Tiểu luận hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại công ty may minh trí

Lời nói đầu
Trong xu thế khu vực hoá toàn cầu hoá về kinh tế cạnh tranh trên thị trờng ngày càng trở nên quyết liệt, bên cạnh yếu tố về công nghệ máy móc thiết
bị thì yếu tố về nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao là không thể thiếu
đối với quá trình phát triển, tồn tại của doanh nghiệp nếu muốn đứng vững
trên thị trờng.
Trong nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần ở nớc ta hiện nay các
doanh nghiệp đợc tự chủ trong kinh doanh, tự do cạnh tranh trong khuôn khổ
pháp luật. Những doanh nghiệp thuộc các thành ophần kinh tế khách nhau
đang cạnh tranh gay gắt để tồn tại và phát triển. Sản xuất kinh doanh đà thực
sự trở thành mặt trận nóng bỏng. Điều đó buộc các nhà kinh doanh cũng nh
các nhà quản lý cần hết sức coi trọng đến nguồn nhân lực có trình độ chuyên
môn cao.
Trải quan hơn 10 năm phát triển tuy thời gian không nhiều nhng công ty
may Minh Trí đến vấn đề quản lý nguồn nhân lực tại công ty từ khơỉ đầu
khoảng 100 công nhân và quản lý đến nay đội ngũ cán bộ công nhân viên của
công ty (cán bộ công nhân viên) đà tăng lên gấp 10 lần khoảng 1000 cán bộ
công nhân viên với đội ngũ cán bộ, cán bộ quản lý quy củ điều này cho thấy
sự phát triển vợt bậc của công ty. Tuy nhiên bên cạnh đó vẫn còn một số tồn
tại trong công tác quản lý nguồn nhân lực.
Xuất phát từ thực tế đó, trong thời gian thực tập tại công ty may Minh Trí
với sự hớng dẫn giúp đỡ của PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền của cán bộ
quản lý trong công ty và công nhân viên, em đà lựa chọn đề tài về việc:
Hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại công ty may minh Trí.
Vì thời gian và trình độ còn hạn chế nên không tránh khỏi thiếu sót. Nên
rất mong nhận đợc những ý kiến đóng góp, giúp đỡ của thầy cô và bạn bè để
có thể hoàn thiện hơn đề tài này.

1


Chơng i: Lý luận chung về quản lý

nguồn nhân lực
i.

những lý luận cơ bản về công tác quản lý nguồn
nhân lực ( nnl)

1. Nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực.
1.1. Khái niệm nguồn nhân lực:
Nguồn nhân lực là nguồn lực về con ngời và đợc nghiên cứu dới nhiều
khía cạnh. Trớc hết với t cách là ngời cung cấp sức lao động cho xà hội.
Nguồn nhân lực với t cách là một yếu tố của sự phát triển kinh tế xà hội
là khả năng lao động của xa hội đợc hiểu theo nghĩa hẹp hơn, bao gồm nhóm
dân c trong độ tuổi lao động có khả năng nhận thức trong lao động. Với cách
hiểu này nguồn nhân lực tơng đơng với nguồn lao động.
Nguồn nhân lực còn có thể hiểu là tổng hợp cá nhân những con ngời cụ
thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh
thần đợc huy động vào quá trình lao động. Với cách hiểu này nguồn nhân lực
bao gồm những ngời từ giới hạn dới độ tuổi lao động trở lên.
Các cách hiểu trên chỉ khác nhau về việc xác định quy mô nguồn nhân
lực, song đều nhất trí với nhau đó là nguồn nhân lực nổi lên khả năng lao động
của xà hội.
Nguồn nhân lực đợc xem xét trên góc độ số lợng. Số lợng nguồn nhân
lực đợc biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng nguồn nhân
lực. Các chỉ tiêu này có quan hệ mật thiết với chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng
dân số. Quy mô tốc độ tăng dân số càng lớn, tốc độ tăng dân số càng cao thì
dẫn đến quy mô và tốc độ tăng nguồn nhân lực càng lớn và ngợc lại. Tuy
nhiên mối quan hệ giữa dân số và nguồn nhân lực đợc biểu hiện sau một thời
gian nhất định ( Vì đến lúc đó con ngời mới phát triển đầy đủ, mới có khả
năng lao động ).
Về chất lợng nguồn nhân lực đợc xem xét về các mặt trình độ, sức

khoẻ, trình độ văn hoá, trình độ chuyên môn, năng lực phẩm chất.
Cũng nh các nguồn nhân lực khác, nguồn nhân lực về số lợng và đặc
biệt là chất lợng nguồn nhân lực đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc
tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xà hội.
Nguồn nhân lực hiểu theo là nguồn lực của mỗi ngời, gồm có thể lực và
trí lực. Nguồn nhân lực trong tổ chức bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia bất
cứ hoạt động nào với bất cứ vai trò nào trong tổ chức. Trong quá trình hoạt
động của các tổ chức, việc tận dụng tiềm năng nhân lực giai đoạn vừa qua chủ
2


yếu là về mặt thể lực, trong khi việc khai thác tiềm năng về mặt trí lực của
nhân lực ngày càng đợc coi trọng.
*. Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của tổ chức ( nguồn lực
tài chính, nguồn lực công nghệ, nguồn lực vật chất,) ở chỗ nguồn nhân lực
của tổ chức đợc đặc trng bởi các yếu tố cơ bản phân biệt với các nguồn lực
khác:
- Số lợng nhân lực: Là tổng số ngời đợc tổ chức thuê mớn, đợc trả công
và đợc ghi vào trong danh sách nhân sự của tổ chức.
- Cơ cấu tuổi nhân lực: Đợc biểu thị bằng số lợng nhân lực ở những độ
Error: Reference source not foundtuổi khác nhau.
- Chất lợng nguồn nhân lực: Là trạng thái nhất đinh của nguồn nhân lực trong
tổ chức, thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên
trong của nguồn nhân lực. Chất lợng của nhân lực đợc thể hiện thông qua một
số yếu tố chủ yếu nh trạng thái sức khoẻ, trình độ văn hoá hay trình độ
chuyên môn kỹ thuật (hay kỹ năng) của nguồn nhân lực.
- Cơ cấu cấp bậc nhân lực: Bao gồm số lợng nhân lực đợc phân chia từ
cấp cao cho đến cấp thấp và đến những ngời lao động, nhân viên trong tổ
chức. Cơ cấu này phản ánh những bớc thăng tiến nghề nghiệp của nhân lực

trong tổ chức.
- Nhân lực là nguồn lực có giá trị không thể thiếu đối với hoạt động của
một tổ chức, đồng thời hoạt động của bản thân nó thờng bị chi phối bởi nhiều
yếu tố tạo nên tính đa dạng và phức tạp của nguồn nhân lực . Do đó sử dụng
nguồn nhân lực có hiệu quả là mục tiêu hàng đầu và lâu dài của quản lý nguồn
nhân lực trong các tổ chức hiện nay.
1.2. Khái niệm về quản lý nguồn nhân lực:
Quản lý nguồn nhân lực liên quan đến con ngời và những nhân tố xác
định mối quan hệ giữa con ngời với tổ chức sử dụng con ngời đó. Tại một thời
điểm nào đó trong quá trình hoạt động của nó, một tổ chức có thể cần ít hoặc
nhiều nhân lực có thể tuỳ thuộc vào yêu cầu của hoạt động trong tổ chức.
Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức đảm bảo cho tổ chức có những nhân lực
có khả năng đợc xắp xếp vào những vị trí phù hợp theo đòi hỏi công việc trong
tổ chức.
Vì vậy quản lý nguồn nhân lực là một quá tình tuyển mộ , lựa chọn,
duy trì, phát triển và tạo mọi điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong một tổ
chức nhằm đạt đợc mục tiêu đà định ra của tổ chức đó.

3


Vào những năm đầu thế kỷ 20, quản lý nguồn nhân lực là một nhiệm vụ
chủ yếu của các nhà quản lý cấp thấp bao gồm những hoạt động nh thuê hoặc
sa thải để đảm bảo tiến hành một kế hoạch nào đó trong tổ chức.
Trải qua qúa trình phát triển của khoa học, đến những năm 1980, những
nhà quản lý nguồn nhân lực đà đợc đặt ở vị trí cấp cao và chi phối trực tiếp
đến quản lý chiến lợc của tổ chức. Ngày nay quản lý nguồn nhân lực là một
mảng chiến lợc liên quan tất cả đến việc triển khai nhân lực cho hoạt động của
các tổ chức.
2. Mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực:

Nhằm cung cấp cho các tổ chức một lực lợng lao động có hiệu quả. Để
đạt đợc mục tiêu này các nhà quản lý phải biết cách thâu dụng phát triển kế
hoạch quản lý nhân lực, đánh giá và duy trì nhân viên của mình. Về các mặt
nh kỹ năng chuyên môn, thành tích trong công việc
Để công ty phát trỉên và có chỗ đứng trên thị trờng. Vai trò con ngời là
một yếu tố quyết định sự lớn mạnh của công ty, nhà quản lý cần nắm vũng
bốn mục tiêu cơ bản sau:
- Mục tiêu xà hội: Công ty phải đáp ứng đợc đầy đủ các nhu cầu mà xÃ
hội cần trong đó có các chuẩn mực của xà hội nh đạt đợc mục tiêu và lợi ích
mà xà hội đề ra.
- Mục tiêu về tổ chức: Là làm cách nào cho cơ quan, tổ chức có thể hoạt
động một cách có hiệu quả với nguồn nhân lực mà mình có là làm sao cho phù
hợp với yêu cầu khách quan của môi trờng và yêu cầu chủ quan do tổ chức đề
ra để đạt mục tiêu.
- Mục tiêu của các bộ phận chức năng: Mỗi phòng ban đều có chức
năng, nhiệm vụ riêng vì thế mỗi bộ phận, phòng ban phải đóng góp phục vụ
cho nhu cầu của cơ quan, tổ chức.
- Mục tiêu cá nhân: Nhà quản lý phải giúp nhân viên của mình và tạo
điều kiện cho nhân viên phấn đấu. Tuy nhiên trong phạm vi của cơ quan, tổ
chức thì mục tiêu này đợc đo lờng bằng sự thoả mÃn với công việc.
2. Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản lý nguồn nhân lực.
Mục đích của Chỉ tiêu là nhằm đạt kết quả lao động cao đồng thời đảm
bảo sức khoẻ, an toàn cho ngời lao động và phát triển toàn diện con ngời lao
động , góp phần củng cố các mối quan hệ xà hội giữa những ngời laođộng và
phát triển các tập thể lao động xà hội chủ nghĩa.
Mục đích đó đợc xác định xuất phát từ sự đánh gía cao của con ngời
trong quá trình tái sản xuất xà hội. Vì con ngời giữ vai trò là lợng sản xuất
4

chủ yếu trong quá trình này ngời lao động là kẻ sáng tạo thành quả kinh tế kỹ
thuật và cũng là ngời sử dụng thành qủa đó. Con ngời lao động chính là trung
tâm và mục đích của nền sản xuất. Do đó mọi cải tiến tổ chức lao động, cải
tiến tổ chức sản xuất đều phải hớng vào tạo điều kiện cho ngời lao động có
hiêu quả hơn, khuyến khích và thu hút con ngời tự giác tham gia vào lao động
và làm cho bản thân ngời lao động ngày càng đợc hoàn thiện.
Việc áp dụng định mức khoa häc trong s¶n xuÊt cã ý nghÜa kinh tÕ x·
héi rất lớn.
Về mặt kinh tế: Trớc hết định mức lao động khoa học cho phép nâng
cao NSLĐ và tăng cờng hiệu quả sản xuất, nhờ tiết kiệm lao động sống và sử
dụng hiệu quả t liệu sản xuất hiện có. Tổ chức định mức lao động khoa học
không thể thiếu để nâng cao năng suất lao động và hiệu quả sản xuất.
Mặc dù phơng tiện quan trọng nhất có tính chất quyết định đảm bảo sản
xuất cao và tiết kiệm hao phí lao động xà hội là việc áp dụng tiến bộ khoa học
kỹ thuật trong sản xuất ( Công nghệ mới, cơ khí hoá tự động hoá, sử dụng
nguyên liệu mới) Nhng nếu thiếu một trình độ tổ chức lao động phù hợp với
trình độ phát triển của kỹ thuật và công nghệ sản xuất trong mỗi xí nghiệp thì
thậm chí có kỹ thuật hiện đại nhất cũng không thể đem lại hiệu quả thoả đáng
đợc. Đồng thời trình ®é tỉ chøc lao ®éng cao l¹i cho phÐp ®¹t hiệu quả cao cả
trong khi cơ sở vật chất kỹ thuật rất bình thờng. Có thể hiệu quả đó nhờ giảm
bớt tổn thất và chi phí hao phí thời gian không sản xuất, nhờ áp dụng những
phơng pháp và thao tác lao động hợp lý, cải tiến việc lựa chọn và bố trí cán
bộ, công nhân trong sản xuất, áp dụng hàng loạt biện pháp đảm bảo nâng cao
năng lực việc làm, giảm mẹt mỏi hco cán bộ công nhân, khuyến khích lao
động và tăng cờng kỹ luật lao động. Ngoài ra, tổ chức định mức lao động còn
có tác dụng làm giảm hoặc hoặc thậm chí loại trừ hẳn nhu cầuvề vốn đầu t cơ
bản, vì nó đảm bảo tăng năng suất lao động nhờ áp dụng các phơng pháp tổ
chức các quá trình lao động hoàn thiện nhất.
3. Nhiệm vụ tổ chức định mức lao động:
Những nhiệm vụ kinh tế:

Đó là việc đảm bảo việc sử dụng tiết kiệm hợp lý các nguồn vật t, lao
động và tiền vốn, tăng năng suất lao động và trên cơ sở đó nâng cao hiệu quả
sản xuất.
Những nhiệm vụ tâm sinh lý:

5


Phải tạo ra các điều kiện thuận lợi nhất trong sản xuất để tái sản xuất
sức lao động , làm cho sức lao động đợc hoạt động bình thờng để bảo vệ sức
khoẻ và năng lực làm việc bình thờng của ngời lao động.
Những nhiệm vụ xà hội:
Phải đảm bảo những điều kiện thờng xuyên nâng cao trình độ văn hoá
kỹ thuật của ngời lao động, để cho họ có thể phát triển toàn diện và cân đối,
bằng mọi cách nâng cao mức độ hấp dẫn của lao động và biến lao động thành
nhu cầu bậc nhất của cuộc sống.
Tiêu chuẩn là những đại lợng quy định về chế độ làm việc của máy móc thiết
bị hoặc những đại lợng hao phí thời gian nghỉ ngơi thực hiện nhu cầu cần thiết
trong quá trình lao động trong điều kiện tổ chức kỹ thuật tối u nhằm để xác
định tính toán hiệu quả định mức lao động .
Yêu cầu của tiêu chuẩn:
- Đảm bảo độ chính xác , tổng hợp từng loại hình sản xuất.
- Phản ánh đợc thành tựu mới nhất của khoa học kỹ thuật và kinh nghiệm
tiên tiến của tổ chức sản xuất và phơng pháp làm việc hợp lý của công nhân
sản xuất.
- Tính toán đầy đủ chính xác những yếu tố ảnh hởng đến thời gian làm việc ,
thực hiện các bớc công việc và các bộ phận hợp thành bớc công việc.
Tổ chức để định
mức kỹ thuật lao
động

Bộ phận

Thống nhất
(Liên ngành)
Ngành

Tổng hợp
Xí nghiệp
theo nội dung và mức độ sử dụng
Chế độ làm việc
của thiết bị

Thời gian

Phục vụ

Số lợng ngời
làm việc

Theo loại hao phí thời gian
Thời gian
chính máy

Thời gian
phụ tay

Phục vụ

Nhu cầu

cần thiết

Thời gian
chuẩn kết
6


Muốn xây dựng tiêu chuẩn phải tuân theo trình tự sau:
ã Chuẩn bị
ã Bớc khảo sát
ã Lập bảng tiêu chuẩn
ã Tiến hành các biện pháp tổ chức
ã Xét duyệt và ban hành
Ii. nội dung quản lý nguồn nhân lực

Quản lý nguồn nhân lực bao gồm những nội dung cơ bản sau:
- Lập chiến lợc NNL:
Đây là một quá trình thiết lập hoặc lựa chọn chiến lợc nguồn nhân lực và
các chơng trình hoặc các nguồn nhân lực để thực hiện chiến lợc đà đề ra.
- Định biên:
Là một trong những hoạt động quan trọng nhất của các nhà quản lý, bao
gồm các hoạt động tuyển mộ, lựa chọn, làm hoà nhập và lu chuyển nguồn
nhân lực trong tổ chức.
- Phát triển nguồn nhân lực:
Bao gồm việc đánh giá sự thực hiện công việc, đào tạo bồi dỡng và tạo
điều kiện phát triển nghề nghiệp cho nguồn nhân lực.
- Trả công cho ngời lao động:
Liên quan đến các khoản lơng bổng và đÃi ngộ, chỉ mọi phần thởng của
một cá nhân nhận đợc để đổi lấy sức lao động của mình.
1. Hệ thống quản lý nguồn nhân lực:

Hệ thống quản lý nguồn nhân lực có xu hớng thay đổi khi các tổ chức
mở rộng quy mô và trở nên phức tạp hơn. Cần lu ý rằng, bất cứ cấp quản lý
nào cũng có nhân viên dới quyền và vì thế từ cấp quản lý cao nhất cho đến
cấp thấp nhất đều phải quản lý nguồn nhân lực .
* Với các tổ chức có quy mô nhỏ:
Hệ thống quản lý nguồn nhân lực hiếm khi có bộ phận chuyên môn
hoá quản lý nguồn nhân lực. Ngời quản lý tổ chức ( thí dụ tổ chức là một
doanh nghiệp ) sẽ xắp xếp toàn bộ công việc từ sản xuất, bán hàng, tài chính
cho đến tuyển chọn nhân lực ( Bao gồm chủ yếu là thuê mớn và duy trì nhân
lực trong tổ chức).
ã Đối với các tổ chức có quy mô trung b×nh:
7


Chức năng quản lý nguồn nhân lực đòi hỏi cần phải đợc tách ra để phối
hợp tất cả các hoạt động quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức. Mặc dầu vậy,
những nhà quản lý phải thực hiện hầu hết các hoạt động quản lý mà rất ít có
sự chuyên môn hoá.
Giám đốc

Quản lý
Quản lý
Quản lý
bán hàng
sản xuất
tài chính
Sơ đồ quản lý nhân lực trong tổ chức có quy mô trung bình

Quản lý
nhân lực

ã Đối với các tổ chức có quy mô lớn trung bình:
Các nhà quản lý nguồn nhân lực đà đợc chuyên môn hoá theo các hoạt
động nh: Định biên, phát triển nguồn nhân lực, trả công cho ngêi lao ®éng,…

8


Giám đốc

Quản lý
Marketing

Quản lý
sản xuất

Quản lý
Tài chính

Quản lý
Nhân lục

Định
Đào tạo
Phát
Trả bình
công
Sơ
đồ biên
quản lý nguồn bồi

nhân
lực ở một tổ chức
cótriển
quy mô lớn trung
dỡng
nhânlực
và phúc
lợi
ã Đối với các tổ chức có quy mô lớn:
Quản lý nguồn nhân lực đảm nhận thêm nhiều trách nhiệm hơn, cho
phép chuyên môn hoá sâu hơn, nh bộ phận quản lý tiền công, ví dụ sẽ bao
gồm những ngời quản lý chuyên môn hoá quản lý tiền công theo giờ, tiền
công của bộ phận hành chính Nhà nớc quản lý bộ phận nhân lực ở cấp cao
nhất sẽ có mối liên hệ chặt chẽ với ngời quản lý chung của tổ chức để thiết
lập nên các chiến lợc và các chính sách của tổ chức.
Trong tổ chức, ngời quản lý bộ phận nhân lực cũng nh ngời quản lý các
bộ phận khác thực hiện các chức năng hoặch định tổ chức- điều hành
kiểm tra trong phạm vi tuyến quyền hạn trực tuyến của mình. Quan trọng
hơn, bộ phận quản lý nguồn nhân lực có vai trò đa ra các chiến lợc và các
chính sách; cố vấn, t vấn, cung cấp dịch vụ và kiểm tra giám sát các bộ phận
khác để đảm bảo thực hiện các chính sách về chơng trình về nguồn nhân lực.
- Đào tạo và nâng cao trình độ lành nghề cho công nhân bao gồm lựa
chọn các hình thức và phơng pháp đào tạo đáp ứng nhu cầu của tiến bộ kỹ
thuật và thực tế sản xuất.
- Tổ chức công tác thi đua xà hội chủ nghĩa và củng cố lao động, coi
đó là một trong những biện pháp để động viên ngời lao động tham
gia vào quá trình hợp lý hoá sản xuất và nâng cao năng suất lao
động.
2. Chiến lợc nguồn nhân lực:
Chiến lợc nguồn nhân lực là một kê hoạch tổng thể đợc tổ chức lựa

chọn và theo đuổi để đảm bảo thu hút và dụng con ngời cã hiƯu qu¶ nh»m
9


hoµn thµnh sø mƯnh cđa tỉ chøc. ThÝ dơ mét công ty khai thác dầu có thể đa
ra một chiến lợc nguồn nhân lực để thuê đơợc những nhà địa chất học giỏi
nhất.
Để thực hiện chiến lợc nguồn nhân lực cần có những chiến thuật. Đây là
một chính sách hoặc một chơng trình cụ thể giúp tổ chức đạt đợc mục tiêu
chiến lợc. Công ty khai thác dầu mỏ nói trên có thể quyết định lựa chọn
những nhà địa chất học chỉ ở các trờng đại học, hoặc có thể lựa chọn chiến
thuật trả lơng và các khoản bồi thờng cao hơn những công ty khác để thu hút
nhân lực.
2.1. Vai trò của lập chiến lợc nguồn nhân lực:
Lập chiến lợc nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong quản lý
nguồn nhân lực của một tổ chức thể hiện ở những điểm cơ bản sau:
- Lập chiến lợc nguồn nhân lực khuyến khích các hành vi quản lý mang
tính chủ động đón đầu hơn là bị động phản ứng.
- Lập chiến lợc nguồn chiến lợc buộc những ngời quản lý phải chủ động
nhìn về phía trớc, dự đoán tổ chức sẽ phát triển đến đâu và họ phải sử dụng
nguồn nhân lực nhe thế nào nhằm đạt đợc mục tiêu đà đặt ra của tổ chức.
Lập chiến lợc nguồn nhân lực giúp tổ chức phát triển mục tiêu chiến
lợc. Để thực hiện một mục tiêu chiến lợc nào đó, tổ chức sẽ theo đuổi một
mục tiêu chiến lợc nào ®ã, tỉ chøc sÏ theo ®i mét chiÕn lỵc ngn nhân lực
nhất định để thuê,sa thải, khen thởng,
3. Định biên
3.1. Tuyển mộ
Tuyển mộ nhân lực là một tiến trình nhằm thu hút những ngời có khả
năng từ nhiều nguồn khác nhau đến nộp đơn và tìm việc làm.
để có hiệu quả , quá trình tuyển mộ theo sát các chiến lợc và các kế

hoạch nguồn nhân lực. chiến lợc và kế hoạch nguồn nhân lực chỉ ra số lợng
nhân lực còn thiếu để đáp ứng kế hoạch mở rộng của tổ chức. Nguồn thông tin
này đóng vai trò quan trọng trong việc xác định mức tuyển mộ của tổ chức.
Để tiết kiệm thời gian và chi phí, các nỗ lực tuyển mộ chỉ nên tập trung
vào những ngời nộp đơn xin việc có những điều kiện cơ bản tối thiểu . các điều
kiện cơ bản này phải đợc xác định nhờ vào kĩ thuật phân tích xác định yêu cầu
và đặc điểm công việc cần tuyển mộ.
a. - Phân tích và xác định các yêu cầu và đặc điểm của công việc cần
tuyển mộ.

10


Đây là một quá trình thu thập và tổ chức thông tin liên quan đến nhiệm
vụ, trách nhiệm cụ thể của một công việc cần tuyển mộ. khi nhữn yêu cầu về
đào tạo tối thiểu, những nhiệm vụ cơ bản của công việc đà đợc xác định rõ
ràng . các thí sinh tự kiểm tra kiến thức, kỹ năng của mình so với yêu cầu công
việc. nếu phù hợp, họ sẽ nộp đơn tìm việc, nếu không họ sẽ tự ®éng rót lui.
HiƯn nay ngêi ta cã thĨ sư dơng kỹ thuật phân tích công việc hiện tại cần
tuyển mộ để xác định các yêu cầu đặc điểm công việc. Đây là kỹ thuật đợc sử
dụng để xác định các kiến thức, các kỹ năng và khả năng cần thiết để thực
hiện thành công công việc. Kỹ thuật phân tích này bao gồm:
(1) Phỏng vấn nhân lực hiện tại đang thực hiện công việc để thu đợc
những thông tin mô tả cụ thể về công việc sẽ cần tuyển mộ thêm nhân lực .
Những mô tả này sẽ đợc sử dụng trong bớc điều tra.
(2) Điều tra những nhân lực hiện tại đang thực hiện công việc về thứ tự
quan trọng của các nhiệm vụ, yêu cầu công việc.
(3) Lập ma trận kiến thức, kỹ năng khả năng cần thiết đối với các
nhiệm vụ cụ thể của công việc cần tuyển mộ. Ma trận này sẽ cho biết thứ tự
tầm quan trọng của các nhiệm vụ và thứ tự tầm quan trọng của từng kiến thức,

kỹ năng, khả năng cần thiết cho từng nhiệm vụ cụ thể.
Việc xác định và niêm yết các yêu cầu đặc điểm công việc giúp tổ chức
thu hút đợc những ứng cử viên Chất lợng và loại bỏ những ứng cử viên
không chất lợng .
b-Các nguồn tuyển mộ
Ngoaì giải pháp chính là tuyển mộ thêm nhân lực, trớc khi tuyển mộ tổ
chức có thể sử dụng nhiều giải pháp khác để khắc phục những công việc còn
thiếu nhân lực nh (1) giờ phụ trội ( làm thêm giờ), (2) hợp đồng gia công (ký
hợp dồng với tổ chức khác để thực hiện công việc cho mình), (3) thuê nhân lực
của các tổ chức khác, (4) thuê tuyển nhân lực tạm thời.
Tuy vậy, các giải pháp trên chỉ là tạm thời, về lâu dài tuyển mộ vẫn là giải
pháp quan trọng để đáp ứng nhu cầu nhân lực. tuyển mộ có thể theo 2 nguồn.
b1-nguồn nội bộ
tuyển mộ trong nội bộ thờng là dói hình thức thăng tiến hoặc chuyển lu
nhân lực. tổ chức sẽ đợc niêm yết các công việc còn trống và khuyến khích
mọi ngời trong tổ chức hội đủ các điều kiện này tham gia tuyển mộ. tuyển mộ
từ các nguồn này đợc sử dụng trong trờng hợp cấp bách, tổ chức cần ngay một
ngời nào đó thì cách tổ chức tốt nhất là dán thông báo trong nội bộ tổ chức.

11


Đây là giải pháp ít tốn kém hơn so với tuyển mộ từ nguồn bên ngoài và tạo
điều kiện thúc đẩy động cơ hoạt động của nhân lực trong tổ chức. Đồng thời
do những nhân lực làm việc trong tổ chức dà hiểu rõ các chính sách và cơ cấu
tổ chức, vì vậy chỉ cần thời gian ngắn để họ hoà nhập vào môi trờng làm việc
mới. Tuy nhiên, tuyển từ nguồn này không không khuyến khích đợc sự đổi
mới.
b2- Nguồn bên ngoài
Có rất nhiều nguồn tuyển mộ từ bên ngoài :

+ Bạn bè hoạc ngời thân quen của nhân lực đang hoạt động trong tổ chức:
đó là cách tuyển mộ thông qua giới thiệu của nhân viên trong tổ chức về bạn
bè của mình. Tuyển mộ theo nguồn này có khả năng dẫn tới sự thiên vị hoặc
cảm tởng không tốt trong nhân viên khi bạn bè, họ hàng mình không đợc chấp
nhận vào làm việc.
+ Nhân viên cũ của tổ chức: đây là cách tuyển những ngời đà từng làm
việc cho tổ chức, có thể trớc đây họ bị sa thải, giảm biên chế hoạc bị dừng việc
mùa vụ, hoặc bỏ việc. Với những nhân lực thuộc loại này, các nhà quản lý đÃ
có kinh nghiệm nên việc quản lý sẽ dễ dàng hơn.
+ Tuyển mộ ở các trờng đại học, cao đẳng: đây là nguồn quan trọng đối
với các tổ chức hiện nay và đợc áp dụng nhiỊu ë c¸c níc ph¸t triĨn. C¸c tỉ
chøc lín thêng có các chuyên viên làm công tác tuyển mộ đến các trờng đại
học, kỹ thuật và hớng nghiệp để tuyển mộ sinh viênhội đủ tiêu chuẩn cần thiết
cho công việc.
+ Tuyển mộ những ngời là khách hàng của tổ chức: đây là một trong
những nguồn tuyển dụng mới. Khách hàng là những ngời đà quen thuộc với tổ
chức. Họ là ngời tâm huyết muốn tham gia các hoạt động để phát triển tổ chức
mà họ a thích, vì vậy khách hàng là một nguồ quan trọng cho quá trình tuyển
mộ của tổ chức.
+ tuyển mộ từ những nguồn khác: bằng cách thông qua quảng cáo trên
truyền hình, báo chí để thu hút những ngời làm việc, hoặc thông qua các tổ
chức làm dịch vụ tuyển mộ để chọn ra những nhân lực với tiêu chuẩn nhất
định.
3.2. Tuyển chọn nhân lực
Nếu nh tuyển mộ là tập trung các ứng cử viên lại, thì tuyển chọn là quyết
định xem trong số các ứng cử viên ấy, ai là ngời hội đủ tiêu chuẩn để làm việc
cho tổ chức.

12

Trong quá trình tuyển chọn, tổ chức có thể sử dụng một số hình thức sau.
Tuy nhiên các hình thức đợc lựa chọn phải đủ độ tin cậy và có gía trị:
1). Dùng th giới thiệu hoặc hoặc tiến cử, nói chung hình thức này thờng có
giá trị thấp . Để tăng giá trị ngời ta cải tiến nội dungcủa th giíi thiƯu. Mét th
giíi thiƯu sÏ cã néi dung lớn hơn khi nó tập trung vào mô tả hơn là mức độ
quả quyết. Ví dụ có 2 bức th giới thiệu 2 ứng cử viên, một bức mô tả chi tiết
đặc điểm , tính cách trình độ của ứng cử viên, còn bức th thứ 2 khẳng định rằn
ngời đợc giới thiệu là ngời rất phù hợp với công việc. Nh vậy bức th thứ nhất
sẽ có giá trị hơn.
2) Đơn xin việc : dây lă hình thức đánh giá xem các ứng viên có thoả mÃn
công việc cụ thể không. Đơn xin việc đề cập đến công việc quá khứ, công việc
hiện tại, đồng thời những câu hỏi về hoàn cảnh , kinh nghiệm , sở thích của
các ứng cử viên. Thí dụ, các ứng cử viên sẽ đợc hỏi họ có thích đi công tác
không ? Họ thích những hoạt động giải trí nào ? họ có kinh nghiệm sử dụng vi
tính không?
3) Kiểm tra lý lịch: đây là phơng pháp kiểm tra kết quả lao động, phầnn thởng , hình phạt trong quá khứ nhằm cung cấp thông tin cần thiết cho quá trình
tuyển chọn.
4) Hình thøc tr¾c nghiƯm: bao gåm tr¾c nghiƯm kiÕn thøc tỉng quát, trắc
nghiệm tâm lý ; Trắc nghiệm cá tính ; trắc nghiệm năng khiếu và khả năng
chuyên môn; trắc nghiệm trí thông minh ; trắc nghiệm khả năng nhận thức;
trắc nghiƯm vỊ së thÝch nghỊ nghiƯp; tr¾c nghiƯm sư dơng thuốc vv...
5) Phỏng vấn: Mặc dầu đây là hình thức đợc sử dụng thờng xuyên nhng nó
đợc coi là có độ tin cậy thấp và giá trị thấp. Phỏng vấn truyền thống hiện nay
có hai nhợc điểm: (1) Các ý kiến đánh giá của ngời phỏng vấn khác nhau và
mang tính chủ quan, (2) Kinh nghiệm và sự nhiệt tình phỏng vấn sẽ giảm từ
ứng cử viên này đến ứng cử viên khác. Ngày nay ngơì ta sử dụng cách phỏng
vấn bao gồm các câu hỏi liên quan đén công việc với các câui trả lời đà có từ
trớc,vì vậy nó sẽ khắc phục nhợc điểm của phỏng vấn truyền thống.
6) Câu hỏi tình huống: Đaay là hình thức có giá trị nhất trongg việc tuyển

chọn nhằm xác định các ứng cử viên sẽ phản ứng nh thế nào đối với tình
huống đề ra.
7) Đánh giá theo phơng pháp mô phỏng: Đây là cách thiết lập các nhiệm vụ
có tính chất mô phỏng hoăc kiểm tra việc thực hiện công việc thực tế của các
ứng cử viên. Hình thức này tốn kém nhng có giá trị cao.

13


Trong quá trình tuyển chọn, những thông tin từ các hình thức nói trên có thể
kết hợp lại bằng 2 phơng pháp . Thứ nhất là phơng pháp đa vợt rào. Phơng
pháp này đòi hỏi trớc khi tham gia vòng kiểm tra sau, các ứng cử viên cần
phải đợc chấp nhận sau khi đà kiểm tra ở vòng trớc đó. Vì vậy, các hình thức
tuyển chọn nói trên cần phải đợc sắp xếp theo trình tự nhất định. Phơng pháp
thứ 2 là phơng pháp thống kê. Phơng pháp này đòi hỏi cần phải có tất cả các
luồng thông tin từ các vòng kiểm tra trớc khi ra quyết định và công việc sẽ
dành cho ứng cử viên nào đó có tổng số điểm cao nhất. Tuy vậy, phơng pháp
đa vợt rào thờng đợc lựa chọn khi các tổ chức có rất nhiều thí sinh tham gia.
Phơng pháp đa vợt rào cũng ít tốn kém hơn phơng pháp thống kê bởi vì càng
vào sâu các vòng kiểm tra sau, số thí sinh tham gia sẽ bị loại dần.
Các ứng cử viên sau khi đợc tuyển chọn sẽ đợc sắp xếp, bố trí vào những
công việc và vị trí nhất định phù hợp với động cơ và năng lực của họ.
3.3. Làm hoà nhập ngời lao động.
Làm hoà nhập ngời lao đọng là một quá trình đợc thiết kế để giúp đỡ nhân
viên mới thích nghi và phù hợp với bộ phận hay tổ chức mà họ sẽ làm việc.
Thờng thì làm hoà nhập ngời lao động là một hoạt động phi chính thức và
hầu nh không đợc lập kế hoạch hay lập kế hoạch rất sơ sài. Nhng để các nhân
viên mới hoạt động có hiệu quả cần phải coi công tác này là chính thức.
Không có các chơng trình làm hoà nhập nhân viên mới có thể hiểu sai về sø
mƯnh cđa tỉ chøc, c¸c mèi quan hƯ trong tỉ chức và có thể thu nhận các quan

điểm thiên lệch về mục đích công việc trong tổ chức.
a.- quá trình hoà nhâp cuả nhân viên mới.
Quá trình này có thể chia làm 3 giai đoạn:
1) Giai đoạnDự kiến : trong giai đoạn này, nhân viên mới có cách nhìn
nhận và kì vọng khác nhau về tổ chức và công việc của họ thông qua các luồng
thông tin từ báo chí, các mối quan hệ hoặc trao đổi. cách nhìn nhận này có thể
không chính xác dẫn đến sự không thoả mÃn hay hoạt động không hiệu quả
của nhân viên mới. Do đó giai đoạn này cần cung cấp những thông tin sát thực
về công việc, về triển vọng của tổ chức và về môi trờng làm việc cho những
ngời mới đến.
2) Giai đoạn gặp gỡ: những nhân viên mới bắt đầ làm việcvà giải quyết
công việc thực tế. Mặc dầu đà đợc giớ thiệu về các thông tin nói trên, họ vẫn
có các thông tin về các chính sách và các thủ tục, về các mối quan hệ và các
nguyên tắc trong tổ chức. Hơn nữa việc cung cấp thông tin vỊ mèi liªn hƯ cã

14


hệ thốgiữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu công việc của nhân viếnẽ khuyến
khích họ đóng góp tích cực hơn vào mục tiêu của tổ chức.
3) Giai đoạn ổn đinh : nhân viên mới họ bắt đầu cảm thấy mình là một
phần của tổ chức và rất thoải mái trong công việc với vai trò, vị trí đợc sắp xếp
. tuy nhiên nếu sự ổn định không đạt đợc, nhan viên mới sẽ cảm thấy xa
cách, thất bại trong công việc và trong việc phát triển các mối quan hệ với các
thành viên khác trong tổ chức. Lúc này tổ chức cần phải thiết lập các mối
quan hệ cố vấn, t vấn giữa nhân viên mới với nhân viên cũ để đảm bảo giai
đoạn ổn định sẽ thành công.
b.- chơng trình hoà nhập vào môi trờng làm việc
Để thực hiện mục tiêu của công việc làm hoà nhập ngời lao động, các chơng trình hội nhập vào môi trờng làm việc sẽ đợc đa ra và tiến hành để từng bớc tiến đến giai đoạn ổn định của nhân viên mới.
Một chơng trình làm hoà nhập vào môi trờng làm việc bao gồm giới thiệu

những vấn đề cơ bản của tổ chức:
Giai đoạn 1: chơng trình tổng quát : Giíi thiƯu tỉng qu¸t vỊ tỉ chøc ; c¸c
chÝnh sách chủ yếu và các thủ tục ; lơng bổng phúcc lợi ; an toàn và phòng
ngừa tai nạn; mối quan hệ giữa nnhân viên và công đoàn ...
Giai đoạn 2: chơng trình chuyên môn : giới thiệu chức năng của bộ phận
phòng ban; nhiệm vụ và trách nhiệm đối với công việc ; chính sách , thủ tục,
diều lệ quy định đối với công việc, bộ phận hay đơn vị; tham quan đơn vị,
phòng ban; giới thiệu với các đồng nghiệp.
Giai đoạn 3: theo dõi và đánh giá: bộ phận nhân lực phối hợp với các bộ
phận khác theo dõi nhân viên mới thông qua việc thờng xuyên theo dõi để
động viên nhânviên mới và trả lời các thắc mắc của họ; thu thập thông tin phản
hồi bằng phỏng vấn hoặc thảo luận để đánh giá xem nhân viên mới đà thích
ứng công việc hay cha.
3.4. Lu chuyển nhân lực
Lu chuyển nhân lực là một nghệ thuật di chuyển lao động từ một công
việc đà đợc giao nhiệm vụ ntrớc đó. việc lu chuyển nhân lực liên quan đến lu
chuyển nội bộ và đề bạt; và các hoạt động khác nh sa thải lao động, nghỉ hu,
chết, kết thúc hợp đồng hay xin nghỉ việc.
a)- Đề bạt
Đề bạt là lu chuyển nhân lực lên một vị trí hoặc cấp cao hơn, kèm theo
đó họ sẽ gánh vác trách nhiệm lớn hơn, đợc trả lơng cao hơn và công việc mới
sẽ phù hợp với khả năng của ngời đợc đề bạt. Mục đích của việc đề bạt là:
15


mình.

Khuyến khích ngời lao động phục vụ tốt nhất trong khả năng của

duy trì những nhân lực có năng lực thông qua tiền lơng cao hơn và

công việc tốt hơn.
Giảm bớt biến động về nhân lực do thuê nhân lực mới từ nguồn bên
ngoài tổ chức.
Việc đề bạt phải đợc dựa trên cơ sở của sự thực hiện côngviệc. Một ngời
đợc đề bạt khi họ có đủ năng lực để đáp ứng công việc mới . đề bạt cần phải đợc niêm yết công khai trong tổ chức bao gồm niêm yết tin tức về công việc
đang cần ngời , và các ứng cử viên có thể đợc lựa chọn. Đồng thời đề bạt cần
đi đôi với các chơng trình đào tạo nhằm tăng cờn năng lực cho nhân lực, phơc
vơ tèt nhÊt cho c«ng viƯc míi.
b.- Lu chun néi bộ.
Lu chuyển nội bộ là thuyên chuyển lao động từ mét bé phËn, mét c«ng
viƯc sang mét bé phËn hay công việc khác.
Lu chuyển nội bộ có thể do: (1) d thừa nhân lực ở bộ phận này nhng lại
thiếu nhân lực ở bộ phận khác, (2) đáp ứng yêu cầu mở rộng tổ chức hoặc đáp
ứng nhân lực cho một bộ phận nào đódo tính coa điểm của hoạt động, (3)Sử
dụng đúng năng lực hoặc kích thích tính linh hoạt của ngời lao động làm cho
họ có thể phù hợp với nhiều công việc của tổ chức, (4) để cắt giảm hoặc hợp lý
chi phí nhânlực của tổ chức.
Trớc khi lu chun néi bé (do lý do cđa tỉ chức hoặc yêu cầu của cá
nhân) ngời quản lý cần phân tích những lợi ích tốt nhất mà cá nhân và tổ chức
có thể thu đợc từ việc lu chuyển này.
c.- Nghỉ hu
Hầu hết những nhân lực hoạt động lâu dài trong tổ chức đều rời khỏi tổ
chức bằng hình thức nghỉ hu.
Nghỉ hu có nhiều hình thức khác nhau. NghØ hu tù ngun/ NghØ hu
kh«ng tù ngun; nghØ hu hoàn toàn/ nghỉ hu không hoàn toàn; nghỉ hu đúng
tuổi/ nghỉ hu sớm.
Nghỉ hu có thể là một tác động tích cực cho phép tổ chức thuê những
nhân lực mới thay thế những nhân lực cũ đà lÃo hoá kỹ năng. Quá trình này
khuyến khích đổi mới và sáng kiến mới trong tổ chức. Mặt khác, nghỉ hu của
những ngời có tuổi chính là tạo điều kiện thăng tiến cho đội ngũ nhân lực trẻ

trong tổ chức. Tuy nhiên không phải tất cả tác động của nghỉ hu đều là tÝch

16


cực. Việc giảm số lợng nhân lực lớn tuổi có thể tăng mức độ bất ổn trong tổ
chức đặc biệt là tác động đến chuẩn mực, các giá trị và truyền thống tổ chức.
d. Nghỉ việc.
Nghỉ việc đợc thể hiện dới những dạng cơ bản nh giảm số lợng lao đọng
do cắt giảm quy mô; sa thải lao động hay xin thôi việc.
4. Phát triển nguồn nhân lực
Phát triển nguồn nhân lực bao gồm việc đánh giá sự thực hiện; đào tạo
bồi dỡng, và tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp ch nguồn nhân lực.
4.1. Đánh giá sự thực hiện
Đánh giá sự thực hiện hay đánh giá thành tích công tác là so sánh sự thực
hiện công việc của một cá nhân với tiêu chuẩn đề ra cho công việc. Mục tiêu
của hệ thống đánh giá sự thực hiện là nhằm cung cấp thông tin phản hồi cho
nhân lực giúp họ cải thiện và nâng cao hiệu quả thực hiện công việc .Mặt khác
thông tin đánh giá sự thực hiện là những nguyên liệu cần thiết cho quá trình
hoạch định tài nguyên nhân lực, cho quá trình tuyển dụng, phát triển, đào tạo
bồi dỡng tài nguyên nhân lực, đồng thời là căn cứ để quản lý hệ thống lơng
bổng và đÃi ngộ, quản lý lu chuyển nhân lực trong tổ chức.
a. Quá trình đánh giá sự thực hiện.
Quá trình đánh giá sự thực hiện đợc trình bày ở sơ đồ .
Quá trình này thờng bị ảnh hởng bởi môi trờng bên trong và bên ngoài
của tổ chức. Môi trờng bên ngoài nh luật lao động, các chính sách của chính
phủ. môi trờng bên trong nh văn hoá của tổ chức, các mối quan hệ trong tổ
chức .vv
Xác định mục tiêu là khâu đầu tiêncủa quá trình đánh giá. Hệ thống đánh
giá không thể đáp ứng tất cả các mục tiêu, do đó các nhà quản lý phải lựa chọn

mục tiêu quan träng nhÊt vµ thiÕt thùc nhÊt. rÊt nhiỊu hƯ thống đánh giá không
thành công vì nhà quản lý xác định mục tiêu không rõ ràng.
Sau khi xác định mục tiêu, nhân viên phải nắm đợc các nhà quản lý chờ
đợi gì ở công việc của họ. đây là nhiệm vụ cơ bản của nhà quản lý trong quá
trình liên hệ với nhân viên. Việc xác định mục tiêu ( kỳ vọng) công việc sẽ đợc
thiết lập sau khi các nhà quản lý phân tích và miêu tả công việc họ có nhiệm
vụ phải thông báo mục tiêu công việc cho nhân viên.
Bớc tiếp theo, nhà quản lý quan sát sự thực hiên công việc đánh giá sự
thực hiện dựa trên mục tiêu và các tiêu chuẩn đà đợc thiết lập và thông báo kết
quả đánh giá cho nhân viên. cuối cùng, thảo luận việc đánh giá công việc với

17


ngời quản lý giúp nhân viên nhìn nhận lại yêu cầu công việc và thực hiện tốt
hơn.

18


Môi trờng bên ngoài
Môi trờng bên trong

Xác định các mục tiêuđánh giá
thực hiện công việc

Thiết lập kỳ vọng công việc

kiểm trếcự thực hiện công việc

Sơ đồ quá trình đánh giá
sự thc
cônghiện
việc
đánh
giáhiện
sự thực

Thảo luận việc đánh giá với nhâ viên

19


b. các phơng pháp đánh giá
Trong quá trình đánh giá sự thực hiện công việc , các nhà quản lý có
thể lựa chọn các phơng pháp đánh giá sau đây tuỳ theo mục tiêu đánh
giá :
Phơng pháp thang điểm : nhân viên sẽ đợc cho điểm từ mức suất
sắc cho đến kém theo yếu tố đợc lựa chọn để đánh giá. Đây là phơng
pháp đơn giản, đợc sử dụng rộng rÃi.
Phơng pháp ghi chép các sự kiện quan trọng: ghi các vụ việc
quan trọng (xấu nhất hoặc tốt nhất) của nhân viên để làm căn cứ cho việc
đánh giá. Tuy nhiên phơng pháp này rất khó thực hiện khi có quá nhiều
nhân viên.
Phơng pháp văn bản tờng thuật: là phơng pháp đánh giá thông
qua bài tờng thuật, ngời đánh giá miêu tả ngắn gọn sự hoàn thành công
việc của cấp dới. Phơng pháp này cho những đánh giá mang tính chủ quan
vì phụ thuộc vào kỹ năng và ý chí của ngời đánh giá.
Phơng pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc. Phơng pháp này
so sánh sự hoàn thành công việc của mỗi nhân viên so với tiêu chuẩn đặt

ra. Đây là phơng pháp mang tính khách quan cao.
Phơng pháp xếp hạng: là phơng pháp đơn giản nhất. Ngời đánh
giá sẽ sắp xếp thứ tự của các nhân viên theo mỗi tiêu chuẩn đánh giá. Phơng pháp này dễ dàng phân biệt ngời giỏi nhất và ngời kém nhất. Biến
thiên của phơng pháp này là phơng pháp so sánh cặp, theo đó yếu tố đánh
giá so sánh theo từng cặp nhân viên. Nhân viên đợc lựa chọn nhiều lần
nhất so với những ngời khác là ngời xếp hạng cao nhất.
Phơng pháp đánh giá mục tiêu. Đây là phơng pháp có hiệu quả
nó chuyển từ việc đánh giá truyền thống theo các đặc tính, đức tính nhân
viên sang đánh giá sự hoàn thành công việc. Phơng pháp này cho phép
nhân viên tham gia vào thiết lập mục tiêu, cùng với các nhà quản lý tìm ra
phơng pháp đạt mục tiêu. Cuối thời kỳ đánh giá, nhân viên và nhà quản lý
gặp gỡ và trao đổi với nhau để xem mục tiêu hoàn thành đến đâu và xác
định các hoạt động cần thiết để giải quyết các vấn đề còn tồn tại.
ã
Ngoài các phơng pháp nói trên, có thể sử dụng một số phơng pháp khác: phơng pháp đánh giá phân bổ theo chỉ tiêu, phơng pháp tờng trình sự thực hiện theo chỉ tiêuvv
4.2. Đào tạo và bồi dỡng nhân lực
20


a- Khái niệm đào tạo và bồi dỡng nhân lực
Đào tạo và bồi dỡng là các hoạt động nhằm nâng cao năng lực cho ngời
lao động trong việc đóng góp vào hoạt động của tổ chức.
Nâng cao hoạt động thực hiện công việc và cải thiện những kỹ năng của
nhân lực thông qua hoạt động đào tạo, bồi dỡng là rất cần thiết . tuy nhiên
trớc khi đào tạo và bồi dỡng đợc tiến hành cần phải làm sáng tỏ bốn vấn
đề sau để giải pháp này có hiệu quả và hiệu lực:
1) Đào tạo bồi dỡng có phải là một giải pháp không?
2) Các mục tiêu đặt ra cho công tác bồi dỡng và đào tạo có rõ ràng và
thực tế không?
3) Đào tạo và bồi dỡng có phải là một phơng án đầu t tốt không?

4) Thế nào là đào tạo có hiệu quả?
b,- Quá trình đào tạo bồi dỡng
Phân tích nhu cầu
Nhu cầu cấp tổ chức
Nhu cầu cấp nhiệm vụ
Nhu cầu cấp cá nhân

Tiến hành đào tạo
Phơng pháp đào tạo
Kỹ thuật đào tạo
nội dung đào tạo

Đánh giá kết quả đào tạo
Sơ đồ Quá trình đào tạo bồi dỡng
Quá trình đào tạo bồi dỡng bao gồm ba giai đoạn: (1) Giai đoạn phân tích nhu
cầu (2) Tiến hành đào tạo (3) Đánh giá kết quả đào tạo.
b,- Phân tích nhu cầu
Mục đích của giai đoạn này là xác định nhu cầu đào tạo về các kiến thức, kỹ
năng, năng lực cần thiết và cung cấp thông tin để thiết kế chơng trình đào tạo.
Phân tích nhu cầu cấp tổ chức: Mục đích của phân tích nhu cầu cấp
này là xác định nhu cầu tổng thể của tổ chức và mức độ hỗ trợ của công tác
đào tạo.
Phân tích nhu cầu cấp nhiệm vụ: là đi phân tích công việc thực hiện,
tập trung vào những nhiêmi vụ cụ thể của công việc trong tổ chức và xác định
công việc nào đòi hỏi cần phải đào tạo bồi dỡng.
Phânntích nhu cầu cá nhân: Phântích ở cấp này nhằm xác định cá
nhân nào đợc đào tạo bồi dỡng thông qua mức độ thực hiện những nhiệm vụ
cụ thể của công việc và xác định nguyên nhân gây ra sự sai lƯch trong qu¸

21

trình đào tạo. Đào tạo cá nhân không chỉ đào tạo về kiến thức, kỹ năng mà còn
phải đào tạo về đạo đức, thái độ làm việc và hợp tác với ngời khác.
Sau khi phân tích nhu cầu, nhà quản lý phải đa ra mục tiêu cho chơng trình
đào tạo. mục tiêu đa ra phải chính xác, có thể đạt đợc và là tiêu chuẩn để đánh
giá tính hiệu quả của chơng trình đào tạo .
b,- Tiến hành đào tạo
Khi tiến hành đào tạo cần xem xét những nội dung cơ bản sau:
ã
Phơng pháp đào tạo : có thể lựa chọn đào tạo gắn với thực
hành hoặc đào tạo không gắn với thực hành.
Đào tạo gắn với thực hành công việc(đào tạo tại chỗ) là cách đào
tạo mà những ngời häc thùc hiƯn c«ng viƯc thùc tÕ víi sù híng dẫn của những
nhân lực có kinh nghiệm, những ngời quản lý hoặc giảng viên. Ví dụ nh đào
tạo học nghề hoặc thực tập sinh. Ưu điểm của cách đào tạo này là nội dung
liên quan rõ ràng đến công việc cụ thể. Tuy nhiên khi thực hiện công việc thực
tế, những ngời đợc đào tạo có thể làm hỏng việc và gây tổn thất cho tổ chức,
thí dụ những ngời thực tập bán hàng có thể làm phật ý khách hàng.
Đào tạo không gắn với thực hành công việc: thí dụ tổ chức khoa học
chính thức, đào tạo đóng kịch, đào tạo mô phỏngvv cách đào tạo này ít tốn
kém chi phí do học viên không đợc hoặc chỉ đợc sử dụng dụng cụ giả và
không gây thiệt hại tài sản cho tổ chức. tuy nhiên phơng pháp đào tạo này
không gắn liền với thực tế công việc do đó hiệu quả của đào tạo không cao.
ã

Kỹ thuật đào tạo:

Những kỹ thuật này chỉ sử dụng với đào tạo không gắn với thực hành
công việc thực tế bao gồm dùng máy chiếu và băng từ đĩa hình; dùng mô

hình, thiết bị, tình huống mô phỏng; dùng thực tế ảo ( mô phỏng thế giới thực
băng máy vi tính ); thuyết trình lên lớp vv
ã

Nội dung đào tạo:

_ đào tạo kỹ năng thực hiện công việc nhằm bổ sung những kỹ năng
còn thiếu hụt của nhân viên dới dạng đào tạo lại hoặc đào tạo mới.
_ Đào tạo nhiều chức năng: Nội dung đào tạo liên quan đến việc trang bị
cho nhân lực khả năng thực hiện linh hoặt nhiều công việc trong tổ chức.
_ Đào tạo hoạt động theo nhóm: Nội dung đào tạo tập trung vào hớng
dẫn cho học viên làm thế nào để làm việc theo nhóm có hiƯu qu¶ nhÊt.

22


_ Đào tạo tính sáng tạo: Nội dung này giúp nhân lực có những cơ hội để
suy nghĩ tự do, để giải quyết vấn đề theo những phơng pháp mới mà không lo
ngại sự đánh giá của các nhà quản lý hay đồng nghiệp.
b- Đánh giá quá trình đào tạo
Giai đoạn này tập trung vào đánh giá hiệu quả của một chơng trình đào
tạo theo tiêu chuẩn để ra. Nói chung, giai đoạn đánh giá này đều bị lờ đi do
một số khó khăn, thí dụ khó thu thập đợc các số liệu cần thiết để đánh gía,
không có thời gian phân tích kết quả đào tạo hoặc lợi ích của đào tạo khó có
thể quy về đơn vị tiền tệ. Tuy nhiên, ở giai đoạn này, nếu có những khó khăn
nói trên thì ít nhất nhà quản lý cũng nên ớc lợng những lợi ích và chi phí của
một chơng trình đào tạo. Không có những thông tin này giá trị của một chơng
trình đào tạo sẽ không đợc chứng minh và các nhà quản lý cấp cao sẽ cảm
thấy không có lý do nào để tiếp tục các nỗ lực đào tạo.
5. trả công cho ngời lao động

5.1. Tổng quan về trả công cho ngời lao động
Trả công cho ngời lao động đề cập đến tất cả những phần thởng mà
cá nhân nhận đợc để đổi lấy sức lao động của mình
Trả công cho ngời lao động bao gồm trả công bằng tài chính và trả công
phi tài chính. Trả công bằng tài chính có thể là trực tiếp hoặc gián tiếp. Trả
công trực tiếp là những khoản mà cá nhân nhận đợc dới dạng tiền lơng. Tiền
công, tiền hoa hông hay tiền thởng. Trả công gián tiếp bao gồm các khoản tiền
dới dạng bảo hiểm, trợ cấp x· héi, vỊ hu, an ninh x· héi, ®Ịn bï,vv…. Trả công
phi tài chính bao gồm những hình thức làm cho ngời lao động thoả mÃn từ
công việc hoặc từ môi trờng tâm lý và môi trờng vật chất nơi họ làm việc.
Trong phần này chúng ta sẽ tập chung vào nghiên cứu trả công theo
nghĩa hẹp là trả công bằng tài chính trực tiếp.
5.2. Những nhân tố quyết định đến viện trả công cho ngời lao động
a-Văn hoá tổ chức
Các tổ chức quan niệm trả công cho ngời lao động vừa là chi phí( giá cả
của sức lao động) vừa là tài sản ( sức lao động đóng góp cho tổ chức) văn hoá
tổ chức là nhân tố tác ®éng rÊt lín ®Õn viƯc tr¶ céng. Mét tỉ chøc có thể thiết
lập chính sách trả công cao hơn đối thủ cạnh tranh, thấp hon đối thủ hoặc bằng
với mức tiền công trên thị trờng.
b. Thị trờng lao động
Thị trờng lao động không phải chỉ là vùng địa lý nơi tổ chức đó hoạt
động mà bất kỳ địa lý nào mà tổ chức có thể tuyển lao động vì vậy ph¶i tr¶
23


công cho ngời lao động ở những vùng khác nhau có sự khác biệt rất lớn, thí dụ
giữa nông thôn và thành thị, giữa thành phố lớn và thành phố nhỏ. Ngời quản
lý phải nhận thức đợc sự khác biệt này để thiết lập hệ thống trả công lao động.
một số yếu tố trên thị trờng lao động có thể sẽ tác động đến việc trả công của
tổ chức nh lơng bổng trên thi trờng; mức chi phí sinh hoạt; tác động của tổ

chức công đoàn; tác động của d ln x· héi; sù biÕn ®éng cđa nỊn kinh tÕ và
những quy định của pháp luật
c. Các yếu tố thuộc về công việc
Công việc mà ngời lao động đang thực hiện là nhân tố quyết định chủ yếu
đến việc trả công cho ngời lao động. Khi trả công, các tổ chức chủ yếu chú
trọng đến giá trị thực sự của công việc.
d. Các yếu tố thuộc về ngời lao động
Bản thân ngời lao động cũng tác động đến việc trả công. Các yếu tố thuộc
về bản thân ngời lao động nh mức độ hoàn thành công việc, thâm niên công
tác, kinh nghiệm; tiềm năng và các yếu tố khác
5.3. Trả công theo thời gian
Trả công theo thời gian đợc áp dụng cho những nhân lực làm công việc
quản lý, hoặc áp dụng cho những công việc không thể tiến hành định mức chặt
chẽ và chính xác. Trả công theo hình thức này chỉ có hiệu quả khi: (1) coi chất
lợng và độ chính xác sản phẩm là yếu tố quan trọng mà nếu trả công theo sản
phẩm thì có thĨ mÊt hai tÝnh chÊt nµy, (2) do tÝnh chÊt của việc sản xuất rất đa
dạng (3) quá trình sản xuất thờng bị gián đoạn và trì hoÃn khiến cho tổ chức
không thể trả công theo hình thức kích thích sản suất
Trả công theo thời gian có hai loại
- Trả công theo thời gian đơn giản: tiền công nhận đợc của mỗi nhân
viên do mức lơng cấp bậc cao hay thÊp vµ thêi gian thùc tÕ lµm viƯc nhiỊu hay
Ýt quyết định. Tiền công theo thời gian đơn giản có thể là lơng giờ, lơng ngày
hoặc lơng tháng: Trả công theo hình thức này không khuyến khích sử dụng
hợp lý thời gian làm việc, không khuyến khích tiết kiệm nguyên vật liệu và
không khuyến khích tăng năng suât lao động.
Trả công theo thời gian có thởng: Hình thức này kết hợp trả công
theo thơì gian đơn giản va tiền thởng khi nhân lực đạt đợc những chỉ tiêu số lợng hoặc chất lợng đà quy định. Hình thức này không chỉ phản ánh cấp bậc,
thời gian làm việc thực tế, còn phản ánh thành tích công việc của ngời lao
động. Do đó hình thức này khuyến khích ngời lao động quan tâm đến kết quả
công việc.

24


b- Trả công theo sản phẩm
Hiện nay, hầu hết các tổ chức đều muốn trả công theo sản phẩm do
những u tiên rõ rệt của nó so với trả công theo thời gian. Các u điểm của hình
thức này bao gồm: (1) kích thích nâng cao năng suất lao động, (2) khuyến
khích nâng cao kỹ năng, trình độ phát huy sáng tạo, (3) quán chiệt nguyên tác
trả công theo số lợng và chất lợng lao động.
Trả công theo sản phẩm có thể bao gồm những hình thức sau:
+ Trả công trực tiếp cá nhân: áp dụng đối với ngời lao đông trực tiếp sản
xuất, hoạt động của họ mang tính chất độc lập tơng đối, sản phẩm có thể
nghiệm thu và kiểm tra riêng biệt. tiền công của ngời lao động bằng đơn giá
nhân số lợng sản phẩm sản xuất. Hình thức trả công này kích thích ngời lao
động cố gắng nâng cao trình độ lành nghề và năng xuất lao động, tuy nhiên lại
không khuyến khích ngời lao đông quan tâm đến việc sử dụng tốt máy móc
thiết bị, và tiết kiệm nguyên vật liệu cũng nh không chú ý đến công việc tập
thể.
+ Trả công theo hình thức sản phẩm tập thể: Hình thức trả công này áp
dụng với công việc cần một tập thể ngời lao động, thí dụ sản xuất theo dây
chuyền hay lắp giáp thiết bị. Tiền công của cả tập thể cũng đợc tính bằng đơn
giá bình quân nhân với số lợng sản phẩm sản xuất của tập thể. Sau khi xác
định tổng tiền c«ng cđa tËp thĨ , ngêi ta cã thĨ dïng hệ số điều chỉnh hoặc hệ
số giờ để tính tiền công cho mỗi cá nhân trong tập thể. hình thức trả công này
khuyến khích nâng cao trách nhiệm đối với công việc tập thể nhng ngời lao
động ít đợc kích thích để nâng cao năng xuất lao động do sản lợng sản xuất
của mỗi ngời lao động không trục tiếp quyết định đến tiền công của họ.
+ Trả công theo sản phẩm gián tiếp: Hình thức này đợc áp dụng để trả
công cho những lao động phụ mà công việc của họ nhằm bổ sung cho kết quả
lao động của những ngời lao động chính hởng lơng theo sản phẩm. Thu nhập

tiền công của ngời lao động phụ tuỳ thuộc vào kết quả sản xuất của ngơi lao
động chính cach lây số % hoàn thành mức sản lợng của ngời lao động chính
nhân với mức lơng theo cấp bậc của ngời lao động phụ. Hình thức trả công
này khuyến khích những ngời lao động phụ phục vụ tốt hơn cho lao động
chính .
+Trả công khoán : hình thức trả công khoán áp dụng đối với những
công việc nếu giao từng chi tiết, bộ phận sẽ không hiệu quả mà phải giao toàn
bộ khối lợngcông việc cho ngời lao động hoàn thµnh trong mét thêi gian nhÊt

25