Một số biện pháp hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Tư Vấn Xây dựng Công trình Vật liệu xây dựng

Luận văn tốt nghiệp
Lời mở đầu
Nguồn lực con ngời là một trong những nguồn lực quan trọng nhất của mỗi
quốc gia. Điều đó bắt nguồn từ vai trò của con ngời trong sự phát triển. Con ngời vừa
là động lực vừa là mục tiêu và nếu thiếu một trong hai điều kiện đó thì sẽ không có sự
phát triển. Tuy nhiên nguồn nhân lực phát huy đợc vai trò của nó không phải u thế về
số lợng mà là ở chất lợng. Khi nguồn nhân lực có qui mô lớn nhng chất lợng thấp thì
lại trở thành nhân tố hạn chế sự phát triển. Do đó vấn đề đặt ra đối với mỗi quốc gia
phải thờng xuyên chăm lo nâng cao chất lợng nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu phát
triển của xã hội. Nớc ta là nớc có nền kinh tế đang phát triển nguồn tài nguyên thiên
nhiên không nhiều nên nguồn nhân lực có tầm quan trọng đặc biệt. Vì vậy sử dụng
nguồn nhân lực thế nào mới là hợp lý điều đó phụ thuộc nhiều vào công tác lãnh đạo
và quản lý. Phải thấy rằng năng lực của những nhà lãnh đạo và quản lý là làm thế
nào để lãnh đạo và duy trì có hiệu quả cách tổ chức con ngời.
Trong hoạt động kinh tế ta thấy có sự chuyển từ những thông số vật chất bên
ngoài con ngời sang những vấn đề bên trong con ngời. Liên quan đến những hiểu biết
và hoạt động sáng tạo của con ngời, không ngừng nâng cao sức lao động, hình thức
sử dụng linh hoạt nguồn lực tiềm năng của con ngời, kết hợp sự nỗ lực chung của
tập thể quần chúng công nhân. Quan tâm đến các yếu tố văn minh thẩm mỹ của sản
xuất và chất lợng công việc và những vấn đề quan tâm của các nhà sản xuất kinh
doanh hiện đại.
Quản lý tốt nguồn nhân lực là một trong những chức năng quan trọng của quản
lý kinh doanh tại các loại hình doanh nghiệp. Quản lý nguồn nhân lực tốt có hiều quả
sẽ góp phần nâng cao năng suất lao động và nâng cao vật chất tinh thần, phúc lợi cho
ngời lao động.
Kết hợp với sự lựa chọn của bản thân, dựa trên lĩnh vực chuyên môn đã đợc
học tập và thông qua đợt thực tập tại Công ty T Vấn Xây dựng Công trình Vật liệu

Sinh viên : Nguyễn Thị Hiền - Lớp Quản lý kinh tế 43 B
1
Luận văn tốt nghiệp

xây dựng em đã chọn đề tài nghiên cứu : Một số biện pháp hoàn thiện quản lý
nguồn nhân lực tại Công ty T Vấn Xây dựng Công trình Vật liệu xây dựng
Với mong muốn thông qua việc nghiên cứu hoạt động quản lý của Công ty để
từ đó có những đánh giá, nhận xét, đề xuất và những giải pháp thích hợp giúp cho
việc quản lý nguồn nhân lực của công ty đợc tốt hơn. Tháo gỡ đợc những khó khăn,
những mặt còn yếu kém từng bớc đa Công ty phát triển xứng đáng là đơn vị dẫn đầu
trong lĩnh vực t vấn trong nớc. Có đủ năng lực để cạnh tranh trên thị trờng trong và
ngoài nớc.
Ngoài lời mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo kết cấu bài viết đợc chia làm 3
chơng :
Chơng I: Lý luận cơ bản về quản lý nguồn nhân lực
Chơng II : Thực trạng quản lý nguồn nhân lực trong Công ty T Vấn Xây
dựng Công trình Vật liệu xây dựng
Chơng III: Một số giải pháp nhằm nâng cao công tác quản lý nguồn nhân
lực ở Công Ty T Vấn Xây dựng Công trình Vật liệu xây dựng
Cuối cùng em xin chân thành cảm ơn tới:Thầy giáo Mai Văn Bu, các bác, các
cô chú Phòng tổ chức hành chính trong công ty đã tận tình hớng dẫn và chỉ bảo tận
tình để em hoàn thành đề tài này.

Sinh viên : Nguyễn Thị Hiền - Lớp Quản lý kinh tế 43 B
2
Luận văn tốt nghiệp
Chơng I : lý luận cơ bản về quản lý nguồn nhân lực
1. các khái niệm
1.1 Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.1. Các khái niệm
Nguồn nhân lực đợc hiểu theo với t cách là tổng hợp cá nhân những con ngời
cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần
đợc huy động vào quá trình lao động.
Trong doanh nghiệp: Nguồn nhân lực đợc thể hiện qua thể lực và trí lực

Thể lực: Là sức khoẻ của con ngời phụ thuộc vào các yếu tố nh mức sống, thu
nhập, chế độ nghỉ ngơi, chăm sóc y tế, các dịch vụ khác..
Trí lực : Thể hiện qua kiến thức( trình độ văn hoá, trình độ chuyên môn ngoại
ngữ, tin học), kỹ năng tay nghề ( thể hiện qua việc thành thạo trong một công việc
nào đó ), tác phong làm việc (thể hiện qua việc tuân thủ các qui định hàng ngày làm
việc có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình hay không thái độ với việc đóng
góp ý kiến xây dựng tổ chức mình đoàn kết.... hay không)
1.1.2 Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của tổ chức ( nguồn lực tài chính,
nguồn lực công nghệ, nguồn lực vật chất .) bởi:
Số lợng nhân lực : Là tổng số ngời đợc tổ chức thuê mớn đợc trả công và đợc
ghi vào danh sách nhân sự của tổ chức
Cơ cấu tuổi nhân lực : Đợc biểu thị ở số lợng nhân sự ở những độ tuổi khác
nhau
Chất lợng nguồn nhân lực : Là trạng thái nhất định của nguồn nhân lực trong tổ
chức, thể hiện ở mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của
nguồn nhân lực. Chất lợng của nguồn nhân lực đợc thể hiện thông qua một số yếu tố
chủ yếu nh trạng thái sức khoẻ, trình độ văn hoá hay trình độ chuyên môn kỹ thuật
của nguồn nhân lực

Sinh viên : Nguyễn Thị Hiền - Lớp Quản lý kinh tế 43 B
3
Luận văn tốt nghiệp
Cơ cấu cấp bậc nhân lực : Bao gồm số lợng nhân lực đợc phân chia từ cấp cao
cho đến cấp thấp và đến những ngời lao động nhân viên trong tổ chức. Cơ cấu này
phản ánh các bớc thăng tiến nghề nghiệp của nhân lực trong tổ chức
Nhân lực là nguồn có giá trị không thể thiếu đối với hoạt động của một tổ chức
đồng thời hoạt động của bản thân nó thờng bị chi phối bởi nhiều yếu tố tạo nên tính
đa dạng và phức tạp của nguồn nhân lực. Do đó sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả
là mục tiêu hàng đầu và lâu dài của quản lý nguồn nhân lực trong các chức hiện nay

1.1. 3 Vai trò của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Nguồn nhân lực là nguồn lực con ngời và là một trong những nguồn lực quan
trọng nhất của sự phát triển cuảe doanh nghiệp.Vai trò của nó bắt nguồn từ vai trò
của yếu tố con ngời.
Con ng ời là động lực của sự phát triển :
Bất cứ một sự phát triển nào cũng đều phải có một động lực thúc đẩy. Phát
triển kinh tế xã hội đợc dựa trên nhiều nguồn lực : Nhân lực, vật lực (công cụ lao
động, đối tợng lao động, tài nguyên thiên nhiên v.v ),tài lực (tài chính, tiền tệv.v.) ,
song chỉ có nguồn lực con ngời mới tạo ra động lực cho sự phát triển. Những nguồn
lực phát muốn phát huy tác dụng chỉ có thể thông qua nguồn lực con ngời. Sản xuất
ngày càng phát triển, phân công lao động ngày càng chi tiết, hợp tác ngày càng chặt
chẽ tạo cơ hội để chuyển dần hoạt động của con ngời cho máy móc thiết bị thực hiện
làm thay đổi tính chất lao động tuy nhiên không thể tách rời khỏi con ngời vì .
- Chính con ngời đã tạo ra máy móc thiết bị đó. Điều đó thể hiện mức độ hiểu
biết và chế ngự tự nhiên của con ngời
- Ngay cả với những thiết bị hiện đại, nếu thiếu sự điều khiển, kiểm tra của con
ngời thì chúng chỉ là vật chất. Chỉ có tác động của con ngời mới phát huy tác động
của chúng và đa chúng vào trong sản xuất, sinh hoạt .
Con ng ời là mục tiêu của sự phát triển

Sinh viên : Nguyễn Thị Hiền - Lớp Quản lý kinh tế 43 B
4
Luận văn tốt nghiệp
Phát triển kinh tế xã hội suy cho cùng là nhằm mục tiêu phục vụ con ngời, làm
cho cuộc sống con ngời ngày càng tốt hơn, xã hội ngày càng văn minh dẫn đến mối
quan hệ giữa sản xuất và tiêu dùng. Mặc dù mức độ phát triển của sản xuất quyết
định mức độ tiêu dùng, song nhu cầu tiêu dùng của con ngời lại tác động mạnh mẽ
đến sản xuất, định hớng phát triển sản xuất trong qua quan hệ cung cầu hàng hoá trên
thị trờng.
Nhu cầu của con ngời là vô cùng phong phú và đa dạng và thờng xuyên tăng

lên, nó bao gồm nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần, về số lợng chủng loại hàng hoá
càng ngày càng đa dạng, phong phú điều đó tác động tới quá trình phát triển kinh tế
xã hội.
Yếu tố con ng ời trong phát triển kinh tế xã hội
Con ngời không chỉ là mục tiêu, động lực của sự phát triển, thể hiện mức độ
chế ngự tự nhiên, bắt thiên nhiên phục vụ con ngời, mà còn tạo ra những điều kiện để
hoàn thiện chính bản thân con ngời. Nh vậy động lực mục tiêu của sự phát triển và tác
động của sự phát triển tới bản thân con ngời cũng nằm trong chính bản thân con ngời.
Điều đó lý giải tại sao con ngời đợc coi là yếu tố năng động nhất quyết định của sự
phát triển .
Vai trò của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thể hiện :
Nguồn nhân lực là một nguồn lực sống : Một con ngời có năng lực nghề
nghiệp mà doanh nghiệp cần có là một cơ thể khoẻ mạnh, có tinh thần chủ động làm
việc và ý thức sáng tạo cái mới, có khả năng thích ứng với môi trờng của tổ chức và
văn hoá của doanh nghiệp do đó nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất của
doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp. Giá trị
gia tăng của doanh nghiệp càng cao thì lợi nhuận càng lớn mà giá trị gia tăng phải
dựa vào chất lợng và kết quả của nguồn nhân lực .
Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lợc : Việc quản lý nguồn nhân
lực có liên quan đến sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp cùng với sự

Sinh viên : Nguyễn Thị Hiền - Lớp Quản lý kinh tế 43 B
5
Luận văn tốt nghiệp
hình thành của kinh tế tri thức sự phát triển của khoa học kỹ thuật đã khiến cho vai
trò của nguồn tài lực, vật lực, thể lực của ngời lao động bị suy giảm so với thời kỳ
công nghiệp hoá và vai trò tri thức của ngời lao động tăng lên. Dẫn đến nguồn nhân
lực đặc biệt là nguồn lực hiểu biết tri thức khoa học kỹ thuật càng cao càng trở thành
nguồn lực quan trọng nhất có ý nghĩa chiến lợc trong xã hội ngày nay và cả sau này

Nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận : Xã hội không ngừng tiến lên, doanh
nghiệp không ngừng phát triển và nguồn lực con ngời là vô tận chu trình sáng tạo cái
mới thông qua lao động trí óc sẽ ngày càng ngắn. Sự phát triển của tri thức là vô hạn
và việc khai thác nguồn nhân lực cũng là vô hạn . Khoa học không ngừng phát triển
năng lực học tập của con ngời cũng không ngừng đợc nâng cao và những ngời chịu
khó học hỏi nâng lực chuyên môn tất nhiên sẽ phát triển nâng lên
1.2 Quản lý nguồn nhân lực
1.2.1 Khái niệm
Quản lý nguồn nhân lực là một quá trình tuyển mộ, lựa chọn duy trì, phát triển
và tạo mọi điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong một tổ chức nhằm đạt đợc mục
tiêu đã đặt ra của tổ chức đó .
1.2.2 Vai trò quản lý nguồn nhân lực
Đối với doanh nghiệp
Quản lý nguồn nhân lực liên quan đến con ngời và những yếu tố xác định mối
quan hệ giữa con ngời với tổ chức sử dụng con ngời đó. Tại một thời điểm nào đó tổ
chức có thể cần nhiều hoặc ít nhân lực tuỳ thuộc vào yêu cầu của các hoạt động trong
tổ chức. Quản lý nguồn nhân lực đảm bảo cho tổ chức có những nhân lực có kỹ năng
đợc xếp vào những vị trí phù hợp theo đòi hỏi công việc trong tổ chức .Quản lý nguồn
nhân lực là một mảng chiến lợc liên quan đến tất cả việc triển khai nhân lực cho hoạt
động của các tổ chức
Đối với ng ời lao động

Sinh viên : Nguyễn Thị Hiền - Lớp Quản lý kinh tế 43 B
6
Luận văn tốt nghiệp
Thực hiên tốt các yêu cầu quản lý nguồn nhân lực giúp cho ngời lao động làm
tốt nhiệm vụ của mình cũng nh quan tâm đến các lợi ích mà mình đợc hởng. Tạo ra
năng suất lao động cao, hoàn thành nhiệm vụ đợc giao, thu nhập không những ổn
định mà còn cao . Đời sống đợc cải thiện nâng cao, các mặt sinh hoạt đợc đáp ứng
Đối với xã hội

Các nhu cầu vật chất và tinh thần của con ngời ngày càng đợc cải thiện nâng
cao. Do đó con ngời có điều kiện để hoàn thiện bản thân, thúc đẩy tiến bộ khoa học
kỹ thuật làm cho xã hội phát triển. Thu nhập của ngời lao động tăng do các tổ chức
đáp ứng tốt yêu cầu của ngời lao động và ngợc lại. Làm cho nâng cao mức sống toàn
xã hội .
Quản lý nguồn nhân lực có vai trò ủng hộ mục đích của sản xuất, đồng thời
ủng hộ những nguyện vọng của ngời lao động. Lợi ích của ngời lao động có đợc đảm
bảo thì lợi ích của sản xuất, của nhà nớc mới đợc đảm bảo theo
Một cơ chế quản lý không cân đối với các lợi ích thờng đem lại hậu quả tiêu
cực, thủ tiêu tính tích cực sáng tạo của ngời lao động, làm suy sụp tổ chức, dẫn đến
xây dựng lại cơ cấu tổ chức và phá vỡ những liên hệ kinh tế mới trong tập thể của
doanh nghiệp
1.2.3 Nội dung của quản lý nguồn nhân lực
Các nội dung của quản lý nguồn nhân lực bao gồm:
- Phân tích công việc
- Kế hoạch hoá nguồn nhân lực
- Tuyển mộ và tuyển chọn nguồn nhân lực
- Sử dụng và đánh giá kết quả thực hiện công việc
- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
- Trả công cho ngời lao động
- Phúc lợi và dịch vụ cho ngời lao động
1.2.3.1 Phân tích và đánh giá công việc

Sinh viên : Nguyễn Thị Hiền - Lớp Quản lý kinh tế 43 B
7
Luận văn tốt nghiệp
a. Khái niệm: Phân tích công việc là việc định rõ tính chất và đặc điểm công
việc đó qua quan sát theo dõi và nghiên cứu. Phân tích công việc xác định những
nhiệm vụ và chức năng, năng lực và trách nhiệm đòi hỏi để thực hiện công việc có
hiệu quả .

b.Các bớc thực hiện phân tích công việc
B ớc 1: Tìm ngời biết phân tích có trình độ và có kỹ năng viết tốt để tập hợp tài
liệu, chuẩn bị mô tả công việc
B ớc 2: Thiết kế câu hỏi
Sau đó phát cho ngời lao động thông qua ngời giám sát
B ớc 3: Phỏng vấn ta phỏng vấn cả ngời lao động lẫn nhà quản lý
B ớc 4: Quan sát ngời lao động
B ớc 5: Viết ra những pghác thảo về mô tả công việc, tiêu chuẩn về chuyên
môn và những tiêu chuẩn thực hiện công việc.
Tiêu chuẩn về chuyên môn bao gồm: Những yêu cầu của công việc( trình độ
giáo dục, bằng cấp đào tạo, kinh nghiệm, kiến thức, kỹ năng thực hành, thái độ và
thói quen
Những yêu cầu về thân thể: Điều kiện làm việc, sự sử dụng sức cơ thể
Tiêu chuẩn thực hiện công việc : Những sản phẩm những kết quả mà một vị
trí làm việc phải thực hiện với số lợng chất lợng và thời gian trung bình đòi hỏi mỗi
công việc.
B ớc 6: Duyệt lại ở cấp cao nhất
B ớc 7: Thảo luận bàn bạc về bản sơ thảo : Sau khi tất cả những số liệu, tài liệu
đã đợc chỉnh lý về tất cả những công việc của một phòng ban, phạm vi đợc phân
chia , mô tả công việc cuối cùng trình độ chuyên môn để làm công việc và những tiêu
chuẩn để thực hiện công việc .
B ớc 8: Bớc này cần tập hợp ý kiến của các thành viên để đa ra bản thảo cuối
cùng

Sinh viên : Nguyễn Thị Hiền - Lớp Quản lý kinh tế 43 B
8
Luận văn tốt nghiệp
1.2. 3.2 Lập chiến l ợc nguồn nhân lực
Khái niệm : Chiến lợc nguồn nhân lực là một kế hoạch tổng thể đợc tổ chức
lựa chọn và theo đuổi để đảm bảo thu hút và sử sụng con ngời có hiệu quả nhằm

hoàn thành sứ mệnh của tổ chức
Vai trò: Khuyến khích các hành vi mang tính chủ động đón đầu hơn là bị động
phản ứng, dự đoán tổ chức sẽ phát triển đến đâu và phải sử dụng nguồn nhân lực nh
thế nào nhằm đạt đợc mục tiêu của tổ chức đặt ra.
Giúp tổ chức phát triển mục tiêu chiến lợc. Để thực hiện tốt mục tiêu chiến lợc
nào đó, tổ chức sẽ theo duổi một mục tiêu chiến lợc nguồn nhân lực nhất định để
thuê, sa thải, đào tạo, khen thởng động viên nhân lực trong tổ chức.
Giúp tổ chức kiểm tra có tính phê phán và quyết định xem các hoạt động, các
chơng trình trong tổ chức có nên tiếp tục hay không ?
Giúp tổ chức xác định đợc cơ hội và các hạn chế của nguồn nhân lực, khoảng
cách giữa hoàn cảnh hiện tại và viễn cảnh tơng lai về nguồn nhân lực của tổ chức .
Khuyến khích sự tham gia của các nhà quản lý trực tuyến
Một chiến lợc nguồn nhân lực tốt trong tổ chức có liên quan đến mọi cấp trong
tổ chức có thể giúp tổ chức tạo ra triển vọng tốt đẹp, tăng trởng nhanh, uy tín cao và
tăng cờng tổ chức hợp tác với các tổ chức khác.
Nội dung của lập chiến lợc :
B ớc 1 : Xác định mục tiêu chiến lợc nguồn nhân lực : Từ sứ mệnh và mục tiêu
chiến lợc của tổ chức, bộ phận quản lý nhân lực xác định mục tiêu chiến lợc nguồn
nhân lực.
B ớc2 : Phân tích môi trờng dựa trên 4 yếu tố: (1) mức độ không chắc chắn, (2)
tần suất của sự biến động, (3)mức độ thay đổi, (4) tính phức tạp.
- Tính đa dạng của lực lợng lao động: cơ cấu tuổi, giới tính, dân tộc quốc tịch
- Phân tích đặc điểm cung lao động trên thị trờng: Số lợng, chất lợng
- Phân tích xu hớng toàn cầu hoá dẫn đến xu hớng thiết kế lại tổ chức, đào tạo
mang tính quốc tế, thuê mớn lao động ở thị trờng nớc ngoài.

Sinh viên : Nguyễn Thị Hiền - Lớp Quản lý kinh tế 43 B
9
Luận văn tốt nghiệp
B ớc3 : Phân tích nguồn nhân lực và hệ thống quản lý nguồn nhân lực của tổ

chức
- Phân tích yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực ( số lợng, cơ cấu tuổi, giới tính,
chất lợng nhân lực )
- Phân tích mối liên hệ giữa nhân lực, cách phân chia, bố trí sắp xếp công việc
- Phân tích động cơ hoạt động, năng suất lao động của nhân lực trong tổ chức
- Phân tích văn hoá của tổ chức liên quan đến những qui định giá trị chuẩn mực
, triết lý và môi trờng làm việc trong tổ chức
- Phân tích hệ thống tuyển mộ, lựa chọn, đào tạo bồi dỡng nhân lực hệ thống l-
ơng bổng phúc lợi an toàn và sức khoẻ
- Phân tích tính linh hoạt thể hiện khả năng đơn giản hoá và phân quyền trong
tổ chức
B ớc 4: Phân tích chiến lợc tổng thể và chiến lợc bộ phận của tổ chức nhằm xác
định nhu cầu về nguồn nhân lực.
B ớc 5 : Đánh giá lại mục tiêu chiến lợc nguồn nhân lực xem mục tiêu đặt ra ở
bớc 1 có thực tế không, có cần thay đổi không, nếu cần thì thay đổi nh thế nào ?
Không thì bộ phận quản lý nguồn nhân lực sẽ phối hợp với những nhà quản lý trực
tuyến để xây dựng chiến lợc nguồn nhân lực
B ớc 6 : Hình thành chiến lợc nguồn nhân lực
1.2.3.3 Định biên
a. Tuyển mộ
- Tuyển mộ nguồn nhân lực là một tiến trình nhằm thu hút những ngời có khả
năng từ nhiều nguồn khác nhau đến nộp đơn và tìm việc làm
- Tuyển mộ cần phải theo sát với chiến lợc và các kế hoạch nguồn nhân lực. Để
tiết kiệm thời gian và chi phí các nỗ lực tuyển mộ chỉ nên tập trung vào những ngời
nộp đơn xin việc có những điều kiện cơ bản tối thiểu
a.1 Phân tích và xác định các yêu cầu và các đặc điểm công việc tuyển mộ

Sinh viên : Nguyễn Thị Hiền - Lớp Quản lý kinh tế 43 B
10
Luận văn tốt nghiệp

Phỏng vấn nhân lực hiện tại đang thực hiện công việc để thu đợc những thông
tin mô tả cụ thể về công việc cần tuyển mộ thêm nhân lực
- Điều tra những nhân lực hiện tại đang thực hiện công việc về thứ tự quan
trọng của các nhiệm vụ yêu cầu công việc
- Lập ma trận kiến thức, kỹ năng, khả năng cần thiết đối với các nhiệm vụ cụ
thể của công việc cần tuyển mộ. Ma trận này sẽ cho biết thứ tự tầm quan trọng của
từng kiến thức, kỹ năng, khả năng cần thiết cho từng nhiệm vụ cụ thể .
a.2 Các nguồn tuyển mộ
Ngoài giải pháp chính là tuyển thêm nhân lực, trớc khi tuyển mộ tổ chức có
thể sử dụng nhiều giải pháp để khắc phục những công việc còn thiếu nhân lực nh làm
thêm giờ, hợp đồng gia công, thuê nhân lực ở các tổ chức khác, thuê tuyển nhân lực
tạm thời
- Nguồn nội bộ: Thờng dới hình thức thăng tiến hoặc lu chuyển nhân lực. Tổ
chức sẽ niêm yiết những công việc còn trống và khuyến klhích mọi ngời
trong tổ chức hội đủ các điều kiện này tham gia tuyển mộ. Tuyển mộ trong
nguồn này đợc sử dụng trong trờng hợp cấp bách, tổ chức cần ngay một ng-
ời nào đó thì cách tốt nhất là dán thông báo trong nội bộ tổ chức
- Nguồn bên ngoài :Bạn bè hoặc ngời thân quen của nhân lực đang hoạt động
trong tổ chức : Đó là cách tuyển mộ thông qua giới thiệu của nhân viên trong tổ chức
về bạn bè mình
Nhợc điểm : Dễ dẫn tới thiên vị hoặc cảm tởng không tốt trong nhân viên khi
bạn bè, họ hàng mình không đợc chấp nhận vào làm việc
Nhân viên cũ của tổ chức : Đây là cách tuyển những ngời đã từng làm việc cho
tổ chức, có thể trớc đây họ bị thải, giảm biên chế hay bị dừng do mùa vụ hoặc bỏ
việc. Nhân lực loại này thì phải đựơc sự quản lý của những ngời quản lý có kinh
nghiệm .
Tuyển mộ ở các trờng đại học, cao đẳng đây là nguồn quan trọng của các tổ
chức hiện nay đợc sử dụng ở nhiều nớc phát triển. Các tổ chức lớn thờng có các

Sinh viên : Nguyễn Thị Hiền - Lớp Quản lý kinh tế 43 B

11
Luận văn tốt nghiệp
chuyên viên làm công tác tuyển mộ đến các trờng đại học, kỹ thuật và hớng nghiệp
để tuyển mộ nhân viên hội đủ tiêu chuẩn cần thiết cho công việc
Tuyển mộ những ngời là khách hàng của tổ chức đây là một trong những
nguồn tuyển mới. Khách hàng là những ngời đã quen với tổ chức
Tuyển mộ từ những nguồn khác : Bằng cách thông qua quảng cáo trên truyền
hình, báo chí để thu hút những ngời cần tìm việc, thông qua các tổ chức làm dịch vụ
tuyển mộ để tuyển ra những nhân đợc đầy đủ tiêu chuẩn
b. Tuyển chọn nhân lực
Yêu cầu : Tuyển chọn những ngời có trình độ chuyên môn cần thiết, có thể
lầm việc với năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt
- Tuyển đợc những ngời có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc, với doanh
nghiệp
- Tuyển đợc những ngời có sức khoẻ làm việc lâu dài trong doanh nghiệp với
nhiệm vụ đợc giao
- Nếu tuyển không kỹ tuyển chọn sai, tuyển theo cảm tính hoặc theo một sức
ép nào đó, sẽ dẫn đến hậu quả về kinh tế cũng nh xã hội
Hình thức tuyển chọn
b.1 Dùng th giới thiệu hoặc tiến cử :Hình thức này có giá trị thấp
b.2 Đơn xin việc : Đây là hình thức đợc xem nh các ứng cử viên có thoả mãn
điều kiện hay không. Vì đơn xin việc đề cập đến những công việc quá khứ, lý lịch,
bằng cấp và giấy chứng chỉ về bằng cấp chuyên môn của ngời xin việc .
b.3 Phỏng vấn có hai loại
- Phỏng vấn ban đầu : Để loại trừ những ngời không có đủ điều kiện và chú
ý đến những ngời có đủ chất lợng có thể thuê và làm đợc việc
- Phỏng vấn đánh giá đợc tiến hành để duyệt lại mọi vấn đề thuộc về khả
năng của ngời xin việc. Việc này cho phép ngời phỏng vấn ra quyết định
cuối cùng. Phỏng vấn này thờng kéo dài 30 đến 60 phút

Sinh viên : Nguyễn Thị Hiền - Lớp Quản lý kinh tế 43 B
12
Luận văn tốt nghiệp
- Những loại phỏng vấn chính: Theo mẫu và không theo mẫu hớng dẫn. Loại
phỏng vấn theo mẫu đợc sử dụng trong phỏng vấn ban đầu theo một đề c-
ơng trớc về toàn bộ câu hỏi. Còn phỏng vấn không theo mẫu hớng dẫn,
phỏng vấn theo câu hỏi mở, bộ phận quản lý nguồn nhân lực sử dụng những
câu hỏi dễ hiểu và khuyến khích ngời đợc phỏng vấn cung cấp thông tin
đầy đủ và thích hợp về nghề nghiệp. Cả phỏng vấn theo mẫu và phỏng vấn
không theo mẫu đều đợc dùng trong phỏng vấn đánh giá. Đối với vị trí làm
công tác quản lý, loại phỏng vấn không theo mẫu đợc chú ý nhiều hơn
trong khi đó các vị trí khác thì theo mẫu nhiều hơn
- Mục đích của phỏng vấn : Chất lợng con ngời nh thế nào, trình độ học vấn,
kinh nghiệm làm việc, sự hoà nhập với mọi ngời, định hớng nghề nghiệp
- Nhợc điểm: Các ý kiến đánh giá của những ngời phỏng vấn là khác nhau
và mang tính chủ quan. Kinh ngiệm và sự nhiệt tình phỏng vấn sẽ giảm từ
ứng cử viên này sang ứng cử viên khác
b.4 Kiểm tra lý lịch : Đây là phơng pháp kiểm tra kết quả lao động, phần thởng
hình phạt trong quá khứ nhằm cung cấp những thông tin cần thiết cho quá trình tuyển
chọn
b.5 Hình thức trắc nghiệm : Bao gồm trắc nghiệm những kiến thức tổng quát,
trắc nghiệm tâm lý, trắc nghiệm cá tính, trắc nghiệm năng khiếu và khả năng chuyên
môn, trắc nghiệm trí thông minh, trắc nghiệm khả năng nhận thức, trắc nghiệm về sở
thích nghề nghiệp
b.6 Câu hỏi tình huống : Đây là hình thức có ý nghĩa nhất trong việc tuyển chọn
nhằm xác định các ứng cử viên sẽ phản ứng nh thế nào với tình huống đề ra
b.7 Đánh giá theo phơng pháp mô phỏng : Đây là cách thiết lập các nhiệm vụ có
tính chất mô phỏng hoặc kiểm tra việc thực hiện công việc thực tế của các ứng cử
viên. Hình thức này tốn kém nhng lại có giá trị cao
Trong quá trình tuyển chọn có thể kết hợp nhiều hình thức với nhau dựa trên hai

phơng pháp. Thứ nhất là phơng pháp da vợt rào . Phơng pháp này đòi hỏi để đợc

Sinh viên : Nguyễn Thị Hiền - Lớp Quản lý kinh tế 43 B
13
Luận văn tốt nghiệp
tham gia vòng kiểm tra sau thì phải vợt qua đợc vòng kiểm tra trớc. Vì vậy các hình
thức tuyển chọn nói trên cần phải đợc sắp xếp theo trình tự nhất định. Thứ hai phơng
pháp thống kê, phơng pháp này cần những thông tin từ các vòng kiểm tra trớc và công
việc sẽ đợc dành cho ứng cử viên nào có tổng số điểm cao nhất
c. Thuyên chuyển đề bạt ng ời lao động
c.1 Thuyên chuyển ngời lao động
Mục đích : Nâng cao hiệu quả trong việc đạt tới các mục tiêu do đó một số
doanh nghiệp thực hiện việc thuyên chuyển lao động ngay khi mà khả năng của họ
tăng lên và đảm bảo những điều kiện thuận lợi.
Các loại thuyên chuyển : Tạm thời và vĩnh viễn
- Tạm thời: Khi một ngời đợc tạm thời chuyển đến một công việc nào đó do
thiếu ngời hay ốm đau thì anh ta có cơ hội để thể hiện khả năng biết nhiều nghề, tăng
thêm kiến thức và năng lực của mình
- Vĩnh viễn : Khi một ngời thuyên chuyển có cơ hội, anh ta phải chứng minh đ-
ợc giá trị của bản thân bằng việc phát triển vững chắc những kỹ xảo, thể hiện khuynh
hớng tạm thời
Các kiểu thuyên chuyển : Thuyên chuyển trong sản xuất, thuyên chuyển để
thay thế, thuyên chuyển linh hoạt, chuyển ca kíp, thuyên chuyển điều chỉnh lại sai sót
c.2 Đề bạt
* Mục đích: Củng cố tính trung thành của ngời lao động đối với doanh nghiệp
- Để giữ đợc những ngời lao động tốt và có tài năng
- Để thởng công đối với năng lực kỹ xảo và tính thật thà của ngời lao động
- Nhằm đề cao phẩm chất lao động
- Khuyến khích ngời lao động phục vụ tốt nhất theo khả năng của mình
- Để giảm bớt sự biến động lao động

* Hình thức đề bạt: Đề bạt thẳng trong bộ phận, trong bộ phận đó thì đề bạt
đến một cấp bậc tiếp theo. Nếu một công ty tổ chức thành một số ít bộ phận chủ yếu

Sinh viên : Nguyễn Thị Hiền - Lớp Quản lý kinh tế 43 B
14
Luận văn tốt nghiệp
thì kế hoạch đề bạt nh vậy sẽ có ít bất lợi hơn so với khi công ty có nhiều bộ phận
riêng biệt
Đề bạt ngang : Ngời đợc đề bạt đợc chuyển từ một cơng vị trong bộ phận đến
một cơng vị cấp bậc cao hơn hoặc đến cơng vị tơng đơng ở một bộ phận khác. Hình
thức này dễ dàng nhất vì trong một công ty có số lợng đơn vị thực hiện những hoạt
động gần giống nhau
d. Làm hoà nhập ng ời lao động
Đợc thiết kế để giúp đỡ những nhân viên mới thích nghi và phù hợp với bộ
phận hay tổ chức mà họ sẽ làm việc
Thờng thì làm hoà nhập ngời lao động là một hoạt động phi chính thức và hầu
nh không đựơc lập kế hoạch hay lập kế hoạch rất sơ sài. Không có các chơng trình
làm hoà nhập nhân viên mới có thể hiểu sai về sứ mệnh của tổ chức và có thể nhận đ-
ợc các quan điểm thiên lệch về mục đích công việc trong tổ chức
Quá trình này chia làm 3 giai đoạn
Giai đoạn dự kiến: nhân viên mới có những cách nhìn nhận và kỳ vọng khác
nhau về tổ chức và công việc của họ thông qua các luồng thông tin từ báo chí, các
mối quan hệ hoặc trao đổi. Cách nhìn nhận này có thể không chính xác dẫn đến sự
không thoả mãn hay hoạt động không hiệu quả của nhân viên mới
Giai đoạn gặp gỡ nhân viên mới bất đầu làm việc và giải quyết công việc thực
tế. Mặc dầu đã đợc cung cấp những thông tin về công ty, họ vẫn cần những thông tin
về các chính sách và các thủ tục, về các mối quan hệ và các nguyên tắc trong tổ chức
Giai đoạn ổn định nhân viên mới bắt đầu cảm nhận họ là một phần của tổ chức
và rất thoải mái với vai trò, vị trí đợc sắp xếp. Tuy nhiên nếu sự ổn định không đạt đ-
ợc nhân viên mới sẽ cảm thấy xa cách, thất bại trong công việc và trong việc phát

triển các mối quan hệ với các thành viên khác trong tổ chức.
1.2.3.4 Phát triển nguồn nhân lực
Bao gồm những hình thức sau

Sinh viên : Nguyễn Thị Hiền - Lớp Quản lý kinh tế 43 B
15
Luận văn tốt nghiệp
Đào tạo : là quá trình học tập làm cho ngời lao động có thể thực hiện đựoc
chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ
Giáo dục: Là quá trình học tập để chuẩn bị con ngời cho tơng lai, có thể cho
ngời đó chuyển tới công việc mới trong một thời gian thích hợp
Phát triển : Là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân những công việc mới
dựa trên những định hớng tơng lai của tổ chức
a. Tác dụng: Giảm bớt đợc sự giám sát vì đối với ngời lao động đợc đào tạo,
họ là ngời có thể tự giám sát
Giảm bớt những tai nạn vì nhiều tai nạn xảy ra là do những hạn chế của con
ngời hơn là do những hạn chế của trang thiết bị hay những hạn chế về điều kiện làm
việc
Sự ổn định và năng động của tổ chức tăng lên, chúng đảm bảo giữ vững hiệu
quả hoạt động của doanh nghiệp ngay cả khi thiếu những ngời chủ chốt do có nguồn
đào tạo dự trữ để thay thế
Chi phí đào tạo nguồn nhân lực : Những chi phí về học tập những chi phí phải
trả trong quá trình ngời lao động học việc và những chi phí về đào tạo
b. Mục tiêu phát triển : Đạt đợc hiệu quả cao nhất về tổ chức. Vì vậy phát
triển và đào tạo nguồn nhân lực liên quan chặt chẽ đến quá trình phát triển tổ chức
Nâng cao thành tích của tổ chức thông qua những chỉ tiêu nh sự đổi mới về lợi
nhuận, quay vòng vốn, thị trờng chiếm lĩnh đợc .
Tăng sự thích nghi của tổ chức với mọi hoàn cảnh, kể cả ý thức tự giác của mọi
thành viên trong tổ chức, đơng đầu với mọi khó khăn và tìm ra giải pháp sáng tạo,
phù hợp để giải quyết những khó khăn đó một cách hiệu qủa nhất .

Hoàn thiện những hình thức đối xử trong nội bộ nh là sự hiệp tác giữa các
nhóm, các cá nhân với nhau, tin tởng thừa nhận, ủng hộ, giúp đỡ, cảm thông với
nhau, cởi mở trong giao tiếp và tham gia đóng góp một cách rộng rãi vào xây dựng
chiến lợc của tổ chức
Mục tiêu phát triển và đào tạo

Sinh viên : Nguyễn Thị Hiền - Lớp Quản lý kinh tế 43 B
16
Luận văn tốt nghiệp
Xây dựng và thực hiện một kế hoạch phát triển nguồn nhân lực cuả toàn doanh
nghiệp bằng những hoạt động phát triển và đào tạo có tổ chức của những nhóm khác
nhau, thực hiện phân tích, đánh giá nhu cầu đào tạo của ngời lao động ở mọi trình độ
Chuẩn bị chuyên gia để quản lý, điều khiển để đánh gía những chơng trình
phát triển và đào tạo
Xây dựng một phơng án nghề nghiệp và một phơng án từng thời kỳ nhất định,
phù hợp với tiềm năng của công ty, sắp xếp theo thứ tự những nghề chủ yếu
Nghiên cứu về nhân lực, chuẩn bị những số liệu về cơ cấu lao động và lĩnh vực
có liên quan
c. Chiến lợc về phát triển và đào tạo nguồn nhân lực
Chiến lợc về cơ cấu :
Định rõ quyền lực và quyền hạn để tạo ra những quan hệ cấp bậc, có mối quan
hệ phải báo cáo cho nhau.
Phân tích về tác phong lãnh đạo, chính thức và không chính thức, các cách c xử
của ngời lãnh đạo.
Nghiên cứu về hành vi để nhận biết rõ sự khác nhau về cảm nhận ( ngời quản
lý cảm nhận khác ngời công nhân nên hành vi của họ không giống nhau) điều tơng
tự.
Những chiến lợc về công nghệ
Là những chiến lợc mà ngời quản lý dựa vào chúng để đảm bảo một môi trờng,
một hoàn cảnh thuận lợi cho công việc, làm tăng thành tích và khả năng của ngời lao

động. Hai yếu tố trong lý thuyết tạo động lực của Frederieb Herzberg đã chỉ ra là:
Những yếu tố tác động bên ngoài đó là những yếu tố kỹ thuật, tiền lơng công
việc, an toàn.
Những yếu tố nh: Đánh giá công việc, tiêu chuẩn về thành tích những sự
khuyến khích, tiền lơng và xét bậc lơng, đánh giá thành tích và hỏi ý kiến (ngời lao
động).

Sinh viên : Nguyễn Thị Hiền - Lớp Quản lý kinh tế 43 B
17
Luận văn tốt nghiệp
Chiến lợc về con ngời: Nhằm tác động đến hành vi của mỗi cá nhân hay của
tổ, nhóm nhằm làm thái độ, tiêu chuẩn và giá trị cá nhân hài hoà với những mục tiêu
và giá trị của tổ chức. Điều đó liên quan tới những vấn đề dới đây:
- Đào tạo và phát triển.
- Xây dựng tổ, nhóm
- Xây dựng lòng tin thông qua việc tham gia vào quản lý
- Giải quyết xung đột và tăng cờng hiệp tác nhờ có tổ chức thông tin liên lạc.
d. Phơng pháp đánh giá sự thực hiện phát triển nguồn nhân lực
- Phơng pháp thang điểm : Nhân viên sẽ đợc cho điểm từ mức xuất sắc cho đến
kém theo mỗi yếu tố đợc lựa chọn để đánh giá. Đây là phơng pháp đơn giản đợc sử
dụng rộng rãi
- Phơng pháp ghi chép những sự việc quan trọng: Ghi các vụ việc quan trọng
của nhân viên để làm căn cứ cho việc đánh giá. Tuy nhiên phơng pháp này rất khó
thực hiện khi có quá nhiều nhân viên
- Phơng pháp văn bản tờng thuật: Là phơng pháp đánh giá thông qua bài tờng
thuật, ngời đánh giá miêu tả gắn gọn sự hoàn thành công việc của cấp dới. Phơng
pháp này mang tính chủ quan vì phụ thuộc vào kỹ năng viết và ý chí của ngời đánh
giá
- Phơng pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc: Phơng pháp này so sánh sự
hoàn thành công việc của mỗi nhân viên so với tiêu chuẩn đặt ra. Đây là phơng pháp

mang tính khách quan cao
- Phơng pháp xếp hạng là phơng pháp đơn giản nhất. Ngời đánh giá sẽ xếp thứ
tự của các nhân viên theo mỗi tiêu chuẩn đánh giá. Phơng pháp này dễ dàng phân biệt
đợc ngời giỏi nhất và ngời kém nhất. Biến thiên của phơng pháp này là phơng pháp so
sánh cặp, theo đó yếu tố đánh giá đợc so sánh theo từng cặp nhân viên .
- Phơng pháp đánh giá theo mục tiêu: Đây là phơng pháp có hiệu quả, nó
chuyển từ cách đánh giá truyền thống theo các đặc tính, đức tính nhân viên sang đánh

Sinh viên : Nguyễn Thị Hiền - Lớp Quản lý kinh tế 43 B
18
Luận văn tốt nghiệp
giá sự hoàn thành công việc. Phơng pháp này cho phép nhân viên tham gia vào thiết
lập mục tiêu, cùng với các nhà quản lý tìm ra phơng pháp đạt mục tiêu
Ngoài ra còn có những phơng pháp nh : Đánh giá phân bổ theo chỉ tiêu, tờng
trình sự thực hiện theo chỉ tiêu
1.2.3.5 Trả công cho ng ời lao động
Trả công cho ngời lao động bao gồm trả công bằng tài chính và trả công phi tài
chính. Trả công bằng tài chính có thể là trực tiếp hoặc gián tiếp. Trả công trực tiếp là
những khoản cá nhân nhận đợc dới dạng tiền lơng tiền công tiền hoa hồng hay tiền
thởng. Trả công gián tiếp bao gồm các khoản nh bảo hiểm trợ cấp xã hội, về hu an
ninh xã hội, đền bù . Trả công phi tài chính bao gồm những hình thức làm cho ng ời
lao động thoả mãn từ công việc hay từ môi trờng tâm lý vật chất nơi họ làm việc
a. Những nhân tố quyết định đến việc trả công cho ng ời lao động
Văn hoá tổ chức : Các tổ chức quan niệm trả công vừa là chi phí vừa là tài
sản. Văn hoá tổ chức là nhân tố tác động rất lớn đến việc trả công. Một tổ chức có thể
trả công cao hơn đối thủ cạnh tranh, thấp hơn đối thủ hoặc bằng với mức tiền công
trên thị trờng
Thị trờng lao động: Thị trờng lao động không phải chỉ là vùng địa lý mà tổ
chức đó hoạt động mà bất kỳ vùng địa lý nào mà tổ chức có thể tuyển lao động
Các yếu tố thuộc về công việc: Công việc mà ngời lao động đang thực hiện là

nhân tố chủ yếu quyết định đến việc trả công cho ngời lao động. Khi trả công các tổ
chức chủ yếu chú ý đến giá trị thực sự của công việc
Các yếu tố thuộc về ngời lao động : Bản thân ngời lao động cũng tác động đến
việc trả công. Các yếu tố thuộc về bản thân ngời lao động nh mức độ hoàn thành công
việc, thâm niên công tác, kinh nghiệm tiềm năng của các yếu tố khác
b. Các hình thức trả công cho ng ời lao động
b.1 Hình thức trả công theo sản phẩm

Sinh viên : Nguyễn Thị Hiền - Lớp Quản lý kinh tế 43 B
19
Luận văn tốt nghiệp
Ưu điểm : Quán triệt đầy đủ hơn nguyên tắc trả lơng theo số lợng và chất lợng
lao động. Nó gắn với thu nhập về tiền công với kết quả sản xuất của mỗi ngời. Do đó
kích thích nâng cao nâng suất lao động
Khuyến khích ngời lao động ra sức học tập văn hoá, kỹ thuật nghiệp vụ để
nâng cao trình độ lành nghề, ra sức phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, cải tiến ph-
ơng pháp lao động, sử dụng tốt máy móc thiết bị để nâng cao năng suất lao động
Góp phần thúc đẩy công tác quản lý doanh nghiệp nhất là công tác quản lý lao
động
Điều kiện : Phải xây dựng các mức lao động có căn cứ khoa học. Điều này tạo
điều kiện để tính toán các đơn giá trả công chính xác
Tổ chức và phục vụ tốt nơi làm việc. Kết quả hoàn thành các mức lao động
trong khoa làm việc ngoài sự cố gắng của ngời lao động còn do trình độ tổ chức và
phục vụ nơi làm việc quyết định. Tổ chức và phục vụ tốt nơi làm việc hạn chế đến
mức tối đa thời gian không làm theo sản phẩm, sẽ tạo điều kiện để hoàn thành và vợt
mức qui định
Thực hiện tốt công tác thống kê, kiểm tra nghiệm thu sản phẩm sản xuất ra
Làm tốt công tác giáo dục chính trị t tởng cho ngời lao động để họ nhận thức
rõ trách nhiệm khi làm việc hởng công theo sản phẩm, tránh khuynh hớng chỉ chú ý
đến số lợng sản phẩm, không chú ý tới sử dụng tốt nguyên vật liệu, máy móc và giữ

vững chất lợng sản phẩm
Trả công theo sản phẩm bao gồm :
- Chế độ trả công theo sản phẩm trực tiếp các nhân: Tính theo công thức
ĐG = L/Q
Trong đó : ĐG : Đơn giá sản phẩm
L : Lơng theo cấp bậc công việc hoặc mức lơng giờ
Q : Mức sản lợng
T : Mức thời gian
- Chế độ trả công theo sản phẩm tập thể:

Sinh viên : Nguyễn Thị Hiền - Lớp Quản lý kinh tế 43 B
20
Luận văn tốt nghiệp
- Chế độ trả công theo sản phẩm gián tiếp:
ĐG = L / (M . Q)
ĐG: Đơn giá tính theo sản phẩm gián tiếp
L: Lơng cấp bậc của công nhân phụ
Q: Mức sản lợng của công nhân chính
M: Số máy phục vụ cùng loại
- Chế độ trả công khoán
- Chế độ trả công theo sản phẩm có thởng
Lth = L + L (m.h)/100
L: Tiền công trả theo sản phẩm với đơn giá cố định
M: % tiền thởng cho 1% hoàn thành vợt mức chỉ tiêu thởng
h: % hoàn thành vợt mức chi tiền thởng
- Chế độ trả công theo sản phẩm luỹ tiến
b.2 Hình thức trả công theo thời gian
Chủ yếu áp dụng đối với những ngời làm công tác quản lý, còn đối với
những công nhân sản xuất chỉ áp dụng ở những bộ phận không thể tiến hành định
mức một cách chặt chẽ và chính xác, hoặc vì tính chất cuả sản phẩm hạn chế, nếu

thực hiện trả công theo sản phẩm sẽ không đảm bảo đợc chất lợng sản phẩm sẽ không
đem lai hiệu quả thiết thực .
Nhợc điểm : Cha gắn thu nhập của mỗi ngời với kết quả lao động mà họ đã đạt
đợc trong thời gian làm việc
Các hình thức trả công theo thời gian:
Chế độ trả công theo thời gian đơn giản : áp dụng ở những nơi khó dịnh mức
lao động chính xác, khó đánh giá công việc thật chính xác
Lơng giờ : Tính theo mức lơng cấp bậc giờ và số giờ làm việc
Lơng ngày: Tính theo mức lơng cấp bậc ngày và số ngày làm việc thực tế trong
tháng

Sinh viên : Nguyễn Thị Hiền - Lớp Quản lý kinh tế 43 B
21
Luận văn tốt nghiệp
Lơng tháng: Tính theo mức lơng cấp bậc tháng
- Chế độ trả l ơng theo hình thức có th ởng : Chế độ trả công này kết hợp giữa
chế độ trả công theo thời gian đơn giản với tiền thởng khi đạt đợc những chỉ tiêu về
chất lợng hoặc số lợng qui định .
Chế độ trả công này áp dụng đối với những công nhân phụ làm việc phục vụ
công nhân sửa chữa, điều chỉnh thiết bị . Ngoài ra còn áp dụng đối với những công
nhân chính làm việc ở những khâu sản xuất có trình độ cơ khí hoá cao, tự động hoá
hoặc những công việc phải đảm bảo chất lợng
Tiền công của công nhân nhận đợc tính bằng cách lấy công trả theo thời gian
đơn giản cộng với tiền thởng .
c. Chế độ khuyến khích khen th ởng và kỷ luật của công ty
c.1 Khuyến khích và khen thởng tạo động lực trong lao động
Tiền công lao động biểu hiện rõ ràng nhất lợi ích kinh tế của ngời lao động và
trở thành đòn bẩy kinh tế mạnh mẽ nhất để kính thích ngời lao động. Không chỉ tiền
lơng mới làm đợc công việc đó mà còn có những biện pháp khác kích thích khả năng
sáng tạo trong lao động của con ngời là

Tạo môi trờng tâm sinh lý thuận lợi cho quá trình lao động: Vấn đề sử dụng lao
động không chỉ dừng lại ở chỗ khai thác tối đa năng lực của con ngời, mà cần phải
chú ý tới tâm sinh lý chi phối thái độ của ngời lao động trong quá trình làm việc tức
là phải tạo ra những điều kiện thuận lợi làm giảm mức độ căng thẳng mệt mỏi, tạo
không khí phấn khởi tại nơi làm việc muốn vậy cần phải .
Hoàn thiện công tác tổ chức phục vụ nơi làm việc theo yêu cầu của công việc
tạo ra môi trờng thuận lợi về tâm sinh lý cho ngời lao động
Tạo ra bầu không khí dân chủ tơng trợ giúp đỡ lẫn nhau giữa ngời sử dụng lao
động và ngời lao động, giữa những ngời sử dụng lao động với nhau để ngời lao động
cảm thấy mình đợc tôn trọng, do đó họ phát huy hết khả năng của mình.
Xây dựng các hình thức khuyến khích về mặt tinh thần: Nó vô cùng phong
phú song có thể tập trung dới 2 hình thức

Sinh viên : Nguyễn Thị Hiền - Lớp Quản lý kinh tế 43 B
22
Luận văn tốt nghiệp
- Xây dựng các danh hiệu thi đua: Lao động tiên tiến, chiến sỹ thi đua anh
hùng lao động
- Xây dựng các hình thức khen thởng: Giấy khen, bằng khen, huy chơng, huân
chơng .v.v .
Khuyến khích vật chất và tinh thần đối với ngời lao động là một nguyên tắc hết
sức quan trọng nhằm thu hút và tạo động lực mạnh mẽ cho ngời lao động trong quá
trình làm việc trong thực tiễn. Không nên quá coi trọng khuyến khích vật chất hoặc
tinh thần mà phải phối hợp chặt chẽ giữa hai loại khuyến khích đó, kết hợp chặt chẽ
giữa thởng phạt nghiêm minh thì động lực tạo ra mới mạnh mẽ .
c.2 Chế độ kỷ luật
Kỷ luật là những tiêu chuẩn qui định hành vi của cá nhân hoặc nhóm ngời
trong xã hội. Nó đợc xây dựng trên cơ sở pháp lý hiện hành và những chuẩn mực đạo
đức xã hội có các hình thức kỷ luật sau
- Kỷ luật ngăn ngừa: Dựa trên cơ sở đa ra những sự nhắc nhở và phê bình nhẹ

nhàng để ngời lao động thấy rằng không bị bôi xấu, xỉ nhục
- Kỷ luật tích cực: Đây là hình thức đợc tiến hành tế nhị kín đáo với mục đích
là để sửa chữa và điều chỉnh kỷ luật tích cực tạo ra một cơ hội sửa chữa
- Kỷ luật trừng phạt: Đây là hình phạt nghiêm khắc hơn tăng theo thời gian đối
với những ngời bị kỷ luật với các bớc nh sau
+ Cảnh cáo miệng
+ Cảnh cáo bằng văn bản
+ Tạm dừng việc để kỷ luật
+ Đuổi việc
Trách nhiệm của kỷ luật nằm ở mọi ngời trong tổ chức : Ngời phụ trách , ban
quản lý nguồn nhân lực, công đoàn lao động , ban quản lý cao nhất, ngời lao động
Nền tảng của kỷ luật trong quản lý nguồn nhân lực là việc giáo dục đào tạo và
chỉ dẫn tốt. Ban quản lý phải luôn giúp đỡ ngời lao động hiểu rằng nếu moi việc
không đợc thực hiện theo đúng qui tắc đã định thì những hình phạt sẽ đợc áp dụng

Sinh viên : Nguyễn Thị Hiền - Lớp Quản lý kinh tế 43 B
23
Luận văn tốt nghiệp
Ngời lao động phải đợc hớng dẫn các qui tắc và những hình phạt áp dụng
trong trờng hợp sai phạm, cho họ hiểu rằng ban quản lý có quyền áp dụng những hình
phạt. Tuy nhiên nhằm mục đích khuyến khích ý thức tốt thực hiện sự kỷ luật trong
từng ngời lao động và kỷ luật tổ nhóm trong các tổ, nhóm làm việc
Để có kết quả tốt nhất thì ngời quản lý cần biết một số ý sau
- Quyền hỏi ý kiến: Mọi nhân viên có quyền tìm kiếm sự giúp đỡ khi họ đợc
gọi tới buồng phỏng vấn mà họ tin rằng họ sẽ bị moọt hình thức kỷ luật nào đó
- Nhấn mạnh vào các nguyên tắc chứ không phải mong muốn cá nhân các
nguyên tắc cần phải đợc hiệu lực hoá một cách có nhất quán hợp lý
- Đừng cớp mất phẩm giá nhân viên của mình
- Không quên thu thập thông tin về sự thật đừng dựa vào những bầng chứng
mới nghe để quyết định

- Đừng làm gì khi đang cáu giận
- Chuẩn bị lời biện luận một cách rõ ràng
- Đừng kỷ luật quá nghiêm khắc vì khi đó ngời lao động sẽ coi là không công
bằng, không chính đáng
- Hãy nghe cả hai phía
- Đừng tự hạ thấp khi bạn đúng trong hầu hết các trờng hợp, dễ dãi không đợc
coi là một ý thức tốt của các nhân viên hoặc cho rằng quy chế là phù phiếm hay sẽ bị
áp dụng không nhất quán
- Đừng để việc kỷ luật trở thành việc cá nhân . Thể hiện cảm tính riêng hay phô
bày định kiến khi đa ra những hình thức kỷ luật, sẽ làm cho nguowif lao động không
tin vào nhà quản lý .
1.2.3.6 Quan hệ lao động
Nội dung của quan hệ lao động bao gồm các nội dung sau :
- Những vấn đề về tiền lơng, tiền thởng và phân phối lợi nhuận .
- Những vấn đề về bảo hiểm xã hội và bảo hiểm sức khoẻ
- Những vấn đề về điều kiện lao động, thời gian lao động và nghỉ ngơi

Sinh viên : Nguyễn Thị Hiền - Lớp Quản lý kinh tế 43 B
24
Luận văn tốt nghiệp
- Vấn đề tham gia các hoạt động chính trị ra nhập công đoàn nghiẹp đoàn của
ngời lao động
- Tranh chấp lao động và đình công
1.3 Hệ thống quản lý nguồn nhân lực trong công ty
Hệ thống quản lý nguồn nhân lực có xu hớng thay đổi khi các tổ chức mở rộng
qui mô và trở lên phức tạp hơn
Với các tổ chức có qui mô nhỏ : Hệ thống quản lý nguồn nhân lực hiếm khi có
bộ phận chuyên môn hoá quản lý nhân lực. Ngời quản lý tổ chức sẽ sắp xếp công việc
từ sản xuất, bán hàng, tài chính cho đến tuyển chọn nhân lực

Sơ đồ 1.1: Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức có qui mô nhỏ
Đối với các tổ chức có qui mô trung bình : Chức năng quản lý nguồn nhân lực
đòi hỏi cần phải đợc tách ra để phối hợp tất cả các hoạt động quản lý nguồn nhân lực
trong tổ chức .
Sơ đồ 1.2: Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức có qui mô trung bình
Đối với các tổ chức có qui mô lớn trung bình : Các nhà quản lý nguồn nhân lực
đã đợc chuyên môn hoá theo các hoạt động nh : Định biên, phát triển nguồn nhân lực,
trả công cho nguồn lao động .

Sinh viên : Nguyễn Thị Hiền - Lớp Quản lý kinh tế 43 B
25
Người quản lý /người sở
Bán hàng Sản xuất Tài chính
Giám đốc
Quản lý
bán hàng
Quản lý
sản xuất
Quản lý
tài chính
Quản lý
nhân lực