CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA VIỆC XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN VIETRANS TRỞ THÀNH TẬP ĐOÀN KINH DOANH DỊCH VỤ GIAO NHẬN VẬN TẢI

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
------------------

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG
------------

NGUYỄN VĂN KHÁNH
NGUYỄN VĂN KHÁNH

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA VIỆC XÂY DỰNG
VÀ PHÁT TRIỂN VIETRANS TRỞ THÀNH TẬP ĐOÀN
KINH DOANH DỊCH VỤ GIAO NHẬN VẬN TẢI

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA VIỆC XÂY DỰNG VÀ PHÁT
TRIỂN VIETRANS TRỞ THÀNH TẬP ĐOÀN KINH DOANH DỊCH

Chuyên ngành
Mã số

: Kinh tế thế giới và Quan hệ kinh tế quốc tế
: 60.31.07

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

HÀ NỘI – 2007

VỤ GIAO NHẬN VẬN TẢI

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

HÀ NỘI - 2007


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG
------------------

Lời đầu tiên, tôi xin chân thành cảm ơn Trường Đại học ngoại
thương, Khoa sau Đại học, các Thầy giáo, Cô giáo đã tạo điều kiện
NGUYỄN VĂN KHÁNH

và giúp đỡ tôi trong thời gian học tập và nghiên cứu tại trường.
Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn đến PGS.TS. Nguyễn Như
Tiến đã hướng dẫn tận tình và giúp đỡ cho tôi trong việc hoàn

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA VIỆC XÂY DỰNG
VÀ PHÁT TRIỂN VIETRANS TRỞ THÀNH TẬP ĐOÀN
KINH DOANH DỊCH VỤ GIAO NHẬN VẬN TẢI

thành luận văn này.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn đến Tổng Giám đốc VIETRANS đã
giúp đỡ và bổ sung cho tôi nhiều kiến thức quý báu, đặc biệt là
những kiến thức thực tiễn, để luận văn của tôi được hoàn thiện

Chuyên ngành
Mã số

: Kinh tế thế giới và Quan hệ kinh tế quốc tế
: 60.31.07

hơn.
Tôi cũng xin tỏ lòng tri ân đối với các đồng nghiệp, bạn bè
và người thân đã luôn ủng hộ và giúp đỡ tôi trong quá trình học

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS.TS. NGUYỄN NHƢ TIẾN

HÀ NỘI - 2007

tập và trong công tác.


t ca cỏc nc.

MC LC
Phn m u
Chng1: Tng quan v hot ng kinh doanh dch v giao nhn

2.2
Trang
1

Qỳa trỡnh hỡnh thnh v phỏt trin ca VIETRANS .

4

1.2

Thc trng hot ng kinh doanh ca VIETRANS .

8

1.2.1

C s vt cht, k thut.

8

1.2.2

Dch v kinh doanh.

9

1.2.3

Th trng kinh doanh.

12

1.2.4

T chc kinh doanh.

13

1.3

Mc tiờu v chin lc phỏt trin.

19

1.3.1

C s xỏc nh mc tiờu v chin lc phỏt trin hot ng

19

Mc tiờu v chin lc phỏt trin hot ng kinh doanh ca

2.2.2

2.3

46

Phng ỏn xõy dng v phỏt trin VIETRANS thnh tp

53

2.3.1

TKT l mụ hỡnh tiờn tin ca nn kinh t hin i.

53

2.3.2

Xõy dng mụ hỡnh VIETRANS theo mụ hỡnh Cụng ty m-

57

cụng ty con.
Xõy dng phng ỏn v mụ hỡnh t chc ca Tp on kinh

62

t VIETRANS.

20

Chng 3: Các giải pháp xây dựng và phát triển

67

VIETRANS trở thành tập đoàn kinh doanh dịch

23

vụ Giao nhận Vận tải.

đoàn kinh doanh dịch vụ giao nhận vận tải.

Khỏi quỏt v Tp on kinh t v cỏc mụ hỡnh Tp on

C s thc tin ca vic xõy dng v phỏt trin. VIETRANS

on kinh doanh dch v Giao nhn Vn ti.

xây dựng và phát triển VIETRANS thành tập

2.1

42

thnh tp on kinh doanh dch v Giao nhn Vn ti .

VIETRANS.
Chng 2: Cơ sở lý luận và thực tiễn của việc

C s lý lun ca vic xõy dng v phỏt trin VIETRANS tr
thnh tp on kinh doanh dch v Giao nhn Vn ti.

2.3.3

kinh doanh ca VIETRANS.
1.3.2

nhn Vn ti.
2.2.1

1.1

42

VIETRANS tr thnh tp on kinh doanh dch v Giao

4

vn ti ca VIETRANS.

C s lý lun v thc tin ca vic xõy dng v phỏt trin

23

3.1

Cỏc gii phỏp v mụ.

3.1.1

To hnh lang phỏp lý v mụi trng thun li cho cỏc hot

kinh t.
2.1.1

Khỏi quỏt v Tp on kinh t.

23

2.1.2

c im v chu k phỏt trin ca Tp on kinh t.

23

2.1.3

Cỏc mụ hỡnh ch yu ca Tp on kinh t.

30

2.1.4

Gii thiu mt s mụ hỡnh Tp on kinh t trờn th gii.

34

2.1.5

Bi hc kinh nghim hỡnh thnh v phỏt trin Tp on kinh

39

3.1.2

67

ng ca cỏc Tp on kinh t trong xó hi.

67

Kim tra, giỏm sỏt, kim soỏt hot ng ca cỏc Tp on

71

kinh t.
3.1.3

Hỡnh thnh ng b cỏc loi th trng, tng cng tớch t

72

v tp trung vn nhm h tr cỏc Tp on kinh t phỏt
trin.
3.1.4

Xõy dng chin lc phỏt trin cỏc Tp on kinh t cho

77


từng giai đoạn phát triển.
3.1.5

Xây dựng quy trình xét và quyết định cho phép thành lập

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
78

các Tập đoàn kinh tế.

APEC

3.2

Các giải pháp về phía VIETRANS .

80

3.2.1

Sắp xếp lại cơ cấu tổ chức hiện nay của VIETRANS.

80

3.2.2

Chuyển đổi bộ máy quản lý và xác lập cơ chế điều hành.

83

3.2.3

Chuyển đổi cơ chế quản lý mang tính hành chính như hiện nay

88

Asia - Pacific Economic Cooperation
Diễn đàn hợp tác kinh tế châu á Thái Bình Dương.

ASEAN

Association of South - East Asian Nations
Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á

BGĐ

Ban Giám đốc

sang hình thức đầu tư vốn, công nghệ, thị trường của công ty

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

mẹ và đầu tư lẫn nhau giữa các công ty con.

CPH

Cổ phần hoá

3.2.4

Tăng cường công tác đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực.

90

DNNN

Doanh nghiệp nhà nước

3.2.5

Tăng cường huy động vốn.

91

GNVT

Giao nhận vận tải

3.2.6

Mở rộng liên doanh, liên kết.

94

HĐQT

Hội đồng quản trị

3.2.7

Cải tạo và đầu tư phát triển cơ sở vật chất kỹ thuật.

94

KCN

Khu công nghiệp

3.2.8

Đa dạng hoá ngành nghề kinh doanh.

95

TĐ

Tập đoàn

3.2.9

Mở rộng thị trường kinh doanh ra nước ngoài.

95

TĐKT

Tập đoàn kinh tế

3.2.10

áp dụng thương mại điện tử trong hoạt động kinh doanh

96

TCT

Tổng công ty

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

WTO

World Trade Organization

Giao nhận Vận tải.
kết luận

97

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tổ chức thương mại thế giới
XHCN

Xã hội chủ nghĩa


1

DANH MỤC CÁC BẢNG VÀ SƠ ĐỒ

Nội dung

PHẦN MỞ ĐẦU

Trang

1. Tính cấp thiết của đề tài luận văn:
Xu thế mở cửa, hội nhập, hợp tác trong phạm vi toàn cầu đã là một

Chƣơng 1
Bảng 1.1

Kết quả kinh doanh của VIETRANS từ năm 2001-2006.

7

yêu cầu tất yếu, khách quan đối với nước ta trong quá trình sắp xếp và đổi

Bảng 1.2

Hệ thống kho bãi của VITRANS

8

mới các doanh nghiệp nhỏ, mảnh mún, không đủ sức cạnh tranh với các

Bảng 1.3

Trang thiết bị bốc xếp của VIETRANS

9

doanh nghiệp nước ngoài. Xu hướng phát triển khoa học kỹ thuật đòi hỏi các

Sơ đồ 1.1

Sơ đồ cơ cấu tổ chức hiện nay của VIETRANS

14

doanh nghiệp phải có quy mô lớn đủ mạnh để áp dụng những thành tựu của

khoa học công nghệ.

Chƣơng 2
Sơ đồ 2.1

Cơ cấu tổ chức của tập đoàn VIETRANS

63

Đảng và Nhà nước chủ trương xây dựng một nền kinh tế thị trường
định hướng xã hội chủ nghĩa ở nước ta. Một trong những đặc trưng cơ bản
của nền kinh tế thị trường là phải chấp nhận cạnh tranh, tính chất cạnh tranh
của các doanh nghiệp trong mọi thành phần kinh tế tất yếu dẫn đến quá trình
tích tụ và tập trung. Việc tích tụ và tập trung vốn vào sản xuất giữa các
doanh nghiệp tất yếu dẫn đến hình thành các doanh nghiệp lớn. Cùng với sự
phát triển của nền kinh tế và bối cảnh quốc tế, các doanh nghiệp lớn không
chỉ ra đời mà còn phát triển mạnh mẽ về quy mô và hình thức tổ chức thành
những TĐKT hoạt động trong nhiều ngành, nhiều lĩnh vực trong nước và
xuyên quốc gia.
Để tăng cường vị trí của DNNN trong việc đảm bảo vai trò chủ đạo,
dẫn dắt các doanh nghiệp thuộc các thành phần khác hoạt động theo định
hướng XHCN, Nhà nước cần có các DNNN mạnh, hoạt động trong một số
lĩnh vực ngành nghề quan trọng có mối liên hệ chặt chẽ về lợi ích kinh tế,
công nghệ. Từ những yêu cầu đó đòi hỏi phải hình thành các TĐKT hoạt
động có hiệu quả và làm nòng cốt trong nền kinh tế nước ta. Đặc biệt là
trong lĩnh vực Giao nhận Vận tải, được coi là một trong những huyết mạch
của nền kinh tế, đang diễn ra sự cạnh tranh gay gắt và có mặt đầy đủ các các


2

công ty thuộc mọi thành phần kinh tế tham gia, các tập đoàn và doanh
nghiệp nước ngoài đang chi phối mạnh mẽ thị trường. Doanh nghiệp trong
nước (kể cả DNNN) đang phải chịu "kiếp làm thuê”, Nhà nước mất dần vai
trò chủ đạo và định hướng, rối loạn thị trường, ảnh hưởng đến sự phát triển
của nền kinh tế.

3

3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:
+ Làm rõ luận cứ khoa học của việc xây dựng và phát triển
VIETRANS trở thành Tập đoàn kinh doanh dịch vụ Giao nhận Vận tải.
+ Đề xuất giải pháp xây dựng và phát triển VIETRANS trở thành Tập
đoàn kinh doanh dịch vụ Giao nhận Vận tải.

Vì vậy, vấn đề cấp bách hiện nay là phải xây dựng và phát triển một số
DNNN thành TĐKT mạnh, đảm bảo được tính chủ đạo và định hướng, ổn định
thị trường, có khả năng cạnh tranh cao trên trường quốc tế. Đó cũng chính là
nhiệm vụ kinh tế và chính trị trong thời kỳ hội nhập.
Vì những lý do trên, chúng tôi đã chọn đề tài nghiên cứu: Cơ sở lý
luận và thực tiễn của việc xây dựng và phát triển VIETRANS trở thành
tập đoàn kinh doanh dịch vụ giao nhận vận tải.

4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu:
+ Đối tượng nghiên cứu là hoạt động kinh doanh dịch vụ giao nhận
vận tải của VIETRANS, từ đó phát triển thành Tập đoàn kinh doanh dịch vụ
Giao nhận Vận tải.
+ Phạm vi nghiên cứu: Đề tài chỉ nghiên cứu trong phạm vi mô hình tổ
chức, kinh doanh tại VIETRANS và một số vấn đề chủ yếu về tổ chức quản
lý, hoạt động kinh doanh cần giải quyết để xây dựng và phát triển

2. Tình hình nghiên cứu:

VIETRANS trở thành Tập đoàn kinh doanh dịch vụ Giao nhận Vận tải.

Hiện nay đã có một số tác giả đã và đang nghiên cứu về đề tài TĐKT
như: Tập đoàn Bưu chính viễn thông Việt Nam, Tập đoàn Công nghiệp

5. Phƣơng pháp nghiên cứu

Than và Khoáng sản Việt Nam, Tập đoàn Dệt may Việt Nam, Tập đoàn Điện

+ Dựa trên các lý thuyết về TĐKT hiện đại

lực Việt Nam, Tập đoàn Dầu khí Việt Nam và Tập đoàn Công nghiệp Xi

+ Phương pháp nghiên cứu: Khảo sát, so sánh, thống kê các mô hình

măng Việt Nam. Trong đó, Tập đoàn Bưu chính viễn thông, Tập đoàn Công

TĐKT của các nước trên thế giới.

nghiệp Than và Khoáng sản Việt Nam, Tập đoàn Dệt may và Tập đoàn Điện
lực đã được Chính phủ phê duyệt Đề án thành lập.
Nhưng vấn đề hình thành và phát triển một doanh nghiệp kinh doanh

6. Kết cấu của luận văn
Ngoài Mục lục, Phần mở đầu, Kết luận, Tài liệu tham khảo, luận văn

dịch vụ GNVT thành TĐKT ở Việt Nam, đây là đề tài lần đầu tiên được

gồm ba chương:

nghiên cứu tại một DNNN đang chuyển mình mạnh mẽ trong cơ chế thị

+ Chương 1 : Tổng quan về hoạt động kinh doanh giao nhận vận tải của

trường, một thương hiệu rất quen thuộc trong lĩnh vực GNVT, đó là

VIETRANS

VIETRANS .

+Chương 2 : Cơ sở lý luận và thực tiễn của việc xây dựng và phát triển
VIETRANS trở thành Tập đoàn kinh doanh dịch vụ Giao nhận Vận tải.


4

5

+ Chương 3 : Các giải pháp xây dựng và phát triển VIETRANS trở thành

Chƣơng 1

Tập đoàn kinh doanh dịch vụ Giao nhận Vận tải.

TỔNG QUAN VỀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH GIAO NHẬN VẬN
TẢI CỦA VIETRANS
1.1 Qúa trình hình thành và phát triển của VIETRANS.

Là tổ chức giao nhận đầu tiên được thành lập ở Việt Nam theo Quyết
định số 554/BNT ngày 13/8/1970 của Bộ Ngoại thương (nay là Bộ Thương
mại), quyết định tách Cục Kho vận kiêm Tổng Công ty Vận tải Ngoại
thương thành hai đơn vị là Cục Kho vận kiêm Tổng Công ty Giao nhận
Ngoại thương - VIETRANS và Tổng Công ty Vận tải Ngoại thương VIETFRACHT (sau này VIETFRACHT được giao cho Bộ Giao thông Vận
tải quản lý, cuối năm 2006 đổi tên thành Công ty Cổ phần Vận tải và thuê
tàu). Có thể nói VIETRANS và VIETFRACHT là “hai đứa con sinh đôi”. Từ
đó công tác Giao nhận Ngoại thương tập trung vào Tổng Công ty chuyên
trách. Chức năng của Tổng Công ty là giao nhận vận tải hàng xuất nhập khẩu
trên các tuyến đường sắt, đường bộ, đường biển và đường hàng không, bảo
quản hàng hoá xuất nhập khẩu ở các cửa khẩu.
Lịch sử hình thành và phát triển của VIETRANS gắn liền với sự
phát triển ngành ngoại thương qua các giai đoạn và đã trở thành mạng
lưới toàn quốc.
* Từ năm 1970-1987.
Thời kỳ kháng chiến chống Mỹ, nhiệm vụ giao nhận của VIETRANS
lúc này là vừa đảm bảo cho sản xuất vừa đảm bảo cung ứng cho tiền tuyến.
Các cán bộ ngày đêm bám cảng và sân ga, kịp thời giao nhận hàng hoá, đặc
biệt là hàng viện trợ.
Ngày 24/4/1976 Bộ Ngoại thương quyết định đổi tên Cục Kho vận
kiêm Tổng Công ty Giao nhận Ngoại thương thành Tổng Công ty Giao nhận
Kho vận Ngoại thương có trụ sở đóng tại Hà Nội và các đơn vị trực thuộc,


6

7

đó là các Công ty Giao nhận Kho vận Ngoại thương đóng tại Hải phòng, Đà

chỉ là công ty đầu tiên tại Việt Nam cung cấp dịch vụ “từ cửa đến cửa” (door

nẵng, Quy nhơn, Nha Trang, Thành phố Hồ Chí Minh; Ban Giao nhận Bến

to door) trên phạm vi quốc tế, mà còn là hội viên chính thức của FIATA

Thuỷ; các Trạm giao nhận liên vận quốc tế.

(Hiệp hội Giao nhận vận tải quốc tế) vào năm 1989, phát hành FBL (vận đơn

Thời kỳ này, VIETRANS là đơn vị duy nhất hoạt động trong lĩnh vực

vận tải đa phương thức của FIATA) và là một trong những công ty đầu tiên

giao nhận hàng hoá xuất nhập khẩu, được Nhà nước đầu tư vốn xây dựng hệ

khai thác dịch vụ ngoại quan. Ngoài ra VIETRANS đã được công nhận là

thống kho bãi rộng khắp hầu hết các cảng và sân ga, thế độc quyền trong thời

một đại lý hàng không đáp ứng đủ tiêu chuẩn của hiệp hội vận tải hàng

kỳ bao cấp làm cho thương hiệu VIETRANS trở thành địa chỉ tin cậy cho

không quốc tế (IATA) và còn là thành viên của Phòng Thương mại và

các đối tác trong và ngoài nước, đây cũng là thời kỳ phát triển mạnh mẽ của

Công nghiệp Việt Nam (VCCI), VIETRANS là sáng lập viên của Hiệp hội

VIETRANS .

Giao nhận Kho vận Việt Nam (VIFFAS) đồng thời Tổng Giám đốc của

* Từ năm 1988 – 2000

VIETRANS được bầu làm Chủ tịch đầu tiên của Hiệp hội.

Đảng và Nhà nước thực hiện chính sách mở cửa, xoá bỏ cơ chế bao

Ngày 31/3/1993 VIETRANS chuyển từ Tổng Công ty thành Công ty

cấp. Các doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế được phép tham gia vào

theo Quyết định số 337/TCCB của Bộ Thương mại. Năm 1995 Bộ Thương

thị trường làm cho sự cạnh tranh trên thị trường trở nên khốc liệt, đặc biệt là

mại có Quyết định tách VIETRANS Sài Gòn thành một công ty độc lập trực

trong lĩnh vực giao nhận – một lĩnh vực được coi là khá hấp dẫn và dễ dàng

thuộc Bộ có tên giao dịch là VINATRANS, sự kiện này lại một lần nữa gây

triển khai cung cấp dịch vụ. VIETRANS mất thế độc quyền, số lượng khách

nên khó khăn lớn cho VIETRANS, vì VIETRANS Sài Gòn là nơi được

hàng và hàng hoá giảm mạnh, các chủ hàng trước đây phải uỷ thác qua

VIETRANS đầu tư nguồn lực mạnh nhất, dành toàn bộ các đại lý lớn. Trước

VIETRANS thì giờ đây họ được phép xuất nhập khẩu trực tiếp. Khối lượng

khó khăn đó, ban lãnh đạo công ty đã quyết định tiếp tục mở Chi nhánh

hàng hóa uỷ thác giao nhận năm 1989 giảm đột ngột , chỉ còn non một phần

VIETRANS Sài Gòn nhằm dành lại thị phần rộng lớn và rất tiềm năng này.

tư khối lượng năm 1988, trong khi đó số lượng cán bộ, công nhân viên

Nhưng ngày đầu mới thành lập Chi nhánh phải đối đầu với quá nhiều khó

không hề giảm, sức ép việc làm đè nặng lên lãnh đạo Tổng Công ty. Tuy

khăn, các đại lý và khách hàng đã đi theo VINATRANS, Chi nhánh phải bắt

nhiên, do tác động tích cực của công cuộc đổi mới, cơ chế quản lý kinh tế,

đầu từ hai bàn tay trắng. Thị trường bị thu hẹp, nội bộ thì mất đoàn kết, thu

VIETRANS đã kịp thời nắm bắt nhu cầu dịch vụ của thị trường, ngay lập tức

nhập giảm sút…làm cho đời sống của CBCNV rơi vào tình cảnh túng thiếu,

mở rộng phạm vi hoạt động và chuyển nhanh từ giao nhận vận tải nội địa

một số cán bộ phải bỏ việc.

sang giao nhận vận tải quốc tế, phát triển dịch vụ vận tải liên hợp, đóng gói

*Từ năm 2001 đến nay.

và giao nhận vận chuyển hàng hoá ngoại giao, giao nhận vận chuyển hàng

Trước tình hình bất ổn định đó, lãnh đạo Bộ Thương mại đã thay đổi

triển lãm, hình thành quan hệ hợp tác với một số đại lý giao nhận nước

Ban lãnh đạo công ty, với những con người năng động, sáng suốt và lòng

ngoài, tạo điều kiện mở mang quan hệ hợp tác quốc tế. VIETRANS không

quyết tâm xây dựng lại Công ty. Ban lãnh đạo mới đã sớm chấm dứt tình


8

9

trng mt on kt, dn ly li nim tin ca CBCNV, tt c vi mc tiờu phỏt

Bng 1.1: Kt qu kinh doanh ca VIETRANS t nm 2001-2006

trin ca ton Cụng ty, xõy dng c ch qun lý v a ra mc tiờu, chin
lc c th.

(n v: Triu ng)
Cỏc ch tiờu

+ T chc li qun lý, kinh doanh: i mi ton din b mỏy t chc

Nm

Nm

Nm

Nm

Nm

Nm

2001

2002

2003

2004

2005

2006

theo hng gn nh, cú hiu qu, chuyờn mụn hoỏ, trỏnh chng chộo nghip

Doanh s

114.495

176.095

206.918

251.315

396.204

556.000

v ln nhau, u t tt c ngun lc cho cỏc phũng nghip v. Chỳ trng m

Li nhun

36.057

49.234

59.676

52.457

55.020

78.000

rng th trng, tng cng liờn doanh, liờn kt vi cỏc hóng tu cỏc i lý

Np ngõn sỏch

15.358

21.233

27.854

30.689

53.153

73.000

nc ngoi. T chc cỏc lp o to nõng cao nghip v cho CBCNV, quan

Thu nhp bq

1,467

2,572

2,793

3,313

4,500

5,500

Nguồn: Phòng Tổng hợp VIETRANS (2005) .

tõm v to c hi cho i ng cỏn b tr, phỏt huy kh nng t ch v sỏng
to ca tng cỏ nhõn.
+ Thay i hỡnh thc phõn phi: Phõn phi gn vi kt qu lao ng
to ng lc, xoỏ b ch ngha phõn phi bỡnh quõn.
+ V liờn doanh: Tng cng cụng tỏc qun lý v giỏm sỏt hot ng
ca cỏc liờn doanh, c nhng cỏn b cú nng lc chuyờn mụn gii, phm
cht o c trong sỏng, cú ngoi ng gii c sang lm vic ti cỏc Liờn
doanh, nhng cỏn b c c sang Liờn doanh c Cụng ty giỏo dc chớnh
tr t tng mt cỏch vng vng, lm vic theo nguyờn tc ho nhp m
khụng b ho tan, hp tỏc cht ch vi cỏc i tỏc.

1.2 Thực trạng hoạt động kinh doanh của VIETRANS .
Trải qua quá trình xây dựng và phát triển khá dài, đến nay VIETRANS
đã đạt đ-ợc những thành quả đáng kể.
1.2.1 Cơ sở vật chất kỹ thuật.
+ Dịch vụ GNVT là một dịch vụ mang tính chuyên nghiệp cao, là sự
kết hợp của các yếu tố: Hàng hoá, cơ sở vật chất, nhân lực. Trong đó cơ sở vật
chất là yếu tố cơ bản, quan trọng. Vì vậy, song song với hoạt động kinh doanh,
Công ty coi trọng việc đầu t- cơ sở vật chất, nâng cao năng lực cạnh tranh. Từ
2001 đến nay, đã xây dựng đ-ợc hơn 1500 m cầu cảng, 250.000 m2 bãi
container, mua sắm các thiết bị bốc dỡ hiện đại, phục vụ cho việc khai thác cầu

+ Xõy dng np sng vn hoỏ doanh nghip v tỏc phong cụng

cảng, xây dựng thêm hàng chục ngàn m2 kho chứa hàng với chất l-ợng quốc tế,

nghip, xõy dng tinh thn on kt t Cụng ty n cỏc Chi nhỏnh v gia

các văn phòng các Chi nhánh đ-ợc cải tạo nâng cấp khang trang làm thay đổi

cỏc Chi nhỏnh vi nhau, to nờn sc mnh tng hp [17],[18].

hoàn toàn bộ mặt VIETRANS, tăng thêm niềm tin cho các đối tác trong và

Nh cú nhng gii phỏp t phỏ nh trờn nờn kt qu kinh doanh t
nm 2001-2006 t mc tng trng cao. C th l:

ngoài n-ớc. Đặc biệt, tập trung đầu t- vào những nơi có cảng và sân ga trực tiếp
nh- Tp. Hồ Chí Minh, Tp. Vinh (Nghệ An), Hải Phòng, Yên Viên. VIETRANS
có mạng l-ới cảng biển và sân ga là lợi thế tuyệt đối rất ít các TĐKT trên thế
giới có đ-ợc, đây là yếu tố rất quan trọng để phát triển kinh doanh chuỗi dịch
vụ Logistics khép kín. Qua một thời gian ngắn nh-ng VIETRANS đã có hệ
thống kho bãi và trang thiết bị bốc xếp t-ơng đối hoàn chỉnh, đ-ợc thể hiện
qua các số liệu sau:


10

11

Bảng 1.2: Hệ thống kho bãi của VIETRANS.

tăng c-ờng và mở rộng thêm liên doanh, liên kết với một số đối tác mạnh

Thành Phố

Kho có mái che

nước ngoài như: K LINE (Nhật Bản), Sinotrans (Trung Quốc).

Bãi

Hà Nội

10.0000m2

7.5000m2

B-ớc đầu Công ty đã tạo dựng và phát triển đ-ợc hệ thống cơ sở vật

Hải phòng

120.000m2 trong đó kho ngoại quan là 20.000m2

85.000m2

chất khá đồng bộ và hiện đại. Tuy nhiên, để so sánh với các đối thủ n-ớc

2

ngoài thì hệ thống cơ sở vật chất của VIETRANS nh- hiện nay là vừa yếu

2

vừa thiếu, ch-a đáp ứng đ-ợc nhu cầu thực hiện công việc, tính cạnh tranh

2

ch-a cao.

2

1.2.2 Dịch vụ kinh doanh.

Nghệ An

1.500m

2

1.000m
2

Đà Nẵng

19.000m trong đó kho ngoại quan là 5.000m

Quy Nhơn

8.000m

Hồ Chí MINH 9200m

2

2

18.000m
18.000m

2

91.000m

Nguồn: Phòng Tổng hợp VIETRANS (2006).

Dịch vụ kinh doanh của VIETRANS hiện nay chủ yếu gồm các lĩnh vực:
* Giao nhận Vận tải. Là ngành nghề kinh doanh truyền thống bao

Bảng 1.3: Trang thiết bị bốc xếp của VIETRANS.
Loại thiết bị

Đơn vị tính

gồm:

Số l-ợng

Xe tải

Chiếc

300

+ Giao nhận hàng Triển lãm: VIETRANS đã trở thành công ty giao

Xe container

Chiếc

200

nhận chính thức tại hầu hết các hội chợ triển lãm lớn trong n-ớc và Quốc tế

Cần cẩu Cranes (10-40MT)

Chiếc

20

nh-: Triển lãm Công nghệ môi tr-ờng Châu Âu và triển lãm Quảng Tây

Cần cẩu Gantry Cranes

Chiếc

12

Trung Quốc tại Việt Nam, triển lãm Trung Quốc-Asean (Caexpo) tại Trung

Xe nâng

Chiếc

50

Quốc... đ-ợc Chính phủ, các đối tác n-ớc ngoài đánh giá là chuyên nghiệp và

Xe chở Pallet

Chiếc

40

uy tín với đội ngũ lao động có nhiều kinh nghiệm trong việc tổ chức giao

Cân

Chiếc

15

nhận hàng triển lãm. Cung cấp cho khách hàng dịch vụ trọn gói từ giao nhận

Cẩu cont chuyên dụng

Chiếc

10

vận chuyển, thủ tục Hải quan, tạm nhập tái xuất, các vấn đề liên quan đến

Xe kéo

Chiếc

40

thuế và miễn thuế, hoàn thuế, đảm bảo đúng tiến độ và đạt hiệu quả cao.

Xe mooc

Chiếc

60

+ Giao nhận hàng công trình: VIETRANS có bề dày lịch sử về GNVT

Xe tải nhỏ

Chiếc

50

hàng công trình, đã tham gia thực hiện nhiều công trình lớn với tổng vốn đầu

Tàu vận tải biển 1.5 vạn tấn

Chiếc

04

t- lên tới 500 triệu USD, đ-ợc đối tác trong và ngoài n-ớc tin t-ởng hợp tác

Nguồn: Phòng Tổng hợp VIETRANS (2006) .

và sử dụng dịch vụ. Với trang thiết bị chuyên dụng đồng bộ, hiện đại, đội ngũ

+ Công ty đang trong quá trình huy động vốn và nâng cao cơ sở vật

lao động chuyên nghiệp, VIETRANS có thể GNVT mọi loại hình hàng công

chất kỹ thuật bằng cách đa dạng hoá các hình thức sở hữu, đây là xu h-ớng

trình đạt hiệu quả cao nhất.

tất yếu để chuyển thành tập đoàn. Tiến hành cổ phần hoá một số chi nhánh

+ Thủ tục Hải quan: Thủ tục Hải quan là một khâu quan trọng trong

nh-: Quy Nhơn, Đà Nẵng, Hải Phòng. Kêu gọi đầu t- n-ớc ngoài bằng cách

quá trình xuất nhập khẩu hàng hoá. Qua nhiều năm kinh nghiệm giao nhận


12

13

nhiều loại hàng trong các điều kiện khác nhau. VIETRANS luôn đ-ợc khách

Minh, Học viện Hành chính Quốc gia, Hội liên hiệp Phụ nữ Việt Nam,

hàng tin dùng dịch vụ thủ tục Hải quan, đ-ợc các cơ quan hữu quan đánh giá

Tr-ờng Đại học Công đoàn...

cao về nghiệp vụ và tinh thần hợp tác, đ-ợc Tổng cục Hải quan chọn làm đại
lý khai thuê hải quan.
+ Giao hàng chuyển tải: Hàng chuyển tải đ-ợc thực hiện giữa các n-ớc

Xây dựng là lĩnh vực đ-ợc đánh giá có hiệu quả, mang lại lợi nhuận
lớn cho công ty nh-ng hiện nay chi mới phát triển với quy mô vừa, khối
l-ợng công trình ch-a lớn, ch-a t-ơng xứng với tiềm năng của VIETRANS.

láng giềng với nhau: Trung Quốc - Việt Nam - Lào, Trung Quốc - Việt Nam -

*Dịch vụ chuyển phát nhanh: TNT - VIETRANS Express WorldWide

Cam pu chia, Trung Quốc - Việt Nam - Thái Lan..., số l-ợng hàng năm rất đáng

(Vietnam) Ltd., là Công ty liên doanh giữa tập đoàn b-u điện Hà Lan với

kể và VIETRANS coi đó là một loại hình dịch vụ cần đ-ợc khai thác mạnh.

VIETRANS, đ-ợc đánh giá là hoạt động có hiệu quả cao nhất khu vực Đông

+ Xuất nhập khẩu: GNVT là hoạt động có mối quan hệ chặt chẽ với

Nam , cú mng li rng khp trờn c nc.

hoạt động xuất nhập khẩu, nên VIETRANS đã rất coi trọng phát triển dịch vụ

* Kinh doanh cu cng v vn ti bin: Cụng ty liờn doanh Bụng Sen

này, với lợi thế là một DNNN mạnh, đ-ợc các ngân hàng sẵn sàng cho vay

(LOTUS) l liờn doanh gia VIETRANS vi Cụng ty vn ti bin Vit Nam

vốn để thực hiện các hợp đồng xuất nhập khẩu uỷ thác có giá trị lớn. Nhập

(VOSA) v Cụng ty vn ti bin en (BLASCO UCRAINA). Cng LOTUS

khẩu máy móc, thiết bị, nguyên vật liệu... phục vụ cho công nghiệp và xuất

c ỏnh giỏ l cng nc sõu cú h thng c s vt cht, trang thit b xp

khẩu các mặt hàng chủ lực nh-: nông sản, thực phẩm, hàng tiêu dùng...

d t tiờu chun quc t, m bo cỏc tu trng ti ln cp bn an ton.

+ Kinh doanh kho ngoại quan: VIETRANS là một trong những đơn vị
kinh kho ngoại quan đầu tiên ở Việt Nam, có hệ thống kho ngoại quan tại
hầu hết các cảng lớn, đảm bảo cho việc bảo quản và chu chuyển hàng hoá
của mọi đối t-ợng khách hàng.
GNVT là lĩnh vực kinh doanh truyền thống của công ty, có cơ sở vật

Hin cụng ty cú 04 tu trng ti 1.5 vn tn nhng c ỏnh giỏ l ó gi,
s c thay th bng cỏc tu cú trng ti ln v hin i hn.
Dch v chuyn phỏt nhanh, cu cng v vn ti bin ang c ỏnh
giỏ l cú hiu qu cao, chuyờn nghip, sc cnh tranh cao c cụng ty u
t mnh v cỏc ngun lc tng cng khi lng dch v v m rng quy

chất và nguồn nhân lực khá đồng đều nh-ng ch-a phát huy hết sức mạnh

mụ hot ng.

tiềm năng, giá thành ch-a có sức cạnh tranh cao, chất l-ợng dịch vụ ch-a

1.2.3 Th trng kinh doanh.

thực sự hoàn hảo.

Th trng quc t trc õy b thu hp, c bit l cỏc th trng

* Dịch vụ xây dựng: Xí nghiệp dịch vụ xây dựng ngoại th-ơng thuộc

truyn thng nh Liờn Xụ c v ụng u. i din ca VIETRANS nc

Công ty, chuyên phục vụ việc cải tạo và xây dựng mới hệ thống cảng biển và

ngoi cng gp phi s cnh tranh gay gt, khụng cũn nhng u ói nh

sân ga, kho bãi và văn phòng cho công ty. Đã tham gia xây dựng nhiều công

trc õy, vỡ vy hiu qu t c ca cỏc i din nc ngoi hin nay l

trình trọng điểm của nhà n-ớc nh-: Học viện chính trị Quốc gia Hồ Chí

rt thp.


14

Thị trường nội địa cũng diễn ra canh tranh gay gắt, không còn cơ chế
ưu đãi các DNNN như trước nữa, các thành phần kinh tế tự do, bình đẳng

15

Hải Phòng, dự án thuỷ điện Sơn La, dự án thuỷ điện Sông Côn tại Đắc Lắc
…

nhau về mọi mặt. Do vậy, xuất hiện một cuộc cạnh tranh mới - cạnh tranh về

+ Các khu công nghiệp: KCN Nội Bài, KCN Thăng Long, KCN

giá, các doanh nghiệp thi nhau hạ giá, thậm chí hạ dưới giá thành rồi sau đó

Quang Minh, KCN Quế Võ (Bắc Ninh), KCN Bắc Vinh (Nghệ An), KCN

phát sinh các chi phí vô hình.

Đồng Nai...

Với bộ máy khổng lồ hơn 5.000 công nhân viên, VIETRANS không

1.2.4 Tổ chức kinh doanh.

thể chạy đua với cuộc hạ giá được. Ban lãnh đạo Công ty đã đưa ra được một

Tổ chức kinh doanh theo cơ chế khoán, Công ty đầu tư vốn và khuyến

cơ chế khoán doanh thu, lợi nhuận, tinh giảm các phòng ban, tạo đòn bẩy

khích tự chủ tổ chức kinh doanh cho các đơn vị thành viên, hỗ trợ kịp thời

cho việc phát triển kinh doanh, mở rộng thị phần, nâng cao chất lượng dịch

khi các thành viên gặp rủi ro trong kinh doanh hay những sự cố do khách

vụ, đồng thời nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, lấy lại được lòng tin đối

quan mang lại. Các Chi nhánh thực hiện theo chiến lược và kế hoạch kinh

với khách hàng, chiếm lĩnh được các thị trường lớn và đầy tiềm năng, đặc

doanh đã được Công ty phê duyệt, nếu có thay đổi phải báo cáo và xin quyết

biệt là các thị trường láng giềng như:

định của Ban Giám đốc Công ty.

+ Thị trường Trung Quốc: Đây được coi là thị trường rộng lớn và màu

Tổng Giám đốc đồng thời là Chủ tịch HĐQT của các Liên doanh, cử

mỡ đối với các nhà GNVT, với lợi thế về địa lý và mối quan hệ lịch sử

các cán bộ có đức, có tài sang lãnh đạo và giám sát tất cả các hoạt động của

khăng khít với các đối tác Trung Quốc như tập đoàn SINOTRANS và các

các Liên doanh. VIETRANS chi phối vốn, nhân sự, lợi nhuận của các Liên

hãng tàu, hãng hàng không. VIETRANS luôn coi trọng và đầu tư nguồn lực

doanh.

xứng đáng vào thị trường này . Các năm vừa qua lượng hàng trao đổi với các

Cơ cấu tổ chức đã có nhiều đổi mới theo hướng tinh giảm gọn nhẹ,

đối tác Trung Quốc tăng lên rõ rệt, đáng kể nhất là hàng triển lãm, hàng quá

giảm thiểu các chi phí trung gian, tập trung mọi nguồn lực phục vụ kinh

cảnh, hàng đầu tư vào các công trình công nghiệp và thuỷ điện tại Việt

doanh.

Nam...
+ Thị trường Lào, Cam Pu Chia, Thái Lan: Thời gian qua VIETRANS
đã cử bộ phận chuyên trách khai thác thị trường này, bước đầu mang lại hiệu
quả cao và mở ra nhiều nguồn hàng mới với các hợp đồng lớn được ký kết
thực hiện trong thời gian dài, đặc biệt là hàng quá cảnh, hàng tiêu dùng...
+ Các dự án nước ngoài đầu tư tại Việt Nam: các dự án của Chính phủ
có nguồn vốn ODA như: Dự án Trung tâm kỹ thuật cao Đài truyền hình Việt
Nam, dự án cấp thoát nước Tp. Hồ Chí Minh, dự án Nhà máy nhiệt điện tại


16

17

Qua phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của VIETRANS,
chúng ta có thể nhận thấy những thành tựu cũng như những tồn tại:

TỔNG GIÁM ĐỐC

* Những thành tựu trong hoạt động kinh doanh của VIETRANS.
Là một DNNN có bề dày lịch sử trong lĩnh vực GNVT, tiền thân là
PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC 2

PHÓ TỔNG GIÁM 1
11ĐỐC 1

Tổng Công ty được Nhà nước đầu tư nhiều về cơ sở vật chất, trang tiết bị,
đào tạo nguồn nhân lực. VIETRANS hiện đang sở hữu hệ thống kho tàng,
bến bãi, văn phòng làm việc tại hầu hết các cảng và nhà ga trên cả nước. Đây
là một lợi thế mà nhiều doanh nghiệp khác không có. Từ khi thành lập đến

Khối
Kinh doanh
dịch vụ
GNVT
1. Phòng vận
tải quốc tế
2. Phòng xuất
nhập khẩu
3. Phòng xúc
tiến thương
mại
4. Xí nghiệp
dịch vụ xây
dựng.
5. Kho Yên
viên

6. Đội xe
Pháp vân

Khối
quản lý

Khối công ty
thành viên và
chi nhánh

Khối liên
doanh

1. Phòng
tổ chức
cán bộ

1. Cty cổ phần
GNKV Miền
Nam.

1.LOTUS
Joint Venture
Co., Ltd

2. Phòng
hành
chính
quản trị

2. Cty cổ phần
VIETRANS
Quy Nhơn

2. TNTVIETRANS
Express
WorldWide
VietNam Ltd

3. Phòng
tổng hợp

3. Chi nhánh
VIETRANS
Nha Trang

4. Phòng
kế toán tài
vụ

4. Cty cổ phần
VIETRANS Đà
Nẵng

5. Phòng
kế toán
kiểm toán

5. Chi nhánh
VIETRANS

Nghệ An

6. BAN
QUẢN LÝ
DỰ ÁN

6. Cty cổ phần
VIETRANS
Hải Phòng.

3.
VIETRANS“K” LINE
Joint Venture
Co., Ltd
3.VIETRANS
-SINOTRAN
Joint Venture
Co., Ltd

Sơ đồ 1.1: Cơ cấu tổ chức hiện nay của VIETRANS

Văn
phòng đại
diện ở
nƣớc
ngoài
1. Odessa
2.Vladivos
tock

nay, trải qua nhiều giai đoạn phát triển khác nhau, VIETRANS đã thể hiện
được vị trí, vai trò của một DNNN hoạt động trong một ngành được coi là mũi
nhọn của đất nước. Nhìn lại quá trình hoạt động của Công ty sau 6 năm đổi
mới có thể đưa ra một số thành tựu sau:
+ Đẩy nhanh hơn quá trình tích tụ và tập trung vốn.
Qúa trình đổi mới cơ chế, sắp xếp lại và cổ phần các đơn vị thành
viên, đã mang lại hiệu quả rõ rệt. Doanh thu và lợi nhuận tăng mạnh qua các
năm đời sống của CBCNV được nâng lên (xem Bảng 1.1). Tất cả các Chi
nhánh từ chỗ làm ăn thua lỗ, đến nay hầu hết đều đạt được lợi nhuận đáng
kể, một số Chi nhánh đã chuyển sang Công ty cổ phần hoạt động rất hiệu
quả, nộp ngân sách nhà nước tăng liên tục qua các năm.
+ Giải quyết được một số khó khăn vướng mắc trong kinh doanh của
các đơn vị thành viên.
+ Chấm dứt được tình trạng mất đoàn kết, làm ăn thua lỗ tại công ty
và đặc biệt là tại các Chi nhánh. Công ty đã thể hiện được vai trò là “mẹ” của
các Công ty cổ phần và các Chi nhánh, hỗ trợ các đơn vị thành viên về vốn,
kỹ thuật, công nghệ và thị trường. VIETRANS có mạng lưới các công ty
thành viên và chi nhánh rộng lớn, có thị trường đa dạng ở nhiều vùng với
mức độ phát triển kinh tế khác nhau. Hàng năm, Công ty đều có kế hoạch


18

19

đầu tư xuống các thành viên theo ngành dọc về vốn và thị trường. Một số

trong sạch vững mạnh. Có chính sách ưu đãi đối với những CBCNV gặp khó

công ty thành viên và Chi nhánh gặp khó khăn trong kinh doanh, Công ty

khăn, gia đình có công với cách mạng, cán bộ hưu trí…

phải thực hiện điều hoà cân đối để trợ giúp cho các đơn vị kinh doanh
này. Còn các đơn vị khác, Công ty tạo mọi điều kiện khi có nhu cầu.
Nhìn chung, Công ty và các đơn vị thành viên đã tạo lập được mối

Bên cạnh những lợi thế và thành tựu trên, VIETRANS cũng phải đối
mặt với không ít những tồn tại và thách thức.
* Những tồn tại trong hoạt động kinh doanh của VIETRANS.

quan hệ về kinh tế, tài chính, đào tạo, nghiên cứu và tiếp thị. Mối quan hệ

+ Mô hình hiện nay vẫn còn tồn tại mối quan hệ hành chính giữa Công

giữa Công ty và các đơn vị thành viên có sự tương hỗ đặc biệt. Công ty là

ty và các Chi nhánh thành viên chưa cổ phần, hạn chế quyền tự chủ của các

một đầu mối quan trọng tập trung sức mạnh kinh tế và điều hoà mọi quan hệ

Chi nhánh:

giữa các đơn vị thành viên. Các đơn vị thành viên được phát triển theo một

Mô hình tổ chức của Công ty hiện nay cũng chỉ nhằm đưa các Chi

định hướng do Công ty quyết định. Mô hình Công ty hiện nay còn có ưu

nhánh vào một mối, chỉ thực hiện chức năng quản lý nhà nước chứ chưa thực

điểm tạo sức mạnh cho bộ máy lãnh đạo Công ty trong việc chỉ đạo và điều

sự đạt được mục đích nâng cao hiệu quả sản xuất, kinh doanh. Vì vậy, về lâu

phối các hoạt động của toàn Công ty bằng việc quy định cụ thể chức năng,

dài thì mô hình tổ chức trên còn chưa phù hợp để xây dựng một chiến lược

quyền hạn của Lãnh đạo Công ty, của từng đơn vị thành viên. Công ty luôn

phát triển sản xuất, kinh doanh của toàn ngành.

thể hiện được vai trò chỉ đạo chung, định hướng phát triển cho các đơn vị
thành viên bằng các chiến lược, kế hoạch dài hạn, ngắn hạn.
+ Phát huy nguồn lực nội bộ để mở rộng quy mô, đầu tư chiều sâu, đổi
mới công nghệ, nâng cao khả năng cạnh tranh:
Dùng lợi nhuận để tái đầu tư cho các Liên doanh và các đơn vị thành
viên, mở thêm hoạt động kinh doanh bất động sản, xây dựng các toà nhà cho
thuê (Tp. Hồ Chí Minh, Nghệ An, Hải Phòng), mua thêm các trang thiết bị
máy móc phục vụ cho công tác giao nhận vận chuyển.
+ Đạt được các chỉ tiêu được giao, chiến lược kinh doanh phù hợp với
chủ trương, đường lối về phát triển kinh tế – xã hội của Đảng và Nhà nước:

Mối quan hệ giữa Công ty và các đơn vị thành viên, giữa các đơn vị
thành viên với nhau mới chỉ dừng lại ở mức Công ty chi phối vốn cho các
Chi nhánh chứ chưa thực sự dựa trên cơ sở nhu cầu về vốn, khoa học công
nghệ, liên kết kinh tế. Do vậy, mối liên kết trên không mang lại hiệu quả
kinh tế cao và sự gắn kết giữa các đơn vị thành viên chỉ mang tính hành
chính, cơ học.

+ Chủ yếu làm đại lý cho các hãng vận tải nước ngoài, giao nhận vận
tải nội địa, rất yếu thế trong giao nhận vân tải quốc tế:
Phụ thuộc nhiều vào các hãng tàu về giá, lịch trình và tốc độ giao
hàng. Văn phòng đại diện ở nước ngoài chưa đảm nhiệm được trọng trách,
nên khi gửi hàng ra khỏi Việt Nam phụ thuộc hoàn toàn vào đại lý.

Trong các năm qua, tuy trải qua nhiều biến động nhưng VIETRANS

+ Tính chuyên nghiệp chưa cao, chưa tổ chức tốt việc thu gom hàng:

luôn phát triển mạnh mẽ và vượt xa chỉ tiêu của Bộ Thương mại giao cho.

Việc tổ chức gom hàng và gửi hàng đang ở quy mô nhỏ, chủ yếu cung

Phát huy được tính dân chủ, dám làm dám chịu, xây dựng được một Đảng bộ

cấp các dịch vụ nội địa, rất yếu trong việc cung cấp dịch vụ quốc tế, đặc biệt


20

là dịch vụ Logistics. Chất lượng dịch vụ chưa cao, giá thành cao hơn so với
các đối thủ cạnh tranh, đặc biệt là các công ty TNHH.
+ Cơ sở vật chất kỹ thuật tuy lớn về quy mô nhưng chất lượng kém và
quá lạc hậu so với các hãng nước ngoài:

21

Mở cửa, hội nhập ngày càng sâu rộng vào sân chơi quốc tế, ngành
giao nhận vận tải nước ta được mở rộng thị trường bình đẳng với các nước

khác, nhưng nguy cơ bị bành trướng và thôn tính của các doanh nghiệp
GNVT nước ngoài là rất cao. VIETRANS là một doanh nghiệp đầu ngành,

VIETRANS có hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật tương đối lớn về quy

Nhà nước chi phối vốn. Vì vậy, để nâng cao khả năng cạnh tranh, cần phải

mô, nhưng nhiều phương tiện và trang thiết bị lạc hậu đã hết khấu hao,

sớm chuyển đổi mô hình hoạt động kinh doanh như hiện nay theo mô hình

không đáp ứng được yêu cầu vận hành vận hành và khai thác hàng hoá, làm

TĐKT.

giảm tiến độ và không đảm bảo an toàn cho hàng hoá, tính hiệu quả thấp. Kho
tàng và bến bãi xuống cấp ảnh hưởng đến quá trình chu chuyển và bảo quản

1.3 Mục tiêu và chiến lƣợc phát triển.

hàng hoá.

1.3.1 Cơ sở xác định mục tiêu và chiến lƣợc phát triển hoạt động kinh

+ Bộ máy tổ chức chưa hợp lý, cồng kềnh và mang nặng tính hành
chính, hoạt động hiệu quả chưa cao:

doanh của VIETRANS.
+ Đường lối, chính sách phát triển kinh tế của Đảng và Nhà nước:

Bộ máy tổ chức tuy đã được tinh giảm nhưng vận hành chưa thực sự

Trong quá trình chuyển sang nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần,

có hiệu quả, còn chồng chéo nhau, xẩy ra tình trạng cạnh tranh nội bộ. Cần

Đảng và Nhà nước luôn nhận thức rõ sự cần thiết phải có một khu vực kinh

phải sắp xếp và tổ chức lại theo hướng gọn nhẹ hơn nữa để giảm gánh nặng

tế Nhà nước đủ mạnh, hoạt động có hiệu quả để giữ vững vai trò điều tiết

cho chi phí hành chính Công ty.

nền kinh tế, tạo chỗ dựa vật chất cho Nhà nước trực tiếp điều tiết vĩ mô nền

+ Xu hướng toàn cầu hoá:

kinh tế. Một hệ thống các DNNN hoạt động có hiệu quả là một tác nhân

Việt Nam đã trở thành thành viên chính thức của WTO, APEC, thực

quan trọng để Nhà nước làm đối trọng với các thành phần kinh tế khác trong

hiện Hiệp định vận tải đa phương thức trong khối ASEAN, bắt buộc nước ta

việc kìm chế những sự phát triển mất cân đối của nền kinh tế do các thành

phải xoá bỏ sự bảo hộ. Do đó, các doanh nghiệp trong nước phải chuẩn bị

phần kinh tế tư nhân gây ra (do chạy theo lợi nhuận đơn thuần), kìm chế sự

cho cuộc canh tranh mới với các tập đoàn GNVT nước ngoài tham gia trực

lũng đoạn của các thành phần kinh tế khác trong từng ngành hàng, lĩnh vực

tiếp vào thị trường Việt Nam. Vừa qua Chính phủ đã cấp giấy phép cho

cụ thể. Nhờ đó, Nhà nước có thể hướng nền kinh tế đó theo chiến lược đã

Maersk A/S (Đan Mạch) thành lập công ty 100% vốn nước ngoài với số vốn

chọn. Các DNNN là lực lượng vật chất để Nhà nước ta thực hiện sự định

điều lệ 1 triệu USD. Đây là công ty 100% vốn nước ngoài đầu tiên tham gia

hướng XHCN. Nếu hệ thống các DNNN không được củng cố, lớn mạnh thì

vào lĩnh vực GNVT, là một đối thủ rất mạnh đối với các doanh nghiệp

sẽ không đủ sức mạnh vật chất để trụ vững trong môi trường cạnh tranh, Nhà

GNVT nói chung và VIETRANS nói riêng.

nước sẽ không thể có lực lượng vật chất để điều tiết hoạt động của nền kinh
tế đi theo định hướng XHCN.


22

23

Sức mạnh của DNNN không chỉ thể thể hiện ở quyền lực hành chính

Mục tiêu trước mắt cũng như lâu dài, Công ty phải phấn đấu trở thành

của Nhà nước mà còn ở sức mạnh kinh doanh thực sự của doanh nghiệp. Thí

một TĐKT mạnh, phát triển trong môi trường của chế độ kinh tế Việt Nam,

điểm thành lập các Công ty Nhà nước theo hướng hình thành và phát triển

với các đặc thù về mô hình kinh tế thị trường của Việt Nam và đóng vai trò

thành các TĐKT mạnh là một chủ trương đúng đắn của Nhà nước ta nhằm tổ

chủ yếu trong cạnh tranh, vai trò dẫn đường, chi phối kinh doanh, có khả

chức lại khu vực kinh tế Nhà nước, tạo nền tảng vững chắc cho sự ổn định và

năng điều chỉnh thị trường hoặc tác động quyết định đến các yếu tố cơ bản

phát triển kinh tế đất nước.

của thị trường như: giá cả, sản lượng...
Mục tiêu của việc xây dựng mô hình Tập đoàn cũng nằm trong mục tiêu

+ Nền kinh tế mở, hội nhập:
Theo các cam kết khi Việt Nam gia nhập WTO, Việt Nam phải mở

phấn đấu của Công ty trước xu thế cạnh tranh và hội nhập kinh tế quốc tế.

cửa thị trường dịch vụ theo lộ trình, đặc biệt là dịch vụ GNVT và dịch vụ

Do vậy, với đặc điểm lĩnh vực kinh doanh của Công ty là doanh nghiệp chủ

Logistics được các đối tác rất quan tâm và lộ trình mở cửa diễn ra rất nhanh

đạo của nền kinh tế thì tập đoàn GNVT cần phải đạt được một số tiêu chí sau

trong thời gian tới. Các tập đoàn nước ngoài tham gia tạo ra môi trường cạnh

đây:

tranh khốc liệt, các doanh nghiệp Việt Nam đang đứng trước nguy cơ phá

- Là tập đoàn do Nhà nước quản lý bằng ràng buộc sở hữu, trong đó

sản hoặc bị thôn tính. Vì vậy, cần phải xây dựng và phát triển các doanh

công ty mẹ có khả năng chi phối các đơn vị thành viên của mình do tỷ lệ góp

nghiệp đủ mạnh theo mô hình tập đoàn để cạnh tranh với các tập đoàn nước

vốn cao (sở hữu cổ phần chi phối), có đủ tiềm lực tài chính để đầu tư cho các

ngoài, ổn định thị trường.

đơn vị thành viên, có tiềm lực khoa học kỹ thuật để dẫn dắt các ngành kinh

1.3.2 Mục tiêu và chiến lƣợc phát triển hoạt động kinh doanh của

tế khác phát triển.

VIETRANS.

- Đổi mới cơ chế quản lý Công ty nhằm phát huy cao nhất các nguồn

+ Mục tiêu: Tiếp tục đẩy mạnh cổ phần hoá các Chi nhánh còn lại theo

lực, trước hết là nội lực, gắn kết các doanh nghiệp thành viên thành một thể

chủ trương của Chính phủ, không ngừng nâng cao hiệu quả kinh doanh, nâng

thống nhất về mục tiêu, quy mô, công nghệ. Quá trình kinh doanh trên cơ sở

cao sức cạnh tranh, tăng doanh thu, lợi nhuận cho Công ty và nâng cao thu

thống nhất, tập trung quyền sở hữu về vốn, xoá bỏ kiểu liên kết hành chính,

nhập cho toàn thể CBCNV, đa dạng hoá ngành nghề kinh doanh, tiến tới

tập hợp như hiện nay.

kinh doanh dịch vụ chuỗi Logistics khép kín, tạo cơ sở vật chất để chuyển
thành TĐKT vào năm 2012.
Mục tiêu cơ bản của việc chuyển Công ty thành TĐKT mạnh nhằm
phát triển mạnh mẽ ngành GNVT Việt Nam, nâng cao khả năng cạnh tranh
với các tập đoàn GNVT khu vực và quốc tế.

Tiếp tục kế thừa và vận dụng kinh nghiệm phát triển những năm qua
làm tiền đề để xây dựng mô hình tổ chức và chiến lược phát triển cho Công
ty sao cho phù hợp với xu hướng phát triển chung của ngành GNVT trên thế
giới và trong khu vực, đảm bảo phát triển các chỉ tiêu kinh tế cao nhất.
+ Chiến lược kinh doanh: Công ty tiếp tục phát triển theo hướng đa
dạng hoá các ngành nghề kinh doanh trong đó kinh doanh giao nhận vận tải,


24

25

khai thác cảng biển và sân ga là trọng tâm, mở rộng thị trường nước ngoài,

đầy biến động. Tuy nhiên, cho đến nay đã đi vào ổn định và trên đà phát

lấy lại các thị trường truyền thống như: Nga, Châu Âu, Trung Quốc…đồng

triển một cách mạnh mẽ, từng bước nâng cao chất lượng dịch vụ, khẳng định

thời nâng cao chất lượng dịch vụ thị trường nội địa, đẩy mạnh dịch vụ xuất

thương hiệu trên trường quốc tế, cơ sở vật chất kỹ thuật tương đối đồng bộ

khẩu và vận tải quốc tế.

với quy mô lớn. Thuận lợi và cơ hội là cơ bản, khó khăn tồn tại chỉ mang

Với chiến lược kinh doanh hình chữ “T”, lấy kinh doanh dịch vụ

tính tạm thời mà nguyên nhân chủ yếu là do mô hình tổ chức hiện nay chưa

GNVT làm nòng cốt, trên cơ sở đó phát triển các ngành: Tài chính, kinh

tương xứng với sự phát triển ngày càng mạnh mẽ của VIETRANS. Do đó,

doanh bất động sản, kinh doanh chuỗi siêu thị, xây dựng, cầu cảng và vận tải

Ban lãnh đạo Công ty đã trình với Chính phủ Đề án chuyển đổi VIETRANS

biển, kinh doanh trường học, bệnh viện phục vụ cho ngành và mở rộng lĩnh

thành Tập đoàn kinh doanh dịch vụ GNVT theo mô hình “Công ty mẹ –

vực kinh doanh theo hướng đa ngành.

công ty con”. Với tốc độ phát triển như hiện nay, mục tiêu trở thành Tập

Về cảng biển: Tiếp tục mở rộng cảng Lotus thêm 50 ha (đã được
Thành phố Hồ Chí Minh cấp đất) và sẽ mua 04 tàu có tải trọng 6 vạn tấn.
Cùng với Công ty Vận tải xăng dầu đường thuỷ 1 thuộc Tổng Công ty
xăng dầu xây dựng 2 cầu cảng container ở khu vực cảng Đình Vũ – Hải
Phòng trên diện tích đất được cấp 4 ha.
Về cơ sở vật chất kỹ thuật: Xây dựng 4 toà nhà ở 4 thành phố lớn là:
Hà Nội, Hải Phòng, Đà Nẵng, Tp. Hồ Chí Minh có chiều cao trên 18 tầng
làm văn phòng cho thuê, xây dựng trường học và bệnh viện ngành, hiện đại
hoá hệ thống kho bãi trên toàn ngành.
Về liên doanh liên kết: Sẽ mua 02 máy bay chuyên dụng cho liên
doanh chuyển phát nhanh VIETRANS – TNT, thành lập thêm 2 liên doanh
về vận tải, 1 liên doanh với Nhật Bản và 1 liên doanh với Hàn Quốc, tiếp tục

mở rộng liên doanh liên kết với các đối tác khác. Hướng tới liên doanh đầu
tư, cho thuê tài chính [17],[18].
Qua nghiên cứu về quá trình hình thành và phát triển, phân tích thực
trạng hoạt động kinh doanh, mục tiêu và chiến lược phát triển kinh doanh
dịch vụ GNVT của VIETRANS. chúng ta có thể nhận thấy lịch sử hình
thành và phát triển của VIETRANS đã trải qua nhiều giai đoạn thăng trầm,

đoàn kinh doanh dịch vụ GNVT vào năm 2012 là hoàn toàn có thể thực hiện
được và mục tiêu đó có đầy đủ cơ sở lý luận và thực tiễn sẽ được nghiên cứu
trong Chương 2.


26

27

- Có quy mô lớn về vốn, doanh thu và lao động.

Chƣơng 2

- Có số lượng lớn đơn vị thành viên.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA VIỆC XÂY DỰNG VÀ

- Có thị trường rộng lớn trong và ngoài nước, hoạt động chuyên ngành

PHÁT TRIỂN VIETRANS TRỞ THÀNH TẬP ĐOÀN KINH DOANH

hoặc đa ngành.

DỊCH VỤ GIAO NHẬN VẬN TẢI.

- Sở hữu vốn cổ phần gồm nhiều chủ nhưng có một công ty mẹ đóng
2.1 Khái quát về Tập đoàn kinh tế và các mô hình Tập đoàn kinh tế .

vai trò chi phối đối với các công ty con về mặt tài chính và chiến lược phát

2.1.1 Khái quát về Tập đoàn kinh tế.

triển. Công ty mẹ đứng ra chủ trì phối hợp các đơn vị thành viên thực hiện

Trên thế giới, TĐKT được tổ chức theo những mô hình không giống

những hoạt động vì lợi ích chung, từ việc nghiên cứu thị trường, nghiên cứu

nhau và mang những tên gọi khác nhau như: Cartel, Group, Sydicate,

phát triển, tổ chức các kênh phân phối, cho đến khâu mở văn phòng đại diện

Consortium,

ở các nước khác nhau, tổ chức việc điều hoà, huy động vốn, phân công sản

Combinat,

Holding

Company,

Intercoporation,

Truts,

Conglomerte... Tuy được định nghĩa khác nhau nhưng nhìn chung khái niệm

xuất...

này được hiểu là sự liên kết giữa nhiều chủ thể kinh tế có chung lợi ích, có

- TĐKT chỉ nắm một số khâu chủ yếu như nguồn vốn, đào tạo nhân

mối quan hệ sở hữu và kế ước với nhau, cùng tiến hành hoạt động kinh

sự, xây dựng chiến lược phát triển, còn mỗi doanh nghiệp thành viên vẫn giữ

doanh trong một hoặc nhiều ngành nghề, nhiều lĩnh vực kinh tế. Xét về bản

vai trò độc lập tương đối, với tư cách là một pháp nhân kinh tế.

chất, đó là một tổ chức kinh tế vừa mang tính chất của một Doanh nghiệp

Việc tham gia TĐKT dựa trên nguyên tắc tự nguyện. Về mặt kinh tế,

(kinh doanh vì mục tiêu sinh lợi), vừa mang đặc trưng của một Hiệp hội kinh

việc tham gia nhập TĐKT của một chủ thể kinh tế có thể vì sức ép cạnh

tế (phục vụ mục tiêu chung của các thành viên) [2].
2.1.2 Đặc điểm và chu kỳ phát triển của Tập đoàn kinh tế .
* Đặc điểm khác nhau chủ yếu trong quan niệm về Tập đoàn kinh tế

đó là: Tư cách pháp nhân của TĐKT, có quan niệm cho rằng TĐKT là pháp
nhân kinh tế do Nhà nước thành lập gồm nhiều doanh nghiệp thành viên có
quan hệ với nhau về sản xuất, kinh doanh và tài chính trên quy mô lớn. Ở
một số nước, TĐKT không phải là một định chế pháp lý, tuy TĐKT bao gồm
nhiều doanh nghiệp khác nhau, hoạt động trong một hoặc nhiều ngành khác
nhau, trên một hay nhiều nước. Điều đó có nghĩa TĐKT là một cơ cấu tổ
chức, một loại hình tổ chức kinh tế.
Tuy có sự khác nhau nhất định về quan niệm và tên gọi, nhưng TĐKT
có một số đặc điểm sau:

tranh hoặc lý do nào khác để có điều kiện tồn tại và phát triển. Nhưng về
phương diện pháp lý, quá trình này diễn ra trên cơ sở một hợp đồng liên kết
tự nguyện, không áp đặt. Chính vì vậy mà về mặt tổ chức, TĐKT mang tính
chất của một Hiệp hội [6],[28].
* Chu kỳ phát triển:
+ Giai đoạn hình thành.
Khi một tổ chức mới sinh ra yếu tố đầu tiên là quan tâm đến sản phẩm
hoặc dịch vụ của tổ chức có được thị trương chấp nhận hay không. Những
người cùng góp vốn hay chủ doanh nghiệp dành toàn bộ thời gian và tiền bạc
để đầu tư cho kỹ thuật, phát triển sản xuất và marketing. Các yếu tố cơ cấu tổ
chức đang ở dạng sơ khai, cấu trúc tổ chức rời rạc và cơ chế quản lý chưa chặt


28

29

chẽ, sự quản lý giám sát mang tính cá nhân chưa hình thành lên các quy ước

thực hiện uỷ quyền, cùng với doanh nghiệp có được một chiến lược với

điều lệ. Sự tồn tại của tổ chức trông cậy vào sự sáng tạo ra sản phẩm dịch vụ.

những mục tiêu và phương hướng rõ ràng. Các phòng ban được thành lập,

Ví dụ: Tập đoàn General Motor (G.M) hình thành năm 1908, giai đoạn

giao phó công việc phân chia lao động chuyên môn hoá hơn, việc kiểm soát

đầu tiên này kéo dài đến năm 1920 đánh dấu một bước phát triển mới khi

và mối quan hệ thường không theo một tiêu chuẩn nào mặc dù một số ít hệ

G.M thay đổi cơ chế quản lý tập trung sang phi tập trung. Giai đoạn hình

thống theo tiêu chuẩn bắt đầu xuất hiện.

thành của G.M gắn liền với sự tích tụ và tập trung vốn; về mặt tổ chức là sự

Ví dụ: Trong những năm 1920 G.M bước vào giai đoạn này bắt đầu

khẳng định của hệ thống quyền lực có xu hướng tập trung hóa. Phải mất 12

bằng việc thực hiện phi tập trung hoá về quản lý (6 công ty con trở thành

năm để G.M xây dựng một chiến lược phát triển đa ngành, tuy nhiên hoạt

những công ty độc lập về pháp lý, tập đoàn quản lý tập trung trong lĩnh vực

động chính vẫn là sản xuất ôtô; giai đoạn này trình độ lành nghề của công

đầu tư và tài chính) từ đó doanh thu và lợi nhuận của G.M tăng lên không

nhân đã rất thành thục và G.M cũng xây dựng được các dây truyền lắp ráp ở

ngừng. Tích tụ và tập trung đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành và

trình độ chuyên môn hoá cao nhất thời đó. Giai đoạn này cơ cấu tổ chức theo

phát triển của G.M. Từ kết quả ban đầu hoạt động trong ngành sản xuất ôtô

kiểu hàng dọc, trực tuyến, lãnh đạo tập trung và chỉ có một cấp quản lý. Nhu

(quá trình tích tụ) G.M mở rộng sang các ngành khác. Giai đoạn này cơ cấu

cầu trong công tác lãnh đạo là rất lớn. Khi tổ chức lớn mạnh, số lượng công

tổ chức trực tuyến – chức năng linh hoạt và phù hợp với tình hình thực tế,

nhân tăng lên và nhu cầu quản lý tăng theo để giải quyết các vấn đề phát sinh

kiểu lãnh đạo phi tập trung tỏ ra thích hợp, cấu trúc tổ chức kết hợp hàng dọc

ngày càng nhiều vì vậy trong giai đoạn này người chủ doanh nghiệp phải

và ngang, xuất hiện hình thức quản lý trung gian. Khi tổ chức đã phân chia,

điều chỉnh lại cấu trúc cũng như các quy tắc điều lệ...cho phù hợp với sự lớn

tầm kiểm soát mở rộng thì hệ thống quyền lực bị thu ngắn lại, lúc này vai trò

mạnh của tổ chức [12].

quan trong của cấp quản lý trung gian được khẳng định

+ Giai đoạn trở thành tập đoàn

+ Giai đoạn củng cố và bành trướng

Do quá trình tích tụ và tập trung vốn cao, quy mô tổ chức ngày càng

Cơ cấu tổ chức lúc này chủ yếu theo bộ phận, các công ty con được

lớn đòi hỏi sự lãnh đạo ngày càng tăng và khuynh hướng tập trung hoá là

độc lập tổ chức theo chức năng kết hợp với hàng ngang. Khi tập đoàn phát

phương thức chủ yếu trong giai đoạn này. Sự cạnh tranh của thị trường ngày

triển ra nước ngoài thì áp dụng cấu trúc theo địa lý. Vai trò của tập đoàn lúc

càng gay gắt buộc doanh nghiệp phải đa dạng hoá sản phẩm, tận dụng các

này chủ yếu là công mẹ điều phối tài chính, định hướng chiến lược và ứng

nguồn lực sẵn có và sử dụng có hiệu quả vốn đầu tư. Khi mức độ đa dạng

dụng công nghệ mới mà bản thân công ty con không thể đảm đương nổi.

hoá ngày càng cao thì sự quản lý doanh nghiệp ngày càng phức tạp, các mối

Cùng với sự phân chia quyền lực thì sự hình thành các quy tắc, điều lệ, hệ

liên hệ kinh tế ngày càng tăng lên. Vì vậy, cơ chế quản lý kiểu tập quyền như

thống kiểm soát đặc biệt được coi trọng trong giai đoạn này. Nói chung, một

giai đoạn đầu tỏ ra không phù hợp. Sự khủng hoảng về lãnh đạo đã được giải

thể chế được xác lập trong tổ chức, các mối quan hệ trở thành chính thức

quyết và lúc này doanh nghiệp có một đội ngũ lãnh đạo đủ mạnh, đủ sức

hơn, các chuyên viên về nhân sự và các thành viên khác được bổ sung (Ban


30

31

kiểm soát). Người lãnh đạo cao nhất lúc này chỉ tham gia vào chiến lược

theo bộ phận hay theo sản phẩm hướng đến khách hàng được sử dụng rộng

chung của tập đoàn. Việc lập kế hoạch và sự điều hành tập đoàn dành cho

rãi đem lại hiệu quả cao.

các cấp lãnh đạo bậc trung. Với những cơ chế quản lý mới, hệ thống kiểm

Một nét chính trong giai đoạn này là mối tương quan hay cơ chế giữa

soát chặt chẽ, hiệu quả đã làm cho tập đoàn ngày càng phát triển và lớn

các bộ phận không được xác định trước một cách chặt chẽ, thay vào đó các

mạnh. Cơ chế liên kết giữa lãnh đạo cấp cao và các bộ phận chuyên môn

bộ phận có thể hợp tác trao đổi thông tin, nhân sự hoặc có thể tuỳ ý phối hợp

mang tính thống nhất và chính thức.

với tổ chức bên ngoài. Chức năng được phân nhiệm hợp lý theo địa lý hoặc

Ví dụ: Năm 1985 G.M bành trướng sang lĩnh vực hàng không khi mua

nguồn tài chính sử dụng. Một số công ty con sử dụng nhiều dịch vụ từ tập

lại hãng hàng không Hughes và công ty xử lý máy tính hàng đầu nước nước

đoàn qua các cơ quan tham mưu trung ương vì vậy cần có nguồn thông tin

Mỹ vào năm 1986. Giai đoạn này sự quản lý điều hành dành cho các nhà

nhanh hơn, tự do và dồi dào hơn. Các nhà kinh tế học coi giai đoạn phát triển

lãnh đạo bậc trung với khối lượng công việc khổng lồ và chính họ luôn bị áp
lực lớn của công việc. Sự phân quyền và kiểu lãnh đạo tập trung chi phối
cùng với sự thành công tột bậc của tập đoàn trong giai đoạn này dễ làm phát

cực thịnh của tập đoàn trong giai đoạn này là sự chuẩn bị cho một quá trình
mới, nhu cầu cho sự tái sinh. Bởi vì, khi tổ chức đã đạt được sự chín muồi thì
có thể sẽ bước vào sự suy thoái tạm thời. Nhu cầu của sự đổi mới trong giai
đoạn này trở nên dài hơn 10 năm hay 20 năm. Tổ chức có thể phát triển lệch

sinh sự tự mãn và căn bệnh quan liêu, các sáng kiến có thể bị hạn chế. Tập

ra sự kiểm soát, hoặc sẽ chuyển động chậm chạp và bắt buộc phải trải qua

đoàn lúc này dường như quá lớn và được quản lý bởi hệ thống kiểm soát nội

thời kỳ cấu trúc lại nhằm hợp lý hoá sáng tạo hơn. Mô hình đầu tư kiểu “kim

bộ chính quy nghiêm khắc nhằm duy trì sự vận hành của tập đoàn.

tự tháp” và những khoản đầu tư chéo giữa những công ty con trong tập đoàn

+ Giai đoạn thích nghi

đã tạo ra rủi ro cao hơn trong hệ thống, tức là sự thất bại của công ty thành

Sự khủng hoảng của giai đoạn trên được giải quyết đồng thời với sự

viên có thể dễ dàng làm sụp đổ toàn bộ tập đoàn.

phát triển của quản lý đến giai đoạn tinh vi và phù hợp với sự đa dạng của thị

Ví dụ: Giai đoạn này cũng là giai đoạn mà Samsung tập trung vào

trường tại các khu vực khác nhau. Cơ cấu tổ chức quản lý theo địa lý và theo

công nghệ sau khi xảy ra sự kiện sáp nhập giữa Công ty điện tử Samsung và

kiểu ma trận ở giai đoạn trên cũng thường được áp dụng Hệ thống quản lý

Công ty linh kiện bán dẫn Samsung (1988-1992). Trong thời gian ngắn,

chính quy lúc này có thể được đơn giản hoá hơn và được thay thế bởi đội
ngũ quản lý năng động và chuyên nghiệp. Để đạt tới sự hoạt động tốt và
thích nghi với môi trường các bộ phận thường được hình thành thông qua

Samsung Electronic đã trở thành nhà cung cấp hàng đầu về con chíp Dram.
Vì vậy có thể thấy rằng giai đoạn phát triển cao nhất của tập đoàn đem lại
nhiều nguồn lợi cũng gắn liền với sự rủi ro cao trong quản lý. Tổ chức tại
giai đoạn này đòi hỏi phải có sự điều chỉnh kịp thời dự báo theo tốc độ tăng

chức năng của nhóm trong công ty. Quản lý theo nhóm tỏ ra đặc biệt hữu

trưởng của tập đoàn, phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức cho phù hợp nếu không

hiệu trong giai đoạn thích nghi này. Các công ty con có thể bị chia ra nhiều

sẽ dẫn đến giai đoạn suy thoái mới (điều này đã sảy ra tại các tập đoàn trong

bộ phận để duy trì đường lối của công ty. Cơ cấu tổ chức quản lý hỗn hợp

cuộc khủng hoảng Đông Á năm 1997) [2].


32

33

+ Giai đoạn hội nhập trên phạm vi toàn cầu

quan điểm quản lý mạng là cơ cấu tổ chức gắn với nhân sự hơn và cấu trúc

Giai đoạn hội nhập của tập đoàn thể hiện thông qua việc liên minh,

thiết kế gần với cấu trúc sinh học hơn[9],[14].

hợp nhất, sáp nhập và mua lại doanh nghiệp. Các yếu tố công nghệ kỹ thuật

Tóm lại, mỗi tổ chức đều phát triển qua các giai đoạn trong chu kỳ

và môi trường trong quy mô bối cảnh có tác động lớn đến giai đoan này của

phát triển của mình. Mỗi giai đoạn gắn liền với những đặc tính của cơ cấu tổ

tập đoàn. Sự phát triển nhanh chóng của công nghệ thông tin làm xoá nhoà

chức như cấu trúc, cơ chế quản lý, hệ thống giám sát, chiến lược và đổi mới.

ranh giới địa lý giữa các quốc gia. Áp lực cạnh tranh tăng cao và sự biểu hiện

Chu kỳ sống của tổ chức rất khó phân biệt về ranh giới, nó như là một khái

rất tinh vi, khó thấy làm cho các công ty phải giảm chi phí nhằm duy trì thế

niệm để hiểu các vấn đề mà tổ chức phải đối mặt và các nhà quản lý đã giải

cân bằng tương đối dẫn đến các vụ đại sáp nhập. Làn sóng sáp nhập và mua

quyết chúng như thế nào để tổ chức phát triển cao hơn.[1].

lại chủ yếu diễn ra trong lĩnh vực dịch vụ. Các vụ sáp nhập khổng lồ sẽ làm

2.1.3 Các mô hình chủ yếu của Tập đoàn kinh tế .

tăng sự mất cân bằng về quyền lực giữa khu vực nhà nước và tư nhân. Vì

Căn cứ vào các tiêu chí khác nhau thì việc phân loại TĐKT cũng khác

vậy, làn sóng sáp nhập và mua lại doanh nghiệp có vẻ như là giải pháp tập

nhau. Trong thực tế, người ta phân loại các TĐKT dựa trên các tiêu chí chủ

trung tự vệ, phòng thủ, sau đó mới có khuynh hướng phát triển để thống trị

yếu sau:

toàn cầu của các tập đoàn xuyên quốc gia.
Cùng với sự lớn mạnh của các tập đoàn xuyên quốc gia là sự đối mặt

+ Theo trình độ liên kết và hình thức biểu hiện.
Một là: Cartel.

về quản lý. Các tập đoàn đã nỗ lực thiết kế và áp dụng những hệ thống thông

Đây là hình thức TĐKT theo một ngành chuyên môn hoá nhằm hạn

tin toàn cầu nhằm củng cố, phát triển các ban tham mưu và thông tin giữa

chế sự cạnh tranh bằng thoả thuận thống nhất về giá cả, phân chia thị trường

các tuyến được xử lý nhanh chóng. Bước kế tiếp là thiết lập cơ sở dữ liệu “đa
truyền thông’’, các thông tin trong hệ thống này được tập trung định hình và
xử lý với nhiều phương án. Nguồn tư liệu quy ước kiểu truyền thống tốt cho
nhà quản lý khi biết rõ phải làm gì, còn tư liệu kiểu “đa truyền thông” giúp
cho nhà quản lý tìm tòi và xử lý những điều không chắc chắn.
Ví dụ: tập đoàn Ford Motor triển khai “hệ thống chuẩn đoán cơ xưởng
dịch vụ” toàn cầu giúp thợ máy có thể tìm tòi các câu trả lời mà họ không

tiêu thụ, nguyên liệu,..Trong Cartel, các doanh nghiệp thành viên vẫn dự tính
độc lập về mặt pháp lý, còn tính độc lập về kinh tế được điều hành bằng hợp
đồng kinh tế. Tuy nhiên Cartel thường dẫn đến độc quyền, hạn chế cạnh
tranh...Đây là hình thức TĐKT có trình độ liên kết kinh tế thấp nhất.
Hai là: Syndicate.
Đây là một dạng đặc biệt của Cartel. Điểm khác biệt căn bản là trong

biết chắc xe của bạn bị hư hỏng chỗ nào với các hiên tượng đó. Đối với kiểu

Syndicate có một văn phòng thương mại chung do một ban quản trị điều

quản lý theo kiểu công nghệ thông tin trong hệ thống mạng có thể nhận thấy

hành và tất cả các công ty phải tiêu thụ hàng hoá của họ thông qua kênh của

mọi người đều bình đẳng. Vì vậy quan niệm coi cấu tổ chức như là bộ máy,

văn phòng này. Như vậy các doanh nghiệp thành viên giữ vững tính độc lập

mọi hoạt động đều có dự kiến có trật tự trong hệ thống sẽ được thay đổi theo

về sản xuất nhưng hoàn toàn mất tính độc lập về thương mại. Tính liên kết
của dạng tập đoàn này chỉ được thực hiện ở khâu tiêu thụ sản phẩm.


34

35

Ba là: Trust.

thông qua mua bán chứng khoán trên thị trường để đầu tư. Tập đoàn giữ vai

Đây là một hình thức TĐKT không chỉ có liên kết ở khâu tiêu thụ mà

trò chủ yếu là chi phối và kiểm soát tài chính chặt chẽ các công ty thành

còn liên kết ở khâu sản xuất, bao gồm nhiều doanh nghiệp công nghiệp do

viên. Các công ty thành viên vẫn giữ tính pháp lý độc lập và tự chủ cao trong

một ban quản trị thống nhất quản trị. Các doanh nghiệp thành viên bị mất

kinh doanh các sản phẩm của mình. Đây là một tổ chức tài chính đầu tư vào

quyền độc lập cả về sản xuất và thương mại. Các nhà đầu tư tham gia Trust

các công ty kinh doanh tạo lập một chùm doanh nghiệp tài chính – công

đều là những cổ đông và việc thành lập các Trust nhằm chiếm nguồn nguyên

nghiệp. Hỗ trợ chủ yếu của tập đoàn về vốn đầu tư cho các công ty thành

liệu, khu vực đầu tư và nhằm thu lợi nhuận cao.

viên có hiệu quả cao.

Bốn là: Consortium.

+ Theo tính chất ngành nghề.

Là một trong những hình thức của các tổ chức độc quyền ngân hàng

Tập đoàn kinh tế có những hình thức và xu thế biến đổi khác nhau.

nhằm mục đích chia nhau mua trái khoán trong nước và ngoài nước hoặc tiến

Thứ nhất, các tập đoàn liên kết những công ty trong cùng một ngành

hành công việc mua bán nào đó. Nó thường do một ngân hàng lớn đứng

(Cartel, Syndicate, Trust,...) đây còn gọi là liên kết ngang nhưng hiện nay

đầu điều hành toàn bộ hoạt động của tổ chức này. Đây là hình thức liên

hình thức này không còn là một xu thế phổ biến trong các nước tư bản phát

kết khởi đầu của các tổ chức ngân hàng, tài chính với các doanh nghiệp

triển nữa.

sản suất, dịch vụ.

Thứ hai, loại hình tập đoàn theo liên kết dọc giữa các ngành trong

Năm là: Concern.

cùng một dây chuyền công nghệ và vẫn còn phổ biến trong giai đoạn hiện

Đây là một tổ chức TĐKT được áp dụng phổ biến hiện nay ở nhiều

nay như: Concern, Conglomerate, Chaebol,...chúng hoạt động có hiệu quả

nước dưới hình thức công ty mẹ đầu tư vào các công ty khác thành các công

cao và bành trướng hoạt động sản xuất kinh doanh sang hầu hết các nước

ty con, mục tiêu thành lập Concern là tạo thế lực tài chính mạnh để phát triển

trên thế giới. Một trong những điều kiện hết sức quan trọng để thành lập và

kinh doanh nhằm hạn chế rủi ro. Các công ty con hoạt động trong nhiều lĩnh

phát triển loại hình tập đoàn này cần phải có thị trường chứng khoán mạnh

vực và chịu trách nhiệm hữu hạn trên phần vốn kinh doanh của mình, giữ

mẽ, hệ thống thông tin toàn cầu và khả năng xử lý tổng hợp những thông tin

tính độc lập về pháp lý nhưng phụ thuộc vào Concern về mục tiêu hoạt động

thị trường, đầu tư .

nhằm thực hiện lợi ích chung giữa công ty mẹ và công ty con thông qua các
hợp đồng kinh tế, các khoản vay tín dụng hoặc đầu tư

Thứ ba, loại hình tập đoàn liên kết hỗn hợp. Đây là mô hình tập đoàn
đang được ưa chuộng trở thành xu hướng chính hiện nay có cơ cấu gồm một

Sáu là: Conglomerate.

ngân hàng (một công ty tài chính lớn), một công ty thương mại và các công

Đây là tập đoàn đa ngành, các công ty thành viên có ít mối quan hệ

ty sản xuất công nghiệp.

hoặc không có mối quan hệ về công nghệ sản xuất nhưng có mối quan hệ
chặt chẽ với nhau về mặt tài chính đây là một tập đoàn hoạt động tài chính

+ Theo nguyên tắc tổ chức dựa vào phương thức hình thành.


36

37

Thứ nhất, bao gồm những tập đoàn được hình thành theo nguyên tắc

phủ tư bản cũng phải dựa vào các tập đoàn tư bản này như những lực lượng

“kết hợp chặt chẽ trong một tổ chức kinh tế”. Trong các tập đoàn này các

vật chất quan trọng để đảm bảo khả năng cạnh tranh cũng như sức mạnh

công ty thành viên kết hợp trong một tổ chức thống nhất và mất tính độc lập

kinh tế của nước đó.

về tài chính, sản xuất và thương mại. Những TĐKT này được cấu tạo dưới

Mặt khác thì hình thức hỗn hợp dưới dạng công ty cổ phần là hình

dạng đa sở hữu theo kiểu công ty cổ phần với sự góp vốn của nhiều chủ sở

thức đem lại hiệu quả cao nhất, đồng thời nó cũng phản ánh được lợi ích của

hữu khác nhau. Các công ty thành viên trong cùng một ngành hoặc có liên

nhiều bên tham gia trong tập đoàn .[9], [16].

quan với nhau về chu kỳ công nghệ sản suất, bổ sung cho nhau trong một
quá trình gia công chế biến liên tục hoạt động thống nhất trong tập đoàn.

2.1.4 Giới thiệu một số Tập đoàn kinh tế trên thế giới .

Thứ hai, bao gồm những tập đoàn được hình thành theo nguyên tắc

2.1.4.1 Mô hình của Mỹ

“liên kết kinh tế” thông qua những hiệp ước và hợp đồng kinh tế. Về tổ chức,

Là mô hình thống nhất ngang, có đặc trưng là:

có ban quản trị chung điều hành các hoạt động phối hợp của tập đoàn theo

Chỉ có hội đồng giám đốc bao gồm nhiều giám đốc phụ trách theo các

một đường lối thống nhất, nhưng các công ty thành viên vẫn giữ nguyên tính

tiêu thức khác nhau về khách hàng, khu vực, bộ phận...Chú trọng lợi ích chủ

độc lập về tổ chức sản xuất thương mại.

đầu tư và lợi ích người lao động, thực hiện theo nguyên tắc giám đốc, mức

Thứ ba, bao gồm những tập đoàn được hình thành trên cơ sở xác lập

độ luật định thấp.

thống nhất về tài chính và kiểm soát về tài chính. Các công ty thành viên ký

Yếu tố chính phủ: Duy trì môi trường ổn định để các thị trường tự do

kết các hiệp định về tài chính thành một công ty tài chính chung gọi là

hoạt động, tuy nhiên tự do trong khuôn khổ. Công đoàn tham gia tự nguyện

Holding Company. Công ty này trở thành công ty mẹ của tập đoàn. Đây là

và yếu.

hình thức phát triển cao của tập đoàn. Trong TĐKT không chỉ thống nhất
hạn chế các lĩnh vực hoạt động mà lúc này đã mở rộng ra nhiều lĩnh vực tài

Quyền cổ đông: Sở hữu rộng rãi và việc chi trả cổ tức cá nhân được ưu
tiên hàng đầu khi công ty phá sản.

chính từ các lĩnh vực tài chính tới các hoạt động sản xuất, thương mại, dịch
vụ khác nhau.

Quyền người lao động: Bị hạn chế và hầu như không được tham gia
điều hành công ty.

+ Theo tính chất sở hữu.
Nói chung, các tập đoàn tư bản lớn đều mang sắc thái của sở hữu tư

Thị trường chứng khoán đóng vai trò rất lớn trong việc cấp vốn và
giám sát hoạt động của công ty.

nhân, nhưng lại gắn bó chặt chẽ với chính phủ các nước và thông thường
chúng đại diện cho kinh tế của nước đó. Bởi vì, bản thân các nhà tư bản lớn
là những đại diện của các chính phủ tư bản và sự phát triển của chúng phụ
thuộc chặt chẽ vào chính sách kinh tế của các chính phủ này, mặt khác Chính

Vai trò của ngân hàng bị hạn chế trong việc sở hữu và kiểm soát công
ty.

Ví dụ: Tập đoàn General Motor( G.M)


38

G.M thành lập năm 1908, có nhiệm vụ ban đầu là sản xuất ôtô. Năm
1920 G.M đã trở thành một công ty lớn gồm 5 công ty sản xuất ôtô con và 1

39

chặt chẽ vào sự thành công của các công ty khổng lồ vì thế luôn có sự gắn bó
rất chặt chẽ giữa chính phủ và các tập đoàn[14].

công ty xe tải. Ngày nay G.M là một TĐKT đa quốc gia , đa ngành lớn nhất

2.1.4.2 Mô hình của Nhật

nước Mỹ. G.M có một hệ thống chi nhánh gồm 136 công ty ở gần khắp các

Là mô hình thống nhất ngang mở rộng có đặc trưng:

nước trên thế giới. Từ năm 1926 công ty thực hiện phi tập trung hoá quản lý

Thành lập ban giám đốc và có uỷ ban quản lý. Chú trọng lợi ích của

(các công ty trở thành những công ty độc lập về mặt pháp lý nhưng tập đoàn

gia đình lên trên hết.

thực hiện quản lý tập trung toàn bộ hoạt động kế hoạch hoá, tài chính), đầu

Yếu tố chính phủ: Can thiệp mạnh vào nền kinh tế, thực thi chính sách

tư của tập đoàn. Năm 1985 G.M mua lại hãng hàng không Hughes, năm

ủng hộ và định hướng phát triển, quan chức chính phủ và giới kinh doanh có

1986 mua tiếp công ty sử lý máy tính hàng đầu nước Mỹ, mới đây đã mua

mối quan hệ chặt chẽ.

tiếp công ty ô tô DAEWOO. Hoạt động của tập đoàn đã mở rộng sang mọi

Công đoàn hoạt động chủ yếu và chịu ảnh hưởng của giới chính trị.

lĩnh vực khác. Hiện nay G.M là một Conglomerate hùng mạnh.

Quyền cổ đông: Các cổ đông có vai trò ngang nhau .

Như vậy, bắt đầu khởi sự từ hoạt động sản xuất ôtô, G.M đã nhanh
chóng mở rộng sản xuất sang các lĩnh vực khác. Thực chất nó là một

Quyền người lao động: Có nhiều ảnh hưởng bởi họ làm việc lâu dài và
gắn bó với công ty.

Conglomerate đa quốc gia, đa ngành nghề nhưng hoạt động chính vẫn là sản

Thị trường chứng khoán đóng vai trò vừa phải .

xuất ôtô. Quản lý phi tập trung là phương thức có hiệu quả đối với tập đoàn.

Vai trò ngân hàng: Ngân hàng đóng vai trò quan trọng trong việc cấp

G.M chuyển dao quyền tự chủ cho các thành viên nhưng vẫn thực hiện quản
lý tập trung thống nhất về chiến lược phát triển, tài chính, đầu tư.
Tích tụ và tập trung sản xuất là con đường cơ bản trong việc hình

vốn nhưng kém quan trọng trong việc quản lý.
Ví dụ: Tập đoàn MITSUBISHI:
Một số nhận xét rút ra từ việc nghiên cứu TĐKT MITSUBISHI là:

thành và phát triển của tập đoàn G.M. So với các tập đoàn khác, tích tụ đóng

- Quá trình hình thành và phát triển của Tập đoàn diễn ra với những

vai trò quan trọng hơn vì từ kết quả của hoạt động trong ngành sản xuất ôtô

nét đặc thù gắn liền với lịch sử và đặc điểm của dân tộc Nhật Bản. Đó là lịch

tập đoàn đã đầu tư mới xây dựng nhiều công ty sản xuất ôtô cùng ngành

sử phát triển lâu dài và nhanh chóng trở thành TĐKT hùng mạnh. Đó là sự

khác.

kết hợp hài hoà giữa ba yếu tố: tính dân tộc đặc thù, khả năng nắm bắt xu thế
G.M đã thành công trong việc áp dụng phương thức quản lý tiên tiến.

hiện đại trên thế giới và có được sự hướng dẫn tích cực của Nhà nước.

Trong khi giữ vững ngành chuyên môn hoá truyền thống, tập đoàn đã từng

- Chính phủ Nhật Bản có vai trò rất lớn đối với sự hình thành và phát

bước tiến hành các hoạt động đa dạng hoá hoạt động sản xuất kinh doanh.

triển của Tập đoàn. Nền kinh tế có hướng dẫn của Nhật Bản đã góp phần

G.M hoạt động trong một môi trường rất thuận lợi do chính phủ tạo ra vì

thúc đẩy sự phát triển nhanh chóng và tạo điều kiện đưa các Công ty Nhật

chính phủ Mỹ luôn nhận thức rằng sức mạnh của nền kinh tế Mỹ phụ thuộc

trong đó có MITSUBISHI lớn mạnh ngang tầm với các công ty độc quyền


40

41

quốc tế trong khi lại hạn chế được sự thâm nhập của các tập đoàn tư bản

Đẩy mạnh việc phát triển công ty có nhiều chủ đầu tư thông qua việc

nước ngoài. Ngược lại, các TĐKT Nhật Bản là nhân tố quan trọng góp phần

đa dạng hoá và quyền cổ phần nhằm hình thành cơ cấu quản trị có pháp nhân

vào sự tăng trưởng mạnh mẽ của Nhật Bản.

công ty. Mối quan hệ của cá nhân, hành vi, tổ chức là sự kết hợp vừa mang

- Vai trò ngoại thương đặc biệt lớn, MITSUBISHI và hầu hết các

tính lịch sử với các cơ chế chính thức .

TĐKT Nhật Bản hiện nay đều bắt đầu tư những hoạt động ngoại thương. Bắt

Yếu tố chính phủ: Phi tập trung hoá quyền lực, xoá bỏ sự can thiệp

đầu từ kinh doanh chuyên môn hoá vận tải biển và các hoạt động xuất khẩu,

thoái quá của nhà nước, hỗ trợ cho sự phát triển của thị trường định hướng

MITSUBISHI đã nhanh chóng mở rộng hoạt động sang rất nhiều các sản

xã hội chủ nghĩa mang mầu sắc Trung Quốc.

phẩm, các lĩnh vực khác gồm cả thương mại, tài chính, đầu tư sản xuất. Để

Ví dụ: Tập đoàn vận tải biển Hoàn Cầu Hồng Kông Trung Quốc

hỗ trợ cho các hoạt động cho các hoạt động kinh doanh thương mại, Tập

Là tập đoàn vận tải lớn nhất thế giới được mệnh danh là “Vua tàu

đoàn luôn có sẵn các nguồn tài chính lớn.

thuyền thế giới”, với lợi thế cảng Hồng Kông là một cảng nước sâu thiên

- Đặc điểm trong tổ chức quản lý của MITSUBISHI là các công ty con

nhiên tốt, là cảng nước sâu duy nhất của bờ biển nam Trung Quốc và là một

không phải độc lập hoàn toàn mà hoạt động như các công ty vệ tinh giữ được

trong những cảng nước sâu tự nhiên tốt nhất thế giới. Thiết bị cảng biển của

quyền tự do ở mức đáng kể. Thông thường các công ty thành viên trong tập

Hồng Kông cũng đạt tiêu chuẩn vận tải biển hiện đại hoá, nổi tiếng thế giới,

đoàn ở Mỹ có tính độc lập cao hơn so với các công ty Nhật Bản.

Hồng Kông là cảng mậu dịch tự do. Bên cạnh những lợi thế do thiên nhiên

- Qua nghiên cứu Tập đoàn MITSUBISHI ta còn thấy một thành công
nữa là giải quyết tốt việc tách quyền sở hữu ra khỏi quyền quản lý. Phần lớn

ưu đãi đó, để có được sự phát triển như ngày hôm nay, Tập đoàn Hoàn cầu
đã có những sách lược phát triển độc đáo:

các TĐKT Nhật Bản là các Tập đoàn có sở hữu gia đình nhưng việc quản lý

Một là: Luôn luôn kiên trì nguyên tắc “thà kiếm được ít tiền nhưng

lại rất hiệu quả. Trong nhiều trường hợp, người quản lý tập đoàn không phải

phải hết sức tránh nguy hiểm”, hình thành tác phong kinh doanh vững vàng

là thành viên của gia đình. Yếu tố quyết định là sự lựa chọn đội ngũ cán bộ

chắc chắn. Làm thế nào để giảm bớt đi đến tránh được nguy hiểm? Phương

quản lý có năng lực thực sự. [3].

châm của Hoàn Cầu có hai điều: Một là, kiên trì đem đến cho chủ hàng tín

2.1.4.3.Mô hình của Trung Quốc.

nhiệm nổi bật khi thuê tàu, họ cho rằng làm công việc vận tải không thể tham

Là mô hình tách rời ngang có đặc trưng:

lam nhất thời, mà phải nhìn vào tương lai lâu dài; Hai là, cố gắng hết sức

Thành lập HĐQT và ban giám đốc, ban giám sát trên cơ sở xử lý hài

không tiếp nhận tiền thuê tàu một chiều nguy hiểm tương đối lớn, mà là tiếp

hoà mối quan hệ giữa “ba hội mới” và “ba hội cũ” (Ban chấp hành đảng bộ,

nhận thuê tàu định kỳ trong thời gian mấy tháng tương đối tin cậy, làm như

Ban chấp hành công đoàn và Đại hội công nhân viên chức). Bí thư Đảng uỷ

vậy tuy tiền cho thuê tàu tương đối thấp, song hợp đồng được ký kết dễ yêu

và Chủ tịch HĐQT do một người kiêm nhiệm.

cầu ngân hàng giảm lợi tức tiền vay, có thể mở rộng đội tàu. Đối với khách
hàng luôn làm việc buôn bán đầu cơ, cho dù tiền thuê tàu được cao hơn,