Luận văn nghiên cứu và xây dựng chỉ tiêu đánh giá thực hiện công việc cho 1 số vị trí điển hình của cán bộ nhân viên ở công ty XNK cung ứng thiết bị vật tư đường sắt

Lời mở đầu
Những ngời quản lý trong các Công ty nói chung và trong các Doanh nghiệp
nói riêng muốn thành đạt phải : Có đội ngũ công nhân viên có nghiệp vụ giỏi,
giàu tâm huyết, yêu nghề, có ý thức tổ chức, kỷ luật và trách nhiệm cao. Đó là
những yếu tố quan trọng có ý nghĩa quyết định đến sự tồn tại và phát triển của
Công ty và của chính đơn vị mình.
Chúng ta khẳng định : Quản lý nhân lực vừa là khoa học vừa là nghệ thuật.
Mà đã là khoa học đòi hỏi phải có độ chính xác cao, là nghệ thuật phải đòi hỏi
sự kéo léo, tế nhị và sự tinh tế. ở các nớc có nền khoa học phát triển hay nói
cách khác là ở những nớc phát triển, môn khoa học quản trị nhân lực đã phát
triển từ rất lâu, song đối với nớc ta môn học này còn rất mới mẻ.
Trong thời gian nớc ta thực hiện nền kinh tế tập trung, các Doanh nghiệp đều
tiến hành sản xuất theo chỉ tiêu kế hoạch mà nhà nớc đa xuống, không chủ động
trong sản xuất và tiêu thụ sản phẩm.
Khi chuyển sang cơ chế thị trờng có sự điều tiết của nhà nớc, thì bộ máy
quản lý Doanh nghiệp của các Công ty bộc lộ nhiền vấn đề nh : Quá cồng kềnh,
trình độ quản lý còn hạn chế, nhân viên không đủ năng lực làm việc, thiếu tinh
thần làm việc, ý thức kỷ luật trong lao động không đợc cao......
Để tồn tại và phát triển trong điều kiện mới, đòi hỏi các Công ty và các
Doanh nghiệp trong mọi ngành kinh doanh phải : củng cố bộ máy quản lý làm
cho bộ máy quản lý của công ty gọn nhẹ, năng động. Biện pháp này đã làm cho
ngân sách Nhà nớc lợi rất nhiều. Tuy nhiên thời gian đầu còn nhiều lúng túng,
nhng sau một thời gian đi vào hoạt động cũng quen dần và bắt đầu có hiệu quả.
Song sau một thời gian củng cố bộ máy quản lý ở các Công ty và Doanh
nghiệp thì cônh tác quản lý nhân lực ở Nớc ta nói chung vẫn còn yếu, hiệu qủa
không đợc cao trong khi chúng ta sắp mở của thị trờng trong Nớc, cạch tranh với
các nớc có nền công nghiệp phát triển với bộ máy quản lý Công ty ngọn nhẹ và
năng động, đây là vấn đề đáng lo ngại của các Doanh nghiệp Nớc ta do có bộ
máy quá cồng kềnh.
Theo kinh nghiệm của một số nớc phát triển nh : Anh, Pháp, Mỹ đặc biệt là
Nhật Bản có bộ máy quản lý gọn nhẹ và hoạt động có hiệu quả rất cao. Để có

điều kiện củng cố các kiến thức về công tác quản lý nhân lực trong quá trình học
tập và giải quyết những yêu cầu thực tế trong Doanh nghiệp, tôi chọn đề tài tốt
nghiệp ở Công ty xuất nhập khẩu cung ứng thiết bị vật t đờng sắt :

1


" Nghiên cứu và xây dựng chỉ tiêu đánh giá thực hiện công việc cho một
số vị trí điển hình của cán bộ nhân viên ở Công ty xuất nhập khẩu cung ứng
thiết bị vật t đờng sắt "

phần i
2


cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện
công việc của cán bộ, nhân viên

i. tổng quan về đánh giá tình hình thực hiện công
việc của cán bộ, nhân viên
I.1. Khái niệm :
Trong lĩnh vực quản lý nói chung và lĩnh vực sản xuất kinh doanh nói riêng,
ngời cán bộ lãnh đạo thờng quan sát và nhìn nhận về tình hình thực hiện công
việc của các nhân viên dới quyền của mình trong khoảng thời gian làm việc nhất
định để từ đó có đợc những kết luận chính xác và đa ra những quyết định đúng
đắn trong việc quản lý nhân lực nhằm nâng cao hiệu suất lao động của mỗi cá
nhân cũng nh đạt đợc mục tiêu của tổ chức. Vì vậy việc đánh giá tình hình thực
hiện công việc thờng đợc nhìn nhận nh là một phơng tiện quan trọng của công
tác quản lý trong mọi tổ chức cũng nh trong mọi Doanh nghiệp.
Nếu đánh giá công việc có tính chất không liên quan đến ai, thì đánh giá

thành tích, hay đánh giá thực hiện công việc lại liên quan đến một cá nhân hay
một tổ chức cụ thể. Thông thờng đó là một thủ tục có tính hệ thống và đòi hởi
phải tiến hành nghiêm túc và vô t để xác định đợc tính chất xuất sắc của ngời
nhân viên hay một tập thể trong quá trình thực hiện công việc cũng nh thái độ và
hành vi của họ trong quá trình làm việc.
Có một số định nghĩa về đánh giá thực hiện công việc nh sau:
-iii Đánh giá thực hiện công việc là một quá trình thông qua đó tổ chức
so sánh giữa các chỉ tiêu công việc đã giao cho một nhân viên với các kết quả
công việc đã thực hiện của ngời đó.

3


-iv Đánh giá thực hiện công việc là một quá trình thu thập, phân tích,
đánh giá và trao đổi các thông tin liên quan tới hành vi làm việc và kết quả công
tác của từng cá nhân sau quá trình lao động
-v Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là xác định giá trị của
một cá nhân thông qua một số chỉ tiêu và phẩm chất liên quan đến quá trình lao
động của họ
Đánh giá đúng năng lực và kết quả thực hiện công việc của nhân viên quyết
định một phần không nhỏ đến sự thành công của tổ chức.
Nhng để đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên, nhà quản
lý cần phải đợc trang bị những kiến thức về đánh giá thực hiện công việc : mục
đích, yêu cầu, các chỉ tiêu, các phơng pháp đánh giá và quy trình đánh giá.
Đồng thời cần phải phân biệt rõ ràng giữa ngời đánh giá thực hiện công việc với
đánh giá thực hiện công việc. Mặc dù tất cả điều này có liên quan mật thiết tới
cùng một quá trình, nhng việc đánh giá công việc là một quá trình thiết lập cấu
trúc công việc, thứ tự u tiên của công việc dựa trên vai trò của công việc đối với
tổ chức, sau đó xác định thù lao cho từng công việc trong hệ thống công việc.
Nó hoàn toàn khác với việc đánh giá tình hình thực hiện công việc. Cũng cần

phải hết sức thận trọng khi đánh giá, bởi vì nếu thực hiện có sai sót thì hậu quả
của nó cũng ảnh hởng không nhỏ đến tổ chức và cả những nhân viên.
I.2. Các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá và của cán bộ, nhân viên
đánh giá thực hiện công việc
I.2.1. Yêu cầu của đánh giá thực hiện công việc của cán bộ, nhân viên
Nội dung đánh giá thực hiện công việc của cán bộ, nhân viên phải đợc xây
dựng phù hợp với những ngời trong diện đánh giá, đồng thời phải chú trọng tới
những yếu tố quan trọng trong quá trình thực hiện công việc của ngời đó. Việc
đánh giá phải bao quát đợc những điểm mà Công ty muốn dựa vào đó để trả
công. Có thể bao gồm các yếu tố nh : kinh nghiệm, trình độ, kỹ năng, năng lực
sáng tạo, khả năng thích nghi. Để đánh giá đúng ngời cán bộ hay nhân viên
đánh giá cần phải nắm vững những nguyên tắc sau:
-iii

Khách quan, công bằng, chính xác, độ tin cậy cao.

-iv

Thiết thực, khả thi.

-v

Tôn trọng ngời đợc đánh giá.

-vi

Đảm bảo tính hệ thống, tính lịch sử.

-vii Kết hợp đánh giá công khai với đánh giá không công khai.
I.2.2 Các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá :

4


Hiện nay, có nhiều hệ thống và chơng trình đánh giá nhân viên, nhng mọi cá
nhân đều phải đợc đánh giá bằng một hệ thống đánh giá nhất quán, công bằng
và vô t.
Do đó, khi xây dựng một hệ thống, một chơng trình đánh giá thành tích nhân
viên phải bảo đảm một số yêu cầu có tính chất nguyên tắc sau đây :
-iii Đạt đợc mục đích của tổ chức : Nghĩa là bất kỳ một hệ thống đánh
giá nào đợc tiến hành cũng phải nhằm vào một mục đích xác định của tổ chức
-iv Chỉ tiêu sát thực : các chỉ tiêu đánh giá phải phù hợp với từng nhóm
nhân viên, có tính đến các yếu tố quan trọng trong quá trình lao động của họ.
-v Tống nhất : cùng loại công việc thì phải cùng một số chỉ tiêu đánh
giá
-vi Công bằng : việc đánh giá phải bảo đảm công bằng vô t, khách
quan, không thiên vị cả nể, không mặc cảm cá nhân, không trù dập.
-vii
Tin cậy và nhạy cảm : Kết quả đánh giá phải bảo đảm độ
chính xác, độ tin cậy cao và khi các mức thực hiện có thay đổi thì có thể đo lờng
chúng đợc một cách rõ ràng.
I.3. ý nghĩa của việc đánh giá thực hiện công việc của cán bộ công nhân
viên :
I.3.1 ý nghĩa và tác dụng của việc đánh giá thực hiện công việc.
Đánh giá thực hiện công việc của từng cán bộ, nhân viên là một quá trình
khó khăn và mất nhiều thời gian. Đối với cán bộ quản lý nó đợc coi là quá trình
tẻ nhạt, ảnh hởng đến công việc khác, thiếu đợc sự ủng hộ của một số cá nhân,
chính vì vậy mà họ làm cho qua chuyện. Nhng để công tác quản lý có hiệu quả
phục vụ cho nhiệm vụ của Công ty hay của Doanh nghiệp thì nó lại là công cụ
không thể thiếu đợc, nó trực tiếp đem lại cho cán bộ quản lý những thông tin mà
không thể có đợc từ bất kỳ nguồn nhân lực nào khác.

Việc đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là một yếu tố quan trọng
trong vấn đề sử dụng và phát triển nguồn nhân lực của bất kỳ một Doanh nghiệp
nào. Việc đánh giá thực hiện công việc đợc sử dụng cho những mục đích nh :
Chi trả lơng, đề bạt thăng cấp, khen thởng hay đào tạo nâng cấp, sa thải, có thể
khi xét duyệt hiệu quả làm việc của cán bộ, nhân viên ta phải phân biệt ngời đạt
kết quả tốt, kết quả trung bình hay không đạt yêu cầu. Trong môi trờng quản lý
theo đối tợng nếu điều hành tốt sẽ biết mình có đạt kết quả hay không. Khi đó
họ sẽ luôn luôn mong đợi có cơ hội để phát triển tài năng của mình. Nếu không
có thu nhập xứng đáng hoặc đề bạt, khen thởng không đúng với thành quả lao

5


động, cống hiến của mình thì họ sẽ mất lòng tin, sự tôn trọng, bất cần đối với
cấp trên, họ sẽ đi tìm cơ hội ở ngoài tổ chức và tổ chức sẽ mất ngời có năng lực,
có tài. Ngợc lại, đối với cá nhân thiếu khả năng, chất lợng lao động thấp thì
không nhìn nhận thấy cái yếu kém của mình để mà sửa chữa. Vì vậy việc đánh
giá thực hiện công việc có một ý nghĩa lớn lao đối với sự hài lòng và động lực
phát triển cán bộ, nhân viên đợc sử dụng hợp lý.
Vậy việc đánh giá thực hiện công việc của nhân viên trong Doanh nghiệp có
một ý nghĩa rất lớn đối với Doanh nghiệp cũng nh đối với ngời lao động. Thật
vậy, nó có tác dụng rất lớn nh sau :

Mục đích,
mục tiêu
của tổ chức

Thông tin phản hồi

Xây dựng

Tiêu chuẩn
công việc
Mục đích,
mục tiêu
của cá nhân

Đánh giá
thực hiện
công việc

Thực tế
quản lý
nhân lực

Thông tin phản hồi

Đối với Doanh nghiệp, thông tin và kết quả thu đợc qua đánh giá thực hiện
công việc của nhân viên có thể đạt đợc một số mục đích sau :
-iii

Kiểm tra tình hình chấp hành công việc của nhân viên .

-iv

Kiểm tra sự thích ứng giữa vị trí và ngời đảm nhận nó.

-v
viên.
-vi

Cung cấp thông tin phản hồi để cải thiện kết quả công tác của nhân
Phát hiện những thiếu sót trong quá trình thiết kế công việc .

6


-vii Làm cơ sở cho việc điều chỉnh nguồn nhân lực : Tiền lơng, đề bạt,
thuyên chuyển và sa thải lao động cũng nh để lập kế hoạch giúp đỡ nhân viên,
đào tạo bổ sung.
-viii Nắm bắt đợc những tác động, những thách thức mới từ môi trờng bên
ngoài cũng nh hiểu biết rõ hơn bầu không khí tâm lý bên trong đơn vị.
-ix Đánh giá thành tích còn bắt buộc các cán bộ trong đơn vị phải giám sát
và quản lý chặt chẽ hơn nhân viên của mình để sử dụng có hiệu quả hơn và có
kế hoạch phát triển nguồn nhân lực của đơn vị.
Đối với ngời lao động, thông tin và kết quả đánh giá có tác dụng :
-iii Qua mỗi lần đánh giá, mỗi nhân viên sẽ tự xác định lại mình so với yêu
cầu của vị trí đang làm việc, cũng nh so với các đồng nghiệp để từ đó có kế
hoạch điều chỉnh và phát triển cho cá nhân.
-iv Đây là cơ hội tốt để trình bầy tâm t, nguyện vọng của cá nhân : Đợc đi
đào tạo thêm, bổ sung kiến thức hiện đại, đợc giao thêm công việc hay tăng
thêm trách nhiệm, đợc đề bạt, nâng lơng hay một nguyện vọng gì đó đặc biệt.
Đối với từng cán bộ nhân viên : Sau khi đợc nhận xét đánh giá từng ngời sẽ
xác định đợc khả năng của mình so với yêu cầu công việc của mình đang đảm
nhận, đồng thời cũng nh so với các đồng nghiệp khác.
Khi các thành viên theo đuổi công việc của mình ở từng thời kỳ, họ luôn lu
tâm đến việc cán bộ cấp trên đánh giá nhìn nhận họ thực hiện nhiệm vụ tốt ra
sao. Vì vậy sau các thời kỳ đánh giá họ biết đợc các nhận xét , đánh giá của lãnh
đạo Doanh nghiệp về mình. Đó là cơ hội tốt để cán bộ , nhân viên hiểu rõ hơn về
mình và về mọi ngời ( bao gồm các đồng nghiệp và cả cấp trên ) từ đó họ sẽ cố
gắng và có định hớng tốt hơn trong công tác.

Qua việc đánh giá thực hiện công việc, từng cán bộ công nhân sẽ nhận đợc hớng dẫn của cấp trên, biết rõ u nhợc điểm của mình trong quá khứ đồng thời họ
có một cơ hội tốt để bổ sung thêm các kiến thức về khoa học, nghiệp vụ, kỹ
thuật, văn hoá, nghệ thuật, ứng xử.... hoặc mạnh dạn đề nghị nhận thêm trách
nhiệm, khối lợng công việc. Họ tự tin mạnh dạn đề xuất với cấp trên việc tăng lơng, khen thởng, thăng cấp.
Tóm lại : Mục đích của đánh giá tình hình thực hiện công việc nằm trong hai
phạm trù là ớc lợng và phát triển nguồn nhân lực.
Quá trình đánh giá thực hiện công việc của từng cán bộ, nhân viên, các cấp
lãnh đạo sẽ biết đợc giá trị chính xác từng ngời, nắm đợc điểm mạnh cũng nh
điểm yếu của từng nhân viên trong Công ty. Từ đó cán bộ quản lý Doanh nghiệp

7


lập kế hoạch sử dụng nhân viên một cách hợp lý và có hiệu quả tốt nhất, đa ra
những biện pháp điều chỉnh sai sót nếu có cho từng thành viên và giúp đỡ họ
khắc phục những tồn tại cũng nh bố trí lại công việc cho phù hợp với mỗi ngời.
Qua đánh giá, Doanh nghiệp có đợc các quyết định về việc đề bạt, thăng
chức, trả lơng, khen thởng một cách kịp thời, hợp lý và phù hợp. Đối với những
nhân viên , cán bộ yếu kém thì thuyên chuyển vị trí làm việc, đào tạo bồi dỡng
thêm.... Dựa vào kết quả đánh giá, Doanh nghiệp sẽ sử dụng một cách hợp lý
nhất sức lao động , tránh tình trạng sử dụng lãng phí về mặt trí tuệ và năng lực
của nhân viên , cán bộ , cũng nh việc không đảm bảo yếu cầu đối với công việc
dẫn đến hiệu quả kinh doanh của Công ty không đợc cao.
Qua đánh giá hàng năm về thực hiện công việc của cán bộ, nhân viên trong
Công ty của mình, cán bộ quản lý có thể biết đợc sự tiến bộ hay giảm sút của
từng cán bộ , nhân viên dới quyền quản lý của mình. Đặc biệt có thể hiểu rõ
thêm hơn về bầu không khí tâm lý của Công ty mình thông qua các cuộc phỏng
vấn đánh giá thực hiện công việc giữa cán bộ nhân viên và cán bộ cấp trên.

I.3.2. Những hậu quả có thể xảy ra sau khi đánh giá

Công tác đánh giá thực hiện công việc đem lại những lợi ích to lớn cho cả
Doanh nghiệp lẫn từng ngời, song nó cũng có những tồn tại không dễ gì tránh
khỏi sau mỗi lần đánh giá, cụ thể là :
-iii Nếu đánh giá sai lệch, đánh giá không đúng mục đích, không những
không khuyến khích động viên đợc cán bộ , nhân viên dới quyền mà còn làm
cho cán bộ , nhân viên bị đánh giá sai cảm thấy bị tổn thơng, bị xúc phạm dẫn
đến họ mất lòng tin với lãnh đạo.
-iv Đánh giá tốt một số ngời hay đánh giá thiên vị có thể ảnh hởng đến bầu
không khí tâm lý của Doanh nghiệp , làm xuất hiện những nhìn nhận không
đúng mức, sự ghen ghét, đố kỵ nhỏ nhen dẫn đến những mâu thuẫn cạnh tranh
không cần thiết.
-v Nếu Doanh nghiệp thuyên chuyển một số ngời nào đó tới vị trí thấp
hơn mà vẫn giữ nguyên mức lơng hoặc một vài quyền lợi nào đó thì không
những ngời đồng cấp sẽ rất dễ so sánh với sự chênh lệch này. Điều đó có thể rạo
ra mâu thuẫn mất đoàn kết nội bộ.
-vi Mặt khác ngời quản lý từ lâu nay vẫn lẩn tránh hoặc không có khái
niệm việc đánh giá thực hiện công việc của cấp dới, họ tự cho mình là trờng hợp
8


ngoại lệ, là tất cả, là nhất. Họ cảm thấy không vui vẻ, hay có thái độ chống đối
khi nghĩ rằng họ đang phải đánh giá hay bị đánh giá một cách không đúng đắn
theo một tiêu chuẩn mà họ cho là không tơng xứng. Do vậy việc đánh giá thực
hiện công việc phải thực hiện một cách khách quan nghiêm túc.
Hiện nay, công tác đánh giá thành tích nhân viên ở một số Doanh nghiệp còn
cha đợc quan tâm đúng mức. Đôi khi nó còn bị xem là một công tác rất nặng nề
hoặc rất tẻ nhạt và tốn thời gian..... Một số đơn vị tiến hành đánh giá còn đơn
giản, đôi khi còn tuỳ tiện, nên cha phát huy đợc tác dụng to lớn của nó...
Nguyên nhân chính có thể là các cán bộ quản lý cha đợc đào tạo một cách có bài
bản nên cha có đợc một sự nhận thức đúng đắn về lợi ích của công tác này.

Nhiều đơn vị và Doanh nghiệp tổ chức công tác đánh giá cha đợc tốt nên có thể
mang lại một số hậu quả nh đã nêu ở trên.
ii. hệ thống đánh giá tình hình thực hiện công việc
của cán bộ nhân viên
II.1. Khái niệm về hệ thống đánh giá
Hệ thống đánh giá là một tập hợp các qui trình ( các thủ tục ) do nhà quản lý
đề ra nhằm làm cho việc đánh giá tình hình công việc của cán bộ nhân viên đạt
đợc mục tiêu đã định.
II.2. Phân loại các hệ thống đánh giá :
Các hệ thống đánh giá đợc phân loại theo các tiêu thức sau:
II.2.1 Phân loại theo hình thức đánh giá
-iii

Đánh giá theo thứ bậc quản lý :


Theo truyền thống, sự đánh giá thực hiên công việc của nhân
viên là thuộc về trách nhiệm của những ngời quản lý theo tuyến ( Giám đốc,
Quản đốc, Trởng ngành, Trởng phòng...).
Ví dụ : Các phòng ban (cán bộ, nhân viên) chịu sự đánh giá của : Trởng
phòng, công đoàn, chính ngời quản lý cấp cơ sở này lại chịu sự đánh giá của ban
giám đốc. Việc đánh giá theo thứ bậc phổ biến hơn, khách quan hơn.

Trong điều kiện hiện nay, xuất phát từ ý tởng "Tự quản lý ",
việc đánh giá cũng có thể do chính bản thân ngời lao động tự đánh giá . Tuy
nhiên hình thức này chỉ áp dụng khi trình độ nhận thức của ngời lao động ở
mức độ cao, nếu không việc đánh giá sẽ thiếu khách quan.
-iv

Đánh giá chính thức hay không chính thức :

Đánh giá chính thức : Là hình thức đánh giá đợc thực hiện
trên các cơ sở, các thủ tục, văn bản, tiêu chuẩn hoá do Công ty ban hành. Do đó
9


bảo đảm tính công bằng và khách quan hơn, quá trình đánh giá đợc nghiêm túc
hơn, giảm bớt các tiêu cực.

Đánh giá không chính thức : Là quá trình không sử dụng các
văn bản chuẩn. Đó là sự đánh giá bằng các cuộc phỏng vấn đối thoại không giấy
tờ, tốn ít thời gian. Sự đánh giá này chỉ thực hiện trong một số công việc đơn
giản và không quan trọng lắm.
-v

Đánh giá định kỳ hay đánh giá đột xuất :


Đánh giá theo định kỳ : Là việc đánh giá đợc tiến hành một
cách có định kỳ (thờng là 6 tháng hay một năm một lần) vì có liên quan đến
nhiều hoạt động khác của công tác quản lý nhân lực nh sự trả công, khen thởng,
thay đổi, thăng cấp hay kỷ luật. Đó là kỳ đánh giá quan trọng và cần thiết đối
với cả Doanh nghiệp và ngời lao động nên thờng đợc chuẩn bị kỹ càng và đánh
giá ở diện rộng.

Đánh giá đột xuất : Là hệ thống đánh giá đợc sử dụng bất cứ
vào thời gian nào đó, về một mục tiêu nào đó, với hình thức này có thể nắm bắt
đợc vấn đề thực tế hơn, ngời quản lý có thể hiển biết thực trạng làn việc của cán
bộ , nhân viên tốt hơn, nhng nó cũng ảnh hởng lớn tới các hoạt động quản lý

khác. Biện pháp này thờng đợc áp dụng trong các tổ chức giảng dạy.
-iii Đánh gia khái quát hay đánh giá phân tích :
Đánh giá chung chung là hình thức đánh giá đa ra một lời phán xét, một kết
luận có tính chất tổng hợp đối với một cá nhân hay một chỉ tiêu cụ thể nào đó.
Đánh giá phân tích đòi hởi phải đa ra một số chỉ tiêu rất cụ thể liên quan tới
công việc cũng nh phẩm chất và hành vi của cá nhân trong quá trình thực hiện
công việc .
-iii

Hệ thống giá tơng đối và tuyệt đối :


Hệ thống đánh giá tơng đối : Là hệ thống đánh giá bao gồm
các phơng pháp đánh giá theo các tiêu chuẩn tơng đối không cụ thể, không
chính xác, không thờng xuyên.

Hệ thống đánh giá tuyệt đối : Là hệ thống đánh giá dựa vào
các chỉ tiêu thờng xuyên liên quan đến từng vị trí làm việc.
Kết quả đánh giá rất cụ thể theo các nhiệm vụ của vị trí mà cán bộ, nhân viên
đó đảm nhiệm.
Nhìn chung ngời ta thờng sử dụng kết hợp đồng thời cả hai hệ thống này mà
ít sử dụng riêng rẽ từng hệ thống.

10


-iii Hệ thống đánh giá bằng miệng : Là những đánh giá thông qua việc trao
đổi thảo luận, phỏng vấn giữa cán bộ và đánh giá nhân viên.
Nhìn chung hệ thống này chỉ để kiểm tra lại kết quả đánh giá của các hệ
thống khác.

-iii Hệ thống đánh giá kết quả bằng số : Là sự phán xét về nhân viên của
cán bộ đánh giá dựa trên các đánh giá có kết quả bằng số tơng ứng với các tiêu
chuẩn đã đặt ra.
II.2.2 Phân loại theo kết quả mong đợi cuối cùng :
Mục đích hay kết quả mong đợi cuối cùng của công tác đánh giá thờng rất
nhiều. Do đó, theo cách phân loại này có thể chia thành các hình thức nh sau:
-iii Đánh giá để biết kết quả và thành tích của các nhân viên và tập thể.
Qua đánh giá lãnh đạo doanh nghiệp có thể xác định đợc kết quả công tác
hoàn thành cùng với các nguyên nhân cụ thể. Trên cơ sở đó có đợc những quyết
định quản lý đúng đắn về nguồn nhân lực.
-iii Đánh giá để nắm bắt và cải thiện bầu không khí tâm lý đơn vị.
Với mục tiêu này, việc đánh giá sẽ cho phép mọi nhân viên trong đơn vị nói
ra đợc, phát biểu thẳng thắn và trung thực về những u điểm cũng nh nhợc điểm
của bộ phận, của doanh nghiệp, đặc biệt về phong cách và phơng pháp quản lý
của các cán bộ...
Điều đó có nghĩa là hiểu biết đợc thực trạng bầu không khí tâm lý trong đơn
vị qua đó sẽ có giải pháp cải thiện bầu không khí làm việc cho nhân viên phấn
khởi và tin tởng hơn vào cán bộ lãnh đạo. Tuy nhiên muốn làm tốt đòi hỏi các
cán bộ lãnh đạo phải vô t, suy xét nghiêm chỉnh những nhận xét của nhân viên,
khuyến khích cán bộ nhân viên của mình nói thẳng, nói thật. Đồng thời bản thân
ngời lãnh đạo cũng phải nhìn nhận và hoàn thiện mình.
-iii Đánh giá để phát triển trách nhiệm hoá.
Sự đánh giá này đợc xem nh là một sự cụ thể hoá và chi tiết hoá các mối
quan hệ mới giữa những ngời quản lý cấp trên trực tiếp với các nhân viên của họ
trong quá trình thực hiện nhiệm vụ sản xuất - kinh doanh. Tiếp theo việc đánh
giá là sự phát triển thêm các trách nhiệm mới trên cơ sở những cam kết mục tiêu
giữa các cá nhân và các lãnh đạo trực tiếp.
-iii Đánh giá để phát triển tiềm năng của các nhân viên.
Mục đích này là rất tham vọng. Qua đánh giá một mặt, thiết lập một bảng
tổng kết tiềm năng của từng cá nhân, và mặt khác đề nghị những cam kết có thể

phát triển tiềm năng của mỗi nhân viên trong một thời hạn ngắn hay trung bình.
11


II.3. Các phơng pháp đánh giá:
II.3.1. Các phơng pháp đánh giá hớng về quá khứ.
a) Phơng pháp đánh giá bảng điểm đồ thị :
Đây là phơng pháp đơn giản và phổ biến nhất để đánh giá thực hiện công
việc. Theo phơng pháp này, trong bảng liệt kê những điểm chính yếu (các chỉ
tiêu) theo yêu cầu của công việc đối với nhân viên khi thực hiện nó và mức độ
thực hiện đợc sắp xếp theo mức độ từ mức kém nhất đến xuất sắc. Các chỉ tiêu
thờng là: số lợng, chất lợng, thái độ, hành vi, độ tin cậy, khả năng hợp tác, óc
sáng kiến.....Mỗi nhân viên đợc đánh giá, đợc cho điểm theo từng chỉ tiêu đó, và
sau cùng đợc tổng hợp lại, đa ra một kết luận chung. Tuy nhiên chúng ta, có thể
bổ sung các trọng số của các chỉ tiêu để việc đánh giá càng thêm chính xác.
Chúng ta có thể thấy một mẫu đánh giá thực hiện công việc theo phơng pháp
bảng điểm đồ thị dới đây ( trang sau )

phiếu đánh giá nhân viên
Nhân viên:
Vị trí :
Phòng ( Bộ phận ) :

Nhiệm vụ chính :
Điểm số hoặc mức độ

Các yếu tố chính :
( Các chỉ tiêu)

1. Số lợng việc làm

(Khối lợng, mức độ đóng
góp, tham ra..)
2. Chất lợng việc làm
(Cẩn thận, chính xác,
hoàn hảo, gọn gàng...)

Không đạt
(Hoàn toàn
không đạt )
1 điểm

Yếu
(Cha đạt
mức yếu cầu
cơ bản)
2 điểm

12

Trung bình
(Đáp ứng đợc
yêu cầu cơ bản)
3 điểm

Khá
(Trên mức
yêu cầu
cơ bản )
4 điểm

Xuất sắc
(Vợt xa mức
yêu cầu
cơ bản)
5 điểm


3. Kiến thức về công việc
(Hiểu biết về những vấn
đề liên quan đến công
việc )
4. Khả năng tin cậy
(Tận tình, tin cậy về việc
tôn trọng giờ làm)
5. Tính hợp tác
(Làm việc theo mục đích
chung với đồng cấp, cấp
trên và cấp dới )
6. Tinh thần chủ động
(Tự giác làm việc, có tinh
thần trách nhiệm...)
7. Tiềm năng lãnh đạo
(Có khả năng lãnh đạo và
đôn đốc ngời khác)

Điểm tổng hợp : ...................................... Kết quả đánh giá cuối cùng loại :.................
Ngời đánh giá : ........................................
Ngày .... tháng .... năm

Chữ ký của nhân viên

Chữ ký của ngời đánh giá

Trởng phòng QLNL
Giám đốc
b) Phơng pháp điểm danh :
Phơng pháp điểm danh đòi hỏi ngời đánh giá lựa chọn một từ hay một lời
nhận xét mà nó mô tả tốt nhất sự thực hiện và các đặc điểm của ngời nhân viên.
Bên cạch các chỉ tiêu đa ra, phòng quản lý nhân lực còn có thể đa ra thêm các
trọng số tuỳ theo tầm quan trọng của mỗi chỉ tiêu.
-iii

u điểm của phơng pháp : nhanh, dễ làm, kinh tế và tiêu chuẩn hoá đánh

giá
-iv Nhợc điểm của phơng pháp ; chịu ảnh hởng của ngời đánh giá, sử dụng
các chỉ tiêu phẩm chất con ngời thay thế cho các chỉ tiêu thực hiện công việc ,
khó xác định các điểm trọng số. Một nhợc điểm khác là không cho phép sự đánh
giá tơng đối.
Ví dụ : Phiếu đánh giá nhân viên bằng phơng pháp điểm danh
Tên nhân viên :
Phòng :
Tên ngời đánh giá :
Ngày ..... tháng ..... năm .....
Chỉ tiêu đánh giá
1. Ngời nhân viên làm việc ngoài giờ khi yêu cầu
2. Nhời nhân viên biết tổ chức khoa học chỗ làm việc
3. Ngời nhân viên có phối hợp công tác khi có ngời cần
4. Ngời n/v có kế hoạch trớc khi bắt đầu công việc
13

Điểm
6,5
4,0
3,9
4,3

Đánh dấu ở đây


........................................................................................
.......... ...........................
30. Ngời n/v có nghe ngời khác nhng ít khi làm theo
0,2
Tổng số điểm
100,0
c ) Phơng pháp lựa chọn bắt buộc :
Phơng pháp này đòi hởi ngời đánh giá phải lựa chọn lời nhận xét thích hợp
nhất với một trọng số các khả năng có thể xẩy ra .
Ví dụ
1. Học nhanh, ....................................................., làm việc chăm chỉ
2. Vắng nặt quá nhiều........................................., Thờng xuyên muộn ......
u điểm : dễ đánh giá , dễ so sánh lựa chọn các chỉ tiêu có tính chất tơng đối,
thích hợp với nhiều loại công việc
Nhợc điểm : có hạn chế trong việc giúp đỡ nhân viên khắc phục tồn tại để
tiến bộ, đôi khi dễ tuỳ tiện cho lời nhận xét....
d) Phơng pháp phê bình lu giữ
Theo phơng pháp này, ngời đánh giá một mặt ghi nhận những hành vi tôt và
mặt khác cũng lu giữ lại một số vấn đề trục trặc, rắc rối liên quan đến sự thực
hiện công việc của nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định. Việc này để

nhắc lại những sự rắc rối đó và nhắc nhở ngời nhân viên tìm cách loại trừ các sai
sót của họ.
Ví dụ về đánh giá phê bình lu giữ
Ngày
Hành vi tích cực
Ngày
Hành vi tiêu cực
10/2/2004 Kịp thời sửa chữa máy hỏng
20/2/2004 Cai nhau với bảo vệ
Làm nhiệm vụ thay thế 1 đồng
06/03/2004
15/03/2004 Cai nhau với bảo vệ
nghiệp bị ốm
e) Phơng pháp cho điểm theo hành vi ứng xử
Theo phơng pháp này chúng ta thực hiện nh sau :
-iii

Xác định các điểm mấu chốt và các rắc rối trong nhóm công việc.

-iv Chia các điểm rắc rối và mấu chốt đó thành 5-6 nhóm nhỏ. Mỗi nhóm
là một đại lợng cần đánh giá.
-v Với mỗi đại lợng cần đánh giá lại chia thành nhiều mức khác nhau, từ
mức thấp nhất đến mức cao nhất.
-vi Cho điểm từng hành vi.
Ví dụ : Đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên hành chính sẽ tiến
hành nh sau :
Phân điểm mấu chốt và rắc rối trong khối công việc thành các đại lợng chủ
yếu nh sau :
-iii

Hiểu biết và đánh giá.
14


-iv

Quan hệ với đồng nghiệp.

-v Khả năng tổ chức và sắp xếp công việc .
-vi Khả ngăng tiếp thu yêu cầu của cán bộ nhân viên Công ty .
Mỗi đại lợng lại chia thành các mức thấp nhất đến cao nhất.
Ví dụ : Đại lợng " hiểu biết, đánh giá " có các mức : xuất sắc, tốt , khá , trung
bình và kém.
Xuất sắc : Biết đợc các tiêu chuẩn chất lợng, hiểu biết đợc yêu cầu của công
việc cũng nh của cấp trên, quản lý tốt tài sản chung.
Tốt : Biết đợc yêu cầu công việc.
Khá : Có thể thảo luận với cấp trên cũng nh với đồng nghiệp để đáp ứng yêu
cầu công việc .
Trung bình : Không nhớ đợc các bớc tiến hành công việc phải xem lại các bớc, đôi khi phải hỏi đồng nghiệp.
Dới trung bình : Nhân viên quyên cả các bớc tiến hành (trình tự công việc)
nấn ná kéo giài thời gian hoàn thành công việc .
Kém : Không biết hay quyên hẳn trình tự tác nghiệp hay giải lao và phá vỡ
bầu không khí làm việc trong phòng.
Ưu điểm chủ yếu của phơng pháp này là : Tiêu chuẩn đánh giá đợc chọn lọc,
chính xác, rõ rằng, cung cấp thông tin cụ thể và nhanh chónh, áp dụng rộng rãi...
f) Các phơng pháp đánh giá so sánh :
Thuộc về phơng pháp này có nhiều phơng pháp cụ thể mà nó so sánh sự thực
hiện của một nhân viên này với nhân viên khác.
-iii Phơng pháp xếp hạng : Xếp tất cả nhân viên từ xuất sắc nhất đến
kếm nhất.

-iv Phơng pháp phân hạng : Sau khi phân thành 5 hạng với các chỉ tiêu tơng ứng, ngời cán bộ đánh giá các nhân viên khác theo từng chỉ tiêu đánh giá.
-v Phơng pháp so sánh cặp : Ngời cán bộ so sánh từng cặp nhân viên với
tất cả các nhân viên khác theo từng chỉ tiêu đánh giá.
Ví dụ về chất lợng công tác của một nhóm đợc trình bầy ở bảng sau:
Tổng Hợp /
Nguyễn Văn A Trần Thị B Đỗ Thị C Tạ Văn D
Nhân viên
Thứ hạng
1.Nguyễn Văn A
3 điểm-Thứ hai
x
1
0
2
2.Trần Thị B
2 điểm-Thứ ba
1
x
0
1
3.Đỗ Thị C
6 điểm-Thứ nhất
2
2
x
2
4.Tạ Văn D
1 điểm-Thứ t
0
1

0
x
Đánh giá bằng phơng pháp so sánh cặp

15


Với mỗi so sánh, viết số của ngời tốt hơn vào bảng. Mỗi một lần ngời nhân
viên này là hơn ngời nhân viên khác thì đợc nhân 2 điểm và ngời kia đợc nhân 0
điểm. Còn hai nhân viên bằng nhau thì mỗi ngời đợc nhận 1 điểm. Và thứ hạng
của các nhân viên đợc xắp sếp theo số điểm đó.
-vi Phơng pháp cho điểm : Theo phơng pháp này ngời đánh giá xác định
số điểm tơng ứng với chất lợng công việc.
II.3.2. Các phơng pháp đánh giá hớng tới tơng lai.
Các phơng pháp đánh giá quá khứ mới chỉ cho biết ngời nhân viên đã ở đâu,
mà cha cho biết họ sẽ đi đâu. Do đó, các phơng pháp đánh giá hớng tới tơng lai
nhằm vào sự thực hiện công việc trong tơng lai của ngời nhân viên . Thuộc về
các phơng pháp này gồm có các phơng pháp sau :
a) Phơng pháp tự đánh giá :
Sử dụng phơng pháp này là nhằm vào mục đích để ngời nhân viên tự nhận
biết về mình và có kế hoạch tự phát triển mình. Ngời nhân viên sẽ biết rõ hơn ai
hết những tồn tại của mình trong công việc, do đó cần hớng dẫn cho họ tự đánh
giá thành tích của mình. Nhng cần chú ý một số trờng hợp quá tự ti hoặc quá tự
thổi phồng thành tích của mình. Tự đánh giá có thể áp dụng cho quá khứ cũng
nh cho tơng lai.
b) Phơng pháp quản lý theo mục tiêu :
Trọng tâm của sự tiếp cận phơng pháp quản lý theo mục tiêu là ngời cán bộ
và nhân viên cùng thiết lập một mục tiêu thực hiện công việc có tính chất hiểu
biết lẫn nhau trong tơng lai. Trong loại phơng pháp này, trớc hết phụ thuộc vào
sự nhận thức và trình độ của ngời nhân viên . Bởi vì họ phải đủ sẵn sàng về kiến

thức kỹ năng làm việc để có thể làm việc , để có thể cam kết đợc mục tiêu phấn
đấu, để có thể tự điều chỉnh hành vi của bản thân.
c) Phơng pháp đánh giá về tâm lý :
Nhiều Doanh nghiệp đã sử dụng các nhà tâm lý học để đánh giá tiềm năng tơng lai của nhân viên, chứ không đánh giá sự thực hiện công việc quá khứ.
Thông thờng việc đánh giá bao gồm các cuộc phỏng vấn, các cuộc thự nghiệm
tâm lý hoặc tranh luận. Sau đó nhà tâm lý viết lại một nhận xét về sự thông
minh, cảm xúc và các đặc điểm có liên quan đến tiềm năng cá nhân, có thể ảnh
hởng đến sự thực hiện công việc trong tơng lai.
Phơng pháp này thờng sử dụng để đánh giá các nhà quản lý trẻ, hoặc các
nhân viên có đối tợng nghiên cứu liên quan khía cạch tâm lý.
d) Các trung tâm đánh giá :

16


Để đánh giá tiềm năng tơng lai của các nhân viên ngời ta còn sử dụng các
trung tâm đánh giá, mà các trung tâm này có nhiều nhà khoa học có các chuyên
môn khác nhau nh là : tâm lý học, xã hội học, kỹ thuật, quản lý .v.v. Phơng pháp
này thờng đợc áp dụng để chọn các nhà quản lý trẻ qua các khả năng đặc biệt
nh : khả năng lãnh đạo, chỉ huy, khả năng ra quyết định, khả năng tổ chức con
ngời, khả năng đối thoại....

phần ii
Giới thiêu về Công ty xuất nhập khẩu
cung ứng thiết bị vật t đờng sắt
&
công tác đánh giá

17

a) giới thiêu về Công ty xuất nhập khẩu
cung ứng thiết bị vật t đờng sắt
i. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty xuất
nhập khẩu thiết bị vật t đờng sắt
Tên doanh nghiệp
thiết bị vật t Đờng Sắt.

: Công ty Xuât Nhập Khẩu và cung ứng

Tên giao dịch quốc tế
Meterial Equipment Company

: Viêt Nam Railway Importexport and

Tên viết tắt

: VIRASIMEX

Địa chỉ

Số 132 phố Lê Duẩn - Đống Đa - Hà Nội

i.1. Sơ lợc quá trình hình thành và phát triển của Công
ty xuất nhập khẩu cung ứng thiết bị vật t đờng sắt
Để theo kịp với xu thế phát triển chung của thế giới, Nhà nớc đã có sự
chuyển đổi chính sách kinh tế từ cơ chế bao cấp sang cơ chế kinh tế thị trờng có
sự điều tiết của Nhà nớc (hay kinh tế thị trờng định hớng xã hội chủ nghĩa).
Điều này có nghĩa là mỗi doanh nghiệp trở thành một chủ thể kinh tế độc lập,
có quyền tự chủ trong kinh doanh và phải chịu trách nhiệm với mọi hoạt động

kinh doanh của Doanh nghiệp mình .
Cơ chế mới đã mở ra cho các Doanh nghiệp nhiều cơ hội phát triển nhng nó
cũng đem đến nhiều rủi ro và thách thức mới. Để tồn tại và phát triển đợc trong
nền kinh tế mới này, mỗi Doanh nghiệp phải nắm bắt đợc tình hình thị trờng và
đa ra những phơng pháp, cách thức sản xuất kinh doanh hợp lý để công ty không
những tồn tại mà còn phải phát triển.
Công ty xuất nhập khẩu thiết bị vật t đờng sắt là một Doanh nghiệp Nhà nớc
trực thuộc Liên Hiệp đờng sắt Việt nam nay đổi tên thành Tổng công ty đờng sắt
Việt nam. Công ty đợc thành lập theo quyết định số 1434/TCCB - LD ngày
08/09/1989 của Bộ giao thông vận tải trên cơ sở Công ty cung ứng vật t thiết bị
đờng sắt. Tiền thân của công ty là cục vật liệu đờng sắt chuyên lo vật t cho
Ngành đờng sắt, đợc thành lập vào ngày 20/07/1954. Đến năm 1956 Cục vật liệu
đờng sắt đợc đổi tên thành Cục vật t đờng sắt. Năm 1983, Tổng cục đờng sắt
18


quyết định giải thể Cục vật t đờng sắt và thành lập Công ty vật t thiết bị đờng sắt
chính là Công ty xuất nhập khẩu cung ứng thiết bị vật t đờng sắt hiện nay.
Năm 1985, Tổng cục đờng sắt quyết định giải thể Công ty vật t thiết bị đờng
sắt thành lập Ban vật t thiết đờng sắt trên cơ sở sát nhập 3 Xí nghiệp vật t thuộc
Tổng cục đờng sắt lại là:


Xí nghiệp vật t thiết bị đờng sắt I ( Hà Nội )



Xí nghiệp vật t thiết bị đờng sắt II ( Đà Nẵng )

Xí nghiệp vật t thiết bị đờng sắt III ( Sài Gòn )

Đến tháng 7/1988 Tổng cục đờng sắt quyết định giải thể Ban vật t thiết bị đờng sắt và thành lập Công ty cung ứng vật t thiết bị đờng sắt. Ngày 08/09/1989
Công ty cung ứng thiết bị vật t đờng sắt đợc Nhà nớc, Bộ giao thông vận tải và
Ngành đờng sắt cho phép trực tiếp làm công tác kinh doanh xuất nhập khẩu.
Công ty vật t thiết bị đờng sắt đợc đổi tên thành Công ty xuất nhập khẩu cung
ứng thiết bị vật t đờng sắt. Xí nghiệp vật t đờng sắt Hà Nội nhập vào liên hiệp đờng sắt I, xí nghiệp vật t đờng sắt Đà nẵng nhập vào xí nghiệp liên hiệp vận tải
đờng sắt II và xí nghiệp vật t đờng sắt sài gòn nhập vào xí nghiệp liên hiệp đờng
sắt III.
Hơn 40 năm trởng thành và phát triển Công ty không những tồn tại và đứng
vững trên thị trờng mà còn mở rộng các hình thức kinh doanh dịch vụ ngoài thị
trờng ngành đờng sắt. Điều này chứng tỏ các cán bộ và nhân viên trong Công ty
đã có rất nhiều nỗ lực, luôn luôn chủ động sáng tạo trong kinh doanh để có đợc
một Công ty xuất nhập khẩu thiết bị vật t đờng sắt nh hiện nay.
I.2. chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức, mặt hàng
kinh doanh, thị trờng kinh doanh và kết quả sản xuất
kinh doanh của Công ty xuất nhập khẩu cung ứng
thiết bị vật t đờng sắt
I.2.1) Chức năng, nhiệm vụ của Công ty xuất nhập khẩu cung ứng thiết
bị vật t đờng sắt
Công ty xuất nhập khẩu thiết bị vật t đờng sắt là một Doanh nghiệp Nhà nớc
hạch toán kinh doanh độc lập trực thuộc sự quản lý của Tổng Công ty đờng sắt
Việt nam. Công ty xuất nhập khẩu cung ứng thiết bị vật t đờng sắt hoạt động
trong rất nhiều lĩnh vực nh : kinh doanh xuất nhập khẩu và kinh doanh thơng
mại dịch vụ, liên doanh đầu t trong nớc và nớc ngoài, liên doanh hợp tác đầu t
phát triển và nghiên cứu ứng dụng khoa học kỹ thuật vào sản xuất kinh doanh.
Chủ yếu :

19

-iii XNK vật t thiết bị, phụ tùng cho ngành, sản xuất công nghệ, xây dựng
công trình và vận tải của ngành đờng sắt .
-iv Trực tiếp nhập khẩu và nhận uỷ thác nhập khẩu các mặt hàng vật t,
nhiên liệu và phơng tiện vận tải .
-v Sản xuất và gia công, tổ chức và cung ứng các loại vật t thiết bị phụ
tùng đờng sắt, sản xuất tà vẹt và các sản phẩm gỗ phục vụ cho ngành đờng sắt
-vi Tạm nhập tái xuất và chuyển khẩu hàng hoá tiêu dùng, thực phẩm phục
vụ khách hàng .
-vii Bán buôn và bán lẻ các mặt hàng thuộc phạm vi Công ty kinh doanh .
I.2.2. Cơ cấu tổ chức của Công ty
a) Cơ cấu tổ chức của công ty bao gồm :
Giám đốc
4 phó giám đốc
-iii

Phó giám đốc- giám đốc xí nghiệp cơ khí

-iv

Phó giám đốc- giám đốc thông tin phát triển việc làm

-v Phó giám đốc kinh doanh XNK
-vi

Phó giám đốc kinh doanh nội địa

7 phòng ban chức năng :
-iii

Phòng Kế hoạch - thống kê

-iv

Phòng tổ chức cán bộ - lao động

-v Phòng kinh doanh - XNK
-vi

Phòng Tài chính - kế toán

-vii

Phòng Xây dựng cơ bản

-viii Phòng Kỹ thuật - công nghệ
-ix Phòng Hành chính - tổng hợp
11 xí nghiệp và chi nhánh (các đơn vị cơ sở )
-iii

Xí nghiệp vật t đờng sắt (SNVTĐS ) Hà Nội

-iv

Xí nghiệp vật t đờng sắt Đông Anh

-v Xí nghiệp vật t đờng sắt Vinh

20

-iii

Xí nghiệp vật t đờng sắt Thanh Hoá

-iv

Xí nghiệp vật t đờng sắt Vĩnh Phú

-v Xí nghiệp cơ khí đờng sắt (XNCK )Đông Anh
-vi

Chi nhánh XNK (CNXNK )Lào Cai

-vii

Chi nhánh XNK Hải Phòng

-viii Chi nhánh XNK Lạng Sơn
-ix

Chi nhánh XNK TP Hồ Chí Minh

-iii Trung tâm thông tin phát triển việc làm (TTPTVL ) và xuất khẩu
lao động (XKLĐ)

21

Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty
: Quan hệ trực tuyến

Giám đốc

: Quan hệ chức năng

PGĐ
KD nội địa

Phòng
XDCB

Phòng
TC-KT

Phòng
KT - CN

XN VTĐS
Hà Nội

XN VTĐS
Đông Anh

TTPTVL
và XKLĐ

CN XNK TP
Hồ Chí Minh

PGĐ - GĐ
TTPT việc làm và XKLĐ

PGĐ - GĐ
XN cơ khí

PGĐ
KD XNK

Phòng
KD - XNK

Phòng
HC -TH

XN VTĐS
Vĩnh Phú

XN CKĐS
Đông Anh

XN XNK
Lạng Sơn

22

Phòng
KH - TK

XN VTĐS
Thanh Hoá

CN XNK
Hải Phòng

Phòng
TCCB LĐ

XN VTĐS
Vinh

CN XNK
Lào Cai


b) Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban trong công ty
Giám đốc
Là ngời đại diện trớc pháp luật, có quyền cao nhất trong công ty. Chịu trách
nhiệm trớc pháp luật , cấp trên và cán bộ công nhân viên về tổ chức điều hành và
kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Sử dụng, bảo toàn và phát
triển các loại vốn, tài sản và cơ sở vật chất kỹ thuật đợc Nhà nớc giao
Xây dựng kế hoạch dài hạn, chiến lợc phát triển hàng năm, dự án đầu t, phơng án liên doanh, đề án tổ chức quản lý và quy hoạch đào tạo lao động của
công ty mình để cấp trên xét duyệt. Quyết định phơng án phối hợp và tổ chức
hoạt động sản xuất kinh doanh của các xí nghiệp, chi nhánh thành viên. Quyết
định các định mức kinh tế kỹ thuật, tiêu chuẩn sản phẩm, giá mua giá bán các
sản phẩm hàng hoá và dịch vụ. Tổ chức phân phối lợi ích cho ngời lao động phù
hợp với lợi ích của nhà nớc hoặc trình cấp trên xét duyệt .
Quyết định bổ nhịêm, miễn nhiệm, khen thởng và kỷ luật đối với các chức
danh đợc cấp trên phân cấp và trình cấp trên quyết định bổ nhiệm miễn nhiệm

các chức danh phó giám đốc, kế toán trởng công ty. Đợc phân cấp phân quyền
cho các giám đốc xí nghiệp, chi nhánh về quản lý điều hành sản xuất kinh doanh
của đơn vị. Chịu sự kiểm tra giám sát của cấp trên và các cơ quan nhà nớc có
thẩm quyền .
Phó giám đốc
Có trách nhiệm chỉ đạo và điều hành công tác theo phân công và uỷ quyền
của giám đốc, thay mặt giám đốc khi giám đốc đi vắng. Chịu trách nhiệm trớc
giám đốc về quá trình công tác. Các phó giám đốc có quyền điều hành các
phòng ban nghiệp vụ, các đơn vị cơ sở có liên quan thực hiện nhiệm vụ đợc giao.
-iii Phó giám đốc - GĐ xí nghiệp cơ khí : phụ trách các Xí nghiệp cơ
khí của Công ty nh các Xí nghiệp cơ khí Đông Anh và phòng KT-CN
-iv Phó giám đốc kinh doanh XNK : Phụ trách các phòng KD XNK và CN XNK Tp Hồ Chí Minh, XN XNK Lạng Sơn, CN XNK Hải phòng ,
CN XNK Lào Cai.
-v Phó giám đốc TTPT việc làm và XKLĐ : đợc giám đốc giao trách
nhiệm phụ trách TTPTVL và XKLĐ.
-vi

Phó giám đốc kinh doanh nội địa : Phụ trách các phòng ban còn

lại
Chức năng chung của các phòng nghiệp vụ chuyên môn :

23


Tham mu và t vấn cho giám đốc về quá trình thực hịên nhiệm vụ và kết quả
công tác quản lý nghịêp vụ chuyên môn. Trực tiếp làm nhiệm vụ chuyên môn và
tổ chức quản lý nhiệm vụ đợc nhà nớc giao .
Chỉ đạo hớng dẫn và kiểm tra nghiệp vụ đối với các xí nghiệp và chi nhánh,
tổ chức phối hợp công tác nghiệp vụ trong nội bộ công ty. Quan hệ với các cơ

quan chuyên ngành cấp trên, các đối tợng ngoài doanh nghiệp và cơ quan nhà nớc có liên quan. Lập dự án, kế hoạch năm, quý và tháng về công tác nghiệp vụ
chuyên môn đợc giao trình giám đốc hoặc cấp trên xét duyệt .
Quyền hạn và trách nhiệm của các phòng
-iii Phòng kế hoạch - thống kê :
Xây dựng và tổng hợp kế hoạch sản xuất kỹ thuật, tài chính và đời sống xã
hội hàng năm và hàng quý. Lập kế hoạch bổ sung và điều chỉnh trình giám đốc
phê duyệt. Có quyền tìm nguồn hàng, khách hàng và thị trờng. Tự lựa chọn các
biện pháp và hình thức sản xuất kinh doanh của đơn vị và tổ chức tiêu thụ hàng
hoá.
Tổ chức điều hành và thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh theo kế hoạch,
dự án kinh tế đã đợc duyệt. Thực hiện công tác báo cáo thống kê định kỳ với cấp
trên và cơ quan nhà nớc .
-iii Phòng kinh doanh - XNK :
Tổ chức thăm dò khảo sát nhu cầu thị trờng, lập kế hoạch sản xuất kinh
doanh xuất nhập khẩu hàng năm và hàng quý. Việc thực hiện nhiệm vụ XNK
phải thông qua hợp đồng kinh tế XNK do công ty ký kết. Thực hiện chế độ báo
cáo kinh doanh XNK theo quy định. Có trách nhiệm dự thảo các loại hợp đồng.
-iii Phòng kế toán - tài chính :
Lập kế hoạch tài chính toàn công ty, kiểm tra tình hình sử dụng vốn của công
ty và đơn vị. Thực hiện báo cáo tài chính hàng quý, năm. Tham gia hoạch định
các phơng án sản xuất kinh doanh. Tham gia điều phối nội bộ TSCĐ, xác định
giá cả, mua mới và xây lắp máy móc thiết bị .
-iii Phòng xây dựng cơ bản :
Lập kế hoạch về xây dựng cơ bản và sửa chữa lớn. Tổ chức đấu thầu hoặc chỉ
định đấu thầu. Chịu trách nhiệm trớc giám đốc về công tác quản lý và sử dụng
toàn bộ diện tích đất đai, nhà làm việc....và chịu trách nhiệm trớc giám đốc công
ty về tổ chức, chỉ đạo và thực hiện XD - CB. Tổ chức tham gia hội đồng nghiệm
thu .
-iii

Phòng kỹ thuật - công nghệ :
24


Tổ chức nghiên cứu, khảo sát nắm vững về kỹ thuật công nghệ đối với các
loại máy móc thiết bị vật t có nhu cầu xuất và nhập khẩu. Kiểm tra chất lợng, lắp
ráp, vận hành thử, hớng dẫn kỹ thuật và công nghệ khi bán hàng cho khách. Tổ
chức nghiên cứu chế tạo sản phẩm mới, tổ chức nghiên cứu liên kết kỹ thuật.
-iii Phòng Tổ chức cán bộ - lao động
Xây dựng dự án tổ chức sản xuất kinh doanh của Công ty và các đơn vị cơ sở.
Xây dựng các quy định tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh, giải quyết các
thủ tục thành lập, đổi tên, sát nhập và giải thể các phòng ban và các đơn vị trực
thuộc. Tổ chức chỉ đạo nghiệp vụ và lập dự án bố trí sử dụng lao động trong
Công ty. Xây dựng định mức lao động, tổng hợp đơn giá tiền lơng. Xác định quỹ
tiền lơng, quyền đợc chi tiền lơng và phơng thức phân phối tiền lơng của Công
ty và các đơn vị cơ sở. Thực hiện chế độ chính sách đối với ngời lao động.
-iii Phòng Hành chính - tổng hợp :
Tổ chức công tác văn th hành chính theo quy định hiện hành của nhà nớc.
Quản lý và sử dụng hợp lý con dấu của Doanh nghiệp. Tổ chức thực hiện công
tác lu trữ theo quy định của Nhà nớc .
Quản lý và sử dụng có hiệu quả các tài sản, các công trình, giữ gìn trật tự kỷ
cơng công tác. Tổ chức các buổi lễ, các buổi đi lại, giao dịch và công tác của
giám đốc và của các nhân viên. Thực hiện công tác vệ sinh y tế.
-iii Các Đơn vị cơ sở
Có nhiệm vụ tự chủ trong tổ chức kinh doanh và bố trí sử dụng cán bộ công
nhân viên đơn vị với phạm vi và quyền hạn của giám đốc cơ sở. Đợc quyền xây
dựng các định mức lao động, đợc quyền phân phối các quỹ tiền lơng, tiền thởng
trong nội bộ đơn vị theo quy chế và hớng dẫn của Công ty. Thực hiện chế độ
nâng bậc lơng và bảo hiểm xã hội cho ngời lao động. Lập thủ tục đề nghị Công
ty giải quyết trợ cấp nội bộ cho cán bộ công nhân viên đơn vị có nhu cầu. Xây

dựng và chỉ đạo thực hiện công tác đào tạo, bồi dỡng cán bộ.... Chịu trách nhiệm
tổ chức và chỉ đạo quản lý dụng cụ lao động và khai thác có hiệu quả theo đúng
quy trình và quy định của nhà nớc, của ngành và hớng dẫn của Công ty.
Các xí nghiệp có nhiệm vụ sản xuất và kinh doanh các loại vật t thiết bị
chuyên ngành phục vụ các tuyến đờng sắt trong nớc. Các chi nhánh tìm nguồn
hàng, khách hàng trong và ngoài nớc với các hình thức biện pháp kinh doanh dới
sự chỉ đạo của công ty. Tiếp nhận hàng nhập khẩu. Đợc quyền ký kết các hợp
đồng kinh doanh xuất nhập khẩu trực tiếp, mỗi hợp đồng có giá trị không vợt
quá 50.000USD và các hợp đồng kinh doanh nhận xuất nhập khẩu uỷ thác mỗi

25