Áp dụng hệ thống tinh gọn bền vững LEAN vào công ty cổ phần chế tạo máy Dzĩ An

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP.HCM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP.HCM

--------------Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS.CHU HOÀNG HÀ………………………
(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)

HOÀNG CÔNG HIẾU
Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ TP.HCM
ngày … tháng … năm 20…

ÁP DỤNG HỆ THỐNG TINH GỌN BỀN VỮNG
LEAN VÀO CÔNG TY CP CHẾ TẠO MÁY DZĨ

Thành phần hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:
1. ………………………………………………………..
2. ………………………………………………………..

AN

3. ………………………………………………………..
4. ………………………………………………………..

LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
Mã số ngành: 60340102

5. ………………………………………………………..
Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn và Khoa quản lý chuyên ngành
sau khi Luận văn đã được sửa chữa (nếu có).
Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn

HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS.CHU HOÀNG HÀ

i

TRƯỜNG ĐH KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP.HCM

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

PHÒNG QLKH – ĐTSĐH

LỜI CAM ĐOAN

Độc lập – Tự do – Hạnh Phúc

TP.HCM, ngày … tháng … năm 20….

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết
quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

công trình nào khác.
Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ thực hiện Luận văn này đã được cảm

Họ tên học viên: HOÀNG CÔNG HIẾU ………………Giới tính: Nam…….…...

ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc.

Ngày, tháng, năm sinh: 18/10/1976..……………………Nơi sinh: TT-Huế………
Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh – Tài Chính …… MSHV: 11SQT11-11059

Học viên thực hiện Luận văn

I – TÊN ĐỀ TÀI
ÁP DỤNG HỆ THỐNG TINH GỌN BỀN VỮNG LEAN VÀO CÔNG TY CP CHẾ
TẠO MÁY DZĨ AN.
HOÀNG CÔNG HIẾU

II – NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG
Nghiên cứu hệ thống tinh gọn Lean, hoàn thành đề tài Luận văn Thạc sĩ.
Nghiên cứu khái quát thực trạng đang nghiên cứu áp dụng trên thế giới và ở Việt
Nam. Nghiên cứu hoạt động kinh doanh máy phát điện công nghiệp chạy dầu diesel
tại Việt Nam của Công ty CP chế tạo máy Dzĩ An, thực trạng áp dụng hệ thống Lean
và kiến nghị một vài giải pháp hoàn thiện áp dụng hệ thống tinh gọn bền vững.
III – NGÀY GIAO NHIỆM VỤ : 24/6/2012
IV – NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ : 24/12/2012
V – CÁN BỘ HƯỚNG DẪN : TS. CHU HOÀNG HÀ
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN
(Họ tên và chữ ký)

KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH
(Họ tên và chữ ký)


ii

iii

LỜI CÁM ƠN

TÓM TẮT

 Tôi xin tỏ lòng cảm ơn sâu sắc đến TS.Chu Hoàng Hà đã tận tâm hướng
dẫn giúp tôi hoàn thành Luận văn này và TS.Trương Quang Dũng đã hỗ
trợ chia sẻ những kiến thức quý báu trong quá trình nghiên cứu thực hiện

Hệ thống tinh gọn thể hiện bản chất của phương pháp Lean tập trung vào
năm nguyên tắc quan trọng. Luận văn nghiên cứu tư duy tinh gọn về nguồn gốc, giá
trị và lãng phí, nghiên cứu bản chất của tư duy tinh gọn qua 5 nguyên tắc:
1. Identify value(Xác định giá trị): Xác định những gì tạo ra giá trị từ quan

Luận văn.
 Quý Thầy Cô Khoa Quản trị kinh doanh Sau Đại học đã tạo điều kiện tốt
trong học tập, nghiên cứu và truyền đạt những kiến thức quý báu cho tôi
trong thời gian qua.

điểm của khách hàng chứ không phải từ quan điểm của các tổ chức, cá nhân hay
phòng ban chức năng.
2. Map the Value Stream(lập biểu đồ suối giá trị): Xác định các bước cần
thiết để đặt hàng, thiết kế và sản xuất các sản phẩm trên toàn bộ chuỗi giá trị làm

 Xin chân thành cám ơn Công ty CP chế tạo máy Dzĩ An và tập thể nhân
viên, Cán bộ quản lý đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong việc thu thập
số liệu diễn biến tình hình thực tế trong quá trình nghiên cứu Luận văn

nổi bật giá trị không có lãng phí.
3. Create Flow(tạo dòng chảy): Thực hiện những hành động tạo ra suối giá
trị mà không bị gián đoạn trong quá trình hoạt động.
4. Establish Pull(thiết lập tín hiệu kéo): Chỉ làm những gì nãy sinh từ tín hiệu

này.
 Đồng thời cũng xin được cảm ơn các tác giả liên quan đến kiến thức giáo
trình nguồn gốc của Lean: Tiến sĩ Womack, Giám đốc học viện Lean đã
giới thiệu các kiến thức Lean thông qua website www.lean.org. Tiến sĩ
Peter Hines, Giám đốc trung tâm nghiên cứu doanh nghiệp của Viện Đại
học Cardiff Anh đã giới thiệu đồng thời là đồng tác giả 2 giáo trình “Lean

của khách hàng.
5. Seek Perfection(tìm kiếm sự hoàn hảo): Phấn đấu cho sự hoàn hảo bằng
cách không ngừng loại bỏ các lớp lãng phí kế tiếp.
Các khái niệm có thể được mở rộng ra khỏi ngành sản xuất ô tô để áp dụng
cho bất kỳ công ty hay tổ chức nào, trong bất kỳ ngành nào, ở bất kỳ quốc gia nào.

Profit Potential”(tiềm năng lợi nhuận Lean với các nội dung triển khai)

Qua đó Luận văn nghiên cứu việc thành lập một tổ chức tinh gọn bền vững

xuất bản năm 2003 và giáo trình “Staying Lean”(tinh gọn bền vững), xuất

cần giải quyết năm yêu cầu: Chiến lược và liên kết, Lãnh đạo, Hành vi và sự tham

bản năm 2008 thông qua website www.leanenterprise.org.uk và một số

gia, Quy trình quản lý, Công nghệ công cụ và kỹ thuật. Điều này cần phải đạt được

hình ảnh minh họa chia sẻ qua mạng của tác giả Pascal Dennis.

ở tất cả các cấp của tổ chức, không chỉ trên bộ phận nào.
Đồng thời Luận văn đánh giá thực trạng áp dụng và đề nghị một vài giải
pháp để hoàn thiện áp dụng hệ thống tinh gọn bền vững theo kỹ thuật Lean vào

HOÀNG CÔNG HIẾU

Công ty CP chế tạo máy Dzĩ An.

iv

v

ABSTRACT

MỤC LỤC

Lean thinking distils the essence of the Lean approach into five key
principles. The essay study Lean Thinking and suistainable Lean about origin,
value and waste, research the essence of Lean through the five Lean principles:
1. Specify what does and does not create value from the customer’s
perspective and not from the perspectives of individual firms, funtions and
departments.
2. Identify all the steps necessary to design, order and produce the product
across the whole value stream to highlight non-value-adding waste.
3. Make those actions that create value flow without interruption, detours,
backflows, waiting or scrap.
4. Only make what is pulled by the customer.
5. Strive for perfection by continually removing successive layers of waste

as they are uncoved.
And five Lean principles shows how the concepts can be extended
beyond automotive production to any company or organisation, in any sector,
in any country.
The essay study to estabish a sustainable Lean organisation we need to
address each of the five elements illustrated in our Lean: Strategy and
alignment, Leadership, Behaviour and engagement, Process management,
Technology, tools and techniques. This needs to be achieved at all levels of
the organisation, not just any apartment.
The author research to analyze, evaluate the current the situation of the
application of Lean in Dzima Inc and then finding out the solutions to improve the
application of Staying Lean in this company.

LỜI CAM ĐOAN .......................................................................................................... i
LỜI CÁM ƠN ............................................................................................................... ii
TÓM TẮT ....................................................................................................................iii
MỤC LỤC ..................................................................................................................... v
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ............................................................................. vi
DANH MỤC CÁC BẢNG.......................................................................................... vii
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH.................................viii
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG TINH GỌN BỀN VỮNG ............ 6
1.1. Khái quát về hệ thống tinh gọn bền vững........................................................ 6
1.1.1. Nguồn gốc, khái niệm: .............................................................................. 6
1.1.2. Năm nguyên tắc tinh gọn .......................................................................... 7
1.2. Các yêu cầu của hệ thống tinh gọn bền vững ................................................ 10
1.2.1. Chiến lược và liên kết ............................................................................. 10
1.2.2. Quản lý và lãnh đạo ................................................................................ 15
1.2.3 Hành vi và sự tham gia ........................................................................... 18
1.2.4 Quy trình ................................................................................................. 25

1.2.5 Công cụ, kỹ thuật và công nghệ............................................................. 30
1.3. Tình hình áp dụng hệ thống tinh gọn bền vững tại nước ta........................... 35
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG ÁP DỤNG HỆ THỐNG TINH GỌN BỀN VỮNG
TẠI CÔNG TY CP CHẾ TẠO MÁY DZĨ AN .......................................................... 37
2.1
Giới thiệu Công ty ....................................................................................... 37
2.2
Thực trạng áp dụng Lean ............................................................................. 38
2.2.1
Chiến lược và sự liên kết ...................................................................... 39
2.2.2
Quản lý và lãnh đạo .............................................................................. 51
2.2.3
Hành vi và sự tham gia ......................................................................... 54
2.2.4
Quy trình ............................................................................................... 57
2.2.5
Công cụ, kỹ thuật và công nghệ ........................................................... 60
2.3
Đánh giá chung ............................................................................................ 65
2.3.1
Ưu điểm ................................................................................................ 65
2.3.2
Nhược điểm .......................................................................................... 66
CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN VIỆC ÁP DỤNG HỆ
THỐNG TINH GỌN BỀN VỮNG TẠI CÔNG TY CP CHẾ TẠO MÁY DZĨ AN . 69
3.1
Định hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới ............................... 69
3.2
Giải pháp ..................................................................................................... 69

3.2.1
Giải pháp chiến lược và liên kết ........................................................... 71
3.2.2
Giải pháp quản lý và lãnh đạo .............................................................. 78
3.2.3
Giải pháp hành vi và sự tham gia ......................................................... 81
3.2.4
Giải pháp quy trình ............................................................................... 83
3.2.5
Nhóm giải pháp đối với yêu cầu công cụ, kỹ thuật và công nghệ ........ 85
3.3 Kiến nghị ........................................................................................................... 88
3.3.1 Kiến nghị với doanh nghiệp.................................................................... 88
3.3.2 Kiến nghị với Nhà nước.......................................................................... 89
KẾT LUẬN ................................................................................................................. 90
TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................... 92


vi

vii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

STT

TỪ VIẾT TẮT

TỪ ĐẦY ĐỦ

1

DZIMA

Công ty CP chế tạo máy Dzĩ An

2

ĐDBH

Đại diện bán hàng

3

P.KD

Phòng kinh doanh

4

P.TM

Phòng thương mại

5

P.SX

Phòng sản xuất

6

P.TK

Phòng thiết kế

7

P.GH

Phòng giao hàng

8

P.CN

Phòng công nợ

9

P.DV

Phòng dịch vụ

10

P.KCS

Phòng kcs

11

TKKD

Thư ký kinh doanh

12

QLCL

Quản lý chất lượng

13

P.HC

Phòng hành chính

14

P.KT

Phòng kỹ thuật

15

PDCA

Plan, Do, Check, Adjust

16

KPIs

Key performent indicators

17

CSFs

Critical success factors

Bảng 1.1 Bảy lãng phí Muda: ...................................................................................... 8
Bảng 2.1 Tình hình quản trị nhân sự .......................................................................... 38
Bảng 2.2. Tổng hợp doanh thu các đối thủ cạnh tranh ............................................... 39
Bảng 2.3. Danh mục sản phẩm của các công ty trong ngành ..................................... 41
Bảng 2.4 Kết quả kinh doanh DZIMA 2007-2011 .................................................... 42
Bảng 3.1Công cụ kỹ thuật đề xuất cho các yêu cầu của hệ thống tinh gọn bền vững 71

viii

1

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH

PHẦN MỞ ĐẦU

Hình 1.1 Các nguyên tắc tinh gọn ................................................................................ 7
Hình 1.2 Mô hình mô phỏng thể hiện 5 yêu cầu của tổ chức tinh gọn bền vững. ..... 10

1. Đặt vấn đề
Hoạt động trong mỗi tổ chức đều có định hướng, mục tiêu và kết quả mang

Biểu đồ 2.1 Doanh thu máy phát điện công nghiệp chạy dầu nhóm dẫn đầu thị

lại cụ thể. Để đạt được kết quả hiệu quả các tổ chức đều có cách làm riêng, có định

trường. ......................................................................................................................... 40

hướng có chiến lược thực hiện, đề ra các mục tiêu riêng để thực hiện. Nhưng thực

Biểu đồ 2.2 Kết quả kiểm tra thực hiện KPIs – Chỉ số hoạt động chính năm 2011. .. 50

tế kết quả mang lại mức độ hiệu quả thường không như kế hoạch ban đầu. Điều này

Sơ đồ 2.3 Mô tả khu vực căng lãng phí ...................................................................... 53

xuất phát từ cả nguyên nhân chủ quan lẫn khách quan nhưng để loại trừ rủi ro thì cả

Biểu đồ 3.1 Biểu đồ xương cá biểu thị các chênh lệch thực tế cần điều chỉnh bổ sung ........ 99

nguyên nhân khách quan cũng cần có giải pháp trước. Đứng trước thực tế này, trải

Hình 3.2 Tinh thần quản lý là tương tự giáo viên ....................................................... 79

qua quá trình phát triển kinh tế lâu dài trên toàn thế giới, hàng loạt các lý thuyết về

Hình 3.3 Tránh các lãng phí trong quản lý con người ................................................ 80

chiến lược hệ thống quản lý, công cụ quản lý chất lượng hỗ trợ cho thực hiện chiến

Hình 3.4 Nguyên tắc mọi người cùng hành động ...................................................... 81

lược ra đời và triển khai vào thực tế.

Hình 3.5 Mọi người liên kết cùng làm việc ............................................................... 81
Biểu đồ 3.6. Các cấp độ hoạt động của vấn đề ........................................................... 87

Tuy nhiên với tình hình toàn cầu hóa phát triển mạnh như hiện nay mức độ
tập trung cao, chuyên môn hóa cao không kém phần khốc liệt. Điều này càng đặc
biệt khó khăn với các đơn vị tổ chức nằm trong nhóm ngành lĩnh vực cạnh tranh cao
và chưa chọn được các công cụ quản lý phù hợp đem lại hiệu quả.
Hơn nữa hiện nay khối lượng các công cụ phương pháp cũng khá lớn, việc
chọn lựa áp dụng như thế nào cho hiệu quả nhất vẫn là bài toán khó cho các đơn vị
tổ chức để đạt được thành công ở mức cao nhất.
“Lean” với tính đơn giản dễ áp dụng, tập trung khách hàng, loại bỏ các hao
phí trong quá trình hoạt động, tập trung vào các suối giá trị chính, rà soát toàn bộ tổ
chức, cải tiến liên tục theo các công cụ phương pháp đơn giản. Đồng thời có thể
nhìn thông suốt từ trên xuống dưới và từ dưới lên(cấp lãnh đạo, quản lý cấp trung
và nhân viên) Tư duy về Lean đang phát triển ngày càng trở nên phù hợp và cần
thiết với nhiều ngành nghề tổ chức.
Từ khởi đầu Lean là 1 công cụ chất lượng, hiện nay Lean đã phát triển ứng
dụng như một hệ thống quản lý, hỗ trợ tổ chức doanh nghiệp xây dựng và thực hiện


2

3

chiến lược hoạt động tinh gọn sắc xảo hiệu quả, là phương thức để tiếp cận mục tiêu

hoặc tinh giản hoặc sát nhập tập trung vào mũi nhọn hiệu quả(suối giá trị value

và duy trì mục tiêu. Đặc tính quan trọng của Lean là đơn giản, có thể triển khai ngay

stream) theo đúng phương pháp. Đảm bảo đơn vị có lợi thế tương đối, vững vàng

và dễ dàng nhìn thấy kết quả, dễ dàng kiểm soát được công việc hàng ngày để điều

hoạt động trong giai đoạn hiện nay là hết sức bức thiết. Qua đó để đất nước có các

chỉnh khi cần thiết.

doanh nghiệp đủ sức tồn tại trong nước và phát triển ra thị trường bên ngoài theo lợi

Xuất phát từ thực tế này, việc nghiên cứu lựa chọn Lean áp dụng triển khai
cho đơn vị trong quá trình hoạt động để đảm bảo hiệu quả là cần thiết.

thế của doanh nghiệp. Không nằm ngoài bức thiết này, hệ thống Lean cần xem xét
nghiên cứu triển khai cho hoạt động sản xuất kinh doanh ngành máy phát điện công
nghiệp trong nước nói chung. Và cho hoạt động sản xuất kinh doanh máy phát điện

2. Tính cấp thiết của đề tài

công nghiệp chạy dầu diesel tại Dzima nói riêng để đảm bảo phát triển vững vàng

Trong giai đoạn hội nhập hiện nay, cạnh tranh ngày càng gay gắt, khó khăn

trong giai đoạn hiện nay.

khủng hoảng xuất hiện nhiều, doanh nghiệp hoạt động không hiệu quả phá sản với

3. Mục tiêu của đề tài

tỉ lệ lớn.
Do đó việc xây dựng thực hiện chiến lược như thế nào cho hiệu quả, hợp tác
liên doanh sát nhập, liên kết trong nước và quốc tế ngày càng mạnh mẽ.

Nghiên cứu ứng dụng hệ thống tinh gọn bền vững, khái quát thực trạng đang
nghiên cứu áp dụng tại Việt Nam và trên thế giới.
Đánh giá hiện trạng hệ thống tinh gọn bền vững ở Dzima.

Trong bối cảnh thực hiện tất cả các chiến lược đó, cấp lãnh đạo các đơn vị
gặp quá nhiều khó khăn trong quá trình triển khai và không ít đơn vị đành ngậm

Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện áp dụng hệ thống quản lý tinh gọn

ngùi nhìn kết quả không thành công mặc dù đã chọn được chiến lược hành động

bền vững theo tư duy Lean trong việc sản xuất kinh doanh máy phát điện công

cho đơn vị. Nhưng cũng trong bối cảnh đó lại có nhiều đơn vị tiếp tục dành giữ

nghiệp chạy dầu diesel tại Việt Nam của Dzima.

được hiệu quả nhờ tiếp tục sàng lọc trong đơn vị và thị trường, định hướng lại, sát

4. Phương pháp luận

nhập tinh gọn nâng cao năng suất, tập trung vào các mũi nhọn hiệu quả để hoạt
động.

Phương pháp luận dựa trên kết quả nghiên cứu tổng hợp và giáo trình của
Trung tâm nghiên cứu doanh nghiệp tinh gọn – Viện đại học Cardiff Anh kết hợp

Trong quá trình đó nhiều công cụ quản lý chất lượng, nhiều hệ thống kiểm

với xem xét các tài liệu nước ngoài thông qua các website và các tài liệu trong

soát chất lượng ra đời. Không nằm ngoài quá trình đó công cụ quản lý chất lượng

nước. Phân tích dựa trên các yêu cầu của Quản lý tinh gọn theo tư duy Lean, đưa ra

tinh gọn (Lean) kiểm soát trong sản xuất ra đời, mang lại thành công lớn cho nhiều

các giải pháp nhằm hoàn thiện xây dựng Lean cho hoạt động sản xuất kinh doanh

đơn vị. Hiện nay Lean phát triển hiệu quả vươn ra ngoài lĩnh vực sản xuất như một

máy phát điện công nghiệp.

hệ thống quản lý, hỗ trợ khá tối ưu và đơn giản trong việc rà soát xây dựng thực

5. Phương pháp nghiên cứu

hiện chiến lược cho nhiều loại hình tổ chức.
Có thể nói, áp dụng nhân rộng Lean trong giai đoạn hiện nay để các đơn vị

Nghiên cứu định tính tìm hiểu thực tế định hướng của cấp quản lý và thực

trạng tại đơn vị, từ đó đánh giá và có những phương hướng sơ bộ theo Lean

kiểm tra chọn lại cho đúng hướng hoạt động. Kiểm tra chiến lược, kiểm tra tổ chức

4

5

Nghiên cứu phân tích tình hình thực tế và các số liệu thu thập được kết hợp

8. Tình hình nghiên cứu trong nước

với kết quả nghiên cứu định tính để chọn lựa rút ra các phương án áp dụng hoàn
thiện hoạt động theo Lean.
6. Giới thiệu tổng quan về lĩnh vực nghiên cứu
Trong lĩnh vực quản trị chất lượng có khá nhiều công cụ và hệ thống chất
lượng, chúng được vận dụng giúp kiểm soát chất lượng, các công cụ và hệ thống
này được cải tiến liên tục cho phù hợp với tình hình mới.
Trong bối cảnh đó, công cụ Lean Production ra đời mang lại hiệu quả vang
dội cho hệ thống sản xuất của Toyota và được triển khai nhân rộng khắp thế giới.
Lean nếu nghĩ thoáng vượt ra khỏi tầm khu vực sản xuất thì các yêu cầu,
nguyên tắc của Lean phù hợp cho hầu hết các đơn vị, Lean có khả năng triển khai ở
đủ các góc độ quản lý trong đơn vị.
Lean có thể nói là một công cụ quản trị chất lượng phát triển rất tốt trong khu
vực sản xuất nhưng cũng có thể xem như là một công cụ chiến lược có khả năng xác
định lại chiến lược, cách thức tổ chức và hoạt động cho phù hợp với đơn vị.
7. Tình hình nghiên cứu trên thế giới
Viện nghiên cứu Lean, do chính Womack, tác giả của Lean Production thành
lập, hoạt động rộng khắp trên thế giới, ứng dụng thâm nhập vào hầu hết các lĩnh vực
và có hướng ứng dụng thành công mang tính chiến lược.

Nhiều viện đại học lớn cũng đã đưa Lean vào nghiên cứu giảng dạy ứng
dụng. Trong đó đạt được những thành tựu nổi bật như:
- Trung tâm nghiên cứu doanh nghiệp tinh gọn(LERC)-Viện đại học Cardiff
Anh, đào tạo hàng loạt chương trình, có cả chương trình Master về hoạt
động tinh gọn cho cả sản xuất, dịch vụ và quản lý chuỗi cung ứng.
- Viện đại học MIT liên kết đào tạo với nhiều trường Đại học lớn trong đó có
cả Trường Harvard.

Nhiều trung tâm cơ sở giáo dục đào tạo đang triển khai đào tạo ứng dụng chủ
yếu đang ở mức độ tập trung vào các công cụ Lean Production và giải quyết các quá
trình.
9. Bố cục Luận văn:
Bố cục Luận văn gồm 3 phần chính:
 Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG TINH GỌN BỀN
VỮNG.
 Chương 2: THỰC TRẠNG ÁP DỤNG HỆ THỐNG TINH GỌN BỀN
VỮNG TẠI CÔNG TY CP CHẾ TẠO MÁY DZĨ AN.
 Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN VIỆC ÁP
DỤNG HỆ THỐNG TINH GỌN BỀN VỮNG TẠI CÔNG TY CP CHẾ TẠO
MÁY DZĨ AN


6

7

(Nguồn: website của Viện nghiên cứu Lean )

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG TINH GỌN BỀN VỮNG

1.1.1.2

Khái niệm hệ thống tinh gọn:

Theo viện nghiên cứu Lean, hệ thống tinh gọn là hệ thống quản lý hoạt động
1.1.

để tối đa hóa giá trị khách hàng kết hợp giảm thiểu lãng phí, nghĩa là tạo ra nhiều

Khái quát về hệ thống tinh gọn bền vững

giá trị hơn cho khách hàng trong khi tiết kiệm được các nguồn tài nguyên.

1.1.1. Nguồn gốc, khái niệm:

Một tổ chức tinh gọn phải hiểu giá trị của khách hàng và tập trung vào các

1.1.1.1 Nguồn gốc hệ thống tinh gọn:
Những khái niệm hiện nay gọi là tư duy tinh gọn có thể kết nối từ nhiều
nguồn khác nhau bao gồm cả những ngành công nghiệp khổng lồ như sản xuất ô tô

quá trình chủ chốt. Mục tiêu cuối cùng là cung cấp giá trị hoàn hảo cho khách hàng
thông qua một quá trình tạo giá trị hoàn hảo mà không có lãng phí.
Khái niệm các thuật ngữ trong hệ thống tinh gọn bền vững

của Toyota, nhà tư tưởng quản lý Deming, tư tưởng quản lý của Henry Ford…
Thập niên 50 những ý tưởng ban đầu được triển khai trong hoạt động sản

Luận văn được diễn giải rõ ràng hơn thông qua khái quát ý nghĩa các thuật

ngữ của hệ thống tinh gọn. (Phụ lục)

xuất Toyota dưới sự hướng dẫn của Giám đốc Taiichi Ohno.
Thập niên 70 ảnh hưởng mạnh đến các nhà cung cấp và phân phối của

1.1.2. Năm nguyên tắc tinh gọn

Toyota. Qua thập niên 80 nó được phát triển rộng ra bên ngoài.
Thập niên 90 thuật ngữ tinh gọn xuất hiện phổ biến ảnh hưởng mạnh mẽ
trong tác phẩm “The machine change the world” (Cỗ máy thay đổi thế giới) của
Tiến sỹ Womack ở Viện đại học MIT, lần đầu tiên mô tả khoảng cách hiệu suất
đáng kể giữa ngành công nghiệp Nhật Bản và Phương Tây. Nó mô tả phương pháp
của người Nhật sử dụng ít hơn các yếu tố sản xuất như: nhân công, vốn đầu tư, dịch
vụ tài chính, cơ sở vật chất, tồn kho, thời gian sản xuất, phát triển sản phẩm, bộ
phận cung cấp và quan hệ khách hàng…so với Phương Tây.
Năm 1996, Tiến sĩ Womack và Jones xuất bản cuốn “Lean thinking”(tư duy
tinh gọn), cuốn sách này đưa ra năm nguyên tắc tinh gọn như là một khuôn mẫu cho
một tổ chức thực hiện tinh gọn. Trong đó cho thấy chỉ một phần nhỏ thời gian và
công sức trong sản xuất và dịch vụ thêm giá trị cuối cùng. Do đó rất quan trọng để
xác định giá trị cho mỗi sản phẩm dịch vụ từ quan điểm cuối cùng của khách hàng,

Hình 1.1 Các nguyên tắc tinh gọn

tất cả các hoạt động không có giá trị hoặc lãng phí cần được loại bỏ từng bước. Tư

(Nguồn:Peter Hines et al., 2008)

duy tinh gọn thể hiện bản chất của phương pháp Lean qua năm nguyên tắc quan
trọng và cho thấy các khái niệm có thể được áp dụng mở rộng cho bất kỳ Công ty

1. Identify value: Xác định những gì tạo ra giá trị từ quan điểm của khách
hàng chứ không phải từ quan điểm của tổ chức, cá nhân hay phòng ban chức năng.

hay ngành nào, bất kỳ tổ chức hay quốc gia nào.

8

9

2. Map the Value Stream: Xác định các bước cần thiết để đặt hàng, thiết kế
và sản xuất sản phẩm theo các chuỗi giá trị, làm nổi bật giá trị, không có lãng phí.
3. Create Flow: Tạo ra chuỗi giá trị không bị gián đoạn.

- Mura là các lãng phí do không đồng đều.
- Muri là các lãng phí do tình trạng căng thẳng quá tải.
Nhiều tổ chức thực hiện tinh gọn thường chỉ tập trung vào 7 lãng phí Muda,

4. Establish Pull: Chỉ làm những gì nãy sinh từ tín hiệu của khách hàng.

không nhận ra tầm quan trọng của lãng phí Mura, Muri và không duy trì hệ thống

5. Seek Perfection: Phấn đấu cho sự hoàn hảo không ngừng loại bỏ lãng phí.

tinh gọn. Do đó cần chú ý đến cả ba lãng phí Muda, Mura, Muri nếu muốn thành

Nguyên tắc tư duy tinh gọn có thể áp dụng cho bất kỳ tổ chức hay lĩnh vực

công và duy trì hệ thống tinh gọn.

nào. Tất cả các lĩnh vực như phân phối, bán lẻ, xây dựng, y tế, tài chính, quốc

phòng, hành chính công đã bắt đầu thực hiện ý tưởng tinh gọn những năm gần đây.

Hệ thống tinh gọn bền vững
Trung tâm nghiên cứu doanh nghiệp tinh gọn - Viện Đại học Cardiff Anh có

Nhiều công cụ kỹ thuật tinh gọn có sẵn, hỗ trợ áp dụng, xuất phát từ quản lý

hàng loạt chương trình đào tạo về hệ thống tinh gọn với nhiều cấp độ. Trong đó có

chất lượng và nhiều người nổi lên từ Toyota Trong khi một số người khác đã được

chương trình Master về hoạt động tinh gọn cho cả sản xuất và dịch vụ trong Quản lý

phát triển bởi tổ chức LERC(Lean Enterprise Reseacher Center) trung tâm nghiên

chuỗi cung ứng.

cứu doanh nghiệp tinh gọn – Viện Đại học Cardiff Anh.

Năm 2002, Giáo sư Peter Hines Giám đốc trung tâm nghiên cứu doanh

(Nguồn: />
nghiệp Viện Đại học Cardiff Anh đã xuất bản cuốn “Lean profit potential”. Quyển

Xem xét giá trị và lãng phí

sách này nói về tiềm năng lợi nhuận hệ thống tinh gọn ứng dụng cho bên ngoài sản

Để chuyển đổi và duy trì hệ thống tinh gọn cần liên tục hiểu khách hàng và

xuất và các nội dung triển khai.

những gì họ đánh giá cao. Cần xác định các dòng giá trị hoặc các quá trình trong tổ
chức, sau đó mở rộng các dòng giá trị trong chuỗi cung ứng rộng lớn.

Năm 2008, ông tiếp tục xuất bản cuốn “Staying Lean” với nội dung ứng
dụng có tính nhảy vọt cho Lean. Trong đó tập trung giải quyết áp dụng Hệ thống

Để đáp ứng khách hàng, cần phải loại bỏ hoặc ít nhất làm giảm các hoạt

tinh gọn bền vững và nêu rõ vấn đề cần phải có cách nhìn và hành động “bên trên

động lãng phí mà khách hàng không muốn trả tiền. Cần một khuôn khổ để cung cấp

cũng như bên dưới mặt nước”. “Trên mặt nước” là 2 yêu cầu của hệ thống tinh gọn

giá trị cho khách hàng, cũng như bộ công cụ để thực hiện thay đổi.

bền vững thường được nhìn thấy khi nhìn vào các đơn vị chuyển đổi tinh gọn gồm

Để làm điều này cần xác định ba lãng phí chính: Muda, Mura và các Muri.

các quá trình và các công cụ kỹ thuật tinh gọn. “Bên dưới mặt nước” là những yêu

- Muda là lãng phí thời gian hoàn thành theo bảng

cầu cho phép hỗ trợ chuyển đổi tinh gọn gồm: chiến lược và liên kết, quản lý và

Bảng 1.1: Bảy lãng phí Muda:
1

Sản xuất thừa
(thiếu)

2

3
Tồn kho

Sai lỗi

bán thành
phẩm nhiều

lãnh đạo, hành vi và sự tham gia của nhân viên. Có thể hình dung theo hình dưới:
4
Thao tác
thừa

5
Vận
chuyển
chậm

(Nguồn:Peter Hines et al., 2008)

6
Tình trạng
chờ

7

Chất
lượng
kém


10

11

Chiến lược và liên kết là cơ bản để duy trì tinh gọn. Chiến lược giúp cải tiến
và thiết lập các hướng cho tổ chức. Liên kết đảm bảo tất cả mọi người hiểu được
Công cụ, kỹ thuật và
công nghệ

Quy trình

chiến lược và mọi thứ họ làm góp phần vào sự thành công của tổ chức.
Cách tốt nhất để kiểm tra là xem các biện pháp tổ chức và tiến bộ trực quan
thông qua sử dụng các chỉ số hoạt động chính (KPIs). Các KPIs có thể thay đổi như
mong muốn, vì mục tiêu duy nhất của một KPIs là cung cấp thông tin phản hồi về

Bên trên đường nước – có

hiệu suất chất lượng. Do đó nhất thiết phải có một liên kết giữa tiêu chí các dự án và

thể nhìn thấy

Bên dưới đường nước–thường

không nhìn thấy

chiến lược trong hoạt động chuyển đổi tinh gọn.
Để đạt được cam kết và quyền sở hữu, nhân viên cần được cảm thấy liên

Chiến lược và sự liên kết

Lãnh đạo
Hành vi&sự
tham gia

quan đến việc thiết lập các tiêu chí, để họ thấy mình có mối liên hệ đến đề án tổng
thể. Nếu tất cả mọi người nhìn thấy mục tiêu trong tầm nhìn và phù hợp với nhau,
họ sẽ hiểu được tầm quan trọng đáp ứng mục tiêu của họ.
Một công cụ quan trọng trong hệ thống tinh gọn là sử dụng “Buồng lái”A3
để triển khai và duy trì các quá trình quản lý. Buồng lái A3 là một hệ thống quản lý

Hình 1.2 Mô hình mô phỏng thể hiện 5 yêu cầu của tổ chức tinh gọn bền vững.

trực quan hiển thị trên một trang A3, với những thông tin quan trọng giúp điều hành

(Nguồn:Peter Hines et al., 2008)

công việc của tổ chức. Điều này nên được áp dụng toàn bộ tổ chức trong từng lĩnh
vực, có thể bao gồm các vấn đề kế hoạch, dự án cải tiến, các biện pháp thực hiện và

Như vậy để thành lập một tổ chức tinh gọn bền vững, cần giải quyết năm yêu
cầu. Điều này cần đạt được ở tất cả các cấp của tổ chức, không chỉ từng bộ phận.
Luận văn này tập trung xem xét áp dụng hệ thống tinh gọn bền vững bằng
cách giải quyết 5 yêu cầu của nó, được thể hiện trong giáo trình Staying Lean. Cụ
thể 5 yêu cầu như sau:

1.2.

cả báo cáo tài chính quan trọng. Cần có “buồng lái” tại tất cả các cấp của tổ chức,
bắt đầu từ chiến lược cấp cao nhất để triển khai các hoạt động. Mọi người đều được
đại diện trên một hoặc nhiều “Buồng lái” kinh doanh. Các “Buồng lái” trở thành
tâm điểm được các cuộc họp được xem xét thường xuyên.
“Buồng lái” dẫn dắt hoạt động của tổ chức, chứ không phải kế hoạch hàng

Các yêu cầu của hệ thống tinh gọn bền vững

năm chỉ được biết đến bởi quản lý cấp cao. Có “Buồng lái” khác nhau ở các cấp độ

1.2.1 Chiến lược và liên kết

khác nhau. Ở cấp độ đầu là vấn đề chiến lược của đơn vị, các biện pháp và các mục

Yêu cầu đầu tiên của hệ thống tinh gọn bền vững là chiến lược và liên kết.

tiêu. Những cấp độ quản lý xuống thấp thì quá trình hoặc chức năng, biện pháp, các

Yêu cầu này đề cập các chỉ số hoạt động KPIs, sự liên kết với nhân viên, giải thích

nhóm mục tiêu và các nhóm biện pháp dễ dàng nhìn thấy tiến triển. Các “Buồng lái”

các ‘buồng lái điều khiển” A3-CSFs, thực hiện theo chu trình PDCA tinh gọn.

có tất cả các thông tin mà các quản lý đảm trách phần của họ. Các “Buồng lái” được
xem xét và cập nhật thường xuyên hàng tuần hoặc hàng tháng, tùy thuộc vào bản
chất của các KPIs và kế hoạch công tác.

12

Triển khai chính sách là một hệ thống quản lý chiến lược chia sẻ tầm nhìn và
mục tiêu của tổ chức với tất cả mọi người bên trong tổ chức. Nó mang lại sự rõ ràng
cho quản lý cấp cao về mục đích và sự tham gia của tất cả mọi người trong tổ chức.

13

quản trị, hệ thống tính gọn là cách thức hỗ trợ để nhận ra được bức tranh lớn hơn.
Đồng thời làm cho mọi người có thể ảnh hưởng và tạo cơ hội để cùng tham gia.
Tình huống triển khai “Buồng lái” kinh doanh A3: liên quan đến tất cả các

Vì vậy, cần thực hiện trình tự triển khai chính sách. Nền tảng của việc triển

nhà quản lý cấp cao. Từ những phân tích, 8-10 yếu tố thành công quan trọng

khai chính sách là phương pháp khoa học của Tiến sĩ Deming với 4 giai đoạn

(CSFs) sẽ được trao đổi và lựa chọn. CSFs luôn nên bắt đầu ở cấp độ tổ chức, để

PDCA: Plan, Do, Check, Adjust. Công việc cần làm là triển khai PDCA tinh gọn:

thiết lập định hướng tổng thể và mục tiêu. Sau đó được lặp đi lặp lại ở mỗi cấp và

1.2.1.1 Giai đoạn lập kế hoạch:

xác định các CSFs đơn vị cần thiết để đạt được chiến lược tổng thể. Do đó các CSFs

Lập kế hoạch là giai đoạn đầu tiên của chu trình PDCA trong đó thực hiện

cũng là cơ sở hình thành chiến lược của tổ chức và hoạt động hệ thống.

việc xây dựng chiến lược theo mô hình Lean. Gồm các bước như phân tích môi

Chiến lược tốt là thuyết phục mọi người rằng họ có liên quan và hiểu vấn đề.

trường, phân tích SWOT, xây dựng lựa chọn chiến lược dùng cơ chế catchball theo

Hệ thống tinh gọn Lean làm điều này được gọi là “suy nghĩ A3”. Các chiến lược có

mô hình Lean, thiết lập mục tiêu các buồng lái điều khiển A3-CSFs.

thể được mô tả trên một mặt của một tờ giấy A3, chiến lược nên đọc như là một câu

Giải quyết vấn đề này bằng cách bắt đầu từ đầu, phân tích các yếu tố bên

chuyện thuyết phục theo cơ chế thông tin catchball, được mô tả ở phần D giai đoạn

ngoài có ảnh hưởng đến tổ chức hiện tại và tương lai. Một số tổ chức thường sử

triển khai thực hiện của PDCA bên dưới. Nó nêu rõ khoảng cách chiến lược thực tế

dụng phân tích PEST (chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ). PEST cũng có thể

và các chỉ tiêu, sau đó nó được đọc lên để cùng trao đổi.

được phân tích mở rộng, bao gồm các vấn đề môi trường và pháp luật (PESTEL).
Sau khi đã xác định các yếu tố vĩ mô, tiếp tục làm tương tự cho các yếu tố vi mô.
Bước tiếp theo như trình tự là phân tích SWOT để nêu ra các điểm mạnh,

Khoảng cách chiến lược phản ánh những lý do tại sao không được xử lý
trong quá khứ, nó thường được hiển thị như là một biểu đồ xương cá. Điều này
được tiếp nối bởi một Pareto và bản kế hoạch hành động đối phó và dự phòng.

điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa của tổ chức. SWOT được xây dựng hoàn chỉnh là

1.2.1.2 Giai đoạn triển khai thực hiện

một công cụ rất hữu ích cho sự hiểu biết tình huống, rút ra được các yếu tố

Giai đoạn thực hiện là giai đoạn khởi đầu của việc triển khai chính sách.

phương tiện và mục đích để có các quyết định chính xác. Một kỹ thuật cần sử
dụng là SWOT liên kết, liên kết giữa các cơ hội thị trường bên ngoài và các mối đe
dọa, điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức. SWOTs liên kết làm cho dễ dàng nhìn
thấy các nỗ lực cần được tập trung giải quyết.
Tóm lại, phân tích SWOT để chọn biện pháp kinh doanh, ý tưởng của tổ
chức. Phân tích PEST để chọn biện pháp thị trường hoặc các ngành công nghiệp.
Chọn hệ thống tinh gọn cho chiến lược kinh doanh và tầm nhìn:

Giai đoạn này đề cập triển khai cơ chế catchball, xây dựng thực hiện các chỉ
số hoạt động KPIs và nói về thái độ trong triển khai chính sách.
Ý tưởng giai đoạn này là cần có sự tham gia và liên quan đến tất cả mọi
người, trong việc cùng triển khai thông qua cơ chế Catchball thông tin rộng khắp.
Các câu hỏi đưa ra như "Bạn nghĩ gì?", hoặc "Tại sao chúng ta không đạt được điều
này?” Thông tin được yêu cầu ở góc độ cởi mở, khuyến khích thảo luận thẳng thắn
dựa trên thực tế, thúc đẩy các kiến thức tập thể và trí thông minh của tổ chức.

Một khía cạnh hấp dẫn của hệ thống tinh gọn là cung cấp cho nhân viên quan

Các quá trình Catchball thu nhận thông tin những người liên quan và khuyến

điểm để họ suy nghĩ về vấn đề tinh gọn và tham gia vào tất cả các quyết định. Dù

khích nhân viên tham gia thiết lập mục tiêu và các chỉ số hoạt động KPIs. Giai đoạn

cho mọi người trong xưởng sản xuất, quầy bán hàng, văn phòng, phòng hội đồng

triển khai Catchball là quan trọng, vì nó cho phép các vấn đề được nêu ra.


14

Trong triển khai chính sách, tinh thần các nhà lãnh đạo tương tự các giáo
viên, đặt câu hỏi và tôn trọng câu trả lời. Họ không phải là nhà độc tài đặt ra những

15

vấn đề nhỏ mà gây kích ứng hoặc thất vọng. Điều quan trọng là nếu giải quyết được
vấn đề nhỏ thì sau đó nhiều vấn đề lớn sẽ biến mất.

mục tiêu không cần tham khảo ý kiến. Có một thực tế quan trọng là tất cả mọi người

Tuy nhiên, có quá nhiều vấn đề cho một nhóm nhỏ cần được giải quyết. Điều

đều có ảnh hưởng đến quyết định đúng. Triển khai chính sách tinh gọn, phương

này một lần nữa liên quan đến mô hình khác nhau về tinh thần. Trong tổ chức

pháp tiếp cận đòi hỏi có một mối quan hệ giữa các nhà quản lý với các thành viên

truyền thống có các chuyên gia, kỹ sư, những người sử dụng các công cụ phức tạp

và cần tin cậy lẫn nhau. Các thành viên phải tin tưởng đề án kế hoạch phát triển và

để giải quyết vấn đề. Các chuyên gia này có cách giải quyết vấn đề đã được hoàn tất

các nhà lãnh đạo phải tin tưởng các thành viên. Cấp quản lý cần có đủ kiến thức và

và gửi tới mọi người, do đó không liên kết lực lượng lao động. Các tổ chức tinh gọn

khả năng triển khai kế hoạch. Điều này trình bày cụ thể hơn trong phần quản lý.

nhận ra rằng, hầu hết các vấn đề có thể được giải quyết mà không cần công cụ phức

1.2.1.3 Giai đoạn kiểm tra

tạp. Vì vậy, mô hình về tinh thần ở đây là mọi người giải quyết vấn đề, bằng cách

Giai đoạn thứ ba trong chu trình PDCA là giai đoạn kiểm tra.

sử dụng các công cụ đơn giản; để các chuyên gia tập trung vào các vấn đề phức tạp.

Giai đoạn này thực hiện việc xem xét tiến trình, các kế hoạch được giám sát
và các vấn đề được nêu ra. Đây thường là giai đoạn không thành công.

Tóm lại, chiến lược và liên kết thiết lập các hướng cho tổ chức đảm bảo tất
cả mọi người trên cùng một hướng và duy trì tiến độ ổn định. Chiến lược và liên kết

Kết nối các cuộc họp ngoại lệ được chia sẻ thảo luận công khai, các vấn đề

dựa trên triển khai chính sách, phát triển từ phương pháp khoa học PDCA. Cơ sở để

được trân trọng như các cơ hội cải tiến. Kết hợp quá trình chính thức và không

nhận biết chúng ta đang thành công, là sử dụng kết hợp buồng lái điều khiển A3

chính thức là chìa khóa để các xem xét có đủ thông tin hiệu quả. Có ba mức độ:

CSFs dựa trên cơ chế Catchball và kiểm soát các chỉ số hoạt động KPIs.

1 Xem lại các công việc trên chu kỳ hàng tuần, hàng tháng.

1.2.1. Quản lý và lãnh đạo

2 Xem lại các vấn đề quan trọng trên chu kỳ hàng tháng hoặc hàng quý.

Yêu cầu thứ hai của hệ thống tinh gọn bền vững là Quản lý và lãnh đạo.

3 Xem lại các hệ thống lập kế hoạch trên chu kỳ mỗi năm hoặc hai năm.

Yêu cầu này đề cập đến các khía cạnh của quản lý như các lý do dễ thất bại,

Khi thực hiện tinh gọn, tổ chức trưởng thành từ quá trình triển khai và cơ hội

trách nhiệm quản lý dẫn dắt các hướng tầm nhìn, cách xử lý thành công như đào tạo

là không thể khi nó mới bắt đầu. Vì thế cần kỹ năng để tận dụng cơ hội mới và tập

các cá nhân nổi bật”workhorses”, tạo niềm tin,... Đồng thời, đề cập đến chiều quản

trung chỉ đạo đúng hướng. Điều này được thực hiện bằng cách duy trì sự liên kết và

lý theo Lean, “Gemba” quản lý, việc truyền cảm hứng tin tưởng; đề cập vấn đề phân

sử dụng các “Buồng lái” kinh doanh để theo dõi sự tiến bộ.

quyền, quản lý cấp trung và vấn đề lãng phí trong quản lý nguồn nhân lực. Cụ thể:
Lãnh đạo được coi là cần thiết để quản lý thành công. Thật vậy, nếu lãnh đạo

1.2.1.4 Giai đoạn điều chỉnh,
Giai đoạn điều chỉnh là giai đoạn cuối cùng của chu trình PDCA.

chưa đủ các kĩ năng sẽ khiến phát triển tinh gọn thiếu bền vững.

Đây là giai đoạn giải quyết vấn đề và tập trung duy trì sự liên kết với các

Thực tế thường có một số nhầm lẫn giữa Quản lý và Lãnh đạo. Lãnh đạo

mục tiêu. Do đó các vấn đề xuất hiện và làm gián đoạn dòng chảy sẽ được giải

động viên thay đổi và tạo ra một môi trường thay đổi có định mức, trong khi quản

quyết. Các vấn đề thường được phân phối, trong đó sẽ có hai hoặc ba vấn đề lớn,

lý ổn định tổ chức và đảm bảo các thay đổi được thực hiện tốt. Trong thực tế, cả hai

mười hay có thể vài chục các vấn đề trung bình. Và hàng trăm vấn đề nhỏ, những

loại hành vi cần thiết để đạt được sự xuất sắc và phương pháp tiếp cận khác nhau ở

thời điểm khác nhau, tùy thuộc vào nơi tổ chức đang ở trong giai đoạn chuyển đổi.

16

17

Ngoài ra, nghệ thuật lãnh đạo không chỉ giới hạn ở cấp cao nhất của tổ chức,

lý tinh gọn ngang cấp quản lý chức năng. Quản lý tinh gọn thực hiện qua vai trò và

các nhà lãnh đạo có thể ở tất cả các cấp. Vai trò của Cấp quản lý là nhận biết và

đàm phán với người đứng đầu chức năng, để đào tạo nhân viên và cho họ thời gian

phát triển các nhà lãnh đạo tiềm năng, để họ đóng góp vào các mục tiêu của đơn vị.

để làm việc trên các dự án cải tiến. Đó là huấn luyện viên hệ thống tinh gọn.

Lãnh đạo thiết lập hướng, phát triển tầm nhìn tương lai và thiết lập chiến

Quản lý Lean không là công việc của một cá nhân hay bộ phận, đó là trách

lược hoặc dẫn dắt thực hiện, đồng thời tạo ra những thay đổi để đạt được tầm nhìn

nhiệm của tất cả các nhà quản lý và bắt đầu dành thời gian với các công nhân, nơi

đó. Lãnh đạo liên quan đến việc gắn kết mọi người, truyền đạt chỉ đạo bằng lời nói

mà các hành động xảy ra, hoặc các Gemba.

và hành động với mọi người để có sự hợp tác, đó là vai trò cần thiết. Họ gây ảnh

Gemba quản lý là một yếu tố quan trọng của lãnh đạo tinh gọn, quan trọng để

hưởng, giúp mọi người hiểu được tầm nhìn và chấp nhận vai trò thực hiện chiến

duy trì tinh gọn. Để làm điều này, họ phải dành nhiều thời gian trên thực tế hoặc

lược. Họ là người truyền cảm hứng muốn thay đổi.

trong cơ quan xử lý dữ liệu, nơi họ có thể quan sát tận tay tận mắt những gì đang

Tầm nhìn cần trở thành “một tổ chức tự đẩy’, một tổ chức có thể di chuyển
về phía trước bởi lực lượng của riêng mình. Cần truyền đạt ý tưởng để lực lượng lao
động thực hiện cải tiến xuất phát từ mong muốn và ý chí của họ.
Trong đó sở thích hứng thú với việc tìm đào tạo “workhorses”(các cá nhân
nổi bật) là một cách để thành công. Cách để đào tạo workhorses trước hết là cần có
thái độ tích cực, làm cho workhorses nhận thức được những gì đang cần làm, nhưng
cũng cần đảm bảo họ có khả năng làm những điều chúng ta muốn làm.

xảy ra, thiết lập mối quan hệ mạnh mẽ với lực lượng lao động và xây dựng lòng tin.
Lãnh đạo chỉ đạo và truyền cảm hứng cho mọi người phấn đấu để đạt được
mục tiêu. Nói cách khác, “những gì” và “tại sao” cần được nói là “như thế nào”, để
thể hiện sự tin tưởng vào nhân viên đến với kế hoạch. Các nhà lãnh đạo cần trao đổi
trực tiếp tại nơi có hành động xảy ra và lãnh đạo bằng tình huống.
Cần xây dựng cả danh tiếng và sự tin tưởng. Nhân viên cảm thấy tự do để
liên hệ trực tiếp. Nhà lãnh đạo công việc trước hết cần có sự hợp lực tất cả mọi

Quản lý và Lãnh đạo cần duy trì niềm tin vững chắc về giá trị cuối cùng, đối

người để có sáng kiến giải quyết vấn đề. Thứ hai, đảm bảo công việc được mọi

mặt thực tế hiện tại và bất kể những khó khăn. Không chỉ là tin tưởng bản thân

người liên kết vì mục tiêu của đơn vị. Đó là công việc của nhà lãnh đạo, phát triển

mình, cần tin cậy vào nhân viên, đội ngũ quản lý liên quan và tin tưởng tổ chức thực

phải cố vấn mọi người và huấn luyện họ.

sự có khả năng thay đổi, khi đó tin tưởng sẽ lan tỏa. Điều này giúp tạo ra mối quan
hệ tin cậy, mọi người chấp nhận những gì đã nói thì sẽ làm ở hiệu quả cao.

Như vậy ngược lại với quản lý độc tài hay trao quyền, các nhà quản lý Lean
muốn biết chi tiết đầy đủ để hiểu được vấn đề và đánh giá cao các giải pháp, cách

Đồng thời để thành công, cấp Quản lý không chỉ ngồi trong văn phòng, cần

tiếp cận và con số chi tiết. Phong cách lãnh đạo Lean là một người tham gia cố vấn,

tiếp cận thực tế, chịu trách nhiệm với một số quyết định khó khăn, tổ chức lại đội

đồng thời là huấn luyện viên và hoạt động trong việc giải quyết vấn đề. Đây là sự

ngũ, tôn trọng mọi người, cần có sự ảnh hưởng, tập trung và kiên trì là cần thiết.

tham gia và thúc đẩy lực lượng lao động. Các nhà lãnh đạo tinh gọn cũng hiểu rằng,

Quản lý tinh gọn, suy nghĩ theo chiều ngang, theo hướng giá trị lan tỏa qua
tổ chức. Điều này không phải khiến cho chức năng suy yếu trong các tổ chức tinh

gọn so với quản lý theo chiều dọc, nhiều trường hợp thậm chí còn mạnh mẽ hơn.
Tổ chức tinh gọn cũng tạo ra sự tập trung mạnh mẽ, ngang bằng với cách chỉ
định một người chịu trách nhiệm quản lý chức năng. Đồng thời tạo ra Cán bộ quản

một kết quả tài chính tốt là kết quả của một quá trình được quản lý tốt, và kết quả
tài chính phản ánh sự kiểm soát hiệu suất của quá trình.
Những gì còn lại cần phải xem xét là quản lý cấp trung. Cách tiếp cận từ trên
xuống và từ dưới lên cần chú ý các quản lý cấp trung, đó là những người được yêu
cầu quản lý quá trình chuyển đổi tinh gọn cho cấp dưới của mình.


18

19

Chương trình tinh gọn đồng thời thách thức mọi người, đẩy bản thân người

Yêu cầu này đề cập các nội dung lớn như tập trung vào nhân viên, cơ chế tự

quản lý và đội nhóm của họ ra khỏi vùng công việc thoải mái vào khu vực mang

đẩy, thay đổi tổ chức, các kháng cự thay đổi, hành vi tinh gọn, văn hóa tổ chức, văn

tính phấn đấu, thách thức, nhấn mạnh các giá trị hành vi hướng tổ chức đến giai

hóa dân tộc, công đoàn, động lực thay đổi hành vi và sự tham gia của tổ chức.

đoạn tiếp theo. Tất cả mọi người cam kết dẫn đầu một hoạt động cải tiến Lean trong

Các tổ chức bắt đầu thay đổi tinh gọn thường tập trung vào các công cụ và kỹ

khu vực của họ nhằm hỗ trợ tổ chức và các chương trình cung cấp động lực mới cho

thuật như sơ đồ chuỗi giá trị và 5S. Cách thức này giúp tiếp cận nhanh chóng và

hành trình tinh gọn vào đúng thời điểm. Trách nhiệm của nhà lãnh đạo phát triển

giúp nuôi dưỡng sự tự tin giữa các nhân viên, nhưng duy trì những cải tiến này

con người, liên tục di chuyển ra khỏi vùng thoải mái và kéo căng một chút, nhưng

trong dài hạn có thể nảy sinh vấn đề. Ba nhóm quan trọng thường bị bỏ qua:

có một sự cân bằng, không ở tình trạng căng thẳng lo lắng quá tải.
Cải tiến liên tục nhằm mục đích phát triển con người để họ ở ngay trên vùng
thoải mái. Tránh các khu vực khiến các nhân viên cảm thấy quá căng thẳng, lo lắng
và trách nhiệm vượt quá khả năng của họ. Tôn trọng con người cũng có nghĩa là giữ
cho họ ngoài khu vực của sự thất vọng, bằng cách tôn trọng khả năng của họ và
giúp họ đạt được nhiều hơn. Các nhân viên không ngừng phấn đấu để giữ được nhịp

■ Khách hàng, nghĩa vụ tập trung của nguyên tắc tinh gọn đầu tiên.
■ Những dự định làm mang lại lợi ích cho công ty.
■ Khi thực hiện thay đổi cần tự hỏi: 'Có gì trong đó cho các nhân viên?
Cần tập trung vào con người, vào nhân viên tất cả các cấp của tổ chức, thúc
đẩy thông qua các hành vi tinh gọn và tiến hành hoạt động chuyển đổi.
Tập trung vào các nhân viên

độ trong khu vực căng, còn các nhà quản lý và các nhà lãnh đạo biết và đánh giá

Sự thay đổi đối với nhiều người mang lại cảm giác bất an, không chắc chắn

cao sự nguy cơ của lãng phí tài nguyên con người Mura, Muda và Muri. Nghĩa là

và lo âu, thường dẫn đến thiếu hợp tác sâu và sáng tạo, hoặc tạo ra phản ứng kháng

rất dễ dẫn đến các lãng phí Muda do thời gian hoàn thành chậm, lãng phí Muri do

cự với cải tiến. Do đó điều chỉnh tất cả các nhân viên trên cùng một hướng ngay từ

căng thẳng quá tải và lãng phí Mura do không cân bằng giữa các công đoạn.

đầu là rất quan trọng để duy trì sự thay đổi tinh gọn. Cần có tầm nhìn thuyết phục

Có những phân tích sâu sắc về những phẩm chất đặc biệt của các nhà quản lý

một tổ chức tự đẩy. Để đạt được điều này, yêu cầu sự thay đổi trong văn hóa,

và làm thế nào họ có thể tạo một sự khác biệt. Quản lý khác biệt có thể bước ra khỏi

khuyến khích thái độ đúng đắn. Cần có nhân viên quản lý đủ khả năng truyền cảm

vùng thoải mái của họ và thể hiện phẩm chất tin tưởng rằng họ mong đợi người

hứng cho một tập hợp các hành vi thích hợp và mức độ cam kết cao.

khác. Họ đấu tranh cho một môi trường học tập, có sự tham gia và có thách thức.

Tổ chức tự đẩy

Tóm lại, Quản lý và Lãnh đạo với quyết định mạnh mẽ có kinh nghiệm hoạt

Tổ chức tự đẩy trong tư duy tinh gọn là tổ chức có tinh thần loại bỏ lãng phí

động tinh gọn, là cần thiết trong giai đoạn đầu của chương trình tinh gọn. Các giai

và cải tiến liên tục. Nghĩa là tổ chức như một tổng thể có thái độ, văn hóa đạt được

đoạn sau đó bàn giao trách nhiệm dẫn đầu với sự gia tăng cải tiến liên tục. Tổ chức

sự cải thiện liên tục và duy trì trong tương lai. Nó là một tổ chức mà sáng kiến quản

cần tiếp tục phát triển các nhà lãnh đạo tinh gọn ở tất cả các cấp trong tất cả các lĩnh

lý hay sáng kiến khách hàng để cải thiện xuất phát từ mong muốn và ý chí của

vực, thông qua chương trình dẫn dắt hướng đến văn hóa tinh gọn.

những người bên trong tổ chức. Điều này đòi hỏi một cam kết ở khắp mọi nơi trong

1.2.3 Hành vi và sự tham gia

tổ chức, để cải thiện và loại bỏ những trở ngại, trì hoãn, ngăn chặn hoặc ức chế sự

Yêu cầu thứ 3 của hệ thống tinh gọn bền vững là hành vi và sự tham gia.

cải tiến. Đó là trách nhiệm cấp Quản lý và các nhà lãnh đạo, đảm bảo tổ chức hành
động trên các ý tưởng nhân viên và các đề xuất cải tiến. Những ý tưởng tốt được

20

21

thực hiện nhanh chóng, lãng phí được loại bỏ và hoạt động cải tiến được thực thi.

lãng phí kết hợp làm tăng giá trị. Hành vi tinh gọn của văn hóa doanh nghiệp là một

Cần có một sự thay đổi toàn bộ văn hóa để làm cho điều này xảy ra.

nguồn lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ. Một khi hành vi tinh gọn được hiểu sâu sắc, mọi

Thay đổi tổ chức

người thực hành siêng năng trong mọi điều kiện cho đến khi họ trở nên duy trì các

Trước khi bắt đầu với tinh gọn, cần có mô hình tổ chức với những người làm

hành vi thay thế thói quen cũ. Vì vậy, cần lưu ý trong tuyển dụng và đào tạo phát

cho nó hoạt động. Trong đó, thay đổi cơ cấu quản lý khi xem xét tổ chức là cố gắng

triển. Nhưng để đạt được sự thay đổi văn hóa, cần có những cây gậy thay đổi.

thực hiện những cải tiến phù hợp trong hệ thống tinh gọn, làm cho các Quản lý và

Nhiều năm trước, Kurt Lewin, một nhà tâm lý học người Đức, nói rằng hành

nhân viên hoạt động thay đổi để thành công. Cần không quá do dự trong việc loại

vi của con người là một chức năng của cả con người và môi trường xung quanh.

bỏ những người quan trọng nếu họ ngăn chặn sự tiến bộ, khi mà họ đã được trải qua

Điều này có vẻ đơn giản, nhưng nó làm nổi bật những điểm mà môi trường làm việc

giai đoạn phổ biến và được thuyết phục các định hướng mục đích thay đổi. Nếu có

đóng một vai trò lớn trong việc khuyến khích các hành vi đúng đắn.

một tầm nhìn về mục tiêu, phải thực hiện các thay đổi trong thái độ, văn hóa để đạt
được và cần có đủ cứng rắn để loại bỏ những trở ngại.

Văn hóa tổ chức
Thay đổi hành vi liên quan đến việc thay đổi nền văn hóa của tổ chức. Để

Các kháng cự thay đổi

thay đổi và đưa các thay đổi vào tổ chức, cần phải hiểu về tổ chức và điều này có

Trước khi xem xét hành vi Lean và thay đổi hành vi, cần xem xét lý do tại

nghĩa là cần có sự hiểu biết văn hóa của nó. Văn hóa tổ chức là chìa khóa để tổ chức

sao một số người chống lại sự thay đổi. Nhiều người chống lại sự thay đổi do sự lo

thành công và chức năng của lãnh đạo là tạo ra và quản lý văn hóa. Để thực hiện bất

ngại, điều này thúc đẩy các hành vi tiêu cực và phòng thủ. Loại bỏ các kháng cự là

kỳ thay đổi tổ chức, chẳng hạn như tinh gọn thì phải xem xét liên quan đến việc tạo

rất quan trọng để thay đổi văn hóa và sự thành công. Các loại kháng cự thường gặp

ra một văn hóa tinh gọn. Văn hóa có hai cấp độ, có thể được thay đổi và quản lý.

gồm kháng kỹ thuật, kháng chính trị, kháng tổ chức và kháng cá nhân. “Real tinh

Một cách triển khai là sáng tạo một Trung tâm tinh gọn, phục vụ như một

gọn”(tinh gọn thật sự) không thể thực hiện được, trừ khi các nhà lãnh đạo và nhân

trung tâm đào tạo, phòng dự án hoặc phòng họp. Nó nổi bật như biểu tượng có thể

viên được chuẩn bị sẵn sàng để thách thức hiện trạng.

nhìn thấy được, sạch sẽ và tươi sáng, có thể xây dựng mới. Cơ sở đó là ấn tượng

Cần xem những gì là hành vi cần khuyến khích và làm thế nào để thay đổi.

tượng trưng cho biểu tượng của sự cam kết, thể hiện tầm quan trọng của tiến trình

Các hành vi tinh gọn bao gồm:

chuyển đổi và mang lại nguồn cảm hứng.

 Tin tưởng, trung thực, cởi mở, nhất quán, sự tôn trọng, phản ánh,
quan sát, khách quan và lắng nghe.

Văn hóa dân tộc
Cũng như văn hóa tổ chức, các nước có nền văn hóa quốc gia khác nhau có

Các hành vi lãng phí bao gồm:

thể ảnh hưởng đến cách tiếp cận và tốc độ thay đổi. Nên khi thiết lập tầm nhìn và

 Khiển trách, cái tôi, sự mất lòng tin, hoài nghi, mỉa mai, sự mơ hồ,

phương hướng, cần cho phép mỗi người trong số họ thực hiện Lean trong mỗi cách

chủ quan, giả dối, tự áp đặt các rào cản và tiêu cực.

khác nhau. Chỉ cần tất cả đều hướng đến nỗ lực thành công, cùng thảo luận mọi thứ

Hành vi lãng phí hành động tuỳ tiện hoặc có mâu thuẫn dẫn đến hành vi

kỹ lưỡng trước khi đạt được sự đồng thuận và phê duyệt để có hành động. Và một

phòng thủ, các mối quan hệ không hiệu quả, hợp tác hạn chế và thái độ tiêu cực.

khi họ hành động thì có một mức độ chấp nhận cao hơn nhiều trong lực lượng lao

Hành vi tinh gọn tối ưu đơn giản là hành vi thêm hoặc tạo ra giá trị, đó là giảm thiểu

động. Vì vậy, tốc độ ban đầu chậm hơn nhưng quyết tâm hơn.


22

23

Thay đổi hành vi

■ Hiệu suất để khen thưởng.

Hành vi là một phần của hệ thống văn hóa, bị ảnh hưởng bởi các mối quan

■ Phần thưởng có giá trị..

hệ và các giá trị cơ bản, niềm tin của tổ chức cá nhân. Cần xem xét làm thế nào có
thể thay đổi hành vi và làm thế nào để ảnh hưởng đến hành vi tinh gọn. Nó bắt đầu

Hiệu suất của một nhân viên bị ảnh hưởng bởi các yếu tố như nhân cách, kỹ
năng, kinh nghiệm, kiến thức và khả năng.

với niềm tin, trước tiên cần phải tin cái gì đó là đúng, phù hợp với các giá trị của

Mỗi kết quả có các động cơ khác nhau nên khi thiết kế phần thưởng tất cả

riêng tổ chức và các giá trị nhận thức của tổ chức. Thứ hai, cần đảm bảo rằng những

các yếu tố cần được xem xét. Các liên kết với các chỉ số hoạt động KPIs cần được

người mà tổ chức tôn trọng sẽ hành xử trong một hình thức tương tự. Cuối cùng,

thiết kế để dẫn dắt hành vi đúng đắn. Phần thưởng cần được thiết kế tổng hợp gồm:

phải tự tin có các kỹ năng cần thiết, năng lực và nguồn lực để thực hiện thay đổi và

- Phần thưởng tài chính.

tiếp tục không ngừng học hỏi thêm. Mọi người thực hiện tốt hơn khi họ biết được lý

- Các phần thưởng mang tính biểu dương tinh thần.

do tại sao thay đổi là cần thiết. Một trong những chìa khóa để đạt được động lực cho

- Khuyến khích học tập đào tạo.

sự thay đổi là có nhân viên truyền thông.

- Tổ chức ngày gia đình.

Chuyển đổi tinh gọn cần những nhân viên sẵn sàng tham gia và đã được
khuyến khích, được bổ sung đào tạo và chịu trách nhiệm cho hoạt động cải tiến.
Đồng thời thiết kế chương trình cho phép tất cả các nhân sự tham gia chuyển đổi.
Một trong những nội dung quan trọng là quản lý cấp trung dễ bị lãng quên.
Họ chịu trách nhiệm dẫn dắt thay đổi, nhưng thiếu được xem xét đúng mức.

- Thể hiện sự tôn trọng.
Trong đó nhân viên được khuyến khích hỗ trợ học tập đào tạo những điều mà
họ muốn ngoài việc đào tạo để thực hiện công việc. Lý do cho điều này là khi mọi
người phát triển các kỹ năng mới, mang lại khả năng học hỏi để làm việc, sẽ tạo
tinh thần một tổ chức học tập với hiệu quả làm việc sáng tạo.
Thể hiện sự tôn trọng vì tất cả mọi người mong muốn tôn trọng và họ phát

Liên quan đến các công đoàn
Các công đoàn cần được tham gia ngay từ đầu, thông qua công đoàn đoàn
thể để thuyết phục mọi người rằng chuyển đổi tinh gọn sẽ giúp công việc an toàn.
Do mọi người lo ngại chuyển đổi tinh gọn có nghĩa là dư thừa và mất việc làm.

triển mạnh khi biết rằng họ có giá trị. Thể hiện bằng nhiều cách, có thể đơn giản

như lắng nghe để chúc mừng, công nhận và đánh giá cao.
Sự tham gia

Khẳng định bằng cách cải thiện tính linh hoạt của tổ chức và đáp ứng nhu cầu của

Từ năm 1995 đến năm 2001, Tổ chức Gallup đã khảo sát trên 10.000.000

khách hàng, tinh gọn sẽ làm cho hoạt động tốt hơn, hiệu quả hơn, cạnh tranh hơn.

khách hàng và 200.000 nhà quản lý. Hơn 300.000 đơn vị kinh doanh, hàng trăm tổ

Đó là mọi người bao gồm các đoàn thể, làm cho công việc tinh gọn và làm việc

chức trên toàn thế giới tham gia vào nghiên cứu. Mục đích là để khám phá phân biệt

cùng nhau. Điều này thành công có nghĩa là thêm nhiều việc làm, không giảm bớt,

những gì thành công cho tổ chức và những gì không thành công. Các kết quả được

vì vậy họ chấp nhận thách thức để giúp truyền đạt tinh gọn.

công bố vào năm 2004 bởi Curt Coffman và Gabriel Gonzalez-Molina.

Động lực cho lý thuyết thay đổi hành vi
Mối quan hệ giữa hành vi của nhân viên tại nơi làm việc và phần thưởng
không phải là đơn giản. Họ được thúc đẩy để thực hiện tốt hơn nếu họ tin rằng:
■ Hiệu suất dựa trên nỗ lực.

Làm thế nào các tổ chức lớn nhất thế giới Dẫn dắt tăng trưởng bằng cách
tận dụng tiềm năng con người. Trong lời mở đầu cuốn sách, James K Clifton, Giám

đốc điều hành của Tổ chức Gallup, nói rằng: "Sự thành công của tổ chức của chúng
ta không phụ thuộc vào sự hiểu biết của chúng ta về kinh tế, hoặc tổ chức phát triển

24

hoặc tiếp thị. Nó phụ thuộc khá đơn giản vào sự hiểu biết của chúng ta về tâm lý:

25

1.2.4 Quy trình

làm thế nào mỗi cá nhân nhân viên kết nối với đơn vị và làm thế nào mỗi cá nhân

Quy trình là yêu cầu thứ tư của hệ thống tinh gọn bền vững. Yêu cầu này

nhân viên kết nối với khách hàng của đơn vị”. Nghiên cứu Gallup cho thấy, sự khác

khái quát các nội dung của quy trình như phân nhóm, giảm lãng phí và nâng cao giá

biệt lớn nhất giữa các tổ chức tuyệt vời và ít thành công hơn là “tổ chức lớn tạo ra

trị, xem xét tiếng nói của khách hàng. Sau đó xem xét phân tích 2 quy trình cốt lõi

môi trường cho phép nhân viên của họ vượt trội. Họ cũng xây dựng kết nối được

trong quá trình thực hiện đơn hàng. Quy trình thứ nhất là loại bỏ lãng phí trong quá

cảm xúc điều khiển giữa khách hàng và nhân viên”.

trình thực hiện đơn hàng, đề cập phân nhóm các loại hoạt động, các bước lập bản

(Trích giáo trình Staying Lean, 2008 )

đồ. Quy trình thứ hai là nâng cao giá trị trong quá trình thực hiện đơn hàng, đề cập

Tóm lại

xem xét tiếng nói của khách hàng và khảo sát thực tế. Cụ thể:

Các thất bại về chương trình thay đổi thường cho thấy là do yếu tố con
người. Vấn đề sai lầm là kế hoạch sa thải sẽ không duy trì lâu dài trong khi nhiều

Phân nhóm quy trình có thể chia thành ba nhóm:
-

đơn vị vẫn áp dụng làm mục tiêu tinh gọn. Hành vi của nhân viên và sự gắn kết là

Quy trình tập trung định hướng tổng thể của tổ chức, nhưng không trực
tiếp cung cấp các mục tiêu- quy trình chiến lược.

hành động tự nguyện bị ảnh hưởng bởi các giá trị, thái độ, niềm tin và ý định. Xây

-

Quy trình trực tiếp vào các mục tiêu cấp cao nhất: quy trình cốt lõi.

dựng môi trường văn hóa cho sự thay đổi bền vững và vượt qua kháng cự thay đổi

-

Quy trình gián tiếp vào các mục tiêu cấp cao nhất - quy trình hỗ trợ.

của nhân viên là rất quan trọng, khi bắt tay vào một chương trình thay đổi tổ chức.

Ban quản lý chỉ đạo các quy trình cùng hướng đến mục tiêu và duy trì mục

Việc lựa chọn một đội ngũ huấn luyện viên tinh gọn thích hợp là điều cần
thiết. Và cần lưu ý, quản lý cấp trung dễ bị lãng quên sẽ không sở hữu Lean.
Tổ chức tinh gọn cần người tinh gọn, người có thẩm quyền và có khả năng
đẩy bản thân và đội nhóm của họ ra khỏi “vùng công việc thoải mái” vào khu vực
có nỗ lực phấn đấu sáng tạo thách thức cũng như né tránh căng thẳng quá mức.

tiêu. Thiết kế và quản lý quy trình cốt lõi có hiệu quả đảm bảo tổ chức có thể giữ
thế mạnh tốt, duy trì cạnh tranh. Cải thiện trong các quy trình cốt lõi, hoặc tập trung
chủ yếu vào việc giảm lãng phí sẽ tạo ra giá trị. Trong quy trình cốt lõi, một số hoạt
động được xác định là phải tiếp cận trực tiếp đối mặt với khách hàng.
Hai điều quan trọng khi nhìn vào quy trình các doanh nghiệp.

Các yêu cầu, tính năng “trên mặt nước”

-

Các quy trình kinh doanh cốt lõi.

“Trên mặt nước” là các tính năng có thể nhìn thấy được khi nhìn vào đơn vị

-

Làm thế nào để thiết kế và tối ưu hóa các quy trình chính, đáp ứng việc

thực hiện tinh gọn, đó là quy trình và công cụ kỹ thuật tinh gọn. Tổ chức hoạt động
xung quanh các quy trình kinh doanh quan trọng và tham gia vào quá trình cải tiến,
là nền tảng của một doanh nghiệp tinh gọn. Đồng thời, áp dụng các công cụ kỹ thuật

cung cấp giá trị cho khách hàng.
Nhiều công ty mắc phải sai lầm xác định quá nhiều các quy trình. Tốt nhất là
từ 4-10 quy trình kinh doanh quan trọng có thể được xác định từ đầu đến cuối.

tinh gọn, công nghệ để cải thiện duy trì quy trình kinh doanh. Cũng như phân tích

Giảm thiểu lãng phí và nâng cao giá trị đi liền nhau. Lãng phí rất tốn kém,

quá trình, cân bằng chuyền và các công đoạn, nghiên cứu thời gian, nghiên cứu thao

nhưng giảm chi phí không phải là cách duy nhất để tăng thế mạnh. Một số quy trình

tác, nghiên cứu sự chậm trễ nhấn mạnh trong sản xuất là con đường thường được

cần tập trung hơn vào tăng thêm giá trị. Tiết kiệm từ một dự án tinh gọn điển hình,

thực hiện bởi các tổ chức cố gắng để nâng cao hiệu suất.

nếu tiết kiệm được lao động trực tiếp xử lý di dời hoặc đưa vào kinh doanh mới…
Các trường hợp này đều không có nghĩa tiết kiệm chi phí thực tế hay sản lượng


26

27

tăng. Tinh gọn đã bị trở thành đồng nghĩa với cắt giảm việc làm và đã tạo ra đối lập.

3 Cần thiết không có giá trị tăng thêm: là các hoạt động mà trong mắt của

Các tổ chức không nhận ra lợi ích thực sự từ các ứng dụng của tư duy tinh gọn khi

khách hàng, không tăng thêm giá trị cho một sản phẩm hay dịch vụ nhưng cần thiết

họ tập trung vào tiết kiệm tất cả các quá trình, dẫn đến kết quả không thật.

tại thời điểm hiện tại. Những hoạt động này nên được cải thiện trong tương lai.

Cần lưu ý, không thể tạo ra giá trị bằng cách tăng doanh số bán hàng cho đến

Xác định các lãng phí trong quá trình thực hiện đơn hàng:

khi cải thiện hoạt động và ổn định quá trình. Ngoại lệ có thể một số trường hợp

Thực hiện đơn hàng là quá trình hoàn chỉnh từ đàm phán bán hàng đến giao

nhận được hiệu quả, tuy nhiên phương pháp tiếp cận có hệ thống này đòi hỏi kỹ

hàng thanh toán của một sản phẩm, hoặc dịch vụ cho khách hàng. Nó bao gồm chế

năng chuyên môn quản lý dự án và quản lý đa chức năng mạnh mẽ. Nếu không đạt

biến, sản xuất, hàng tồn kho và quản lý vật tư, hậu cần, vận chuyển và phân phối.

được sự cân bằng, có thể dẫn đến một hiệu suất phân phối và sự hài lòng của khách

Phạm vi của quá trình thực hiện đơn hàng bao gồm toàn bộ chuỗi cung ứng, từ các

hàng ngày càng xấu đi theo thời gian, với kết quả mất mát các đơn đặt hàng lặp lại.

nhà cung cấp nguyên liệu cho đến khách hàng cuối.

Hiểu biết về giá trị từ quan điểm của khách hàng là trọng tâm các nguyên tắc

Trước khi loại bỏ lãng phí, cần xác định nó. Cách làm là lập bản đồ hiện

tinh gọn đầu tiên. Cần bắt đầu tham gia với khách hàng trọng điểm ngay từ đầu,

trạng quá trình này, để có được một hình ảnh trực quan của các dòng chảy vật chất

thảo luận các yêu cầu về giá trị cơ bản về chi phí, chất lượng và giao hàng của sản

và thông tin. Điều này sẽ làm nổi bật dòng chảy bị phá vỡ bởi các công việc đi vòng

phẩm và dịch vụ. Đó là tiếng nói của khách hàng và giá trị khách hàng, sự hiểu biết

lại, trả về, chờ đợi hoặc các lãng phí. Mục tiêu là để được rõ ràng về quá trình.

rõ ràng là cơ bản để tinh gọn. Nhưng nó thường bị bỏ qua bởi những công ty quá

Bắt đầu bằng cách lập bản đồ một chuỗi giá trị, nhưng cần lưu ý quá trình có

tập trung vào thực hiện các công cụ tinh gọn. Tiếng nói của khách hàng (VOC), các

thể chứa nhiều hơn một dòng giá trị và nguồn tài nguyên có thể được chia sẻ trên

cơ sở trong quá trình hình thành thiết lập tầm nhìn tiếp thị, tạo ra kinh doanh mới và

các dòng giá trị. Trước khi bắt đầu, cần chọn một chuỗi giá trị là quan trọng đối với

duy trì khách hàng hiện có.

doanh nghiệp, chẳng hạn như một dòng sản phẩm chính cho một khách hàng quan

Trong phần này, tập trung vào xem xét nhóm hai quy trình cốt lõi, loại bỏ
lãng phí và tăng thêm giá trị trong quá trình thực hiện đơn hàng.

trọng hoặc phân khúc thị trường. Lập bản đồ ảnh lớn là một công cụ hữu ích:
■ Giúp hình dung dòng chảy, nhìn thấy lãng phí.

Loại bỏ lãng phí trong quá trình thực hiện đơn hàng:

■ Kéo cùng các nguyên tắc tư duy tinh gọn.

Loại bỏ các lãng phí là nền tảng cho một Hệ thống Tinh gọn. Để loại bỏ lãng

■ Trợ giúp quyết định những người phải ở trong các nhóm thực hiện.

phí cần tìm hiểu lãng phí, đặt kính Muda rà soát theo các lãng phí Muda. Khi suy

■ Hiển thị mối quan hệ giữa dòng chảy thông tin và các dòng chảy vật lý.

nghĩ lãng phí, cần xem xét các hoạt động trong một tổ chức. Phân nhóm hoạt động:

■ Tạo hợp tác từ nhóm cao cấp trong việc thực hiện lập bản đồ hình ảnh lớn.

1 Giá trị tăng thêm: các hoạt động mà trong mắt của khách hàng, tăng giá trị

Quá trình năm giai đoạn lập bản đồ Big Picture xác định dòng chảy giá trị và

cho một sản phẩm hay dịch vụ. Đây là những hoạt động không phải là lãng phí và là

lãng phí. Phần này xác định tất cả lãng phí ở trạng thái hiện tại nhưng điều này

một phần của sản phẩm hoặc dịch vụ mà khách hàng mong muốn. Một số trong số

riêng nó sẽ không cung cấp cho chúng ta bất kỳ cải thiện.

hoạt động này có thể tạo ra các sản phẩm mới có giá trị tăng thêm.
2 Không có giá trị gia tăng: là các hoạt động mà trong mắt của khách hàng,
không có giá trị cho một sản phẩm hay dịch vụ nên loại bỏ ngay lập tức.

Từ trạng thái hiện tại hướng đến bản đồ tổ chức tương lai
Xác định quy trình tối ưu và các phương pháp cải tiến. Bước này là tạo ra
hình ảnh của quá trình khi tất cả các bước không có giá trị gia tăng được loại bỏ.

28

29

Xác định nhiệm vụ phải hoàn thành. Đây được gọi là bản đồ tổ chức lý

Từ các dữ liệu hiện có, tính toán các tỷ lệ các yếu tố chuyển đổi như sản

tưởng. Để đạt được điều này cần thực hiện thay đổi lớn, không xảy ra cùng một lúc.

phẩm, giá, chính sách bán hàng… với doanh thu bán hàng và nhìn vào các đơn đặt

Xác định nhiều dự án sẽ hình thành bản đồ hướng đi để có được chúng từ hiện tại,

hàng lặp lại để xác định một tỷ lệ duy trì khách hàng.

chuẩn bị cho tổ chức tương lai. Phải tổ chức lại các số liệu cấu trúc và hiệu suất,

Hiểu biết về tiếng nói của khách hàng

liên quan đến các nhà cung cấp, khách hàng cũng như đội ngũ quản lý. Bản đồ tổ

Thực tế ít có văn bản Lean giải thích làm thế nào để nắm bắt được tiếng nói

chức lý tưởng trong tương lai là rất đơn giản so với trạng thái hiện tại và sử dụng

của khách hàng và mặc dù điều này được xem như là nguyên tắc tinh gọn đầu tiên,

công nghệ một cách sáng tạo.

90% các công ty áp dụng Lean ít khảo sát khách hàng hoặc không có.

Khi tổ chức đã học hỏi và phát triển, nó cần được xem xét lại các trạng thái
trong tương lai để xem nó có tiếp tục đáp ứng được kỳ vọng hay không.
Đội ngũ quản lý cao cấp xem xét tiềm năng lợi nhuận của các dòng giá trị,
dựa trên khối lượng, tỷ suất lợi nhuận và các chỉ tiêu tăng trưởng trong tương lai.
Có thể lựa chọn các khu vực tập trung then chốt cho các nhóm hoạt động để làm
việc trên. Tính hiệu quả bắt buộc đối với các dòng giá trị được lựa chọn bao gồm:
■ Cải thiện thời gian giao hàng.
■ Giảm không gian. Giảm tồn kho nội bộ

■ Giảm nhà cung cấp tồn kho

Điều này giống các doanh nghiệp truyền thống, giá trị khách hàng ban đầu
được coi là chi phí, đơn thuần chỉ là chất lượng và giao hàng (QCD), các doanh
nghiệp vẫn chưa thực sự chiếm được tiếng nói thực sự của khách hàng.
Hai thành phần phân biệt trong VOC (tiếng nói khách hàng):
■ Trước đặt hàng: nhà cung cấp cần lắng nghe và chứng minh rằng họ đã
nghe và hiểu những điều đó là quan trọng với khách hàng về các tiêu chuẩn giá trị.
■ Sau giao hàng: là mức độ hài lòng của khách hàng đạt được. Các sản phẩm
dịch vụ đáp ứng vượt quá mong đợi hoặc dưới mức yêu cầu.
Cả hai phần của tiếng nói phải đo lường và phải thông báo cho tất cả các quy

■ Giảm thời gian của khách hàng.

trình quan trọng khác bao gồm chiến lược, sự đổi mới, sáng tạo và ngay cả quá trình

Phần trên đã xác định lãng phí và xác nhận khu vực cải tiến, tiếp theo sẽ xem

phát triển mọi người.

xét cải tiến qui trình, làm tăng giá trị bằng cách cải thiện quá trình tạo trật tự.

Cần lưu ý điểm quan trọng rằng, nhiều công ty rơi vào cái bẫy tin rằng họ

Tăng thêm giá trị trong quá trình tạo trật tự

biết những gì giá trị với khách hàng của họ. Trong thực tế điều tra, có một số lượng

Hoạt động kinh doanh có hai chức năng: bán hàng và tiếp thị. Tuy nhiên,

lớn thực sự không biết. Quan trọng hơn, đáng ngạc nhiên, thực sự ít có xác định

thường nhìn thấy trong các doanh nghiệp là ngăn cách giữa các chức năng bán hàng

chính xác về những yếu tố ảnh hưởng quyết định mua hàng từ những người cần

và tiếp thị, mỗi bên cố gắng để kiểm soát bên khác. Cần chọn cách xử lý để kết hợp

được lắng nghe và thấu hiểu. Sự hài lòng của khách hàng chỉ thực sự đạt được, khi

chúng trong một quá trình chiến lược và hoạt động liền mạch. Và cần cả hai chiến

một nhà cung cấp luôn đáp ứng hoặc vượt quá mong đợi.

thắng kinh doanh mới và tạo ra kinh doanh lặp lại.

Tiến hành khảo sát

Mục đích chính của quá trình lập bản đồ là tạo ra hình ảnh tổ chức, làm dễ

Phần lớn khách hàng cho biết chất lượng là một trong những tiêu chuẩn giá

dàng xác định các yếu tố gián đoạn dòng chảy để loại bỏ hoặc giảm bớt, xác định cơ

trị quan trọng nhất. Tiến hành khảo sát giúp khám phá sâu nhận thức chi tiết về chất

sở cải tiến có thể được đo lường và theo dõi. Giúp duy trì nỗ lực và khuyến khích

lượng. Điều này sẽ tạo ra một số kết quả đáng ngạc nhiên và sẽ xác định được các

mọi người cải thiện liên tục. Nó rất hữu ích để xác định giá trị cho từng giai đoạn.

vấn đề liên quan đến thiết kế và kỹ thuật, một số trong đó là rất dễ dàng khắc phục.


30

Vì vậy, có hai điều cần thiết, trước hết là cam kết cấp cao nhất hỗ trợ cho quá
trình này, thứ hai là khách hàng đang nói một cách trung thực.

31

tinh gọn theo Lean, chuẩn bị hoạt động tinh gọn và thực hiện hoạt động tinh gọn,
duy trì hoạt động tinh gọn.

Những cải tiến trong thực hiện đơn hàng sẽ tạo ra công suất dư thừa và điều
này tạo cơ hội bổ sung nguồn lực cho các hoạt động giá trị gia tăng với chi phí thêm

1.2.5.1. - Các công cụ tinh gọn để quản lý doanh nghiệp tinh gọn

một chút. Kết quả của điều này là lợi nhuận giúp phát triển kinh doanh và rút ngắn

5S tổ chức tại nơi làm việc

chuỗi cung ứng cho khách hàng, làm giảm mối đe dọa từ đối thủ cạnh tranh, giảm
bớt những gì là truyền thống, ở thị trường cạnh tranh cao, nhạy cảm về giá.
Cho dù trên các cửa hàng hoặc văn phòng hỗ trợ, quy trình cần được thiết kế
liên kết với chiến lược, nó là một phần của hệ thống quản lý tinh gọn. Các “Buồng
lái” doanh nghiệp được sử dụng để quản lý quy trình, mọi người trong tổ chức tham
gia và chứng minh họ cũng là một phần của hành trình tinh gọn.

1.2.5 Công cụ, kỹ thuật và công nghệ

1 Seiri/Sort(sàng lọc) Là nhà quản lý nói với nhân viên những gì là cần thiết
để thực hiện công việc và sắp xếp những gì cần làm và những gì không cần. Trao
quyền cho mọi người bằng cách cho họ sự lựa chọn và trách nhiệm để đưa ra quyết
định về chỗ làm của họ.
2 Seiton/Systematize(sắp xếp): Thiết lập theo thứ tự, điều này đòi hỏi sự can
thiệp của quản lý để cung cấp các phương tiện lưu trữ thích hợp, đồng thời thể hiện
cam kết quản lý và sự tham gia.

Yêu cầu thứ năm của hệ thống tinh gọn bền vững là công cụ, kỹ thuật và

3 Seiso/Sweep(sạch sẽ): Là chịu trách nhiệm cho sự sạch sẽ nơi làm việc,

công nghệ. Công cụ kỹ thuật cần được thúc đẩy bởi nhu cầu của khách hàng, chúng

cũng đòi hỏi quản lý thừa nhận thời gian làm sạch là một phần của ngày làm việc.

nên được kéo, không đẩy.

Trong bước này, chế độ và tiêu chuẩn làm sạch cần được thực hiện.

Cần lưu ý không quy cách tinh gọn đã được áp dụng, chỉ đơn giản là cung
cấp giáo dục, nguồn lực và nguồn cảm hứng. Phần này tập trung phân tích ứng dụng
các công cụ Lean và xem xét vai trò của công nghệ trong môi trường tinh gọn.
Các công cụ và kỹ thuật tinh gọn
TPS bao gồm hai trụ cột của Just-in-Time và Jidoka ( kịp lúc hay đúng thời
điểm và làm đúng ngay từ đầu). TPS có nền móng vững chắc, bởi sự ổn định và tiêu

4 Seiketsu/Sanitize(săn sóc): Là việc duy trì và hỗ trợ các bước đầu tiên.

Yêu cầu nhân viên hợp tác và cam kết. Ở giai đoạn này, quản lý trực quan hỗ
trợ cho kiểm tra 5S được tạo ra.
5 Shitsuke/Self-Desciline(sẵn sàng): Sẵn sàng và duy trì những thứ cần thiết,
đưa 5S ngấm vào văn hóa của tổ chức.
Quản lý trực quan Visual management,

chuẩn hóa được duy trì, cải thiện thông qua lặp đi lặp lại cải tiến liên tục kaizen,

Là hình thức quản lý hình ảnh trực quan, nhằm làm cho thông tin có sẵn tại

hoặc phương pháp khoa học PDCA. Tại trung tâm của hệ thống sản xuất Toyota,

các điểm hoạt động. Các thông tin được trình bày cần phải kịp thời dễ hiểu, giúp

những người lao động linh hoạt, liên tục phấn đấu cho sự hoàn hảo. Một số các

mọi người quản lý và cải tiến quy trình.

công cụ và kỹ thuật áp dụng trên nhiều lĩnh vực như 5S, quản lý trực quan, Kanbans
và giải quyết vấn đề.

So sánh với tổ chức mà thông tin để trong máy tính và chỉ cho những người
có quyền mới truy cập vào màn hình máy tính. Visual quản lý khác là có sẵn cho

Phần này không có nghĩa là một mô tả tất cả các công cụ và kỹ thuật. Thay
vào đó sẽ tập trung các công cụ và kỹ thuật vào 4 góc độ chính, bao gồm để quản lý

các nhóm có thể chia sẻ và tham gia giải quyết vấn đề.
Thông tin tiêu biểu để xem trong tổ chức tinh gọn bao gồm các biểu đồ hiệu
suất, lịch trình, đội tham dự… và quản lý hồ sơ. Một trong các nội dung cần kiểm

32

tra lại của Lean là thông tin có thể nhìn thấy cho đến nay hay không, và cần được
góp ý cho phù hợp với nhu cầu của khách hàng và nhân viên. Nếu quá phức tạp
hoặc khó khăn để thu thập là một sự lãng phí.
5S và Visual Management là công cụ kỹ thuật tinh gọn, nên mở rộng trên
toàn bộ doanh nghiệp.
1.2.5.2 – Các công cụ kỹ thuật để chuẩn bị cho hoạt động tinh gọn
Các kỹ thuật để chuẩn bị cho dòng chảy gồm:

33

thiết mỗi ngày, và khối lượng không cần cho dây chuyền chuyên dụng.
■ Strangers: là nhóm các sản phẩm các hoạt động được thực hiện thường
xuyên và thường cũng rất khác nhau.
Strangers là không có khả năng đáp ứng cho các hệ thống kéo. Tuy nhiên, nó
luôn là mục tiêu chuyển đổi Repeaters sang Runners và Strangers sang Repeaters.
Kanbans, Cambans:
Là hệ thống các bảng báo tín hiệu hoạt động dây chuyền, dùng các loại bảng

- Tiêu chuẩn hóa công việc để ổn định quá trình.

báo tín hiệu Kanban khi có sự cố. Hệ thống này cần được hỗ trợ lập kế hoạch cân

- Lập bản đồ để hiểu được suối giá trị.

bằng giữa các chuyền, cân bằng giữa các công đoạn, thời gian chuyển đổi (SMED)

- Bảo trì tổng thể TPM và đo lường thời gian chuyển đổi SMED, để cải thiện

và tiêu chuẩn hóa. Đồng thời kết hợp hệ thống camera Cambans theo dõi cải tiến.

độ tin cậy và giảm thời gian chuyển đổi thiết lập.
SMED hay Single Minute Exchange of Die, là mục tiêu chuyển đổi nhanh
chóng, nơi mà thiết bị và các hoạt động có thể được chuyển đổi đến những hoạt

1.2.5.4 - Công cụ và kỹ thuật để duy trì hoạt động tinh gọn gồm:
- Kiểm tra.
- Thiết lập mức độ trưởng thành tinh gọn

động kế tiếp ít hơn thời gian cụ thể nhất định và có xu hướng giảm dần. Ban đầu, có

Khi tổ chức không ngừng học hỏi tinh gọn, nó có thể phát triển cách tiếp cận

thể tập trung xử lý thời gian chuyển đổi SMED cho các nguồn tài nguyên “nút cổ

tinh vi hơn, dẫn tổ chức đến một cấp độ mới, các cơ hội ban đầu không có khả năng

chai” khó kiểm soát hết toàn bộ chi tiết.

đã bắt đầu nổi lên và hình thành. Các cá nhân bắt đầu đưa ra đề nghị, nhiều thử

1.2.5.3 Công cụ và kỹ thuật cho hoạt động tinh gọn:

thách đã đưa họ và các đội của họ ra khỏi vùng công việc thoải mái vào khu vực

Hệ thống kéo (Pull): tín hiệu từ khách hàng cần đáp ứng:

phấn đấu thách thức. Mọi người bắt đầu yêu cầu khi cải tiến thì thực hiện trong khu

Để hoạt động JIT, đòi hỏi máy móc và các hoạt động là đáng tin cậy có sẵn,

vực của họ và kỳ vọng tăng trưởng.

các nhà điều hành có kĩ năng, khả năng và nhu cầu từ khách hàng được chuyển tín

■ Tóm lại, các công cụ và kỹ thuật Lean không kết thúc trong chính chúng.

hiệu từ cửa hàng hoặc các giao dịch trực tiếp, đến nhà cung cấp nguyên liệu. Điều

Để đạt được kết quả lâu dài, cần áp dụng một cách hợp lý để giải quyết vấn đề đầy

này liên quan đến bảo trì tổng thể TPM, đào tạo và phát triển chương trình để đảm

đủ hơn là chỉ đơn giản tiếp cận phân tán.

bảo các kỹ năng điều hành và kéo các tín hiệu từ nhu cầu của khách hàng.
Phân nhóm hoạt động Runners, Repeaters and Strangers:
■ Runners là nhóm những sản phẩm hoặc các hoạt động có nhu cầu rất
thường xuyên, thông thường mỗi ngày. Chúng thường có khối lượng nhiều, biến đổi
thấp, đôi khi các sản phẩm này biện minh cho dây chuyền chuyên dụng.
■ Repeaters: là nhóm các sản phẩm hoặc các hoạt động có khối lượng trung
bình và có khác nhau điển hình, được thực hiện thường xuyên nhưng không nhất

■ Cần sử dụng 'gói” các công cụ, kỹ thuật Lean và 'kết nối” thích hợp để đạt
được mục tiêu các dòng giá trị cụ thể và cải thiện tài chính.
■ Suối giá trị chính mang tính chiến lược cần phải được lựa chọn và hỗ trợ
bởi ban quản lý cấp cao.
■ KPIs cần được đơn giản hóa và giám sát, đảm bảo chúng thích hợp và liên

kết với chiến lược.
1.2.5.5 - Công nghệ


34

■ Cần xem xét sử dụng các cơng nghệ đơn giản và đã được chứng minh như
webcam và các phần mềm để quản lý tốt hơn như hồ sơ khách hàng.
■ Kết nối Lean với Cơng nghệ thơng tin để tránh lãng phí và nâng cao lợi ích

35

suất tổ chức cao so với nước ngồi. Từ đó thu hút hợp tác, tận dụng phát triển cơng
nghệ cao cũng như định hướng cho tổ chức phát triển vươn ra nước ngồi.
Triển khai ứng dụng quản lý logic đơn giản thu hút theo trình tự 5 ngun

Kết luận

tắc: xác định các giá trị, lập trình tự chuỗi giá trị, tạo dòng chảy, tạo tín hiệu nhu

Giải quyết tất cả 5 yếu tố của tinh gọn bền vững giúp thay đổi doanh nghiệp,

cầu được kéo từ phía khách hàng, hướng đến sự hồn hảo.

tổ chức, lấy khách hàng và đối tượng phục vụ làm trọng nhiều hơn nữa. Quay vòng

Tất cả các khía cạnh được đo lường sự tiến bộ, xây dựng bổ sung liên tục qua

tài chính sẽ được đẩy mạnh bởi sự gia tăng doanh số bán hàng, với chi phí được

thời gian. Khắc phục điểm yếu hạn chế là thường phá bỏ yếu tố đã dày cơng xây

kiểm sốt và khả năng doanh nghiệp được củng cố.

dựng trong q trình cải tiến bổ sung và phải làm lại tương tự. Tận dụng tất cả các

Yếu tố thách thức là cần có sự hiểu biết và học tập, để đạt lợi ích hiệu suất
tương tự cho sự lựa chọn các chuỗi cung ứng tồn cầu và nhúng các thay đổi cho sự
bền vững lâu dài.

cơng cụ để phát triển hướng đến bền vững.
5 u cầu cần giải quyết của hệ thống tinh gọn bền vững ở góc độ riêng mỗi
u cầu, đã phát triển tính hiệu quả lâu dài thơng dụng trong kiến thức quản lý. Góp

Ưu điểm, hệ thống tinh gọn bền vững có khả năng hỗ trợ kiểm sốt phương

phần tạo cơ hội dễ dàng cho việc kết hợp đơn giản hóa đưa vào ứng dụng.

hướng, theo dõi tiến độ hàng ngày bằng phương tiện trực quan đơn giản, hạn chế

Mơ hình vừa mang tính hiệu quả mọi người làm hiệu suất cao, tổ chức vững

khả năng mất kiểm sốt hoặc sai phương hướng do thiếu thơng tin hoặc thơng tin

mạnh, vừa mang tính nhân văn khi mọi người khơng làm việc ở hiệu suất thấp, tâm

khơng chính xác. Tổ chức làm việc đúng định hướng chiến lược tối ưu, mọi người

lý căng thẳng, tổ chức yếu kém; đáp ứng được tiêu chí vì con người và phát triển

được động viên tham gia cởi mở sáng tạo, tạo được sự n tâm hợp tác làm việc

con người.

với hiệu suất cao nhất cho tồn bộ tổ chức. Mọi người làm việc theo xu hướng hỗ

1.3.

trợ nhau hồn thành mục tiêu và được tổ chức hỗ trợ.

Hầu hết các tổ chức khi thực hiện tinh gọn chủ yếu tập trung vào giải quyết

Khả năng kiểm sốt của mơ hình này khơng giới hạn quy mơ loại hình tổ
chức, có thể kiểm sốt nội bộ hoặc kiểm sốt thêm từ bên ngồi khi cần thiết, các
kiểm sốt này mang tính hỗ trợ khơng áp đặt hay làm hạn chế sáng tạo, hỗ trợ tăng
cường hiệu quả và dự phòng hạn chế rủi ro.

Tình hình áp dụng hệ thống tinh gọn bền vững tại nước ta

u cầu quy trình và các cơng cụ kỹ thuật tinh gọn. Điều này là khơng đủ trong
chính nó, nên phần nhiều khơng đạt bền vững.
Ở Việt Nam, hầu hết các tổ chức trong nước áp dụng hệ thống tinh gọn chủ
yếu chỉ mới dùng các cơng cụ kỹ thuật và giải quyết quy trình như trước đây đã ứng

Cơ chế vận hành chọn lựa được chiến lược tối ưu nhất, thực tế nhất dựa trên

dụng trong sản xuất tinh gọn Lean manufacturing. Hiện nay các tổ chức tiếp tục

sự huy động năng lực tập thể. Vì thế hình thành được dòng giá trị cốt lõi nhất, hiển

dùng các cơng cụ kỹ thuật này ứng dụng mở rộng như Lean doanh nghiệp”Lean

thị dần bằng phương pháp trực quan, loại bỏ tồn bộ lãng phí kết hợp nâng cao giá

Enterprise”, Tư duy Lean”Lean thinking”, nhưng vẫn thiếu tính bền vững.

trị theo nghiên cứu thực tế. Tạo mơi trường tinh gọn và chế độ học tập, học hỏi sáng
tạo suốt đời, đủ sức cạnh tranh tồn tại phát triển vững vàng ở trong nước.
Có thể so sánh với quốc tế và có những bước xây dựng phát triển tổ chức rõ
ràng vững chắc để tiến lên. Mục tiêu đạt trình độ quản lý, trình độ nhân lực, năng

Trung tâm năng suất Việt Nam cũng nằm trong nhóm cơng bố đào tạo tinh
gọn sử dụng các cơng cụ kỹ thuật của sản xuất tinh gọn Lean Manufacturing, để giải
quyết các q trình. Trung tâm kỹ thuật tiêu chuẩn đo lường năng suất chất lượng 3
cũng triển khai đào tạo ở mức độ này.

36

37

Như vậy năm 2002, Giáo sư Peter Hines - Giám đốc trung tâm nghiên cứu

CHƯƠNG 2

doanh nghiệp Viện Đại học Cardiff Anh đã xuất bản cuốn “Lean profit potential”,

THỰC TRẠNG ÁP DỤNG HỆ THỐNG TINH GỌN BỀN VỮNG TẠI

nói về tiềm năng lợi nhuận hệ thống tinh gọn ứng dụng cho bên ngồi sản xuất và

CƠNG TY CP CHẾ TẠO MÁY DZĨ AN

các nội dung triển khai. Năm 2008, ơng tiếp tục xuất bản cuốn “Staying Lean” với
nội dung ứng dụng có tính nhảy vọt cho Lean, trong đó tập trung giải quyết áp dụng
Hệ thống Tinh gọn bền vững. Chương trình này được đầu tư nghiên cứu nghiêm túc
giảng dạy hàng loạt các khóa học ở nhiều cấp độ khác nhau, trong đó có cả Master
về hoạt động tinh gọn cho cả sản xuất và dịch vụ trong quản lý chuỗi cung ứng. Và
Việt Nam chưa phổ biến rộng rãi lý thuyết về hệ thống tinh gọn bền vững này.

2.1

Giới thiệu Cơng ty

Cơng ty cổ phần Chế tạo máy Dzĩ An(viết tắt Dzima) được thành lập từ năm
2001 tại tỉnh Bình Dương, là nhà sản xuất và kinh doanh máy phát điện hàng đầu
Việt Nam. Máy phát điện Vietgen cho đến nay đã được trong nước tin dùng và đã
bắt đầu xuất khẩu sang các nước lân cận. Nhà máy điện sinh khối Dzinamo đã bắt
đầu được lắp đặt và vận hành ở khu vực Đơng Nam Á, nơi có nguồn phế liệu sinh
khối đa dạng từ nơng nghiệp và lâm nghiệp. Dzima trở thành Cơng ty cổ phần đầu
tiên của ngành máy phát điện niêm yết cổ phiếu (DZM) trên thị trường chứng khốn
Việt Nam. Dzima có các cơ sở sản xuất và dịch vụ khách hàng rộng khắp ở Việt
Nam, Campuchia (Phnompenh, Kampong Cham, Kampong Chnang), Singapore, và
đang tiếp tục xúc tiến mở rộng qua các nước khác trong khu vực. Dzima ln nỗ lực
hết mình để trở thành nhà cung cấp giải pháp năng lượng khơng tập trung tin cậy
nhất ở Việt Nam và các nước trong khu vực.
Vietgen - tổ máy phát điện diesel được dùng làm nguồn điện chính hay dự
phòng cho các xí nghiệp, nhà xưởng, văn phòng cao ốc, bệnh viện, mạng lưới viễn
thơng, ngân hàng, các dự án…
Địa chỉ: Số 3, đường số 1, KCN Sóng Thần 1, huyện Dó An, Bình Dương, VN
Website: www.dzima.com

www.mayphatdien.net

CHI NHÁNH CTCP CTM DZĨ AN TẠI CAMPUCHIA
#10-12, St.336, Sangkat Phsar Doer mkor, Khan Toul Kork Phnom Penh
NHÀ MÁY ĐIỆN SINH KHỐI TONLE BET - CAMPUCHIA
CHI NHÁNH SINGEN - SINGAPORE
Các sản phẩm chính của Cơng ty:
1. Máy phát điện cơng nghiệp Viegen
- Cơng suất 10-2000KVA chạy dầu diesel


38

39

2. Máy phát điện Biogas

Lean. Thực trạng việc áp dụng 5 yêu cầu của hệ thống tinh gọn bền vững tại Công

- Công suất 20-350 KVA chạy bằng khí hóa lỏng hoặc khí sinh học

ty CP chế tạo máy Dzĩ An như sau:

3. Nhà máy nhiệt điện sinh khối

2.2.1

- Công suất 300-6000KVA

Theo trình tự của yêu cầu thứ nhất về chiến lược và liên kết của hệ thống tinh

Chiến lược và sự liên kết

4. Đầu phát Mecc Atle Đầu phát DG, Động cơ diesel Lister Petter

gọn bền vững, Công ty đã tiến hành các bước xây dựng thực hiện chiến lược theo

- Công suất từ 6,5KVA-2500KVA

chu trình PDCA như: lập kế hoạch, thực hiện, kiểm tra và điều chỉnh. Trong đó chu

Tình hình bán hàng của Công ty năm 2010 trở lại đây:

trình có yêu cầu cần thiết về sự liên kết tham gia của mọi người, các giai đoạn cần

Doanh thu của Công ty về máy phát điện công nghiệp cỡ nhỏ 5-25 KVA tăng

triển khai theo quản lý trực quan bằng hình ảnh và cơ chế catchball thông tin triển

mạnh chiếm trên 50% doanh thu, do trúng nhiều gói thầu khách hàng Viễn thông,
VMS Mobifone mua dùng cho các trạm phát sóng BTS.

khai theo chiều dọc và cả chiều ngang rộng khắp. Cụ thể:
2.2.1.1 LẬP KẾ HOẠCH (P : PLAN)

- Các dự án khác của Công ty đang giai đoạn chuẩn bị hoàn thành đưa vào
khai thác bán điện.

Gồm các bước phân tích môi trường, phân tích SWOT, xây dựng chiến lược.

Môi trường bên ngoài

Nghiên cứu phát triển và đầu tư

Theo tổng cục thống kê, tính chung cả năm 2011 thì lạm phát ở mức 18,58%

Công ty đã nghiên cứu phát triển thành công nhà máy điện mini sử dụng nhiên liệu

khiến cho lãi suất cho vay đều tăng cao vượt 20% gây khó khăn trong sản xuất kinh

sinh khối. Hiện đang triển khai dự án đầu tiên với công suất lắp đặt 2.000 kW và tổng vốn

doanh nói chung. Bên cạnh đó, giá nhân công tăng liên tục cao khiến các doanh

đâu tư khoảng 2,2 triệu USD tại Campuchia. Ngay từ giữa năm 2008, Dzima đã bắt đầu

nghiệp phải gánh chịu thêm áp lực chi phí.

xúc tiến việc xây dựng nhà máy điện sinh khối ở Campuchia. Dự kiến tháng /2013, công
ty DZIMA chính thức hoàn thành và đưa vào sử dụng nhà máy trên.

Bảng 2.1 Tình hình quản trị nhân sự
Chỉ tiêu

Đơn vị tính

Theo EVN, tổng sản lượng điện sản xuất và mua ngoài năm 2011 đạt 106,33
tỷ kwh, tăng 9,24% so với năm 2010. Trong năm 2011, mức thiếu hụt vào khoảng

Năm

Năm

Năm

Năm

2008

2009

2010

2011

1. Tổng số lao động

người

151

178

316

252

2. Cán bộ quản lý, trong đó:

người

12

16

22

20

3. Thu nhập bình quân đầu người

triệu đ/tháng

4,1

5,6

5,17

6,8

1,7 tỷ kwh thấp hơn mức dự báo 3-4 tỷ.
Các đối thủ hiện tại và tiềm ẩn hoạt động khá mạnh mẽ, không ngừng cạnh
tranh trực tiếp gay gắt, trong đó có 2-3 đối thủ lớn như Hữu Toàn, Hòa Bình, Cát
Lâm… và rất nhiều đối thủ cạnh tranh nhỏ.

(Nguồn: báo cáo đại hội cổ đông năm 2012)

2.2

Thực trạng áp dụng Lean

Hệ thống tinh gọn bền vững của tổ chức loại bỏ toàn bộ lãng phí nâng cao
giá trị theo tinh thần của nguyên tắc Lean cần áp dụng giải quyết 5 yêu cầu của

40

41

Bảng 2.2. Tổng hợp doanh thu các đối thủ cạnh tranh

Bảng 2.3.: Danh mục sản phẩm của các công ty trong ngành

Đơn vị tính : Tỷ đồng
DOANH THU CÁC NĂM

Đơn vị
Công ty Dzĩ An(máy phát điện công
nghiệp chạy dầu)
Doanh thu tổng
Công ty Hữu Toàn(máy phát điện công
nghiệp chạy dầu)
Doanh thu tổng
Công ty Hòa Bình(máy phát điện công
nghiệp chạy dầu)

2006

2007

2008

2009

2010

2011

60

110

160

180.0

200.0

340

60.0

50.0

Doanh thu tổng

100.0

50.0

160.0

50.0

Máy
phát
công
nghiệp

Công ty

Máy
phát
dân
dụng

Máy
bơm

Máy cắt
cỏ

Máy
phun
thuốc

CTCP Dzĩ An

x

CTCP Hữu Toàn

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

Máy
Dịch vụ
nén khí
sửa
chữa

x

X

200.0

250.0

240.0

CTCP Hoà Bình

440.0

710.0

530.0

Công ty Cát Lâm
x
x
(Nguồn: Phân tích cạnh tranh trong ngành máy phát điện />
100.0

100.0

150.0

520.0

620.0

(Nguồn: báo cáo tài chính, website, , và thông tin nội bộ)
Đơn vị tính : Tỷ đồng.

Các nhà cung cấp nước ngoài và các nhà cung cấp G7 cũng hoạt động độc
lập trực tiếp phân phối cho nhà sản xuất trong nước, chưa có các ủy quyền đại diện
khu vực mạnh mẽ. Điều này cần phải xem xét sớm cơ hội làm đại diện, để có quản
trị nguồn nguyên liệu tốt.

400

Khách hàng dễ dàng có sự thay đổi quyết định chọn nhà cung cấp, nên cần

300

chú ý tăng cường hơn nữa các điểm mạnh và điểm khác biệt, cũng như phân tích

200

Công ty Dzĩ An
Công ty Hữu Toàn
Công ty Hòa Bình

100
0
2006

2007

2008

2009

2010

2011

tăng cường các giải pháp khác.
Môi trường bên trong
-

Hoạt động bán hàng

Công ty có đội ngũ bán hàng và chính sách bán hàng linh động. Đó là một
trong những nhân tố quan trọng góp phần cho phát triển chiếm lĩnh thị trường thành

Biểu đồ 2.1 Doanh thu máy phát điện công nghiệp chạy dầu nhóm dẫn đầu thị
trường.

công. Tổng kết tình hình doanh thu bán hàng và lợi nhuận của Công ty gần đây:


42

Bảng 2.4

43

Kết quả kinh doanh DZIMA 2007-2011

Kết Quả Kinh Doanh

năm 2011 năm 2010

hiệu quả công tác hoạt động giảm, nguồn thu thật sự từ lãi ròng giảm sút

năm

năm

2009

2008

năm 2007

Doanh Thu Thuần

339,009

197,844

181,084

177,167

78,458

Lợi Nhuận Gộp

104,517

73,637

71,801

62,707

23,442

nhiều so với năm 2008-2009.
-

Năm 2011, Công ty tiếp tục có những cải tiến mạnh về hoạt động để hỗ trợ
tốt hơn cho bán hàng. Kết quả doanh thu bán hàng năm 2011 tăng mạnh, gia
tăng cách biệt doanh thu so với các đơn vị cùng ngành đạt 340 tỷ. Tỉ lệ lãi
gộp đạt được không cao, nhưng nhờ công tác hoạt động được cải thiện hiệu

Chi phí hoạt động
Chi phí tài chính

7,982

Trong đó: Chi phí lãi
vay
Chi phí bán hàng
Chi phí quản lý doanh
nghiệp
Tổng Chi phí hoạt động
Lợi nhuận thuần từ hoạt
động kinh doanh

10,258

9,480

4,418

quả nên tỉ lệ nguồn thu về từ lãi ròng vẫn tương đối tốt.

1,276

6,613

7,428

3,307

2,440

1,276

70,138

49,222

36,080

33,994

12,737

15,529

10,559

7,121

4,392

2,521

93,649

70,039

52,681

42,804

16,534

13,583

5,953

19,264

20,412

7,026

Năm 2012, Công ty đưa ra kế hoạch đổi mới, cải tiến công tác hoạt động và
công tác bán hàng. Kết quả 8 tháng đầu năm doanh thu tương đương cùng kỳ
năm trước. Tuy nhiên, kết quả cải tiến công tác hoạt động không được như
mong muốn, tỉ lệ lãi ròng giảm sút mạnh tương ứng, trong khi doanh thu và
lãi gộp tương đương cùng kỳ năm 2011.
Như vậy, tổng hợp yếu kém chủ yếu gồm lãi gộp giảm năm 2011 do chiến

lược bán hàng yếu, lãi ròng giảm năm 2010 và 8 tháng đầu năm 2012 do hiệu quả
công tác hoạt động thấp. Do đó để ổn định nguồn thu, cần chú trọng cả chiến lược
bán hàng và cả hiệu quả công tác hoạt động.

Lợi nhuận sau thuế thu nhập
doanh nghiệp

11,260

5,078

18,023

19,196

6,867

(Nguồn: báo cáo tài chính các năm)

Hoạt động Marketing
Công ty triển khai hoạt động Marketing chủ yếu do chính Bộ phận bán hàng
trực tiếp tiếp cận khách hàng tiềm năng rộng khắp. Bộ phận bán hàng đảm bảo

Công ty tiếp cận được với khách hàng có nhu cầu để giới thiệu bán hàng. Việc này

Tiềm năng thị trường máy phát điện công nghiệp lớn, doanh số bán hàng

một phần do đặc điểm của sản phẩm máy phát điện công nghiệp không nhất thiết đi

2007-2008 của Dzima đã tăng mạnh vượt bậc, tỉ lệ lãi gộp lãi ròng tốt. Đây cũng là

theo hướng Marketing quảng bá. Nhưng theo thực trạng này, Công ty cần tổ chức

cơ sở cho kế hoạch tăng doanh thu thị phần trong dài hạn của Công ty.

bộ phận Marketing chuyên nghiệp hơn, cần có chiến lược marketing rõ ràng hơn để

Hiệu quả hoạt động từ năm 2010 trở lại đây,
Sự tác động của chiến lược bán hàng và hiệu quả hoạt động cho thấy ảnh
hưởng khá rõ rệt đến lãi gộp và lãi ròng động của Công ty những năm gần đây:
-

xem xét tăng cường hoạt động quảng bá sản phẩm và vị thế của đơn vị.
Nguồn nhân lực
Công ty có đội ngũ nhân lực khá vững mạnh, năng động, chuyên nghiệp ở

Năm 2010, doanh thu bán hàng của Công ty tăng nhẹ, tỉ lệ lãi gộp thu về tốt

hầu hết các bộ phận. Tuy nhiên vẫn chưa có định hướng chiến lược về nhân lực rõ

Tuy nhiên, nhưng việc cải tổ quản lý của Công ty thiếu phương án tốt nên

ràng dài hạn mà chỉ tuyển dụng theo nhu cầu thời điểm.

44

Hoạt động sản xuất

45

Thực trạng cho thấy Công ty chưa điều chỉnh xong hoạt động tài chính, tăng

Công ty tổ chức đội ngũ sản xuất đáp ứng nhiều giai đoạn sản xuất cao điểm,

nguồn tài chính để đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh, cũng như chưa bổ

với chất lượng xuất xưởng đa số đáp ứng yêu cầu tiêu chuẩn khách hàng. Tuy

sung các yếu tố thành công quan trọng (CSFs) các chỉ số để đo lường hiệu quả cho

nhiên, việc xây dựng cải tiến giảm định lượng chi phí nhân công chưa vẫn chưa đạt

hoạt động tài chính (KPIs) để có hướng hoạt động và có cơ sở đánh giá tốt hơn.

theo yêu cầu của Công ty.

Xem xét các sản phẩm chiến lược(SBU)

Hoạt động quản trị nguồn nguyên vật liệu

-

Công ty tiếp cận được hết nguồn vật tư chính nhập từ nước ngoài. Tuy nhiên

SBU – Máy phát điện công nghiệp: dẫn đầu thị trường chiếm trên 85%

mức độ kiểm soát chưa đạt, hoạt động quản trị nguồn nguyên vật liệu chưa làm chủ

doanh thu lợi nhuận, doanh thu năm 2011 vượt trên 20% so với đơn vị đứng thứ hai

được nguồn cung ứng, chưa làm chủ được các sản phẩm chủ lực hay làm đại diện

liền kề.

khu vực cho nhà sản xuất nguyên liệu nước ngoài ở châu Âu hay G7.
Hoạt động Nghiên cứu phát triển
Công ty đã thành lập phòng nghiên cứu phát triển kinh doanh với sự quan

-

Sản phẩm chủ lực Công ty đang khai thác:

Sản phẩm Công ty đã triển khai đang chuẩn bị khai thác:

Công ty có 2 sản phẩm đã triển khai đầu tư thâm nhập trong mấy năm qua,
đang chuẩn bị đến giai đoạn khai thác có tiềm năng không nhỏ gồm:

tâm đầu tư nghiêm chỉnh. Nhưng hiện tại đội ngũ nhân viên vẫn chưa mang lại kết

SBU – nhà máy điện phát điện sinh khối bằng tro trấu

quả nổi bật, như nhiều đặc tính sản phẩm và sản phẩm mới ưu việt chủ đạo.

SBU – máy phát điện công nghiệp ở Camphuchia

Bộ phận R&D chưa xây dựng các tiêu chí quan trọng thành công(CSFs) của
phòng, cũng như các chỉ tiêu về hiệu quả hoạt động(KPIs).

SBU – máy phát điện công nghiệp ở Singapore
SBU – máy phát điện DC

Hệ thống Thông tin

PHÂN TÍCH SWOT

Công ty chú trọng phát triển hệ thống thông tin nhằm quản lý hiệu quả, nên

Điểm mạnh

hệ thống cơ sở hạ tầng luôn được ưu tiên hướng đầu tư tốt. Dù vậy, kết quả hệ

Công ty có cán bộ hoạch định chiến lược có tầm nhìn tốt mang lại kết quả

thống thông tin vẫn chưa đạt mức tối ưu theo yêu cầu của Công ty. Bộ phận quản lý

phát triển vượt bậc liên tục trong nhiều năm. Đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp,

thông tin chưa chọn được hướng tối ưu theo các tiêu chí thành công quan trọng

chính sách bán hàng phù hợp.

CSFs, cũng như các chỉ số hoạt động hiệu quả KPIs để có cơ sở đánh giá.

Sản phẩm và kinh nghiệm của Công ty có uy tín trong nghành kinh doanh

Tình hình tài chính

máy phát điện, giúp công ty có được những đối tác và củng cố được mối quan hệ

Công ty ổn định chủ động được nguồn tài chính đa số các tháng trong năm,

chiến lược trên thị trường.

nhưng thường căng thẳng thiếu hụt tiền mặt khi rơi vào giai đoạn cao điểm ở quý
IV. Công ty đã xem xét định hướng tài chính để chọn lựa chiến lược trong quá trình
nghiên cứu phát triển, chọn chiến lược đầu tư phù hợp vào các dự án tiềm năng và
mức độ cho phép triển khai chiến lược đầu tư phù hợp vào các giai đoạn cao điểm.

Đội ngũ giải quyết công tác hoạt động giao dịch khách hàng giải quyết hợp
đồng nhanh chóng, mang lại sự hài lòng và hiệu quả tăng tốc độ vòng quay vốn.
Công ty cải tiến nguồn nhân lực hướng đến chuyên nghiệp đủ vị thế cạnh
tranh so với nước ngoài, cải tiến đến từng bộ phận máy phát điện, nhà máy cơ khí,


46

47

bộ phận văn phòng chính và nhà máy điện, nâng cao hơn nữa năng lực cạnh tranh
của Công ty.

Điều kiện vĩ mô không ổn định cùng với khủng hoảng tài chính nhìn chung
đã tác động không nhỏ, làm hạn chế việc tham gia vào thị phần máy phát điện của

Kiến thức và kinh nghiệm về công nghệ điện trấu mang lại cho công ty nhiều

các đơn vị không đủ năng lực, làm ăn không hiệu quả.

lợi thế trong lĩnh vực kinh doanh nguồn năng lượng sạch này.

Thách thức
Chi phí nhân công tăng cao và tăng liên tục, làm triệt tiêu thế mạnh nhân

Điểm yếu
Mặt bằng nhà máy sản xuất nhỏ so với nhu cầu sản xuất, theo thiết kế ban

công rẻ cạnh tranh so với đối thủ nước ngoài.

đầu chỉ phục vụ sản xuất 300 máy/năm. Tuy nhiên năm 2011 nhà máy phải sản xuất
tương đương 981 máy.

Chi phí các dịch vụ trong nước như vận tải xếp dỡ tăng cao và tăng liên tục,
làm cản trở quá trình tập trung vào giá trị cốt lõi của công ty.

Một số thiết bị sản xuất cũ lạc hậu, độ chính xác thấp, thiếu thiết bị hiện đại
dẫn đến sản phẩm không đẹp, thiếu sắc xảo. Ngoài ra việc sử dụng nhiều lao động

Chi phí lãi vay và huy động vốn nói chung cao hơn nhiều so với mức của đối
thủ nước ngoài.

gây chi phí lớn nhưng chất lượng công việc kém.

Tầm nhìn của công ty

Nguồn lực tài chính kém so với tham vọng của Công ty.
Hoạch định nguồn nhân lực trình độ cao chưa tương xứng tầm mức phát

Công ty có tầm nhìn trở thành nhà cung cấp giải pháp nguồn điện dự phòng
và nguồn năng lượng phi tập trung hàng đầu trong khu vực.

triển, chưa vượt lên khỏi đối thủ cùng ngành và trình độ so với nước ngoài.

Sứ mạng của Công ty

Một số phòng ban Công ty vẫn còn thói quen làm việc thủ công và xử lý tự
động nên thông tin chưa được lưu thông, việc tiếp cận và xử lý thông tin giữa các

Công ty hoạch định sứ mạng mở rộng sản phẩm, bao gồm tất cả các giải
pháp nguồn điện dự phòng và nguồn năng lượng phi tập trung.

phòng ban còn chưa hiệu quả.

Áp dụng công nghệ tiên tiến nhất và phương thức quản trị tiên tiến nhất.

Hoạch định hoạt động cho các bộ phận mũi nhọn chưa bứt phá được, như

Xây dựng môi trường làm việc thuận lợi nhất cho nhân viên.

Marketing, Công nghệ, Tài chính, Đầu tư phát triển kinh doanh.

Thu hút nhà đầu tư bằng kinh doanh lành mạnh và tăng trưởng liên tục.

Chưa hoạch định chiến lược mang tính dài hạn, xây dựng phát triển từng

Tham gia các hoạt động từ thiện và tài trợ cộng đồng.

bước vững chắc theo từng năm trong kế hoạch 3-5 năm.

CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY
Công ty có định hướng chung khắc phục điểm yếu, tận dụng điểm mạnh làm

Cơ hội
Thị trường quy mô tiềm năng, Việt Nam và Campuchia vẫn trong tình trạng
thiếu điện nặng trong năm 2012. Nhu cầu tiêu thụ điện năm 2012 dự báo tăng 6-

phương tiện vượt qua hoặc né tránh đe dọa thách thức, phấn đấu để dành các cơ hội
trên thị trường. Trong đó chiến lược Công ty có một số điểm chính:

6,5%, tốc độ tăng trưởng tiêu thụ điện của Campuchia vào khoảng 25-30%năm.

1.

Đây là thị trường tiềm năng cho kinh doanh máy phát điện tại Việt Nam và kinh

Đẩy mạnh hoạt động bán hàng phát triển kinh doanh, tận dụng ưu thế đơn vị

doanh điện tại Campuchia.

Chiến lược phát triển

dẫn đầu về máy phát điện chạy dầu diesel tại Việt Nam, xem xét tìm phương án bổ
sung hỗ trợ chính sách bán hàng, tăng cường hơn nữa hoạt động quảng bá.

48

-

49

Đẩy mạnh định hướng giảm tối đa các lãng phí, chú ý tránh các giảm

MỤC TIÊU NĂM 2012

chi phí gây ra kết quả không thật do giảm chi phí làm giảm giá trị. Cần tập trung tìm
phương án nâng cao hơn nữa các dòng giá trị cung cấp cho khách hàng.
-

Dựa trên phân tích tình hình và định hướng chiến lược đã chọn lựa, Công ty
đặt ra các mục tiêu tổng quát cho năm 2012:

Nâng cao chất lượng và tăng năng suất, thay thế thiết bị đang sử dụng

Doanh số máy phát điện công nghiệp đạt 400 tỷ đồng.

còn thô sơ lạc hậu bằng các thiết bị kỹ thuật công nghệ mới hiện đại hơn.
-

Doanh số bán điện đạt 10 tỷ đồng.

Tăng năng suất bộ phận quản lý, tăng đầu tư thêm hệ thống quản lý

Lợi nhuận trước thuế đạt 22 tỷ đồng.

bằng mạng máy tính nội bộ, mạng internet và các phần mềm quản lý.
-

phát điện sinh khối bán điện ở CPC.
-

Ở thị trường mới như Sigapore - Campuchia, Công ty thực hiện CL

phát triển thị trường cho sản phẩm cũ SBU máy phát điện diesel.
-

2.2.1.2 HÀNH ĐỘNG(DO):

Tập trung giải quyết hoàn thiện vận hành để đưa vào khai thác SBU

Giai đoạn hành động Công ty hình thành một số chỉ tiêu hoạt động cơ bản.
Dùng cơ chế catball cho phép vấn đề được nêu ra, đọc A3-CSFs(các yếu tố thành
công quan trọng). Trao đổi cùng mọi người xem xét vấn đề và tại sao không đạt
được. Cởi mở khuyến khích mọi người thiết lập điều chỉnh mục tiêu thực tế KPIs.

Nâng tầm phát triển cạnh tranh, tạo vị thế với các sản phẩm ngoại

nhập nguyên chiếc của các thương hiệu cao cấp nước ngoài.

Công ty quan tâm sâu sát vào các KPIs thuộc chỉ tiêu tài chính vòng quay
vốn. Bám sát theo chiến lược kinh doanh và doanh thu bán hàng mặc dù định hướng
KPIs chưa được đầu tư xây dựng triển khai đầy đủ đúng mức. Cụ thể:

2.

Chiến lược khác biệt hóa:

-

Về giá, hình ảnh, chất lượng, thiết kế hiếm khi là các yếu tố khác biệt

-

Chỉ tiêu giá trị hàng trong giai đoạn mua hàng sản xuất, không quá 40 tỷ.

hóa đang phát triển đồng đều cùng thị trường, nên Công ty chỉ chú trọng tăng cường

-

Chỉ tiêu giá trị hàng trong giai đoạn lắp đặt nghiệm thu không quá 40 tỷ.

thêm để giữ vững thế chủ đạo.

-

Chỉ tiêu giá trị hàng trong giai đoạn quyết toán phải thu không quá 40 tỷ.

-

Có sự khác biệt khá mạnh về các hoạt động hỗ trợ bán hàng trong quá

Công ty chú ý đòn bẩy hiệu quả hoạt động:

trình triển khai hợp đồng so với các đối thủ cạnh tranh, nhờ sự chuyên nghiệp và

Ngoài quan tâm nhiều đến các chỉ số hoạt động KPIs thuộc chỉ tiêu tài chính

đáp ứng thỏa mãn khách hàng cao của nhân viên. Tiếp tục đẩy mạnh CL khác biệt

vòng quay vốn, Công ty chú ý đẩy mạnh giao dịch giao tiếp khách hàng. Mục tiêu

hóa về hoạt động hỗ trợ bán hàng trong quá trình triển khai thực hiện hợp đồng.

hướng đến các đơn hàng lặp lại do quy mô lớn so với các đơn vị cùng ngành thì tỉ lệ

-

Phát triển bán điện bằng các nguồn năng lượng tái tạo.

các đơn hàng lặp lại chiếm tỉ trọng lớn. Tuy nhiên hoạt động này chưa hình thành

3.

Thực hiện chiến lược sản phẩm và quy trình

được các chỉ tiêu chỉ số cụ thể, để có cơ sở đánh giá tăng cường đẩy mạnh mức độ

Chiến lược sản phẩm dịch vụ không đáp ứng được nhu cầu, tạo ra nhiều vấn
đề cho khách hàng, Công ty chọn định hướng chiến lược sản phẩm quy trình:
-

Chú trọng sản phẩm R&D, công nghệ, năng lực chính.

-

Chú trọng quy trình chi phí thấp, năng suất, cải tiến tổ chức.

-

Tập trung vào thị trường và khách hàng để sản phẩm nhanh hơn.

cải tiến hiệu quả cao hơn nữa. Như vậy, Công ty có chú ý cả hình thức động viên
làm đòn bẩy củng cố và cả đòn bẩy tăng doanh thu mới.
2.2.1.3 KIỂM TRA (CHECK)
Công ty tiến hành công tác kiểm tra các chỉ số hoạt động KPIs thông qua báo
cáo hoặc các cuộc họp, để rút ra các chênh lệch thực tế cần bổ sung thêm.


50

51

Công ty tiến hành theo dõi định kỳ kết quả thực hiện theo tuần các chỉ tiêu,
thể hiện kết quả bằng biểu đồ trực quan để mọi người cùng theo dõi như sau:

-

Phòng báo cáo tổng hợp định kỳ theo tuần tháng quý năm. Email báo

cáo thực trạng tiến độ chi tiết theo định kỳ.

Đơn vị tính: tỷ đồng

-

Phòng báo cáo tổng hợp định kỳ theo tuần tháng quý năm. Email báo

cáo thực trạng tiến độ chi tiết theo định kỳ.

Hàng gửi bán P.KT
Tổng Phải thu P.KT
Số phải thu thực tế + BLBH + Nội Bộ + CPC + Kiểm toán
Tổng chưa nghiệm thu
Tổng giá trị xuất hóa đơn

2.2.1.4 ĐIỀU CHỈNH (ADJUST)
Công ty tiến hành điều chỉnh bổ sung các KPIs và các quy trình cho phù hợp

60

tình hình thực tế, dựa trên báo cáo và những chênh lệch thực tế sau các hoạt động

40

kiểm tra điều chỉnh hàng ngày đã trình bày ở giai đoạn C-Check(kiểm tra).

20

Đồng thời dựa trên các kết quả kiểm tra điều chỉnh để đánh giá năng lực hiện

0
1

3

5

7

9

11

13

15

17

19

21

23

25

trạng của các bộ phận để có phương án hỗ trợ.
Quản lý và lãnh đạo

2.2.2

Về yêu cầu quản lý và lãnh đạo của hệ thống tinh gọn bền vững, Công ty
100
80

60
40
20
0

đang áp dụng các khía cạnh ở mức độ tương đối đúng hướng, nhưng chưa hoàn
chỉnh, cần điều chỉnh bổ sung thêm để hoàn thiện. Mặc dù vậy, kết quả mang lại đã
thành công đáng kể với thực tế Công ty đã đạt được như hiện nay.
26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52

Công ty xác định các công việc cần giải quyết trong yêu cầu quản lý và lãnh
đạo gồm sự dẫn dắt, liên kết mọi người, xây dựng niềm tin, làm rõ mục đích, quy

Biểu đồ 2.2 Kết quả kiểm tra thực hiện KPIs – Chỉ số hoạt động chính năm 2011.
(Nguồn: Báo cáo nội bộ)
Năm 2011, Công ty theo dõi sát diễn biến hỗ trợ điều chỉnh kịp thời phương
án trong công tác hoạt động, mang lại kết quả tiến bộ nhiều cho các chỉ số hoạt
động này. Có chỉ số trước đây cao gấp hơn 200% so với doanh thu bình quân, hiện
nay đã được đưa về mức dưới 120-150% như trị giá hàng chờ hoàn thành lắp đặt kỹ
thuật bàn giao cho khách hàng.

trình và con người, chọn phương thức phân quyền quản lý, hỗ trợ làm việc ở khu
vực căng thẳng quản lý khác biệt và hình thành lối sống tinh gọn.
Thực trạng, Công ty áp dụng các khía cạnh của yêu cầu Quản lý và Lãnh đạo
theo khung lý thuyết của hệ thống tinh gọn bền vững ở các mức độ như sau:
Quản lý các cấp của Công ty đã cung cấp tầm nhìn, các hướng và quan điểm,
các phương tiện và nguồn lực để hỗ trợ mọi người và bảo vệ họ khỏi những lời chỉ
trích, định hướng những gì là tinh gọn. Quá trình triển khai đảm bảo yêu cầu động
viên và tăng cường thay đổi, tạo ra một môi trường thay đổi có định mức. Đồng

.Cách thức các phòng ban thực hiện các công tác kiểm tra như sau:

thời, cấp quản lý Công ty đảm bảo ổn định tổ chức và đảm bảo các thay đổi được

-

thực hiện tương đối tốt. Tuy nhiên, mức độ triển khai vẫn chưa đồng bộ, chưa mang

Nhân viên phối hợp thống nhất phương án triển khai báo cáo cập nhật

xử lý ngay, có quản lý hỗ trợ phương án thực hiện. Email tổng hợp chi tiết thực

lại hiệu quả tối ưu.
Lãnh đạo quản lý Công ty đã tham gia việc gắn kết mọi người, truyền đạt chỉ

trạng tiến độ trong ngày.

đạo bằng lời nói và hành động với toàn bộ lực lượng lao động. Công ty cũng gây

52

53

ảnh hưởng, tạo ra các nhóm hiểu được tầm nhìn và chấp nhận vai trò của họ trong
việc thực hiện chiến lược, tăng cường truyền cảm hứng thay đổi. Tuy nhiên mức độ

high
‘The zone of anxiety’
Overburden - MURI

cũng chưa đạt, chưa huy động hết năng lực của tổ chức.

trước bởi chính lực lượng của riêng mình. Công ty phát triển các biểu tượng cho cơ
chế tự đẩy để truyền đạt ý tưởng cho tổ chức.

Responsibilit
y

Về niềm tin, Lãnh đạo Công ty đã cung cấp Tầm nhìn mục tiêu đơn vị trở
thành một tổ chức tự đẩy theo tinh thần Lean, một tổ chức có thể di chuyển về phía

Đội ngũ quản lý cũng có chú ý làm rõ và giải quyết vấn đề mục đích quy
‘The zone of frustration’
Waste – MUDA

trình và con người. Hạn chế tình trạng các tổ chức đấu tranh vì mục đích không
được xác định rõ ràng, các quy trình được quy định không rõ ràng và không có sự

Low

tham gia đầy đủ của mọi người. Công ty cũng xác định quan điểm này là trách

Readiness or ability

High

Sơ đồ 2.3 Mô tả khu vực căng lãng phí

nhiệm của lãnh đạo và quản lý Công ty, xác định nguyên do chưa đủ để tạo niềm

(Nguồn:Peter Hines et al., 2008)

tin. Công ty xem trách nhiệm này không là của một cá nhân hay bộ phận, mà là
trách nhiệm của tất cả các nhà quản lý, đồng thời cần thời gian với các công nhân
hoặc nơi mà các hành động đang xảy ra trong Công ty, để giải quyết triệt để hơn.

Nghĩa là quản lý tổ chức làm việc hiệu quả mang tính thách thức(the stretch

Công ty chọn Phương thức phân quyền Quản lý là theo cả chiều dọc và chiều

zone). Thỏa mái(comfort zone) thất vọng (the zone of frustration) hoặc căng thẳng

ngang, ban quản lý Công ty chú ý chọn Mô hình phân quyền gần đạt theo mô hình

quá mức(the zone of anxiety-overburden) gây lo lắng, sắp xếp không hợp lý

Lean, vừa giao quyền vừa hỗ trợ. Tuy nhiên, mức độ quản lý chịu trách nhiệm và hỗ

(uneveness) đều gây ra lãng phí.

trợ chưa đạt yêu cầu. Công ty không phân quyền theo mô hình trao quyền, dễ mất

Cấp quản lý Công ty tạo điều kiện để các nhân viên không ngừng phấn đấu

kiểm soát hay độc quyền, làm mất sáng tạo, để đảm bảo tình hình.
Cấp quản lý Công ty đã chú trọng các mặt yếu kém có khả năng xảy ra theo

trong khu vực căng và không để rơi vào trạng thái lo lắng. Họ cũng đánh giá cao sự

lý thuyết Lean.

nguy hiểm của lãng phí tài nguyên con người Muda, Mura, Muri và luôn lưu ý tìm

Ngoài ra, Công ty cũng quan tâm nhiều đến Quản lý cấp trung, chia sẽ quan

cách giải quyết triệt để lãng phí. Có nghĩa là Công ty tránh các lãng phí không cần

điểm quan trọng và thực hiện các chương trình đào tạo. Tuy nhiên mức độ phát triển

thiết, tránh các khu vực của sự lo lắng nơi các nhân viên cảm thấy quá căng thẳng

chuyên sâu chưa đạt để hỗ trợ phát triển các mục tiêu lớn cho Công ty.

và trách nhiệm vượt quá khả năng sẵn sàng của họ.

Công ty có chú trọng ở mức độ riêng lẻ việc thực hiện xử lý cả 3 vấn đề lãng

Công ty tôn trọng con người, giữ cho họ đứng ngoài khu vực của sự thất

phí(Muda, Mura, Muri) trong quản lý lãnh đạo con người. Trong đó Muda gồm 7

vọng bằng cách tôn trọng khả năng của họ và hỗ trợ họ nhẹ nhàng cùng với tổ chức

lãng phí liên quan sai lỗi thời gian hoàn thành chậm trễ, lãng phí Mura do sắp xếp

để đạt kết quả.

không phù hợp gây ra lãng phí Muda và Lãng phí Muri - là tình trạng căng thẳng

Có một số quản lý của Công ty cũng thể hiện được khác biệt, họ bước ra khỏi

phần nhiều do Mura gây ra dẫn đến lãng phí Muda. Công ty có chú ý các khu vực

vùng thoải mái và thể hiện những phẩm chất cam kết tin tưởng mong đợi người

lãng phí về quản lý con người thể hiện theo mô hình dưới:

khác. Đồng thời các quản lý này đấu tranh cho một môi trường học tập, có sự tham


54

55

gia mang tính thách thức. Tuy nhiên, nhóm những quản lý đạt được điều này chưa

thay đổi như chọn những ứng viên nổi trội hay nhóm nổi trội có khả năng dẫn dắt,

nhiều, chưa đủ mạnh có khả năng dẫn dắt tổ chức.

hoặc huấn luyện đào tạo tùy nội dung cải tiến.

Cấp quản lý Công ty chú ý tất cả các thay đổi trong tất cả các lĩnh vực hướng

Công ty xem xét phương án xử lý phù hợp với 4 hình thức cơ bản của kháng:

đến văn hóa tinh gọn và hướng tổ chức đến tầm nhìn tự đẩy, nhưng ở góc độ mong

tổ chức, chính trị, cá nhân và kỹ thuật, xem xét để có giải pháp phù hợp. Phổ biến

muốn chưa hình thành các cơ chế cụ thể. Công ty chú trọng phát triển các nhà quản

nhất là kháng kỹ thuật, là tình trạng nhân viên lo ngại không có kỹ năng làm việc và

lý có tinh thần lãnh đạo phát triển phù hợp tinh gọn ở tất cả các cấp.

thiếu tự tin, việc này thường được cấp quản lý Công ty tư vấn, giải quyết khá dễ

2.2.3

dàng. Kháng chính trị là lo ngại về vị trí quyền lực, đặc biệt là liên quan nhiều các

Hành vi và sự tham gia

Yêu cầu về hành vi và sự tham gia Công ty đang áp dụng xử lý sâu hơn so

vị trí chủ chốt, nên thường cần sự tham gia xử lý của cấp lãnh đạo. Kháng tổ chức là

với các yêu cầu khác, nhưng thực trạng vẫn còn ở mức độ thông qua trao đổi nêu ra

ảnh hưởng đến lòng tự hào về tổ chức khi có sự thay đổi, tác động dễ ảnh hưởng các

tư tưởng định hướng, hoặc thông qua các điều chỉnh thông tin, báo cáo, diễn biến

sáng tạo mang tính phát minh vì thế khi thay đổi phòng nhân sự Công ty cân nhắc

công việc. Thực tế Công ty vẫn chưa ban hành chính thức cụ thể công khai nhiều tài

đến việc truyền thông sao cho hiệu quả đem lại sự hài lòng cho nhân viên. Còn

liệu liên quan, yêu cầu hành vi và sự tham gia cho toàn tổ chức. Tuy nhiên kết quả

kháng cá nhân liên quan đến lợi ích cá nhân, được Công ty giải quyết bằng các hình

vẫn mang lại nhiều tiến bộ đáng kể với quy mô hiện nay.

thức động viên. Như vậy Công ty đã có giải quyết vấn đề các loại kháng, tuy nhiên

Công ty nhìn vào các loại hành vi và thái độ, khuyến khích xem xét cách làm

sự phân loại chưa rõ ràng và mức độ ổn định trong công tác triển khai xử lý chưa

thế nào để mọi người được thúc đẩy áp dụng cải tiến và tham gia với tổ chức, thực

có. Triển khai chỉ mang tính trao đổi hình thức và chưa dựa vào sự phân biệt rõ ràng

hiện tinh gọn cùng với thành công của Công ty.

này để tận dụng chọn cách giải quyết hiệu quả.

Công ty cũng xem xét giá trị về mô hình tổ chức tương lai trước khi bắt đầu
quá trình thay đổi tinh gọn, từ hiện trạng dẫn đầu doanh thu máy phát điện công
nghiệp trong nước hướng đến đơn vị cung cấp giải pháp năng lượng tái tạo và
nguồn điện dự phòng tầm cỡ khu vực. Từ đó xem xét các kỹ năng, năng lực của
những người sẽ giúp dẫn dắt thay đổi tổ chức.

Công ty đồng nhất quan điểm với tinh gọn bền vững về các hành vi tinh gọn
và các hành vi lãng phí theo tinh gọn bền vững.
Vấn đề văn hóa tổ chức
Công ty cũng xác định 2 yếu tố liên kết Văn hóa tổ chức và quản lý có tầm

quan trọng lớn khi thực hiện tinh gọn. Văn hóa tổ chức là chìa khóa để tổ chức xuất

Vấn đề thay đổi tổ chức.

sắc và chức năng của quản lý là tạo ra và quản lý văn hóa. Tổ chức học tập, phát

Công ty chủ động xác định trước, trong bất kỳ tổ chức nào cũng sẽ có một số

triển và lập kế hoạch thay đổi cần xem xét văn hóa như là nguồn gốc chính của

người chống lại sự thay đổi và cố gắng duy trì nguyên trạng, trong khi những người

kháng cự thay đổi.

khác thích ứng một cách nhanh chóng và dễ dàng. Do đó Công ty cố gắng lái mọi

Công ty xác định văn hóa không hữu hình, nó như là các chỉ tiêu xã hội, đạo

người nối kết tin tưởng hỗ trợ nhau, thông qua áp dụng đồng bộ tổng thể các yêu

đức và hành vi của một nhóm hoặc tổ chức,dựa trên niềm tin, thái độ, giá trị và ưu

cầu của tinh gọn bền vững. Các hoạt động thay đổi của Công ty tiến hành bằng các

tiên của các thành viên. Các văn hóa tổ chức thường được tạo ra vô thức, dựa trên

giải thích chủ động, dùng các hình thức động viên, các biện pháp chuyển hóa sự

các nguyên tắc của quản lý đầu ngành hoặc những người sáng lập tổ chức, tồn tại ở
một nhóm người đã cùng nhau đủ lâu cùng chia sẽ giải quyết vấn đề. Công ty dựa

56

theo nguyên tắc này để khi thực hiện mỗi thay đổi thì xem xét đến việc tạo ra văn
hóa như việc tạo ra một nền văn hóa tinh gọn.

57

Động lực thay đổi hành vi
Công ty chú ý thêm các động lực thay đổi hành vi, xác định nhân viên có thể

Cấp độ văn hóa cũng được Công ty xem xét theo ba mức: cấp cơ bản; cấp giá

được thúc đẩy thực hiện tốt hơn, giúp họ tin rằng: Hiệu suất dựa trên nỗ lực, hiệu

trị: chia sẽ ý nghĩa và niềm tin; cấp mang tính biểu tượng: dùng hiện vật hoặc nghi

suất nhận được khen thưởng và phần thưởng có giá trị. Dựa trên các cơ sở được xác

lễ, ngôn ngữ. Dựa vào xem xét sự phân loại này, khi thay đổi cải tiến Công ty áp

định là động lực thay đổi hành vi này, mặc dù chưa hình thành chính sách ổn định

dụng phù hợp sẽ hiệu quả hơn.

nhưng Công ty cũng tạo ra các loại phần thưởng:

Ngoài ra, văn hóa dân tộc khác nhau cũng thể hiện tinh gọn khác nhau ảnh

-

Tài chính : thưởng bằng thu nhập dựa trên kết quả công việc.

hưởng đến tốc độ, nên Công ty cho phép cách tiếp cận khác nhau, chỉ cần tất cả

-

Không tài chính : các loại quà tặng vào các ngày đặc biệt trong năm.

hướng đến nỗ lực thành công.

-

Gia đình : tổ chức du lịch cho gia đình cùng tham gia.

-

Đào tạo : tổ chức đào tạo một số lớp ngắn hạn cần thiết và thuê giáo

Về thay đổi hành vi
Công ty xác định cần bắt đầu với niềm tin, tạo niềm tin về các nội dung công
việc là đúng, phù hợp với các giá trị của riêng mọi người và các giá trị nhận thức
trong tổ chức. Thứ hai, đảm bảo những người mà Công ty tôn trọng sẽ hành xử
trong một hình thức tương tự. Cuối cùng, công ty xác định phải có các kỹ năng,
năng lực và nguồn lực để thực hiện thay đổi, cũng như không ngừng học hỏi thêm.
Sau đó, nhân viên sẽ có nhiều khả năng để hành xử theo một cách nào đó, vì thế
niềm tin và thái độ sẽ dẫn dắt định hướng hành vi trong quá trình cải tiến tinh gọn.
Công ty xác định hành vi là một vấn đề của sự lựa chọn và ý định cá nhân.
Mọi người có thể chọn hành vi theo giá trị, niềm tin và thái độ. Do đó việc tạo ra
các giá trị hữu ích có độ tin cậy làm niềm tin và chọn thái độ thích hợp sẽ dễ dàng

thực hiện việc thay đổi hành vi thay đổi tổ chức.
Công đoàn, đoàn thể
Công ty thông qua đoàn thể và các nhóm, giúp mọi người hiểu chuyển đổi
tinh gọn sẽ làm công việc an toàn, xua tan lo ngại tinh gọn sẽ có nghĩa là dư thừa và
mất việc làm. Làm cho công việc tinh gọn hiệu quả dẫn đến thành công, có nghĩa là
thêm nhiều việc làm không giảm bớt. Tuy nhiên việc này quản lý triển khai chưa
đạt nên có hiệu ứng chưa tốt trong tổ chức, ảnh hưởng đến chất lượng công việc.

viên nước ngoài dạy tiếng Anh cho cấp quản lý.
-

Tạo cảm nhận có giá trị cho nhân viên: tạo các ứng xử tôn trọng trong

quá trình làm việc cũng như khi không còn làm, giúp mọi người cảm thấy muốn gắn
bó với tổ chức và làm việc sáng tạo hơn.
Tóm lại, việc vận dụng thay đổi tổ chức tác động vào các hành vi tham gia
của tổ chức mới chỉ ở mức độ tương đối, nhưng cho thấy đang đi khá đúng hướng
đem lại hiệu quả đáng kể. Cần bổ sung các hoạt động cụ thể để có được định hướng
vững vàng hơn.
2.2.4

Quy trình

Công ty tập trung vào các quá trình chính gồm nhóm quy trình hỗ trợ cho
công tác bán hàng và nhóm các quy trình cho công tác hoạt động(mua hàng, sản
xuất lắp đặt kỹ thuật dự án, nghiệm thu quyết toán, thanh toán). Bên cạnh đó còn
khá nhiều các quy trình phụ.
Công ty chú ý hầu hết các quy trình cốt lõi, tập trung cao theo tiếng nói của
khách hàng, hiểu biết về tiếng nói của khách hàng, có tiếp cận khách hàng để lấy
tiếng nói thực tế, nhưng chưa nhiều. Tiến hành mạnh mẽ loại bỏ lãng phí, xác định

các giá trị, xác định suối giá trị và các tắc nghẽn, loại bỏ lãng phí hướng đến mô
hình hoàn chỉnh theo sự hài lòng của khách hàng, nhưng làm theo phương pháp chủ
quan chưa cụ thể rõ ràng như phương pháp lập bản đồ.


58

59

Qua đó, hoạt động cũng đạt kết quả tương đối cao với tăng trưởng doanh thu

2.2.4.2 Các quy trình cho công tác hoạt động:

cao và chiếm lĩnh chủ đạo thị trường máy phát điện công nghiệp năm 2011, mặc dù

Nhóm các quy trình hoạt động gồm mua hàng trong nước, nhập khẩu sản

hiệu quả hoạt động chưa tối ưu. Tốc độ quay vòng vốn liên tục được chú trọng tăng

xuất, lắp đặt kỹ thuật, nghiệm thu quyết toán được Công ty chú trọng nhằm nâng

cường cả lượng và chất, chỉ số tài chính tăng trưởng tốt và khách hàng có mức độ

cao tốc độ quay vòng vốn, giảm chi phí thực hiện, hỗ trợ tính cạnh tranh cho công

hài lòng cao, thể hiện bằng các mong muốn tiếp tục hỗ trợ có các đơn hàng trở lại.

tác bán hàng đối với các khách hàng mới. Đồng thời kết hợp chăm sóc khách hàng

Tuy nhiên tiến độ và chất lượng của sản xuất và giao hàng lắp đặt có mức độ

ổn định chưa cao. Việc loại bỏ chi phí xác định chưa có giải pháp tốt rõ ràng, đôi

trong quá trình giải quyết hợp đồng, với mục tiêu mang lại sự hài lòng và khách
hàng quay lại ủng hộ các đơn đặt hàng tiếp theo.

khi sai mục đích, yêu cầu chỉ loại bỏ lãng phí nhưng thực tế giảm chi phí giảm luôn
cả những yếu tố có giá trị có khả năng mang lại hiệu quả.

Các cải tiến quy trình được liên tục triển khai mạnh mẽ trong công tác hoạt
động, thể hiện qua các số đo về chỉ tiêu tài chính của 3 công đoạn:

2.2.4.1 Thực trạng nhóm các quy trình hỗ trợ cho công tác bán hàng

-

Mua hàng sản xuất(chỉ tiêu tồn kho)

Nhóm này bao gồm một phần các quy trình chính của Công ty như Nghiên

-

Giao hàng lắp đặt nghiệm thu(chỉ tiêu hàng gửi bán)

-

Quyết toán thanh toán(chỉ tiêu phải thu)

cứu phát triển và thiết kế, bán hàng…
Hoạt động cải thiện liên tục các quy trình này mang lại cho Công ty nhiều

Quy trình lập kế hoạch sản xuất

hướng đi đúng đắn, với kết quả doanh thu luôn tăng trưởng cao trong nhiều năm
qua. Tuy nhiên phương pháp cải tiến quy trình chưa triển khai đầy đủ.

Công ty thiết kế quy trình lập kế hoạch sản xuất nhằm đảm bảo phù hợp tiến
độ sản xuất, sản phẩm đạt chất lượng, đủ số lượng, đúng thời gian cho các đơn đặt

Quy trình thiết kế phục vụ sản xuất R&D

hàng. Cải tiến đảm bảo giá trị hàng lưu kho phục vụ sản xuất ngày càng thấp hơn so

Công ty xây dựng quy trình thiết kế và chú trọng cao quy trình thiết kế nhằm

với mục tiêu chất lượng. Sơ đồ quy trình lập kế hoạch sản xuất ở phụ lục.

phục vụ nghiên cứu và phát triển các sản phẩm phù hợp nhu cầu thị trường, kiểm

Quy trình giao hàng lắp đặt nghiệm thu kỹ thuật

soát quá trình thiết kế sản phẩm mới và các sản phẩm hiện hữu của Công ty.
Trình tự nội dung và lưu đồ ở phụ lục.
Quy trình bán hàng
Công ty thiết kế quy trình bán hàng nhằm đảm bảo các yêu cầu của khách
hàng được xác định trước khi công ty cung cấp sản phẩm cho khách hàng và nhằm
hoàn thành kế hoạch bán hàng của Công ty.
Đồng thời, tiếp cận khách hàng có nhu cầu giao tiếp báo giá và thực hiện
chính sách bán hàng của Công ty phù hợp với từng khách hàng. Đây là một trong
những yếu tố góp phần cho thành công quan trọng hiện nay trong quy trình bán
hàng của Công ty.

(Sơ đồ quy trình bán hàng ở phụ lục)

Do trị giá hàng hóa lớn, thời gian lắp đặt máy phát điện vào hệ thống phát
điện và thời gian nghiệm thu dài ảnh hưởng lớn đến vòng quay vốn và chi phí vốn.
Công đoạn này cũng ảnh hưởng lớn đến sự hài lòng của khách hàng khi nghiệm thu
bàn giao. Do đó Công ty đã chú trọng công tác lắp đặt kỹ thuật nghiệm thu bàn giao
và xác định ban hành quy trình giao hàng lắp đặt nghiệm thu, nhằm hướng đến mục
tiêu:
- Thực hiện kiểm soát quá trình lắp đặt kỹ thuật đưa máy phát điện vào vận
hành nhanh chóng, chính xác nhằm thoả mãn nhu cầu của khách hàng.
- Thực hiện đảm bảo mục tiêu chất lượng và rút ngắn thời gian vòng quay
vốn trong quá trình triển khai giao hàng lắp đặt nghiệm thu của mỗi hợp đồng.
(Sơ đồ quy trình giao hàng lắp đặt nghiệm thu kỹ thuật ở phụ lục)

60

61

Quy trình thanh toán quyết toán

được đưa lên hình ảnh trực quan đơn giản, để mọi người cùng xem góp ý thêm và

Khách hàng của Công ty dùng máy phát điện công nghiệp công suất lớn chủ

nắm được diễn biến tiến độ bằng hình ảnh.

yếu là các đơn vị nhà nước, ngân hang, Công ty nước ngoài hoặc cty cổ phần. Do
đó thủ tục nghiệm thu quyết toán khá phức tạp, dễ bị rơi vào tình trạng kéo dài nếu
không chuẩn bị trước tốt. Tương tự, phần thanh toán của các hợp đồng thường
xuyên có trị giá lớn hàng chục tỷ đồng hay hàng tỷ đồng mỗi tuần, nên nếu không

Visual Management
Công ty đã áp dụng nhiều công cụ quản lý có tác dụng trực quan, thể hiện
được hình ảnh hoạt động và có thể được theo dõi qua mạng

linh động thì cũng dễ rơi vào bị động kéo dài chậm trễ, ảnh hưởng quay vòng vốn.

Hình ảnh theo dõi hoạt động chính của Công ty cụ thể bằng hình ảnh doanh

Công ty đã thiết kế quy trình nhằm mục đích quản lý tiến độ thu tiền kể từ lúc có

thu vòng quay vốn, gồm giá trị các giai đoạn tồn kho (mua hàng nhập khẩu sản

xác nhận đặt hàng/hợp đồng bán hàng đã ký kết và nâng cao hiệu quả quay vòng

xuất), gửi bán (lắp đặt kỹ thuật), phải thu (nghiệm thu quyết toán), hình ảnh theo dõi

vốn theo ISO 9001:2008, đảm bảo mục tiêu chất lượng theo sơ đồ ở phụ lục.

doanh thu theo tuần và đơn đặt hàng dự kiến.

2.2.4.3 Quy trình hỗ trợ công tác hoạt động, trình bày ở phụ lục gồm:

Thể hiện chi tiết nhiều nhất là hình ảnh theo dõi hoạt động các nhóm công

Quy trình mua hàng

việc thông qua chụp hình bằng máy ảnh, điện thoại di động. Đa số được thực hiện ở

Quy trình sản xuất

góc độ đơn giản sinh động, đầy đủ, dễ làm nhất để cập nhật thường xuyên lên các

Quy trình đo lường sự thỏa mãn của khách hàng

blog cá nhân nhờ đó đã thể hiện được hình ảnh các công trình ở khắp nơi trên lãnh

Quy trình dịch vụ sửa chữa bảo hành cho khách hàng và hàng tồn kho

thổ Việt Nam với các nhóm hoạt động từ bán hàng, giao hàng lắp đặt công trình,

Quy trình kiểm soát sản phẩm không phù hợp

nghiệm thu cho đến quyết toán thu hồi công nợ.

2.2.5

Công cụ, kỹ thuật và công nghệ

Công ty đã tiến hành triển khai được nhiều công cụ kỹ thuật để quản lý tinh
gọn, công cụ kỹ thuật để chuẩn bị và hoạt động tinh gọn, duy trì tinh gọn và công
nghệ. Cụ thể:

Thể hiện được hình ảnh về tổng quan sản phẩm sản xuất theo từng đợt được
cập nhật liên tục theo từng đợt hoàn thành sản phẩm. Hình ảnh về kế hoạch tiến độ
giao hàng, hình ảnh thực tế hàng lắp đặt vào công trình.
Các hình ảnh được điều chỉnh dần, quy mô mở rộng dần ngày càng sâu rộng

2.2.5.1 Công cụ kỹ thuật để quản lý

hơn, dựa trên hình ảnh kết quả thực tế để công khai lấy ý tưởng tập thể, cải tiến các

5S

dòng giá trị cốt lõi thỏa mãn khách hàng, cạnh tranh đúng hướng hiệu quả hơn.

Công ty đã triển khai áp dụng hệ thống 5S rộng khắp khối nhà máy sản xuất
và văn phòng. Công tác 5S triển khai đạt nhiều kết quả tiến bộ rõ rang, cụ thể trong

2.2.5.2 Công cụ kỹ thuật để chuẩn bị
Tiêu chuẩn hóa công việc để ổn định quá trình

khâu sản xuất. Điều này có sự lan truyền ảnh hưởng tốt đến tinh thần trong Công ty.

Các công việc được Phòng Hành chính Công ty phối hợp tiêu chuẩn hóa, hỗ

Khối sản xuất làm băng rôn biểu ngữ tại nơi làm việc, lập ban 5S để tiến

trợ đào tạo để chuẩn hóa nhân sự tốt hơn, mục đích cho quy trình chạy ở tốc độ cao,

hành kiểm tra hướng dẫn trong suốt quá trình triển khai.
Hoạt động sản xuất được thu xếp sắp đặt lại theo tinh thần 5S: sạch sẽ, sàng
lọc, sắp xếp, săn sóc, sẵn sàng. Mỗi lô sản phẩm sản xuất xong đạt tiêu chuẩn 5S

không bị tắc nghẽn, chậm trễ hay một công việc nào đó xử lý lúng túng. Tuy nhiên
mức độ tiêu chuẩn hóa chủ yếu yêu cầu nhân viên có khả năng đáp ứng công việc,
chưa đi sâu vào tiêu chuẩn hóa công việc.


62

63

Bên cạnh đó, các quy trình phức tạp được ban hành kèm các biểu mẫu và các

khách hàng yêu cầu và lên kế hoạch sản xuất; không vì mục tiêu đạt hiệu suất ERP

hướng dẫn kèm theo cũng thể hiện được một phần tính chất chuẩn hóa công việc để

tốt mà sản xuất sẵn có số lượng lớn để chào bán, dễ dẫn đến tồn kho lớn, chi phí tài

ổn định quá trình. Như vậy mức độ chuẩn hóa công việc để ổn định quá trình là

chính cao. Tất cả hoạt động bằng các chỉ số và nâng dần chất lượng các chỉ số này,

chưa đạt. Đây cũng là yếu tố góp phần quan trọng làm cho công tác hoạt động

để ngày càng hoàn thiện và có năng lực cạnh tranh vượt trội trên thị trường.

chệch hướng, thiếu cơ sở kiểm soát, thiếu các hướng dẫn triển khai thực hiện cơ
bản, gây thiệt hại trong một số thời điểm nhất định.

Sau khi nhận được kế hoạch nhập khẩu sản xuất, phòng lắp đặt kỹ thuật tiến
hành khảo sát trước, xem công trình có thể triển khai ngay không. Nếu có vướng

Lập bản đồ

mắc sẽ thông báo phản hồi hoãn nhập khẩu để hạn chế tồn kho. Nếu không hoãn sản

Công tác lập bản đồ các dòng giá trị chính của Công ty chủ yếu dưới hình

xuất, bộ phận lắp đặt kỹ thuật sẽ tiếp cận dự án, chuẩn bị trước phương án lắp đặt để

thức mô tả các quá trình chủ yếu, các dòng giá trị chính chủ yếu thông qua các quy

tính toán cho tiến độ công việc ở mức ngắn nhất, không ảnh hưởng chi phí tài chính.

trình xử lý nội bộ. Chưa lập bản đồ cụ thể thể hiện rõ các yêu cầu khách hàng, các

Bộ phận giải quyết nghiệm thu quyết toán Phòng công nợ cũng tiến hành

dòng chảy thông tin, dòng chảy các hoạt động vật lý, sự liên kết hai dòng chảy và

giao tiếp giao dịch trước, để ký nghiệm thu và để khách hàng chuẩn bị nguồn tiền

tổng thời gian thực hiện.

thanh toán khi công trình và thủ tục hoàn thiện, nhằm đảm bảo dòng tiền hàng trăm

Bảo trì tổng thể TPM, thời gian chuyển đổi công đoạn công việc SMED

tỉ có thể lưu thông thông suốt trong năm.

Công ty thực hiện hoạt động bảo trì tổng thể TPM rộng khắp. Khối sản xuất

Kỹ thuật hoạt động theo tín hiệu kéo Pull khá tối ưu, đem lại hiệu quả cho

đẩy mạnh triển khai với máy móc làm ra, kiến trúc nhà xưởng thường xuyên được

Công ty suốt nhiều năm vừa qua, do tiết kiệm được chi phí tài chính cho hàng tồn

điều chỉnh, sắp xếp cho tiện lợi nhanh chóng hơn.

kho vòng quay vốn. Cũng có một số khách hàng cần mua liền, không phù hợp với

Khối văn phòng cũng tiến hành hầu hết các hoạt động bảo trì tổng thể TPM

tín hiệu kéo Pull nhập hàng sản xuất khi khách hàng có nhu cầu. Tuy nhiên do đặc

để dự phòng hư hỏng xảy ra, có phương án cho nhà cung cấp dịch vụ khắc phục

điểm của dự án máy phát điện công nghiệp lớn thường đặt hàng sớm trước khi công

nhanh chóng khi có sự cố. Hệ thống máy tính được hệ thống bảo trì chăm sóc sửa

trình dự án hoàn thiện, nên đối tượng khách hàng này rất ít. Đôi khi, Công ty cũng

chữa chuyên nghiệp như Icare tiến hành đều đặn, nhanh chóng khắc phục khi có sự

có thể giải quyết điều chuyển được khi khách hàng cần gấp thật sự, nên tỉ lệ mất

cố. Hệ thống mạng hệ thống điện cũng được bảo trì, theo dõi liên tục.

khách hàng hầu như không có.

Công ty xem xét đánh giá thời gian chuyển đổi công việc SMED giữa các
công việc đang ở mức độ chung chung theo chủ quan, chưa cụ thể hóa rõ ràng cho
từng phòng ban, bộ phận, cho từng công đoạn.
2.2.5.3 Công cụ kỹ thuật hoạt động

Runner, Repeater, Stranger
Công ty xác định các sản phẩm Runner sản xuất số lượng nhiều liên tục cung
cấp cho Viễn thông… có thể nhập theo lô lớn hơn đơn hàng hiện có, theo nhu cầu
dự báo sẽ diễn ra liên tiếp.
Repeater là các sản phẩm có tần suất sản xuất cao nhưng không bằng

Tín hiệu hoạt động kéo Pull
Công ty xác định hệ thống sản xuất và hoạt động mua hàng thực hiện dựa

Runner. Các sản phẩm như Doosan Perkin có chất lượng cao và chất lượng trung

trên hệ thống kéo Pull, nghĩa là khách hàng có nhu cầu đặt mua ĐDBH thông báo

bình, công suất bình quân 200-400KVA, có nhu cầu khá nhiều, được Công ty xác

đặt hàng. Dựa trên tín hiệu này phòng Thương mại tiến hành nhập khẩu theo tiến độ

định có thể nhập dư tồn kho số lượng ít để tiêu thụ.

64

Riêng Stranger là các sản phẩm có tần suất tiêu thụ không đều, công suất cực
lớn hoặc chi phí cao. Công ty xác định cần hạn chế tối đa tồn kho Stranger, do dễ
xảy ra rủi ro lưu kho kéo dài trong khi chờ tiêu thụ, làm tồn kho tăng cao.
Kanbans, cambans
Công ty triển khai hệ thống cambans Yahoo Messenger rộng khắp, cập nhật
tình hình nhanh chóng, liên tục, cực kỳ hữu hiệu trong quản lý điều hành cũng như
có giải pháp hỗ trợ kịp thời và triển khai thực hiện tốt công việc.

65

Ngoài ra, Công ty đang triển khai hệ thống mạng nội bộ từ xa, để mọi người
có thể kết hợp làm việc từ xa.
Công ty cũng đang đầu tư xây dựng cơ sở dữ liệu nội bộ mang tên Zoho,
giúp mọi người cập nhật thông tin tình hình tổng thể đầy đủ hơn.
2.3

Đánh giá chung

Nhìn chung, Công ty đã triển khai hầu hết các tư duy và ý tưởng theo tinh
thần của hệ thống tinh gọn Lean. Tuy nhiên việc xây dựng theo cấu trúc đầy đủ các

Có thể nhấn mạnh hiệu quả tối ưu của Công ty trong điều hành quản lý công

vấn đề, tập hợp lại để phổ biến thành 1 chương trình thống nhất đơn giản chưa đạt

việc thông qua Yahoo Messenger và Mail - phương tiện để trao đổi liên tục trong

được. Đội ngũ quản lý cũng chưa nắm sâu các phương pháp quản lý có đủ khả năng

ngày cũng như cập nhật, điều khiển ra quyết định thuận lợi nhanh chóng dễ dàng,

thống nhất phát huy thế mạnh. Đồng thời, cũng do thiếu cơ sở lý thuyết tổng thể

chi phí hầu như không đáng kể.

cũng như đội ngũ huấn luyện viên chuyên gia hướng dẫn, nên đôi lúc bổ sung được

2.2.5.4 Công cụ kỹ thuật duy trì

sáng kiến quản lý mới thì lại bỏ đi nhiều ý cũ có giá trị thay vì kết hợp lại. Thậm

Kiểm tra

chí, có khi còn bỏ đi nhiều giá trị thể hiện sức mạnh của tổ chức, các hình ảnh có

Công ty thực hiện công tác kiểm tra định kỳ tùy các tiêu chí, đánh giá mức

giá trị đã dày công xây dựng.

độ cải tiến theo thời gian. Kiểm tra hàng tuần với các chỉ tiêu liên quan đến hoạt

2.3.1

động chính trong công tác đơn hàng và công tác hoạt động, như doanh thu bán

Như đề cập thực trạng các mặt đã diễn giải trên, đa số các yêu cầu đã từng

hàng, các chỉ tiêu vòng quay vốn.
Các chỉ tiêu khác được kiểm tra mang tính chất chủ quan ít theo lịch trình
hơn, với tiêu chí là phục vụ tốt cho công tác bán hàng và công tác hoạt động.

Ưu điểm

được công ty triển khai, đang triển khai hoặc tư duy được các vấn đề liên quan đến
tinh gọn. Do chưa hoàn thiện, Cấp quản lý vận dụng triển khai chưa đồng bộ đơn
giản vững chắc, dễ bị lung lay thay đổi định hướng, tác động mạnh tới việc huy

Đo lường mức độ trưởng thành

động sức mạnh năng suất, năng lực hiệu quả của tập thể. Nhưng bước đầu Công ty

Công ty giao Phòng hành chính bám sát tình hình dựa trên kết quả của công

cũng có những bước tiến bộ đáng kể trong công tác quản lý cải tiến tinh gọn. Qua

tác kiểm tra, đo lường đánh giá mức độ tiến bộ chung của Công ty theo từng giai

đó, mang lại hiệu quả khá lớn, doanh thu thị phần phát triển khá thành công trong

đoạn, phù hợp tiêu chí Slogen đang chuyển dần từ “Mỗi ngày một tiến bộ” sang

mấy năm trở lại đây, dù trình độ tổng thể tổ chức chưa được nâng cao.

“Hoàn hảo tới mức có thể”.

Tổ chức có tổng quan xét về tính vững mạnh đơn giản hóa hoạt động hiệu

2.2.5.5 Công nghệ hỗ trợ

quả chiếm vị trí dẫn đạo thị trường trong nước và nước ngoài tạo khoảng cách bền

Công ty chọn lựa hệ thống mạng tiên tiến được cải tiến mới liên tục cũng

vững chưa đạt nhưng khả năng tư duy tinh gọn gần như đạt hết các khía cạnh.

như các công cụ hỗ trợ khác như laptop, phần mềm ứng dụng mới liên tục được

Doanh thu thể hiện đơn vị dẫn đầu thị trường về máy phát điện công nghiệp trong

trang bị nâng cấp, tìm ứng dụng hiệu quả tối ưu hơn.

nước cũng có phần tương xứng trình độ quản lý của đơn vị tuy còn hạn chế. Cụ thể:


66

67

Về mặt chiến lược và liên kết, Công ty đã xây dựng ở mức độ tương đối.

huấn luyện viên hay chuyên gia, thực hiện công tác đào tạo hướng dẫn tổng thể sâu

Việc phổ biến cập nhật cho toàn tổ chức lấy các phản hồi để có điều chỉnh cho sát

hơn, đơn giản hóa vấn đề, hình thành cách suy nghĩ phản ứng xử lý công việc đơn

thực tế triển khai.

giản, chủ động cho mọi người triển khai hoạt động của tổ chức. Cần tập trung giải

Yêu cầu về Quản lý và lãnh đạo đang có tư duy tinh gọn ở mức cao. Các khía

quyết các yêu cầu mạnh mẽ hơn nữa, để chuyển đổi hệ thống tinh gọn bền vững.

cạnh quản lý thường xuyên được nêu ra, để tổ chức có thể tự phát huy thế mạnh.

Cần xem xét lại tổng thể mới đảm bảo các công việc đang triển khai là tư

Các khía cạnh tinh gọn được cấp quản lý đa số đồng nhất, phù hợp với lý thuyết về

duy phát triển đúng hướng, tránh lúng túng; có được cơ hội để liên tục cải tổ công

tinh gọn. Nội dung quản lý và lãnh đạo thể hiện thế mạnh nổi trội trong vấn đề quản

việc, cấu trúc chặt chẽ lại các tư duy đã từng xây dựng nên đồng thời bổ sung thêm

lý hiệu quả hiện có. Việc phổ biến lý thuyết về tinh gọn bài bản hơn, sẽ là cơ sở cho

một vài công cụ theo dõi hỗ trợ đo lường để đảm bảo mức độ tiến bộ qua từng ngày,

cấp quản lý điều khiển hệ thống vận hành ở mức hiệu quả tối ưu nhất, không phải tự

tạo khoảng cách phát triển an toàn ngày càng xa so với đối thủ trong và ngoài nước.

mình kiểm soát điều chỉnh với khối lượng rộng lớn liên tục như trước đây.

Cụ thể, vấn đề chiến lược chưa huy động hết năng lực tổ chức để xây dựng

Yêu cầu về hành vi và sự tham gia là điểm quan trọng mà tổ chức thường

nên yếu tố liên kết, còn ở chừng mực thấp. Mức độ phản hồi của các A3(CSFs)

xuyên hướng đến, để gia tăng động lực làm việc cho mọi người. Mặc dù cơ chế này

KPIs còn rời rạc, thiếu ổn định, dẫn đến kiểm soát điều chỉnh định hướng chưa tốt.

chưa dài hạn, nhưng nỗ lực của đơn vị là tâm huyết cao cho yêu cầu về hành vi và

Mức độ hoàn thành các chỉ tiêu còn mang tính chủ quan, chưa có đủ cơ sở để đánh

sự tham gia của mọi người trong mọi thời điểm.

giá mức độ phù hợp và huy động năng lực để đạt được. Việc thực hiện các mục tiêu

Yêu cầu về quy trình chọn lựa phát huy hiệu quả các quy trình chủ chốt đã
được chú trọng điều chỉnh nhiều, huy động được sự tham gia của mọi người ở mức
độ tương đối, mặc dù số lượng các quy trình còn nhiều và còn rời rạc.

chưa đúng mức, công tác kiểm tra điều chỉnh theo chu trình PDCA còn đứt quãng,
chưa đầy đủ, nên chưa đưa ra được các chỉ tiêu ở mức độ cao hơn.
Vấn đề quản lý lãnh đạo còn khá vất vả do hệ thống lý thuyết chưa được

Yêu cầu về Công cụ kỹ thuật và công nghệ đã ứng dụng ở mức độ khởi đầu,

hướng dẫn áp dụng phổ biến. Việc tham gia điều chỉnh của cấp quản lý chỉ triển

như 5S quản lý trực quan công tác bảo trì tổng thể tiêu chuẩn hóa công việc, đo

khai từng yêu cầu riêng của hệ thống tinh gọn bền vững. Điều này làm tốn nhiều

lường thời gian chuyển đổi trong các công việc.

thời gian công sức chỉnh sửa mặc dù tư duy về tinh gọn ở các khía cạnh là sâu sắc

Các vấn đề này đa số đã gần hoàn thiện, chỉ cần cấu trúc lại thành một tập
hợp, đơn giản hóa các cấu trúc thành một mô hình hệ thống đơn giản, hình thành

đúng hướng. Bên cạnh đó các quản lý cấp trung chưa được đào tạo bài bản, để hỗ
trợ thực hiện các trách nhiệm của bộ phận.

suy nghĩ phản ứng xử lý công việc của mọi người trong quá trình làm việc. Như thế

Vấn đề hành vi tổ chức và sự tham gia chưa đưa ra công bố các hành vi tinh

sẽ thể hiện được trình độ xử lý quản lý công việc, đảm bảo vấn đề luôn có hướng

gọn cụ thể mang tính chất tinh gọn hỗ trợ, các hành vi gây lãng phí gây phản ứng

giải quyết ở tốc độ cao hiệu quả.

không có sự hợp tác hỗ trợ. Chưa đưa ra các chính sách định hướng hỗ trợ cho hành

2.3.2

vi phát triển hiệu quả tối ưu, như không thuyên chuyển tinh giản vì mục đích tinh

Nhược điểm

Tư duy vẫn còn mang tính riêng lẻ, chưa tận dụng phát huy toàn bộ tổ chức,

gọn, chưa giải thích rõ tinh gọn để chuyên sâu nâng cao năng suất giá trị nhằm tạo

ảnh hưởng việc tập trung vào điều khiển các chiến lược quan trọng của cấp quản lý.

sự yên tâm huy động được năng lực tốt nhất của tổ chức. Chưa tạo văn hóa luôn học

Như vậy, việc chưa làm được là phổ biến hệ thống lý thuyết, hình thành đội ngũ

tập tiến bộ, so sánh các mặt còn khuyết so với trong nước và nước ngoài để nâng

68

69

cao trình độ quản lý công việc của tổ chức. Định hướng phát triển nhân viên chưa
tương xứng tầm nhìn tầm cỡ khu vực so với vị thế hiện tại và mục tiêu.
Vấn đề quy trình chưa sử dụng cơ chế catchball có sự tham gia của mọi

CHƯƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN VIỆC ÁP DỤNG HỆ THỐNG
TINH GỌN BỀN VỮNG TẠI CÔNG TY CP CHẾ TẠO MÁY DZĨ AN

người để chọn lọc các quy trình chính có giá trị. Số lượng quy trình còn nhiều, làm
Định hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới

phân tán các quy trình kinh doanh chính. Quy trình giảm chi phí chưa đúng mục

3.1

tiêu, do giảm chi phí có làm giảm các yếu tố có giá trị. Trường hợp này là giảm lãng

Phương pháp quản lý tinh gọn bền vững đơn giản, các yêu cầu quản lý ứng

phí không thật, dẫn đến mức độ giảm thiểu lãng phí và tăng giá trị chưa tốt. Mức độ

dụng tổng hợp từ nhiều tài liệu cơ sở đã nghiên cứu ứng dụng lâu dài, nên Công ty

lắng nghe tiếng nói của khách hàng chưa tối ưu, hệ thống báo cáo chưa đáng tin

Dzĩ An cũng như ngành máy phát điện nói chung hoàn toàn có căn cứ để đặt mục

cậy, dẫn đến nhiều lúc nắm bắt cảm xúc thật sự của khách hàng chưa chính xác.

tiêu nâng cấp trình độ quản lý theo phương pháp quản lý này.

Vấn đề công cụ kỹ thuật công nghệ đạt được tương đối khá. Do mới ở giai

Định hướng Công ty Dzĩ An trong vòng 3-5 năm nữa là tận dụng ưu thế sẵn

đoạn đầu nên các quá trình quản lý trực quan chưa rộng khắp, chưa hình thành các

có bứt phá hơn nữa, nới rộng khoảng cách dẫn đầu thị phần sản phẩm trong nước.

kết cấu tiến độ rõ ràng. Cần đẩy mạnh hơn nữa các công cụ đơn giản có mức độ ứng

Tạo cơ sở cho ngành máy phát điện của Việt Nam nói chung đủ khả năng phát triển

dụng cao cho các khía cạnh của yêu cầu công cụ, kỹ thuật và công nghệ trong hệ

chiếm thị phần phân khúc hàng công nghệ cao, cạnh tranh trực tiếp với các sản

thống tinh gọn bền vững, bao gồm công cụ kỹ thuật quản lý tinh gọn, chuẩn bị tinh

phẩm nhập nguyên chiếc từ nước ngoài, giành lấy vị thế chủ đạo và tận dụng lợi thế

gọn, hoạt động tinh gọn, duy trì tinh gọn để áp dụng tinh gọn bền vững hoàn chỉnh.

tiếp tục tăng cường xuất khẩu sang ASEAN và các nước khác.
Nâng cao năng lực uy tín với các nước G7, để có cơ hội làm đại diện cho khu

vực trong các vấn đề sản xuất phân phối, cũng như tiến tới tận dụng phát triển công
nghệ cao.
Cụ thể, thị trường trong nước tập trung sản phẩm máy phát điện công nghiệp
tiếp tục giữ vững phát triển thị phần thế mạnh hiện có. Tăng cường chất lượng sản
phẩm cạnh tranh trực tiếp với hàng nhập nguyên chiếc, tăng đầu tư mới cho kỹ thuật
sản xuất, sản phẩm mới tiếp tục được đẩy mạnh nghiên cứu phát triển.
Đẩy mạnh thâm nhập thị trường các nước trong khu vực. Đẩy mạnh hiệu quả
khai thác bán điện ở Campuchia. Hoạt động đúng mục tiêu trở thành nhà cung cấp
nguồn năng lượng dự phòng tầm cỡ khu vực.
3.2

Giải pháp

Dựa theo mục tiêu sứ mạng, Công ty cần xây dựng kế hoạch hoàn thiện áp
dụng hệ thống tinh gọn bền vững. Cử cán bộ phụ trách tinh gọn phối hợp với các


70

71

cán bộ quản lý phòng ban. bộ phận, phổ biến tài liệu hệ thống tinh gọn dưới dạng

Bảng 3.1 Công cụ kỹ thuật đề xuất cho mỗi yêu cầu của hệ thống tinh gọn bền

đầy đủ và tóm tắt.

vững

Công ty cần lập ban cải tiến tinh gọn, giải quyết triệt để 5 vấn đề của hệ

Các yêu cầu

Công cụ và kỹ thuật tinh gọn

Chiến lược và liên kết

Triển khai chiến lược chính sách
A3-CSFs, KPIs, Catchball
PDCA
Quản lý trực quan

yêu cầu này, lấy tinh thần Lean làm hình thức xử lý công việc. Định kỳ kiểm tra

Lãnh đạo

Lãnh đạo tinh gọn

trao đổi tóm tắt theo nhóm phòng ban, đảm bảo mọi người có thể nắm được Lean để

Hành vi và sự tham gia

thống tinh gọn bền vững gồm chiến lược liên kết, quản lý và lãnh đạo, hành vi tham
gia, quy trình, công cụ kỹ thuật và công nghệ. Hoàn thiện các giải pháp áp dụng các

Văn hóa,
Huấn luyện viên tinh gọn,
cải tiến liên tục..

tăng hiệu quả công việc.

Quy trình

Công ty cần thông qua Lean để xây dựng thực hiện chiến lược. Tiến hành

Lập bảng đồ
Hệ thống kéo,
tiếng nói của khách hàng.

chuyển đổi Quản lý trực quan theo cơ chế catchball diễn biến tình hình tổ chức với

(Nguồn:Peter Hines et al., 2008)

mục tiêu đơn giản thống nhất về kết quả công việc hàng ngày cũng như các phản
hồi hỗ trợ hoàn thành công việc. Các diễn biến công việc này đảm bảo tính công
khai huy động được sự tham gia sáng tạo của tập thể, phạm vi bộ phận phòng ban,
bên trong hay bên ngoài tổ chức tùy tính chất công việc từ đó nâng cao hiệu quả

Đồng thời, Công ty cần triển khai các nhóm giải pháp hoàn thiện 5 yêu cầu
của hệ thống tinh gọn bền vững gồm:
Giải pháp chiến lược và liên kết

chiến lược, kiểm soát diễn biến, giảm thiểu rủi ro. Tiến hành bổ sung các công cụ

3.2.1

kiểm soát trực quan phù hợp tùy theo từng bộ phận.

Giải pháp cho yêu cầu chiến lược và liên kết của hệ thống tinh gọn bền vững,

Công ty cần xác định các chuỗi giá trị, nâng cao giá trị loại bỏ toàn bộ lãng

phí hình thành suối giá trị, tạo dòng chảy kéo theo tiếng nói khách hàng hướng đến

Công ty cần bổ sung thực hiện đầy đủ các nội dung của Lean theo trình tự 4 bước
lập kế hoạch, thực hiện, kiểm tra, điều chỉnh của chu trình PDCA. Cụ thể:
3.2.1.1 Giai đoạn lập kế hoạch

sự hoàn hảo.
Ngoài ra, cần chỉnh sửa dần các tiêu chí định hướng chiến lược cho phù hợp

Giai đoạn lập kế hoạch, Công ty cần áp dụng giải pháp triển khai quản lý

diễn biến tình hình thực tế, phối hợp cán bộ chiến lược đảm bảo tổ chức tinh gọn để

trực quan theo cơ chế catchball cho tất cả các giải pháp bao gồm:

đạt mục tiêu tối ưu nhất. Áp dụng các công cụ kỹ thuật và công nghệ cải thiện hoạt

Giải pháp bổ sung Chiến lược cấp Công ty 3-5 năm tới:

động đo lường mức độ tiến bộ, xác định từng phần đã xây dựng được.

Công ty cần hoàn thiện áp dụng hệ thống quản lý tinh gọn bền vững giải

Công ty cần hoàn thiện dần, ứng dụng yêu cầu công cụ kỹ thuật tinh gọn cho

quyết triệt để 5 vấn đề của hệ thống tinh gọn bền vững nâng cao trình độ quản lý, để

các yêu cầu còn lại theo bảng khái quát dưới để tăng cường hiệu quả chiến lược tổ

nâng cao hiệu quả hoạt động nâng cao năng lực cạnh tranh. Tăng cường chiến lược

chức:

phát triển công ty, cũng như tạo thế mạnh ngành kinh doanh máy phát điện Việt
Nam đạt tầm cỡ khu vực về chất lượng, phân phối, doanh thu thị phần lợi nhuận,
tăng tính chủ động cho hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2008.

72

73

Triển khai công việc theo quản lý trực quan và cơ chế catchball, xây dựng

thế chỉ cần chọn lựa tập trung những hoạt động quảng bá cần thiết để giảm chi phí

định hướng chiến lược theo cơ chế catchball, bổ sung điều chỉnh và ban hành chính

tăng hiệu quả, tập trung vào chính sách bán hàng tốt và những yếu tố còn lại của

thức chiến lược của Công ty.

Marketing 4P là có thể phát huy được lợi thế của đơn vị.

Triển khai thực hiện chiến lược theo cơ chế catchball và các cơ chế kèm theo

Sản xuất

chu trình PDCA. Nâng cao tinh thần tinh gọn và tham gia của tổ chức, điều chỉnh

Công ty cần phát huy lợi thế nhờ quy mô đưa chi phí sản xuất xuống mức

các quy trình tập trung vào các dòng giá trị chính, loại bỏ lãng phí áp dụng các công

thấp nhất so với cùng ngành, liên tục cải tiến sản xuất và nâng cao tiến độ thể hiện

cụ kỹ thuật công nghệ kèm theo để tạo hiệu quả tối ưu thông qua Lean.

được đẳng cấp sản phẩm của đơn vị dẫn đầu.

Gia tăng khoảng cách thị phần doanh thu dẫn đầu, đẩy mạnh bán hàng trong

Nhân lực

nước và xuất khẩu, phát triển quy mô uy tín thương hiệu đạt tầm cỡ khu vực, cạnh

Công ty cần đảm bảo trình độ nhân lực cao hơn nữa. Tất cả các bộ phận

tranh trực tiếp với các thương hiệu nhập nguyên chiếc, mục tiêu làm đại diện khu

không tụt hậu so với các đơn vị cạnh tranh trong nước và nước ngoài, có khả năng

vực về thương mại sản xuất cho các nhà cung cấp G7.

vượt trội đảm bảo gánh vác được trách nhiệm phát triển kinh doanh vững vàng dưới

Nghiên cứu phát triển dòng sản phẩm chất lượng công nghệ cao cạnh tranh
với hàng nhập nguyên chiếc.
Tăng cường hoạt động quảng bá thể hiện đơn vị dẫn đầu.

mọi điều kiện cho đơn vị đầu ngành máy phát điện.

Tài chính
Công ty cần tăng cường nguồn tài chính dự phòng cho những thời điểm hoạt

Giải pháp bổ sung các chiến lược cấp bộ phận

động kinh doanh thời vụ cao điểm. Tăng cường nguồn tài chính dự phòng cho đầu

Chiến lược nghiên cứu phát triển R&D

tư và chọn lược chiến lược đầu tư tối ưu để đầu tư cho các cơ hội tiềm năng.

Công ty cần đào tạo nâng cao chất lượng đội ngũ R&D và đội ngũ kỹ thuật.

Giải pháp công bố các “buồng lái” điều khiển A3 CSFs

Bổ sung nhân sự thiết kế nghiên cứu phát triển, bổ sung chuyên gia có trình độ cao

Công ty cần đẩy mạnh triển khai dùng “buồng lái” A3 CSFs bao gồm 8-10

hỗ trợ cho Công ty. Đảm bảo công nghệ không lạc hậu và tìm cơ hội ở những kỹ

yếu tố thành công quan trọng để điều khiển hoạt động, huy động năng lực tổ chức đi

thuật mới, đảm bảo hoạt động R&D tương đương quy mô đứng đầu thị trường.

đúng hướng mục tiêu chiến lược tối ưu theo cơ chế catchball và các chỉ số hoạt

Chiến lược Marketing bán hàng

động KPIs.

Công ty cần tổ chức bộ phận Marketing có trình độ kĩ năng thể hiện được sự

Xây dựng năng lực các cá nhân và các đội để tự quản lý “Buồng lái” kinh

đầu tư của đơn vị dẫn đầu, bộ phận Marketing đủ khả năng dẫn dắt hình ảnh của

doanh ở tất cả các cấp. Xác định các CSFs rõ ràng, dài hạn, thực hiện đầy đủ chu

đơn vị dẫn đầu và chiến lược trong quá trình kinh doanh.

trình PDCA để cải thiện Chiến Lược và quá trình triển khai.

Triển khai chiến lược Marketing tập trung máy phát điện công nghiệp và thể
hiện được đơn vị dẫn đầu thị trường.
Sản phẩm có chất lượng khá cao, giá thành cạnh tranh hơn nhiều so với nước
ngoài nhập nguyên chiếc, nằm trong nhóm đơn vị dẫn đầu thị trường sản xuất trong
nước, đối tượng khách hàng không quá yêu cầu về hoạt động Marketing quảng bá vì

“Buồng lái” chiến lược A3 CSFs cấp Công ty bao gồm các yếu tố:
- Tăng hiệu quả chỉ số công tác hoạt động hỗ trợ cho công tác đơn hàng.
- Tăng cường hiệu quả công tác đơn hàng thông qua các chính sách.
- Tăng cường các chiến lược bộ phận Marketing, R&D, Nhân lực… hỗ trợ
cho chiến lược Công ty.


74

- Nâng cao trình độ quản lý phát triển dài hạn, thông qua hoàn thiện hệ
thống quản lý tinh gọn bền vững.

75

Buồng lái A3-CSFs Lắp đặt kỹ thuật bao gồm các yếu tố:
- Lắp đặt n hanh chóng, thẩm mỹ, an toàn, đúng yêu cầu.

BUỒNG LÁI A3 - CSFs CỦA CÔNG TÁC ĐƠN HÀNG

- Khả năng kỹ thuật nổi trội so với thị trường.

Buồng lái A3-CSFs R&D và thiết kế, bao gồm các yếu tố:

- Khả năng giao tiếp tốt với khách hàng, để nghiệm thu được mọi trường

- Phát triển nhân sự thiết kế R&D đảm bảo công nghệ không lạc hậu và tìm
cơ hội ở những kỹ thuật mới.

hợp.
- Kỹ năng nhân viên chuyên nghiệp hiểu biết kỹ thuật giao tiếp và Chiến

- Đào tạo nâng cao chất lượng đội ngũ nghiên cứu phát triển và kỹ thuật, bổ
sung chuyên gia có trình độ cao hỗ trợ cho Công ty.
- Trình độ đội ngũ R&D mang tính dẫn dắt thị trường.
- Nhân viên trao đổi liên tục với quản lý về phương án triển khai, để theo
dõi hỗ trợ điều chỉnh xử lý hoàn thành công việc.
- Phụ trách bộ phận cập nhật báo cáo đưa ra mẫu mới hàng tuần, tháng, quý,
năm để cấp trên theo dõi, hỗ trợ điều chỉnh định hướng.
Buồng lái A3-CSFs Marketing bao gồm các yếu tố:
- Xem xét bổ sung tăng cường chuyên gia phát triển thị trường.
- Xây dựng định hướng Marketing để đạt mục tiêu gia tăng khoảng cách vị

trí dẫn đầu về máy phát điện công nghiệp diesel 10-2000KVA.
- Các hoạt động Marketing có chi phí thấp, hiệu quả, tập trung vào khách
hàng có nhu cầu.

lược Công ty.
- Cấp quản lý hỗ trợ đào tạo kỹ năng tốt.
- Các công đoạn công việc nội bộ được thực hiện trong ngày, lắp đặt được
tiến hành theo đúng kế hoạch tiến độ để rút ngắn vòng quay vốn.
- Đạt chỉ tiêu tài chính theo mục tiêu chất lượng đề ra.
- Nhân viên phối hợp thống nhất phương án, triển khai báo cáo cập nhật xử
lý ngay, có quản lý hỗ trợ phương án thực hiện. Email tổng hợp chi tiết
thực trạng tiến độ trong ngày.
- Phòng cập nhật báo cáo tổng hợp định kỳ theo tuần, tháng, quý, năm.
Email báo cáo thực trạng tiến độ chi tiết theo định kỳ.
Buồng lái A3-CSFs Nghiệm thu quyết toán bao gồm các yếu tố:
- Kỹ năng nhân viên chuyên nghiệp, hiểu biết Chiến lược Công ty.
- Chuẩn hóa công việc, làm đúng quy trình, biến công việc trở nên quen

- Tuyển chọn nhân viên có kỹ năng đáp ứng được mục tiêu quảng bá đơn vị
số 1 hiệu quả.

thuộc, đơn giản hóa công việc để tăng tốc tiến độ.
- Kỹ năng làm hồ sơ giải quyết quyết toán nhanh chóng theo yêu cầu của

- Nhân viên trao đổi liên tục trong ngày với quản lý phương án triển khai.
- Phụ trách bộ phận định kỳ báo cáo theo tuần, tháng, quý, năm để Công ty
theo dõi hỗ trợ.

khách hàng.
- Giao tiếp tốt với khách hàng, có kỹ năng về hồ sơ để ký duyệt hồ sơ.

- Đủ khả năng giải quyết các hợp đồng có giá trị lớn, hợp đồng chậm trễ

Buồng lái A3-CSFs Bán hàng(phụ lục)
A3 – CSFs CÔNG TÁC HOẠT ĐỘNG
Buồng lái A3-CSFs Hoạt động sản xuất (phụ lục)

khó giải quyết.
- Cấp quản lý hỗ trợ đào tạo kỹ năng tốt và kiểm soát đảm bảo được nhân
viên hoạt động tốt.
- Bộ phận đạt chỉ tiêu tài chính theo mục tiêu chất lượng đề ra.

76

- Các công đoạn công việc được thực hiện trong vòng 1 ngày để rút ngắn
vòng quay vốn.
- Nhân viên phối hợp thống nhất phương án, triển khai báo cáo cập nhật xử
lý ngay, có quản lý hỗ trợ phương án thực hiện. Email tổng hợp chi tiết
thực trạng tiến độ trong ngày.
- Phòng báo cáo tổng hợp định kỳ theo tuần, tháng, quý, năm. Email báo
cáo thực trạng tiến độ chi tiết theo định kỳ.

77

KPIs nghiệm thu quyết toán
HOẠT ĐỘNG HỖ TRỢ, trình bày ở phụ lục gồm:
KPIs KCS. KPIs Bảo trì bảo hành
KPIs Tài chính. KPIs Nhân lực
KPIs Hệ thống thông tin Cơ sở hạ tầng
3.2.1.3 Kiểm tra
Giải pháp cho giai đoạn C - kiểm tra: Công ty cần dùng cơ chế catchball và

Buồng lái A3-CSFs Mua hàng quản trị nguyên vật liệu (phụ lục)

quản lý trực quan cập nhật diễn biến công việc của nhân viên, quản lý giám sát

CÁC BUỒNG LÁI A3-CSFs CỦA HOẠT ĐỘNG HỖ TRỢ :

kiểm tra để hỗ trợ thực hiện hoàn thành công việc theo đúng mục tiêu chiến lược.

Buồng lái A3-CSFs KCS

Phân nhóm chu kỳ triển khai công tác kiểm tra hỗ trợ tùy theo tính chất công

Buồng lái A3-CSFs Bảo trì, bảo hành

việc. Lập biểu đồ xương cá như bên dưới, so sánh chênh lệch mục tiêu và thực tế,

Buồng lái A3-CSFs Tài chính. Buồng lái A3-CSFs Nhân lực

nguyên nhân và kết quả rõ ràng để chuẩn bị tốt cho hoạt động điều chỉnh. Thực hiện

Buồng lái A3-CSFs Hệ thống thông tin cơ sở hạ tầng

theo hình minh họa dưới, trong đó các nội dung có gạch màu đỏ và không gạch thể
hiện công việc đã hoàn thành và chưa hoàn thành..

3.2.1.2 Giai đoạn thực hiện
Giải pháp công bố bổ sung các KPIs

Công cụ kỹ

thuật

Quy trình

Căn cứ mục tiêu Công ty năm 2011:
- Doanh thu bình quân 35 tỷ/tháng.
- Mục tiêu chất lượng 3 chỉ tiêu hoạt động = (doanh thu tháng bình quân) x

Duy trì
tinh gọn

1.0 . Tương đượng tồn kho bán thành phẩm và thành phẩm (hàng trên
đường mua về+đang sản xuất) 40 tỷ. Gửi bán 40 tỷ. Phải thu 40 tỷ.
KPIs CÔNG TÁC ĐƠN HÀNG, trình bày ở phụ lục gồm:
KPIs Nghiên cứu phát triển
KPIs Marketing
KPIs bán hàng
KPIs CÔNG TÁC HOẠT ĐỘNG, trình bày ở phụ lục gồm:
KPIs Mua hàng quản trị nguyên vật liệu
KPIs Hoạt động sản xuất. KPIs Lắp đặt kỹ thuật.

Chiến lược
&liên kết

Quản lý

Hành vi &sự
tham gia

Biểu đồ 3.1 Biểu đồ xương cá biểu thị các chênh lệch thực tế cần điều chỉnh bổ sung.

(Nguồn:Peter Hines et al., 2008)


78

Cách thức kiểm tra cơ bản:

79

Cấp quản lý thể hiện sự tin tưởng vào bản thân và mọi người trong tổ chức

- Kiểm tra các nội dung CSFs - A3, đối chiếu báo cáo và các chỉ số hoạt
động KPIs thông qua xem báo cáo hoặc các cuộc họp trao đổi thêm, để rút

về hiệu quả tổng thể của hệ thống tinh gọn bền vững với các mối quan hệ tin cậy,
tạo sự lan tỏa tin tưởng khắp tổ chức.
Chú ý câu hỏi NHỮNG GÌ và TẠI SAO dùng cho quản lý để thể hiện các

ra các chênh lệch.
- Nhân viên phối hợp thống nhất phương án triển khai, báo cáo cập nhật, xử
lý ngay có quản lý hỗ trợ phương án thực hiện. Email tổng hợp chi tiết

nội dung cần mục tiêu lý do. Với nhân viên, cần đặt niềm tin vào kế hoạch của họ
và nên dùng câu hỏi “như thế nào”.
Công ty cần thể hiện yêu cầu cụ thể hơn đảm bảo Quản lý theo tinh thần

thực trạng tiến độ trong ngày.
- Phòng báo cáo tổng hợp định kỳ theo tuần, tháng, quý, năm tùy tính chất
nội dung công việc. Email báo cáo thực trạng tiến độ chi tiết theo định kỳ.

Lean, triển khai công việc có kiểm soát và hỗ trợ. Tinh thần của các quản lý như là
các giáo viên(sensei=leader), thực hiện trách nhiệm cụ thể hỗ trợ hoàn thành mục

3.2.1.4 Giai đoạn điều chỉnh

tiêu(True north) chứ không đặt ra để yêu cầu hoàn thành. Tinh thần tiến bộ mỗi

Giải pháp ở giai đoạn điều chỉnh Công ty cần bổ sung phương án giải quyết

ngày(every day a little up) theo hình minh họa dưới:

các nội dung kiểm tra ở giai đoạn C Check có vấn đề:
Xác định các nội dung có vấn đề phân nhóm mức độ quan trọng lớn nhỏ
phân nhóm theo cấp bậc, cơ chế giám sát hỗ trợ xử lý ngay, xây dựng tinh thần tự
xử lý, xem xét đánh giá mức độ tự giải quyết và cải tiến để các vấn đề có thể tự giải
quyết. Hạn chế áp dụng các công cụ xử lý phức tạp.
Sau đó điều chỉnh bổ sung các CSFs của A3, các chỉ số hoạt động KPIs và
quy trình dựa trên báo cáo và những chênh lệch thực tế sau các hoạt động kiểm tra,
điều chỉnh theo cơ chế catchball và quản lý trực quan.
3.2.2

Giải pháp quản lý và lãnh đạo

Công ty cần bổ sung thêm các nhà quản lý lãnh đạo có quyết định mạnh mẽ,
có kinh nghiệm Lean trong giai đoạn đầu của chương trình.
Sau đó cần tiếp tục phát triển hơn nữa các nhà lãnh đạo tinh gọn ở tất cả các
cấp của Công ty, trên tất cả các thay đổi và tất cả khu vực của doanh nghiệp thông
qua chương trình tinh gọn. Công ty cần chú ý hỗ trợ quản lý cấp trung hơn nữa,
những người chịu trách nhiệm chính trong quá trình triển khai công việc và các quá

trình cải tiến. Cấp Quản lý Công ty cần chú trọng hơn về việc tạo tinh thần làm việc
luôn cải tiến, tìm hướng phát triển trong từng bộ phận, từng cá nhân. Ủng hộ cụ thể

Hình 3.2 Tinh thần quản lý là tương tự giáo viên
(Nguồn: Pascal Dennis(2010). The Remedy(Bringing Lean thinking out of
factory
transform
thenhư
entire
Mô hình diễn giải
lãnhtođạo
tương tự
giáoorganization).
viên ”Sensei”, chỉ rõ cáNorth
(Các mục tiêu) của ty.

hơn các cá nhân có khả năng, có định hướng vượt trội.

80

81

Công ty cần có giải pháp định hướng cho cấp quản lý hỗ trợ giải quyết các công

Do đây là hoạt động còn mới ở góc độ xử lý tổng thể và cách thực hiện

việc ở khu vực áp lực cao cụ thể hơn nữa, loại bỏ khu vực căng thẳng lãng phí. Đề

nhưng cách thức tiến hành của nó cũng khá thú vị, đem lại hiệu quả cao. Do đó khi

ra những kế hoạch làm việc thách thức đưa mọi người đến khu vực áp lực cao, ở

triển khai loại bỏ lãng phí Muda, Mura, Muri góp phần tạo hiệu ứng giúp đẩy mạnh

dưới giới hạn áp lực căng thẳng, gây hậu quả giảm năng suất chất lượng công việc,

phát triển hệ thống hoạt động hiệu quả, thông qua hệ thống tinh gọn bền vững.

làm tăng lãng phí. Theo hình ảnh mô phỏng dưới:

3.2.3

Giải pháp hành vi và sự tham gia

Công ty cần đẩy mạnh hơn nữa xây dựng mô hình có mục tiêu mọi người
cùng phối hợp hành động để huy động năng lực tập thể, theo mô hình minh họa sau:
Cùng thấy

Cùng
hành
động

Cùng
biết

Hình 3.4 Nguyên tắc mọi người cùng hành động
(Nguồn:Peter Hines et al., 2008)
Hình 3.3 Tránh các lãng phí trong quản lý con người
(Nguồn: Pascal Dennis(2010). The Remedy(Bringing Lean thinking out of
factory to transform the entire organization).

Các từ ngữ của mô hình minh họa trên được diễn giải cụ thể sống động hơn
bằng hình ảnh tam giác quản lý trực quan sau:

Nghĩa là những lời đề nghị(to suggest is to create) thách thức cụ thể(let’s
figure this out) tạo ra hiệu quả sáng tạo và nếu áp đặt(here’s what I want you to do)
sẽ gây lãng phí(to define is to destroy), cũng như nếu dưới mức thách thức cũng gây
ra lãng phí.
Cần nhấn mạnh tầm quan trọng việc cấp quản lý phải đẩy mạnh việc tìm
cách giảm toàn bộ các lãng phí, các lãng phí Muda do kết quả sai lỗi thời gian hoàn
thành chậm trễ, các lãng phí Mura do sắp đặt chưa tốt, các lãng phí Muri do tình
trạng áp lực cao bị đẩy lệch sang tình trạng căng thẳng ảnh hưởng hiệu suất gây
lãng phí.

Hình 3.5 Mọi người liên kết cùng làm việc


82

(Nguồn: Pascal Dennis(2010). The Remedy(Bringing Lean thinking out of
factory to transform the entire organization).

83

Công ty cần thực hiện truyền thông tốt hơn đảm bảo sự hiểu biết tinh gọn
khác hẳn với tinh giản, nghĩa là làm cho công việc tốt hơn, hiệu quả hơn, đơn vị tốt

Hình ảnh thể hiện ý nghĩa cùng hành động(we act together) thì thông qua

hơn thì có nhiều việc làm hơn, không giảm bớt. Công ty cần xem xét không áp dụng

hình ảnh bàn tay hay mang ý nghĩa cùng hoạt động trực tiếp, cùng biết(we know

chính sách tinh gọn bằng thuyên chuyển, để tạo niềm tin và tăng cường chuyên sâu

together) thì phải thông qua trái tim để cảm nhận được tiến triển, cách thức thực

sáng tạo hơn cho công việc, hạn chế tạo ra các đối lập nhóm.

hiện công việc và cùng thấy(we see together) thì phải thông qua mắt nhìn thực tế.
■ Công ty áp dụng tinh gọn nên cần những người tinh gọn, người có thẩm
quyền có khả năng đẩy bản thân và đội nhóm của họ ra khỏi khu vực thỏa mái vào
khu vực căng thẳng. Do đó Công ty cần tìm phương án bổ sung những người tinh
gọn, thông qua cả đào tạo và tuyển dụng.
Công ty cần giải pháp bổ sung sử dụng chính sách động viên tập trung hơn,
tăng cường tác động vào các hành vi tích cực tham gia chuyển đổi hệ thống tinh
gọn. Chính sách động viên cần đi sâu hơn nữa vào các khía cạnh:
- Phần thưởng bằng tiền.

Công ty cần công bố văn hóa tổ chức với các hành vi tinh gọn và các hành vi
lãng phí, chứ không chỉ dừng lại ở mức độ xác định đồng nhất với quan điểm của
hành vi tinh gọn. Cụ thể:
Các hành vi tinh gọn bao gồm: nhất quán, sự tôn trọng, phản ánh, quan sát,
khách quan, lắng nghe, tin tưởng, trung thực, cởi mở.
Các hành vi lãng phí bao gồm: khiển trách, cái tôi, sự mất lòng tin, hoài nghi,
mỉa mai, sự mơ hồ, chủ quan, giả dối, tự áp đặt các rào cản và tiêu cực.
Thực hiện tốt yêu cầu này vừa đẩy mạnh hoạt động cải tiến tinh gọn, vừa huy
động được năng lực tập thể góp phần đem lại hiệu quả tối ưu cho tổ chức.
Giải pháp quy trình

- Phần thưởng tinh thần đa dạng hơn.

3.2.4

- Các động viên cho gia đình.

Công ty cần xem xét điều chỉnh nhóm các quy trình hỗ trợ công tác bán hàng

- Tạo điều kiện đáp ứng nhu cầu học tập cả trong và ngoài chuyên môn
- Thể hiện sự tôn trọng mọi người trong tổ chức.
Các chính sách động viên của Công ty cần hướng đến mục tiêu tạo văn hóa
tổ chức luôn hướng đến học hỏi, định hướng phát triển trình độ quản lý cao hơn so
với bên ngoài tổ chức, đại diện cho lĩnh vực đang hoạt động.
Tôn trọng văn hóa tổ chức, thể hiện niềm tin mạnh mẽ hơn nữa về chiến lược
định hướng của Công ty để tạo lan truyền tinh thần làm việc quyết tâm thành công.
Công ty cần chú trọng hơn nữa sự tham gia của mọi người vào chiến lược,
tham gia xây dựng thực hiện các yếu tố thành công quan trọng A3-CSFs với các chỉ
số hoạt động KPIs. Dựa vào đó để có thông tin diễn biến công việc, gồm báo cáo và
hỗ trợ xử lý công việc theo chu kỳ và lập biểu đồ xương cá công khai, hiển thị trực
quan các phần chênh lệch thực tế so với kế hoạch.

theo phương pháp Lean tinh gọn triệt để hơn, để cải thiện hiệu suất công tác bán
hàng. Nghĩa là cần bổ sung đầy đủ các hoạt động như giảm lãng phí tăng giá trị tạo
dòng chảy theo tín hiệu khách hàng hướng đến hoàn thiện. Đồng thời thể hiện được
quản lý trực quan theo cơ chế catchball đầy đủ hơn trong quá trình triển khai xây
dựng thực hiện chiến lược bán hàng, để có thể kiểm soát hỗ trợ điều chỉnh kịp thời
cũng như cải thiện hiệu suất.
Bên cạnh đó, Công ty cũng cần có giải pháp bổ sung điều chỉnh thêm các
nhóm quy trình cho công tác hoạt động như mua hang, sản xuất, lắp đặt, nghiệm
thu, quyết toán. Bổ sung các tiêu chuẩn tiến độ chi tiết hơn trong phân tích quy trình

để khắc phục hiệu quả hoạt động. Các quy trình cần được phối hợp bám sát điều
chỉnh theo các chỉ số hoạt động KPIs, như đã kiến nghị thiết lập trong phần giải
pháp chiến lược. Cụ thể là xem xét điều chỉnh các công tác ảnh hưởng hiệu quả hoạt
động, cải tiến hiệu quả ổn định hơn trong các việc: mua hàng sản xuất, giao hàng

84

lắp đặt, nghiệm thu quyết toán. Trong đó cần đẩy mạnh thực hiện nâng cao tiến độ
rõ ràng hơn cho hoạt động mua hàng sản xuất.
Công ty cũng cần giải pháp đẩy mạnh hơn nữa, bổ sung yếu tố lắng nghe
tiếng nói của khách hang, hướng đến phục vụ cho cả 2 mục tiêu đặt hàng mới và đặt

85

Tóm lại, Công ty cần tiếp tục áp dụng phân tích giá trị thông tin khách hàng
đầy đủ hơn và cải thiện tất cả các quy trình kinh doanh quan trọng khác.
Cần chú ý tập trung hơn vào quản lý dài hạn việc áp dụng các công cụ dùng
cho chuỗi giá trị, không chỉ căn cứ bản đồ dòng giá trị hiện tại.

hàng lặp lại. Tối ưu hóa hơn nữa quy trình cốt lõi cho công tác bán hàng và công tác

Chiến lược suối giá trị về các dòng sản phẩm quan trọng tiếp tục cần được

hoạt động chính, tăng thế cạnh tranh hơn nữa cho đơn vị. Cụ thể, Công ty cần xác

Quản lý cấp cao lựa chọn tập, trung cải thiện bền vững hơn nữa, bằng cách giải

định thăm dò thực tế nhiều hơn để nắm được cảm xúc của khách hàng qua mỗi thời

quyết triệt để 5 yêu cầu của Lean.

điểm, không chỉ thông qua báo cáo. Do cơ sở để nắm tiếng nói của khách hàng

3.2.5

chính xác là cần phải điều tra thực tế về các vấn đề liên quan đến sự hài lòng.

Công ty cần hoàn thiện áp dụng các công cụ và kỹ thuật cơ bản, tiếp tục xem

Công ty cần rà soát lập lại bản đồ xác định lại các chuỗi giá trị, xác định loại
bỏ toàn bộ các lãng phí kết hợp nâng cao giá trị theo 5 bước:
- Thu thập thông tin nhu cầu khách hàng.
- Xác định dòng chảy thông tin.

Nhóm giải pháp đối với yêu cầu công cụ, kỹ thuật và công nghệ

xét bổ sung sử dụng 'gói' công cụ kỹ thuật đơn giản để tăng cường mục tiêu cho các
dòng giá trị, nhấn mạnh vào tự duy trì cải tiến hệ thống quản lý. Cụ thể cơ bản nhất
là hoàn thiện áp dụng phương pháp quản lý trực quan theo cơ chế catchball để:
Xây dựng thực hiện chiến lược, xây dựng buồng lái điều khiển A3 CSFs,

- Xác định dòng chảy các hoạt động vật lý.

KPIs, chu kỳ kiểm soát và phân nhóm hỗ trợ xử lý giải quyết các nội dung có vấn

- Kết hợp dòng chảy thông tin và các hoạt động vật lý.

đề theo đề cập ở phần giải pháp chiến lược.

- Ghi lại các giá trị tăng thêm và tổng thời gian hoàn thành.

Trong đó, có các chi tiết cần lưu ý như kết hợp phân tích quá trình, cân
bằng chuyền và các công đoạn, nghiên cứu thời gian, nghiên cứu thao tác,
nghiên cứu sự chậm trễ. Xử lý triệt để các lãng phí sai lỗi chậm trễ hoạt động
không cần thiết Muda , lãng phí do sắp đặt không phù hợp Mura gây ra lãng phí
Muda, và lãng phí do tình trạng căng thẳng quá tải Muri.
Công ty cũng cần xem xét rút gọn số lượng quy trình còn 4-6 quy trình kinh
doanh chính. Cải tiến quy trình với nguyên tắc là kiểm soát tình hình, tăng năng
suất, không thuyên chuyển nhân viên hay tinh giản tạo đối lập, làm hỏng mục tiêu
tinh gọn. Hoàn thiện dần các quy trình theo 5 nguyên tắc Lean.
Công ty cần chú trọng thêm các đặc điểm xử lý giao tiếp làm khách hàng hài
lòng trong quy trình công tác bán hàng và công tác hoạt động. Đảm bảo chú trọng
mục tiêu giải pháp cho cả hai quá trình phát triển đơn hàng mới và giải pháp cho
các đơn hàng lặp lại.

Xây dựng vận hành quy trình hướng đến mục tiêu hoàn thiện 5 nguyên tắc
Lean theo đúng chiến lược kinh doanh, theo giải pháp đề cập ở phần quy trình.
Công ty cần đẩy mạnh cải tiến phát triển giữ cân bằng tổng thể các công cụ
kỹ thuật, bao gồm các công cụ kỹ thuật để quản lý tinh gọn, chuẩn bị tinh gọn, hoạt
động tinh gọn và duy trì tinh gọn, chi tiết:
Công cụ kỹ thuật cho công tác quản lý tinh gọn:
- Công ty cần thể hiện hình ảnh quản lý trực quan đầy đủ hơn các cải tiến,
để có thể so sánh, đánh giá mức độ tiến bộ cho toàn bộ các hoạt động đi
sâu vào công tác đơn hàng và công tác hoạt động, bổ sung sử dụng gói
công cụ phù hợp trong từng mốc thời gian. Hiển thị hóa đầy đủ hình ảnh
trực quan toàn bộ quá trình hoạt động của tổ chức.
- Đo lường đẩy mạnh hơn nữa hoạt động 5S với tất cả các khu vực thuộc
khối sản xuất và văn phòng.


86

87

Công cụ kỹ thuật cho công tác chuẩn bị:

Tăng cường sử dụng công nghệ cho tất cả các hoạt động

- Công ty cần chuẩn hóa toàn bộ công việc, hình thành các hướng dẫn trình

- Công ty cần dùng webcam và phần mềm để quản lý tốt hơn, làm cầu nối

tự công việc rõ ràng hơn, để ổn định quá trình gia tăng tiến độ.
- Tiến hành bảo trì tổng thể (TPM ) với tất cả các khu vực và máy móc.
- Đo lường thời gian chuyển đổi (SMED) cho các công đoạn công việc để

giữa khách hàng và hồ sơ khách hang, nhà cung cấp yêu cầu.
- Điều chỉnh dùng Công nghệ thông tin theo hướng áp dụng Lean để đẩy
nhanh tốc độ và kiểm soát hiệu quả, tránh lãng phí và nâng cao lợi ích.

chọn phương án rút ngắn hơn nữa.
Công cụ kỹ thuật cho hoạt động tinh gọn
- Công ty cần đẩy mạnh hoạt động theo tín hiệu Pull: tín hiệu hệ thống chạy
theo tiếng nói khách hàng của các phòng ban, từ khâu bán hang, mua

Tóm lại, khi Công ty hoàn thiện áp dụng hệ thống tính gọn bền vững, các
công việc cụ thể được kết nối phương pháp làm việc rõ ràng với các mục tiêu chiến
lược, có thể hình dung như hình dưới:

hang, sản xuất, giao hàng lắp đặt đến khâu nghiệm thu, quyết toán, thanh
toán hoạt động nhanh chóng kịp thời theo tín hiệu khách hang, hạn chế tồn

kho và chậm trễ.
- Công ty cần tạo nhóm Runner, Repeater, Stranger cho các hoạt động để
nâng cấp tốc độ dây chuyền khác nhau cao hơn nữa, tạo ra hiệu quả tối ưu
trong các hoạt động của Công ty. Trong sản xuất, nhóm Runners sản xuất
tốc độ cao cho các dòng sản phẩm có nhu cầu lớn như máy 10-20KVA
dùng cho Viễn Thông…, nhóm Repeaters cho các máy phát điện công suất
từ 100-500KVA để định hướng chuyễn dần sang Runners, và nhóm
Strangers cho các sản phẩm còn lại trong dải công suất đến 2000KVA
chuyển sang Repeaters.
- Tăng cường các Kanbans Cambans hiển thị hình ảnh tín hiệu của toàn bộ
công việc, để mọi người liên quan có thể theo dõi.
Công cụ kỹ thuật để duy trì tinh gọn:
- Kiểm tra thường xuyên theo định kỳ tùy tính chất mỗi công việc để đảm
bảo hỗ trợ công việc đi đúng hướng và người quản lý nắm được diễn biến
công việc, cũng như chịu trách nhiệm hỗ trợ hoàn thành công việc.
- Đo lường mức độ tiến bộ để hạn chế việc loại bỏ, không tận dụng được
những yếu tố đã dày công xây dựng.

Hình 3.6. Cấp độ cần xem trong mỗi nội dung công việc

(Nguồn: Pascal Dennis(2010). The Remedy(Bringing Lean thinking out of
factory to transform the entire orga1nization).
Nghĩa là xây dựng chiến lược cụ thể hóa bằng giải quyết các vấn đề mục
tiêu(A3 problem solving), các mục tiêu đảm bảo được lập bảng đồ suối giá trị(value
stream maapping), chuẩn hóa công việc(standardized work), các công việc được
quản lý trực quan(visual management) và hình thành các nhóm giải quyết(Team

88

huddles). Ngược lại, mỗi nội dung công việc cần xem lại giải quyết liên kết đúng

phương pháp khoa học chưa,để đảm bảo vấn đề đã có cách giải quyết tối ưu.
Hiệu quả mang lại khi Công ty áp dụng hệ thống tinh gọn bền vững là tìm ra

89

Ở góc độ khối sản xuất, cần tận dụng phương pháp kỹ thuật Lean trước đây
đã phát triển, gồm ứng dụng tối ưu hóa các công cụ kỹ thuật tinh gọn và các quá
trình nâng cao năng suất, loại bỏ toàn bộ lãng phí nâng cao giá trị.

và khai thác hiệu quả các dòng giá trị chính, tạo hiệu quả tài chính, kết nối các chỉ

Ở góc độ tổng thể toàn bộ tổ chức bao gồm cả bên ngoài khối sản xuất, cần

số hoạt động KPIs với các mục tiêu chiến lược. Khi thực hiện tinh gọn bền vững,

nhanh chóng xem xét hoàn thiện nâng cấp Lean, áp dụng hệ thống tinh gọn bền

Công ty có thể nhìn thấy các hiệu quả rõ ràng, trực quan của tổ chức như:

vững. Tạo điều kiện phát triển chiếm ưu thế vững vàng trong nước, cũng như hoàn

- Tất cả mọi vấn đề có thể thấy ngay được và mọi người cùng thấy, cùng
góp ý, điều chỉnh chiến lược kịp thời, hàng ngày làm việc trên nền tảng
bảng quy hoạch chiến lược.
- Mọi người làm việc ở mức độ sáng tạo cao nhất, hiệu quả nhất, không trì
trệ, không bị áp lực quá mức căng thẳng gây hậu quả lãng phí. Hoạt động
theo tín hiệu nhu cầu, loại bỏ toàn bộ các lãng phí và nâng cao giá trị,
chọn dòng giá trị quan trọng bằng năng lực cả tổ chức.
- Hướng đến học hỏi không ngừng, giữ được tiến bộ bền vững, duy trì bằng
đo lường các cải tiến.

3.3 Kiến nghị
3.3.1 Kiến nghị với doanh nghiệp
Trong thời buổi toàn cầu hóa, hội nhập, phát triển ngày càng sâu rộng, cạnh

thành sứ mạng nhà cung cấp các giải pháp nguồn điện dự phòng tầm cỡ khu vực.
3.3.2 Kiến nghị với Nhà nước
Việc vận dụng Lean ở góc độ tối ưu hóa các công cụ kỹ thuật và tối ưu hóa
quá trình nâng cao năng suất trong hoạt động sản xuất đã được nhân rộng mô hình
phát triển, thành công khá phổ biến ở các doanh nghiệp sản xuất ở Việt Nam, đem
lại hiệu quả chung cho các đơn vị.
Sau quá trình tiếp tục nghiên cứu nâng cấp Lean của Viện nghiên cứu doanh
nghiệp Anh thuộc đại học Cardiff, giáo trình Staying Lean (tạm dịch theo ý nghĩa
thực tế “hệ thống tinh gọn bền vững”) được xuất bản năm 2008 đã có ý nghĩa thiết
thực với hầu hết các đơn vị tổ chức, đem lại hiệu quả không giới hạn ngành nghề,
quy mô, loại hình tổ chức. Viện Đại học Cardiff đã có sự đầu tư, nghiên cứu giảng
dạy hết sức nghiêm túc với trung tâm nghiên cứu Doanh nghiệp và hàng loạt các
khóa đào tạo về Hoạt động tinh gọn ở nhiều cấp độ, trong đó có cả Master về Hoạt
động tinh gọn cho sản xuất và dịch vụ trong quản lý chuỗi cung ứng.

tranh nội bộ giữa các đơn vị cùng ngành trong mỗi quốc gia cũng như với nước

Hiệu quả của giáo trình Staying Lean là dùng phương pháp quản lý tinh gọn

ngoài ngày càng cao. Do đó, đơn vị nào có trình độ quản lý yếu kém không đẩy

để động viên, liên kết tổ chức, phát huy năng lực thế mạnh của tổ chức, nâng cao

mạnh hiệu quả hoạt động tăng khả năng cạnh tranh sẽ ngày càng tụt hậu.

năng suất hiệu quả hoạt động, loại bỏ toàn bộ lãng phí, nâng cao giá trị hướng đến

Với Công ty Dzĩ An cũng không nằm ngoài thực trạng chung đó. Vì thế việc
áp dụng các phương pháp quản lý mới phù hợp tình hình đòi hỏi phải luôn xem xét
cập nhật. Với phương pháp quản lý “hệ thống tinh gọn bền vững” theo Lean, Công
ty cần xem xét hoàn thiện áp dụng để nâng cao trình độ tổ chức. Đây là điều cần

sự phấn đấu hoàn hảo mang tính bền vững. Hiệu quả này dựa vào sự kết hợp các
yêu cầu mà thực chất là các yếu tố quản lý doanh nghiệp đã được nghiên cứu ứng
dụng phát triển lâu dài, bao gồm chiến lược và liên kết, quản lý và lãnh đạo, hành vi
và sự tham gia, quy trình, công cụ kỹ thuật và công nghệ.
Do đó, việc nhân rộng mô hình này giúp cho các doanh nghiệp Việt Nam có

thiết, khẩn cấp cho doanh nghiệp nếu muốn đẩy mạnh, tận dụng các ưu thế cạnh

cơ hội góp phần nâng cao trình độ tổ chức, để tồn tại và phát triển trong thời buổi

tranh trong nước cũng như hoạt động bán hàng xuất khẩu đang triển khai ở nước

hội nhập hiện nay. Thông qua kết quả thực hiện đề tài, đề nghị các cơ quan nhà

ngoài.

nước có thẩm quyền xem xét, đánh giá sớm phổ biến áp dụng, vì tính hiệu quả cao
cho mọi tổ chức của phương pháp quản lý tinh gọn bền vững này.