Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Đồng Tiến đến năm 2015

Page 1 of 118

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG
****

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG
***

TRẦN THỊ HUỲNH LOAN

TRẦN THỊ HUỲNH LOAN

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐỒNG TIẾN
ĐẾN NĂM 2015
GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐỒNG TIẾN
ĐẾN NĂM 2015
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN VĂN TÂN

ĐỒNG NAI – NĂM 2011

ĐỒNG NAI – NĂM 2011


LỜI CẢM ƠN

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin gửi lời cảm ơn đến Quý Thầy Cô của Trường Đại học Lạc Hồng, Trường
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế “Giải pháp nhằm nâng cao năng lực
cạnh tranh của Công ty cổ phần Đồng Tiến” là công trình nghiên cứu của bản thân tôi.
Các kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố

Đại học Kinh Tế Thành phố Hồ Chí Minh đã trang bị cho tôi những kiến thức hữu ích
trong 2 năm của chương trình học tại trường.
Xin cảm ơn Thầy Tiến sỹ Nguyễn Văn Tân đã tận tình hướng dẫn cho tôi hoàn
thành bài luận văn này. Trong quá trình hướng dẫn, Thầy đã đóng góp nhiều ý kiến hữu

trong các công trình khác.

ích và cho tôi học hỏi rất nhiều kiến thức, phương pháp nghiên cứu khoa học bổ ích.
TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Xin gửi lời cảm ơn Lãnh đạo Công ty cổ phần Đồng Tiến, các phòng nghiệp vụ,
cán bộ công nhân viên Công ty và các đơn vị tôi đến liên hệ đã tạo điều kiện, giúp đỡ,
chia sẻ kiến thức, ý kiến trong suốt quá trình hoàn thành bài luận văn.

Trần Thị Huỳnh Loan

Xin chân thành cảm ơn!

1.4.2.2 Nhà cung ứng:.............................................................................. 18

MỤC LỤC
Trang
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
MỤC LỤC

1.4.2.3 Đối thủ tiềm ẩn mới: .................................................................... 18
1.4.2.4 Sản phẩm thay thế: ....................................................................... 18
1.4.2.5 Đối thủ cạnh tranh:....................................................................... 18
1.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (C.I.M).................................................. 20

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

1.5 KINH NGHIỆM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO CÔNG TY

DANH MỤC BẢNG SỐ LIỆU

CỔ PHẦN ĐỒNG TIẾN. ................................................................................ 21

DANH MỤC HÌNH VẼ

1.5.1 Kinh nghiệm của Công ty Cổ phần May Nhà Bè. .............................. 21

PHẦN MỞ ĐẦU ....................................................................................................... 1

1.5.2 Kinh nghiệm của Công ty cổ phần May Phương Đông ...................... 22

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH

1.5.3 Kinh nghiệm của Công ty An Phước.................................................. 23

NGHIỆP .................................................................................................................... 5

1.5.4 Bài học kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh rút ra cho Công ty

1.1 KHÁI NIỆM VỀ CẠNH TRANH, NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ LỢI THẾ
CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP. ......................................................... 5

cổ phần Đồng Tiến. .................................................................................... 24
TÓM TẮT CHƯƠNG 1......................................................................................... 25

1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh. ..................................................................... 5

CHƯƠNG 2 - THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ

1.1.2 Khái niệm về năng lực cạnh tranh ........................................................ 6

PHẦN ĐỒNG TIẾN ................................................................................................ 26

1.1.3 Khái niệm lợi thế cạnh tranh. ............................................................... 8

2.1 GIỚI THIỆU CÔNG TY CỔ PHẦN ĐỒNG TIẾN .................................... 26

1.1.4 Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh. ................................... 8

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển ...................................................... 26

1.2 NHỮNG TIÊU CHÍ XÁC ĐỊNH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH

2.1.2 Thông tin cơ bản của doanh nghiệp ................................................... 26

NGHIỆP. ........................................................................................................... 9

2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ: .................................................................... 27

1.3 CHUỖI GIÁ TRỊ VÀ NĂNG LỰC LÕI CỦA DOANH NGHIỆP. ............ 11

2.1.3.1 Chức năng:................................................................................... 27

1.4 CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG TÁC ĐỘNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA DOANH NGHIỆP. ................................................................... 14
1.4.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô ............................................................. 14

2.1.3.2 Nhiệm vụ: .................................................................................... 28
2.1.4 Cơ cấu tổ chức ................................................................................... 28
2.1.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của DOVITEC ..................... 29

1.4.1.1 Yếu tố kinh tế .............................................................................. 14

2.2 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH NĂNG LỰC

1.4.1.2 Yếu tố Chính phủ, chính trị, pháp luật. ......................................... 15

CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐỒNG TIẾN. ........................... 30

1.4.1.3 Yếu tố văn hóa - xã hội. ............................................................... 15

2.2.1 Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Đồng Tiến. ...... 30

1.4.1.4 Yếu tố tự nhiên: ........................................................................... 15

2.2.1.1 Nguồn nhân lực. ........................................................................... 30

1.4.1.5 Yếu tố công nghệ và kỹ thuật: ...................................................... 16

2.2.1.2 Công nghệ và cơ sở vật chất máy móc thiết bị, năng lực sản xuất. 32

1.4.2 Các yếu tố môi trường vi mô ............................................................ 17

2.2.1.3 Tình hình tài chính và năng lực kinh doanh .................................. 32

1.4.2.1 Khách hàng: ................................................................................. 17

2.2.1.4 Hình ảnh thương hiệu................................................................... 35


2.2.1.5 Mạng lưới phân phối và thị trường tiêu thụ. ................................. 36
2.2.1.6 Hoạt động nghiên cứu và phát triển: ............................................. 37
2.2.1.7 Hệ thống thông tin: ...................................................................... 38
2.2.1.8 Phân tích chuỗi giá trị và năng lực lõi của Công ty CP Đồng Tiến 38
2.2.2 Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty CP Đồng Tiến . 48

3.1.1 Sứ mạng: ........................................................................................... 68
3.1.2 Mục tiêu: ........................................................................................... 68
3.2 PHÂN TÍCH MA TRẬN SWOT VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN ĐỒNG TIẾN ............................................................... 69
3.3 GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ

2.2.2.1 Điểm mạnh: ................................................................................. 48

PHẦN ĐỒNG TIẾN ĐẾN NĂM 2015. ........................................................... 70

2.2.2.2 Điểm yếu ..................................................................................... 50

3.3.1 Nhóm giải pháp cải thiện điểm yếu. ................................................... 70

2.3 PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG TÁC ĐỘNG ĐẾN NĂNG LỰC

3.3.1.1 Giải pháp phát triển thị trường: ................................................... 70

CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐỒNG TIẾN. ........................... 55

3.3.1.2 Giải pháp đổi mới cơ cấu tổ chức, nâng cao chất lượng quản lý: . 74

2.3.1 Môi trường vĩ mô .............................................................................. 55
2.3.1.1 Các yếu tố về kinh tế .................................................................... 55

3.3.1.3 Giải pháp Marketing nhằm khẳng định vị thế thương hiệu
DOVITEC................................................................................................. 76

2.3.1.2 Các yếu tố về Chính phủ, chính trị, pháp luật. .............................. 56

3.3.1.4 Giải pháp về hệ thống thông tin quản lý ....................................... 83

2.3.1.3 Các yếu tố về văn hóa - xã hội. .................................................... 57

3.3.2 Nhóm giải pháp duy trì và phát huy điểm mạnh ................................. 83

2.3.1.4 Môi trường tự nhiên ..................................................................... 58

3.3.2.1 Giải pháp duy trì, củng cố và phát triển nguồn nhân lực .............. 83

2.3.1.5 Tình hình phát triển khoa học – công nghệ ................................... 58

3.3.2.2 Giải pháp về tài chính .................................................................. 86

2.3.2 Phân tích môi trường vi mô (các yếu tố ngành) .................................. 59

3.3.2.3 Giải pháp về công nghệ................................................................ 87

2.3.3.1 Khách hàng .................................................................................. 59

3.3.2.4 Giải pháp cắt giảm chi phí không phù hợp:.................................. 88

2.3.3.2 Nhà cung cấp ............................................................................... 59

3.3.3 Nhóm giải pháp hỗ trợ - Giải pháp liên doanh, liên kết: ..................... 89

2.3.3.3 Sản phẩm thay thế: ....................................................................... 60

3.4 KIẾN NGHỊ .............................................................................................. 89

2.3.3.4 Sự xâm nhập mới của các nhà cạnh tranh tiềm năng .................... 60

3.4.1 Về phía Hiệp hội Dệt May Việt Nam. ................................................ 89

2.3.3.5 Đối thủ cạnh tranh ........................................................................ 61

3.4.2 Kiến nghị với Tập đoàn Dệt May....................................................... 90

2.3.3.6 Ma trận hình ảnh cạnh tranh: ........................................................ 64
2.3.4 Nhận dạng cơ hội và nguy cơ của Công ty cổ phần Đồng Tiến .......... 66

TÓM TẮT CHƯƠNG 3......................................................................................... 91

PHẦN KẾT LUẬN .................................................................................................. 92

2.3.4.1 Cơ hội: ......................................................................................... 66

TÀI LIỆU THAM KHẢO

2.3.4.2 Nguy cơ ....................................................................................... 66

DANH MỤC PHỤ LỤC

TÓM TẮT CHƯƠNG 2......................................................................................... 67

PHỤ LỤC

CHƯƠNG 3 - GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG
TY CỔ PHẦN ĐỒNG TIẾN ĐẾN NĂM 2015 ........................................................ 68
3.1 SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐỒNG TIẾN ĐẾN
NĂM 2015 ...................................................................................................... 68


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
ASEAN

APEC

DANH MỤC BẢNG SỐ LIỆU

Association of Southeast Asia Nations - Hiệp hội các Quốc gia

Bảng 1.1: Ma trận hình ảnh cạnh tranh C.I.M .................................................. 20

Đông Nam Á

Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh của DOVITEC..................................... 30

Asia - Pacific Economic Cooperation - Diễn đàn Hợp tác Kinh tế

Bảng 2.2: Tình hình nhân sự của Công ty cổ phần Đồng Tiến .......................... 31

Châu Á – Thái Bình Dương

Bảng 2.3: Tình hình sản xuất kinh doanh của DOVITEC.................................. 34

Competitive Image Matrix - Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Bảng 2.4: Kim ngạch xuất khẩu của Công ty DOVITEC từ 2008-2010 ............ 37

CP

Cổ phần

Bảng 2.5: Số lượng và trình độ lao động của Cty CP May Phương Đông.......... 62

CAD/CAM

Computer Added Design – Computer Added Manufacturing –

Bảng 2.6: Số lượng và trình độ lao động của công ty CP May Nhà Bè.............. 63

Máy tính trợ giúp thiết kế và sản xuất

Bảng 2.7: Số lượng và trình độ lao động của công ty CP An Phước .................. 64

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

Bảng 2.8: Ma trận hình ảnh cạnh tranh ............................................................. 65

DOVITEC

Dovitec DongTien Joint – Stock company Công ty cổ phần Đồng

Bảng 3.1: Ma trận SWOT ................................................................................. 70

C.I.M

Tiến
EU

European Union - Liên minh Châu Âu

GDP

Gross Domestic Product - Tổng sản phẩm nội địa

KHĐT

Kế hoạch Đầu tư

PCCC

Phòng cháy chữa cháy

SWOT

Strengths Weaknesses Opportunities Threats - Ma trận SWOT

SP

Sản phẩm

TSCĐ

Tài sản cố định

UBND

Ủy ban nhân dân

VINATEX

Tổng công ty dệt may Việt Nam

VITAS

Hiệp Hội Dệt May Việt Nam

WTO

World Trade Organization - Tổ chức Thương mại thế giới


1

DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1:

Chuỗi giá trị của doanh nghiệp ...................................................... 12

Hình 1.2:

Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter ........................ 17

Hình 1.3:

Những yếu tố trong phân tích đối thủ cạnh tranh ........................... 19

Hình 2.1:

Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty CP Đồng Tiến ....................... 29

Hình 2.2:

Một số chỉ tiêu khả năng thanh toán ngắn hạn từ năm 2008 – 2010 33

Hình 2.3:

Một số chỉ tiêu lợi nhuận từ năm 2008 – 2010 ............................... 34

Hình 2.4:

Hình ảnh thương hiệu Công ty CP Đồng Tiến................................ 35

Hình 2.5:

Biểu đồ doanh thu DOVITEC năm 2008-2010 .............................. 36

Hình 2.6:

Quy trình sản xuất của Công ty CP Đồng Tiến .............................. 40

Hình 2.7:

Tốc độ tăng trưởng Việt Nam từ năm 2000-2010 ........................... 56

Hình 3.1:

Mục tiêu doanh thu đạt được đến năm 2015................................... 74

Hình 3.2:

Cơ cấu tổ chức quản lý dự kiến của Công ty CP Đồng Tiến........... 75

PHẦN MỞ ĐẦU
1. LÝ DO THỰC HIỆN ĐỀ TÀI
Ngày nay, nhu cầu may mặc ngày càng trở thành một nhu cầu tối thiết yếu của
con người. Cả xã hội cùng quan tâm không chỉ là việc được ăn no, mặc ấm mà còn chú
trọng đến việc ăn ngon, mặc đẹp. Mỗi gia đình, mỗi người đều rất yêu thích việc chỉnh
trang hình thức của mình. Sự lên ngôi của thời trang ngày một khởi sắc. Tại Việt Nam,
ngành dệt may là ngành mũi nhọn về xuất khẩu thu ngoại tệ cho nền kinh tế. Kim
ngạch xuất khẩu của ngành năm 2010 đạt 11 tỷ USD và kim ngạch xuất khẩu trong 8
tháng đầu năm đạt 8,98 tỷ USD, tăng 28,6% so với cùng kỳ. Ngoài ra, ngành còn giải
quyết công ăn việc làm cho một đất nước có hơn 40 triệu người trong độ tuổi lao động,
mà nhiều người trong số đó thiếu hoặc không có việc làm.
Với những lợi thế riêng như vốn đầu tư không lớn, thời gian thu hồi vốn nhanh,
thu hút nhiều lao động và có nhiều điều kiện mở rộng thị trường trong và ngoài nước
với sự tham gia của nhiều thành phần kinh tế khác nhau. Tuy vậy, trong xu thế hội
nhập và tự do hóa thương mại, các Doanh nghiệp ngành may mặc phải chịu nhiều áp
lực nặng nề và đối mặt với nhiều khó khăn, thử thách lớn, phải cạnh tranh gay gắt với
các các đối thủ xuất khẩu cùng ngành hàng ở các nước lớn như: Trung Quốc, Ấn Độ,
Hàn Quốc,...trên thị trường nước ngoài lẫn trong nước.
Thật vậy, quy luật tất yếu - cạnh tranh – là một trong những quy luật của nền kinh
tế thị trường. Khi thực hiện chuyển đổi nền kinh tế cũ sang nền kinh tế thị trường định
hướng xã hội chủ nghĩa, Việt Nam phải chấp nhận những quy luật của nền kinh tế thị
trường trong đó có quy luật cạnh tranh. Tuy đã đạt được nhiều thành tựu to lớn trong
quá trình phát triển kinh tế, bên cạnh những thành tựu đã đạt được, nền kinh tế nước ta
cũng đang đối mặt với những khó khăn thách thức to lớn. Một trong những khó khăn
thách thức đó là khả năng cạnh tranh của nền kinh tế cũng như các doanh nghiệp nước
ta còn yếu. Đứng trước quá trình hội nhập kinh tế ngày càng sâu rộng (là thành viên
của ASEAN, APEC, WTO,...) nước ta cần có một nền kinh tế với sức cạnh tranh đảm
bảo cho quá trình phát triển kinh tế để đạt được mục đích trở thành nước công nghiệp

vào năm 2020. Muốn như vậy, chúng ta cần phải nâng cao năng lực cạnh tranh của nền


2

kinh tế, đồng thời, mỗi doanh nghiệp cần phải nâng cao năng lực cạnh tranh, tìm ra cho
mình năng lực lõi và phát huy các lợi thế cạnh tranh của mình để tồn tại và phát triển
bền vững.
Do đó, việc nâng cao năng lực cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp là hết sức cần

3

- Phạm vi nghiên cứu:
+ Phạm vi về không gian nghiên cứu: Nghiên cứu hoạt động kinh doanh Công ty
Cổ phần Đồng Tiến trong ngành May mặc và các đối thủ cạnh tranh chính của công ty
như: Công ty May Phương Đông, Công ty May Nhà Bè, Công ty An Phước.

thiết, đòi hỏi sự nhận thức đầy đủ, sự phân tích chính xác thực trạng, chủ động sắc bén

+ Phạm vi về thời gian: Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh từ năm 2008-

khi đưa ra giải pháp hợp lý và kịp thời nhằm đứng vững, thành công và khẳng định vị

2010 và đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Đồng

trí trong khu vực và thế giới. Các Doanh nghiệp may mặc Việt Nam cần phải vượt qua

Tiến đến năm 2015.

những thách thức, áp lực hiện tại, có tầm nhìn chiến lược, những chiến lược kinh doanh

4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

dài hạn và có những bước đi cụ thể vững chắc để tạo dựng uy tín, thương hiệu của

Luận văn sử dụng các phương pháp như sau:

mình nhằm cạnh tranh thắng lợi trên thị trường.

- Phần lý thuyết, tác giả tham khảo các tài liệu liên quan đề tài như: sách Chiến

Là một đơn vị kinh doanh trong ngành May mặc, Công ty Cổ phần Đồng Tiến

lược và chính sách kinh doanh của Tác giả Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam;

cũng đang đối mặc những vấn đề khó khăn và thách thức trên. Công ty đang giải quyết

sách Thị trường, Chiến lược, Cơ cấu của tác giả Tôn Thất Nguyễn Thiêm;...từ đó chọn

việc làm cho hơn 2.500 nhân viên, đóng góp vào sự phát triển chung của ngành dệt

lọc và hệ thống hóa để làm cơ sở lý luận cho đề tài.

may cả nước. Chính vì vậy, việc nghiên cứu tìm hiểu và đánh giá năng lực cạnh tranh
của Công ty cổ phần Đồng Tiến để đưa ra giải pháp phù hợp nhằm nâng cao năng lực
cạnh tranh cho các doanh nghiệp của ngành nói chung, cũng như Công ty cổ phần
Đồng Tiến nói riêng là vấn đề cấp thiết đang đặt ra. Do đó, tác giả đã nghiên cứu sự tác
động của môi trường và tình hình nội bộ, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của
Công ty để xây dựng “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần

- Phần đánh giá môi trường cạnh tranh được thực hiện từ nguồn thông tin thứ cấp
và thông tin sơ cấp.
+ Thông tin thứ cấp gồm thông tin từ các báo cáo của Công ty cổ phần Đồng
Tiến, các nguồn từ Tổng Cục thống kê Việt Nam, mạng Internet,...
+ Thông tin sơ cấp bằng cách lập bảng câu hỏi, phát phiếu điều tra trực tiếp với số
lượng 30 phiếu, sử dụng phần mềm Excel để tổng hợp số liệu thu thập.

Đồng Tiến đến năm 2015” với mong muốn cố gắng tìm ra các giải pháp hữu hiệu

+ Tham khảo ý kiến chuyên gia bằng cách trao đổi với cán bộ phòng Kế hoạch,

nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Đồng Tiến, giúp công ty hoạt

xuất nhập khẩu, kinh doanh, phòng Kế toán, phòng Tổ chức, các đại lý của Công ty cổ

động kinh doanh thành công cho những năm tiếp theo.

phần Đồng Tiến xác định các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của DOVITEC,

2. MỤC TIÊU ĐỀ TÀI

điểm mạnh, điểm yếu về năng lực cạnh tranh của Công ty và cơ hội, nguy cơ Công ty

Đề tài này được thực hiện nhằm đạt mục tiêu:

đang đối mạnh; kết hợp với cán bộ Công ty cổ phần May Phương Đông, Công ty cổ

- Phân tích thực trạng và đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Đồng

phần May Nhà Bè, Công ty An Phước để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh của

Tiến.
- Đề ra giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Đồng Tiến
đến năm 2015.

Công ty cổ phần Đồng Tiến.
- Phần giải pháp được thực hiện dựa vào kết quả phân tích thực trạng, giải quyết
các nguyên nhân gây ra điểm yếu, duy trì điểm mạnh năng lực cạnh tranh của

3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

DOVITEC, các mục tiêu của DOVITEC đến năm 2015 và tham khảo ý kiến một số

- Đối tượng nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Đồng Tiến.

CBCNV Công ty cổ phần Đồng Tiến.


4

5. ĐIỂM MỚI ĐỀ TÀI
Luận văn là công trình đầu tiên nghiên cứu một cách toàn diện về năng lực cạnh
tranh của Công ty cổ phần Đồng Tiến đến năm 2015, trên cơ sở phân tích tất cả các yếu
tố liên quan như môi trường bên ngoài và thực trạng năng lực cạnh tranh, đối thủ cạnh
tranh của Công ty cổ phần Đồng Tiến để làm cơ sở đưa ra giải pháp thích hợp và kiến
nghị đối với các đơn vị liên quan.

5

CHƯƠNG 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 KHÁI NIỆM VỀ CẠNH TRANH, NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ
LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP.
1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh.

Những kiến nghị về giải pháp được nêu ra trong đề tài có thể vận dụng trong thực

Cạnh tranh là một trong những đặc trưng cơ bản của nền kinh tế thị trường. Hoạt

tiễn hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần Đồng Tiến nhằm khai thác tối đa năng

động của cạnh tranh không bị giới hạn bởi không gian và thời gian. Đồng thời, cạnh

lực vốn có để phát triển ổn định và bền vững, ngày càng củng cố được uy tín và sức

tranh cũng động lực phát triển của nền kinh tế.

cạnh tranh trên thị trường trong và ngoài nước.
Đồng thời, đề xuất kiến nghị đến đơn vị cấp trên đểbcó những giải pháp hỗ trợ

Cạnh tranh có tác dụng thúc đẩy quá trình sản xuất phát triển. Thông qua cạnh
tranh, kích thích các doanh nghiệp nghiên cứu và ứng dụng khoa học kỹ thuật, công

thích hợp cho Công ty cổ phần Đồng Tiến nói riêng và các doanh nghiệp trong ngành

nghệ mới vào sản xuất để tạo ra được những sản phẩm tốt hơn, giá cả rẻ hơn, dịch vụ

May mặc Việt Nam nói chung, nâng cao năng lực cạnh tranh trong hội nhập kinh tế

tốt hơn. Cũng thông qua cạnh tranh, thị trường sẽ loại bỏ những doanh nghiệp kinh

quốc tế, tiếp tục là ngành kinh tế mũi nhọn của Việt Nam trong thời kỳ công nghiệp

doanh kém hiệu quả. Để không bị đào thải, buộc các doanh nghiệp phải luôn đổi mới,

hóa, hiện đại hóa đất nước.

nâng cao sự sáng tạo trong hoạt động kinh doanh của mình. Nhờ vậy, hàng hóa trên thị

6. BỐ CỤC ĐỀ TÀI
Với mục đích và phạm vi nghiên cứu nêu trên, nội dung của luận văn có bố cục
như sau:

trường luôn phong phú, đa dạng với chất lượng ngày càng tốt hơn.
Trong điều kiện cơ chế thị trường, doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển,
doanh nghiệp đó phải bán được sản phẩm của mình để thu về lợi nhuận. Vì thế, các

Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

doanh nghiệp phải không ngừng nỗ lực cải tiến nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của

Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Đồng Tiến trong

khách hàng thông qua nhiều biện pháp như nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ,

thời gian từ năm 2008-2010.
Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Đồng
Tiến đến năm 2015.

định giá sản phẩm hợp lý, đổi mới phương thức bán hàng, tăng cường quảng bá sản
phẩm. Trong quá trình cạnh tranh, doanh nghiệp nào đáp ứng tốt hơn nhu cầu của
khách hàng với mức giá hợp lý, sẽ tiêu thụ được nhiều sản phẩm, thu được nhiều lợi
nhuận, sẽ trở thành người chiến thắng trong cuộc cạnh tranh.
Hình thành và phát triển cùng nền kinh tế thị trường, cạnh tranh được xem là cơ
sở và động lực cho sự phát triển. Do đó, có rất nhiều học giả nghiên cứu cạnh tranh và
đưa ra những cách tiếp cận khác nhau đối với khái niệm này.
Theo Các Mác: “Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư
bản để giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hóa để thu
được lợi nhuận siêu ngạch”. [13, tr.13]


6

Với cách tiếp cận này, mục tiêu cuối cùng của cạnh tranh là lợi nhuận siêu ngạch
của nhà tư bản thông qua việc đấu tranh để tận dụng và khai thác các điều kiện thuận
lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hóa.
Cạnh tranh là sự đối đầu giữa các doanh nghiệp, các ngành, các quốc gia cùng sản
xuất một loại hàng hóa, dịch vụ trên cùng một thị trường để giành được nhiều khách
hàng, nhằm tạo ra những điều kiện có lợi nhất trong việc sản xuất tiêu thụ hàng hóa
dịch vụ với lợi nhuận cao nhất. Do vậy, nhà kinh tế học P.Samuelson lại cho rằng:
“Cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh nghiệp với nhau để giành khách hàng, thị
trường”. [13, tr.14]
Nhìn ở góc độ thị trường, theo Tác giả Tôn Thất Nguyễn Thiêm: Cạnh tranh trong
thị trường không phải là diệt trừ đối thủ của mình mà chính là phải mang lại cho khách

7

thấp hơn mức giá phổ biến mà không có trợ cấp, đảm bảo đứng vững trước các đối thủ
khác hay sản phẩm thay thế. [7]

Theo Michael E. Porter, năng lực cạnh tranh là khả năng sáng tạo ra sản phẩm có
quy trình công nghệ độc đáo để tạo ra giá trị gia tăng cao phù hợp với nhu cầu khách
hàng, chi phí thấp, năng suất cao nhằm tăng nhanh lợi nhuận. [10, tr. 17]
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng vượt qua các đối thủ cạnh
tranh để duy trì và phát triển chính bản thân doanh nghiệp. [9, tr. 41-45]
Như vậy, năng lực cạnh tranh có thể hiểu là khả năng khai thác, huy động, quản lý
và sử dụng các nguồn lực và các điều kiện khách quan một cách có hiệu quả nhằm tạo
ra lợi thế cạnh tranh trước đối thủ, đảm bảo cho doanh nghiệp có thể tồn tại và phát
triển trên thị trường.

hàng những giá trị gia tăng cao hơn và mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ

Thông thường người ta đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua

không phải đối thủ cạnh tranh của mình. Trong cuộc tranh tài giữa các doanh nghiệp để

các yếu tố nội tại như quy mô, khả năng tham gia cạnh tranh và rút khỏi thị trường, sản

phục vụ khách hàng mỗi ngày tốt hơn, doanh nghiệp nào hài lòng với vị thế trên thị

phẩm, năng lực quản lý, năng suất lao động, trình độ công nghệ. Tuy nhiên, khả năng

trường sẽ rơi vào tình trạng tụt hậu và sẽ bị đào thải với một vận tốc nhanh không thể

này lại bị tác động bởi nhiều yếu tố bên ngoài (Nhà nước và các thể chế trung gian).

ngờ trong một thị trường thế giới càng ngày càng nhiều biến động. [14, tr. 118].

Doanh nghiệp nào có khả năng đổi mới và sáng tạo lớn thì doanh nghiệp đó có khả

Trên thực tế, còn rất nhiều quan niệm khác nhau về cạnh tranh của doanh nghiệp,

năng cạnh tranh cao. [9, tr. 41-45]

theo tác giả “Cạnh tranh là quá trình mà chủ thể tìm mọi biện pháp để vượt lên so với

Ngoài ra, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp còn được thể hiện ở chiến lược

đối thủ về một lĩnh vực nhất định, quá trình tạo ra sự nổi trội của chủ thể so với đối

kinh doanh thích hợp và hiệu quả kinh doanh từ khâu nắm bắt thông tin đến khâu tổ

thủ”. Đây là quá trình sáng tạo, đổi mới có tính chất toàn diện nhằm phục vụ khách

chức sản xuất, từ đổi mới công nghệ đến phương pháp quản lý phục vụ, từ đổi mới mặt

hàng một cách tốt nhất và ứng phó với những thay đổi ngày càng đi lên của thị trường

hàng, các loại hình dịch vụ đến công việc tiếp thị, quảng cáo.

nhiều biến động của nền kinh tế thế giới.
1.1.2 Khái niệm về năng lực cạnh tranh

Như vậy, thuật ngữ “năng lực cạnh tranh” dù đã được sử dụng rộng rãi nhưng
vẫn còn nhiều quan điểm khác nhau về nó, dẫn đến cách thức đo lường năng lực cạnh

Theo quan điểm tổng hợp của Van Duren, Martin và Westgren thì năng lực cạnh

tranh của các doanh nghiệp vẫn chưa được xác định một cách thống nhất và phổ biến.

tranh là khả năng tạo ra và duy trì lợi nhuận, thị phần trên các thị trường trong và

Tuy thế, từ các quan điểm trên, tác giả cho rằng: Năng lực cạnh tranh là khả năng khai

ngoài nước. Các chỉ số đánh giá là năng suất lao động, công nghệ, tổng năng suất các

thác, huy động, quản lý và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực giới hạn như nhân lực,

yếu tố sản xuất, chi phí cho nghiên cứu và phát triển, chất lượng và tính khác biệt của

vật lực, tài lực,…để tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn so với đối thủ cạnh tranh;

sản phẩm, chi phí đầu vào. Ngoài ra, theo lý thuyết tổ chức công nghiệp xem xét năng

đồng thời, biết lợi dụng các điều kiện khách quan một cách có hiệu quả để tạo ra lợi thế

lực cạnh tranh dựa trên khả năng sản xuất ra sản phẩm ở một mức giá ngang bằng hay

cạnh tranh trước các đối thủ, xác lập vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường; từ đó,


8

chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập và lợi nhuận cao, đảm bảo cho doanh nghiệp

9

Việc nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp còn góp phần vào việc

tồn tại, tăng trưởng và phát triển bền vững.

nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành. Từ đó, tạo ra những sản phẩm, dịch vụ ngày

1.1.3 Khái niệm lợi thế cạnh tranh.

càng tốt hơn với giá rẻ hơn, làm cho nền kinh tế phát triển, khả năng cạnh tranh của

Lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp là những gì làm cho doanh nghiệp ấy

quốc gia được nâng cao và đời sống của nhân dân được tốt đẹp hơn. Vì thế, bên cạnh

khác biệt và chiếm ưu thế hơn so với đối thủ cạnh tranh. Đó là những thế mạnh mà

nỗ lực nâng cao năng lực cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp, trên tầm vĩ mô, Nhà nước

doanh nghiệp có, hay khai thác tốt hơn đối thủ cạnh tranh. Việc tạo dựng và duy trì lợi

cần phải nhanh chóng và đồng bộ hoàn thiện các cơ chế, chính sách, hệ thống pháp luật

thế cạnh tranh đóng một vai trò rất lớn trong sự thành công của doanh nghiệp.
Theo quan điểm truyền thống cổ điển, các nhân tố sản xuất như: đất đai, vốn, lao
động là những yếu tố thuộc về tài sản hữu hình được coi là những nhân tố để tạo ra lợi
thế cạnh tranh.

nhằm tạo môi trường kinh doanh công bằng, lành mạnh cho các doanh nghiệp; thông
qua đàm phán, ký kết các cam kết quốc tế về hội nhập, xúc tiến thương mại, tạo sự
thuận lợi cho doanh nghiệp xuất khẩu hàng hóa.
Trong nền kinh tế thị trường với đặc trưng cơ bản là cạnh tranh, năng lực cạnh

Theo Michael Porter: Lợi thế cạnh tranh xuất phát chủ yếu từ giá trị mà doanh

tranh sẽ quyết định sự sống còn của các doanh nghiệp. Trong bối cảnh hội nhập kinh tế

nghiệp có thể tạo ra cho khách hàng. Lợi thế có thể dưới dạng giá cả thấp hơn đối thủ

thế giới, cùng với sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ, năng lực cạnh

cạnh tranh (trong khi lợi ích cho người mua là tương đương) hoặc việc cung cấp những

tranh càng mang tính quyết định hơn bao giờ hết. Để có thể tồn tại và phát triển trong

lợi ích vượt trội so với đối thủ như về chất lượng, độ tin cậy, đặc điểm kỹ thuật, dịch

môi trường cạnh tranh ngày càng quyết liệt, mỗi doanh nghiệp cần tìm biện pháp thích

vụ,... khiến người mua chấp nhận thanh toán một mức giá cao hơn hoặc việc tập trung

hợp nâng cao năng lực cạnh tranh, vươn lên trên các đối thủ. Nỗ lực của mỗi doanh

vào một phân khúc thị trường hay nhiều thị trường để phát triển. [11, tr.25-27]

nghiệp sẽ góp phần nâng cao năng lực của ngành, của quốc gia.

Theo tác giả, lợi thế cạnh tranh là nền tảng cho sự cạnh tranh của doanh nghiệp,
những gì làm cho doanh nghiệp khác với đối thủ, nổi bật hơn mà các đối thủ cạnh tranh

1.2 NHỮNG TIÊU CHÍ XÁC ĐỊNH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
DOANH NGHIỆP.

không làm được, hay bản thân doanh nghiệp thực hiện cách nổi trội hơn. Lợi thế cạnh

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện năng lực và lợi thế của doanh

tranh có thể mất dần theo thời gian do sự bắt chước của các đối thủ. Vì vậy, để duy trì

nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách

lợi thế cạnh tranh của mình, các doanh nghiệp cần có chiến lược cạnh tranh hiệu quả.

hàng để thu lợi ngày càng cao hơn. Đây là yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp gồm:

1.1.4 Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh.

- Chất lượng nguồn nhân lực:

Trong nền kinh tế thị trường, để có thể tồn tại và phát triển, doanh nghiệp phải tạo

Đây là yếu tố có liên quan đến toàn bộ quá trình sản xuất, kinh doanh của doanh

cho mình khả năng chống chọi lại các thế lực cạnh tranh một cách có hiệu quả. Đặc

nghiệp. Trong đó, đối với người công nhân, chất lượng lao động (được thể hiện ở khả

biệt giai đoạn hiện nay, với tiến trình khu vực hóa, toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới và

năng tay nghề, chuyên môn nghiệp vụ) quyết định chất lượng sản phẩm, còn đối với

những tiến bộ vượt bậc của khoa học kỹ thuật, sự bùng nổ công nghệ thông tin, tính

cán bộ quản lý, chất lượng lao động (được thể hiện ở trình độ tổ chức quản lý, điều

quyết định của năng lực cạnh tranh đối với sự thành công hay thất bại của doanh

hành công việc) quyết định hiệu quả công việc, khả năng tiết giảm chi phí, cắt giảm giá

nghiệp càng rõ nét. Do vậy, doanh nghiệp phải không ngừng tìm tòi các biện pháp phù

thành sản phẩm.

hợp và liên tục đổi mới để nâng cao năng lực cạnh tranh, vươn lên chiếm được lợi thế
cạnh tranh so với đối thủ thì mới có thể phát triển bền vững.

- Mức độ tiếp cận và ứng dụng công nghệ hiện đại trong sản xuất:


10

Trong điều kiện kinh doanh toàn cầu hóa, việc ứng dụng công nghệ sản xuất hiện
đại là phương tiện hỗ trợ đắc lực cho cạnh tranh của các doanh nghiệp. Là ngành có tốc

11

doanh nghiệp một lợi thế cạnh tranh rất mạnh của doanh nghiệp mà các doanh nghiệp
khác không thể bắt chước được.

độ phát triển nhanh, việc kịp thời nắm bắt thông tin, đầu tư, ứng dụng công nghệ mới,

- Mạng lưới phân phối, thị trường tiêu thụ: Mạng lưới phân phối đảm bảo hợp lý,

hiện đại vào sản xuất sẽ giúp doanh nghiệp tăng năng suất sản xuất, nâng cao chất

đáp ứng được cho việc thực hiện thị trường mục tiêu của doanh nghiệp. Trong đó, thể

lượng, mẫu mã sản phẩm, đáp ứng yêu cầu đòi hỏi ngày càng cao nhu cầu thời trang thị

hiện cho thấy phần thị trường tiêu thụ của doanh nghiệp hiện tham gia vào ngành đang

trường nội địa và xuất khẩu.

nắm giữ trong mối tương quan với các đối thủ cạnh tranh. Tiêu chí phản ánh thực trạng

Năng lực tiếp cận và ứng dụng công nghệ hiện đại được đánh giá thông qua các
tiêu chí: khả năng trang bị công nghệ mới, mức độ đáp ứng và hiệu quả của công nghệ
trong sản xuất.

năng lực cạnh tranh hiện tại của doanh nghiệp, qua đó, có thể xác định vị thế của doanh
nghiệp trên thị trường so với đối thủ cạnh tranh.
- Công tác nghiên cứu và phát triển: Phản ánh quá trình đầu tư, nghiên cứu nhằm

- Năng lực tài chính:

mục đích nâng cao chất lượng sản phẩm, cũng như phát triển đa dạng hóa chủng loại,

Hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh thể hiện ở các chỉ tiêu lợi nhuận là cơ sở

mẫu mã sản phẩm, tạo ra sự khác biệt so với đối thủ qua đó nâng cao năng lực cạnh

để xác định năng lực kinh doanh của doanh nghiệp; tiềm lực tài chính với quy mô, cơ

tranh doanh nghiệp.

cấu tài sản, nguồn vốn hợp lý với từng ngành hoạt động sản xuất, kinh doanh, khả năng

- Ngoài ra, còn có một số tiêu chí khác đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh

thanh toán, khả năng sinh lời tốt,...là một trong những yếu tố quan trọng thể hiện sức

nghiệp thể hiện qua quá trình doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh tạo ra sản

mạnh của doanh nghiệp giúp cho doanh nghiệp đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất

phẩm có giá trị gia tăng cao cho sản phẩm sản xuất.

kinh doanh, khả năng tài chính sẵn có để có thể đầu tư đổi mới công nghệ sản xuất, mở
rộng quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh khi cần thiết.
Phát huy hiệu quả hoạt động tài chính để doanh nghiệp phát huy được năng lực

1.3 CHUỖI GIÁ TRỊ VÀ NĂNG LỰC LÕI CỦA DOANH NGHIỆP.
Theo Michael Porter, chuỗi giá trị của doanh nghiệp là một chuỗi hoạt động
chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành đầu ra. Khách hàng sẽ nhìn nhận và đánh giá giá

nội tại của mình. Doanh nghiệp nào có tiềm lực tài chính tốt, phát huy tốt tiềm lực đó

trị các sản phẩm (đầu ra) của doanh nghiệp theo quan điểm của họ. Khách hàng sẽ sẵn

tất yếu sẽ thu được nguồn lợi nhuận cao, làm tăng thêm năng lực cạnh tranh của doanh

sàng trả mức cao hơn cho sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp nếu như họ đánh giá

nghiệp. Năng lực tài chính thể hiện qua các chỉ tiêu: Cơ cấu tài sản; cơ cấu nguồn vốn;

cao và ngược lại, nếu họ đánh giá thấp họ sẽ trả mức giá thấp. Do đó, hoạt động của

khả năng thanh toán, các tỷ suất sinh lời,...

doanh nghiệp là các hoạt động chuyển hóa làm gia tăng giá trị sản phẩm. Các hoạt

- Hình ảnh thương hiệu: Trong bối cảnh hội nhập kinh tế thế giới, để trở thành
một doanh nghiệp có sức cạnh tranh trên thương trường, công việc đầu tiên bao giờ
cũng cần có thương hiệu mạnh. Tuy nhiên, để xây dựng một thương hiệu mạnh thì điều
này không dễ dàng. Cần có sản phẩm tốt không đơn thuần là có chất lượng cao mà đòi
hỏi các sản phẩm phải đa dạng về mẫu mã, màu sắc, luôn cải tiến để gây ấn tượng tốt

động chuyển hóa làm gia tăng giá trị gồm các các hoạt động chính, các hoạt động hỗ
trợ và giá trị cận biên, (xem Hình 1.1), trong đó:
Hoạt động chính gồm năm hoạt động:
Hoạt động đầu vào: gắn liền với các yếu tố đầu vào như quản lý vật tư, tồn trữ,
kiểm soát tồn kho, kiểm soát chi phí đầu vào...

cho khách hàng, sản phẩm còn phải mang nét đặc trưng văn hóa và đáp ứng tốt nhu cầu

Hoạt động sản xuất: bao gồm tất cả các hoạt động nhằm chuyển các yếu tố đầu

thị trường, tạo sự khác biệt so với các doanh nghiệp khác. Đạt đến điều này sẽ tạo cho

vào thành sản phẩm cuối cùng như triển khai sản xuất, quản lý chất lượng, vận hành và
bảo trì thiết bị...


12

13

Hoạt động đầu ra: bao gồm các hoạt động nhằm đưa sản phẩm đến các khách hàng
của công ty: bảo quản, quản lý hàng hóa, phân phối, xử lý các đơn hàng.
Marketing: xoay quanh bốn vấn đề chủ yếu: sản phẩm, giá cả, chiêu thị và kênh

quản trị các cấp là nguồn nhân lực quan trọng, có vai trò lãnh đạo doanh nghiệp. Mục
đích của việc phân tích nhà quản trị các cấp là xác định khả năng hiện tại và tiềm năng
của từng nhà quản trị nhằm xem xét và đánh giá đạo đức nghề nghiệp, các kỹ năng

phân phối. Đây là hoạt động có vai trò quan trọng, nếu thực hiện kém sẽ làm cho ba

chuyên môn, kỹ năng nhân sự, kỹ năng tư duy và những kết quả đạt được trong quá

hoạt động trên kém theo.

trình thực hiện các chức năng quản trị. Đối với nhân viên thừa hành, việc phân tích do

Dịch vụ hậu mãi: đây cũng là hoạt động quan trọng, ngày càng được các nhà quản

nhà quản trị thực hiện nhằm đánh giá tay nghề, trình độ chuyên môn, đạo đức nghề

trị quan tâm. Nó bao gồm các hoạt động như lắp đặt, sửa chữa, huấn luyện khách hàng,

nghiệp và kết quả đạt được trong từng thời kỳ liên quan đến nghề nghiệp và các nhiệm

giải quyết các thắc mắc và khiếu nại của khách hàng.

vụ, mục tiêu cụ thể trong các kế hoạch tác nghiệp, từ đó hoạch định các kế hoạch đào

tạo, đào tạo lại, huấn luyện...để nâng cao chất lượng.

Các hoạt động hỗ trợ gồm bốn hoạt động:
Là những hoạt động tác động một cách gián tiếp đến sản phẩm và nhờ nó mà các

Phát triển công nghệ

hoạt động chính được thực hiện một cách tốt hơn. Dạng chung nhất của hoạt động hỗ

Công nghệ gắn liền với tất cả các hoạt động tạo giá trị trong một doanh nghiệp.

trợ bao gồm các hoạt động như quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, kiểm

Nó gắn liền với việc đổi mới và đầu tư công nghệ- kỹ thuật, khai thác và sử dụng thiết

soát chi tiêu và cấu trúc hạ tầng của công ty.

bị mới, khả năng cạnh tranh công nghệ.
Kiểm soát mua sắm chi tiêu
Đây là hoạt động thu mua các yếu tố đầu vào được sử dụng trong dây chuyền giá
trị của doanh nghiệp. Các hoạt động mua sắm được hoàn thiện sẽ dẫn tới yếu tố đầu vào
có chất lượng tốt hơn với mức chi phí thấp.
Cấu trúc hạ tầng
Đóng vai trò hỗ trợ cho toàn bộ các hoạt động trong dây chuyền giá trị kể cả các
hoạt động chính cũng như các hoạt động hỗ trợ khác. Cấu trúc hạ tầng của doanh
nghiệp bao gồm các hoạt động như: tài chính và kế toán, những vấn đề pháp luật và
chính quyền, hệ thống thông tin và quản lý chung.
⇒ Nhận xét, các hoạt động trong chuỗi giá trị đều có liên quan mật thiết, hỗ trợ
nhau, tùy theo chức năng kinh doanh của mỗi doanh nghiệp, từng hoạt động trên có
mức độ quan trọng khác nhau. Việc nâng cao hoạt động chuỗi giá trị mang lại giá trị

gia tăng cho khách hàng tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
(Nguồn [11], tr. 76)

Hình 1.1: Chuỗi giá trị của doanh nghiệp
Nguồn nhân lực:
Bao gồm nhà quản trị các cấp và nhân viên thừa hành ở tất cả các bộ phận. Nhà

Năng lực lõi của doanh nghiệp:
Năng lực lõi là khái niệm do Michael Porter đưa ra đầu tiên khi bàn về quản trị
chiến lược. Theo ông, một doanh nghiệp muốn thành công khi hoạch định chiến lược


14

15

kinh doanh phải dựa trên những năng lực lõi của mình để tận dụng những cơ hội và

hối đoái, cán cân thanh toán quốc tế, hệ thống thuế, các biến động trên thị trường

vượt qua những thách thức của môi trường kinh doanh.

chứng khoán, thất nghiệp, đầu tư nước ngoài...

Theo tác giả Tôn Thất Nguyễn Thiêm thì sự phát triển mang tính lâu dài và bền

⇒ Nhận xét: Đây là nhóm nhân tố ảnh hưởng quan trọng ảnh hưởng đến hoạt động

vững của doanh nghiệp phải dựa cơ bản trên việc định vị rõ năng lực lõi: “Năng lực lõi

kinh doanh của doanh nghiệp, đồng thời đây là yếu tố mà các doanh nghiệp khi xác lập

là tất cả các kiến thức, công nghệ, kỹ năng, kinh nghiệm cơ bản cho hoạt động và mang

kế hoạch, mục tiêu, nghiên cứu thị trường,... đều cần tham khảo.

đến cho doanh nghiệp những đặc thù riêng biệt”. [14, tr. 287]

1.4.1.2 Yếu tố Chính phủ, chính trị, pháp luật.

Năng lực lõi được hiểu như sau: phải là năng lực mang đến cho khách hàng những

Hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của Chính phủ, hệ thống luật pháp

giá trị có sức ảnh hưởng mạnh đến quá trình lựa chọn sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn;

hiện hành, các xu hướng ngoại giao của Chính phủ và những diễn biến chính trị trong

năng lực lõi phải khó bị sao chép - điều này cho phép doanh nghiệp cung cấp những

nước, trong khu vực và trên toàn thế giới. Sự ổn định hay không về chế độ chính trị, hệ

sản phẩm tốt hơn đối thủ cạnh tranh, khi đối thủ cạnh tranh sao chép được sản phẩm thì

thống pháp luật và các chính sách điều tiết vĩ mô của Chính phủ… tác động đến việc

doanh nghiệp đã có đủ thời gian để cải tiến nó. Điều này có nghĩa là doanh nghiệp luôn

hoạch định chiến lược và chương trình hành động của doanh nghiệp nhằm nắm bắt cơ

là người dẫn đầu và giữ vững được vị thế cạnh tranh trên thị trường; đồng thời nó là

hội và giảm thiểu nguy cơ xảy ra, tạo ra môi trường thuận lợi cho hoạt động của doanh

yếu tố giúp doanh nghiệp xâm nhập được vào các thị trường lớn nhiều tiềm năng.

nghiệp.

Theo đó, năng lực lõi, theo tác giả có thể định nghĩa là khả năng làm tốt nhất một

⇒ Nhận xét: Đây là yếu tố có tác động gián tiếp nhưng rất quan trọng ảnh hưởng

việc nào đó, khả năng kinh doanh có hiệu quả nhất trong một lĩnh vực hoặc theo một

đến sự tồn tại và phát triển của ngành. Các Doanh nghiệp phải quan tâm đến các yếu tố

phương thức nào đó. Nói một cách nôm na, có thể diễn đạt năng lực lõi như là sở

này để hoạt động kinh doanh theo đúng khuôn khổ pháp luật và đầu tư phát triển lâu

trường, là thế mạnh của doanh nghiệp. Nó bao gồm cả phần “mềm” lẫn phần “cứng”,

dài.

nghĩa là cả những nguồn lực hữu hình như tay nghề, trình độ người lao động, máy móc

1.4.1.3 Yếu tố văn hóa - xã hội.

thiết bị, quy trình công nghệ lẫn nguồn lực vô hình như uy tín thương hiệu, tin cậy của

Gồm những chuẩn mực, những giá trị, trình độ dân trí, phong tục tập quán, thói

người tiêu dùng. Việc nâng cao năng lực lõi giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh

quen tiêu dùng, dân số, tỷ lệ tăng dân số, nghề nghiệp và phân phối thu nhập, tuổi thọ

của mình.

và tỉ lệ sinh tự nhiên và sự phân bố dân cư. Những biểu biết và thông tin về văn hoá xã

1.4 CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG TÁC ĐỘNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA DOANH NGHIỆP.
1.4.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô

hội và dân cư giúp nhà quản trị hoạch định chiến lược một cách hiệu quả.
⇒ Nhận xét: Sự thay đổi của các yếu tố văn hóa – xã hội có thể tác động tích cực
hay tiêu cực đến hoạt động của doanh nghiệp, do đó, cần phải thường xuyên nắm bắt

1.4.1.1 Yếu tố kinh tế

những thay đổi trong môi trường văn hóa – xã hội để có những phản ứng kịp thời trước

Yếu tố kinh tế luôn chứa dựng những cơ hội và đe dọa khác nhau đối với từng

đối thủ cạnh tranh.

doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và có ảnh hưởng tiềm tàng đến các chiến lược

1.4.1.4 Yếu tố tự nhiên:

của doanh nghiệp. Yếu tố kinh tế được thể hiện đặc trưng bởi các biến số cơ bản như:

Những tác động của thiên nhiên có ảnh hưởng lớn đến các quyết định kinh doanh

tốc độ tăng trưởng kinh tế, thu nhập bình quân đầu người, tỉ lệ lạm phát, lãi suất, tỉ giá

của các doanh nghiệp. Chính quyền ngày càng quan tâm đến vấn đề ô nhiễm môi
trường, thiếu năng lượng và sử dụng lãng phí nguồn tài nguyên thiên nhiên. Ngoài ra,


16

khách hàng đặc biệt quan tâm đến sản phẩm có nguồn gốc tự nhiên, những sản phẩm
thỏa mãn các điều kiện môi trường trong quá trình sản xuất. Do đó, đòi hỏi các nhà
quản trị chiến lược phải có các biện pháp đảm bảo phù hợp.
⇒ Nhận xét: Yếu tố tự nhiên có tác động rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh

17

1.4.2 Các yếu tố môi trường vi mô
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh đối
với doanh nghiệp. Nó quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất
kinh doanh đó. Có năm yếu tố cơ bản trong môi trường vi mô cần phân tích là: đối thủ

doanh, khi đầu tư nhà quản trị nào biết tận dụng kịp thời lợi thế của các yếu tố tự nhiên

cạnh tranh, khách hàng, nhà cung ứng, đối thủ tiềm ẩn mới và sản phẩm thay thế, (xem

và tránh những thiệt hại do tác hại của các yếu tố này gây ra sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh

Hình 1.2), như sau:

hơn các đối thủ trong ngành.
1.4.1.5 Yếu tố công nghệ và kỹ thuật:

1.4.2.1 Khách hàng:
Đây là một phần của công ty, khách hàng người mua sản phẩm, dịch vụ của công

Ngày càng có nhiều công nghệ và kỹ thuật mới ra đời, tạo ra các cơ hội cũng như

ty, có được khách hàng trung thành là một lợi thế lớn của công ty. Sự trung thành của

nguy cơ cho các doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần phải xem xét công nghệ và kỹ

khách hàng được tạo dựng bởi sự thỏa mãn những nhu cầu của khách hàng và mong

thuật mà mình đang sử dụng có bị lạc hậu không. Việc áp dụng công nghệ và kỹ thuật

muốn làm tốt hơn. Các doanh nghiệp cần lập bảng phân loại các khách hàng hiện tại và

mới hiệu quả thường tạo ra áp lực lớn cho doanh nghiệp đang ở giai đoạn phát triển

tương lai. Các thông tin thu được từ bảng phân loại này là cơ sở định hướng quan trọng

ban đầu hơn là doanh nghiệp lớn đã hoạt động lâu năm. Vì vậy, việc triển khai công

cho việc hoạch định kế hoạch nhất là các kế hoạch liên quan trực tiếp đến marketing.

nghệ phải ổn định tương đối và phải phù hợp với khả năng của doanh nghiệp và thời
gian sử dụng công nghệ.

Yếu tố công nghệ được xem là yếu tố rất năng động, hàm chứa nhiều cơ hội và đe
dọa đối với doanh nghiệp. Áp lực và đe dọa của yếu tố công nghệ như: công nghệ mới
làm xuất hiện các sản phẩm thay thế đe dọa các sản phẩm truyền thống của ngành hiện
hữu; sự phát triển của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời tạo áp lực
đổi mới công nghệ lên doanh nghiệp nhưng tạo điều kiện thuận lợi cho những người
mới xâm nhập ngành; sự bùng nổ của công nghệ mới làm rút ngắn vòng đời công nghệ
tạo áp lực rút ngắn thời gian khấu hao so với trước đây. Bên cạnh những đe dọa thì sự
phát triển của công nghệ cũng tạo ra cơ hội cho doanh nghiệp trong việc tạo ra sản
phẩm chất lượng hơn, giá rẻ hơn làm tăng khả năng cạnh tranh, đồng thời cũng có thể
tạo ra thị trường mới cho sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp.
⇒ Nhận xét chung: các yếu tố trong môi trường vĩ mô có mối quan hệ chặt chẽ,
tác động lẫn nhau, vì thế, để nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành, cần xem xét
trong mối quan hệ tổng thể, từ đó, tiên đoán, dự báo và xây dựng các chính sách phát
triển của doanh nghiệp cho phù hợp.

(Nguồn [5] , tr. 48)
Hình 1.2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter


18

⇒ Nhận xét: Doanh nghiệp phải thường xuyên nghiên cứu nhu cầu khách hàng,

19

trong kinh doanh hay dùng những thủ đoạn để giữ vững vị trí. Những doanh nghiệp

thu thập thông tin, định hướng tiêu thụ trong hiện tại và tương lai, làm cơ sở hoạch

cũng phải nhận ra rằng sự cạnh tranh không ổn định. Ví dụ, những ngành trưởng thành

định kế hoạch sản xuất kinh doanh.

thường gặp sự cạnh tranh lớn khi tốc độ tăng trưởng giảm sút. Những doanh nghiệp

1.4.2.2 Nhà cung ứng:

cạnh tranh mới cải tiến kỹ thuật thường thay đổi mức độ và bản chất cạnh tranh. Các

Nhà cung ứng là những công ty kinh doanh và những người cá thể cung cấp cho

doanh nghiệp phải phân tích mỗi đối thủ cạnh tranh để có được hiểu biết về những

công ty và các đối thủ cạnh tranh các nguồn vật tư cần thiết để sản xuất ra những mặt

hành động và đáp ứng của họ.

hàng cụ thể hay dịch vụ nhất định. Các nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong
hoạt động của một doanh nghiệp. Việc nghiên cứu để hiểu biết về những người cung
cấp các nguồn lực cho doanh nghiệp là không thể bỏ qua trong quá trình nghiên cứu
môi trường.

Điều gì đối thủ cạnh
tranh muốn đạt tới

Điều gì đối thủ cạnh tranh
đang làm và có thể
làm được

⇒ Nhận xét: Đây là nhân tố có tác động rất lớn đến hoạt động doanh nghiệp, là

nguồn đầu vào góp phần tạo nên sản phẩm có chất lượng.
1.4.2.3 Đối thủ tiềm ẩn mới:

Mục đích tương lai
Ở tất cả các cấp quản trị
và đa chiều

Chiến lược hiện tại
Doanh nghiệp hiện đang
cạnh tranh như thế nào?

Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận
của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn
giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Mặc dù không phải bao giờ doanh
nghiệp cũng gặp phải đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn mới, nhưng các doanh nghiệp cần đề
phòng, nếu có thì cần các biện pháp để phòng chống.
1.4.2.4 Sản phẩm thay thế:
Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do
mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế tiềm ẩn,

-

Vài vấn đề cần trả lời về đối thủ
cạnh tranh
Đối thủ có bằng lòng với vị trí hiện tại không?
Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng
chiến lược như thế nào?
Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì?
Điều gì có thể giúp đối thủ cạnh tranh trả đũa
một cách mạnh mẽ và hiệu quả nhất?

doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé. Vì vậy, các doanh nghiệp cần
không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn. Phần lớn sản phẩm
thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ. Muốn đạt được thành công, các
doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực để phát triển hoặc vận dụng công nghệ mới
vào chiến lược của mình.

Nhận định
Ảnh hưởng của nó
và ngành công
nghiệp

Các tiềm năng
Cả mặt mạnh
và mặt yếu

1.4.2.5 Đối thủ cạnh tranh:
Là những doanh nghiệp sản xuất những sản phẩm có chức năng tương đương và
sẵn sàng thay thế nên việc nghiên cứu về đối thủ cạnh tranh là quan trọng cho một
doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cạnh tranh xác định bản chất và mức độ cạnh tranh

(Nguồn [10], tr.57).
Hình 1.3 Những yếu tố trong phân tích đối thủ cạnh tranh.


20

21

⇒ Nhận xét: doanh nghiệp phải thường xuyên phân tích, đánh giá những điểm

Bước 2: Phân loại mức độ quan trọng của từng yếu tố trên từ mức 0,0 (không

mạnh, điểm yếu của đối thủ để xác định vị thế của mình, từ đó, xây dựng các chiến

quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) sao cho tổng mức độ quan trọng của các yếu tố

lược kinh doanh phù hợp, nâng cao năng lực cạnh tranh so với đối thủ.

bằng 1,0.

Môi trường vi mô là loại môi trường gắn trực tiếp với từng doanh nghiệp và phần

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 về mức độ phản ứng của doanh nghiệp và đối thủ

lớn các hoạt động và cạnh tranh của doanh nghiệp diễn ra trong môi trường này. Các

cạnh tranh dựa trên tầm quan trọng của mỗi yếu tố đối với sự thành công của doanh

yếu tố chủ yếu cấu thành là: đối thủ cạnh tranh trong ngành, khách hàng, nhà cung cấp,

nghiệp. Trong đó, 1 là phản ứng kém (phản ứng không hiệu quả), 2 là trung bình, 3 là

các đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Sức mạnh cạnh tranh của từng áp lực cạnh

khá tốt và 4 là phản ứng tốt (phản ứng có hiệu quả).

tranh trong ngành sẽ quy định mức độ của đầu tư, cường độ cạnh tranh và mức lợi
nhuận của ngành. Khi áp lực của yếu tố nào đó tăng lên sẽ tăng nguy cơ giảm lợi nhuận

Bước 4: Xác định số điểm quan trọng theo từng yếu tố của doanh nghiệp và đối
thủ cạnh tranh bằng cách nhân cột mức độ quan trọng với cột phân loại tương ứng.

của doanh nghiệp, ngược lại áp lực giảm sẽ tạo cơ hội cho doanh nghiệp tăng lợi

Bước 5: Tính tổng số điểm quan trọng và đánh giá vị thế cạnh tranh của doanh

nhuận. Như vậy, quá trình phân tích cần nhận ra bản chất và cơ chế tác động của các áp

nghiệp và đối thủ cạnh tranh được đánh giá theo tổng số điểm quan trọng đạt được. [7,

lực để giúp doanh nghiệp hình thành chiến lược thích ứng với các lực lượng cạnh tranh.

tr.183]

1.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (C.I.M)

⇒ Nhận xét: Ma trận C.I.M được sử dụng để đánh giá vị thế cạnh tranh của các

Để có cơ sở cho việc đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bằng định

doanh nghiệp trong ngành bao gồm cả doanh nghiệp và đối thủ. Trên cơ sở đó, nhận

tính, quá trình phân tích môi trường cần nhận biết được những cơ hội, nguy cơ, những

diện được những đối thủ cạnh tranh trực tiếp của doanh nghiệp, những ưu thế và hạn

khó khăn và thách thức đối với doanh nghiệp, những điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ

chế của đối thủ để doanh nghiệp đề ra chiến lược thích ứng và hiệu quả. Ảnh hưởng

cạnh tranh và các áp lực khác. Những yếu tố trên cần được tóm tắt và lượng hoá thông

của cạnh tranh thường được xem là quan trọng nhất.

qua ma trận hình ảnh cạnh tranh (C.I.M), (xem Hình 1.1).

1.5 KINH NGHIỆM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO
CÔNG TY CỔ PHẦN ĐỒNG TIẾN.

Quy trình xây dựng ma trận C.I.M gồm năm bước:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố quyết định sự thành công của các doanh nghiệp

và phát triển, công ty đã tạo được uy tín với khách hàng trong và ngoài nước về năng

Bảng 1.1 Ma trận hình ảnh cạnh tranh C.I.M
Thứ tự
1
2
n

Các yếu tố
Yếu tố 1
Yếu tố 2
…
Yếu tố n
Tổng cộng

1.5.1 Kinh nghiệm của Công ty Cổ phần May Nhà Bè.
Công ty cổ phần may Nhà Bè được thành lập từ năm 1975, sau 30 năm hình thành

trong cùng ngành.

Mức độ
quan
trọng (1)
…
…
…
…
∆ = 1,00

Doanh nghiệp A
Điểm
(2)
…
…
…
…

Điểm quan
trọng
= (1) x (2)
…
…
…
∆=

Doanh nghiệp B
Điểm

(3)
…
…
…
…

…

Điểm quan
trọng
= (1) x (3)
…
…
…
∆=

(Nguồn [7], tr. 182-183)

lực sản xuất, chất lượng sản phẩm, đồng thời xây dựng đội ngũ nguồn nhân lực vững
mạnh, đoàn kết hướng đến những mục tiêu cao hơn.
Tháng 5/2005, Công ty đã cổ phần hóa và chuyển đổi từ doanh nghiệp Nhà nước
thành Công ty cổ phần May Nhà Bè. Cũng trong giai đoạn này Công ty đã triển khai
những kế hoạch đầu tư theo chiều sâu về quy trình công nghệ, máy móc thiết bị và
trình độ công nhân. Mục tiêu hình thành nên những dòng sản phẩm chủ lực như bộ
veston, sơ mi cao cấp, có giá trị gia tăng cao, tạo được lợi thế cạnh tranh và nhắm đến


22

23

những thị trường trọng điểm như Mỹ, Nhật, EU. Đến nay, Công ty CP May Nhà Bè

số lượng và tăng cường đào tạo đội ngũ thiết kế thời trang có năng lực nhằm sáng tạo

được khách hàng đánh giá là đơn vị hàng đầu tại Việt Nam về sản phẩm veston.

ra nhiều sản phẩm mới với thiết kế và kiểu dáng độc đáo; thuê các chuyên gia trong và

Công ty đã xây dựng các tiêu chí sau: xây dựng thương hiệu dựa vào nguồn lực

ngoài nước để đào tạo và nâng cao năng lực nhân viên; mua quyền cấp phép kinh

bên trong bao gồm máy móc thiết bị, đội ngũ lao động có trình độ cao, tạo nên những

doanh các thương hiệu của các tập đoàn thời trang nổi tiếng để đa dạng hóa thương

sản phẩm tốt nhất và khác biệt hóa so với các đối thủ cùng ngành và phục vụ khách

hiệu, nâng cao hình ảnh thương hiệu, tầm vóc và hoạt động của Công ty. Tăng cường

hàng với hoạt động marketing chuyên nghiệp, hệ thống phân phối rộng khắp cả nước,

quảng bá thương hiệu Phương Đông và các thương hiệu nhánh độc quyền f.house và

phát triển toàn diện, có trọng tâm với dòng sản phẩm chủ lực nhằm hướng đến thị

f.jeans thông qua kế hoạch tiếp thị truyền thông và thực hiện thường xuyên các chương

trường mục tiêu, không ngừng sáng tạo nâng cao chất lượng sản phẩm.

trình và chiến dịch quảng bá thương hiệu. Mở rộng hệ thống phân phối và điểm bán lẻ

Công ty đã đạt được những thành công nhất định như: doanh thu ngày càng gia

trên toàn quốc. Không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến mẫu mã. Kiên trì

tăng, nhận được nhiều huân chương khen thưởng cấp nhà nước, nằm trong số một

phát huy những sản phẩm phù hợp với thế mạnh, đồng thời liên tục sáng tạo những

trong 30 doanh nghiệp đầu tiên được lựa chọn của chương trình Thương hiệu quốc gia

dòng sản phẩm mới đi cùng với trào lưu thời trang thế giới để đáp ứng kịp thời nhu cầu

do Bộ Công thương chủ trì, Top 10 doanh nghiệp tiêu biểu ngành Dệt May – Da giày

thời trang của người tiêu dùng, đặc biệt là giới trẻ. Luôn lắng nghe ý kiến đóng góp của

Việt Nam, Sao Vàng Đất Việt nhiều năm liền, Hàng Việt Nam chất lượng cao,...Ngày

người tiêu dùng để thoả mãn ngày càng tốt hơn nhu cầu và thị hiếu thời trang. [23]

nay, Công ty cổ phần May Nhà Bè là một trong những doanh nghiệp mạnh trong ngành
May mặc Việt Nam. [22]
1.5.2 Kinh nghiệm của Công ty cổ phần May Phương Đông
Công ty Cổ phần May Phương Đông cũng là một trong những doanh nghiệp mạnh

1.5.3 Kinh nghiệm của Công ty An Phước.
Công ty An Phước đã rất thành công khi dựa vào thương hiệu Pierre Cardin nhằm

thu hút tâm lý ưa chuộng hàng ngoại của khách hàng đồng thời đưa đến tay người tiêu
dùng những sản phẩm có chất lượng và năng lực cạnh tranh cao hơn. Công ty hiện là

của ngành May mặc Việt Nam, chuyên sản xuất và kinh doanh, xuất nhập khẩu hàng

nhà sản xuất độc quyền thương hiệu này và thông qua thương hiệu ấy, quảng bá nhãn

may mặc. Phương Đông tham gia thị trường nội địa với thương hiệu thời trang độc

hiệu sản phẩm An Phước. Với sự cẩn trọng trong từng đường kim mũi chỉ, chi tiết với

quyền f.house và f.jeans. Với doanh thu hàng nội địa tăng hàng năm trên 200%. Các

từng sản phẩm, Công ty đã khẳng định mình với dòng sản phẩm thời trang cao cấp thể

sản phẩm thời trang mang thương hiệu f.house và f.jeans, đặc biệt là các sản phẩm

hiện sự sang trọng, lịch lãm, đa dạng về mẫu mã, kiểu dáng cùng với những gam màu

T.shirt và polo-shirt đã chiếm được cảm tình của người tiêu dùng trên cả nước và đã

đầy cá tính. Nhưng không giống với các thương hiệu thời trang khác, thường phân phối

bắt đầu có mặt tại một số nước EU như Đức, Tiệp Khắc.

sản phẩm thông qua đại lý, Công ty An Phước chủ động thuê cửa hàng rồi cử nhân viên

Xây dựng và phát triển thương hiệu mạnh ngành thời trang là định hướng chiến

của Công ty đảm nhiệm. Tất cả các cửa hàng do Công ty tổ chức thiết kế thống nhất từ

lược phát triển lâu dài và bền vững của Công ty. Công ty đã hoạch định chiến lược đa

bảng hiệu, nội thất kể cả đồng phục nhân viên đều dựa trên màu sắc qui định của Công

thương hiệu, thể hiện trên mọi mặt như về cấu trúc quản lý sản phẩm và thương hiệu,

ty. Với hình thức mở rộng này, đã mang sản phẩm do Công ty An Phước sản xuất đến

định vị thương hiệu, hệ thống bản sắc thương hiệu, chính sách sản phẩm, nghiên cứu và

tận tay người tiêu dùng một cách trực tiếp, từ đó, có thể lắng nghe và đáp ứng nhu cầu

phát triển, chính sách giá, hệ thống phân phối và đặc biệt phát triển nguồn lực nhân sự.

của người tiêu dùng một cách chính xác.

Với mong muốn từng bước dẫn đầu một số phân khúc thị trường trong nước,

Ngoài ra, khi được tặng, biếu sản phẩm của An Phước nhưng không ưng ý về màu

Công ty CP May Phương Đông tập trung ưu tiên đầu tư một số lãnh vực gồm: Gia tăng

sắc hay kích thước, người tiêu dùng có thể mang tới bất kỳ cửa hàng nào của công ty


24

25

để đổi sản phẩm khác trong thời hạn một tháng với điều kiện chưa qua sử dụng. Không
chỉ có vậy, với những khách hàng quen thuộc, nếu cần chỉnh sửa lại sản phẩm cho phù
hợp hơn với vóc dáng của mình cũng sẽ được Công ty nhanh chóng đáp ứng.

TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Chương 1, tác giả đã trình bày cơ sở về lý luận về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh,
lợi thế cạnh tranh, tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh, các tiêu chí

Không chỉ tập trung vào phát triển thương hiệu để khai thác thị trường trong

đánh giá năng lực cạnh tranh, các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh

nước, hiện Công ty An Phước còn tiếp tục đầu tư để sản xuất gia công mặt hàng giày

nghiệp, các khái niệm về chuỗi giá trị và năng lực lõi làm cơ sở để lập ma trận hình ảnh

thể thao, quần áo trẻ em cao cấp, đồ lót xuất đi thị trường Nhật, EU… Những sản phẩm

cạnh tranh. Bên cạnh đó, nêu lên các điển hình các doanh nghiệp đã phát triển hoạt

của công ty cung cấp ra thị trường đã giúp gần 3.000 công nhân có công ăn việc làm ổn

động kinh doanh mạnh nhờ nâng cao năng lực cạnh tranh, từ đó rút ra bài học kinh

định đồng thời cũng góp phần xây dựng đất nước ngày càng phát triển.[18]

nghiệm cho DOVITEC trong việc đưa ra các giả pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh

1.5.4 Bài học kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh rút ra cho Công ty
cổ phần Đồng Tiến.

Qua nghiên cứu kinh nghiệm của các doanh nghiệp may mặc, ta có thể rút ra bài
học nâng cao năng lực cạnh tranh như sau:
- Đầu tư xây dựng thiết bị công nghệ phục vụ cho sản xuất, nâng cấp trang thiết bị
công ty, sử dụng có hiệu quả vốn đầu tư.
- Xây dựng đội ngũ quản lý cấp cao có kiến thức chuyên sâu về lĩnh vực sản xuất;
đội ngũ quản lý kỹ thuật am hiểu quy trình sản xuất, hệ thống vận hành trong công ty,
tiếp cận được và tiếp thu tốt các phương cách quản lý hiện đại.
- Xây dựng đội ngũ nhân viên giỏi chuyên môn, đa năng, sáng tạo, có khả năng
phối hợp, giải quyết, xử lý công việc.
- Đề cao sáng kiến cải tiến, xây dựng và phát triển thương hiệu dựa trên nền tảng
sáng kiến cải tiến nâng cao giá trị gia tăng sản phẩm.
- Tập trung ở bộ phận nghiên cứu và phát triển và khâu phân phối sản phẩm, sáng
tạo tìm ra các sản phẩm khác biệt hóa sản phẩm: sản phẩm phải chất lượng hoặc phải
có dịch vụ tốt, khác biệt với sản phẩm của đối thủ; chi phí thấp (giá cả tốt): sản phẩm
phải dẫn đầu về chi phí; khai thác thị trường ngách.
- Chú trọng tăng cường tăng cường thêm sức mạnh về cơ sở vật chất, năng lực sản
xuất, đặc biệt là rất chú trọng tạo cho mình một thương hiệu riêng, với những đặc thù
riêng, tạo nhiều đẳng cấp và phong thái khác nhau cho từng dòng sản phẩm.

của Công ty trên thị trường.


26

CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐỒNG TIẾN
2.1 GIỚI THIỆU CÔNG TY CỔ PHẦN ĐỒNG TIẾN
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Công ty cổ phần Đồng Tiến hiện nay được hình thành từ một phân xưởng may

trực thuộc Công ty công nghệ phẩm Đồng Nai, xưởng may chỉ có 130 thành viên và
khoảng 100 máy may cũ của Liên Xô. Năm 1989, Công ty công nghệ phẩm Đồng Nai
liên doanh với Công ty may Việt Tiến thành lập Xí nghiệp liên doanh may Đồng Tiến.

27

- Địa chỉ trụ sở chính: Số 10, Đường Phan Trung, Phường Tân Tiến, Thành phố
Biên Hòa, Tỉnh Đồng Nai.
- Điện thoại : 0613.822248

Fax : +84.613.3823441

- Email:

Website: www.dovitec.com.vn

- Giấy phép đăng ký kinh doanh số: 4703000370 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh
Đồng Nai cấp ngày 06 tháng 4 năm 2007.
- Tổng diện tích đất đai: 41.258 m2. Trong đó: 21.115 m2 nhà, xưởng.
2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ:
2.1.3.1 Chức năng:

Năm 1993, theo Quyết định số 000161/GP/TLDN-02 ngày 09/10/1993 của UBND tỉnh

Chức năng chính: sản xuất và kinh doanh các sản phẩm may mặc cao cấp như: áo

Đồng Nai, Xí nghiệp liên doanh may Đồng Tiến đã được chuyển thành Công ty TNHH

jacket, quần tây, váy đầm, quần lót cao cấp, hàng thể thao, áo thun… đặc biệt là may

may Đồng Tiến. Đến tháng 4 năm 2007, Công ty đã chính thức chuyển sang Công ty

những áo thể thao chuyên dùng cho đua xe cho các nhãn hiệu nổi tiếng như Cabela’s,

cổ phần, đổi tên thành Công ty cổ phần Đồng Tiến.

Asics, Xebec, DKNY, Lucky, Port Authority,...Các hình thức kinh doanh hiện tại của

Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, từ doanh nghiệp chỉ phục vụ cho thị trường

công ty gồm:

nội địa, Đồng Tiến đã đưa hàng hóa ra thị trường nước ngoài tạo được uy tín và được

+ Gia công hàng may mặc xuất khẩu với thị trường xuất khẩu chủ yếu là Mỹ, EU

nhiều khách hàng ưa chuộng. Để không ngừng củng cố vị thế cạnh tranh trên thương

và một số quốc gia khác thuộc khu vực Châu Á. Theo hình thức này, khách hàng cung

trường, Công ty đã xây dựng được hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2008, bảo

cấp toàn bộ nguyên phụ liệu và thiết kế mẫu, Công ty chỉ gia công theo yêu cầu của họ

đảm tiêu chuẩn về trách nhiệm xã hội SA 8000, WRAP, GSV, áp dụng các tiêu chuẩn

và nhận tiền công.

môi trường ISO 14000. Do đó, Công ty luôn đạt được yêu cầu về sản phẩm được sản

+ Xuất khẩu trực tiếp theo phương thức mua nguyên liệu bán thành phẩm: theo

xuất ra phải đạt chất lượng, đúng tiến độ, đảm bảo hàng hóa được sản xuất ra trong môi

phương thức này, DOVITEC tiến hành sản xuất theo mẫu phác thảo của khách hàng và

trường sạch sẽ, an toàn và đảm bảo sức khỏe cho người lao động

tiến hành mua nguyên phụ liệu để sản xuất và xuất khẩu. Cách làm này có hiệu quả cao

Công ty đã đạt được các Giải thưởng và danh hiệu quý giá như: Danh hiệu Anh

hơn và DOVITEC cũng chủ động hơn trong kinh doanh. Trong đó, một phần sản phẩm

hùng lao động trong thời kỳ đổi mới; Doanh nghiệp tiêu biểu 2005, 2007; Tôn vinh

xuất khẩu trực tiếp là do khách hàng mua lại sản phẩm hoàn chỉnh của công ty (gồm

doanh nhân 2006; Sao vàng Đồng Nai 2008; Cúp trách nhiệm xã hội 2009; Sao vàng

thiết kế, nhãn hiệu và nguyên phụ liệu).

Đất Việt 2010 và nhiều giải thưởng, danh hiệu, cúp, chứng nhận có giá trị khác...
2.1.2 Thông tin cơ bản của doanh nghiệp

+ Sản xuất kinh doanh hàng nội địa: với các sản phẩm chủ lực là trang phục công
sở, áo thun, trang phục trẻ em. Ở hoạt động này, Công ty phải tham gia đầy đủ nhất các

- Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN ĐỒNG TIẾN

công đoạn của quá trình sản xuất kinh doanh một sản phẩm may mặc gồm: nghiên cứu

- Tên tiếng Anh: DONGTIEN JOINT – STOCK COMPANY

thị trường, thiết kế, mua nguyên phụ liệu, sản xuất và tiêu thụ sản phẩm với thương

- Tên viết tắt: DOVITEC

hiệu của mình.


28

29

Ngoài ra, DOVITEC còn các chức năng kinh doanh khác như: Kinh doanh máy
móc thiết bị và nguyên vật liệu ngành dệt may, nông sản, nhựa gia dụng, thực phẩm

TỔNG GIÁM ĐỐC

công nghệ, phương tiện vận tải, thiết bị văn phòng và mua bán xăng dầu.
Trong thời gian sắp tới, Công ty tiếp tục sản xuất kinh doanh các mặt hàng đang
sản xuất, ngoài ra phát triển thêm các ngành nghề mới như khai thác nhanh có hiệu quả
nguồn quỹ đất đai, kinh doanh nguyên phụ liệu ngành may, ...

01 PHÓ TỔNG GIÁM
ĐỐC PHỤ TRÁCH
KINH DOANH, XNK,
TỔ CHỨC, KẾ TOÁN

04 PHÓ TỔNG
GIÁM ĐỐC PHỤ
TRÁCH SẢN XUẤT

2.1.3.2 Nhiệm vụ:
- Đảm bảo kinh doanh có hiệu quả, hoàn thành tốt các nghĩa vụ đối với Nhà nước;
tạo công ăn, việc làm ổn định, cải thiện và không ngừng nâng cao điều kiện làm việc
Phòng Kỹ
thuật KCS

cũng như đời sống của cán bộ công nhân viên.
- Tuân thủ các quy định của pháp luật, chính sách của Nhà nước. Xây dựng
DOVITEC trở thành một doanh nghiệp may thời trang với tầm vóc lớn trong nước

Phòng
KHXNK
- KD

Phòng
Tổ
chức

Phòng
Kế
toán

cũng như trong toàn khu vực .
- Phát triển đa dạng hoá sản phẩm, đẩy mạnh phát huy sản phẩm mũi nhọn và
không ngừng nâng cao chất lượng và hệ thống quản lý chất lượng.
- Hoạch định cơ sở hạ tầng, vật chất kỹ thuật phục vụ cho việc sản xuất kinh

doanh của công ty. Nâng cao thị phần trong nước, ổn định và mở rộng thị trường xuất

Xí
nghiệp
1

Xí
nghiệp
2

Xí
nghiệp
3

Xí
nghiệp
4

Xưởng
thêu

Xưởng
cắt

khẩu.
- Hòa nhập với tốc độ phát triển của nền kinh tế thị trường, từ đó DOVITEC cạnh
tranh với các doanh nghiệp trong và ngoài nước nhằm góp phần khẳng định năng lực
sản xuất kinh doanh của Công ty.
2.1.4 Cơ cấu tổ chức
DOVITEC được tổ chức theo cơ cấu trực tuyến chức năng. Tổng Giám đốc phụ

trách chung, chịu nhiệm vụ về mọi hoạt động của Công ty trước pháp luật; trực tiếp
điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty thông qua 5 Phó Tổng Giám đốc

Nguồn: Phòng Tổ chức Công ty CP Đồng Tiến, tháng 5/2011
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty CP Đồng Tiến
Công ty đã lập ra hệ thống tổ chức sản xuất bao gồm 04 Xí nghiệp May, 01
Xưởng thêu và 01 Xưởng cắt sản xuất theo quy trình đồng bộ từ khâu cắt đến khâu
may thực hiện sản xuất áo jacket, đồ thể thao, áo sơ mi, quần tây, quần lót cao cấp và
các mặt hàng thời trang khác.
2.1.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của DOVITEC

và các Trưởng phòng nghiệp vụ, Giám đốc xí nghiệp. Các phòng có vai trò tham mưu

Năm 2009, sản lượng, lợi nhuận trước thuế, lợi nhuận sau thuế và doanh thu có

cho cấp trên để xây dựng kế hoạch và ra quyết định. Các quyết định được truyền đạt

giảm do khủng hoảng nền kinh tế toàn cầu, đã tác động xấu vào thị trường tài chính,

xuống dưới thông qua lãnh đạo trực tiếp từng bộ phận, (xem Hình 2.1).

gây ra nhiều xáo trộn như: Lãi suất tiền vay ngân hàng không giảm làm xáo trộn và gây
mất cân đối về cơ cấu nguồn vốn kinh doanh; giá cả nhiều mặt hàng nguyên phụ liệu
và nhiên liệu phục vụ sản xuất đồng loạt tăng cao. Trong đó, có những mặt hàng tăng


30

31

đột biến như than đá, xăng dầu, điện nước, cước phí vận chuyển, phí kho bãi,.. Nhưng

vụ. Đi kèm với chính sách tiền lương là chế độ khen thưởng kịp thời (căn cứ vào mức

bước sang năm 2010 sản lượng và doanh thu đã tăng đáng kể, uy tín của DOVITEC đối

độ hoàn thành công việc hàng tháng).

với người tiêu dùng và khách hàng ngày càng được khẳng định.

Bảng 2.2 Tình hình nhân sự của Công ty cổ phần Đồng Tiến

- Mức thu nhập của người lao động tăng đều qua các năm. Điều này chứng tỏ

Chỉ tiêu

DOVITEC cũng đã nỗ lực cố gắng vượt qua khó khăn, tăng lương cho công nhân nhằm
hỗ trợ một phần thu nhập cho người lao động đang cùng DOVITEC vượt qua giai đoạn
khó khăn.
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của DOVITEC
Đơn vị tính

Chỉ tiêu
Tổng sản lượng
Tổng doanh thu, trong đó:
- Hàng gia công
- Hàng FOB
- Khác
Vốn chủ sở hữu
Lợi nhuận trước thuế

Lợi nhuận sau thuế
Thu nhập bình quân
Số lao động bình quân

Tỷ đồng
Tỷ đồng
Tỷ đồng
Tỷ đồng
Tỷ đồng
Tỷ đồng
Tỷ đồng
Triệu đồng
Người

Năm 2008
5.121,12
294,44
113,00
189,95
1,49
36,83
28,83
20,68
2,707
2.616

Năm 2009
4.177,72
276,22
114,03

160,82
1,37
50,51
26,85
20,62
2,887
2.497

Năm 2010
5.644,42
339,45
189,92
148,13
1,40
53,76
33,47
25,30
3,917
2.520

Đơn vị

Năm 2008

Năm 2009

Năm 2010

1. Số lao động bình quân
2. Theo tính chất lao động

Lao động trực tiếp

Người

2.616

2.497

2.520

Người

2328

2247

2318

Lao động gián tiếp

Người

288

250

202

3. Theo trình độ
Trình độ đại học và sau đại học

Trình độ cao đẳng, trung cấp

Người
Người

35
62

49
77

65
92

Công nhân kỹ thuật
Trình độ khác

Người
Người

636
1.883

786
1.585

1.382
981

Nguồn: Phòng Tổ chức DOVITEC, tháng 5/2011

- Về chất lượng lao động: Chất lượng nguồn nhân lực của DOVITEC được đánh
giá cao, công nhân kỹ thuật chiếm 54,84% và 38,92% lao động có trình độ khác chủ

Nguồn: Phòng kế toán Công ty CP Đồng Tiến, tháng 5/2011

yếu là công nhân sản xuất tại các chuyền may đã được trải qua các khóa đào tạo nghề

2.2 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH NĂNG LỰC

để đảm bảo việc vận hành và sản xuất đúng quy trình, đảm bảo chất lượng sản phẩm.

CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐỒNG TIẾN.
2.2.1 Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Đồng Tiến.
2.2.1.1 Nguồn nhân lực.

Do đó, số công nhân này có có đủ năng lực đáp ứng các đơn hàng có tính phức tạp về
mặt kỹ thuật may. DOVITEC cũng luôn quan tâm bồi dưỡng nâng cao tay nghề cho
người lao động, việc tổ chức đánh giá trình độ tay nghề, thi nâng bậc được tổ chức

- Về quy mô và cơ cấu lao động: Tổng số lao động của DOVITEC là 2.520 người;

hàng năm. Đối với lao động có trình độ cao (đại học, sau đại học, cao đẳng) bên cạnh

lao động có sự biến động như sau: năm 2009 giảm so 4,5% so với năm 2008 và năm

việc bố trí và sử dụng hợp lý, DOVITEC không ngừng khuyến khích các cán bộ quản

2010 đã tăng 0,92% so với năm 2009. Lao động trực tiếp chiếm tỷ trọng lớn (92%),

lý kinh tế, kỹ thuật học tập, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, trình

trong khi đó lao động gián tiếp chỉ chiếm một tỷ lệ nhỏ (8%). Như vậy, DOVITEC đã

độ ngoại ngữ. Việc tiêu chuẩn hóa các chức danh cán bộ quản lý kinh tế, kỹ thuật cùng

ngày càng hợp lý hoá việc sử dụng và phân bổ lao động. Số lượng lao động ăn theo

với việc công khai hóa trong công tác bổ nhiệm cán bộ, luân chuyển cán bộ đã tạo nền

giảm trong khi lao động trực tiếp tăng góp phần tạo ra khối lượng sản phẩm tăng, do đó

tảng cơ sở trong việc động viên, khuyến khích người lao động gắn bó, đoàn kết, tích

thu nhập của người lao động cũng tăng, thu nhập bình quân đầu người năm 2010 tăng

cực trong công tác và không ngừng nâng cao trình độ nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển

so với năm 2008 là 44,7%. Công tác quản trị tiền lương của công ty được thực hiện

của công ty.

chặt chẽ và khoa học. Lao động làm việc tại DOVITEC được xếp lương theo ngạch,

⇒ Nhận xét: DOVITEC có đội ngũ cán bộ kỹ thuật nhiều năm kinh nghiệm từ các

bậc, mức lương căn cứ vào trình độ, tính chất công việc và mức độ hoàn thành nhiệm

khâu, lực lượng công nhân dồi giàu và có tay nghề cao. Nhờ đó mà các mặt hàng của

32

công ty ổn định chất lượng. Nói chung trình độ nguồn lực lao động và kỹ thuật của
công ty là một trong những lợi thế của công ty so với các công ty May khác.

33

Kết cấu vốn kinh doanh của DOVITEC nhìn chung là hợp lý. Là một doanh
nghiệp sản xuất kinh doanh nên có vốn cố định chiếm tỷ trọng tương đối cao (48,34% -

2.2.1.2 Công nghệ và cơ sở vật chất máy móc thiết bị, năng lực sản xuất

năm 2008; 45,04% - năm 2009; 34,52% - năm 2010). Vốn cố định chủ yếu nằm trong

Cơ sở vật chất của Đồng Tiến tương đối hiện đại và khá đầy đủ đa số máy móc

những tài sản cố định (tài sản dài hạn) như máy móc thiết bị, nhà xưởng…

được nhập từ Nhật, Đức, Ý, Pháp, Trung Quốc, Đài Loan, Hàn Quốc, Mỹ… Từ một

Tuy nhiên, tỷ trọng vốn cố định cao sẽ làm vòng quay của vốn luân chuyển chậm,

phân xưởng may trực thuộc Công ty công nghệ phẩm Đồng Nai, chỉ có khoảng 100

thiếu vốn lưu động, dẫn đến chi phí trả lãi vay ngắn hạn tăng làm giảm hiệu quả của

máy may cũ của Liên Xô, DOVITEC đã hình thành và mở rộng quy mô sản xuất. Đến

doanh nghiệp. Nhưng nhìn chung, năm 2010 Công ty có tỷ trọng tài sản cố định (chiếm

nay đã phát triển thành 72 chuyền, có khoảng 3.700 thiết bị các loại (theo Phụ lục 6),

34,52%) thấp hơn tỷ trọng tài sản lưu động (chiếm 65,28%) trong tổng tài sản, Công ty

đảm bảo sản xuất đáp ứng các đơn hàng xuất khẩu đòi hỏi cao về chất lượng, độ ổn

có biện pháp điều chỉnh hợp lý tỷ trọng vốn cố định và vốn lưu động theo hướng tăng

định sản phẩm theo chuyền may công nghiệp.

dần tỷ trọng vốn lưu động trong cơ cấu vốn của doanh nghiệp. Biện pháp này là một

Với 4 Xí nghiệp May, 1 Xưởng thêu và 01 Xưởng cắt, năng lực sản xuất hàng
năm khoảng 15 triệu sản phẩm bao gồm áo jecket, quần tay, sơ mi polo (polo shirts), sơ
mi gold (golf shirts), áo sơ mi (T-shirt), áo thun lót tay ngắn (sweatshirt), đồ ngủ nam
(pyjamas), áo đầm liền váy (dresses), đồng phục (uniforms), đồ lót nữ, quần áo thể

trong những nhân tố góp phần tăng hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Khả năng thanh toán:
+ Khả năng thanh toán gồm khả năng thanh toán hiện hành và khả năng thanh
toán nhanh.

thao… Công ty đã đầu tư 25 tỷ đồng cho việc mở rộng nhà xưởng, văn phòng, kho

1,80
1,60

hàng, 5-10 tỷ đồng cho máy móc thiết bị phục vụ văn phòng, 45-65 tỷ đồng cho thiết bị

1,40

máy móc phục vụ nhà xưởng gồm máy may, máy vắt sổ, hệ thống bàn ủi hơi, máy

1,20
1,00

Khả năng thanh toán hiện thời (ngắn hạn)

đánh suốt, máy ép keo, máy cắt vải, máy dò kim, máy thêu.

0,80

Khả năng thanh toán nhanh

0,60
0,40

Cho thấy, DOVITEC rất chú ý đến việc đầu tư trang thiết bị hiện đại, công nghệ

0,20
0,00

nhằm mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh, không ngừng hoàn thiện cơ sở vật chất kỹ

Năm 2008

thuật, nâng cao khả năng cạnh tranh của DOVITEC so với đối thủ cạnh tranh khác.
Nhờ có chủ trương và biện pháp đúng trong vấn đề đầu tư, kịp thời đổi mới thiết
bị, không ngừng nghiên cứu cải tiến mặt hàng nên chất lượng sản phẩm ngày càng
được nâng cao phù hợp với thị hiếu khách hàng trong và ngoài nước.

2.2.1.3 Tình hình tài chính và năng lực kinh doanh
Tài chính
Cơ cấu tài sản và cơ cấu nguồn vốn:
Tổng tài sản = Tổng nguồn vốn DOVITEC đến ngày 31/12/2010:
123.768.966.697 đồng. Theo Phụ lục 1: Tài sản lưu động chiếm 65,48%; tài sản cố
định chiếm 34,52%; nợ phải trả chiếm 56,57%; vốn chủ sở hữu chiếm 43,43%.

Năm 2009

Năm 2010

Nguồn: Phòng Kế toán Công ty CP Đồng Tiến, tháng 5/2011
Hình 2.2: Một số chỉ tiêu khả năng thanh toán ngắn hạn từ năm 2008 – 2010.
Theo Hình 2.2, trong đó tỷ số thanh toán nợ ngắn hạn năm 2010 là 1,58 cao hơn
năm 2009 là 1,55. Tỷ số thanh toán nhanh năm 2010 là 1,09 và năm 2009 là 0,99. Thể
hiện khả năng thanh toán của Công ty tốt.
Kỳ thu tiền bình quân
Theo Phụ lục 1, khi tiêu thụ hàng hoá, năm 2010 kỳ thu tiền bình quân tăng, phải
sau gần 40 ngày công ty mới thu tiền. Cho thấy, khách hàng đã chiếm dụng vốn của
công ty quá dài. Vì vậy, DOVITEC cần có chính sách để rút ngắn kỳ thu tiền bình
quân.


34

35

Khả năng sinh lời: Các tỷ số sinh lời gồm tỷ số lợi nhuận trước thuế trên doanh thu

Theo Bảng 2.3, mặc dù năm 2009 sản lượng và doanh thu có giảm nhưng nhìn

chung bước sang năm 2010 sản lượng và doanh thu đã tăng đáng kể, uy tín của Công ty

và tỷ số lợi nhuận trước thuế trên vốn chủ sở hữu.

đối với người tiêu dùng và khách hàng ngày càng được khẳng định.

90,00%
80,00%

⇒ Nhận xét, DOVITEC có quy mô tương đối lớn, đã làm ăn có lãi, tuy nhiên, khả

70,00%
60,00%

Tỷ suất lợi nhuận trước thuế /
Doanh thu
Tỷ suất lợi nhuận trước thuế / Vốn
chủ sở hữu

50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%

năng sinh lợi chưa đạt chỉ tiêu đề ra, nguyên nhân vì lý do khách quan là ngành May
nói chung tỷ suất lợi nhuận thấp, do đặc thù dây chuyền sản xuất quá dài không thể rút
ngắn được, nên tốn chi phí nhiều cho máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, năng lượng và

0,00%

Năm 2008

Năm 2009

Năm 2010

lao động… Bên cạnh đó, do DOVITEC chưa khai thác hết công suất thiết bị, công
Nguồn: Phòng Kế toán Công ty CP Đồng Tiến, tháng 5/2011
Hình 2.3: Một số chỉ tiêu lợi nhuận từ năm 2008 – 2010.

nghệ hiện đại của mình để sản xuất và tiêu thụ những mặt hàng có giá trị cao; công tác
tiếp thị còn yếu và thiếu thông tin thị trường, cho nên DOVITEC chưa tận dụng những

Theo Hình 2.3, trong đó tỷ số lợi nhuận trước thuế trên doanh thu năm 2009 là

cơ hội và khai thác hết những lợi thế của mình. Nhưng nhìn chung, DOVITEC là

9,51% giảm so với năm 2008 là do DOVITEC có mở rộng Xưởng cắt, đầu tư mua mới

doanh nghiệp có nguồn tài chính mạnh, làm ăn có lãi từ năm 2008-2010, tài chính là

bàn ủi treo, máy vắt sổ cho Xí nghiệp May 3 và năm 2010 đã tăng trở lại không đáng

thế mạnh của DOVITEC nhờ đó doanh nghiệp có khả năng mở rộng hoạt động sản

kể là 9,61%, nhưng chưa đạt kế hoạch đề ra là 10%; Tỷ suất lợi nhuận trước thuế trên

xuất kinh doanh đem lại nhiều lợi thế cạnh tranh so với đối thủ.

vốn chủ sở hữu năm 2010 là 62,27% tăng so với năm 2009 là 53,16% chứng tỏ công ty

2.2.1.4 Hình ảnh thương hiệu

đã làm ăn có lãi.

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế thế giới, thấy được tầm quan trọng của hình ảnh

Năng lực kinh doanh

thương hiệu, Công ty cổ phần Đồng Tiến đã đăng ký độc quyền thương hiệu

Trong những năm trở lại đây nền kinh tế Việt Nam phát triển rất mạnh và hội

DOVITEC cho các sản phẩm của mình, xuất hiện thị trường trong và ngoài nước. Do

nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới, đặc biệt là Việt nam đã trở thành thành viên thứ

có được thương hiệu riêng, đã giúp DOVITEC tạo được sự phân biệt nhất định so với

150 của tổ chức thương mại quốc tế WTO, điều này mang đến cho Công ty nhiều điều

các sản phẩm cùng loại, cũng chính là giúp DOVITEC có được lượng khách hàng

kiện thuận lợi cho sự phát triển cũng như đem lại không ít những khó khăn, thách thức.

trung thành, có vị trí riêng của mình trong ngành May mặc.

Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty từ năm 2008 đến năm 2010:
Bảng 2.3: Tình hình sản xuất kinh doanh của DOVITEC
Chỉ tiêu

Tổng sản lượng, trong đó:
- Jacket
- Quần tây
- Hàng lót cao cấp
- Áo sơ mi
- Loại khác
Tổng doanh thu, trong đó:
- Doanh thu từ nội địa
- Doanh thu từ xuất khẩu

Đơn vị tính
1.000 sp
1.000 sp
1.000 sp
1.000 sp
1.000 sp
Triệu đồng
Triệu đồng

Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010
5.121,12
4.177,72
5.644,42
964,88
979,86
1.693,51
2.626,04
1.897,89
2.630,02
897,25

394,56
317,75
373,58
775,38
375,31
259,25
130,02
627,82
294.438
276.217
339.454
11.354
18.476
13.090
283.084
257.740
326.364

Nguồn: Phòng KHXNK - KD Công ty CP Đồng Tiến, tháng 5/2011

Nguồn: Phòng KHXNK-KD Công ty CP Đồng Tiến, tháng 5/2011
Hình 2.4: Hình ảnh thương hiệu Công ty cổ phần Đồng Tiến
Tuy nhiên, các sản phẩm này vẫn chưa để lại dấu ấn đậm nét đối với người tiêu
dùng trong nước. Do trong thời gian qua, DOVITEC chỉ chú trọng phát triển sản phẩm


36

37

may mặc xuất khẩu. DOVITEC đang hết mình với những nỗ lực trở về trên thị trường

do cạnh tranh gay gắt; mặt khác do DOVITEC đang chuyển hướng tập trung xuất khẩu

nội địa và tiếp tục tạo dựng uy tín trên thị trường quốc tế.

sang EU. Giá trị xuất khẩu sang thị trường EU đang gia tăng.

2.2.1.5 Mạng lưới phân phối và thị trường tiêu thụ.

Bảng 2.4: Kim ngạch xuất khẩu của DOVITEC từ năm 2008-2010
Đơn vị tính: 1.000 USD

Thị trường trong nước
DOVITEC hiện có 01 cửa hàng, 01 gian hàng tại lầu 1 Thuận Kiều PLazza – Hồ

Năm

Tỷ trọng (%)

Chí Minh và 06 đại lý phân phối đều trên khắp thị trường trong nước. Nhưng thị trường
trong nước tập trung chủ yếu ở các thành phố lớn như Đồng Nai, Thành phố Hồ Chí

Thị trường

2008

2009

2010

2008

2009

2010

51,0
36,5
4,1

36,3
44,4
7,3

28,6
53,2
6,3

4.756

8,4

12,0

11,8

820

24,0

522

12,3

40.568 35.419 40.278

100

100

100

-5.149

-12,7

4.859

13,7

Minh…và nằm rải rác ở các tỉnh lân cận. Theo Hình 2.5, mặc dù, năm 2010 doanh thu
của DOVITEC tăng 22,89% nhưng doanh thu nội địa giảm 29,17% so với năm 2009.

339,45

350,00

326,36

294,44
276,22

300,00
283,08
250,00

257,74

200,00

Mỹ
Châu Âu
Nhật Bản
Thị trường
khác
Tổng kim
ngạch xuất
khẩu

So sánh
Năm 2009/2008 Năm 2010/2009
Số
Số
Số
Số
tương
tương
tuyệt
tuyệt

đối
đối
đối
đối
(+/-%)
(+/-%)
-7.834
-37,9 -1.327
-10,3
920
6,2 5.709
36,3
945
57,2
-45
-1,7

20.697 12.863 11.536
14.804 15.724 21.433
1.653 2.598 2.553
3.414

4.234

Nguồn: Phòng Kế toán Công ty CP Đồng Tiến, tháng 5/2011

150,00

- Các thị trường xuất khẩu khác của công ty như: Nhật Bản là những thị trường

100,00
50,00

xuất khẩu không đều. Đây là những thị trường mà công ty bước đầu thâm nhập, mang

18,48

11,35

13,09

Năm 2008
Tổng doanh thu

Năm 2009
Doanh thu xuất khẩu

Năm 2010
Doanh thu nội địa

Nguồn: Phòng KHXNK - KD Công ty CP Đồng Tiến, tháng 5/2011
Hình 2.5: Biểu đồ doanh thu DOVITEC năm 2008-2010 (triệu đồng)
Thị trường nước ngoài
Sau nhiều năm sản xuất kinh doanh hàng xuất khẩu, DOVITEC có nhiều đối tác
nước ngoài tại nhiều thị trường trên thế giới. Hàng may mặc của DOVITEC đã có mặt
hầu hết ở các thị trường lớn trên thế giới như: khối EU, Mỹ, Nhật, … Một phần sản
phẩm có chất lượng cao sẽ được xuất sang thị trường Pháp.
Qua Bảng 2.4 cho một số nhận xét như sau:
- Công ty có nhiều kinh nghiệm trong sản xuất và xuất khẩu hàng may mặc. Thị
trường EU luôn chiếm tỷ trọng cao trong giá trị kim ngạch xuất khẩu của DOVITEC

qua nhiều năm liên tiếp từ 2008 – 2010; giá trị xuất khẩu sang Mỹ có xu hướng giảm

tính chất thăm dò thị trường.
- Kim ngạch xuất khẩu vào thị trường Mỹ đang có xu hướng giảm qua các năm.
Mỹ là thị trường tiêu thụ hàng dệt may lớn nhất của thế giới, với nhiều đối tượng khách
hàng nhau từ bình dân cho đến cao cấp. Do đó trong tương lai, DOVITEC cần tập
trung phát triển thị trường này hơn nữa.
2.2.1.6 Hoạt động nghiên cứu và phát triển:
Phòng Kỹ thuật đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc nghiên cứu và phát
triển. Tại đây đã thực hiện nghiên cứu các công nghệ, nguyên liệu thay thế và sản phẩm
mới cũng như nghiên cứu, cải tiến quy trình sản xuất để nâng cao chất lượng sản phẩm
nhằm bảo đảm tính ưu việt so với đối thủ cạnh tranh. Ngoài ra, phòng này còn tham gia
nghiên cứu nhu cầu khách hàng, sản phẩm và kỹ thuật sản xuất của đối thủ cạnh tranh
cũng như công nghệ tiên tiến để ngày càng nâng cao chất lượng sản phẩm và nắm bắt
nhu cầu tiêu dùng. Tuy nhiên, Công ty cũng chưa có được bộ phận nghiên cứu và phát
triển chuyên biệt để đi sâu nghiên cứu các vấn đề này ở tầm chiến lược sâu và rộng.


38

39

2.2.1.7 Hệ thống thông tin:

khác bảo đảm chất lượng, kho hàng, tài chính và marketing, đề ra các tiêu chuẩn, định

DOVITEC đã trang bị đầy đủ các phương tiện máy móc với hệ thống thiết bị tin

mức cho từng loại hàng hóa và nhà cung cấp.

học được nối mạng nội bộ; ứng dụng công nghệ thông tin vào khâu quản lý tài chính,

Công tác quản lý hàng tồn kho: Hàng được xếp vào kho bãi riêng, Công ty chú

truyền tải dữ liệu cho khách hàng. Hệ thống các chương trình ứng dụng, hệ thống mạng

trọng áp dụng các mô hình quản trị hàng tồn kho nhằm tối thiểu hoá chi phí đặt hàng và

nội bộ được vận hành ổn định đáp ứng nhu cầu thông tin, báo cáo số liệu phục vụ cho

tồn trữ. Hàng hoá được sắp xếp gọn gàng khoa học đảm bảo an toàn PCCC và vệ sinh,

công tác chỉ đạo điều hành của công ty. Bộ phận tin học cũng phối hợp với Phòng Kế

hệ thống sổ sách quản lý vật tư, hàng hoá được cập nhật đầy đủ, thông tin trong hệ

toán xây dựng chương trình tin học quản lý tại khối cửa hàng. Chương trình giúp cho

thống được trao đổi kịp thời, có độ tin cậy cao. Việc vận chuyển vật tư hàng hoá được

công tác quản lý tiền mặt, quản lý công nợ, chi phí, vật tư, hàng hóa của khối cửa hàng

quan tâm cơ giới hoá, được đưa vào sản xuất nhanh chóng nhằm tiết kiệm thời gian và

được nhanh chóng, thuận tiện và hiệu quả hơn.

nhân lực.

Tuy nhiên, quá trình ứng dụng hệ thống thông tin vào hoạt động cũng có nhược

Về thanh toán cho nhà cung cấp, áp dụng công nghệ thông tin vào việc tin học

điểm là việc thông tin về theo dõi thị trường, quảng bá và các giao dịch điện tử, thông

hóa đơn hàng theo hợp đồng, thanh toán qua hệ thống tài khoản nên nhanh chóng,

tin cần thiết phục vụ sản xuất kinh doanh vẫn chưa được cập nhật đầy đủ và không kịp

thuận lợi giao dịch.

thời, làm hạn chế đầu ra của sản phẩm, ảnh hưởng đến việc mở rộng thị phần.
⇒ Như vậy, hệ thống thông tin của DOVITEC cần đầu tư hơn nữa để khắc phục

⇒ Nhận xét, DOVITEC đã có nhiều áp dụng công nghệ thông tin để hỗ trợ, các
quy định rõ trong quản lý vật tư, nguyên liệu, nhà cung cấp... nên đã đạt được kết quả

thực trạng hiện nay là chưa đáp ứng nhu cầu cho hoạt động sản xuất kinh doanh, nhất

trong thời gian qua. Tuy nhiên, cần có sự phối hợp tốt hơn giữa các bộ phận có liên

là phục vụ hoạch định chiến lược và ra quyết định.

quan để thực hiện tốt hơn trong thời gian tới.

2.2.1.8 Phân tích chuỗi giá trị và năng lực lõi của Công ty CP Đồng Tiến
Nhóm các hoạt động chính
Bao gồm tất cả các hoạt động tạo ra sản phẩm với chất lượng cao, Marketing và
các dịch vụ trước và sau khi bán hàng. Bao gồm:
Hậu cần đầu vào:

Vận hành:
Đồng Tiến đã ứng dụng hệ thống LEAN từ khâu quản lý, điều hành sản xuất đến
chất lượng sản phẩm làm gia tăng giá trị cho khách hàng thông qua việc liên tục loại bỏ
lãng phí trong suốt quá trình cung cấp sản phẩm và dịch vụ. Mỗi sản phẩm của
DOVITEC từ chi tiết nhỏ như cúc áo đến dây viền hay nhãn mác đều được chú trọng

Quy trình sản xuất được quản lý nghiêm ngặt ngay từ việc kiểm soát, phân loại

thiết kế rất tinh xảo trên máy chuyên dụng và đều được đăng ký bảo vệ thương hiệu,

nguyên vật liệu đưa vào sản xuất được kiểm tra chặt chẽ tại các nhà máy, nếu không

logo tại các thị trường trong nước và quốc tế. Công ty đã kiểm soát và làm chủ được

đáp ứng được các tiêu chuẩn đã đề ra, DOVITEC có đội ngũ quản lý chất lượng kiểm

công nghệ sản xuất, điều này giúp cho DOVITEC có thể tăng trưởng cao mà vẫn đảm

tra và ghi nhận báo cáo gửi đến các nhà cung cấp, đồng thời, gửi trả hàng và thay thế

bảo chất lượng sản phẩm.

bằng nguyên liệu của các nhà cung cấp khác. Các báo cáo này cũng được lưu giữ trong

+ Hình 2.6 thể hiện quy trình sản xuất của DOVITEC: Khi có đơn hàng và

hồ sơ để đánh giá chất lượng dịch vụ của nhà cung cấp. Định kỳ thực hiện đánh giá

phòng Kế hoạch, xuất nhập khẩu, kinh doanh đã lên kế hoạch sản xuất. Đồng thời,

chất lượng của nhà cung cấp dựa trên các tiêu chuẩn mà Công ty đặt ra từ trước. Bộ

phòng Kỹ thuật thiết kế sản phẩm theo đơn đặt hàng, sau đó lắp ráp lên bìa cứng. Quy

phận mua hàng chịu trách nhiệm chính trong giai đoạn này, phối hợp với các bộ phận

trình thiết kế được kiểm soát nghiêm ngặt dựa trên cơ sở đánh giá năng lực, thiết bị
công nghệ để sản xuất và đáp ứng yêu cầu kỹ thuật, tiến độ giao hàng cũng như tính