Tiểu luận tạo động lực cho người lao động trong các doanh nghiệp VN hiện nay

MỤC LỤC

1


LỜI NÓI ĐẦU
“Bạn có thể đưa con ngựa ra tới bờ sông chứ không thể bắt nó uống nước.
Ngựa chỉ uống khi nó khát và con người chỉ làm việc khi người ta muốn hoặc
được động viên để làm việc”.Cho dù là cố gắng tỏ ra nổi trội trong công việc,
người ta cũng chỉ hành động do bị điều khiển hoặc được động viên bởi chính
bản thân hay từ các nhân tố bên trong. Là một nhà quản lý thì không thể không
quan tâm đến điều này được bởi lẽ kết quả làm việc được xem như là một hàm
số của năng lực và động lực làm việc.Năng lực làm việc phụ thuộc vào sự giáo
dục, kinh nghiệm, kỹ năng được huấn luyện và cải thiện năng lực làm việc
thường diễn ra chậm sau một quãng thời gian. Tuy nhiên động lực lại không
như vậy, động lực cần phải thường xuyên duy trì, điều này đòi hỏi nhà quản lý
phải hiểu thấu đáo và ứng dụng đúng cách các phương pháp tạo động lực. Đây
là một vấn đề được quan tâm rất nhiều ở Việt Nam trong những năm gần đây.
Vai trò ngày càng lớn của nguồn nhân lực càng được khẳng định khi Việt Nam
gia nhập WTO, các công ty nước ngoài tiến vào sân chơi nước ta kéo theo nhu
cầu về nhân lực trình độ cao tăng lên.
Để tìm hiểu cơ sở của động lực làm việc trong người lao động, cũng như
các yếu tố, các biện pháp có thể khuyến khích người lao động tăng hiệu quả
làm việc, bài tiểu luận này đề cập tới vấn đề “TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM HIỆN
NAY”.
Bài viết chỉ là những hiểu biết mang tính chất căn bản về vấn đề này nhằm
tăng thêm vốn kiến thức về quản trị nguồn nhân lực. Tiểu luận gồm có 2 phần:
Phần 1: cơ sở lý luận của tạo động lực cho người lao động trong các tổ chức.
Phần 2: Thực trạng và biện pháp tạo động lực cho người lao động trong
doanh nghiệp Việt Nam hiện nay.

Sự hoàn thành của bài viết ngoài sự cố gắng của bản thân, tôi xin được
chân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của thầy giáo hướng dẫn – thầy Mai
Văn Bưu.
2


PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC.
1.Động lực của cá nhân trong tổ chức:
1.1 Khái niệm về động lực, tạo động lực:
- Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con
người lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao.
Khi bàn về động lực của người lao động trong tổ chức, các nhà quản lý
thống nhất ở một số điểm sau đây:
+ Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và với môi trường làm việc,
không có động lực chung chung không gắn với công việc cụ thể nào.
+ Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân. Điều đó có nghĩa là
không có người có động lực và người không có động lực.
+ Trong trường hợp các nhân tố khác không đổi, động lực sẽ dẫn đến năng
suất, hiệu quả công việc cao hơn.Tuy nhiên không nên cho rằng động lực tất
yếu sẽ dẫn đến tăng năng suất và hiệu quả công việc bởi vì sự thực hiện công
việc không chỉ phụ thuộc vào động lực mà còn phụ thuộc vào khả năng của
người lao động, phương tiện và các nguồn lực để thực hiện công việc.
+ Người lao động nếu không có động lực thì vẫn có thể hoàn thành công
việc. Tuy nhiên, người lao động nếu mất hoặc suy giảm động lực thì sẽ không
mất khả năng thực hiện công việc và có xu hướng ra khỏi tổ chức.
- Tạo động lực: được hiểu là hệ thống chính sách, biện pháp, thủ thuật quản
lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực
trong làm việc.
1.2 Những nhân tố ảnh hưởng tới động lực của người lao động:

Nhóm nhân tố thuộc về người lao động:
◦ Thái độ, quan điểm của người lao động trong công việc và đối với tổ
3


chức: nếu người lao động có thái độ tích cực với công việc và quan điểm tốt về
tổ chức mình đang làm việc thì họ sẽ làm việc hăng say hơn. Ngược lại người
lao động mà không có tinh thần làm việc hay có suy nghĩ tiêu cực về tổ chức
như cho rằng doanh nghiệp mình không có triển vọng phát triển, không phải là
công ty tôt nhất.. thì sẽ ảnh hưởng đến tinh thần cống hiến của họ.
◦ Nhận thức của người lao động về giá trị và nhu cầu cá nhân: người lao
động càng ý thức cao về giá trị và nhu cầu bản thân thì càng có động lực lớn:
một người mà có mong muốn đến khao khát về một chiếc xe hơi thể thao thì
chắc chắn họ sẽ nỗ lực làm việc để sớm thực hiện ước mơ đó.
◦ Năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân người lao động: năng lực
sẽ giúp chúng ta làm việc và nhận thức về năng lực sẽ giúp chúng ta dám nhận
việc và dám thử thách. Nếu nhân viên cảm thấy họ thực sự có năng lực họ sẽ
cố gắng làm việc để leo lên những vị trí mà họ cho là mình có thể đảm đương
được.
◦ Đặc điểm tính cách của người lao động : người có tính tự tin thì thường
thích mạo hiểm và nhận việc nhiều hơn, làm việc hăng say hơn người nhút
nhát. Người có tính nóng sẽ nhận những công việc đòi hỏi cường độ lớn, họ ít
chịu được áp lực, người có tính linh hoạt lại là người phù hợp với các vị trí
lãnh đạo, công việc khó và chịu được áp lực.
Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức:
◦ Mục tiêu, chiến lược của tổ chức: nếu nhân viên cảm thấy mục tiêu, chiến
lược của tổ chức là có thể thực hiện được, phù hợp với tình hình và khả năng
của doanh nghiệp hay tổ chức mình thì họ sẽ có động lực cao trong làm việc để
đóng góp cho việc thực hiện chiến lược hay mục tiêu đó. Nếu ngược lại họ có
thể cảm thấy dù mình có cố gắng đến mấy thì cũng không với đến mục tiêu đó

nên giảm động lực làm việc.
◦ Văn hóa của tổ chức: Những doanh nghiệp có văn hoá đề cao thành tích

4


cá nhân thường tạo động lực cao cho cá nhân vì nó gắn với việc trao thưởng và
ghi nhận thành tích. Bên cạnh đó thì công ty có kỷ luật cao và hiệu quả cũng
tạo được tác phong và tinh thần làm việc nghiêm túc và hiệu quả cho các nhân
viên của họ.
◦ Lãnh đạo( quan điểm, phong cách, phương pháp): yếu tố nhà lãnh đạo có
ảnh hưởng rất lớn đến tinh thần làm việc của họ. Nếu người lao động tin tưởng
vào tài năng, quan điểm và phong cách của người lãnh đạo mình, họ có xu
hướng cống hiến nhiều hơn, họ thích làm việc hơn vì họ nghĩ rằng dưới sự lãnh
đạo của người này thì những cống hiến của họ được công nhận và tổ chức ngày
càng phát triển.
◦ Các chính sách liên quan đến quyền và nghĩa vụ của người lao động, nhất
là các chính sách liên quan đến quản trị nguồn nhân lực.
Nhóm nhân tố thuộc về công việc:
◦ Đòi hỏi về kỹ năng nghề nghiệp: yếu tố này không giống nhau với những
người lao động khác nhau. Nói chung thì đòi hỏi về kỹ năng nghề nghiệp phải
phù hợp với trình độ của người lao động, nên đòi hỏi bằng hay cao hơn một
bậc thì sẽ tạo động lực cho người lao động.
◦ Mức độ chuyên môn hóa của công việc: công việc càng chuyên môn sâu
chi tiết thì thường tạo sự nhàm chán, về lâu dài nó làm giảm hay triệt tiêu động
lực của người lao động.
◦ Sự mạo hiểm và mức độ rủi ro của công việc: phụ thuộc vào tính khí của
mỗi người, nếu họ thuộc tính nóng hay linh hoạt thì những công việc có độ
mạo hiểm và rủi ro cao sẽ tạo động lực cao cho họ, ngược lại những người
thuộc tính trầm hay ưu tư thì thích những công việc mang tính chất ổn định

hơn.
◦ Mức độ hao phí về trí lực: điều này thì lại liên quan đến trình độ của
người lao động. Giao cho nhân viên dưới quyền công việc hao tổn nhiều trí lực

5


trong khi họ có trình độ thấp thì chắc hẳn chưa làm họ đã chán nản và công
việc không thể thực hiện tốt được.
◦ Mức độ phức tạp của công việc: một khoảng cách vừa phải giữa trình độ
nhân viên và mức độ phức tạp của công việc sẽ là hợp lý tạo động lực cao cho
người lao động. Nếu xảy ra tình trạng công việc quá phức tạp, vượt xa trình độ
người lao động sẽ làm họ chán nản dẫn đến bê trễ, không hoàn thành công
việc.
1.3 Quá trình tạo động lực cho người lao động:
Xét theo quan điểm nhu cầu, quá trình tạo động lực cho người lao động
bao gồm các bước sau đây:
Nhu cầu
không
được
thoả
mãn

sự
căng
thẳng

Các
động
cơ

Hành
vi tìm
kiếm

Nhu
cầu
được
thoả
mãn

Giảm
căng
thẳng

Hình 1: Quá trình tạo động lực cho người lao động.
Nhu cầu được hiểu là sự không đầy đủ về mặt vật chất hay tinh thần mà
làm cho một số hệ quả trở nên hấp dẫn. Hay nói cách khác, nhu cầu là cảm giác
thiếu hụt không được thỏa mãn nó và mong được đáp ứng.
Nhu cầu không được thỏa mãn tạo ra sự căng thẳng, và sự căng thẳng
thường tạo ra động cơ bên trong các cá nhân. Những động cơ này tạo ra một
cuộc tìm kiếm nhằm có được các mục tiêu cụ thể mà nếu đạt được, sẽ thỏa mãn
nhu cầu này và dẫn đến giảm căng thẳng.
Các nhân viên được tạo động lực thường ở trong tình trạng căng thẳng. Để
làm giảm sự căng thẳng này, họ tham gia vào các hoạt động. Mức độ căng
thẳng càng lớn thì càng cần phải có hoạt động để làm dịu căng thẳng. Vì vậy,
khi thấy các nhân viên làm việc chăm chỉ trong một hoạt động nào đó, chúng ta
6

có thể kết luận rằng họ đang bị chi phối bởi một sự mong muốn đạt được một
mục tiêu nào đó mà họ cho là có giá trị.
2. Các học thuyết về tạo động lực.
2.1. Học thuyết X và Y:
Douglas McGregor đã đưa ra hai quan điểm riêng biệt về con người: một
quan điểm mang tính tiêu cực cơ bản, gọi là Thuyết X, và một quan điểm mang
tính tích cực cơ bản, gọi là Thuyết Y. Sau khi quan sát các nhà quản lý cư xử
với nhân viên của mình, Mc Gregor kết luận rằng quan điểm của một nhà quản
lý về bản chất con người dựa vào một nhóm các giả thuyết nhất định và nhà
quản lý đó có các biện pháp quản lý của mình cho cấp dưới tương ứng theo
những giả thuyết đó.
Theo thuyết X, các nhà quản lý thường có những giả thuyết sau đây:
- Người lao động vốn dĩ không thích làm việc và họ sẽ cố gắng lẩn tránh
công việc bất cứ khi nào có thể.Vì người lao động vốn dĩ không thích làm việc,
nên nhà quản lý phải kiểm soát hay đe dọa họ bằng hình phạt để đạt được các
mục tiêu mong muốn.
- Do người lao động sẽ trốn tránh trách nhiệm, nên đòi hỏi phải được chỉ
đạo chính thức bất cứ lúc nào và ở đâu.
- Hầu hết công nhân đặt vấn đề bảo đảm lên trên tất cả các yếu tố khác
liên quan đến công việc và sẽ thể hiện rất ít tham vọng.
Theo thuyết Y, các nhà quản lý thường có 4 giả thiết trái ngược như sau:
- Người lao động có thể nhìn nhận công việc là tự nhiên, như là sự nghỉ
ngơi hay là trò chơi.
- Một người đã cam kết với các mục tiêu thường sẽ tự định hướng và tự
kiểm soát được hành vi của mình.
- Một người bình thường có thể học cách chấp nhận trách nhiệm, hay

7

thậm chí là tìm kiếm trách nhiệm.
- Sáng tạo- có nghĩa là khả năng đưa ra những quyết định tốt- là phẩm
chất của mọi người và những phẩm chất này không chỉ có ở những người làm
công tác quản lý.
Thuyết X cho rằng các nhu cầu có thứ bậc thấp hơn thường chế ngự các cá
nhân. Thuyết Y cho rằng các nhu cầu cao hơn thường chế ngự các cá nhân.
Bản thân Mc Gregor lại tin rằng các giả thuyết của thuyết Y là hợp lý hơn, vì
vậy ông thường đề ra các ý tưởng như tham gia vào việc ra quyết định, công
việc đòi hỏi trách nhiệm và thách thức, quan hệ tốt trong nhóm, coi đây là
những phương thức tối đa hóa động lực của người lao động.
Tuy nhiên trên thực tế vẫn chưa có bằng chứng thuyết phục nào chứng
minh tập hợp các giả thuyết này có giá trị hơn tập hợp các giả thuyết kia và
rằng chấp nhận các giả thuyết các giả thuyết của thuyết Y và thay thế các hành
động theo các giả thuyết đó sẽ làm tăng động lực của người lao động. Dù là
thuyết X hay thuyết Y thì cũng chỉ phù hợp trong một tình huống nhất định nào
đó.
2.2. Học thuyết về nhu cầu:
2.2.1 Học thuyết về nhu cầu của Maslow:
Đây là học thuyết được biết đến nhiều nhất trong các học thuyết về tạo
động lực. Abraham Maslow đặt ra giả thuyết rằng trong mọi con người đều tồn
tại một hệ thống nhu cầu thứ bậc sau đây:
• Nhu cầu sinh lý: bao gồm ăn, ở, mặc,đi lại và các nhu cầu thể xác khác.
• Nhu cầu về an toàn: bao gồm an ninh và bảo vệ khỏi những nguy hại về
thể chất và tình cảm.
• Nhu cầu xã hội: bao gồm tình thương, cảm giác trực thuộc, được chấp
nhận và tình bạn.

8

• thành tựu và các yếu tố bên ngoài như địa vị, được công nhận và được
chú ý.
• Nhu cầu tự hoàn thiện: động cơ trở thành những gì mà ta có khả năng,
bao gồm sự tiến bộ, đạt được tiềm lực của mình và tự tiến hành công việc.
Khi mà một trong số các nhu cầu này được thỏa mãn một cách căn bản thì
nhu cầu tiếp theo sẽ chế ngự. Theo quan điểm về động lực, lý thuyết của
Maslow có thể phát biểu rằng, mặc dù không có một nhu cầu nào được thỏa
mãn triệt để, song nhu cầu được thỏa mãn một cách căn bản thì không còn tạo
ra động lực nữa.

Tự hoàn
thiện
Tự hoàn thiện

Nhu cầu danh dự

Nhu cầu xã hội

Nhu cầu an toàn

Nhu cầu sinh lý

Hình 2: Tháp nhu cầu của Maslow
Học thuyết về nhu cầu này của Maslow được công nhận rộng rãi, đặc biệt
là trong giới quản lý điều hành. Nó được chấp nhận do tính logic và tính dễ
dàng mà nhờ đó người ta có thể dùng trực giác để hiểu lý thuyết này. Hệ thống

9

thứ bậc nhu cầu này được rất nhiều nhà quản lý sử dụng làm công cụ hướng
dẫn trong việc tạo động lực cho người lao động.
2.2.2 Học thuyết ba nhu cầu của Mc Celland.
David Mc Celland và những người khác đã đề ra ba động cơ hay nhu cầu
chủ yếu tại nơi làm việc:
• Nhu cầu về thành tích: động cơ để trội hơn, để đạt được thành tích xét
theo một loạt các tiêu chuẩn, để phấn đấu thành tích.
• Nhu cầu về quyền lực: nhu cầu làm cho người khác cư xử theo cách mà
nếu để tự do họ sẽ không cư xử như vậy.
• Nhu cầu về hòa nhập: sự mong muốn có được các mối quan hệ thân
thiện và gần gũi giữa người với người.
Một số người có động cơ thúc đẩy để thành công, nhưng họ lại đang phấn
đấu để có được thành tích cá nhân chứ không phải là phần thưởng của sự thành
công. Họ có mong muốn làm một cái gì đó tốt hơn hay hiệu quả hơn so với khi
nó được làm trước đó. Động cơ này là nhu cầu về thành tích.Từ nghiên cứu về
lĩnh vực nhu cầu về thành tích, Mc Celland đã phát hiện ra rằng những người
đạt được thành tích cao thường khác với người khác ở chỗ họ mong muốn làm
mọi thứ tốt hơn. Họ tìm kiếm những cơ hội mà trong đó họ có thể có trách
nhiệm cá nhân đối nới việc tìm ra giải pháp cho các vấn đề, nhận được sự phản
hồi nhanh chóng và rõ ràng về kết quả hoạt động của họ và họ đặt ra các mục
tiêu có độ khó vừa phải. Họ thích giải quyết một vấn đề khó và đứng ra chịu
trách nhiệm cá nhân đối với sự thành bại hơn là để mặc cho người khác có dịp
làm và hành động.
Những người đạt thành tích cao thường có biểu hiện tốt nhất khi họ nhận
thức được khả năng thành công của họ là 50%. Họ không thích đánh bạc với tỷ
lệ đặt cọc cao bởi vì thành công trong tình huống này là may hơn khôn, và họ
không có được sự thỏa mãn về thành tích đạt được từ sự thành công do may
10

hơn khôn này.Tương tự họ cũng không thích tỷ lệ đặt cọc thấp vì việc đó
không có gì thử thách kỹ năng của họ. Họ đặt ra các mục tiêu thực tế, nhưng
khó, đòi hỏi bản thân họ phải “căng mình” ra một chút. Khi có một cơ hội mà
sự thành công và thất bại là gần ngang bằng nhau,đó sẽ là cơ hội tối ưu để có
những cảm giác hoàn thiện và thoả mãn từ nỗ lực của họ.
Nhu cầu về quyền lực là sự mong muốn có một sự tác động, có ảnh hưởng,
có khả năng kiểm soát đối với những người khác. Các cá nhân có điểm số này
cao thường thích nắm trọng trách, cố gắng gây ảnh hưởng đến những người
khác, thích những tình huống cạnh tranh và hướng vào địa vị và thường quan
tâm đến việc có được uy tín và ảnh hưởng với những người khác hơn là kết quả
hữu hiệu.
Nhu cầu thứ ba được xét riêng là sự hòa nhập. Nhu cầu hòa nhập có thể
được hiểu là mong muốn được những người khác yêu quý và chấp nhận. Các
cá nhân có điểm số này cao thường phấn đấu để có được tình bạn, ưa thích
những tình huống hợp tác hơn là tình huống cạnh tranh và họ mong muốn có
những mối quan hệ dẫn đến sự hiểu biết cao.
Có mối quan hệ giữa nhu cầu về thành tich và kết quả công việc. Một là,
các cá nhân có nhu cầu thành tích cao thường ưa thích những tình huống công
việc có trách nhiệm các cá nhân, sự phản hồi và mức độ rủi ro vừa phải. Khi
mà đặc điểm này trở nên phổ biến, những người có thành tích cao có động lực
rất mạnh mẽ. Bằng chứng cho thấy một cách nhất quán rằng những người nhu
cầu thành tích cao thường thành công trong lĩnh vực hoạt động quản lý doanh
nghiệp như điều hành một doanh nghiệp riêng, quản lý một đơn vị trong một tổ
chức lớn. Hai là, một người có nhu cầu thành tích cao không tất yếu là một nhà
quản lý tốt, đặc biệt trong các tổ chức lớn. Ba là, nhu cầu hòa nhập và quyền
lực có xu hướng liên quan đến sự thành công trong quản lý.
2.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor V.room:
Về căn bản, học thuyết này cho rằng cường độ của xu hướng hành động
11

theo một cách nào đó phụ thuộc vào độ kỳ vọng rằng hành động đó sẽ mang lại
một kết quả nhất định và tính hấp dẫn của kết quả đối với cá nhân. Vì vậy, lý
thuyết này gồm 3 biến số sau:
Đầu tiên là tính hấp dẫn: tầm quan trọng mà cá nhân đặt vào kết quả hay
phần thưởng tiềm tàng có thể đạt được trong công việc. Biến số này xem xét
các nhu cầu không được thoả mãn của các cá nhân.
Thứ hai là mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng: mức độ cá nhân tin
rằng thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn tới việc thu được
một kết quả mong muốn.
Cuối cùng là mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả: khả năng một cá nhân
nhận thức được rằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả.
Mặc dù lý thuyết này có vẻ phức tạp song thực sự hình dung ra nó không
phải là khó khăn. Liệu một người có mong muốn làm việc tại bất kỳ một thời
điểm nhât định nào hay không phụ thuộc vào các mục tiêu cụ thể và nhận thức
của người đó về sự đáng giá tương đối của hoạt động như là một con đường để
đạt được các mục tiêu này. Và cường độ của động lực hoạt động của một người
phụ thuộc vào việc người đó tin tưởng mạnh mẽ như thế nào vào việc mình có
thể đạt được những gì mà mình cố gắng. Nếu như đạt được mục tiêu này, liệu
những người đó có hưởng thụ một cách thoả đáng hay không, và nếu được
thưởng, liệu phần thưởng có thoả mãn các mục tiêu cá nhân của người này hay
không? Chúng ta xem xét 4 bước gắn liền với lý thuyết này

Nỗ lực
cá
nhân

Kết
quả cá
nhân

Phần
thưởng
tổ chức

12

Mục
tiêu cá
nhân


Hình 3: mô hình kỳ vọng đơn giản hoá của Victor Vroom.
Thứ nhất, người lao động nhận thấy công việc mang lại những kết quả gì
cho mình? Kết quả có thể là tích cực: Lương, sự bảo đảm, tình bằng hữu, sự tin
cậy, phúc lợi, cơ hội được sử dụng tài năng và quan hệ tương tác. Mặt khác
người lao động cũng có thể coi những kết quả là tiêu cực; mệt mỏi, nhàm chán,
thất vọng, lo âu, giám sát , đe doạ đuổi việc. Vấn đề là cá nhân nhận thức gì về
kết quả sắp đến, bất kể nhận thức đó có đúng hay không.
Thứ hai, người lao động coi những kết quả này hấp dẫn như thế nào? Liệu
họ có đánh giá tích cực hay tiêu cực hay trung lập, đây rõ ràng là vấn đề nội bộ
cá nhân và nó xem xét thái độ, tính cách và nhu cầu của cá nhân. Cá nhân nào
nhận thấy kết quả là hấp dẫn, họ sẽ tích cực làm việc.
Thứ ba, người lao động phải thể hiện loại hành vi nào để đạt được những
kết quả mong muốn? Những kết quả này hầu như không thể có bất kỳ tác động
nào đối với kết quả công việc của cá nhân đó trừ phi nhân viên đó biết một
cách rõ ràng và đích xác mình cần phải làm gì để đạt được chúng.
Cuối cùng người lao động nhìn nhận ra sao về cơ hội làm được những gì
yêu cầu? Sau khi đã xem xét các tài năng và khả năng kiểm soát các yếu tố
quyết định sự thành bại của mình, người lao động sẽ xác định xác suất thành

công là bao nhiêu?
Tóm lại, lý thuyết kỳ vọng đã nêu ta một số vấn đề đáng lưu ý trong tạo
động lực cho người lao động. Đầu tiên, nó nhấn mạnh đến sự trả công, đến các
phần thưởng. Bởi lẽ đó, cần phải chú ý rằng những phần thưởng mà tổ chức
đưa ra phải có mối quan hệ với những gì nhân viên muốn. Thứ hai, lý thuyết
này nhấn mạnh hành vi được kỳ vọng, các nhà quản lý cần phải để cho người
lao động biết được tổ chức hy vọng những hành vi nào ở họ và hành vi đó sẽ
được đánh giá ra sao. Cuối cùng, lý thuyết kỳ vọng quan tâm đến những kỳ

13


vọng của cá nhân, những gì mang tính thực tế có thể không liên quan ở đây mà
quan trọng là những gì người lao động kỳ vọng.
2.4 Học thuyết công bằng:
Học thuyết công bằng phát biểu rằng người lao động so sánh những gì họ
bỏ vào một công việc(đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó(đầu
ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào- đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào- đầu
ra của những người khác. Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của
những người khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng.
Nếu như tỷ suất này là không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình
trạng bất công. Khi tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực
để hiệu chỉnh chúng.
Học thuyết công bằng ngụ ý rằng khi các nhân viên hình dung ra sự bất
công, họ có thể có một trong những khả năng lựa chọn sau:
 Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của
người khác.
 Cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các
đầu vào hay đầu ra của họ.
 Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh.

 Bỏ việc.
Học thuyết công bằng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới
khối lượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho nỗ lực của mình, mà
còn tới cả mối quan hệ giữa khối lượng đó với những gì những người khác
nhận được. Các đầu vào, như nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài
năng được đem so sánh với những đầu ra như mức lương, tăng lương, sự công
nhận và các yếu tố khác. Khi mọi người nhận thức có những chênh lệch trong
tỷ suất đầu vào- đầu ra của họ so với những người khác, nhất định sẽ có sự
căng thẳng. Sự căng thẳng này tạo ra cơ sở cho động lực, khi mà mọi người
14


phấn đấu để giành được cái mà họ cho là công bằng và thoả đáng.
Động lực của nhân viên chịu ảnh hưỏng lớn của những phần thưởng tương
đối cũng như phần thưỏng tuyệt đối. Khi các nhân viên nhận thức được sự bất
công, họ sẽ có hành động để hiệu chỉnh tình hình này. Kết quả có thể là năng
suất cao hơn hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay giảm đi, mức độ vắng mặt
tăng lên, hoặc thôi việc tự nguyện.
Tuy nhiên, học thuyết công bằng vẫn chưa nói rõ làm thế nào các nhân
viên có thể chọn người đối chiếu? Làm thế nào họ xác định được đầu vào và
đầu ra? Làm thế nào họ có thể kết hợp và so sánh đầu vào và đầu ra của mình
và ngưòi khác để kết luận? Khi nào và làm thế nào các yếu tố thay đổi theo
thời gian? Mặt khác, sự công bằng hay bất công chỉ có tính chất tương đối và
phụ thuộc vào nhận thức của từng cá nhân và mối quan hệ của cá nhân với tổ
chức và nhóm.
2.5 Học thuyết hệ thống hai yếu tố của Herzberg:
F.Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạo
động lực. Herzberg chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn
trong công việc thành hai nhóm:
Nhóm 1 bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn

trong công việc như: sự thành đạt; sự thừa nhận thành tích; bản chất bên trong
của công việc; trách nhiệm lao động; sự thăng tiến. Đây là các yếu tố thuộc về
công việc và bản thân người lao động. Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì
sẽ tạo nên động lực và sự thỏa mãn trong công việc
Nhóm 2 bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như : các chính
sách và chế độ quản trị của công ty; sự giám sát công việc; tiền lương; các
quan hệ con người; các điều kiện làm việc.Theo Herzberg thì nếu các yếu tố
này mang tính chất tích cực sẽ có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong
công việc. Tuy nhiên nếu chỉ riêng sự hiện diện của chúng thì không đủ để tạo

15


động lực và sự thỏa mãn trong công việc.
Theo Herzberg thì các yếu tố dẫn đến sự thỏa mãn trong công việc là riêng
rẽ và không liên quan gì đến các yếu tố tạo nên sự bất mãn trong công việc. Vì
vậy các nhà quản lý tìm cách loại bỏ các yếu tố tạo ra bất mãn có thể đem lại
sự ổn định nhưng chưa chắc đã đem lại động lực làm việc. Họ sẽ xoa dịu người
lao động hơn là tạo động lực cho họ. Do đó, những đặc điểm như chính sách và
cơ chế của công ty, sự giám sát, quan hệ giữa người với người, điều kiện làm
việc và lương bổng được Hezrberg cho là mang đặc trưng của các yếu tố điều
kiện. Khi được đảm bảo mọi người sẽ không bất mãn, và họ cũng không được
thỏa mãn. Theo ông, nếu chúng ta muốn tạo động lực cho họ, nên nhấn mạnh
đến thành tích, bản thân công việc, trách nhiệm và thăng tiến. Đây là các đặc
điểm mà mọi người có “sự tưởng thưởng” bên trong.
Tuy vậy, học thuyết hai yếu tố của Hezrberg cũng có một số hạn chế nhất
định như:
Phương thức mà ông sử dụng có những hạn chế về mặt phương pháp luận.
Khi mọi thứ đều diễn ra suôn sẻ, mọi người thường có xu hướng công nhận
bản thân họ. Bằng không họ đổ lỗi sự thất bại cho môi trường bên ngoài.

Độ tin cậy trong phương pháp luận của Hezrberg là điều đáng phải bàn
luận. Những người đánh giá phải tiến hành diễn giải, vì vậy họ có thể làm hỏng
những phát hiện của tác giả bằng việc diễn giải một câu trả lời tương tự theo
một cách khác.
Không thể có một thước đo tổng thể để đo sự thỏa mãn, bởi vì một người
không thích một phần trong công việc của mình nhưng vẫn coi công việc đó là
chấp nhận được.
Hezrberg đưa ra giả thuyết về mối quan hệ giữa sự thỏa mãn với năng suất,
nhưng phương pháp luận nghiên cứu mà ông sử dụng chỉ xem xét đến sự thỏa
mãn công việc chứ không nhắc đến năng suất.

16


Mặc dù có nhiều sự phê phán nhất định, nhưng học thuyết của Hezrberg đã
và đang được phổ biến rộng rãi và hầu như không có nhà quản lý nào thấy
xa lạ trước những khuyến nghị của ông. Trong trường hợp này, phần nhiều
sự nhiệt tình ban đầu đối với việc phát triển công việc theo chiều dọc( làm
phong phú công việc) cho phép nhân viên chịu trách nhiệm hơn nữa trong việc
hoạch định và kiểm soát công của mình có thể quy cho những phát hiện và
khuyến nghị của Hezrber.
3. Những điểm khái quát trong việc ứng dụng các học thuyết
 Thừa nhận những khác biệt cá nhân: vì mỗi người có những tính cách,
tác phong, suy nghĩ, nhu cầu khác nhau cho nên việc áp dụng các học thuyết
không phải lúc nào cũng đúng cho tất cả. Do vậy, việc áp dụng biện pháp tạo
động lực có thể có tác dụng tích cực với người này nhưng có tác dụng tiêu cực
với người khác, nâng cao năng suất với người này nhưng không làm tăng hoặc
thậm chí làm giảm năng suất của người khác. Cho nên việc áp dụng biện pháp
nào, ở mức độ như thế nào phải căn cứ vào đặc điểm tính cách cụ thể của
người lao động ở tổ chức mình, đây chính là nghệ thuật của nhà quản lý.

 Bố trí hợp lý con người với công việc: bố trí hợp lý các công việc tương
ứng với năng lực và sự yêu thích cũng là một yêu cầu trong việc tạo động lực
cho người lao động. Trong công thức: “sức mạnh = niềm đam mê × sự hy
vọng” thì sự đam mê chủ yếu do công việc đó có tạo cho người lao động sự
yêu thích hay không.
 Sử dụng các mục tiêu: đây là cơ sở đề các nhà quản lý hiện nay sử dụng
chương trình quản lý theo mục tiêu mà ứng dụng rất hiệu quả và phổ biến.
 Bảo đảm rằng các mục tiêu là có thể đạt được: nếu người lao động cho
rằng mục tiêu là có thể đạt được thì họ sẽ tích cực làm việc hơn để đóng góp
vào việc thực hiện mục tiêu đó. Tránh đề ra mục tiêu quá cao dễ nảy sinh tâm
lý nhàm chán, triệt tiêu động lực, ngược lại cũng không nên đề ra mục tiêu quá

17


thấp vì nảy sinh tâm lý chủ quan, buông lỏng, giảm động lực làm việc.
 Cá nhân hóa các phần thưởng: người lao động bao giờ cũng có xu hướng
quan tâm đến lợi ích cá nhân hơn lợi ích tập thể, những kỳ vọng về kết quả làm
việc, phần thưởng và các kết quả đầu ra mong muốn với bản thân họ sẽ quyết
định mức độ nỗ lực của họ
 Gắn các phần thưởng với kết quả làm việc: đây là kết luận rút ra từ lí lẽ
cho rằng người lao động có xu hướng so sánh những công việc họ làm và
những gì họ đạt được.
 Kiểm tra hệ thống để đat được sự công bằng: từ học thuyết công bằng
chúng ta có thể nhận thấy tầm quan trọng của việc đối xử công bằng với người
lao động trong tổ chức. Công cụ mà nhà quản lý sử dụng khi ứng dụng học
thuyết này có thể là con dao hai lưỡi khi để cho sự bất công xảy ra. Điều được
xem tốt nhất trong trường hợp này là để người lao động được cảm thấy mình
đang làm việc trong một môi trường công bằng.

18


PHẦN 2: THỰC TRẠNG VÀ BIỆN PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM HIỆN
NAY
1. Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động:
1.1 Những kết quả đạt được:
Đầu tiên một kết quả chúng ta nhận thấy trong những năm gần đây là chế
độ lương thưởng đã có những tiến bộ đáng kể. Chúng ta không thể tự hào để
nói ra là lương bổng của chúng ta đã ngang hàng với các nước trong khu vực
và trên thế giới nhưng cũng phải công nhận rằng chế độ lương thưởng trong
những năm gần đây đã bắt đầu đáp ứng những nhu cầu cơ bản của người lao
động, nhất là khu vực tư nhân và liên doanh .Đặc biệt những người lao động
làm trong những doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài thì đã có những người
người nhận được mức lương ngang bằng với nước ngoài, có khi đạt tới 15000
USD/ tháng. Điều này nói lên rằng các doanh nghiệp đã hiểu rõ sự quan trọng
của tiền lương trong việc thu hút và giữ chân nhân tài.
Đầu tiên, đứng trên quan điểm của một sinh viên sắp ra trường, tham gia
vào quá trình tìm việc tại các công ty thì tôi ủng hộ quan điểm cho rằng khi
mức sống đang còn thấp thì tiền lương là một yếu tố hàng đầu khi tôi tìm việc.
Do vậy mà các công ty liên doanh hay nước ngoài hiện nay vẫn chủ yếu dùng
tiền lương làm công cụ chính để thu hút cũng như tạo động lực cho người lao
động. Có những vị trí tuyển dụng được chào mời với mức lương lên đến tận
20000-30000USD tháng như giám đốc chi nhánh Việt Nam của các tập đoàn
lớn như Prudential.
Ngay cả với các doanh nghiệp nhà nước thì hiện nay bước cải cách lớn
nhất đang thực hiện chính sách nâng lương để tránh tình trạng “chân trong
chân ngoài” của người lao động. Điều này dựa trên quan điểm cho rằng nếu
người lao động cho rằng mức lương doanh nghiệp trả cho họ lương đủ để đáp

19


ứng những nhu cầu cơ bản của họ thì họ sẽ toàn tâm toàn ý cho công việc hơn
mà không phải “làm ngoài”. Hiện nay theo quy định mới của chính phủ thì
tiền lương cơ bản tăng lên 450.000/ tháng. Sẽ có một lần tăng lương nữa trong
khối doanh nghiệp nhà nước vào đầu 2008, mức lương tối thiểu lúc đó sẽ là
540.000đ (áp dụng từ ngày 1.1.2008). Điều này được xem là một động thái
nhằm khuyến khích người lao động trong các doanh nghiệp nhà nước, giảm bớt
tình trạng người lao động đổ xô ra các doanh nghiệp liên doanh và các doanh
nghiệp nước ngoài làm việc.
Một kết quả mà chúng ta thường thấy nhắc đến trong những năm gần đây
là các chương trình sở hữu cổ phần trong các doanh nghiệp cổ phần hóa. Người
lao động trong những doanh nghiệp này không những được quyền mua cổ phần
của công ty mà còn được thưởng thông qua cổ phần. Cuối năm sau khi tổng kết
kết quả hoạt động của công ty, ban lãnh đạo dựa trên chức vụ và mức độ đóng
góp của các cá nhân trong công ty mà tiến hành thưởng bằng cổ phiếu. Tôi xin
trích dẫn một ví dụ điển hình là công ty Cổ phần Khu Công Nghiệp Tân
Tạo( ITACO). Nhiều nhân viên trong công ty sở hữu cổ phiếu có giá trị gần 10
tỉ đồng, người có thu nhập thấp nhất cũng có được trong tay số cổ phiếu trị giá
gần 300 triệu đồng. Hằng năm ngoài mức chia cổ tức khoảng 30% được hưởng
từ 20%-40% tổng mức lương của cả năm. Người lao động có thể nhận phần
thưởng bằng tiền mặt hoặc bằng cổ phiếu của công ty. Ví dụ, một nhân viên
cao cấp có mức lương 20 triệu đồng/ tháng thì phần thưởng trong năm sẽ là 96
triệu đồng( 40% tổng tiền lương trong năm). Nhân viên này nhận cổ phiếu và
sau khi cổ phiếu của công ty lên sàn giao dịch từ tháng 11-2006, đến nay đã
tăng lên gấp 10 lần nên tổng giá trị của phần thưởng lên đến tận 1 tỷ đồng.
Chưa kể trong năm 2007 người này tiếp tục được chia cổ tức 30%, và nếu anh
ta tiếp tục nhận phần thưởng bằng cổ phiếu thì giá trị càng tăng theo mỗi lần cổ

phiếu trên sàn giao dịch tăng giá. Công ty này là một ví dụ trong rất nhiều công
ty hiện này thực hiện chương trình sở hữu cổ phần cho người lao động. Nó
không chỉ làm tăng thu nhập cho người lao động, nâng cao mức sống của nhân
20


viên mà còn làm cho họ tự hào và gắn kết với công ty của mình. Điều tra được
tiến hành với những công ty đã thực hiện chương trình này cho thấy hầu hết
người lao động đều cố gắng nâng cao năng suất của cá nhân theo các năm bởi
sự hiệu quả trong công việc của họ sẽ gắn với kết quả cuối năm của công ty và
sẽ ảnh hưởng tới phần thưởng mà họ nhận được. Chính sách cổ phần ưu đãi
cho phép nhân viên được chia sẻ thành công trong tương lai của công ty, tương
ứng với mức độ đóng góp của mình. Mức độ đóng góp càng nhiều, thời gian
làm việc với công ty càng lâu thì lợi ích mà nhân viên được chia càng lớn. Việc
áp dụng chính sách cổ phần ưu đãi cho nhân viên còn nói lên triết lý kinh
doanh mang tính nhân bản của công ty: chia sẻ sự thành công của công ty cho
những người đã góp phần tạo nên thành công đó. Do vậy, nó không chỉ có ý
nghĩa tạo động lực cho người lao động mà còn giúp thu hút và giữ chân nhân
tài.
Một ví dụ nữa là tập đoàn kinh doanh dược phẩm Viễn Đông mới đây cũng
triển khai chương trình “cổ phiếu hạt giống”. Theo đó, toàn bộ người lao động
được tập đoàn tặng 60% giá trị cổ phiếu hạt giống mà người lao động được
mua.Bên cạnh đó, các cán bộ quản lý cao cấp chưa có cổ phần trong công ty
hoặc số lượng nắm giữ cổ phần dưới 250 triệu đống sẽ được nhận trái phiếu
mệnh giá 250 triệu đồng. Nhờ chương trình này, các nhân viên tại công ty dược
phẩm đều cảm thấy rất phấn khởi, họ cảm thấy yêu thích công việc và nỗ lực
cao hơn để tăng năng suất của bản thân và cho toàn công ty.
Bên cạnh đó, trong môi trường ngày càng trở nên cạnh tranh gay gắt hơn
cả trong và ngoài nước, một hình thức được các công ty sử dụng phổ biến rất
hiệu quả là các chương trình suy tôn nhân viên. Hình thức này áp dụng phổ

biến trong các khối doanh nghiệp quốc doanh và ngoài quốc doanh, biểu hiện
thường thấy hiện này là các hình thức tặng bằng khen cho các nhân viên xuất
sắc vào cuối mỗi năm sau khi tổng kết, đi kèm với bằng khen là các quà kỷ
niệm, tiền thưởng, tăng lương hay là thưởng bằng các chuyến du lịch trong và

21


ngoài nước. Một biểu hiện rất rõ của hình thức này là các chương trình bình
bầu nhân viên bán hàng xuất sắc nhất của các công ty thương mại. Nhân viên
bán hàng được bình bầu có thể dựa trên số lượng sản phẩm họ bán ra được, số
lượng khách hàng họ thiết lập mới được trong một tháng hay một năm vượt
mức kế hoạch định ra. HaiHa Kotobuki là doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo áp
dụng thành công chính sách này, mỗi tháng doanh nghiệp định ra một mức về
doanh số bán hàng cho các nhân viên phòng kinh doanh, cuối tháng thì tiến
hành tổng kết và so sánh số lượng thực tế và định mức của mỗi nhân viên. Việc
trả tiền thưởng được tính theo phương thức bằng một tỷ lệ phần trăm nhất định
cho mỗi mức vượt, tỷ lệ này tùy vào mỗi đợt và có thể tăng lên vào những
tháng mà được coi là khó bán được hàng. Một ví dụ nữa là công ty Vinamilk,
sau khi tổng kết đánh giá doanh thu hàng tháng và thưởng bằng tiền mặt hoặc
cổ phiếu cho những bộ phận hoàn thành kế hoạch và vượt định mức, công ty
còn tiến hành suy tôn những nhân viên có mức độ hòa nhập cao qua đánh giá
bằng thang điểm trong chương trình quản lý bằng mục tiêu. Danh hiệu này xem
xét rằng bạn có phải là người được đồng nghiệp yêu mến không, bạn có yêu
thích công việc không, có phù hợp với văn hóa công ty không. Điều này làm
cho các nhân viên trong công ty luôn có ý thức nâng cao tính đoàn kết nội bộ,
chú ý đến công việc nhiều hơn. Đây cũng là một điểm nhấn hiện nay của
Vinamilk khiến cho họ luôn thu hút và giữ chân được nhân tài không những
trong nước mà cả với những chuyên gia nước ngoài được Vinamilk mời làm
việc.

Hình thức thưởng có thể là nhận cổ phiếu, ví dụ tập đoàn Viễn Đông có
hình thức nếu nhân viên vượt khoán trên 300% công việc mỗi năm sẽ nhận
được cổ phiếu mệnh giá 100 triệu đồng, nhân viên xuất sắc và quản lý trung
gian có tiềm năng được nhận được mệnh giá 50 triệu đồng. Chính sách này đã
phát huy rất hiệu quả khi doanh số hằng năm của công ty tăng với tốc độ chóng
mặt.

22


Trên đây là những thành tựu của việc tạo động lực, tương ứng với những
nỗ lực của các nhà quản lý hiện nay, chúng ta cũng nhận thấy động lực làm
việc của người làm việc ngày càng được nâng cao, từ chỗ họ chỉ đi làm để
kiếm sống thì ngày nay, người lao động còn dần tìm được sự yêu thích công
việc trong đó. Chúng ta không còn hiếm gặp những nhân viên đi làm sớm, về
muộn hơn mọi người để tăng thêm hiệu quả công việc. Điều này nhận thấy rõ
nhất ở các công ty cổ phần, liên doanh, hay công ty có 100% vốn nước ngoài,
nhân viên ở đó xem công ty là nhà, yêu thích công việc và thường có hiệu suất
công việc cao hơn người lao động ở khu vực nhà nước.
1.2 Những mặt còn tồn tại:
Mặc dù ở phần trên chúng ta đã nhắc đến tiền lương như một kết quả đạt
được trong những năm gần đây nhưng cũng phải thừa nhân rằng còn nhiều vấn
đề cần phải bàn trong vấn đề này. Sự chênh lệch giữa mức lương của khu vực
nhà nước và khu vực khác đã làm cho những thay đổi về tiền lương của chính
phủ chưa phát huy được hiệu quả như mục tiêu đề ra. Trong khi các doanh
nghiệp liên doanh và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài đang tăng với tốc
độ theo kịp những nước trong khu vực thì việc tăng lương chậm và ít của các
DNNN sẽ làm cho những người lao động có tài “đứng núi này trông núi nọ”,
có khi làm giảm hiệu quả công việc thấy rõ.
Một điều nữa là tiến trình cải cách tiền lương ở các doanh nghiệp từ

DNNN chuyển sang CTCP còn nhiều bất cập. Theo khảo sát với 45 cán bộ lao
động tiền lương tại 30 doanh nghiệp nhà nước cho thấy những hạn chế cơ bản
có thể thấy rõ là:
Thứ nhất, tiền lương chưa thu hút và giữ chân những người lao động có
năng lực(42/45). Bên cạnh lý do DN thiếu cơ chế phát triển và khai thác năng
lực của người lao động(32/45), lý do người lao động rời bở DN vì tiền lương
không công bằng, thấp khá phổ biến(26/45)
Thứ hai, công tác tiền lương theo quy định với DNNN chưa tạo được động
23


lực phấn đấu cho người lao động(42/45). Nhiều doanh nghiệp chưa áp dụng
được hình thức và phương pháp trả lương sát với năng suất lao động(23/45).
Thứ ba, công tác đánh giá thành tích triển khai chưa khoa học và khách
quan(41/45). Tại nhiều DN, hệ thống đánh giá thành tích quá đơn giản, mang
nặng tính hình thức và phong trào, chưa phản ánh được đầy đủ đóng góp của
nhân viên, do đó triệt tiêu nỗ lực thể hiện năng lực của nhân viên(36/45).Chỉ có
4/45 ý kiến cho rằng doanh nghiệp của họ đánh giá khách quan. Đây là một
thực trạng chúng ta cần nhìn nhận và xem xét lại việc thực hiện chế độ tiền
lương phù hợp hơn với tình hình hiện nay và đúng với vai trò tạo động lực của
nó.
Điểm hạn chế thứ hai của công tác tạo động lực hiện nay là các nhà quản
trị chưa nhận thức thấu đáo về tầm quan trọng của việc tạo động lực cho người
lao động. Họ vẫn còn mang nặng tư duy rằng tiền lương là yếu tố quan trọng
nhất, đôi khi là duy nhất trong việc giữ chân người lao động mà không quan
tâm đến môi trường làm việc, ban lãnh đạo, văn hóa của tổ chức, phần thưởng
khuyến khích của công ty, mức độ phù hợp giữa năng lực và công việc mà họ
đảm nhận. Hầu hết các doanh nghiệp nhà nước hiện nay, trừ một số tập đoàn
mạnh như tập đoàn Dầu khí hay Viễn thông các doanh nghiệp còn lại chưa có
chương trình khuyến khích tài chính hay nếu có thì mức thưởng cũng chưa đủ

để thúc đẩy năng suất của người lao động tăng lên.
Cũng cần nhìn lại công tác triển khai cho người lao động mua cổ phần
trong các doanh nghiệp cổ phần hoá. Cái mục tiêu cao cả là để tạo động lực
cho người lao động dường như bị méo mó khi một số người lao động đã từ bỏ
quyền làm chủ của mình quá sớm. Theo khảo sát của Viện Kinh Tế Trung
Ương cho thấy, tình trạng người lao động, đặc biệt là người lao động nghèo,
chuyển nhượng ngay số cổ phần ưu đãi của mình cho người khác sau khi mua
khá phổ biến. Thống kê tại nhiều công ty cho thấy, cơ cấu cổ đông là người lao
động trong công ty thường giảm nhanh trong 6 tháng đầu. Câu chuyện nổi đình

24


nổi đám trong CTCP Tràng Tiền là một trường hợp điển hình: trong số 96 cổ
đông bên trong công ty ( ban đầu sở hữu 32.000 cổ phần- 3,2 tỷ vốn đăng ký),
đến cuối tháng 11/2001, số trụ lại để làm chủ chỉ còn hơn 20 người.Vấn đề này
vẫn đang là đề tài tranh cãi nhưng kết luận rút ra là không nên ép người lao
động mua và giữ cổ phần, hoặc đặt ra các điều kiện hay ràng buộc hành chính
đẻ buộc họ vào thế phải mua, nhất là phải giữ cổ phiếu công ty. Điều này dễ
mất đi ý nghĩa chăm lo tốt đẹp mà chính sách và công ty dành cho họ.
Nếu như một số doanh nghiệp liên doanh và doanh nghiệp có vốn đầu tư
nước ngoài đã áp dụng chương trình quản lý theo mục tiêu thì điều đó ít tìm
thấy ở một doanh nghiệp trong khu vực quốc doanh. Người lao động không
được đặt ra mục tiêu nên tạo ra sức ỳ rất lớn trong quá trình làm việc, lại còn
có những doanh nghiệp đặt ra mục tiêu cho gọi là có, không phân công cụ thể
tới từng cá nhân, không phân định trách nhiệm rõ ràng. Do vậy xảy ra tình
trạng “chồng chung không ai khóc” và không ai nỗ lực cho công việc chung vì
sợ bị đổ trách nhiệm. Cũng vì công tác tạo động lực của khối khu vực quốc
doanh còn thực hiện “nửa mùa” và chưa bắt kịp với khối ngoài quốc doanh
nên một thực tế nhận thấy là người lao động trong các doanh nghiệp nhà nước

có động lực thấp, thường có sức ỳ cao, vẫn còn tồn tại tình trạng nhân viên bê
trễ…..
2. Một số biện pháp nhằm tạo động lực cho người lao động:
2.1 Quản lý theo mục tiêu:(MBO)
Đây là một công cụ quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động,
có bốn yếu tố cơ bản trong quá trình quản lý theo mục tiêu: tính cụ thể của mục
tiêu, việc ra quyết định có sự tham gia, trong khoảng thời gian cụ thể và sự
phản hồi kết quả.
Đầu tiên, mục tiêu của chương trình phải đảm bảo các yêu cầu cơ bản của
nguyên tắc SMART: cụ thể, dễ hiểu( specific); đo lường được(measurable);
vừa sức( achievavle); thực tế( realistics); có thời hạn( timebound ). Chỉ tiêu
25