Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Sơn Đồng Nai đến năm 2015

1

2

MỞ ĐẦU

Các DN Việt Nam, nhất là các DN nhà nước đã quen với sự áp đặt và kế

Ngày nay con người ngày càng chiếm vị trí quan trọng hơn trong xã hội.

hoạch của nhà nước, hoạt động thiếu chủ động. Thói quen đó đã trở thành nét

Trước đây, khi xã hội chưa phát triển, khoa học kỹ thuật còn lạc hậu thì con

văn hoá của các DN, công ty nhà nước và vẫn còn in đậm dấu ấn kể cả khi mà

người đã đóng vai trò trung tâm, bằng sức lao động của mình làm ra mọi của

ngày nay các DN nhà nước phải cạnh tranh hơn trước rất nhiều, cả trong nước

cải vật chất nuôi sống bản thân và đáp ứng nhu cầu của xã hội. Khi xã hội phát

cũng như ngoài nước. Do vậy, việc đào tạo và phát triển đội ngũ lao động nói

triển, khoa học kỹ thuật ngày càng hiện đại, vị thế của con người trong xã hội

chung, và đội ngũ lao động trong các DN, công ty nhà nước của Việt Nam nói

càng được củng cố, đồng thời năng lực học tập và khả năng chinh phục của con

riêng lại càng được đặt ra cấp thiết hơn lúc nào hết, nhất là trong điều kiện

người cũng không ngừng được nâng cao. Trong thời đại khoa học kỹ thuật phát

Việt Nam đã và đang hội nhập vào các tổ chức như ASEAN, AFTA, BAT và

triển như vũ bão, cuộc cạnh tranh giữa các nước và các công ty ngày càng khốc

WTO. Muốn nhanh chóng đào tạo và phát triển được NNL tốt thì phải hiểu rõ

liệt. Cuộc cạnh tranh đó thể hiện trên tất cả các mặt: công nghệ, quản lý, tài

những vấn đề chúng ta đang gặp phải trong công tác này.

chính, chất lượng, giá cả ... Nhưng trên hết, yếu tố đứng đằng sau mọi cuộc

Nhận thức được tầm quan trọng của công tác đầu tư này, nhiều DN, công

cạnh tranh là con người. Duy chỉ có đầu tư vào yếu tố con người là ngăn chặn

ty nhà nước đã chú trọng vào công tác đào tạo và phát triển NNL. Tuy nhiên

được đối thủ cạnh tranh sao chép bí quyết của mình.

phương pháp thực hiện công tác này còn có nhiều bất cập do nhiều nguyên

Trong chiến lược phát triển kinh tế xã hội, Đảng ta đã khẳng định:

nhân. Một trong những nguyên nhân cơ bản nhất là nhiều DN, công ty chưa

“…mục tiêu và động lực chính của sự phát triển là vì con người, do con

có phương pháp làm công việc này một cách bài bản, hệ thống như: thiếu một

người”. Do vậy, cần tạo điều kiện môi trường thuận lợi cho con người có thể

tầm nhìn dài hạn xuyên suốt các hoạt động khác nhau, thiếu hoạch định kế

phát huy tiềm năng của bản thân. Nghị quyết của Đảng cũng đã chỉ ra rằng

hoạch, thiếu sự đồng bộ giữa các hoạt động khác nhau ... Những vấn đề này

Việt Nam chỉ có thể đi tắt đón đầu sự phát triển trên thế giới bằng cách đầu tư

được đưa ra bàn luận nhằm góp phần tìm ra nguyên nhân trong việc đào tạo

vào yếu tố con người. Điều này cũng được thể hiện rất rõ trong Luật Giáo dục

và phát triển NNL của các công ty chưa chuyên nghiệp và hiệu quả.

của nước ta. Do đó, vấn đề đào tạo và phát triển NNL là một trong những vấn
đề mấu chốt và xuyên suốt trong quá trình phát triển của đất nước.

Sau thời gian tìm hiểu nghiên cứu và phân tích thực trạng tại Công ty Cổ
phần Sơn Đồng Nai, nhận thấy công tác đào tạo và phát triển NNL của Công

So với nhiều nước trên thế giới và trong khu vực, các doanh nghiệp (DN)

ty còn tồn tại nhiều vấn đề hạn chế nên tác giả đã chọn đề tài: “Giải pháp

Việt Nam chưa có nhiều kinh nghiệm trong quản lý và kinh doanh, lại càng ít

hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ

kinh nghiệm trong việc đào tạo và phát triển NNL. Trong nhiều năm, chúng ta

phần Sơn Đồng Nai đến năm 2015” làm luận văn tốt nghiệp Cao học ngành

hoạt động trong nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung, vai trò của thị trường chịu

Quản trị kinh doanh năm 2011.

ảnh hưởng nặng nề của các chính sách và biện pháp điều tiết của nhà nước.


3

4

Mục tiêu của đề tài:
- Nghiên cứu và đánh giá thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực tại Công ty Cổ phần Sơn Đồng Nai giai đoạn từ 2005 đến 2010.
- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực của công ty từ nay đến năm 2015.

CHƯƠNG 1
ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC
1.1. Nguồn nhân lực
Thuật ngữ nguồn nhân lực xuất hiện vào thập niên 80 của thế kỷ XX khi
mà có sự thay đổi căn bản về phương thức quản lý, sử dụng con người trong

Đối tượng và phạm vi của đề tài: Là công tác đào tạo và phát triển

kinh tế lao động. Nếu như trước đây phương thức quản trị nhân viên với các

nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Sơn Đồng Nai giai đoạn 2005 đến 2010

đặc trưng coi nhân viên là lực lượng thừa hành, phụ thuộc cần khai thác tối đa

và phương hướng đến năm 2015.

sức lao động của họ với chi phí tối thiểu thì từ những năm 80 đến nay với

Phương pháp thực hiện đề tài:

phương thức mới, quản trị nguồn nhân lực với tính chất mềm dẻo hơn, linh

- Nghiên cứu tài liệu lý thuyết của các môn học liên quan tới đề tài.

hoạt hơn, tạo điều kiện tốt hơn để người lao động có thể phát huy ở mức cao

- Tổng hợp, thống kê những tài liệu của công ty, phân tích, đánh giá

nhất các khả năng tiềm tàng, vốn có của họ thông qua tích lũy tự nhiên trong

những ưu điểm, những hạn chế tồn tại và đưa ra giải pháp.

quá trình lao động và phát triển. Có thể nói, sự xuất hiện của thuật ngữ

- Tiến hành điều tra mẫu thực tế tại công ty: lập phiếu điều tra, tổng hợp

“nguồn nhân lực” là một trong những biểu hiện cụ thể cho sự thắng thế của

phiếu bằng phần mềm SPSS, Excel đưa ra các bảng kết quả, biểu đồ, nhận

phương thức quản lý mới đối với phương thức quản lý cũ trong việc sử dụng

định và đánh giá, tìm ra nguyên nhân và đề xuất giải pháp….

nguồn lực con người.

Kết cấu của đề tài:

Có nhiều định nghĩa khác nhau về nguồn nhân lực, chẳng hạn như:

Ngoài các phần Mở đầu, Kết luận và Phụ lục, đề tài gồm có 3 chương:

- NNL là quá trình nâng cao năng lực của con người về mặt thể lực, trí

Chương 1: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức

lực, tâm lực đồng thời phân bổ, sử dụng và phát huy có hiệu quả nhất năng

Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại

lực của NNL để phát triển đất nước.

Công ty Cổ phần Sơn Đồng Nai
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực tại Công ty Cổ phần Sơn Đồng Nai đến năm 2015

Cách hiểu này về NNL xuất phát từ quan niệm coi NNL là nguồn lực với
các yếu tố vật chất, tinh thần tạo nên năng lực, sức mạnh phục vụ cho sự phát
triển nói chung của các tổ chức.
- NNL là trình độ lành nghề, kiến thức và năng lực thực có thực tế cùng

với những năng lực tồn tại dưới dạng tiềm năng của con người.
Theo quan niệm này thì thiên về chất lượng của NNL; điểm được đánh
giá cao là coi các tiềm năng của con người cũng là năng lực khả năng để từ đó


5

có những cơ chế thích hợp trong quản lý, sử dụng.

6

vực công của nước ta cũng đã có những biểu hiện sự mất cân đối.

- NNL là tổng thể các yếu tố bên trong và bên ngoài của mỗi cá nhân

Tóm lại, NNL là khái niệm tổng hợp bao gồm các yếu tố số lượng, chất

đảm bảo nguồn sáng tạo cùng các nội dung khác cho sự thành công, đạt được

lượng và cơ cấu phát triển người lao động nói chung cả ở hiện tại cũng như

mục tiêu của tổ chức.

trong tương lai tiềm năng của mỗi tổ chức, mỗi địa phương, mỗi quốc gia,

Tùy theo giác độ nghiên cứu mà các định nghĩa ở trên khác nhau, nhưng
điểm chung qua các định nghĩa về NNL mà ta có thể nhận thấy đó là:

khu vực và thế giới. [3]
NNL của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai

- Số lượng nhân lực. Nói đến NNL của bất kỳ một tổ chức, một địa

trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định.

phương hay một quốc gia nào câu hỏi đầu tiên đặt ra là có bao nhiêu người và

Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của DN do chính bản chất của

sẽ có thêm bao nhiêu nữa trong tương lai. Đấy là những câu hỏi cho việc xác

con người. Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm

định số lượng NNL. Sự phát triển về số lượng NNL dựa trên hai nhóm yếu tố

năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn

bên trong (như nhu cầu thực tế công việc đòi hỏi phải tăng số lượng lao động)

để bảo vệ quyền lợi của họ. Họ có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt

và yếu tố bên ngoài tổ chức (như sự gia tăng về dân số hay lực lượng lao động

động của các cán bộ quản lý, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào

do di dân);

chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh. [1]

- Chất lượng nhân lực. Đây là yếu tố tổng hợp của nhiều yếu tố bộ phận

1.2. Quản trị nguồn nhân lực

như trí tuệ, trình độ, sự hiểu biết, đạo đức, khả năng, sức khỏe, thẩm mỹ.v.v…

1.2.1. Khái niệm

của người lao động. Trong các yếu tố trên thì trí lực và thể lực là hai yếu tố

Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người

quan trọng trong việc xem xét và đánh giá chất lượng NNL;
- Cơ cấu nhân lực. Là yếu tố không thể thiếu khi xem xét đánh giá về

NNL. Cơ cấu nhân lực thể hiện trên các phương diện khác nhau như: cơ cấu

trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động

và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.

trình độ đào tạo, giới tính, độ tuổi.v.v… Cơ cấu nhân lực của một quốc gia

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho

nói chung được quyết định bởi cơ cấu đào tạo và cơ cấu kinh tế theo đó sẽ có

nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động

một tỷ lệ nhất định nhân lực. Chẳng hạn như cơ cấu nhân lực lao động trong

viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.

khu vực kinh tế tư nhân của các nước trên thế giới phổ biến là 5 - 3 - 1, cụ thể

Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động

là 5 công nhân kỹ thuật, 3 trung cấp nghề và 1 kỹ sư. Đối với nước ta, cơ cấu

chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ

này có phần ngược lại tức là số người có trình độ đại học và trên đại học

chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. [1]

nhiều hơn số công nhân kỹ thuật. Hay cơ cấu nhân lực về giới tính trong khu


7

8

1.2.2. Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực
Bảng 1.1. Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực
Tiêu chí

Quản trị nhân sự

Quản trị nguồn nhân lực

Lao động là chi phí

Nguồn nhân lực là tài sản

đầu vào

quý cần phát triển

Giúp nhân viên thích

Đầu tư vào phát triển nguồn

nghi ở vị trí của họ

nhân lực

Viễn cảnh

Ngắn hạn và trung hạn

Dài hạn

Lợi thế cạnh tranh

Thị trường và công nghệ

Chất lượng nguồn nhân lực

Quan điểm chung
Mục tiêu đào tạo

Cơ sở của năng
suất và chất lượng

Máy móc + Tổ chức

Các yếu tố

Tiền và thăng tiến

động viên

nghề nghiệp

Thái độ đối với sự

Nhân viên thường chống

thay đổi

lại sự thay đổi

Công nghệ + Tổ chức + Chất
lượng nguồn nhân lực
Tính chất công việc + Thăng

tiến + Tiền
Nguồn nhân lực có thể thích
ứng, đối mặt với sự thách
thức.

1.2.3. Đặc trưng của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực được dần dần thay thế cho quản trị nhân sự
với quan điểm chủ đạo: Con người không còn đơn thuần chỉ là một yếu tố của

- Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng
nhằm thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu
quả làm việc cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức.
- Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và
thực hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất và tinh thần của nhân viên.
- Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân
viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình.
- Vấn đề chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ
phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp .
- Nhiệm vụ quản trị con người là của tất cả các quản trị gia, không còn
đơn thuần của trưởng phòng nhân sự hay tổ chức cán bộ.
- Quản trị nguồn nhân lực là nhằm: Đảm bảo đúng số lượng, trình độ và
kỹ năng phù hợp, đúng nơi, đúng lúc.
- Để thực hiện các mục tiêu của công ty: mọi nhà quản trị đều là người
phụ trách quản lý nguồn nhân lực. [4]
1.2.4. Những sự khác biệt trong quản trị nguồn nhân lực
1.2.4.1. Đặc điểm quản trị nguồn nhân lực Nhật & Mỹ
Bảng 1.2: So sánh đặc điểm quản trị nguồn nhân lực Nhật & Mỹ
Tiêu chí

NHẬT

MỸ

quá trình sản xuất kinh doanh mà là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức,

Tuyển dụng

Suốt đời

Ngắn hạn

doanh nghiệp. Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “tiết kiệm chi phí lao

Đào tạo

Đa kỹ năng

Chuyên môn hóa hẹp

động để giảm giá thành “sang“ đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh

Ra quyết định

Tập thể

Cá nhân

tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn và hiệu quả cao hơn”.

Lương, thưởng Bình quân, theo thâm niên Theo kết quả thực hiện công việc



Từ quan điểm này, quản trị nguồn nhân lực được phát triển trên cơ

sở của các nguyên tắc chủ yếu sau :

Công đoàn

Công đoàn xí nghiệp

Nhiều tổ chức công đoàn

Sự khác biệt trên là do sự khác biệt về văn hóa ở hai nước (Xem bảng 1.3).


9

10

Bảng 1.3: So sánh các đặc điểm văn hóa
Tiêu chí văn hóa

- Đào tạo công việc trên khả năng thực hành công việc.

NHẬT

MỸ

Động lực

Quan tâm xã hội quan trọng

Tài chính, tiền bạc là

phát triển

hơn vật chất

động lực chủ yếu

Tính cá nhân -

Nhóm là cơ sở của xã hội.

Quyền cá nhân được

tập thể

Tính tập thể được đánh giá cao

xếp ưu tiên hàng đầu.

Quan hệ
gia đình

Nhìn nhận về
công việc
Quan điểm về
giáo dục

Quan điểm nhận
về chức vụ,
địa vị xã hội

Bao gồm cả họ hàng, dòng tộc,
dân tộc – quan hệ thân thiết

- Khuyến khích nhân viên thông qua xác định hướng nghề nghiệp trong
phạm vi doanh nghiệp.
- V.v…
1.2.4.2. Các công ty do người Hoa sở hữu
- Sử dụng các thủ tục hệ thống nguồn nhân lực phi chính thức.
- Pha trộn giữa các tổ chức Nho giáo và Phương Tây.
- Duy trì mối quan hệ gia trưởng.

Gia đình hạt nhân

gần gũi

- Tổ chức các nhóm đào tạo tại chỗ, v.v…
1.2.4.3. Kinh nghiệm của Singapore

Công việc được đánh giá cao,

Tầm quan trọng của

- Khi thành lập DN, chú trọng mục tiêu hàng đầu là lợi ích xã hội.

nhân viên có kỹ luật và tổ chức

công việc giảm: nghỉ

- Nhà nước cấp vốn và kiểm soát doanh nghiệp.

cao

ngơi, giải trí tăng

Giáo dục là trách nhiệm của cha
mẹ đối với con nhằm mang lại
uy tín xã hội và đảm bảo kinh tế

Giáo dục là hình thức
đầu tư cá nhân.

Chức vụ , địa vị xã hội

trọng; hiểu biết, có

quan trọng

năng lực quan trọng
hơn.

Hòa hợp quan trọng hơn

xung đột

xung đột

- Doanh nghiệp tự hạch toán chi phí.
- Tất cả doanh nghiệp đều được khuyến khích phát triển.
1.2.4.4. Quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam

Chức vụ địa vị ít quan

Nhìn nhận về

- Doanh nghiệp tự do tuyển nhân viên, nhân viên tự do chọn DN.

Chấp nhận xung đột,
xung đột có thể dẫn tới
những thay đổi có lợi

 Thời kỳ bao cấp
- Chế độ tuyển dụng suốt đời, các chính sách phúc lợi xã hội như nhà ở,

y tế công cộng, giáo dục.v.v… đều miễn phí.
- Đào tạo được coi như là một quyền lợi đương nhiên của người lao động.
- Hệ thống tiền lương mang tính chất bình quân, dựa vào thâm niên.
- Quan hệ lao động bình đẳng thân thiết

 Thời kỳ đổi mới
- Chế độ tuyển dụng suốt đời chuyển sang chế độ lao động hợp đồng.

Ngày nay, các công ty theo kiểu Phương Tây đã có sự cải tiến như sau:
- Thường coi trọng đội hình nhân viên theo bề dày lịch sử.

- Đào tạo và phát triển như là một quyền lợi đương nhiên chuyển sang

đầu tư cá nhân.


11

12

- Chế độ lương do Nhà nước chi trả chuyển sang do DN chịu trách nhiệm.

được chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ. Đào tạo được

- Từ can thiệp và kiểm tra nghiêm ngặt của Nhà nước chuyển sang

coi là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức.

quyền tự chủ của doanh nghiệp. [4]
1.2.5. Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
1.2.5.1. Thu hút nguồn nhân lực

 Phát triển: Là quá trình học tập nhằm mở ra cho các cá nhân những
công việc mới dựa trên những định hướng tương lai của tổ chức.
Điểm tương đồng giữa đào tạo và phát triển là chúng đều có các phương

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân

pháp tương tự, được sử dụng nhằm tác động lên quá trình học tập để nâng cao

viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của DN. Để có thể tuyển được

các kiến thức, kỹ năng thực hành. Tuy nhiên, đào tạo có khuynh hướng thiên

đúng người cho đúng việc, trước hết các DN phải căn cứ vào kế hoạch sản

về hiện tại, chú trọng vào công việc hiện thời của cá nhân, giúp cá nhân có

xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong DN nhằm xác định

ngay các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc hiện tại. Còn phát triển

được những công việc nào cần tuyển thêm người.

nhân viên nhằm chú trọng các công việc tương lai trong tổ chức DN. Khi một

Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ

người được thăng tiến lên những chức vụ mới, họ cần có những kiến thức, kỹ

giúp DN chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó, nhóm chức năng

năng mới theo yêu cầu mới của công việc. Công tác phát triển nhân viên sẽ

tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định NNL, phân tích

giúp cho các cá nhân chuẩn bị sẵn các kiến thức và kỹ năng cần thiết đó. [1]

công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về

Ba bộ phận giáo dục - đào tạo và phát triển NNL là cần thiết cho sự thành

nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

1.2.5.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

công của tổ chức và sự phát triển tiềm năng của con người. Vì vậy, đào tạo và
phát triển NNL không chỉ là hoạt động giáo dục, đào tạo và phát triển đã được

Giáo dục, đào tạo và phát triển năng lực của người lao động có ảnh

thực hiện bên trong tổ chức mà còn bao gồm một loạt những hoạt động khác

hưởng vô cùng to lớn đến sự phát triển kinh tế - xã hội của một quốc gia và

của đào tạo và phát triển NNL được thể hiện từ bên ngoài như: học việc, học

khả năng cạnh tranh quốc tế của một DN. Nhu cầu đào tạo và phát triển nhân

nghề, các hoạt động dạy nghề (ngoài xã hội).

viên trong các tổ chức tăng nhanh cùng với sự phát triển của hợp tác và cạnh

1.2.5.3. Duy trì nguồn nhân lực

tranh quốc tế, công nghệ tiên tiến và những áp lực về kinh tế - xã hội. Giờ

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả

đây, chất lượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh

NNL trong DN. Bao gồm chức năng kích thích động viên và chức năng duy

quan trọng nhất của các DN trên toàn thế giới.

trì, phát triển các mối quan hệ lao động.

 Giáo dục: Là quá trình học tập để chuẩn bị cho con người, cho tương lai;
có thể cho người đó chuyển tới công việc mới trong một thời gian thích hợp.
 Đào tạo: Là quá trình học tập làm cho người lao động có thể thực hiện

Chức năng kích thích động viên: liên quan đến các chính sách và hoạt
động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong DN làm việc hăng say,
tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao.


13

14

Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng

1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn

các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp,

nhân lực

đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan

1.4.1. Nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp

trọng nhất của chức năng kích thích động viên.

Môi trường nội bộ bao gồm các yếu tố thuộc về nguồn lực bên trong DN,

Chức năng duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động: liên quan đến

ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động của DN.

các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong

1.4.1.1. Mục tiêu, chiến lược, chính sách của doanh nghiệp

công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết các khiếu nại, tranh chấp

Xây dựng và thực hiện một kế hoạch phát triển NNL của toàn DN bằng

lao động, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động.

những hoạt động đào tạo và phát triển có tổ chức của những nhóm khác nhau,

Giải quyết tốt chức năng này sẽ vừa giúp các DN tạo ra bầu không khí tâm lý

thực hiện phân tích, đánh giá nhu cầu đào tạo của người lao động ở mọi trình độ.

tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa

Chuẩn bị chuyên gia để quản lý, điều khiển và đánh giá chương trình đào

mãn với công việc và DN. [1]
1.3. Sự cần thiết hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực trong doanh nghiệp
Để chuẩn bị và bù đắp vào những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống. Sự bù đắp và

bổ sung này diễn ra thường xuyên nhằm làm cho DN hoạt động trôi chảy và
mang tính kế thừa cũng như tồn tại.
Để chuẩn bị cho những người lao động thực hiện được những trách
nhiệm và nhiệm vụ mới do có sự thay đổi trong mục tiêu cơ cấu, thay đổi về
luật pháp, chính sách và kỹ thuật công nghệ mới tạo ra.
Để hoàn thiện khả năng của người lao động cho nhiệm vụ hiện tại cũng
như nhiệm vụ tương lai một cách có hiệu quả. [4]
Ngoài ra, đào tạo và phát triển NNL còn giúp giảm bớt được sự giám sát bởi
người lao động được đào tạo là người có thể tự giám sát, giảm bớt những tai nạn do

tạo và phát triển.
Xây dựng một phương án nghề nghiệp và một kế hoạch phát triển cho
từng thời kỳ nhất định, phù hợp với tiềm năng của công ty, sắp xếp theo thứ
tự những nghề chủ yếu.
Nghiên cứu về nhân lực, chuẩn bị những số liệu về cơ cấu lao động và
lĩnh vực có liên quan.
Tạo thuận lợi cho thông tin nội bộ giữa các bộ phận quản lý và người lao
động. Thông tin ngược liên quan đến bộ phận, động cơ của người lao động.
1.4.1.2. Chính sách thu hút nguồn nhân lực
Chính sách thu hút NNL thể hiện quan điểm về mục đích, yêu cầu, đối
tượng và cách thức tuyển chọn lao động của DN nhằm đảm bảo cho DN có đủ
số lượng và chất lượng NNL với cơ cấu phù hợp để thực hiện các mục tiêu,
nhiệm vụ của mình trong giai đoạn hiện tại hay tương lai.

những hạn chế của con người hơn là do những hạn chế của trang thiết bị máy móc.

Một DN có chính sách thu hút NNL phù hợp và hấp dẫn, xuất phát từ

Nhờ đó, sự ổn định và năng động của tổ chức tăng lên, chúng được bảo đảm có hiệu

việc hoạch định NNL chính xác và khoa học, sẽ thu hút được nhiều người

quả ngay cả khi thiếu những người chủ chốt do có nguồn đào tạo dự trữ để thay thế.

đảm bảo chất lượng hơn, tức là nhân lực có chất lượng ban đầu cao hơn. Điều


15

này góp phần tạo điều kiện thuận lợi cho đào tạo và phát triển NNL tại DN.
1.4.1.3. Sắp xếp, sử dụng nguồn nhân lực

16

DN. Cụ thể là thiết lập và áp dụng các chính sách hợp lý về lương bổng, khen
thưởng, kỷ luật, hoàn thiện môi trường, điều kiện làm việc, thực hiện các chế

Sắp xếp, sử dụng NNL là một trong những yếu tố quan trọng tác động

độ về y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Để giữ được nhân viên giỏi, về lâu

đến phát triển NNL trong DN. Phân công đúng người, đúng việc, đánh giá

dài xét trên mặt bằng chung, DN thường phải có mức lương cao hơn mức

đúng tính chất và mức độ tham gia, đóng góp của từng người lao động để

trung bình của thị trường cùng lĩnh vực.

khích lệ, đãi ngộ họ kịp thời sẽ mang lại mức độ sinh lợi cao của hoạt động

chung và tạo ra sự động viên to lớn đối với người lao động.
Khi nào, ở đâu có cách sử dụng nhân lực như vậy, khi đó, ở đó người lao
động không chỉ thể hiện, cống hiến tối đa những phẩm chất lao động sẵn có

Hình thức khen thưởng cũng nên nghiên cứu và cải thiện, thực tế cho
thấy các hình thức khen thưởng mang tính đại trà không đem lại hiệu quả cao,
không tạo những động lực rõ rệt thúc đẩy làm việc tích cực của nhân viên.
1.4.1.6. Môi trường làm việc

mà còn tự đầu tư, tự tổ chức không ngừng nâng cao trình độ (kiến thức và kỹ

Môi trường làm việc là yếu tố quan trọng để DN có điều kiện thuận lợi

năng) của mình. Nó tạo tiền đề vững chắc cho việc đào tạo và phát triển NNL

hơn trong việc thu hút NNL cho mình, đặc biệt là NNL có chất lượng cao. Để

trong DN.

tạo lập môi trường làm việc thực sự thân thiện, gắn bó và được duy trì bền

1.4.1.4. Đào tạo và đào tạo lại

vững, việc xây dựng và phát triển văn hóa DN là vấn đề hết sức cần thiết.

Đào tạo và đào tạo lại là vấn đề cốt lõi có tác động trực tiếp và mạnh mẽ

Văn hóa DN có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi

đến việc đào tạo và phát triển NNL tại DN dưới góc độ nâng cao chất lượng

DN. Bất kỳ một DN nào nếu thiếu đi yếu tố văn hóa, ngôn ngữ, tư liệu, thông tin,

NNL một cách toàn diện.

nói chung được gọi là tri thức thì DN đó khó có thể đứng vững và tồn tại được.

Công việc này cần phải được thực hiện một cách khoa học, có tổ chức và

Về công tác quản lý, điều hành, các nhà quản trị đều hiểu rằng phương

có kế hoạch. Điều kiện tiên quyết là phải chọn đúng người, đúng nội dung,

thức dựa vào sự giám sát và chỉ huy nghiêm ngặt là không phù hợp. Nó dần bị

đúng phương pháp đào tạo cũng như đúng cả phương pháp đánh giá hiệu quả

thay thế bởi một phương thức quản lý chú trọng nhiều hơn đến tính nhân văn,

đào tạo và phải đầu tư kinh phí hợp lý. Từ đó người lao động mới có động cơ

một phương thức có khả năng kích thích tính tự chủ, sáng tạo. Dưới góc độ

học tập đúng đắn và mạnh mẽ, thúc đẩy tinh thần học tập nâng cao trình độ

môi trường làm việc trong đào tạo và phát triển NNL, văn hóa DN được phân

trong toàn bộ người lao động. Có như vậy thì chất lượng NNL của DN mới

tích trên các tiêu chí cơ bản: Tác phong làm việc, phong cách lãnh đạo, quan

được nâng cao theo thời gian.

hệ giữa các nhân viên và đặc điểm của nhân viên.

1.4.1.5. Chính sách đãi ngộ

1.4.1.7. Khả năng tài chính của doanh nghiệp

Các chính sách và chế độ đãi ngộ về vật chất và tinh thần đối với người

Tài chính là một trong những yếu tố cơ bản nhất cho sự tồn tại và phát

lao động là một trong những yếu tố cốt lõi để duy trì và phát triển NNL của

triển của một DN. Nó là điều kiện tiên quyết để đảm bảo cho việc thực thi các


17

hoạt động phát triển NNL trong DN, mặc dù DN đã xây dựng những kế hoạch

18

1.4.2.2. Các nhân tố môi trường vĩ mô

về đào tạo và phát triển NNL, chính sách đãi ngộ… hấp dẫn như thế nào đi

Môi trường vĩ mô bao gồm các nhân tố nằm bên ngoài DN, tạo ra các cơ

chăng nữa nhưng thiếu nguồn lực tài chính thì mọi hoạt động sẽ chỉ dừng lại

hội và nguy cơ đối với DN. Đối với đào tạo và phát triển NNL trong DN, các

trong ý tưởng mà thôi. Chính vì vậy, đào tạo và phát triển NNL trong DN cần

nhân tố chủ yếu là môi trường kinh tế, pháp luật về lao động và thị trường lao

phải được xem xét phù hợp với năng lực tài chính của DN.

động, khoa học công nghệ và các yếu tố chính trị, văn hóa, xã hội của quốc gia.

1.4.1.8. Kỹ thuật công nghệ

Môi trường kinh tế bao gồm các yếu tố như tốc độ tăng trưởng kinh tế,

Trình độ công nghệ hiện tại và trong tương lai của DN cũng là yếu tố

lạm phát, dân số...có ảnh hưởng trực tiếp đến nhu cầu nhân lực cả về chất

ảnh hưởng trực tiếp đến đào tạo và phát triển NNL trong DN. Đào tạo và phát

lượng và số lượng, tác động đến thu nhập, đời sống của người lao động. Điều

triển NNL phải phù hợp với công nghệ sản xuất đang được áp dụng và những

này sẽ tạo cơ hội hoặc áp lực cho công tác đào tạo và phát triển NNL của DN.

dự kiến thay đổi công nghệ trong tương lai của DN.
1.4.2. Nhân tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp

1.4.2.1. Các nhân tố môi trường vi mô
Các nhân tố chủ yếu thuộc môi trường vi mô trong phát triển NNL là vấn
đề cạnh tranh thu hút nhân lực của DN và khả năng cung ứng của các cơ sở
đào tạo.
Thứ nhất, cạnh tranh thu hút nhân lực của DN trong cùng ngành tác động
mạnh đến số lượng và chất lượng NNL của mỗi DN. Nó tạo ra sự di chuyển
nguồn nhân lực từ DN này đến DN khác, đặc biệt là NNL chất lượng cao.

Pháp luật về lao động và thị trường lao động tác động đến cơ chế và
chính sách trả lương của DN, dẫn đến sự thay đổi về mức độ thu hút NNL của
các DN. Chính vì vậy, phát triển NNL tại DN phải được thực hiện phù hợp
với pháp luật về lao động và thị trường lao động.
Khoa học công nghệ phát triển làm xuất hiện những ngành nghề mới, đòi
hỏi người lao động phải được trang bị những kiến thức và kỹ năng mới. Do
đó, phát triển NNL trong DN càng trở nên cấp thiết hơn.
Các yếu tố văn hóa, xã hội của quốc gia có tác động lớn đến tâm lý, hành
vi, phong cách, lối sống và sự thay đổi trong cách nhìn nhận về các giá trị của

Thứ hai, khả năng cung ứng của các cơ sở đào tạo là một trong những

người lao động. Và như vậy, nó ảnh hưởng đến cách tư duy và các chính sách

nguồn cung cấp lao động rất quan trọng cho các DN, khả năng này cao hay

đào tạo và phát triển NNL nhằm phát huy cao độ những yếu tố tích cực, đồng

thấp trực tiếp ảnh hưởng đến mức độ dư thừa hay khan hiếm NNL trong các

thời khắc phục những mặt tiêu cực trong tác phong lao động của NNL tại DN.

thời kỳ khác nhau.

1.5. Nội dung của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Hai nhân tố thuộc môi trường vi mô này tác động đến yếu tố cung trong
thị trường lao động ngành, làm gia tăng áp lực cạnh tranh về NNL của các

1.5.1. Xác định mục tiêu đào tạo
Khâu đầu tiên trong thiết kế chương trình đào tạo là cần xác định mục

DN và ảnh hưởng đến định hướng, mục tiêu đào tạo và phát triển NNL của

tiêu đào tạo. Một mục tiêu đào tạo tốt cần phải cụ thể, lượng hoá được, hiện

mỗi DN.

thực và quan sát được. Trong trường hợp các DN nhà nước, đa số các chương


19

20

trình đào tạo thiếu các mục tiêu cụ thể và lượng hóa được. Các mục tiêu

Một trong những bất cập được đề cập nhiều nhất trên mọi diễn đàn về

thường thấy là “Nâng cao kỹ năng...” hoặc “Hoàn thiện...”, đây là những mục

giáo dục và đào tạo ngày nay là vấn đề trong khâu thiết kế phương

đích lâu dài, không lượng hóa được. Với những mục tiêu không định lượng

pháp giảng dạy. Có ít giáo viên hiểu sâu về phong cách học của học viên và

được thế này, thật khó để thực hiện cho tốt và đánh giá sau này.

phong cách giảng dạy của chính giáo viên. Chính vì thế mà việc thiết kế

Cần phải nói là ở Việt Nam, việc nghiên cứu và giảng dạy về đặc điểm

phương pháp giảng dạy là rất hạn chế. Đa số giáo viên chuẩn bị bài giảng để

của quá trình học của con người nói chung, và của người lớn nói riêng còn

lên lớp, dành rất ít thời gian cho việc thiết kế phương pháp, hoặc thậm chí

chưa phổ biến, nhất là đối với sinh viên quản trị kinh doanh. Những khái niệm

không để ý tới thiết kế phương pháp, vì chỉ sử dụng một phương pháp giảng

này còn hiếm gặp hơn nữa vào những năm trước. Chính vì vậy mà ít có công

dạy truyền thống, giảng dạy một chiều, trong đó giáo viên nói, học viên nghe.

ty nào chú ý tới đặc điểm này một cách kỹ lưỡng khi thiết kế chương trình

Việc phụ thuộc hoàn toàn vào giáo viên và cơ sở đào tạo trong khâu thiết

đào tạo. Đa số các chương trình đào tạo là theo kiểu truyền thống, ít quan tâm

kế mục tiêu, nội dung và phương pháp giảng dạy là một thói quen không tốt

tới đặc điểm của quá trình học.

của các công ty nhà nước. Cách làm này làm cho các chương trình đào tạo ít

Trong giai đoạn thiết kế nội dung giảng dạy cũng có nhiều bất cập.

phù hợp, ít tính thực tiễn và là một sự lãng phí nguồn lực. Nó cũng thể hiện sự

Trong nhiều trường hợp, các công ty còn dựa hoàn toàn vào trường học,

kém cỏi của các cán bộ phụ trách công tác đào tạo cả về sự hiểu biết và kỹ

trường dạy nghề, nơi ký hợp đồng giảng dạy cung cấp dịch vụ cho mình, để

năng tổ chức công tác đào tạo, nhiều khi cũng là sự thiếu trách nhiệm trong

cho giáo viên thuộc các trường tự đưa ra mục tiêu của chương trình đào tạo,

công tác của mình.

mà thiếu sự trao đổi, giám sát cần thiết. Trong những trường hợp như thế,

1.5.2. Xác định nhu cầu phát triển năng lực cho các cán bộ quản lý

giáo viên đương nhiên sẽ đưa ra những chương trình có sẵn, và không theo sát

Các phương pháp xác định nhu cầu đào tạo nói chung đều có thể sử dụng

được nhu cầu của công ty. Rất nhiều các chương trình đào tạo trên thị trường

để xác định nhu cầu đào tạo, phát triển cho các cán bộ quản lý. Tuy nhiên,

có nội dung và phương pháp truyền tải rất cũ. Nội dung đào tạo của đa số các

việc xác định nhu cầu phát triển năng lực quản trị có một số điểm đặc thù do

đơn vị cung cấp đào tạo thường mang nặng tính lý thuyết, thậm chí kể cả các

tính chất của công việc quản trị. Nhu cầu đào tạo các cán bộ quản lý phụ

chương trình đào tạo các kỹ năng mang tính kỹ thuật. Nhiều bài giảng dành

thuộc trực tiếp vào chiến lược, chính sách quản trị NNL trong DN, đặc biệt là

quá nhiều thời gian giảng giải về định nghĩa, tầm quan trọng và các yêu cầu,

các chính sách tuyển dụng, đào tạo, kích thích nhân viên. Các DN có chính

nguyên tắc, mà ít thời gian dành cho việc giải thích làm gì, làm như thế nào,

sách đề bạt, thăng tiến nội bộ sẽ có nhu cầu phát triển quản trị cao và phải

trong điều kiện hoàn cảnh nào, v.v... Rất nhiều chương trình đào tạo chỉ chuẩn

thường xuyên quan tâm đến việc đào tạo, bồi dưỡng nâng cao năng lực cho

bị nội dung giảng giải là chính, ít chuẩn bị phần thực hành, phần kích thích

đội ngũ cán bộ, nhân viên hiện tại. DN sẽ xác định những cán bộ, nhân viên

suy nghĩ, sáng tạo và độc lập của học viên.

có tiềm năng, ghi lại những điểm mạnh, điểm yếu trong thực hiện công việc


21

hiện tại và dự đoán khả năng thăng tiến, mức độ hoàn thành công việc khi

22

1.5.4.1. Về thể lực

được đề bạt lên các chức vụ cao hơn. Những cán bộ quản lý, nhân viên đã có

Có sức chịu đựng dẻo dai đáp ứng những quá trình sản xuất liên tục, kéo

đầy đủ những phẩm chất, kỹ năng cần thiết để thực hiện các trọng trách mới

dài; luôn có sự tỉnh táo, sảng khoái tinh thần, phát huy cao độ năng lực sáng

sẽ không cần đào tạo, phát triển thêm. Những cán bộ quản lý hiện đang “có

tạo của mỗi người lao động. Do vậy, để nâng cao thể lực của CBCNV thì DN

vấn đề” trong thực hiện công việc hiện tại sẽ không hoặc chưa có khả năng

cần những tiêu chuẩn về mặt thể lực phù hợp với ngành nghề hoạt động của

thăng tiến, sẽ cần được bồi dưỡng thêm để hoàn thành công việc hiện tại.

mình. Từ đó làm cơ sở cho việc tuyển chọn lao động và chăm sóc, bồi dưỡng

Riêng đội ngũ cán bộ quản lý đang thực hiện tốt công việc hiện tại, có khả

sức khỏe cho lực lượng lao động trong DN.

năng tiềm tàng phát triển nhưng cần được bồi dưỡng, chuẩn bị thêm mới có
thể đảm nhận cương vị, trách nhiệm mới, là những người cần được chú trọng
đặc biệt trong các kế hoạch đào tạo, phát triển quản trị của DN.

1.5.4.2. Về trình độ chuyên môn nghiệp vụ
Phát triển trình độ chuyên môn nghiệp vụ là nội dung quan trọng trong
việc nâng cao chất lượng NNL. Để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ,

1.5.3. Đảm bảo nguồn nhân lực đủ về số lượng và cơ cấu phù hợp

DN cần thực hiện các kế hoạch, chương trình đào tạo ngắn hạn và dài hạn

Như đã biết, đặc trưng cơ bản trước tiên của một NNL chính là số lượng

nhằm bồi dưỡng, nâng cao và cập nhật kiến thức cho mọi đối tượng nhân viên

NNL. Đối với DN, nó thể hiện ở số lượng, cơ cấu độ tuổi, cơ cấu giới tính,
trình độ và sự phân bố của nguồn nhân lực tại các bộ phận trong DN ấy nhằm
thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ của tổ chức trong giai đoạn hiện tại và
tương lai.

Đảm bảo NNL đủ về số lượng và cơ cấu phù hợp phụ thuộc vào việc
hoạch định, thu hút, tuyển chọn NNL nhằm đảm bảo cho DN thực hiện thành

và nhà quản trị.
1.5.4.3. Về đạo đức, tác phong của người lao động
Phẩm chất đạo đức, tác phong của người lao động ảnh hưởng trực tiếp
đến chất lượng NNL. Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực về mặt đạo đức,
tác phong của người lao động, đòi hỏi DN cần xây dựng đội ngũ lao động của
mình đạt được những phẩm chất tâm lý xã hội cơ bản như sau:

công chiến lược, kế hoạch sản xuất, kinh doanh do mình đề ra. Hoạch định

- Niềm say mê nghề nghiệp, chuyên môn;

NNL chỉ trở thành hiện thực khi quá trình thu hút, tuyển chọn NNL được thực

- Sáng tạo, năng động trong công việc;

hiện một cách khoa học.

- Tác phong công nghiệp;

1.5.4. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Nâng cao chất lượng NNL cũng chính là phát triển NNL về mặt chất
lượng. Trong DN, nâng cao chất lượng NNL là việc thực thi các giải pháp
một cách toàn diện và đồng bộ nhằm ngày càng nâng cao thể lực, trình độ
chuyên môn nghiệp vụ và đạo đức, tác phong của người lao động.

- Ý thức kỷ luật tự giác, hợp tác cao;
- Khả năng chuyển đổi công việc cao, thích ứng với những thay đổi trong

lĩnh vực công nghệ và quản lý.
1.5.4.4. Phát triển trình độ lành nghề
Phát triển trình độ lành nghề là nội dung căn bản trong phát triển NNL


23

24

tại DN, quyết định hiệu quả sử dụng NNL. Bởi lẽ, cho dù đạt được một trình

trong DN nên nó phụ thuộc vào khả năng làm việc theo nhóm của những con

độ chuyên môn nghiệp vụ cao nhưng thiếu kỹ năng và sự lành nghề cần thiết,

người trong tổ chức;

người lao động không thể hoàn thành một cách có hiệu quả quá trình lao động

- Gắn liền với mục tiêu của DN và được hoạch định từ mục tiêu của DN;

sản xuất của mình trong thực tiễn.

Đào tạo và phát triển NNL của DN cần lưu ý đến các nhân tố ảnh hưởng

Để phát triển trình độ lành nghề, DN cần chú trọng đảm bảo cho nhân

chủ yếu sau:

viên có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết nhằm hoàn thành tốt các

+ Các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô: Môi trường kinh tế, pháp luật về

công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các

lao động và thị trường lao động, khoa học công nghệ và các yếu tố văn hóa,

năng lực cá nhân.

xã hội của quốc gia.

1.5.4.5. Phát triển khả năng làm việc nhóm
Ngày nay, các nhóm làm việc trở nên phổ biến và cần thiết hơn bao giờ

+ Các nhân tố thuộc môi trường vi mô: Cạnh tranh thu hút nhân lực của
DN và khả năng cung ứng của các cơ sở đào tạo.

hết. Đơn giản vì không ai là hoàn hảo, làm việc theo nhóm sẽ tập trung những

+ Các nhân tố thuộc môi trường bên trong DN: Chính sách thu hút nguồn

mặt mạnh của từng người và bổ sung cho nhau. Phát triển khả năng làm việc

nhân lực, chế độ bố trí, sử dụng NNL, chế độ đào tạo và đào tạo lại, chế độ

theo nhóm là việc phát triển kỹ năng tương tác giữa các thành viên trong một

đãi ngộ, môi trường làm việc, tài chính và công nghệ.

nhóm, nhằm thúc đẩy hiệu quả công việc việc phát triển tiềm năng của tất cả

Nội dung đào tạo và phát triển NNL trong DN là: Đảm bảo NNL đủ về
số lượng và cơ cấu phù hợp, nâng cao chất lượng NNL, phát triển trình độ

các thành viên.

lành nghề và phát triển khả năng làm việc theo nhóm.
Tóm tắt chương 1

Có thể nói từ những cơ sở lý luận, quan điểm, chính sách phát triển của

NNL là tổng thể các tiềm năng lao động của con người ở một quốc gia,

Đảng và nhà nước ta thời gian qua và hướng sắp tới, cùng những thành tựu

một vùng lãnh thổ, hay một công ty cụ thể, đã được chuẩn bị ở mức độ có khả

trong phát triển kinh tế - xã hội của các quốc gia như Mỹ, Nhật Bản, Hàn

năng huy động vào quá trình phát triển kinh tế - xã hội và gắn với đời sống

Quốc, Singapore…giúp chúng ta có thể khẳng định là: muốn phát triển đất

vật chất, tinh thần và truyền thống dân tộc nơi mà nguồn nhân lực tồn tại.

nước, cụ thể là thực hiện thành công sự nghiệp Công nghiệp hóa – Hiện đại

NNL trong DN là một bộ phận trong một tổng thể NNL của một quốc gia,

hóa đến năm 2020 thì việc quan tâm triển khai các giải pháp góp phần phát

vùng lãnh thổ, có các đặc điểm sau đây:

triển NNL là bắt buộc và cần thiết. Đặc biệt đối với các DN Việt Nam nói

- Là khả năng lao động mà DN có thể huy động được từ NNL của quốc
gia, vùng lãnh thổ;
- Là sự “cộng hưởng” khả năng lao động của những con người lao động

chung và Công ty Cổ phần Sơn Đồng Nai nói riêng thì vấn đề đào tạo và phát
triển NNL cần phải đi trước một bước so với kế hoạch phát triển về doanh
thu, lợi nhuận, thị phần…


25

26

CHƯƠNG 2

phẩm sơn hàng đầu thế giới như: sơn tàu biển, giàn khoan dầu khí

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

International (Azko Nobel - Hà Lan), sơn công nghiệp có công dụng đặc biệt

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SƠN ĐỒNG NAI
2.1. Khái quát về Công ty Cổ phần Sơn Đồng Nai
2.1.1. Những thông tin chung về công ty
Công ty Cổ phần Sơn Đồng Nai nguyên là DN Nhà nước trực thuộc Sở

Công nghiệp Đồng Nai, thành lập ngày 23/10/1987 tên là Nhà Máy Sơn Đồng

PPG (PPG - Hoa Kỳ), sơn cách nhiệt, chống thấm Sun - Master (Úc).
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ
Trong điều kiện nền kinh tế năng động như hiện nay, với những nỗ lực
của chính mình, tin rằng công ty sẽ hoàn thành tốt chức năng và nhiệm vụ của
mình, đó là:

Nai; với chức năng sản xuất và kinh doanh các sản phẩm sơn, keo dùng trong

- Nghiên cứu và sản xuất các loại sơn phục vụ cho nhu cầu trong nước và

công nghiệp, xây dựng và dân dụng. Thực hiện chủ trương cổ phần hóa của

xuất khẩu. Sản phẩm của công ty chủ yếu dùng trong các công trình trang trí

Nhà nước, ngày 01/02/2000 DN chuyển sang Công ty Cổ phần Sơn Đồng Nai

nội thất, chống thấm, chống nấm mốc, cách nhiệt… Ngoài ra công ty còn

theo quyết định 4643/QĐ-UBT của Ủy ban Nhân dân Tỉnh Đồng Nai.

được Nhà nước cho phép liên doanh, liên kết với các công ty trong và ngoài

Trong ngành sơn tại khu vực phía Nam, Công ty Cổ phần Sơn Đồng Nai
là một trong những DN uy tín trên thị trường về chất lượng, một số chủng loại

nước để sản xuất và kinh doanh các loại sơn nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu
của thị trường.

sản phẩm dẫn đầu thị trường. Công ty đi tiên phong trong việc áp dụng hệ

- Để có thể cạnh tranh với các sản phẩm khác trên thị trường, công ty

thống quản lý chất lượng ISO 9001 phiên bản 2000. Sản phẩm sản xuất tại

phải tự kiếm nguồn nguyên liệu, cải tiến công nghệ, nâng cao tay nghề cho

công ty được tiêu thụ rộng rãi trên toàn lãnh thổ Việt Nam, trong đó có sản

công nhân để sản xuất ra những sản phẩm chất lượng cao, giá cả hợp lý. Bên

phẩm được tiêu thụ ở các nước ASEAN và Trung Quốc.

cạnh việc nghiên cứu sản xuất sản phẩm, công ty còn phải tự tìm kiếm thị

Chất lượng các sản phẩm của công ty được kiểm nghiệm định kỳ tại các

trường tiêu thụ.

phòng thí nghiệm uy tín trong và ngoài nước. Sản phẩm đạt huy chương vàng

2.1.3. Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các phòng ban

tại hội chợ thương mại Quốc tế Expo 97, nhiều năm liền là hàng Việt Nam

2.1.3.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức (Hình 2.1)

chất lượng cao, đạt thương hiệu uy tín và là một trong 150 thương hiệu hàng

2.1.3.2. Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban

đầu trong ngành xây dựng và vật liệu xây dựng; được Nhà nước khen thưởng
Huân chương Lao Động hạng 1, 2 và 3.

 Đại Hội đồng Cổ đông
Đại Hội đồng Cổ đông (ĐHĐCĐ) là cơ quan quyền lực cao nhất, có toàn

Các sản phẩm của công ty bao gồm: sơn Alkyt DONA, sơn trang trí

quyền quyết định mọi hoạt động của Công ty. ĐHĐCĐ có trách nhiệm bầu,

DONASA hệ nước và dung môi, bột trét tường DONASA, sơn PU, sơn

bãi nhiệm Hội đồng Quản trị, ban Kiểm soát và các nhiệm vụ khác theo quy

Epoxy hệ nước và dung môi. Ngoài ra công ty còn hợp tác sản xuất các sản

định của Điều lệ.


27

28

 Hội đồng Quản trị

 Ban Kiểm soát

- Toàn quyền quyết định mục đích, quyền lợi phù hợp với pháp luật.

Ban kiểm soát là tổ chức giám sát, kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong

- Quyết định đầu tư các dự án có vốn đầu tư lớn.

quản lý điều hành hoạt động kinh doanh, trong ghi chép sổ sách kế toán và tài

- Xem xét, ủy quyền cho Giám đốc các vụ việc có liên quan đến quyền

chính của công ty. Ban kiểm soát gồm 3 thành viên với nhiệm kỳ là 5 năm do

lợi và tài sản của công ty.

ĐHĐCĐ bầu ra.

- Xem xét, quyết định chuyển nhượng các cổ phiếu ghi danh.

 Ban Giám đốc điều hành

- Chịu trách nhiệm trước ĐHĐCĐ về tình hình sản xuất kinh doanh.

- Đại diện pháp nhân của công ty trong giao dịch.
- Quản lý điều hành mọi hoạt động kinh doanh của công ty, chịu trách

ĐHĐ CỔ ĐÔNG

nhiệm trước Hội đồng Quản trị công ty…
HĐ QUẢN TRỊ

 Phòng Tổ chức – Hành chính

BAN KIỂM SOÁT

- Xây dựng và giám sát việc thực hiện các nội quy, quy chế an toàn lao
GIÁM ĐỐC

động trong công ty.
- Tổ chức tốt điều kiện làm việc cho cán bộ công nhân viên của công ty,

P.GIÁM ĐỐC

tổ chức các công tác đoàn thể…
- Có trách nhiệm giữ gìn an ninh trong công ty, tổ chức tốt công tác

Phòng
Tổ
Chức
Hành
Chính

Phòng
Cơ
Điện
Xây
dựng

Phòng
Kế
toán
Thống

kê

Phòng
kinh
doanh

Quản

Quản

đốc

đốc

xưởng

xưởng

Sơn 1

Sơn 2

Quản
đốc
xưởng
Sơn 3,
4,5

Phòng

Phòng

Phòng

kỹ

kỹ

kỹ

phòng cháy, chữa cháy.
- Bên cạnh đó còn nhiều trách nhiệm quản lý và điều động nhân sự, lưu

thuật

thuật

thuật

trữ hồ sơ công nhân viên, đề bạt, khen thưởng, kỷ luật đối với mọi thành viên

ĐN

IP

PPG

trong công ty.
 Phòng Kinh doanh
- Nghiên cứu phương hướng phát triển sản xuất dài hạn.

- Xây dựng các định mức lao động phù hợp với quá trình sản xuất trong

GHI CHÚ:
Quan hệ điều hành:

từng thời kỳ nhất định.

Quan hệ phối hợp:

- Trên cơ sở các kế hoạch sản xuất được giao, Phòng Kinh doanh sẽ lập

Quan hệ giám sát:

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai
(Nguồn: Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai)

kế hoạch sản xuất ngắn hạn, theo đó đưa ra các phương án nhập vật tư, cung
ứng kịp thời cho tiến độ sản xuất.


29

- Kết hợp với phòng kỹ thuật, xây dựng các chỉ tiêu định mức về nguyên
vật liệu cho từng loại sản phẩm.
- Tổ chức điều động sản xuất, theo dõi, đôn đốc, giám sát việc thực hiện
kế hoạch sản xuất, việc thực hiện các chỉ tiêu, các định mức kinh tế - kỹ thuật.
- Tổ chức kho bãi, sắp xếp quản lý nguyên vật liệu và thành phẩm một
cách khoa học.
- Tổ chức cung ứng, tiêu thụ thành phẩm, xây dựng các kế hoạch nhằm
mở rộng thị trường và tăng thêm thị phần đối với các loại sản phẩm của công ty.

30

phận, phòng ban có liên quan trong công ty, đồng thời lập đúng và đủ các báo
cáo tài chính theo chế độ quy định của Nhà nước và theo yêu cầu quản lý của
Ban giám đốc.
 Phòng Cơ điện- Xây dựng
Có nhiệm vụ nghiên cứu, lập kế hoạch xây dựng cơ bản; xây dựng kế
hoạch, lập dự toán cho việc duy tu, bảo trì, sửa chữa thường xuyên và sửa
chữa lớn máy móc, thiết bị để phục vụ cho việc sản xuất, đồng thời thực hiện
các kế hoạch, dự toán đã được duyệt.

- Quản lý thực hiện công tác xuất - nhập khẩu.

 Phòng Kỹ thuật ĐN

- Soạn thảo hợp đồng thương mại.

- Nghiên cứu xây dựng công thức, đơn pha chế, quy trình công nghệ các

- Thực hiện thủ tục xuất - nhập khẩu. (Làm tờ khai hải quan, thủ tục hải
quan, tính thuế…)

sản phẩm sơn Đồng Nai theo tiêu chuẩn kỹ thuật, phù hợp với trình độ thiết bị,
năng lực sản xuất và thực tế tình hình kinh doanh của công ty.

- Lập báo cáo về công tác xuất - nhập khẩu.

- Tham gia vào quá trình ban hành các lệnh sản xuất.

- Phối hợp với phòng Kế toán - Thống kê theo dõi thuế xuất - nhập khẩu.

- Phối hợp với xưởng theo dõi quy trình công nghệ trong quá trình sản xuất.

 Phòng Kế toán - Thống kê
- Thực hiện việc giám sát và quản lý toàn bộ tài sản của công ty.
- Xây dựng các kế hoạch tài chính.
- Tổ chức sổ sách kế toán, tính toán, ghi chép, thực hiện tất cả các
nghiệp vụ kinh tế phát sinh theo thứ tự thời gian trong công ty bằng giá trị
tiền tệ một cách đầy đủ, chính xác, kịp thời, trung thực và có hệ thống.
- Tính toán tình hình sử dụng vốn vào các hoạt động sản xuất kinh
doanh, tình hình biến động về lao động, vật tư. Tính toán đúng các chi phí sản

- Kiểm tra chất lượng bán thành phẩm và thành phẩm trong quá trình sản
xuất theo tiêu chuẩn quy định.
- Tổ chức nghiên cứu, áp dụng những tiến bộ kỹ thuật, công nghệ mới
vào sản xuất.
- Nghiên cứu sản xuất các sản phẩm mới theo nhu cầu của thị trường,
góp phần đa dạng hoá mặt hàng của công ty.
- Định mức vật tư nguyên liệu cho từng chủng loại sản phẩm và kiểm tra
nguyên vật liệu đầu vào.

xuất kinh doanh, giá thành sản phẩm, hàng hóa. Xác định chính xác kết quả

- Thử mẫu trên công nghệ của khách hàng, giám sát thi công các công trình.

sản xuất kinh doanh, phân bổ thu nhập hợp lý theo đúng chế độ, nộp đầy đủ

 Phòng Kỹ thuật IP

và kịp thời các khoản phải nộp cho ngân sách.

- Bổ sung và hoàn thiện công thức cho một số loại sơn mới theo yêu cầu.

- Cung cấp đầy đủ và kịp thời các số liệu, tài liệu cần thiết cho các bộ

- Nghiên cứu thay thế một số loại nguyên liệu khi cần thiết.


31

32

- Phối hợp với xưởng theo dõi quy trình công nghệ trong quá trình sản xuất.

nhiều tại các tỉnh miền Đông, Tây Nam bộ, miền Trung, phạm vi cung cấp

- Kiểm tra chất lượng bán thành phẩm và thành phẩm theo tiêu chuẩn quy định.

sản phẩm của công ty đi các tỉnh ngày càng được mở rộng. Đặc biệt, sản

- Theo dõi sản phẩm lưu mẫu.

phẩm sơn của công ty còn xuất khẩu qua thị trường ASEAN và Trung Quốc.

- Theo dõi nguyên liệu (kiểm tra nguyên liệu đầu vào, xử lý nguyên liệu

Điều này chứng minh sản phẩm của công ty được thị trường nước ngoài chấp

không đạt chỉ tiêu kỹ thuật).

nhận như một sản phẩm có chất lượng cao, giá cả hợp lý.

- Theo dõi tiến độ sản xuất của xưởng.

Bảng 2.1: Sản lượng tiêu thụ sản phẩm qua các năm

- Sản xuất những mẻ sơn nhỏ theo yêu cầu của khách hàng.
 Phân Xưởng Sơn 1
Sản xuất ra các loại sản phẩm (bột trét tường, sơn nước DONASA, và
các loại sơn dung môi khác…) theo yêu cầu của công ty đúng kế hoạch, thời
gian quy trình, chất lượng và tiết kiệm chi phí vật tư lao động.
 Phân Xưởng Sơn 2
- Sản xuất ra các loại sơn theo hợp đồng hợp tác giữa công ty cổ phần
Sơn Đồng Nai và công ty Coasting Singapore Lte., Ltd AKZONOBEL theo
đúng yêu cầu về số lượng, chất lượng và thời gian.
- Sử dụng, bảo quản thiết bị, nhà xưởng, vật tư lao động có hiệu quả.
- Đảm bảo an toàn vệ sinh công nghiệp trong sản xuất.
 Phân Xưởng Sơn 3 và 4
Đây là 2 Xưởng hợp tác giữa Công ty Cổ Phần Sơn Đồng Nai và Công
ty PPG của Mỹ sản xuất sơn tấm lợp và sơn công nghiệp cao cấp.
 Phân Xưởng Sơn 5
- Sử dụng, bảo quản thiết bị, nhà xưởng, vật tư lao động có hiệu quả.
- Hợp tác với công ty Akznobel sản xuất sơn dầu Maxilite.
2.1.4. Thị trường và kết quả sản xuất
Sản phẩm Sơn Đồng Nai chủ yếu cung cấp cho thị trường trong nước
và các khu chế xuất. Hiện nay, sản phẩm sơn của công ty được tiêu thụ rất

(Đơn vị tính: tấn)
Stt

1
2
3
4
5
6

Loại sơn
Sơn AK
Sơn tàu biển
Sơn nước
Sơn cách nhiệt
Bột trét
Sơn công nghiệp PPG
Tổng cộng

2008
416,6
2.274,0
1.631,1
19,8
1.891,4
793,0
7025,9

2009
499,0
2.212,0
1.617,0
9,1

2.428,0
1.068,0
7833,1

2010
581,0
2.473,0
1.769,0
8,9
2.421,0
1.170,0
8422,9

(Nguồn: Công ty Cổ phần Sơn Đồng Nai)
Sản lượng từng loại sơn có tăng, giảm theo năm, nhưng xu hướng chung
tăng đều qua các năm với tốc độ 8 - 10%/năm. Riêng sản lượng sơn tàu biển
và sơn công nghiệp PPG thì tùy thuộc vào đối tác nước ngoài, sơn cách nhiệt
được sản xuất theo đơn đặt hàng.
Từ khi triển khai hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001: 2008, các sản
phẩm của công ty cổ phần Sơn Đồng Nai đều được kiểm tra từ khâu nguyên
liệu đầu vào cho đến khi sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Các thiết bị đo
lường, kiểm tra đều được định kỳ kiểm tra tại Trung tâm Kỹ thuật Đo lường
III, nhằm đảm bảo tính chính xác cao. Các phòng kỹ thuật KCS_ĐN,
KCS_IP, KCS_PPG chịu trách nhiệm về việc kiểm tra chất lượng bán thành
phẩm, thành phẩm trong quá trình sản xuất theo tiêu chuẩn quy định, theo dõi
sản phẩm lưu mẫu để có những dự báo giúp kịp thời điều chỉnh nguyên liệu


33

và phẩm cấp của sản phẩm.
2.2. Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần
Sơn Đồng Nai
2.2.1. Quan điểm của lãnh đạo công ty về công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực
Chính sách đào tạo và phát triển của công ty là dựa trên kết quả đánh giá
về nhu cầu lao động của các phòng ban, hàng năm công ty xây dựng kế hoạch

34

phát triển NNL trong đó có chính sách tuyển dụng mới với mục tiêu thu hút

Bảng 2.3. Kế hoạch đào tạo năm 2010

những người có năng lực vào làm việc cho công ty. Nhận thức rõ vai trò quyết
định của nhân tố con người, công ty chú trọng việc đào tạo, nâng cao trình độ
nghiệp vụ, tay nghề cho cán bộ công nhân viên bằng cách: Đào tạo tại chỗ, cử
cán bộ đi học đại học và sau đại học tại các trường đại học, các lớp tập huấn
ngắn ngày (Bảng 2.3). Đài thọ học phí cho những người nằm trong diện quy
hoạch, học tập theo từng lĩnh vực phù hợp với nhu cầu từng giai đoạn, theo
định hướng sản xuất kinh doanh của công ty.
2.2.2. Thực trạng nguồn nhân lực

NHÂN VIÊN DỰ
ĐỊNH ĐÀO TẠO

PHÒNG BAN,
BỘ PHẬN

NỘI DUNG ĐÀO TẠO

1

CBCNV Phân xưởng

Các Phòng, Ban,
Phân xưởng

Mục tiêu chất lượng năm

2

CBCNV Phân xưởng

Khu vực
sản xuất

Quy phạm an toàn,
vận hành thiết bị, công nghệ

x

3

CBCNV Kỹ thuật

Phòng kỹ thuật

Các chức năng KT - KCS

x

4

CBCNV mới

Các Phòng, Ban,
Phân xưởng

5

Phân theo trình độ
Đại học, cao đẳng
Trung cấp
Công nhân kỹ thuật và lao động khác
Tổng cộng

Số người
59
46
105
210

Tỷ lệ
28%
22%
50%
100%

(Nguồn: phòng Hành chính - Công ty Cổ phần Sơn Đồng Nai)

Lao động của công ty có sự phân bố trình độ khá cân đối, phần lớn công
nhân lao động trực tiếp đã qua trường lớp đào tạo khả năng thích nghi tốt với
công nghệ mới.

CBCNV cũ

Các Phòng, Ban,
Phân xưởng
Các Phòng, Ban,
Phân xưởng

6

CBCNV cũ

7

CBCNV Phòng,
Ban nghiệp vụ

Các Phòng, Ban,
Phân xưởng

8

Các cán bộ, chuyên
viên được đào tạo định
hướng cho hoạt động
SXKD của công ty

Các Phòng,
Ban, Phân
xưởng

9

Cán bộ lãnh đạo,
quản lý

Tổng số lao động của công ty tại thời điểm hiện tại là 210 người.
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động của công ty

HÌNH THỨC
ĐÀO TẠO
Nội
Bên
bộ
ngoài

STT

Nội quy và lịch sử công ty,
an toàn vệ sinh lao động,
phòng chống cháy nổ
Một số nội dung chính sách,
pháp luật về lao động
Quy phạm an toàn, an toàn vệ sinh
lao động, phòng chống cháy nổ
Đào tạo các chương trình ngắn hạn
liên quan đến công tác chuyên môn:

kỹ thuật, tiếp thị, tài chính kế toán
thanh toán, lao động tiền lương.

LÝ DO
ĐÀO
TẠO

CHI
PHÍ
DỰ
KIẾN

GHI
CHÚ

Tháng
2/2010

x

Trải dài
trong năm
Trải dài
trong năm
Theo
nhu cầu

x

x

x

Trải dài
trong năm
Tháng
5, 6 /2010
Trải dài
trong năm

x
x

THỜI
GIAN
ĐÀO
TẠO

Theo
nhu cầu

Trải dài
trong năm

Cấc chuyên ngành về hóa, kinh tế,
tài chính, quản trị kinh doanh,
tin học, ngoại ngữ

x

Trải dài
trong năm

Các chủ trương chính sách của Nhà
nước, các chương trình đào tạo nâng
cao kiến thức quản lý,
kỹ năng SXKD và pháp luật

x

Trải dài
trong năm

(Nguồn:phòng Hành chính - Công ty Cổ phần Sơn Đồng Nai)


35

36

đồ thị bằng phần mềm Excel. Thông qua điểm trung bình của thang đo khoảng
có giá trị từ 1 đến 5, từ đó xác định mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến
việc đào tạo và phát triển NNL trong công ty.
2.3.1. Bố trí sử dụng nguồn nhân lực
2.3.1.1. Thời gian làm việc và bộ phận làm việc tại công ty
Bảng 2.5: Thời gian làm việc tại công ty

Hình 2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ
Bảng 2.4: Cơ cấu phân bố lao động, giới tính
Tiêu đề

Công nhân, nhân viên
Chuyên môn, nghiệp vụ
Lãnh đạo, quản lý

Số lượng
124
62
24

Nam

Nữ

176

34

Số năm làm việc tại công ty
Đến 1 năm
Từ 2 – 5 năm
Từ 6 – 10 năm
Trên 10 năm
Tổng

Số người
5
11
16
18
50

Tỷ lệ (%)
10,00
22,00
32,00
36,00
100,00

(Nguồn: kết quả xử lí số liệu điều tra thực tế tháng 1 năm 2011)

(Nguồn: phòng Hành chính - Công ty Cổ phần Sơn Đồng Nai)
Công ty hoạt động trong lĩnh vực hóa chất, độc hại, không phù hợp với
điều kiện sức khỏe của các lao động nữ. Vì vậy tỷ lệ lao động nữ trong công
ty thấp, số lao động nữ trong công ty chủ yếu làm ở các công việc như kinh
doanh, kế toán và văn thư.
2.3. Phân tích dữ liệu khảo sát thực tế
Phương pháp điều tra bằng phiếu phỏng vấn. Bảng câu hỏi được tác giả
tham khảo các tài liệu có liên quan và hỏi ý kiến chuyên gia. (Phụ lục 1)
Kích thước mẫu đối tượng khảo sát là 50 người, phương pháp phỏng vấn
chuyên gia.

Hình 2.3: Thời gian làm việc tại công ty
Số năm làm việc tại công ty theo kết quả điều tra cho thấy số người làm
việc tại công ty trên 10 năm chiếm tỷ lệ cao nhất 36%, tiếp đó là từ 6 – 10
năm chiếm 32% và thấp nhất là 5% rơi vào số đến 1 năm làm việc tại công ty.

Bảng câu hỏi phỏng vấn được lấy theo hình thức gửi trực tiếp tới

Điều này cho thấy phần lớn CBCNV có sự gắn bó làm việc lâu năm đối với

CBCNV trong công ty mỗi người một bảng, kết quả thu về 50 bảng. Sau khi

công ty. Phản ánh công ty có chế độ chính sách phù hợp, hợp lý đối với người

kiểm tra và làm sạch bằng phần mềm SPSS, có 50 bảng được chấp nhận.

lao động hay nói cách khác là công ty biết cách giữ chân người lao động.

Sử dụng công cụ thống kê mô tả bằng phần mềm SPSS (Phụ lục 2), vẽ


37

38

Qua kết quả ở bảng 2.7 cho thấy các vị trí công việc mang tính chất cao

Bảng 2.6: Thời gian làm việc và bộ phận làm việc tại công ty
(Đvt: người)
Bộ phận làm việc
/phụ trách
Công nhân sản xuất
Nhân viên hành chính
Nhân viên kinh doanh
Nhân viên kế toán
Nhân viên kỹ thuật
Cán bộ quản lý
Tổng

hơn thì trình độ học vấn tương ứng sẽ cao hơn. Công ty Cổ phần Sơn Đồng Nai

có sự sắp xếp về trình độ của người lao động trong các phòng ban, bộ phận

Số năm làm việc tại công ty
Đến 1 Từ 2 – 5 Từ 6 –
Trên 10
năm
năm
10 năm
năm
1
4
2
3
1
2
2
3
1
4
5
0
2
1
3
2
0
0
2
5
0

0
2
5
5
11
16
18

tương đối hợp lý và đồng đều. Chứng tỏ công ty rất quan tâm tới trình độ học
vấn cũng như phương hướng đào tạo nhằm nâng cao trình độ của đội ngũ cán
bộ quản lý và toàn thể CBCNV trong công ty.
2.3.2. Môi trường làm việc
2.3.2.1. Phẩm chất cá nhân
Ngày nay đang là thời kỳ của những nhân viên có “phẩm chất vượt trội”

(Nguồn: kết quả xử lí số liệu điều tra thực tế tháng 1 năm 2011)

hơn là “năng lực vượt trội”. Các ông chủ, các nhà quản lý ngày càng nhiều

Từ kết quả trên cho thấy Nhân viên kỹ thuật và Cán bộ quản lý đều có

những đòi hỏi nhân viên của mình, đó là một thực tế và là xu thế tất yếu.

thời gian làm việc tại công ty là từ 6 năm trở lên. Như vậy, để đảm nhiệm

Trước đây, tất cả những gì nhân viên cần trang bị là một kiến thức vững vàng

được các vị trí này thì người lao động cần có kinh nghiệm và sự tích lũy về

về chuyên môn và một phong thái nhanh nhẹn. Ngày nay, với một nhân viên

khả năng chuyên môn.

hiện đại, điều đó vẫn quan trọng, nhưng chưa đủ.
Với kết quả ở bảng 2.8 thì nhân tố chịu đựng môi trường làm việc với

2.3.1.2. Trình độ học vấn và bộ phận làm việc trong công ty

áp lực cao có sự quan tâm cao nhất điểm trung bình là 3,82 điểm. Điều đó

Bảng 2.7: Trình độ học vấn và bộ phận làm việc trong công ty
(Đvt: người)

Trình độ học vấn

Chưa tốt nghiệp PTTH
Tốt nghiệp PTTH
Trung cấp
Cao đẳng
Đại học
Sau đại học
Tổng

Công
nhân
sản
xuất
2
8
1

0
0
0
11

Bộ phận làm việc/phụ trách
Nhân
Nhân Nhân Nhân
viên
viên
Viên viên
hành
kinh
kế
kỹ
chính doanh toán thuật
0
0
0
0
1
0
0
0
1
3
2
2
4
1

1
3
0
5
5
2
1
1
0
0
7
10
8
7

phản ánh thực trạng trong công việc của CBCNV trong công ty. Bởi khi sản
xuất kinh doanh thì vấn đề tạo ra doanh thu, lợi nhuận luôn được quan tâm

Cán
bộ
quản
lý
0
0
1
1
3
2
7

Tổng

chú ý, do đó để đạt được mục tiêu kế hoạch đề ra thì mỗi CBCNV đều phải ý
thức được vai trò của mình đối với kế hoạch chung của công ty thông qua kế
hoạch của các bộ phận phòng ban. Áp lực cao trong công việc là cơ sở để

2
9
10
10
15
4
50

(Nguồn: kết quả xử lí số liệu điều tra thực tế tháng 1 năm 2011)

CBCNV trong công ty cùng nhau phấn đấu thi đua sản xuất.
Đây là xu thế tất yếu đối với nền kinh tế thị trường hiện nay nói chung
và của các công ty sản xuất kinh doanh nói riêng. Bên cạnh đó nhân tố có khả
năng làm việc theo nhóm thì đạt giá trị trung bình thấp nhất với 2,80 điểm.
Như vậy là khả năng phối kết hợp cũng như phân chia công việc theo nhóm
trong công ty là chưa được quan tâm ở mức cao, đó là do đặc thù của công ty


39

40

vẫn còn mang tính chất là công ty Nhà nước. Do đó để phát huy năng lực

Bảng 2.9: Các nhân tố ảnh hưởng đến tính hứng thú trong công việc

cũng như sở trường của toàn thể CBCNV trong công ty thì công ty nên quan
tâm nhiều hơn đến yếu tố làm việc theo nhóm vì đây chính là cơ sở phát triển
của công ty trong nền kinh tế thị trường năng động như hiện nay.

Nhân tố liên quan tới tính
hứng thú trong công việc

Công việc
làm cho
nhân viên
thấy say
mê, thú vị

Số người trả lời
Điểm trung bình

50
3,84

Bảng 2.8: Phẩm chất cá nhân
Có
Công việc
nguyện
phù hợp
Phẩm chất
vọng gắn với chuyên
cá nhân
bó lâu

ngành
dài với
được
công ty
đào tạo
Số người
trả lời
Giá trị
trung bình

nhóm

Khả năng
làm việc
độc lập,
trung thực
và tin cậy

Có khả
năng làm
việc theo

Chịu
Tác
đựng
phong
môi
chuyên
trường
nghiệp, làm việc

nhạy bén với áp
lực cao

50

50

50

50

50

50

3,08

3,60

2,80

3,26

3,50

3,82

Nhân viên Tự do, tự
có sáng
chủ và

kiến và
được
thành
khuyến
công
khích đổi
riêng
mới
50
50
3,68
3,82

Nhân viên
được tham
gia các
định
hướng
chiến lược
50
4,04

(Nguồn: kết quả xử lí số liệu điều tra thực tế tháng 1 năm 2011)

(Nguồn: kết quả xử lí số liệu điều tra thực tế tháng 1 năm 2011)

Hình 2.5: Các nhân tố ảnh hưởng đến tính hứng thú trong công việc
Tiêu chuẩn để đánh giá mức độ thực hiện các yếu tố liên quan đến tính
hứng thú trong công việc thông qua điểm trung bình của tổng mẫu trả lời với
thang đo khoảng từ 1 điểm đến 5 điểm.

Qua kết quả điều tra cho thấy tính hứng thú trong công việc của nhân
viên được thể hiện ở mức độ trung bình ở tất cả các khía cạnh. Tuy nhiên yếu
Hình 2.4: Phẩm chất cá nhân
2.3.2.2. Tính hứng thú trong công việc
Tính hứng thú trong công việc sẽ tạo cho con người có động lực làm việc,
khi con người có động lực làm việc thì họ sẽ gắn bó với DN. Có nhiều nhân tố để
tạo động lực làm việc cho nhân viên, kết quả điều tra thực tế tại công ty như sau:

tố trội nhất là Nhân viên được tham gia các định hướng chiến lược (4,04
điểm) và yếu tố thấp nhất là Nhân viên có sáng kiến và thành công riêng (3,68
điểm). Như vậy, chênh lệch điểm giữa các nhân tố là không đáng kể và đều
đạt trên mức giá trị trung bình là 3,00 điểm.
Công ty cần cải thiện các nhân tố trên cao hơn tiến gần tới 5 điểm thì sẽ


41

42

tạo được sự đồng thuận, gắn kết, hết lòng phục vụ cho hoạt động của DN và

được tính chung cho tất cả các mẫu trả lời. Qua kết quả trên cho thấy công ty

hy vọng sẽ mang lại hiệu quả công việc cao hơn.

chưa tạo điều kiện làm việc cho người lao động một cách tốt nhất (điểm trung
bình rất thấp so với điểm 5) ở các nhân tố liên quan đến điều kiện làm việc.

2.3.2.3. Điều kiện làm việc
Điều kiện làm việc là nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến người lao động, nó

Công ty cần quan tâm hơn nữa về điều kiện sống của người lao động; do

quyết định đến việc ở lại hoặc ra đi của nhân viên. Điều kiện làm việc càng tốt

công ty ở Khu Công Nghiệp Biên Hòa 1, người lao động thường ở gần với công ty

sẽ tạo điều kiện cho nhân viên gắn bó với công ty và thực hiện tốt công việc

mà phần lớn là ở thành phố Biên Hòa nên điều kiện sống đô thị không phải là hấp

mà họ được giao.

dẫn đối với nhiều người. Yếu tố về không gian làm việc cũng có điểm tương đối

Kết quả điều tra về điều kiện làm việc của nhân viên:

thấp là do diện tích và cách bố trí văn phòng cũng như nhà xưởng còn hạn chế.

Bảng 2.10: Các nhân tố ảnh hưởng đến điều kiện làm việc
Các nhân tố liên
quan tới điều
kiện làm việc
Số người trả lời
Điểm trung bình

Đáp ứng trách
nhiệm đối với
bản thân và
gia đình

50
4,28

Sống ở khu Không gian Linh động về
vực thành
làm việc giờ giấc và nơi
phố thú vị
hợp lý
làm việc
50
2,86

50
2,90

50
4,34

(Nguồn: kết quả xử lí số liệu điều tra thực tế tháng 1 năm 2011)

2.3.2.4. Sự phát triển nghề nghiệp
Phát triển nghề nghiệp là một trong những yếu tố tạo động lực làm việc
cho người lao động:
- Khuyến khích người lao động trung thành, tận tụy với DN, giảm bớt tỷ
lệ nghỉ việc trong nhân viên.
- Động viên người lao động thực hiện công việc tốt hơn
- Khai thác và giúp người lao động phát triển các kỹ năng tiềm tàng của
họ, cho họ thấy rõ khả năng thăng tiến và cơ hội nghề nghiệp.
Hiện nay, người lao động lựa chọn nơi làm việc không chỉ quan tâm nhiều
đến môi trường làm việc, như văn hóa DN, cách quản lý, điều kiện làm việc, mà

còn quan tâm đến môi trường để học hỏi và thấy rõ lộ trình thăng tiến.
Bảng 2.11: Nhân tố liên quan đến sự phát triển nghề nghiệp
Nhân tố liên quan
đến sự phát triển
nghề nghiệp

Hình 2.6: Các nhân tố ảnh hưởng đến điều kiện làm việc
Đánh giá điểm các yếu tố liên quan đến điều kiện làm việc được thể hiện
qua thang điểm từ 1 điểm đến 5 điểm. Tiêu chuẩn đánh giá là điểm trung bình

Số người trả lời
Điểm trung bình

Cơ hội
nâng
cao
nghề
nghiệp
50
4,04

Đào tạo nâng
Xây dựng Người thực
cao trình độ
kỹ năng để hiện tốt sẽ
chuyên môn
phát triển được thăng
và nghiệp vụ
nghề nghiệp
tiến

liên tục
50
50
50
3,70
3,80
3,20

(Nguồn: kết quả xử lí số liệu điều tra thực tế tháng 1 năm 2011)


43

44

Bảng 2.12: Nhân tố liên quan đến tiền lương
Nhân tố
Sống đủ
Tiền lương
Thừa nhận và thưởng Trả lương
liên quan
dựa
vào
thu
xứng
đáng với
cho đóng góp cá nhân theo năng
đến tiền
nhập của công việc thực
của nhân viên

lực
lương
công ty
hiện
Số người
50
50
50
50
trả lời
Điểm
4,24
4,20
3,84
4,08
trung bình
(Nguồn: kết quả xử lí số liệu điều tra thực tế tháng 1 năm 2011)
Hình 2.7: Nhân tố liên quan đến sự phát triển nghề nghiệp
Đánh giá các nhân tố liên quan đến phát triển nghề nghiệp của nhân viên
được thể hiện qua thang điểm từ 1 điểm đến 5 điểm. Tiêu chuẩn đánh giá là
điểm trung bình của tất cả các mẫu trả lời. Với kết quả trên, tính theo điểm
trung bình cho tất cả các mẫu trả lời thì công ty thực hiện tương đối tốt các
yếu tố liên quan đến phát triển nghề nghiệp nhưng vẫn chưa thực hiện một
cách tốt nhất là mức 5 điểm.
Cơ hội nâng cao nghề nghiệp tốt nhất với 4,04 điểm, các yếu tố còn lại có
điểm ở mức trung bình ngang nhau. Điều đó cho thấy công ty cần phải khắc
phục các yếu tố trên nhằm nâng cao hơn tầm quan trọng của yếu tố phát triển,
có như thế công ty mới có thể giữ chân nhân viên giỏi trong công ty hiện nay.

Hình 2.8: Nhân tố liên quan đến tiền lương

Đánh giá mức độ hài lòng của CBCNV liên quan đến yếu tố tiền lương

2.3.2.5. Chế độ lương bổng

được thể hiện qua thang điểm từ 1 điểm đến 5 điểm. Tiêu chuẩn đánh giá là

Thu nhập bình quân của người lao động ngày càng được cải thiện và đạt

điểm trung bình, tính chung cho tất cả các các mẫu trả lời.

mức trung bình trên 4,5 triệu đồng/tháng, là mức khá so với các doanh nghiệp

Với kết quả trên cho thấy, các nhân tố liên quan đến tiền lương chưa được

cùng ngành. Việc đánh giá người lao động được tiến hành thường xuyên và

công ty quan tâm một cách đúng mức và còn nhiều hạn chế (tất cả các yếu tố có

khách quan, một năm hai lần. Căn cứ vào thành tích cá nhân, tập thể trong lao

điểm trung bình nhỏ hơn 5 điểm) vì là công ty cổ phần Nhà nước có quy mô

động sản xuất, công ty thường xuyên xét duyệt thưởng định kỳ, đột xuất nhằm

nhỏ, tài chính hạn hẹp nên quỹ tiền lương thấp.

tạo động lực khuyến khích người lao động hăng hái làm việc, vì mục tiêu phát
triển chung.

Tuy nhiên, nhân tố Trả lương theo năng lực và Thừa nhận và thưởng cho

đóng góp cá nhân của nhân viên được người lao động chú ý nhiều hơn. Điều


45

46

này hợp với một công ty Nhà nước đồng thời cũng là tâm lí của người lao

ngày càng cao và nhu cầu của khách hàng ngày càng đa dạng và phong phú.

động, khi nhân viên thực hiện công việc khó khăn, phức tạp hay nhân viên có

Trước tình hình đó, để nhân viên theo kịp với sự phát triển, tránh tụt hậu về

năng lực làm việc tốt thì lương phải cao và xứng đáng với công việc đó.

kiến thức, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của hoạt động sản xuất kinh doanh

2.3.3. Chính sách đào tạo và phát triển
2.3.3.1. Tuổi và sự đồng ý tham gia chương trình đào tạo

thì DN phải luôn có những thay đổi thích hợp về việc mở các lớp ngắn hạn
nhằm bồi dưỡng kiến thức kịp thời cho CBCNV của mình.

Bảng 2.13: Tuổi và sự đồng ý tham gia chương trình đào tạo
Tuổi đời
Dưới 25 tuổi
Tuổi 26 – 35
Tuổi 36 – 45

Trên 45 tuổi
Tổng

Có tham gia chương trình đào tạo
Tổng
số
Số người Tỷ lệ
Số người
Tỷ lệ
trả lời Có (%) trả lời Không (%) (người)
6
60,00
4
40,00
10
12
70,59
5
29,41
17
11
57,89
8
42,11
19
2
50,00
2
50,00
4

31
62,00
19
38,00
50

(Nguồn: kết quả xử lí số liệu điều tra thực tế tháng 1 năm 2011)
Với kết quả có được ở trên thì độ tuổi có tham gia học tập nâng cao trình
độ chuyên môn nhiều nhất là từ 25 tuổi đến 36 tuổi. Đây là độ tuổi có khả

Bảng 2.14: Nhu cầu các lớp đào tạo
Nhu cầu
các lớp
đào tạo
Số người
Có đi học
Số người
Không đi
học
Điểm
trung bình

Các lớp
Kỹ
nâng cao
năng
kỹ năng
giao
chuyên
tiếp

môn

Các lớp
quản trị
chất
lượng

Quản

DN

Quản
trị
nhân
sự

trị

Nhóm
làm
Các lớp
Lớp
việc
Marketing khác
hiệu
quả

31

31

31

31

31

31

31

0

19

19

19

19

19

19

19

50

3,68

3,26

2,81

2,61

2,48

3,68

3,13

(Nguồn: kết quả xử lí số liệu điều tra thực tế tháng 1 năm 2011)

năng học tập cũng như tiếp thu kiến thức mới một cách nhanh nhất, không
những ở trong công ty cổ phần Sơn Đồng Nai mà còn ở những nơi khác.
Tình hình thực tế cho thấy, nhóm tuổi này rất cần được bồi dưỡng nâng
cao trình độ, chuyên môn tay nghề; cũng như đang cần có sự tích lũy kinh
nghiệm nhằm đáp ứng NNL kế cận sau này. Ngược lại độ tuổi không tham gia
chương trình đào tạo là độ tuổi trên 45, chiếm tới 50%. Nguyên nhân là do
tuổi cao nên họ ngại hoặc không muốn tham gia học tập, đây là tâm lý chung
của người lao động trong các công ty, cơ quan nhà nước: khi tuổi đã cao thì
họ thường không muốn học thêm gì nữa mà cứ ở vị trí công tác đó cho đến
khi về nghỉ hưu.
2.3.3.2. Nhu cầu các lớp đào tạo của CBCNV
Nền kinh tế thị trường ngày càng phát triển, điều kiện phát triển xã hội

Hình 2.9: Nhu cầu các lớp đào tạo tại công ty
Kết quả điều tra cho thấy, CBCNV trong công ty rất quan tâm các lớp

47

48

nâng cao kỹ năng chuyên môn và nhóm làm việc hiệu quả (với số điểm đánh

này là đang trong diện quy hoạch được công ty cho đi đào tạo và sau này trở

giá là 3,68), tiếp theo là các lớp kỹ năng giao tiếp, lớp Marketing. Các lớp còn

lại công ty làm việc hoặc vừa học vừa làm. Đáng chú ý nhất là nguồn tự tìm

lại được ưu tiên thấp hơn là do các lớp này mang tính chất quản lý nhiều hơn.

kiếm học bổng bên ngoài và tự túc 100% kinh phí để học tập, bởi đây chính là

Qua đó, nguồn nhân sự trong công ty hiện nay còn nhiều hạn chế, đặc biệt là

khả năng cá thân tự vận động của CBCNV. Nói như vậy không có nghĩa là

về kỹ năng chuyên môn và nhóm làm việc hiệu quả. Nguyên nhân là do chất

công ty không phải lo kinh phí cho số CBCNV này bởi vì họ tự tìm nguồn kinh

lượng đào tạo chưa đáp ứng được yêu cầu của công ty và sự phát triển nhanh

phí để học liệu sau này họ có ý định ở lại công ty làm việc hay công ty phải có

chóng của xã hội cũng như nền kinh tế thị trường.

chính sách gì đó để giữ chân đối với những CBCNV này.

2.3.3.3. Nguồn kinh phí để học tập nâng cao trình độ
Bảng 2.15: Nguồn kinh phí để học tập
Nguồn kinh phí để học tập

Số người

Tự túc 100% kinh phí
Có sự tài trợ một phần của công ty
Công ty lo toàn phần kinh phí
Tự tìm kiếm học bổng bên ngoài
Tổng

5
9
10
7
31

hay không? Xem xét kết quả điều tra ở bảng 2.16 thì CBCNV công ty sau khi

Tỷ lệ (%) Cộng dồn (%)
16,1
29,0
32,3
22,6
100

Sau khi học xong người lao động liệu có ở lại làm việc tại công ty nữa

16,1
45,2
77,4
100,0

(Nguồn: kết quả xử lí số liệu điều tra thực tế tháng 1 năm 2011)

học xong vẫn chưa có ý định chắc chắn rằng sẽ ở lại công ty làm việc mà còn
tùy thuộc vào điều kiện cụ thể. Bởi hoàn cảnh thực tế của xã hội và công ty sẽ
thay đổi khó mà biết trước được điều gì, cho nên để cho “chắc ăn” thì người
lao động ưu tiên phương án thứ hai là hợp lý nhất dù cho nguồn kinh phí để
học tập là ở đâu đi chăng nữa.
2.3.3.4. Về quyền lợi và trách nhiệm của CBCNV được cử đi đào tạo
Bảng 2.16: Có tiếp tục công việc tại công ty
(Đvt: người)
Nguồn kinh phí
để học tập

Hình 2.10: Nguồn kinh phí để học tập
Kết quả cho thấy nguồn kinh phí để học tập của CBCNV được xác định
tương đối đồng đều giữa các nguồn. Nguồn kinh phí mà công ty phải lo một
phần hoặc toàn bộ chiếm phần lớn trong số người được điều tra. Những người

Tự túc 100% kinh phí
Có sự tài trợ một phần
của công ty
Công ty lo toàn phần

kinh phí
Tự tìm kiếm học bổng
bên ngoài
Tổng

Sau khi học xong anh/chị có tiếp tục công
việc tại công ty
Tùy
Chắc
thuộc
Có
Chưa Không
chắn vào điều
thể
biết
thể
có
kiện cụ
thể
1
2
0
2
0

Tổng

5

4

2

0

2

1

9

4

6

0

0

0

10

1

3

2

0

1

7

10

13

2

4

2

31

(Nguồn: kết quả xử lí số liệu điều tra thực tế tháng 1 năm 2011)


49

2.4. Đánh giá thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
2.4.1. Kết quả đạt được và nguyên nhân
2.4.1.1. Kết quả đạt được
Về số lượng: công ty có NNL trẻ về tuổi đời và tuổi nghề, do đó NNL
của công ty trong tương lai gần sẽ có quy mô và cơ cấu phù hợp;
Về chất lượng: trình độ chuyên môn, nghiệp vụ và kỹ năng làm việc của

50

Thứ ba, do mức độ ổn định trong công việc khá cao và mức độ cạnh
tranh giữa các nhân viên vẫn còn thấp.
Thứ tư, các giá trị văn hóa, tinh thần như ý thức tập thể.
2.4.2. Hạn chế và nguyên nhân
2.4.2.1. Hạn chế
Về số lượng: Lực lượng công nhân tay nghề giỏi, cán bộ chuyên môn

CBCNV đang dần được nâng cao, cơ cấu NNL được cải thiện từng bước phù

nghiệp vụ có trình độ cao, đặc biệt là đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý giỏi

hợp với định hướng phát triển của công ty. Đây là dấu hiệu khởi đầu biểu hiện

còn đang thiếu. Chính vì vậy, số lao động hiện tại vẫn còn cao nếu đem so

những diễn biến tốt về chất lượng NNL cho những năm tiếp theo.

sánh với năng suất lao động trong khu vực và trên thế giới.

2.4.1.2. Nguyên nhân
Kết quả quá trình phát triển nguồn nhân lực trong công ty xuất phát từ
những nguyên nhân chủ yếu sau đây:
 Chế độ đãi ngộ, khuyến khích về vật chất và tinh thần đã động viên tinh
thần làm việc của nhân viên, xác lập được những điều kiện cần cho phát triển NNL.
Thứ nhất, công ty cũng đã xây dựng quy chế về phân chia quỹ lương,

Về chất lượng: Chất lượng NNL của công ty còn thấp, một số chưa qua
đào tạo chuyên môn, thiếu kinh nghiệm làm việc, đặc biệt là khả năng vận dụng
thực tiễn: đa số lãnh đạo, quản lý ít được đào tạo đầy đủ về kinh tế và quản lý,

dẫn đến mức độ thấp trong tiêu chuẩn yêu cầu và chất lượng công tác còn thấp.
Về phát triển trình độ kỹ thuật, chuyên môn: công ty chưa vạch ra mục
tiêu đào tạo đúng đắn phù hợp, trên cơ sở đó xây dựng quy chế về đào tạo và

thưởng, phúc lợi chi tiết và chặt chẽ cho từng đối tượng (sản xuất trực tiếp,

phát triển NNL một cách cụ thể và đầy đủ, đảm bảo cho công tác này triển

gián tiếp, theo chức vụ...), đảm bảo tính công bằng, công khai trên cơ sở các

khai có hiệu quả cao. Qua đó chưa tạo điều kiện cho nhân viên định hướng

quy định của Nhà nước

phát triển nghề nghiệp và nâng cao trình độ lành nghề.

Thứ hai, việc sử dụng quỹ phúc lợi đúng mục đích, đảm bảo cho tất cả

Về phát triển khả năng làm việc theo nhóm, công ty chưa có sự quan tâm

các CBCNV đều được hưởng các chế độ. Đây là những nỗ lực động viên về

đúng mức nhằm phát huy tối đa hiệu quả của các nhóm làm việc, chỉ dừng lại

tinh thần rất lớn đối với CBCNV trong công ty.

ở sự phân công, giao nhiệm vụ theo yêu cầu công tác.

 Văn hóa doanh nghiệp đã hình thành nên một số giá trị căn bản nhất

Thiếu sự gắn kết giữa công ty và người lao động. Trong khi khả năng

định góp phần tạo dựng môi trường làm việc có ích cho phát triển NNL của

cạnh tranh các sản phẩm của công ty nói chung còn yếu, chi phí sản xuất còn

công ty tại Đồng Nai.

cao, hiệu quả kinh doanh còn thấp thì càng cần phải có sự hợp tác chặt chẽ

Thứ nhất, tác phong làm việc nhanh nhẹn, khẩn trương và kỷ luật nghiêm
là một trong những tính chất đặc thù của công ty.
Thứ hai, về phong cách lãnh đạo.

giữa người lao động và người sử dụng lao động. Nếu DN bị phá sản thì không
chỉ người chủ mất DN mà người lao động cũng bị mất việc làm. Điều này cho
thấy mối quan hệ giữa người lao động và giới chủ là mối quan hệ gắn bó,