Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
----------------

ĐẶNG HOÀNG AN DÂN

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA NGÂN HÀNG ĐẦU TƢ &
PHÁT TRIỂN VIỆT NAM ĐẾN 2015

LỜI CÁM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn đến Quý thầy cô, Giảng viên Trƣờng Đại
học kinh tế TPHCM đã tận tình giảng dạy và hƣớng dẫn cho tôi nhiều kiến
thức quý báu trong suốt thời gian theo học tại lớp cao học kinh tế đƣợc tổ
chức tại Đà Lạt khoá 2006-2009.
Xin chân thành cảm ơn Cô - TS Phan Thị Minh Châu ngƣời đã tận tình
hƣớng dẫn tôi hoàn thành luận văn này.
Xin chân thành cảm ơn các thầy cô trong hội đồng chấm luận văn tốt

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05

nghiệp đã đóng góp ý kiến thiết thực cho luận văn.
Xin chân thành cảm ơn Ban Lãnh đạo ngân hàng Đầu tƣ và Phát triển
Tỉnh Lâm Đồng và các bạn đồng nghiệp tại chi nhánh BIDV Lâm Đồng đã hỗ
trợ tài liệu và thông tin cho tôi hoàn thành luận văn này.

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC

TS. PHAN THỊ MINH CHÂU

TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2010


LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC
LỜI CÁM ƠN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu riêng của tôi.

MỤC LỤC

Các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực, nội dung luận

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

văn này chƣa từng đƣợc ai công bố trong bất kỳ công trình nào.

DANH MỤC CÁC BẢNG
LỜI MỞ ĐẦU
CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA NHTM TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP -------------------------- 1

ĐẶNG HOÀNG AN DÂN

1.1 NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHTM -------------------------------------------- 1
1.1.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh của NHTM ------------------------------------------- 1
1.1.2 Những tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh ----------------------------------------- 4

1.1.3 Các nhân tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM ----------------------- 9
1.1.3.1 Tác động của các yếu tố thuộc môi trƣờng vi mô ------------------------------ 9
1.1.3.2 Tác động của các yếu tố thuộc môi trƣờng vĩ mô -----------------------------11
1.1.3.3 Các yếu tố nội bộ của NHTM - Chuỗi giá trị của NHTM -------------------12
1.1.4 NHTM LÀM GÌ ĐỂ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH ---------------16
1.2 BÀI HỌC KINH NGHIỆM VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA CÁC NGÂN HÀNG TRUNG QUỐC -------------------------------------14
1.2.1. Cải cách ngành ngân hàng Trung quốc khi gia nhập WTO. -----------------------14
1.2.2. Các bài học kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh của hệ thống
NHTM Trung Quốc trong bối cảnh hội nhập. --------------------------------------14
KẾT LUẬN CHƢƠNG I ----------------------------------------------------------------------16
CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN
HÀNG ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM ----------------------------------17
2.1 TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT
NAM ----------------------------------------------------------------------------------------------17
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển ----------------------------------------------------17
2.1.2 Cơ cấu tổ chức ---------------------------------------------------------------------------18
2.1.3 Kết quả hoạt động của BIDV những năm gần đây ----------------------------------19


2.2 ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA BIDV : ----------------------------23

3.3.1.2 Giải pháp xử lý nợ xấu - làm sạch bảng cân đối kế toán --------------------64

2.2.1 Phân tích thực trạng các yếu tố nội bộ của BIDV -----------------------------------21

3.3.2 Nhóm giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị điều hành -----------------------------65

2.2.1.1 Năng lực Tài chính ---------------------------------------------------------------21

3.3.2.1 Giải pháp tăng cƣờng năng lực quản trị điều hành ---------------------------65

2.2.1.2 Nguồn nhân lực -------------------------------------------------------------------23

3.3.2.2 Giải pháp quản lý rủi ro và kiểm soát nội bộ ----------------------------------65

2.2.1.3 Trình độ công nghệ ----------------------------------------------------------------25

3.3.3 Giải pháp về nguồn nhân lực ----------------------------------------------------------68

2.2.1.4 Hệ thống mạng lƣới chi nhánh --------------------------------------------------27

3.3.4 Nhóm giải pháp về marketing ----------------------------------------------------------72

2.2.1.5 Năng lực quản trị điều hành, Kiểm soát và quản trị rủi ro -------------------28

3.3.4.1 Giải pháp phát triển sản phẩm, dịch vụ NH hiện đại -------------------------72

2.2.1.6 Các sản phẩm và dịch vụ Ngân hàng -------------------------------------------32

3.3.4.2 Phát triển nền tảng khách hàng vững chắc ------------------------------------75

2.2.2 Nhận định điểm mạnh, điểm yếu về năng lực cạnh tranh của BIDV -------------36

3.3.4.3 Phát triển và nâng cao hiệu quả mạng lƣới và kênh phân phối -------------78

2.2.2.1 Điểm mạnh -------------------------------------------------------------------------36

3.3.4.4 Đẩy mạnh các hoạt động truyền thông và Marketing ------------------------80

2.2.2.2 Điểm yếu của BIDV -------------------------------------------------------------37

3.3.4.5 Xây dựng và phát triển văn hoá BIDV -----------------------------------------81

2.3 ĐÁNH GIÁ TÁC ĐỘNG CỦA CÁC YẾU TỐ MÔI TRƢỜNG -------------------38

3.3.5 Đẩy mạnh đầu tƣ, ứng dụng công nghệ ----------------------------------------------82

2.3.1 Tác động của các yếu tố vĩ mô ---------------------------------------------------------38

3.4 KIẾN NGHỊ VỚI NGÂN HÀNG NHÀ NƢỚC VÀ CHÍNH PHỦ -----------------83

2.3.2 Phân tích các nhóm đối thủ cạnh tranh -----------------------------------------------42

TÓM TẮT CHƢƠNG III ----------------------------------------------------------------------84

2.3.2.1 Các định chế tài chính ngân hàng -----------------------------------------------42
2.3.2.2 Các định chế tài chính phi ngân hàng ------------------------------------------46
2.4 NĂNG LỰC LÕI VÀ VỊ THẾ CỦA BIDV TRONG HỆ THỐNG NHTM
VIỆT NAM ------------------------------------------------------------------------------45
2.4.1 Ma trận hình ảnh cạnh tranh -----------------------------------------------------------51
2.4.2 Năng lực lõi của BIDV ------------------------------------------------------------------54
2.4.3 Vị thế của BIDV trong hệ thống NHTM Việt Nam ---------------------------------54
TÓM TẮT CHƢƠNG 2 -----------------------------------------------------------------------57
CHƢƠNG 3 GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
NGÂN HÀNG ĐẦU TƢ & PHÁT TRIỂN VIỆT NAM ĐẾN 2015 ----------------58
3.1 XU HƢƠNG VÀ DỰ BÁO NHU CẦU VÀ SỰ PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ
NGÂN HÀNG ĐẾN 2015. ------------------------------------------------------------- 58
3.2. ĐỊNH HƢỚNG VÀ QUAN ĐIỂM CỦA NGÂN HÀNG ĐẦU TƢ &
PHÁT TRIỂN VIỆT NAM ĐẾN 2015 -------------------------------------------------60

3.3. CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH BIDV ------------62
3.3.1. Nhóm giải pháp năng cao năng lực tài chính ----------------------------------------62
3.3.1.1 Giải pháp tăng vốn ----------------------------------------------------------------62

KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


TCTD

Tổ chức tín dụng

TTCK

Thị trƣờng chứng khoán

Ngân hàng Thƣơng mại Cổ Phần Á Châu

TTQT

Thanh toán quốc tế

AGRIBANK

Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn

TMCP

Thƣơng mại Cổ phần

APEC

Diễn đàn hợp tác kinh tế khu vực châu Á - Thái Bình Dƣơng

TW

Trung ƣơng

ASEAN

Hiệp hội các Quốc gia Đông Nam á

UNDP

Tổ chức Phát triển công nghiệp của Liên hợp quốc

ATM

Máy rút tiền tự động

UNESCO

Tổ chức giáo dục, khoa học và văn hoá của Liên hiệp quốc

Ngân hàng Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam

VAS

Chuẩn mực kế toán Việt Nam

CAR

Hệ số an toàn vốn

VCB

Ngân hàng Ngoại thƣơng Việt Nam

CBTD

Cán bộ tín dụng

VTC

Vốn tự có

Chi nhánh

VCSH

Vốn chủ sở hữu

CNTT

Công nghệ thông tin

VĐL

Vốn điều lệ

CSTT

Chính sách tiền tệ

WB

Ngân hàng Thế giới

CSTK

Chính sách tài khoá

WEF

Diễn Ðàn Kinh Tế Thế Giới

CPH

Cổ phần hóa

WTO

Tổ chức thƣơng mại thế giới

CTG

Ngân hàng Công thƣơng

XNK

Xuất nhập khẩu

DATC

Công ty Mua bán nợ và tài sản

DNNN

Doanh nghiệp nhà nƣớc

HSC

Hội sở chính

ICB

Ngân hàng Công thƣơng

IFRS

Chuẩn mực kiểm toán quốc tế

GDP

Tổng thu nhập quốc dân

NH

Ngân hàng

NHNN

Ngân hàng nhà nƣớc

NHNNg

Ngân hàng nƣớc ngoài

NHTM

Ngân hàng thƣơng mại

NHTMCP

Ngân hàng thƣơng mại cổ phần

NHTMQD

Ngân hàng thƣơng mại quốc doanh

PGD

Phòng giao dịch

SCB

Sacombank

SIBS

Hệ thống tích hợp dữ liệu của BIDV

SX-KD

Sản xuất kinh doanh

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
ACB

BIDV

CN

♣♣♣♣♣♣♣♣


DANH MỤC CÁC BẢNG
BẢNG 2.1 SỐ LIỆU TĂNG TRƢỞNG CỦA BIDV TỪ 2005 - 2009 ------------- 23
BẢNG 2.2 CƠ CẤU VỐN TỰ CÓ BIDV 2005- 2009 -------------------------------- 26
BẢNG 2.3 CHỈ SỐ CAR CỦA BIDV TỪ 2005 – 2009 ------------------------------ 26
BẢNG 2.4 SỐ LƢỢNG ATM, POS GIAI ĐOẠN 2006-2009 ---------------------- 30
BẢNG 2.5 MẠNG LƢỚI BIDV CÁC NĂM 2005 – 2009 -------------------------- 31
BẢNG 2.6 HIỆU QUẢ KINH DOANH BIDV TỪ 2007 ĐẾN 2009--------------- 33
BẢNG 2.7 HỆ SỐ ROE và ROA CỦA BIDV 2005 - 2009 ------------------------- 33
BẢNG 2.8 CƠ CẤU THU NHẬP CỦA BIDV 2008 – 2009 ------------------------- 34
BẢNG 2.9 PHÂN NHÓM NỢ BIDV TỪ 2007 – 2009 ------------------------------- 35
BẢNG 2.10 CÁC CHỈ SỐ THANH KHOẢN CỦA BIDV 2008-2009 ------------- 36
BẢNG 2.11 NGUỒN HUY ĐỘNG BIDV TỪ 2004 – 2009 ------------------------- 37
BẢNG 2.12 DƢ NỢ TÍN DỤNG CỦA BIDV 2005 – 2009 -------------------------- 38

BẢNG 2.13 SỐ LƢỢNG CÁC TCTD 2005 -2009 ------------------------------------ 46
BẢNG 2.14 CÁC CHỈ TIÊU TÀI CHÍNH NHTMQD 2009 ------------------------ 46
BẢNG 2.15 CÁC CHỈ TIÊU TÀI CHÍNH MỘT SỐ NHTMCP 2009 -------------- 48
BẢNG 2.16 CHỈ TIÊU TÀI CHÍNH 5 NGÂN HÀNG CÓ THỊ PHẦN LỚN
NHẤT TRONG HỆ THỐNG NHTM ------------------------------------ 52
BẢNG 2.17 MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH ------------------------------- 54

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:
Bƣớc vào năm 2010, với sau hơn 3 năm kể từ khi Việt nam gia nhập tổ chức
thƣơng mại thế giới (WTO) , vị thế của Việt Nam (VN) trên trƣờng quốc tế ngày càng
cao , quá trình đổi mới ngày càng toàn diện hơn, rõ nét hơn. Cùng với sự phát triển
của cả nƣớc, hệ thống ngân hàng Việt Nam đã có bƣớc chuyển biến rõ rệt theo hƣớng
tạo ra một thị trƣờng mở cửa và có tính cạnh tranh cao hơn, thúc đẩy khu vực dịch vụ
ngân hàng tăng trƣởng cả về quy mô và loại hình hoạt động, thích ứng nhanh hơn với
những tác động từ bên ngoài, từ đó có khả năng đóng góp nhiều hơn và chủ động hơn
vào sự phát triển chung của nền kinh tế, góp phần vào việc đầu tƣ chuyển dịch cơ cấu
kinh tế theo hƣớng công nghiệp hóa – hiện đại hóa đất nƣớc.
Tuy nhiên, hoạt động của hệ thống NH trong những năm qua vẫn còn một số
hạn chế, “Hệ thống chính sách, pháp luật về tiền tệ và hoạt động ngân hàng chƣa đáp
ứng đƣợc yêu cầu đổi mới triệt để, … sức cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh của hệ
thống ngân hàng Việt Nam còn yếu…” (trích phát biểu của Thủ Tướng Phan Văn
Khải tại buổi lễ kỷ niệm 55 năm ngày thành lập ngành NH Việt Nam).
Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt, khi sự mở cửa hệ thống ngân
hàng với những quy định nới lỏng và một lộ trình giảm dần sự bảo hộ của Chính phủ
đang và sẽ tạo điều kiện cho các ngân hàng nƣớc ngoài tham gia, mở rộng hoạt động
kinh doanh tại Việt Nam, đƣợc đối xử ngang bằng theo nguyên tắc tối huệ quốc. Các
Ngân hàng VN đang phải đối mặt với những đối thủ mạnh (về thƣơng hiệu, vốn, công
nghệ, nhân lực, kinh nghiệm, sản phẩm…). Làm sao để có thể cạnh tranh và phát triển

DANH MỤC SƠ ĐỒ; BIỂU ĐỒ

trƣớc các đối thủ này là vấn đề các Ngân hàng VN cần quan tâm hàng đầu, trong đó
Ngân hàng Đầu Tƣ & Phát Triển chi nhánh Việt Nam Việt Nam.

SƠ ĐỒ 2.1 CHUỖI GIÁ TRỊ CỦA DOANH NGHIỆP ------------------------------- 13
SƠ ĐỒ 2.2 CHUỖI GIÁ TRỊ CỦA BIDV ----------------------------------------------- 14
SƠ ĐỒ 2.3 MÔ HÌNH TỔ CHỨC CỦA BIDV ---------------------------------------- 22
BIỂU ĐỒ 2.1 THỊ PHẦN HUY ĐỘNG, CHO VAY CÁC NHTM 2009 ---------- 47

Là một thành viên của BIDV Việt Nam, với kỳ vọng hoạt động BIDV Việt
Nam ngày càng hiệu quả hơn, góp phần vào sự tăng trƣởng ổn định, bền vững và lâu
dài, nên tác giả chọn đề tài: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA NGÂN HÀNG ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM ĐẾN 2015 để nghiên
cứu làm luận văn tốt nghiệp.


2. Mục tiêu nghiên cứu:
+ Hệ thống hóa lý thuyết về lý luận cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, hội nhập
quốc tế và cạnh tranh trong kinh doanh ngân hàng.
+ Phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng ĐT&PT
Việt Nam, những kết quả đạt đƣợc và những yếu kém, vị thế của BIDV Việt
Nam để tìm ra nguyên nhân của những yếu kém.
+ Hình thành giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của
Ngân hàng ĐT&PT Việt Nam đảm bảo an toàn và phát triển bền vững.
3. Đối tƣợng nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu hoạt động của ngân hàng Đầu Tƣ và Phát Triển Việt Nam
trong mối tƣơng quan với các ngân hàng thƣơng mại quốc doanh và ngân hàng
thƣơng mại cổ phần trong nƣớc.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu:

Nội dung của luận văn đƣợc nghiên cứu dựa trên kiến thức của các bộ môn đã
học nhƣ Quản trị kinh doanh quốc tế, Lý thuyết Tài Chính tiền tệ, Quản trị nhân sự,
Quản trị tài chính, quản trị chiến lƣợc, Quản trị Marketing…để nghiên cứu sự biến
động của BIDV Việt Nam với một số NHTM từ năm 2006 đến 2009 nhằm làm rõ vấn
đề nghiên cứu.
Luận văn sử dụng Phƣơng pháp chuyên gia, phƣơng pháp thống kê, so sánh,
phân tích, tổng hợp. Số liệu thứ cấp đƣợc thu thập từ Ngân hàng nhà nƣớc và các
Ngân hàng thƣơng mại, các Báo cáo thƣờng niên, Bản công bố thông tin, từ cơ quan
thống kê, tạp chí… và đƣợc xử lý trên máy tính.
Phạm vi khảo sát là cán bộ lãnh đạo, Trƣởng phó phòng tại hai Chi nhánh
Ngân hàng ĐT&PT Lâm Đồng và Chi nhánh Ngân hàng ĐT&PT Gia Định – TP Hồ
Chí Minh và một số các chi nhánh ngân hàng TMCP khác.
Thời gian nghiên cứu , khảo sát từ tháng 4 2009 đến tháng 4 2010
5 . Kết cấu của luận văn
Ngòai phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn đƣợc
kết cấu thành 3 chƣơng, bao gồm:

- Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của ngân hàng thƣơng
mại .
- Chƣơng 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Đầu tƣ & Phát triển Việt
Nam.
- Chƣơng 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Đầu tƣ &
Phát triển Việt Nam đến 2015.
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn
Xác định vị thế cạnh tranh của BIDV Việt Nam trong giai đoạn hiện nay, rút
kinh nghiệm trong hoạt động thời gian qua, nghiên cứu vận dụng vào hoàn cảnh cụ
thể trong tình hình mới, từ đó đƣa ra những giải pháp xây dựng chiến lƣợc nâng cao
năng lực cạnh tranh của BIDV Việt Nam trong thời gian tới.

CHƢƠNG 1

 Lợi thế cạnh tranh

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI
1.1

Lợi thế cạnh tranh của một ngân hàng so với các đối thủ là khả năng mà ngân
hàng đó cung cấp giá trị lớn hơn cho khách hàng, làm tăng mức độ hài lòng của khách
hàng so với các đối thủ.

NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHTM

Giá trị mang lại cho khách hàng là khoảng chênh lệch giữa tổng giá trị khách

1.1.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh của NHTM

hàng nhận đƣợc (bao gồm giá trị về sản phẩm, giá trị dịch vụ, giá trị nhân lực và giá

 Khái niệm cạnh tranh
Trong Thế kỷ XX, nhiều lý thuyết cạnh tranh hiện đại ra đời nhƣ lý thuyết của
Micheal Porter, J.B.Barney, P.Krugman, …v.v..
Trong Kinh tế học - xuất bản lần 12, tác giả P.Samuelson và W.D Nordhuas
cho rằng : “Cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để
giành khách hàng, thị trường”.
Theo Từ diển bách khoa VN (tập I) định nghĩa : “Cạnh tranh trong kinh doanh
là một hoạt động ganh đua giữa những người sản xuất hàng hoá, giữa các thương
nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu

trị tâm lý) với tổng chi phí của khách hàng phải bỏ ra (bao gồm tiền bạc, thời gian /
công sức và chi phí rủi ro).
Theo giáo sƣ Michael Porter 1, Lợi thế cạnh tranh là những gì làm cho doanh
nghiệp nổi bật hay khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh. Đó là những thế mạnh mà
tổ chức có hoặc khai thác tốt hơn những đối thủ cạnh tranh:
- Chi phí: Theo đuổi mục tiêu giảm chi phí đến mức thấp nhất có thể đƣợc.
Doanh nghiệp nào có chi phí thấp thì doanh nghiệp đó có nhiều lợi thế hơn trong quá
trình cạnh, tạo điều kiện để tỷ lệ lợi nhuận cao hơn mức bình quân trong ngành.
- Sự khác biệt hóa: Là lợi thế cạnh tranh có đƣợc từ những khác biệt xoay

nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ thị trường có lợi nhất”.
Trong cuốn sách “Thị trƣờng, chiến lƣợc, cơ cấu” NXB TP Hồ chí Minh năm

quanh sản phẩm hàng hóa, dịch vụ mà doanh nghiệp bán ra thị trƣờng.

2003, Giáo sƣ Tôn Thất Nguyễn Thiêm cho rằng: “Cạnh tranh trên thương trường

Những khác biệt này có thể biểu hiện dƣới nhiều hình thức, nhƣ: sự điển hình

phải là cạnh tranh lành mạnh, cạnh tranh không phải để diệt trừ đối thủ của mình mà

về thiết kế hay danh tiếng sản phẩm, công nghệ sản xuất, đặc tính sản phẩm, dịch vụ

là để đem lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc/và mới lạ hơn để

khách hàng, mạng lƣới bán hàng, phong cách chuyên nghiệp, thƣơng hiệu...và bồi đắp

khách hàng lựa chọn mình chứ không phải đối thủ của mình”.

sự hài lòng của khách hàng. Từ đó mở rộng thị phần, gia tăng lợi nhuận..

Từ những quan điểm của các lý thuyết cạnh tranh trên cho thấy, cạnh tranh

Với rất nhiều ngân hàng khác cũng cung cấp các dịch vụ tƣơng tự, Vậy cạnh

không phải là sự triệt tiêu lẫn nhau của các chủ thể tham gia, mà cạnh tranh là động

tranh nhƣ thế nào? Làm sao có thể tồn tại đƣợc? Câu trả lời là: phải thành công trong

lực cho sự phát triển của doanh nghiệp, cạnh tranh là chìa khoá của sự phát triển

việc tạo ra sự khác biệt trên những thị trƣờng nhất định.

chung của xã hội. Thông qua cạnh tranh, các chủ thể tham gia xác định cho mình

Khi các công ty cạnh tranh trên thƣơng trƣờng càng giống nhau thì bất kỳ sự

những điểm mạnh, điểm yếu cùng với những cơ hội và thách thức trƣớc mắt và trong

khác biệt nào cũng trở nên rất quan trọng. Đôi khi thật khó hoặc không thể nào tìm ra

tƣơng lai, để từ đó có những hƣớng đi có lợi nhất cho mình khi tham gia vào quá trình
cạnh tranh.

1

Vậy “Cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng là sự ganh đua hợp pháp giữa các
ngân hàng thông qua các hành động, nổ lực và các biện pháp nhằm đạt đến các mục

Trích “The Competitive Advantage” do Michael E. Porter xuất bản 1985 :“ Để cạnh tranh thành công các

doanh nghiệp phải có lợi thế cạnh tranh về chi phí sản xuất thấp hơn hay có sư khác biệt hoá sản phẩm để đạt được mức giá
cao hơn mức bình quân. Để duy trì lợi thế cạnh tranh, các doanh nghiệp phải có được những lợi thế cạnh tranh ngày càng
tinh vi hơn, thông qua những hàng hoá và dịch vụ có chất lượng cao hơn hay sản xuất với năng suất hiệu quả hơn”.

tiêu cụ thể của mình như thị phần, lợi nhuận, vốn, hiệu quả, an toàn, danh tiếng….”

-1-

-2-


đƣợc sự khác biệt từ sản phẩm và dịch vụ, nếu điều này xảy ra thì chính thị trƣờng sẽ
tìm ra đƣợc sự khác biệt bên ngoài các sản phẩm và dịch vụ ấy.

Theo đó, “Năng lực lõi, có thể định nghĩa là khả năng làm tốt nhất một việc
nào đó, khả năng kinh doanh có hiệu quả nhất trong một lĩnh vực hoặc theo một

Trên thực tế, ƣu thế sẽ thuộc về Ngân hàng tạo nên đựơc sự khác biệt để trở

phương thức nào đó. Nói một cách nôm na, có thể diễn đạt năng lực lõi như là sở

thành lựa chọn ƣu tiên. Vì vậy, các ngân hàng phải lắng nghe và đáp ứng những đòi

trường, là thế mạnh của doanh nghiệp”.

hỏi cao hơn của ngƣời tiêu dùng nhƣ thành lập các chi nhánh, thẻ ATM, thẻ tín dụng,

1.1.2 Các tiêu chí để đánh giá năng lực cạnh tranh NHTM

hạ thấp mức phí, thực hiện các chƣơng trình cho vay đặc biệt, và các dịch vụ khác….
Ngân hàng Frost Bank ở Texas đã thành công trong việc nhắc nhở thị trƣờng
rằng "Chúng tôi đƣợc sinh ra ở đây". Nhờ đó ngƣời dân Texas có dần dần nhìn về

Có nhiều tiêu chí đánh giá NLCT của một NHTM đang ở mức độ nào, dƣới
đây là một số chỉ tiêu chính:
 Năng lực tài chính

Frost Bank nhƣ một phần của họ.

Năng lực tài chính của NHTM đƣợc thể hiện qua các tiêu chí sau:

 Năng lực cạnh tranh của NHTM

- Vốn điều lệ, vốn tự có

Năng lực cạnh tranh là thuật ngữ ngày càng đƣợc sử dụng rộng rãi nhƣng đến
nay vẫn là khái niệm chung chung và khó đo lƣờng.

Về mặt lý thuyết, vốn điều lệ và vốn tự có đang đóng vai trò rất quan trọng
trong hoạt động ngân hàng. Vốn điều lệ cao sẽ giúp ngân hàng tạo đƣợc uy tín trên thị

Theo diễn đàn kinh tế thế giới WEF (1997) báo cáo về khả năng cạnh tranh
toàn cầu (do các Giáo sƣ đại học Harvard nhƣ Michael Porter, Jeffrey Shach và một

trƣờng và tạo lòng tin nơi công chúng. Vốn tự có thấp đồng nghĩa với sức mạnh tài
chính yếu và khả năng chống đỡ rủi ro của ngân hàng thấp.

số chuyên gia của WEF nhƣ Cornelius, Mache Levison tham gia xây dựng) thì năng

- Qui mô và khả năng huy động vốn

lực cạnh tranh đựơc hiểu là khả năng, năng lực mà doanh nghiệp có thể duy trì vị trí
của nó một cách lâu dài và có ý chí trên thị trƣờng cạnh tranh, bảo đảm thực hiện một

Khả năng huy động vốn là một trong những tiêu chí đánh giá tình hình hoạt

tỷ lệ lợi nhuận ít nhất bằng tỷ lệ đòi hỏi tài trợ những mục tiêu của doanh nghiệp,

động kinh doanh của các ngân hàng. Khả năng huy động vốn còn thể hiện tính hiệu

đồng thời đạt đƣợc đƣợc những mục tiêu của doanh nghiệp đặt ra.

qủa, năng lực và uy tín của ngân hàng đó trên thị trƣờng. Khả năng huy động vốn tốt

Cũng giống nhƣ mọi doanh nghiệp, NHTM cũng là một doanh nghiệp và là
một doanh nghiệp đặc biệt, và vì NHTM cũng tồn tại với mục đích cuối cùng là lợi

cũng có nghĩa là ngân hàng đó sử dụng các sản phẩm dịch vụ, hay công cụ huy động
vốn có hiệu quả, thu hút đƣợc khách hàng.

nhuận. Vì thế, có thể khái niệm về năng lực canh tranh của NHTM nhƣ sau:

- Khả năng thanh toán

“Năng lực cạnh tranh của NHTM là khả năng do chính ngân hàng tạo ra trên
cơ sở duy trì và phát triển những lợi thế vốn có, nhằm cũng cố và mở rộng thị phần;
gia tăng lợi nhuận và có khả năng chống đỡ và vượt qua những biến động bất lợi của
môi trường kinh doanh”.

Theo chuẩn mực quốc tế, khả năng thanh toán của ngân hàng thể hiện qua tỷ lệ
giữa tài sản “Có” có thể thanh toán ngay và tài sản “Nợ” phải thanh toán ngay. Chỉ
tiêu này đo lƣờng khả năng ngân hàng có thể đáp ứng đƣợc nhu cầu tiền mặt của
ngƣời tiêu dùng. Khi nhu cầu về tiền mặt của ngƣời gửi tiền bị giới hạn, thì uy tín của

 Năng lực lõi

ngân hàng đó bị giảm một cách đáng kể, NHTM đó sẽ dễ bị phá sản nếu để điều này

Năng lực lõi là khái niệm do Michael Porter đƣa ra đầu tiên khi nói về quản trị
chiến lƣợc. Theo ông, một doanh nghiệp muốn thành công khi hoạch định chiến lƣợc
kinh doanh phải dựa trên những năng lực lõi của mình để tận dụng những cơ hội và

xảy ra.
- Khả năng sinh lời

vƣợt qua những thách thức của môi trƣờng kinh doanh.

-3-

-4-


Khả năng sinh lời là thƣớc đo đánh giá tình hình kinh doanh của NHTM. Mức
sinh lời đƣợc phân tích qua các thông số sau:

mình trở nên đa dạng hơn, điều này sẽ đáp ứng đƣợc hầu hết các nhu cầu cầu khác
nhau của khách hàng khác nhau, từ đó dễ dàng chiếm lĩnh thị phần và làm tăng sức
mạnh cạnh tranh của ngân hàng. Ngòai ra, các NHTM còn có thể sử dụng các sản

+ Tỷ lệ thu nhập trên vốn chủ sở hữu - return on equity

phẩm dịch vụ bổ trợ khác để thu hút khách hàng, tạo thu nhập cho ngân hàng nhƣ

ROE là tỷ lệ Thu nhập sau thuế trên vốn CSH.

cung cấp sao kê định kỳ, tƣ vấn tài chính….

ROE: thể hiện tỷ lệ thu nhập của một đồng vốn chủ sở hữu. ROE cho biết một
đồng vốn tự có tạo đƣợc bao nhiêu đồng lợi nhuận. ROE càng cao thì khả năng cạnh

 Nguồn nhân lực
Trong một doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ nhƣ NHTM thì yếu tố con ngƣời

tranh của ngân hàng càng mạnh. Thông lệ quốc tế > 15%

có vai trò quan trọng trong việc thể hiện chất lƣợng của dịch vụ. Vì vậy đòi hỏi rất

+ Tỷ lệ thu nhập trên tổng tài sản- return on assets.

cao đối với đội ngũ nhân viên ngân hàng, từ đó giúp ngân hàng chiếm giữ thị phần

ROA là tỷ lệ Thu nhập sau thuế trên Tổng tài sản.

cũng nhƣ tăng hiệu quả kinh doanh để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.

ROA: thể hiện khả năng sinh lời trên tổng tài sản, ROA cho thấy khả năng
chuyển đổi tài sản của ngân hàng thành thu nhập ròng. ROA cho biết cứ một đồng tài
sản thì ngân hàng tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận. ROA đánh giá hiệu suất sử dụng
tài sản của ngân hàng. Thông lệ quốc tế > 1%

Năng lực cạnh tranh về nguồn nhân lực của các NHTM phải đƣợc xem xét trên
cả hai khía cạnh số lƣợng và chất lƣợng lao động.
* Về số lượng lao động:
Để có thể mở rộng mạng lƣới nhằm tăng thị phần và phục vụ tốt khách hàng,

- Mức độ rủi ro:

các NHTM nhất định phải có lực lƣợng lao động đủ về số lƣợng. Tuy nhiên cũng cần

Mức độ rủi ro của ngân hàng thƣờng đựơc đo bằng 2 chỉ tiêu cơ bản sau:

so sánh chỉ tiêu này trong mối tƣơng quan với hệ thống mạng lƣới và hiệu quả kinh

+ Hệ số an toàn vốn (CAR: capital adequacy ratio) Hệ số CAR chính là tỷ lệ

doanh để nhìn nhận năng suất lao động của ngƣời lao động trong ngân hàng.

giữa vốn chủ sở hữu trên tổng tài sản có rủi ro chuyển đổi (theo Ủy ban giám sát tín
dụng Basel ). Theo chuẩn quốc tế thì CAR tối thiểu phải đạt 8%. Tỷ lệ này càng cao
cho thấy khả năng tài chính của ngân hàng càng mạnh, càng tạo đựơc uy tín, sự tin

* Về chất lượng lao động:
Chất lƣợng nguồn nhân lực trong ngân hàng thể hiện qua các tiêu chí:
+ Trình độ văn hóa của đội ngũ lao động: bao gồm trình độ học vấn và các kỹ

cậy của khách hàng với ngân hàng càng lớn.
+ Chất lƣợng tín dụng (tỷ lệ nợ quá hạn): Chất lựơng tín dụng thể hiện chủ
yếu thông qua tỷ lệ nợ quá hạn/ tổng nợ. Nếu tỷ lệ này thấp cho thấy chất lƣợng tín
dụng của NHTM đó tốt, tình hình tài chính của ngân hàng đó lành mạnh và ngƣợc lại.

 Tính đa dạng của sản phẩm dịch vụ

năng hỗ trợ nhƣ ngoại ngữ, tin học, khả năng giao tiếp, thuyết trình, ra quyết định,
giải quyết vấn đề, ... Tiêu chí này khá quan trọng vì nó là nền tảng thể hiện khả năng
của ngƣời lao động trong ngân hàng có thể học hỏi, nắm bắt công việc để thực hiện
tốt kỹ năng nghiệp vụ.
+ Kỹ năng quản trị đối với nhà điều hành; trình độ chuyên môn nghiệp vụ và kỹ

Các NHTM có thể phát huy khả năng cạnh tranh của mình không chỉ bằng

năng thực hiện nghiệp vụ đối với nhân viên: đây là tiêu chí quan trọng quyết định đến

những sản phẩm cơ bản mà còn thể hiện ở tính độc đáo, sự đa dạng của sản phẩm dịch

chất lƣợng dịch vụ mà ngân hàng cung cấp cho khách hàng. NHTM cần một đội ngũ

vụ của mình.

những nhà điều hành giỏi để giúp bộ máy vận hành hiệu quả và một đội ngũ nhân

Một ngân hàng mà có thể tạo ra sự khác biệt riêng cho từng loại sản phẩm của

viên với kỹ năng nghiệp vụ cao, có khả năng tƣ vấn cho khách hàng để tạo đƣợc lòng

mình trên cơ sở những sản phẩm truyền thống sẽ làm cho danh mục sản phẩm của

-5-

-6-

tin với khách hàng và ấn tƣợng tốt về ngân hàng. Đây là những yếu tố then chốt giúp

soát, điều hành của một ngân hàng ngƣời ta xem xét đánh giá các chuẩn mực và các

ngân hàng cạnh tranh giành khách hàng.

chiến lƣợc mà ngân hàng xây dựng cho hoạt động của mình. Hiệu quả hoạt động cao,

Nhƣ vậy, chất lƣợng nguồn nhân lực có vai trò quan trọng và quyết định đối
với năng lực cạnh tranh của một NHTM. Chất lƣợng nguồn nhân lực là kết quả của sự
cạnh tranh trong quá khứ đồng thời lại chính là năng năng lực cạnh tranh của ngân
hàng trong tƣơng lai. Có một đội ngũ cán bộ thừa hành và nhân viên giỏi, có khả năng
sáng tạo và thực thi chiến lƣợc sẽ giúp ngân hàng hoạt động ổn định và bền vững.

có sự tăng trƣởng theo thời gian và khả năng vƣợt qua những bất trắc là bằng chứng
cho năng lực quản trị cao của ngân hàng.
Một số tiêu chí thể hiện năng lực quản trị của ngân hàng là
+ Chiến lƣợc kinh doanh của ngân hàng: bao gồm chiến lƣợc marketing (xây
dựng uy tín, thƣơng hiệu), phân khúc thị trƣờng, phát triển sản phẩm dịch vụ, định

Có thể khẳng định nguồn nhân lực đủ về số lƣợng và đầy về chất lƣợng là một
biểu hiện năng lực cạnh tranh cao của NHTM.

hƣớng nghiên cứu và phát triển..
+ Cơ cấu tổ chức và khả năng áp dụng phƣơng thức quản trị ngân hàng hiệu quả.

 Năng lực công nghệ

+ Sự tăng trƣởng trong kết quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng.

Trong lĩnh vực ngân hàng thì việc áp dụng công nghệ là một trong những yếu
tố tạo nên sức mạnh cạnh tranh của các NHTM. Để năng cao chất lƣợng sản phẩm
dịch vụ nhằm đáp ứng mọi yêu cầu của khách hàng thì nhu cầu công nghệ là vô cùng
quan trọng. Công nghệ sẽ góp phần tạo nên những chuyển biến mang tính độc đáo và
tiện ích hơn, nó giúp các NHTM . Ngày nay, các NHTM đang triển khai phát triển
những sản phẩm ứng dụng công nghệ cao, và sử dụng các sản phẩm dịch mang tính
chất công nghệ làm thƣớc đo cho sự cạnh tranh, đặc biệt là trong lĩnh vực thanh toán
và các sản phẩm dịch vụ điện tử khác.
Trong diễn đàn quốc tế “Banking Vietnam” khẳng định việc sử dụng công
nghệ thông tin là công cụ chính để khẳng định năng lực cạnh tranh của các NHTM, sự
phát triển các sản phẩm dịch vụ E-banking là xu hƣớng thời thƣợng, công nghệ là yếu
tố tạo nên sự khác biệt giữa các NHTM trong kinh doanh.

 Danh tiếng, uy tín và khả năng hợp tác
Hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng luôn gắn liền với yếu tố uy tín của NHTM
đó, tâm lý của ngƣời tiêu dùng luôn là yếu tố quyết định đến sự sống còn đến hoạt
động của NHTM với hiệu ứng dây chuyền do tâm lý của ngƣời tiêu dùng mang lại. Vì
thế, danh tiếng và uy tín của NHTM là yếu tố nội lực vô cùng to lớn, tác động đến sự
thành công hay thất bại cho ngân hàng đó trên thƣơng trƣờng. Việc gia tăng thị phần,
mở rộng mạng lƣới hoạt động, phụ thuộc rất nhiều vào uy tín của NHTM.
Tuy nhiên, uy tín của NHTM chỉ đƣợc tạo lập sau một thời gian khá dài thông
qua hình thức sở hữu, đội ngũ nhân viên, việc ứng dụng các sản phẩm mang tính công
nghệ cao, việc đáp ứng đầy đủ và thỏa đáng các nhu cầu của ngƣời tiêu dùng. Vì vậy,
để tạo đƣợc uy tín và danh tiếng trên thƣơng trƣờng, các NHTM phải nổ lực và luôn
luôn cải biến sản phẩm dịch vụ để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

 Năng lực quản trị điều hành ngân hàng

Ngày nay, ngòai danh tiếng và uy tín của mình, các NHTM còn phải thể hiện

Một yếu tố quan trọng quyết định đến sự thành bại trong hoạt động kinh doanh

đƣợc sự liên kết lẫn nhau trong hoạt động kinh doanh của mình, sự kiện một NHTM

của bất kỳ doanh nghiệp nào là vai trò của những ngƣời lãnh đạo doanh nghiệp,

hợp tác với một TCTD có uy tín và danh tiếng khác trên thƣơng trƣờng, hoặc sự hợp

những quyết định của họ có tầm ảnh hƣởng đến toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp.

tác chiến lƣợc giữa các ngân hàng hay tổ chức tài chính, tập đoàn kinh tế lớn nào cũng

Năng lực quản trị, kiểm soát và điều hành của nhà lãnh đạo trong ngân hàng có
vai trò rất quan trọng trong việc đảm bảo tính hiệu quả, an toàn trong hoạt động ngân

góp phần nâng cao sự mạnh cạnh tranh của NHTM đó trên thƣơng trƣờng.
1.1.3 Các nhân tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM

hàng. Tầm nhìn của nhà lãnh đạo là yếu tố then chốt để ngân hàng có một chiến lƣợc

Nếu chỉ xem xét các yếu tố cấu thành nêu trên và rút ra kết luận về năng lực

kinh doanh đúng đắn trong dài hạn. Thông thƣờng đánh giá năng lực quản trị, kiểm

cạnh tranh của một ngân hàng sẽ rất phiến diện. Với cùng một quy mô, một ngân hàng

-7-

-8-

sẽ có năng lực cạnh tranh cao hơn nếu môi trƣờng cạnh tranh trong ngành mang tính

mở rộng hoặc thu hẹp mạng lƣới hoạt động của các ngân hàng…Từ đó làm giảm hay

độc quyền cao có lợi cho ngân hàng đó. Ngƣợc lại, năng lực cạnh tranh của ngân hàng

tăng nhu cầu mở rộng tín dụng, triển khai các dịch vụ, mở rộng thị phần của NHTM.

đó sẽ giảm nếu tính bảo hộ bị dỡ bỏ. Điều này xuất phát từ thực tế là một ngân hàng

Để đạt đƣợc các mục tiêu trên, các NHTM sẽ áp dụng các chiến lƣợc khác nhau để

không thể tách biệt với môi trƣờng kinh doanh ngành, với nền kinh tế trong nƣớc và

nâng cao khả năng cạnh tranh của mình.

thế giới. Vì thế, sẽ rất thiếu sót nếu bỏ qua các chỉ tiêu đánh giá tác động của các yếu

Sự biến động của nền kinh tế thế giới sẽ tác động đến lƣu lƣợng vốn của nƣớc

tố môi trƣờng đến năng lực cạnh tranh của một ngân hàng.

ngòai vào Việt Nam thông qua các hình thức đầu tƣ trực tiếp và gián tiếp. Ngòai ra,

1.1.3.1 Tác động của các yếu tố thuộc môi trƣờng vĩ mô

chúng ảnh hƣởng đến tình hình hoạt động chung của các NHTM, doanh nghiệp, tổ
chức, cá nhân có tham gia quan hệ thanh toán, mua bán với các doanh nghiệp trong

 Tác động của môi trƣờng chính trị – pháp luật.
Môi trƣờng chính trị và pháp luật có thể làm tăng hoặc cũng có thể làm giảm
năng lực cạnh tranh của bất kỳ NHTM nào. Là một ngành chịu sự kiểm soát chặt chẽ
bởi Chính phủ, các NHTM luôn chịu tác động mạnh mẽ từ môi trƣờng chính trị và
pháp luật. Các yếu tố cần xem xét của môi trƣờng này gồm quan điểm của Đảng, tính
ổn định của môi trƣờng chính trị, tác động của hệ thống pháp luật.

nƣớc cũng nhƣ các NHTM trong nƣớc. Điều này sẽ ảnh hƣởng đến hoạt động của
NHTM trong nƣớc và ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của các NHTM trong nƣớc.
 Tác động của môi trƣờng khoa học công nghệ
Môi trƣờng khoa học công nghệ có tác động mạnh đến năng lực cạnh tranh của
các ngân hàng do thế mạnh của các dịch vụ và hoạt động kinh doanh của mỗi ngân
hàng phụ thuộc nhiều vào mức độ ứng dụng khoa học công nghệ. Những yếu tố chính

 Tác động của môi trƣờng kinh tế
Nội lực của nền kinh tế của một quốc gia đƣợc thể hiện qua quy mô và mức độ
tăng trƣởng của GPD, dự trự ngoại hối…Nếu nhƣ nền kinh tế thông qua các chỉ tiêu
nhƣ chỉ số lạm phát, lãi suất, tỷ giá hối đoái, cán cân thanh toán quốc tế…đạt mức độ
ổn định sẽ tạo thuận lợi cho sự phát triển của ngành. Ngƣợc lại, khi môi trƣờng kinh

của môi trƣờng khoa học công nghệ tác động đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng
là trình độ phát triển công nghệ thông tin, nguồn nhân lực của ngành công nghệ thông
tin và chính sách của Nhà nƣớc.
 Tác động của môi trƣờng văn hóa – xã hội – chính trị

tế bất ổn, khách hàng sẽ giảm quy mô hoạt động kinh doanh và làm giảm tốc độ phát

Môi trƣờng văn hóa xã hội có tác động mạnh đến hành vi mua sắm của khách

triển của ngành ngân hàng. Mối quan hệ giữa môi trƣờng kinh tế vĩ mô và ngành ngân

hàng. Chính vì thế, môi trƣờng văn hóa xã hội ảnh hƣởng nhiều đến năng lực cạnh

hàng thƣờng là mối quan hệ thuận chiều. Các yếu tố trong môi trƣờng kinh tế bao

tranh của các ngân hàng. Một số yếu tố chính tác động của môi trƣờng văn hóa: thói

gồm trình độ phát triển kinh tế, cơ cấu kinh tế và trình độ phát triển thƣơng mại điện

quen tiêu dùng, cơ cấu tuổi của tầng lớp dân cƣ, trình độ học vấn, phân bổ dân cƣ…

tử…

Với đặc điểm trong hoạt động kinh doanh của NHTM chịu chi phối và ảnh
Độ mở cửa của nền kinh tế thể hiện qua các rào cản, sự gia tăng nguồn vốn đầu

tƣ trực tiếp, sự gia tăng trong hoạt động xuất nhập khẩu..

hƣởng của rất nhiều hệ thống pháp luật khác nhau, luật dân sự, luật xây dựng, luật đất
đai, luật cạnh tranh, luật các tổ chức tín dụng…Bên cạnh đó, NHTM còn chịu sự quản

Tiềm năng tài chính, hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp hoạt động trên

lý chặt chẽ từ NHNN và đƣợc xem là một trung gian để NHNN thực hiện các CSTT

địa bàn trong nƣớc cũng nhƣ xu thế chuyển hƣớng hoạt động của các doanh nghiệp

của mình. Do vậy, sức mạnh cạnh tranh của các NHTM phụ thuộc rất nhiều vào

nƣớc ngoài vào trong nƣớc.

CSTT, tài chính của chính phủ và NHNN.

Các yếu tố này tác động đến khả năng tích lũy và đầu tƣ của ngƣời dân, khả

Ngòai những hệ thống và văn bản pháp luật trong nƣớc, các NHTM còn phải

năng thu hút tiền gửi, cấp tín dụng và phát triển các sản phẩm của NHTM, khả năng

-9-

- 10 -


chịu những qui định, chuẩn mực chung của tổ chức thƣơng mại thế giới (WTO) trong
việc quản trị hoạt động kinh doanh của mình.

Mối đe dọa xâm nhập đƣợc đánh giá thông qua rào cản xâm nhập của ngành
nhƣ tính hiệu quả kinh tế theo quy mô, thƣơng hiệu, quy mô kênh phân phối mà các

Do vậy, bất kỳ sự thay đổi nào trong hệ thống pháp luật, chuẩn mực quốc tế,
cũng nhƣ chính sách tiền tệ của NHNN sẽ ảnh hƣởng trực tiếp đến năng lực cạnh
tranh của các NHTM.

ngân hàng đang kinh doanh đã tạo lập, yêu cầu về vốn, chính sách của Chính phủ…
 Sức mạnh mặc cả của nhà cung ứng
Sức mạnh mặc cả của nhà cung ứng đƣợc đánh giá qua mức độ độc quyền của
nhà cung ứng, đƣợc phân thành hai nhóm chính:

1.1.3.2 Tác động của các yếu tố thuộc môi trƣờng vi mô
Nhìn từ mô hình “5 lực lƣợng cạnh tranh” của Micheal E. Porter, trong cuốn

Các nhà cung ứng vốn cho hoạt động: nhà cung ứng vốn bao gồm cá nhân, tập

sách "Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors."

thể, công ty, tổ chức xã hội và thậm chí là các tổ chức tín dụng đang cạnh tranh trực

(xuất bản 1980), có thể thấy tác động của môi trƣờng vi mô có ảnh hƣởng đến năng

tiếp và Ngân hàng nhà nƣớc.

lực cạnh tranh của ngân hàng nhƣ sau:

Các nhà cung ứng cơ sở hạ tầng làm việc: nhƣ các nhà cung cấp viễn thông,
phần cứng vi tính, phần mềm quản lý, giáo dục đào tạo, kiểm toán.. Đây là những

 Mức độ cạnh tranh của ngành ngân hàng.
Mức độ cạnh tranh đƣợc đánh giá thông qua số lƣợng đối thủ trong ngành,

ngành phụ trợ mà sự phát triển của nó sẽ giúp ngân hàng nhanh chóng đa dạng hóa

thành phần đối thủ cạnh tranh, nhận dạng khả năng của đối thủ, rào cản gây trở ngại

các dịch vụ, tạo lập thƣơng hiệu và uy tín, thu hút nguồn nhân lực cũng nhƣ có những

cho việc thoát ra.

kế hoạch đầu tƣ hiệu quả trong một thị trƣờng tài chính vững mạnh.

Sự phát triển của thị trƣờng tài chính và các ngành phụ trợ liên quan với ngành

 Sức mạnh mặc cả của ngƣời mua

ngân hàng trong nƣớc phát triển mạnh là điều kiện để các ngân hàng phát triển và gia

Ngƣời mua trong lĩnh vực ngân hàng là những ngƣời sử dụng dịch vụ nhƣ gửi

tăng cung vào một ngành có lợi nhuận, từ đó dẫn đến mức độ cạnh tranh cũng gia

tiền, vay vốn, chuyển tiền… Sức mạnh mặc cả của ngƣời mua cũng đƣợc đánh giá

tăng.

qua mức độ độc quyền trên thị trƣờng.
Với đặc điểm hoạt động của các loại hình định chế tài chính có mối liên hệ rất

chặt chẽ và có sự bổ trợ lẫn nhau. Sự phát triển của thị trƣờng bảo hiểm và thị trƣờng
chứng khoán, một mặt chia sẻ thị phần với ngân hàng, mặt khác buộc các NHTM phải
giảm chi phí và đa dạng hóa các dịch vụ, tăng khả năng cạnh tranh.

1.1.3.3 Các yếu tố nội bộ - Chuỗi giá trị NHTM
Song song với việc đánh giá các nhân tố tác động bên ngoài đến năng lực cạnh
tranh của một ngân hàng, kết hợp với nhận biết các yếu tố môi trƣờng nội bộ cùng các
điểm mạnh và các điểm yếu của nó sẽ là cơ sở cho việc đề ra các giải pháp để nâng

 Mối đe dọa của các sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là những sản phẩm có chức năng gần giống chức năng của
sản phẩm mà ngân hàng đang cung cấp. Sản phẩm thay thế có tác động mạnh đến

vòng đời sản phẩm đồng thời có ảnh hƣởng đến lợi nhuận tiềm ẩn của ngân hàng
thông qua việc áp đặt mức giá trần cho các sản phẩm. Mối đe dọa của sản phẩm thay
thế đƣợc đánh giá qua sự đa dạng của sản phẩm thay thế và mức độ đáp ứng các nhu
cầu của khách hàng.

cao năng lực cạnh tranh – gia tăng giá trị trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp.
 Khái niệm về “ Chuỗi giá trị ”
Trong cuốn sách “The Competitive Advantage” xuất bản 1985 (trang 86) “M.
Porter nêu ra khái niệm “Chuỗi giá trị” - Các yếu tố của môi trường nội bộ doanh
nghiệp. Theo đó: “Chuỗi giá trị” được hiểu là chuỗi/tập hợp các hoạt động của
doanh nghiệp mà mọi hoạt động góp phần gia tăng giá trị để chuyển các nguồn lực

 Mối đe dọa xâm nhập.

- 11 -

- 12 -


thành sản phẩm/dịch vụ đến khách hàng. Porter định nghĩa các hoạt động chính và

SƠ ĐỒ 2.2 CHUỖI GIÁ TRỊ CỦA NHTM

hoạt động hỗ trợ tạo ra giá trị gia tăng, đƣợc thể hiện bởi sơ đồ sau:

Năng lực tài chính
Nguồn nhân lực

SƠ ĐỒ 2.1 CHUỖI GIÁ TRỊ CỦA DOANH NGHIỆP

Năng lực công nghệ

(2)
Cơ sở hạ tầng, Mạng lƣới và cơ cấu tổ chức
Khả năng nghiên cứu & phát triển
Năng lực quản trị điều hành, Kiểm soát và quản trị rủi ro
Marketing

Sales

Products/services

Transactions

- Quảng cáo

- Tìm kiếm khách hàng

- Huy động cho vay Đầu tƣ tài

- Thanh toán

chính Chứng khoán góp vốn…

- Quảng bá

- Thực hiện quy trình

thƣơng hiệu

sản phẩm, DV đáp ứng

- Các dịch vụ tƣ vấn, bảo lãnh,

nhu cầu khách hàng

ATM, chuyển tiền, bảo hiểm,

- Hỗ trợ bán
hàng

- Chăm sóc khách hàng

(1) Nhóm yếu tố trực tiếp :

- Xử lý nợ xấu
- Khuyến mãi…

quản lý tài khoản, tài sản …

(1)

Là những hoạt động liên quan trực tiếp đến việc thiết kế và phát triển sản xuất
phân phối, tiêu thụ sản phẩm sau bán hàng. Các hoạt động chính là nguồn gốc tạo nên
giá trị cho sản phẩm, chính các hoạt động chính là cơ sở tạo nên năng lực cạnh tranh

Trong đó:
(1) Nhóm yếu tố trực tiếp

cho doanh nghiệp

 Sản phẩm: Sản phẩm dịch vụ ngân hàng bao gồm những sản phẩm đặc thù nhƣ

(2) Nhóm yếu tố bổ trợ
Các hoạt động hỗ trợ là các nhiệm vụ có chức năng hỗ trợ cho các hoạt động
chính của doanh nghiệp đựơc tiến hành. Nó nhằm tăng cƣờng củng cố trợ giúp cho
quá trình tạo ra giá trị gia tăng cho sản phẩm.

huy động vốn, hoạt động và các dịch vụ tài chính mà ngân hàng cung ứng cho khách
hàng nhƣ dịch vụ tƣ vấn, bảo lãnh, chuyển tiền, bảo hiểm, quản lý tài khoản, quản lý
tài sản, ATM ....Chính chất lƣợng và mức độ đa dạng của các sản phẩm, dịch vụ tài
chính này tạo nên vị thế về sản phẩm dịch vụ ngân hàng trong tâm trí khách hàng.
Ngoài sản phẩm dịch vụ chủ yếu, một NHTM còn có thể kinh doanh ở các

 Chuỗi giá trị của NHTM

mảng lĩnh vực khác nhƣ đầu tƣ chứng khoán, góp vốn..

Vận dụng lý thuyết của Michael E Porter và qua tham khảo mô hình chuỗi giá
trị ngân hàng đa năng của Đức (Xem Phụ lục 13 ). Theo quan điểm của tác giả thì
chuỗi giá trị của NHTM đƣợc xác định nhƣ sau:

 Hoạt động bán và marketing: Đây là hoạt động liên quan đến nhiều yếu tố : con
ngƣời, sản phẩm, chiến lƣợc, văn hoá doanh nghiệp và ngƣời mua (khách hàng). Thực
hiện thành công hoạt động này có ý nghĩa quyết định đến việc xây dựng và phát triển
năng lực cạnh tranh của một ngân hàng. Chính sách giá linh hoạt, kỹ năng phục vụ
của nhân viên và các chính sách marketing góp phần duy trì và phát triển thị phần.

- 13 -

- 14 -


 Các hoạt động khác : Để các mặt hoạt động của NHTM đƣợc trôi chảy, bên
cạnh các hoạt động chính trong dây chuyền cung ứng sản phẩm dịch vụ của Ngân

tầng phù hợp không chỉ hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh của ngân hàng mà còn tạo
dựng hình ảnh, củng cố thƣơng hiệu trong lòng khách hàng.

hàng, cần thiết phải thực hiện tốt một số mảng công tác khác liên quan nhƣ tiếp nhận
và giải quyết khiếu nại, xử lý tranh chấp hợp đồng, xử lý tài sản thế chấp để thu nợ.

Kênh phân phối là cầu nối của ngân hàng với khách hàng trong việc cung ứng
các dịch vụ ngân hàng và tiện ích phụ trợ. Cùng với sự tiến bộ về công nghệ, việc
phát triển mạng lƣới kênh phân phối sẽ góp phần mở rộng thị phần, tạo lợi thế cạnh

(2) Nhóm yếu tố bổ trợ
 Sức mạnh tài chính: Nội lực tài chính có thể xem là sức đề kháng của NHTM

tranh cho các NHTM nhất là giai đoạn sau khi hội nhập.
Bộ máy tổ chức hợp lý sẽ đảm bảo hoạt động của NHTM trôi chảy, có thể

tạo ra khả năng chống đỡ các rủi ro. Tài chính mạnh là yếu tố chính để một ngân hàng
có thể mở rộng hoạt động kinh doanh của mình. Tăng cƣờng khả năng cạnh tranh

kiểm soát các rủi ro trong vận hành, kiểm soát tốt hoạt động của mạng lƣới.
 Năng lực quản trị điều hành, kiểm soát và quản trị rủi ro: Năng lực quản trị,

bằng công cụ lãi suất.
Với tầm quan trọng nhƣ vậy nên các tiêu chí thể hiện năng lực tài chính nhƣ Vốn

kiểm soát và điều hành của nhà lãnh đạo trong ngân hàng có vai trò rất quan trọng

điều lệ, vốn tự có, chất lƣợng tài sản Có, hệ số an toàn vốn CAR …ngày càng đƣợc

trong việc đảm bảo tính hiệu quả, an toàn trong hoạt động ngân hàng. Tầm nhìn của

NHNNc yêu cầu các NHTM cải thiện để đáp ứng điều kiện hội nhập.

nhà lãnh đạo là yếu tố then chốt để ngân hàng có một chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn

 Nguồn nhân lực: Con ngƣời luôn giữ vai trò trung tâm trong mọi hoạt động của
một ngân hàng. Khả năng sử dụng hiệu quả các nguồn lực nội bộ, khả năng cải tiến
hoạt động cũng nhƣ khả năng đem lại niềm tin cho khách hàng phụ thuộc vào chất

trong dài hạn. Khả năng lèo lái đƣa NH vƣợt qua những bất trắc là bằng chứng cho
năng lực quản trị cao của ngân hàng.
 Khả năng nghiên cứu và phát triển (R&D) : Bên cạnh những yếu tố bổ trợ nêu
trên, khả năng nghiên cứu và phát triển (R&D) cũng đóng vai trò quan trọng tạo nên

lƣợng nguồn nhân lực.
Việc sở hữu nguồn nhân lực có chất lƣợng cao sẽ tạo ra tính khác biệt cho ngân
hàng. Nguồn nhân lực đủ về chất - mạnh về lƣợng – mang bản sắc doanh nghiệp riêng
có là nền tảng cho mọi thành công của doanh nghiệp.

sức mạnh nội tại của NH hiện đại. Nó không chỉ giới hạn trong việc tạo ra các sản
phẩm dịch vụ tài chính đem lại giá trị gia tăng hơn cho khách hàng mà còn thể hiện
trong việc nâng cao hiệu quả các yếu tố bên trong nhƣ công nghệ, cải tiến quy trình
hoạt động …

 Công nghệ: Trong hoạt động kinh doanh ngân hàng hiện đại, công nghệ có vai
trò rất lớn trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh vƣợt trội hơn đối thủ. Công nghệ có thể
đem lại hiệu quả cao cho việc mở rộng quy mô hoạt động và cũng có thể thay đổi cả
cấu trúc hoạt động của ngân hàng thông qua việc mở rộng kênh phân phối, tạo ra sản

Sự kết hợp các hoạt động chính và các hoạt động hỗ trợ trong 1 NHTM tạo nên
các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của NHTM.
1.1.4 NHTM PHẢI LÀM GÌ ĐỂ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
Từ những cơ sở lý luận về “Năng lực cạnh tranh”, có thể thấy việc nâng cao

phẩm, dịch vụ mới. Công nghệ ngân hàng hiện đại không chỉ hỗ trợ trong việc tạo sản
phẩm mới, hiện đại mà còn là công cụ giúp nhà lãnh đạo đắc lực công tác quản trị.
Công nghệ là lợi thế cạnh tranh mà các NH nƣớc ngoài đang sở hữu. Vì chi phí

Năng lực cạnh tranh của NHTM là xây dựng các giải pháp trên cơ sở:
-

tối đa hóa giá trị và giá trị gia tăng của sản phẩm dịch vụ thông qua tính khác

đầu tƣ cho công nghệ rất lớn nên đòi hỏi các NHTM phải có sự nghiên cứu, nắm bắt
nhu cầu thực tế, khả năng đáp ứng và xu hƣớng phát triển trong tƣơng lai.

biệt của sản phẩm dịch vụ so với NH khác nhằm tạo lợi thế cạnh tranh.
-

 Cơ sở hạ tầng, Mạng lƣới kênh phân phối và cơ cấu tổ chức: Cơ sở hạ tầng bao
gồm các hoạt động tài chính, kế toán, pháp lý, quản lý chung…Phát triển cơ sở hạ

- 15 -

Nắm được năng lực lõi của chính NHTM mình trong chuỗi giá trị để khai thác,

Nâng cao sức cạnh tranh của mình bằng việc xây dựng các giải pháp với lộ
trình cụ thể làm tăng hiệu quả của từng yếu tố trực tiếp cũng như các yếu tố bổ
trợ trong chuỗi giá trị.

- 16 -


-

Xác định điểm mạnh, điểm yếu và vị thế của NHTM cũng như những thuận lợi,
khó khăn của môi trường là luận cứ đề ra các giải pháp thích hợp.

Thứ hai, yêu cầu các NHTM Nhà nƣớc tự hoạch định ra kế hoạch tăng vốn
điều lệ theo thông lệ quốc tế là 8%. Construction Bank of China có phƣơng án phát
hành cổ phiếu trị giá 4,8 tỷ USD để tăng vốn điều lệ, trong đó có 1 tỷ USD đƣợc phát

1.2 BÀI HỌC KINH NGHIỆM VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA CÁC NGÂN HÀNG TRUNG QUỐC

hành trong tháng 4 2004. Số còn lại phát hành trong 6 tháng năm 2005.
Thứ ba, thực hiện xác định giá trị doanh nghiệp, thực hiện cổ phần hóa và niêm
yết cổ phiếu NHTM trên thị trƣờng chứng khoán. Hiện nay, một số NHTM cổ phần

1.2.1. Cải cách ngành ngân hàng Trung quốc khi gia nhập WTO
Nhận thức năng lực tài chính của các NH còn yếu, nợ quá hạn (nhất là NHTM

cũng đang dự kiến niêm yết cổ phiếu trên thị trƣờng chứng khoán nƣớc ngoài. Ngân

nhà nƣớc) cao, thị trƣờng tiền tệ - tài chính kém phát triển, năng lực quản trị kinh

hàng Phát triển Trung Quốc thỏa thuận với HSBC, Morgan Stanley phát hành trái

doanh của các NH còn hạn chế. Trung Quốc đã thực hiện một số cải cách:

phiếu của ngân hàng này trên thị trƣờng toàn cầu.

- 1986: Xóa bỏ hệ thống NH một cấp.

Thứ tƣ, đẩy mạnh văn hóa kinh doanh trong ngân hàng kết hợp với tăng lƣơng

- 1987 – 1991: Cho phép cạnh tranh hạn chế trong nƣớc, phát triển các trung

hợp lý cho cán bộ nhân viên ngân hàng. Văn hóa ngân hàng đƣợc thể hiện hoạt động

gian tài chính phi NH, NH nƣớc ngoài đƣợc mở chi nhánh tại đặc khu kinh tế và

ngân hàng theo tiêu chuẩn quốc tế, phong cách làm việc, khả năng giao tiếp với khách

thành phố biển, đa dạng hóa khu vực tài chính, thành lập 2 cơ sở chứng khoán và thị

hàng và các nội dung khác thuộc về văn hóa trong kinh doanh. Các công việc đó đƣợc

trƣờng liên NH.

gắn liền với tinh giảm biên chế trong ngành ngân hàng. Chỉ riêng năm 2004, các ngân

- 1991 – 2001: Củng cố hoạt động các NHTM nhà nƣớc, cho phép các NH
nƣớc ngoài cung ứng các dịch vụ cho các tổ chức, cá nhân nƣớc ngoài và liên doanh

Với kết quả cải cách và chuyển đổi nói trên, trung quốc đã có 04 NHTM nhà nƣớc, 03

hàng Trung Quốc đã tinh giảm 45.000 ngƣời.
Thứ năm, hoàn thiện các quy chế quản trị điều hành, cơ cấu tổ chức theo tiêu
chuẩn quốc tế.

NH chính sách, 11 NHTM CP, 04 công ty quản lý tài sản, và 114 NHTM cấp thành
phố với tổng tài sản của các NH Trung Quốc là 26.000 tỷ USD (trong đó NHTM nhà

Bài học từ Trung Quốc đã đƣợc đánh giá cao và đáng đƣợc chú ý. Trung Quốc

nƣớc chiếm 60% tổng tài sản và 80% thị phần tín dụng, đồng thời đã cấp phép cho

đã thể hiện khả năng biết khi nào cần điều chỉnh chính sách, có ý chí chính trị cao và

116 NH nƣớc ngoài vào kinh doanh tại 18 thành phố và các hạn chế về địa lý đƣợc

khả năng lãnh đạo để làm đƣợc những điều cần làm một cách đúng đắn.

xóa bỏ vào 2006.

Việt Nam và Trung Quốc có nhiều điểm tƣơng đồng trong quá trình cải cách,

1.2.2. Các bài học kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh của hệ thống

mở cửa, hiện đại hóa đất nƣớc theo con đƣờng xã hội chủ nghĩa nhất là trong quá

NHTM Trung Quốc.

trình hội nhập kinh tế thế giới. Việt Nam và Trung Quốc đều là những quốc gia đang

Thứ nhất, tập trung xử lý nợ xấu. Tháng 8 1998 tỷ lệ nợ xấu của 4 NHTM quốc

phát triển, lực lƣợng kinh tế, trình độ văn hóa, hệ thống luật pháp còn có những hạn

doanh của Trung Quốc chiếm 25,5% tổng dƣ nợ cho vay của 4 NHTM này, đến hết

chế so với các nƣớc phát triển; hai nƣớc đều vừa phải trải qua thời kỳ thực hiện kinh

năm 2004 là khoảng 13-14%. Giải pháp cơ bản để xử lý nợ xấu là 4 NHTM quốc

tế kế hoạch tập trung, quá trình cải cách thể chế kinh tế theo hƣớng kinh tế thị trƣờng

doanh đều thành lập 4 công ty quản lý tài sản. Tất cả các khoản nợ xấu của 4 NHTM

mới bắt đầu; hai nƣớc đều vừa phải trải qua thời kỳ đóng cửa tƣơng đối về kinh tế,

quốc doanh đều giao cho 4 công ty này khai thác xử lý. Tiếp đến là tiến hành bán đấu

giao lƣu kinh tế đối ngoại mới thực sự bắt đầu từ ngày chuyển sang cải cách mở cửa,

giá nợ xấu cho các ngân hàng nƣớc ngoài. Khoản nợ xấu này liên quan chủ yếu trong

chƣa nhiều kinh nghiệm trong quan hệ quốc tế về kinh tế… do vậy , những kinh

các khoản cho vay đầu tƣ vào bất động sản.

- 17 -

- 18 -

nghiệm của Trung Quốc rất có ý nghĩa tham khảo đối với Việt Nam trong nhiều lĩnh
vực, trong đó có lĩnh vực ngân hàng.

CHƢƠNG 2

THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN
HÀNG ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM
2.1 TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM

KẾT LUẬN CHƢƠNG 1

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Trong Chƣơng này đề tài đã hệ thống hóa một số vấn đề cơ bản về cạnh tranh,
năng lực cạnh tranh và các yếu tố tác động đến năng lực canh tranh của các NHTM.
Qua khảo sát kinh nghiệm của Trung quốc trong lĩnh vực ngân hàng, đề tài đã rút ra
một số bài học có giá trị tham khảo tốt cho các NHTM Việt Nam.

Ngân hàng Đầu tƣ và phát triển Việt Nam có tên giao dịch quốc tế là Bank for
Investment and Development of Vietnam, tên viết tắt là BIDV. Ngân hàng Đầu tƣ &
Phát triển Việt Nam là doanh nghiệp nhà nƣớc hạng đặc biệt và là ngân hàng đƣợc
thành lập sớm nhất ở Việt Nam (năm 1957 – thời điểm đất nƣớc tạm thời bị chia cắt

Đây là cơ sở để phân tích năng lực cạh tranh của BIDV trong Chƣơng tiếp
theo. Qua phần trình bày của Chƣơng 1, ta nhận thấy để có những giải pháp khả thi và

thành hai miền Nam - Bắc).
Những sự kiện chính trong lịch sử hình thành và phát triển của BIDV :

hữu hiệu về năng lực cạnh tranh một NHTM thì trƣớc hết phải xác định các yếu tố nội
tại mà NHTM đó đang vận hành, kế đến là phân tích với những nội dung sau:
-

Đánh giá các yếu tố nội lực để thấy đƣợc các điểm mạnh, yếu của NHTM, qua

đó nhận định về lợi thế canh tranh cũng nhƣ những yếu kém cần khắc phục.
-

- 1957 – 1980 : Ngân hàng đƣợc thành lập với tên gọi Ngân hàng Kiến thiết
Việt Nam, trực thuộc Bộ Tài Chính. Sự ra đời của ngân hàng gắn liền với nhiệm vụ
do Đảng và Nhà nƣớc giao lúc bấy giờ là cấp phát và quản lý vốn Ngân sách đối với
các dự án đầu tƣ xây dựng cơ bản, nhằm khôi phục kinh tế miền Bắc sau khi hoà bình

Đánh giá những tác động của yếu tố bên ngoài, của đối thủ trong ngành để nhìn

rõ thuận lợi, khó khăn của môi trƣờng cạnh tranh.

lập lại.
- 1981 – 1989 : Đổi tên thành Ngân hàng Đầu tƣ và Xây dựng Việt Nam, trực

Trên những cơ sở đó xác định vị thế của NHTM phân tích trong hệ thống
NHTM. Đây là cơ sở đề ra những giải pháp phù hợp về năng lực cạnh tranh.

thuộc Ngân hàng Nhà nƣớc Việt Nam. Nhiệm vụ chính thời kỳ này là cấp phát, cho
vay và quản lý vốn ngân sách cho tất cả lĩnh vực kinh tế.
- 1990 – 1994 : Đổi tên thành Ngân hàng Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam
(BIDV) Những đóng góp của Ngân hàng Đầu tƣ và Xây dựng Việt Nam thời kỳ này
lớn hơn trƣớc gấp bội cả về tổng nguồn vốn cấp phát, tổng nguồn vốn cho vay và tổng

số tài sản cố định đã hình thành trong nền kinh tế.
- 1995 – 2000 : Chuyển nhiệm vụ cấp phát vốn về Tổng Cục Đầu tƣ Phát triển
và thực hiện chức năng của một NHTM đa ngành nghề; khẳng định đƣợc vị trí
NHTM hàng đầu của Việt Nam trong sự nghiệp công nghiệp hoá – hiện đại hóa với
danh hiệu Đơn vị Anh hùng lao động thời kỳ đổi mới
- Từ năm 2001 đến nay : Là NHTM đầu tiên tại Việt Nam nhận chứng chỉ ISO
9001:2000. Là Ngân hàng đầu tiên đƣợc xếp hạng tín nhiệm chính thức bởi tổ chức
định hạng nổi tiếng quốc tế Moody’s, qua đó khẳng định vai trò tiên phong đi đầu

- 19 -

- 20 -


trong việc áp dụng các chuẩn mực và thông lệ quốc tế. Và hiện nay BIDV đang tiếp

SƠ ĐỒ 2.3 CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA BIDV

tục triển khai Đề án cơ cấu lại và Dự án hiện đại hoá Ngân hàng do WB tài trợ với
mục tiêu phát triển thành một tập đoàn Tài chính - Ngân hàng đa năng, hoạt động

NGÂN HÀNG ĐẦU TƢ VÀ

ngang tầm với các Ngân hàng trong khu vực vào năm 2010.

PHÁT TRIỂN VIỆT NAM

- Hội đồng quản trị
- Ban Kiểm soát
- Ban Tổng giám đốc

- 24 Ban trực thuộc

2.1.2 Cơ cấu tổ chức
Sau 53 năm hoạt động, BIDV đã phát triển đƣợc một mạng lƣới rộng khắp 64
Tỉnh, thành phố với 108 Chi nhánh và Sở giao dịch; 312 phòng giao dịch, 109 Quỹ
tiết kiệm, đồng thời thành lập các Công ty tài chính, góp vốn liên doanh...
Một trong những thành công có tính quyết định đến hoạt động hệ thống Ngân
hàng Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam là phát triển mô hình tổ chức giai đoạn 2007 –

KHỐI CÔNG
TY

2010 theo Đề án Hỗ trợ kỹ thuật do Ngân hàng thế giới (WB) tài trợ làm tiền đề quan

KHỐI ĐƠN VỊ
SỰ NGHIỆP VĂN
PHÕNG ĐẠI
DIỆN

KHỐI NGÂN
HÀNG

KHỐI LIÊN
DOANH, GÓP
VỐN CP

trọng cho việc xây dựng đề án cổ phần hoá. Năm 2008, BIDV đã thực hiện cơ cấu lại
toàn diện, sâu sắc trên tất cả các mặt hoạt động của khối ngân hàng. Theo đó, Trụ sở
chính đƣợc phân tách theo 7 khối chức năng: Khối ngân hàng bán buôn; Khối ngân

CÔNG TY CHO
THUÊ TÀI CHÍNH
(BLC)

TRUNG TÂM CÔNG
NGHỆ
THÔNG TIN (BITC)

SỞ GIAO DỊCH CHI
NHÁNH

KHỐI NGÂN HÀNG
NGÂN HÀNG LIÊN
DOANH VID-PUBLIC
( MALAYSIA)

hàng bán lẻ và mạng lƣới; Khối vốn và kinh doanh vốn; Khối quản lý rủi ro; Khối tác
nghiệp; Khối Tài chính kế toán và Khối hỗ trợ. Tại chi nhánh đƣợc sắp xếp thành 5
khối: Khối quan hệ khách hàng; Khối quản lý rủi ro; Khối tác nghiệp; Khối quản lý
nội bộ và Khối trực thuộc. Mô hình tổ chức mới đƣợc vận hành tốt là nền tảng quan

CÔNG TY CHO
THUÊ TÀI CHÍNH
II (BLC II)

TRUNG TÂM ĐÀO
TẠO (BTC)

107 CHI
NHÁNH

SỞ
GIAO
DỊCH
III

NGÂN HÀNG LIÊN
DOANH LÀO-VIỆT

trọng để BIDV tiến tới trở thành một ngân hàng bán lẻ hiện đại.
Cùng với quá trình cơ cấu lại mô hình tổ chức, công tác quản lý hệ thống cũng
đã liên tục đƣợc củng cố, tăng cƣờng, phù hợp với mô hình tổ chức và yêu cầu phát

CÔNG TY CHỨNG
KHOÁN (BSC)

VĂN PHÕNG ĐẠI
DIỆN MIỀN TRUNG

NGÂN HÀNG LIÊN
DOANH VIỆT NGA
( NGA )

triển mới. Ngân hàng Đầu tƣ và Phát triển đã xây dựng và hoàn thiện kế hoạch phát
triển thể chế, ban hành cơ bản đầy đủ hệ thống văn bản nghiệp vụ, tạo dựng khung
pháp lý đồng bộ cho hoạt động ngân hàng theo luật pháp, phù hợp với chuẩn mực và
thông lệ quốc tế.

CÔNG TY QUẢN
LÝ NỢ VÀ KHAI

THÁC TÀI SẢN
(BAMC)

VĂN PHÕNG ĐẠI
DIỆN MIỀN NAM

CÔNG TY LIÊN
DOANH QUẢN LÝ
ĐẦU TƢ BIDV-VP
(USD)

Đề án cổ phần hóa BIDV đã trình và đƣợc Chính phủ chấp thuận. Nỗ lực nâng
cao năng lực tài chính bằng việc phát hành 3.200 tỷ đồng trái phiếu tăng vốn cấp 2.
Đƣợc sự chấp thuận của Chính phủ, BIDV đang xây dựng đề án hình thành

CÔNG TY BẢO
HIỂM
BIDV (BIC)

VĂN PHÕNG ĐẠI
DIỆN TẠI
CAMBODIA

CÔNG TY LIÊN
DOANH THÁP BIDV
(SINGAPORE)

Tập đoàn Tài chính với 4 trụ cột là Ngân hàng – Bảo hiểm – Chứng khoán – Đầu tƣ
Tài chính trình Thủ tƣớng xem xét và quyết định..

VĂN PHÕNG ĐẠI
DIỆN TẠI MYANMA

- 21 -

CÁC ĐƠN VỊ CÓ
VỐN GÓP CỔ PHẦN
CỦA BIDV *

- 22 -


* Lành mạnh hóa tài chính: BIDV đã chủ động thực hiện minh bạch và công

2.1.3 Kết quả hoạt động của BIDV những năm gần đây

khai các hoạt động kinh doanh, là ngân hàng đi tiên phong trong việc áp dụng các

* Quy mô tăng trưởng và năng lực tài chính được nâng cao
Là một trong số những NHTMQD đầu tiên của Việt Nam, với lợi thế đi đầu,

chuẩn mực quốc tế. Từ 1996, BIDV liên tục thực hiện kiểm toán quốc tế độc lập và

qua 53 năm hình thành và phát triển, đến nay BIDV đã có vị thế nhất định trong toàn

công bố kết quả báo cáo. Bắt đầu từ năm 2006, BIDV là ngân hàng đầu tiên thuê Tổ

ngành, tốc độ tăng trƣởng năm sau luôn cao hơn năm trƣớc.

chức định hạng hàng đầu thế giới Moody’s định hạng tín nhiệm cho BIDV và đạt mức

Đến 31 12 2009, tổng tài sản của BIDV đạt 300.000 tỷ đồng; Dƣ nợ tín dụng
194.157 tỷ đồng, lợi nhuận trƣớc thuế đạt 3.451 tỷ đồng, các chỉ tiêu an toàn chất
lƣợng đều đạt và vƣợt chuẩn quốc tế.

Đơn vị: tỷ đồng,%

Tổng Tài sản

2005

2006

2007

2008

hạng tín dụng nội bộ theo điều 7 Quyết định 493 phù hợp với chuẩn mực quốc tế và
đƣợc NHNN công nhận.
* Đầu tư phát triển công nghệ thông tin: BIDV luôn đổi mới và ứng dụng công

BẢNG 2.1: SỐ LIỆU TĂNG TRƢỞNG CỦA BIDV TỪ 2005 - 2009

Chỉ tiêu\ năm

trần quốc gia. BIDV là Ngân hàng thƣơng mại tiên phong triển khai thực hiện xếp

2009

phát triển các hệ thống công nghệ thông tin nhƣ: ATM, POS, Contact Center; Củng

cố và phát triển cơ sở hạ tầng các hệ thống: giám sát tài nguyên mạng; Tăng cƣờng

117.976

158.165

Vốn CSH

3.150

4.428

Tín dụng

79.383

93.453

126.616 154.176 189.979

Huy động

85.747

106.496

138.233 166.291 188.828

ROE

3,65%

12,77%

20,74%

ROA

0,1%

0,34%

0,80%

0,73%

0,94%

với tầm vóc, quy mô và vị thế hoạt động của ngân hàng, trong năm 2009, BIDV đã

296

650

2.103

2.142

3.196

đƣa vào sử dụng tháp văn phòng hạng A theo tiêu chuẩn quốc tế - BIDV Tower - tại

Lợi nhuận trƣớc thuế

201.382 242.316 292.198

nghệ phục vụ đắc lực cho công tác quản trị và phát triển dịch vụ ngân hàng tiên tiến;

8.405

9.969

13.977

17,86% 21,04%

công tác xử lý thông tin phục vụ quản trị điều hành ngân hàng MIS, CRM
Năm 2009, BIDV đứng đầu ICT Việt Nam Index (chỉ số ứng dụng công nghệ
thông tin) và nằm trong Top 10 CIO tiêu biểu của khu vực Đông Dƣơng
* Đầu tư, tạo dựng tiềm lực cơ sở vật chất và mở rộng kênh phân phối sản
phẩm: Xác định tầm quan trọng của việc xây dựng cơ sở vật chất hiện đại, tƣơng xứng

35 Hàng Vôi, Hoàn Kiếm, Hà nội.

(Nguồn : Báo cáo thường niên BIDV 2005 đến 2009)
BIDV vẫn tiếp tục phát huy vai trò phục vụ đầu tƣ phát triển bằng việc triển

Với mục tiêu phát triển mạng lƣới, kênh phân phối để tăng trƣởng hoạt động,

khai các thoả thuận hợp tác toàn diện với các Tập đoàn, Tổng Công ty lớn của đất

là cơ sở, nền tảng để triển khai các hoạt động kinh doanh, cung cấp các sản phẩm,

nƣớc.

dịch vụ đồng thời nâng cao hiệu quả quảng bá và khẳng định thƣơng hiệu của ngân

* Cơ cấu lại hoạt động theo hướng hợp lý hơn: BIDV đã tích cực chuyển dịch cơ
cấu khách hàng để giảm tỷ trọng dƣ nợ tín dụng trong khách hàng doanh nghiệp Nhà

hàng, đến nay BIDV đã có 108 chi nhánh và hơn 500 phòng giao dịch, hàng nghìn
ATM và POS tại 63 tỉnh thành trên toàn quốc.

nƣớc và hƣớng tới đối tƣợng khách hàng cá nhân và khách hàng doanh nghiệp ngoài

* Về chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: BIDV luôn quan tâm

quốc doanh. Chuyển dịch cơ cấu tín dụng, giảm bớt tỷ trọng cho vay trung dài hạn,

thoả đáng tới đời sống vật chất, tinh thần của ngƣời lao động. Bên cạnh việc tiếp tục

tập trung hơn cho các khoản tín dụng ngắn hạn. BIDV cũng chú trọng phát triển các

bồi dƣỡng đội ngũ cán bộ nòng cốt cho ngành, đào tạo và đào tạo lại cán bộ, BIDV đã

dịch vụ ngân hàng hiện đại, nhằm tăng thu dịch vụ trên tổng nguồn thu của ngân

liên tục tuyển dụng nguồn nhân lực trẻ có tri thức và kỹ năng đáp ứng các yêu cầu của

hàng.

hội nhập. Toàn hệ thống đã thực thi một chính sách sử dụng lao động tƣơng đối đồng

- 23 -

- 24 -


bộ, đồng thời tạo ra môi trƣờng làm việc cạnh tranh có văn hoá, khuyến khích đƣợc

nƣớc ngoài đƣợc phép thành lập tại Việt Nam kể từ ngày 01 04 2007 và khi mà các

sức sáng tạo của các thành viên…

hạn chế tiếp cận thị trƣờng, hạn chế đối xử quốc gia trong lĩnh vực ngân hàng sẽ dần

* Tiếp tục mở rộng và nâng tầm quan hệ đối ngoại lên tầm cao mới: Là ngân
hàng thƣơng mại nhà nƣớc ở vị trí doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam do UNDP xếp

dần dƣợc dỡ bỏ theo cam kết gia nhập WTO của Việt Nam.
 Vốn tự có

hạng, BIDV có thế mạnh và kinh nghiệm hợp tác quốc tế. BIDV hiện đang có quan hệ

Vốn tự có của BIDV liên tục gia tăng kể từ 2005. Cuối 2009 VTC là 18.980 tỷ

đại lý, thanh toán với 1551 định chế tài chính trong nƣớc và quốc tế, là Ngân hàng đại

đồng. Đến 30 tháng 6 năm 2010 vốn tự có đã là 25,658 tỷ đồng. Đây là điều kiện tốt

lý cho các tổ chức đơn nhƣ World Bank, ADB, JBIC, NIB….

để BIDV thực hiện thành công cổ phần hoá trong năm 2011.

Thực hiện chiến lƣợc đa phƣơng hóa trong hợp tác kinh tế và mở rộng thị trƣờng,

BẢNG 2.2: CƠ CẤU VỐN TỰ CÓ BIDV 2005- 2009

BIDV đã thiết lập các liên doanh: Vid Public Bank (với Malaysia năm 1992), Lào
Việt Bank (năm 1999), Công ty địa ốc BIDV Tower (với Singapore năm 2005), Ngân
hàng Liên doanh Việt – Nga ( năm 2006), Công ty quản lý quỹ đầu tƣ BVIM (với Hoa
Kỳ năm 2006), Bảo hiểm Lào -Việt (năm 2008), Công ty quản lý quỹ đầu tƣ tại Hồng
Kông và đang có kế hoạch thiết lập hiện diện tại Cộng hoà Séc, Hoa Kỳ.v.v
* Bồi đắp văn hoá doanh nghiệp: Văn hoá doanh nghiệp là tài sản quý báu của
BIDV do các thế hệ cán bộ công nhân viên BIDV xây dựng, bồi đắp từ hơn 5 thập kỷ

Đơn vị : Tỷ đồng

Chỉ tiêu

2005

2006

2007

2009

Vốn tự có

6,499 10,838 14,880 16,440 18,980

Vốn cấp 1

6,411

Trong đó vốn điều lệ 3,971
Vốn cấp 2

124

7,489 11,479 13,109 18,327
4,077

7,699

8,756 10,597

3,524

4,165

4,709

4,932

(Nguồn : Báo cáo thường niên BIDV 2005 đến 2009)

nay với các nguyên tắc ứng xử , quy chuẩn đạo đức là kim chỉ nam cho hoạt động.

 CAR - hệ số an toàn vốn tối thiểu

2.2 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA BIDV

Những kết quả tăng vốn trên góp phần đƣa hệ số CAR - hệ số an toàn vốn tối

2.2.1 Phân tích các yếu tố nội bộ của BIDV

thiểu của Ngân hàng tính theo báo cáo tài chính quốc tế đạt mức 7,55% theo tiêu

2.2.1.1 Thực trạng về năng lực Tài chính

chuẩn IFRS và theo báo cáo tài chính chuẩn mực Việt Nam là 9,53% (quy định tối

 Vốn chủ sở hữu

thiểu của NHNNVN là 8%).

Với tốc độ tăng trƣởng nhanh, liên tục, đến 31.12.2009, vốn chủ sở hữu của

BẢNG 2.3 CHỈ SỐ CAR CỦA BIDV TỪ 2005 – 2009

BIDV đạt 13.977 tỷ đồng, tƣơng đƣơng 779 triệu USD và tăng 40% so với 2008, đƣa

Đơn vị : %

tỷ lệ vốn chủ sở hữu/tổng tài sản tăng lên 4,8% năm 2009 góp phần nâng cao năng lực

Chỉ tiêu

tài chính của ngân hàng chuẩn bị cho lộ trình cổ phần hoá năm 2011.
-

2008

2005

2006

Chỉ số CAR (%) theo IFRS 3,36% 5,9%

Những hạn chế

Với mức vốn chủ sở hữu của BIDV tính đến 31 12 2009 ƣớc khoảng 779 triệu

2007
6,7%

2008

2009

6,62%

7,55%

(Nguồn : Báo cáo thường niên BIDV 2005 đến 2009)

USD, là một trong những NHTM có quy mô vốn cao trong hệ thống các NHTM Việt
Nam nhƣng nếu so với những ngân hàng lớn trên thế giới có tổng vốn sở hữu hàng

chục tỷ USD nhƣ CitiGroup, HSBC Holdings… thì còn quá nhỏ bé. (Xem Phụ lục 4)

Hạn chế:
Hệ số CAR theo IFRS là 7,55% tăng mạnh so với 2008. Tuy nhiên xu hƣớng

Tiềm lực tài chính yếu sẽ là một thách thức đối với NHTM Việt Nam nói

chung trên thế giới là phải nâng hệ số này cao hơn nữa. Nhiều nƣớc trong khu vực đã

chung và BIDV nói riêng khi phải cạnh tranh bình đẳng với các ngân hàng 100% vốn

đạt 12% từ lâu và chƣa dừng ở đây, còn ở các nƣớc phát triển còn khuyến nghị cao

- 25 -

- 26 -


hơn, tiêu chuẩn Basel II đặt ra mức là 15% ( Trích bài phỏng vấn Ông Lê Đức Thúy,

thời đã cử 665 lƣợt cán bộ đi đào tạo và tham gia các chƣơng trình đào tạo, hội thảo

Chủ tịch Ủy ban Giám sát tài chính Quốc gia, nguyên Thống đốc Ngân hàng Nhà

do các cơ sở đào tạo, đối tác bên ngoài tổ chức.

nước ngày 24-04-2010 về ảnh hưởng của Hệ số an toàn vốn tối thiểu theo Quyết định

Về công tác quy hoạch, bổ nhiệm, bổ nhiệm lại: những năm gần đây công tác

457/2005/QĐ-NHNN và áp lực tăng vốn điều lệ tại Nghị định 141). Vì vậy, việc nâng

quy hoạch, bổ nhiệm/bổ nhiệm lại cán bộ đã đƣợc Ban lãnh đạo BIDV đặc biệt quan

chỉ số CAR đang là bài toán cấp bách đặt ra cho BIDV trong giai đọan hiện nay.

tâm và chỉ đạo triển khai chu đáo, chặt chẽ; đảm bảo tính dân chủ, công khai, minh

2.2.1.2 Nguồn nhân lực

bạch, đúng quy trình, quy định từ khâu quy hoạch, bồi dƣỡng đào tạo sau quy hoạch,

Với mạng lƣới kinh doanh lớn thứ 2 sau Agribank, cùng yêu cầu của việc cơ

bổ nhiệm, luân chuyển, điều động, mạnh dạn tin tƣởng giao nhiệm vụ cho cán bộ trẻ

cấu lại tổ chức hệ thống, BIDV đã chú trọng bố trí, bổ sung đủ cán bộ ở các vị trí, các

nên đến nay cán bộ lãnh đạo các cấp BIDV đã đáp ứng tƣơng đối về số lƣợng và từng

bộ phận. Tổng số cán bộ của BIDV đến ngày 31 12 2009 là 14.134 ngƣời , Phân loại:

bƣớc đảm bảo về chất lƣợng phục vụ yêu cầu quản lý, điều hành trong hệ thống

- Trình độ đào tạo chuyên môn:

Về đãi ngộ và khen thƣởng: BIDV thực hiện nghiêm túc các chế độ, chính sách

+ Tiến sỹ, thạc sỹ:

659 cán bộ, tỷ lệ 4,66%.

của Nhà nƣớc đối với ngƣời lao động. Những năm qua, BIDV luôn đảm bảo mức thu

+ Đại học:

11.259 cán bộ, tỷ lệ 79,66%

nhập bình quân của ngƣời lao động năm sau cao hơn năm trƣớc.

+ Cao đẳng, Trung cấp:

1.247 cán bộ, tỷ lệ 8,82%

+ Khác:

970 cán bộ, tỷ lệ 6,86%

Những hạn chế
+ Chính sách tuyển dụng chƣa thực sự thu hút đƣợc ngƣời tài, vẫn còn tình

- Trình độ đào tạo ngoại ngữ:

trạng con ông cháu cha hay vẫn có chính sách ƣu tiên tuyển dụng con em trong ngành.

+ Trình độ ngoại ngữ C trở lên: 7.285 cán bộ, tỷ lệ 51,54%.
+ Trình độ B và tƣơng đƣơng:

3.738 cán bộ, tỷ lệ 26,45%.

+ Trình độ A trở xuống:

3.109 cán bộ, tỷ lệ 22%.

Bên cạnh đó, BIDV vẫn chƣa có đƣợc chiến lƣợc tuyển dụng bài bản và lâu dài; quá
trình tuyển dụng mang tính nhất thời và thụ động. Các tiêu chí tuyển dụng chỉ dựa vào
bằng cấp, dựa trên kết quả bài thi nặng về lý thuyết kết hợp với phỏng vấn kinh

(Nguồn Ban Tổ chức cán bộ BIDV Việt Nam )

nghiệm của ứng cử viên, chƣa có sự kết hợp với các chỉ tiêu đánh giá.

Cùng việc trẻ hóa cán bộ tuổi đời bình quân năm 2009 là 32,7 (năm 2008 là
33) và có 56,1% cán bộ dƣới 30 tuổi, đội ngũ cán bộ BIDV năm qua cũng có tiến bộ
đáng kể trên cả 02 bình diện: Bằng cấp và năng lực thực tế. Số cán bộ có trình độ đại
học và trên đại học đạt 84,3%, tăng 2,1% so với năm 2008.

+ Công tác bố trí lao động và bố trí phòng ban : chƣa kịp thời và phù hợp, dẫn
đến tình trạng một số phòng, ban có số lƣợng nhân viên ít nhƣng khối lƣợng công
việc nhiều, áp lực công việc cao hoặc ngƣợc lại làm ảnh hƣởng đến chất lƣợng công
việc; chƣa thiết lập đƣợc các Phòng Ban Bộ phận quan trọng trong cả hệ thống BIDV

Về công tác tuyển dụng BIDV đã đƣa ra các định hƣớng, chính sách đổi mới,
nâng cao chất lƣợng công tác tuyển dụng. Năm 2009, BIDV đã tuyển dụng đƣợc

nhƣ Tiếp thị chuyên nghiệp, R&D.. để đề ra các chiến lƣợc quảng bá và phát triển các
sản phẩm dịch vụ của BIDV một cách chuyên nghiệp.

1.400 cán bộ trẻ có trình độ năng lực phẩm chất đảm bảo đáp ứng yêu cầu giai đoạn
phát triển mới.

+ Cho đến nay BIDV vẫn chƣa có chƣơng trình đào tạo và đào tạo lại bài bản
dành cho các nhân viên làm việc hơn (> 1 năm) để trau dồi thêm nghiệp vụ.

Trong năm 2009, BIDV đã tổ chức đƣợc 218 khóa, với tổng số 14.676 lƣợt cán

+ BIDV thực hiện phân phối lƣơng hàng tháng theo hệ thống thang, bảng

bộ, trong đó các nội dung đào tạo trọng tâm gồm: Quản trị điều hành ngân hàng cấp

lƣơng nhà nƣớc và lƣơng kinh doanh theo hệ thống bảng lƣơng kinh doanh của

trung và cơ sở; kỹ năng nghiệp vụ trong đó tập trung đào tạo kỹ năng về nghiệp vụ

BIDV:

ngân hàng bán lẻ và đào tạo các nội dung chuyển đổi khác theo mô hình TA2); đồng

- 27 -

- 28 -


- Lƣơng cơ bản :
LCB = (Hcb + Hpc) x Lmin
Trong đó:

phân phối ngân hàng, phục vụ hoạt động ngân hàng bán lẻ với mục tiêu đƣa BIDV lên

- Lƣơng kinh doanh :

hàng đầu về dịch vụ ngân hàng bán lẻ trong các năm tới. Đồng thời BIDV vẫn tiếp tục

LKD = Hđc1 x Hkd x Hđc2 x Lmin

đầu tƣ để củng cố hạ tầng cơ sở vật chất kỹ thuật, nguồn nhân lực CNTT. (Phụ lục 15)

Trong đó:

Hcb: hệ số lƣơng cơ bản của cán bộ

Hđc1: hệ số điều chỉnh của đơn vị

Hpc: hệ số phụ cấp lƣơng (nếu có)

Hkd: hệ số lƣơng kinh doanh của cán bộ

+ Các dự án CNTT của BIDV hƣớng đến: Phát triển sản phẩm dịch vụ, đa

Lmin: mức lƣơng tối thiểu chung của nhà Hđc2: hệ số điều chỉnh theo kết quả hoàn
nƣớc

dạng hoá các kênh phân phối; Hỗ trợ hoạt động kinh doanh; quản trị điều hành và
hoạt động của BIDV; Chú trọng quản lý rủi ro, tăng cƣờng an ninh bảo mật.

thành công việc

+ Mạng lƣới ATM liên tục mở rộng cùng với tốc độ gia tăng số lƣợng giao

Việc áp dụng chế độ lƣơng nhƣ vậy vƣớng phải những hạn chế sau:

dịch và doanh số giao dịch luôn ở mức rất cao. Mạng lƣới ATM đã đƣợc kết nối với

- Mặc dù đã xây dựng bảng lƣơng kinh doanh cho cán bộ lãnh đạo nhƣng chƣa

11 ngân hàng thuộc Banknet, Smartlink và kết nối thanh toán thẻ VISA. Tính đến

có sự khác biệt về tiền lƣơng giữa các bộ phận chuyên môn, nghiệp vụ khác nhau,

31/12 2009, BIDV có 1005 máy ATM, chiếm 13,5% thị phần máy ATM.

tính chất công việc khác nhau, chƣa phân biệt lao động giản đơn và phức tạp.

+ Mạng lƣới POS: năm 2009, số lƣợng POS mở mới giảm 51% so với cả năm

- Việc xếp lƣơng, nâng bậc lƣơng kinh doanh theo thâm niên công tác tƣơng tự

2008. Mạng lƣới POS của BIDV mới nắm giữ một thị phần khiêm tốn là 3,5%.

lƣơng cơ bản, chƣa căn cứ vào hiệu quả công việc.

BẢNG 2.4 SỐ LƢỢNG ATM, POS GIAI ĐOẠN 2006-2009

- Chƣa có cơ chế trích lập quỹ khuyến khích cũng nhƣ chƣa xây dựng cơ chế
phân phối quỹ khuyến khích dẫn tới việc sử dụng quỹ khuyến khích chƣa đúng mục
đích, chƣa động viên các cán bộ có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ giỏi, có nhiều
đóng góp, mang lại hiệu quả cao cho đơn vị, đặc biệt là cán bộ trẻ.

Năm 2006

việc của từng cá nhân nên không tạo động lực phấn đấu trong công việc.

Năm 2008

POS

ATM

POS

ATM

POS

395

-

694

562

973

968

- Cơ chế đánh giá công việc của nhân viên theo các mức A, B, C vẫn dựa trên
yếu tố định tính hơn là định lƣợng nên không đánh giá đƣợc chính xác mức độ công

Năm 2007

ATM

10/2009
ATM
1005

POS
945

(Nguồn do Ban CNTT – BIDV cung cấp)
 Những hạn chế :
+ Phần lớn các trang thiết bị công nghệ BIDV đã và đang triển khai đều đã

2.2.1.3 Trình độ công nghệ

đƣợc các ngân hàng trên thế giới và một số ngân hàng trong nƣớc triển khai từ rất

Uy tín, vị thế về CNTT của BIDV ngày càng đƣợc công nhận, đánh giá cao

sớm nên không tạo sự khác biệt mang tính cạnh tranh.

trong quan hệ với khách hàng, đối tác cũng nhƣ trong lĩnh vực CNTT. Năm 2009,

+ Hệ thống mới SIBS tuy bƣớc đầu hoạt động tốt, mang lại nhiều tiện ích mới

BIDV tiếp tục tham dự ICT Index và đạt hạng nhất Vietnam ICT Index trong khối

cho hoạt động của BIDV so với trƣớc đây nhƣng vẫn còn phát sinh các lỗi chƣơng

Ngân hàng thƣơng mại. Đây là lần thứ ba, BIDV xếp thứ nhất Vietnam ICT Index.

trình chậm đƣợc khắc phục; chƣa phát huy đƣợc hiệu quả của phân hệ báo cáo dẫn tới

Năm 2009, BIDV đã xây dựng chiến lƣợc Công nghệ thông tin (CNTT) giai
đoạn 2009-2015 bao gồm kế hoạch đề xuất, triển khai, vận hành, khai thác, duy trì
các hệ thống CNTT nhằm phục vụ cho việc đạt đƣợc các mục tiêu của chiến lƣợc phát
triển hoạt động kinh doanh của BIDV và phục vụ trực tiếp cho quá trình CPH.

các Chi nhánh vẫn phải thực hiện báo cáo qua công văn, tài liệu lãng phí và không
đảm bảo số liệu chính xác; còn thiếu nhiều tiện ích cần thiết khác.
+ Trình độ công nghệ cùng với khả năng quản trị, quản lý mạng, trình độ kỹ
thuật của BIDV chƣa cao do vậy khả năng tiềm ẩn nhƣ rò rỉ thông tin hay mất cắp dữ

+ BIDV đã thay đổi cơ cấu đầu tƣ về CNTT, trong đó tập trung đầu tƣ nhiều

liệu là rất cao.

hơn cho các hệ thống ứng dụng để phát triển, đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ và kênh

- 29 -

- 30 -


+ Hệ thống công nghệ thông tin kết nối giữa các chi nhánh chƣa thực sự thông
suốt, vẫn xảy ra tình trạng trục trặc kỹ thuật dẫn tới tạm ngƣng giao dịch gây phiền hà

 Những hạn chế :
+ Tại các thành phố lớn nhƣ Hà Nội và TP.HCM mặt bằng một số chi nhánh,

cho khách hàng.

phòng giao dịch, quỹ tiết kiệm còn nhỏ bé và chật chội, gây bất tiện cho khách hàng

2.2.1.4 Hệ thống mạng lƣới chi nhánh

khi đến giao dịch (không có chỗ để xe, không bố trí đƣợc máy ATM,…). Hình thức

Tiếp tục thực hiện đề án phát triển mạng lƣới giai đoạn 2007-2010, đến cuối
năm 2009, tổng số chi nhánh của BIDV là 108 chi nhánh (bao gồm cả Sở giao dịch 3),
312 Phòng giao dịch, 109 Quỹ tiết kiệm. Điểm nổi bật trong công tác phát triển mạng
lƣới đó là BIDV đã thực hiện có trọng tâm, trọng điểm chủ yếu tập trung tại 02 khu
vực Hà Nội và TP Hồ Chí Minh (chiếm trên 50% tỷ trọng toàn hệ thống). Đối với

bên ngoài của địa điểm giao dịch ATM còn thiếu hấp dẫn.
2.2.1.5 Năng lực quản trị điều hành, Kiểm soát và quản trị rủi ro
 Vai trò quản trị điều hành
+ Hoàn thiện cơ cấu tổ chức, xây dựng các chiến lƣợc, chính sách:

mạng lƣới kênh phân phối hiện đại, số lƣợng ATM là 1005 máy và 945 điểm POS,

Triển khai đề án hỗ trợ kỹ thuật do Ngân hàng thế giới (WB) tài trợ nhằm

đứng thứ 3 trong hệ thống NHTM về hệ thống kênh phân phối, sau VBARD

chuyển đổi mô hình tổ chức hoạt động giai đoạn 2007 – 2010, năm 2008, BIDV đã

(NHNNghiệp) với 2.151 và VCB với 844 điểm, là một trong hai ngân hàng có mạng

thực hiện cơ cấu lại toàn diện, sâu sắc trên tất cả các mặt hoạt động của khối ngân

lƣới kênh phân phối phủ khắp trên địa bàn 63 tỉnh thành phố, 16 ngân hàng kết nối

hàng. Tổ chức triển khai mô hình hoạt động tín dụng theo mô hình hiện đại hoá cho

thanh toán với BIDV qua Banknet, không ngừng phát triển các sản phẩm mới ứng

phép phân định rõ chức năng giữa các bộ phận : bộ phận kinh doanh; bộ phận quản lý

dụng trên ATM nhƣ: Thanh toán tiền hoá đơn điện thoại, hoá đơn điện, hoá đơn nƣớc,

rủi ro và bộ phận tác nghiệp đã phát huy tác dụng hạn chế rủi ro tín dụng.

đặc biệt năm 2009 đánh dấu thời điểm quan trọng khi BIDV triển khai phát hành thẻ

theo luật pháp, phù hợp với chuẩn mực và thông lệ quốc tế.

BẢNG 2.5 : MẠNG LƢỚI BIDV CÁC NĂM 2005 - 2009
Loại hình

Xây dựng và hoàn thiện kế hoạch phát triển thể chế, ban hành cơ bản đầy đủ hệ
thống văn bản nghiệp vụ, tạo dựng khung pháp lý đồng bộ cho hoạt động ngân hàng

VISA rộng khắp.

Xử lý triệt để các khoản nợ xấu tập trung tại các DNNN, trong đó đặc biệt là

Năm 2006

Năm 2007

Năm 2008

Năm 2009

Chi nhánh

103

103

108

108

Phòng GD

194

228

268

312

Nhìn chung, qua việc thực hiện thành công đề án tái cơ cấu, liên tục trong

Quỹ Tiết kiệm

131

150

132

108

nhiều năm, BIDV đã đóng góp một phần quan trọng trong kết quả chung của hệ thống

428

481

508

528

NHTM với thị phần huy động vốn và dƣ nợ cho vay đạt 11-12% , chiếm tỷ trọng thứ

Tổng

doanh nghiệp kinh doanh xây lắp, một phần đƣợc Ngân sách thanh toán.

(Nguồn : Báo cáo thường niên BIDV các năm 2005 – 2009)

2 sau NHNNghiệp, xấp xỉ với các NHTMQD khác và cao hơn so với khối NHTMCP.

Nhƣ vậy với số lƣợng chi nhánh và Phòng giao dịch, Quỹ tiết kiệm nhƣ trên,
bình quân 1 tỉnh, thành phố sẽ có 1 chi nhánh và khoảng 5 Phòng giao dịch, quỹ tiết

kiệm; riêng các thành phố lớn và là trung tâm kinh tế và chính trị của cả nƣớc thì số
lƣợng chi nhánh chiếm rất cao 12 (tại Hà Nội) và 8 (tại TP.HCM). Việc bố trí mạng
lƣới chi nhánh dày đặc ngày càng đáp ứng đƣợc nhu cầu của khách hàng từ Nam ra
Bắc và phát triển các sản phẩm ngân hàng hiện đại nhƣ: gửi tiền 1 nơi, rút tiền nhiều

+ Về hiệu quả kinh doanh
+ Khả năng sinh lời : Chênh lệch thu chi trƣớc dự phòng rủi ro của BIDV năm
2009 là 4.735 tỷ, thấp hơn 2008 (5.228 tỷ), nhƣng DPRR thấp hơn 2008 do tỷ lệ nợ
xấu tiếp tục đƣợc kiểm soát ở mức thấp (dƣới 3,0%) nên lợi nhuận trƣớc thuế tiếp tục
xu hƣớng tăng hơn 2008 và đạt 3196 tỷ (cao hơn tăng 1.054 tỷ)

nơi, thẻ ATM rút tiền mặt ở bất kỳ hệ thống máy ATM nào trên toàn quốc…

- 31 -

- 32 -


phòng) năm 2009 nhƣ thu phí dịch vụ ngân hàng, thu từ các giao dịch ngoại tệ tăng

BẢNG 2.6 HIỆU QUẢ KINH DOANH BIDV TỪ 2007 ĐẾN 2009
Đơn vị: tỷ đồng

Chỉ tiêu

31/12/09

1. Tổng thu nhập ròng từ
các Hoạt động trƣớc chi
QLKD và DPRR

2. Chênh lệch thu chi
trƣớc DPRR
3. Lợi nhuận trƣớc thuế
4. Lợi nhuận ròng trong
năm

31/12/08

31/12/07

So Sánh
Tuyệt đối Tƣơng đối

9.983

8.520

7.845

1.463

17%

4.735

5.228

5.207

-493

-9,4%

3.196

2.142

2.104

1.055

49%

2.520

1.780

1.605

739

42%

dần qua các năm từ 1.121 tỷ năm 2007 đến 3.180 tỷ VND năm 2009.
Với tốc độ tăng trƣởng về thu dịch vụ ròng trong những năm gần đây, kể từ
năm 2008, BIDV đã vƣơn lên đứng đầu hệ thống về thu dịch vụ ròng.
BẢNG 2.8 CƠ CẤU THU NHẬP CỦA BIDV 2008 - 2009
Đơn vị %

STT Chỉ tiêu

1

(Nguồn : Báo cáo thường niên BIDV – 2008 ;2009)
Tổng thu nhập từ các hoạt động đạt 9.983 tỷ tăng 1.463 tỷ ~ 17%, trong đó thu
lãi ròng đạt 6.948 tỷ, thu phi lãi là 3.180 tỷ. Chi quản lý kinh doanh đƣợc khống chế ở
mức 53% tổng thu nhập ròng (là mức hợp lý theo khuyến nghị của Moody’s). Trích

2

Cơ cấu thu nhập - chi phí
Thu từ hoạt động tín dụng/Tổng thu nhập ròng
Thu từ hoạt động phi tín dụng Tông thu nhập ròng
Thu nợ hạch toán ngoại bảng/Tổng thu nhập ròng
Khả năng bù đắp rủi ro
CAR (yêu cầu >=8%) theo IFRS

2009

2008

70%
30%
5%

73%
27%
9%

7,55%

6,62%

(Nguồn : Báo cáo thường niên BIDV – 2008 ;2009)

DPRR thấp hơn 2008 do tỷ lệ nợ xấu tiếp tục đƣợc kiểm soát ở mức thấp (dƣới 3,0%).

Với công tác quản trị điều hành liên tục đƣợc cải tiến và gần hơn với chuẩn

Lợi nhuận trước thuế đạt 3.196 tỷ, tăng 1.054 tỷ. Theo đó các chỉ số khả năng

mực quốc tế, uy tín và thƣơng hiệu BIDV trên thị trƣờng tài chính ngày càng đƣợc
nâng cao. (Xem Phụ lục 5)

sinh lời và cơ cấu thu nhập của BIDV nhƣ sau:
+ Các chỉ tiêu về khả năng sinh lời: Chỉ số ROE và ROA năm 2009 lần lƣợt là
21,04% và 0,94% (số liệu theo IFRS), cho thấy có sự cải thiện đáng kể so với năm
2008 và đạt theo mức thông lệ.

+ Những hạn chế
Tỷ lệ thu nhập ngoài lãi Tổng tài sản vẫn chƣa đƣợc cải thiện cao. Thu nhập từ
lãi vẫn chiếm tỷ trọng lớn trong tổng thu hoạt động, trên 60%, một tỷ lệ vẫn còn khá
cao so với tiêu chuẩn hoạt động ngân hàng hiện đại ngày nay.

BẢNG 2.7 : HỆ SỐ ROE và ROA CỦA BIDV 2005 - 2009

2005

2006

2007

2008

2009

 Kiểm soát và quản trị rủi ro

ROA

0,1%

0,34%

0,89%

0,8%

0,94%

 Rủi ro tín dụng

ROE

3,65%

12,17%

25,01%

19,38%

21,04%

Song song với việc tăng vốn để nỗ lực đƣa hệ số CAR đạt chuẩn mực quốc tế,
việc đánh giá đúng thực trạng chất lƣợng tín dụng của BIDV, hƣớng tới phân loại nợ

(Nguồn : Báo cáo tài chính BIDV – 2008 ;2009)

theo chuẩn mực quốc tế và giảm tỷ lệ nợ xấu cũng là vấn đề trọng tâm của BIDV
+ Cơ cấu thu nhập của BIDV ngày càng phù hợp với xu hƣớng chung của các
Ngân hàng hiện đại, tiên tiến trên thể giới - đa dạng nguồn thu nhập: tăng tỷ trọng thu
phi lãi từ mức 27% năm 2008 lên 30% năm 2009, trong đó riêng hoạt động dịch vụ
nâng tỷ trọng đóng góp từ mức 1.001 tỷ năm 2008 lên mức 1.404 tỷ ~ 14% năm 2009.
Thu nhập từ các hoạt động phi lãi suất của ngân hàng (trƣớc chi phí hoạt động và dự

- 33 -

nhằm đáp ứng yêu cầu hội nhập.
Thực hiện tốt việc chuyển dịch cơ cấu khách hàng theo ngành nghề, theo sản
phẩm. Quy mô, cơ cấu và chất lƣợng tín dụng đã cho thấy ngân hàng đang thực thi tốt
các chính sách tín dụng: kiểm soát chất lƣợng, đa dạng hóa khách hàng, nâng cao
quản lý rủi ro vừa đảm bảo tăng trƣởng song vẫn kiểm soát tốt chất lƣợng tín dụng.

- 34 -


nợ huy động vốn, tỷ lệ tài sản thanh khoản/tổng nợ phải trả, tiền gửi khách hàng tổng

BẢNG 2.9 : PHÂN NHÓM NỢ BIDV TỪ 2007 - 2009
Đơn vị: tỷ đồng

2009

2008

2007

2009 so với 2008

Nợ nhóm 1

159.918

80,93%

116.337

76,6%

86.798

72,6%

41.081

4,00%

Nợ nhóm 2

32.108

16,25%

31.452

20,7%

28.005

23,4%

656

-4,11%

Nợ nhóm 3

3.531

1,79%

2.833

1,9%

3.427

2,9%

698

-0,05%

Nợ nhóm 4

864

0,44%

413

0,3%

212

0,2%

451

0,17%

Nợ nhóm 5

1.173

0,59%

937

0,6%

1.118

0,9%

236

-0,01%

Tổng

197.594

100%

151.972

100%

119.559

100%

43.122

-

Nợ xấu

5.568

2,82%

4.183

2,75%

4.756

3,98%

1.385

0,11%

Tỷ lệ Quỹ
DPRR/Nợ
xấu

nợ phải trả năm 2009 đều giảm so với 2008.
BẢNG 2.10: CÁC CHỈ SỐ THANH KHOẢN CỦA BIDV 2008-2009
Chỉ tiêu

Dƣ nợ/Tiền gửi (*)
TS thanh khoản/Tổng
nợ phải trả
Tiền gửi khách
hàng Tổng nợ phải trả
Tăng trƣởng tiền gửi

2009

2008

94,6%

83,0%

7,1%

7,9%

73,8%

79,4%

11,2%

27,3%

(Nguồn : Báo cáo thường niên BIDV – 2008 ;2009)
163%

199%

134%

72

Về chính sách quản lý thanh khoản : BIDV thực hiện quản lý thanh khoản

Ghi chú: (Nguồn : Báo cáo thường niên BIDV – 2008 ; 2009) tổng dư nợ được
phân loại tại 31.12 không bao gồm cho vay ODA, ủy thác đầu tư.

hàng ngày dựa trên chiến lƣợc đã đƣợc Hội đồng quản trị phê duyệt cũng nhƣ các hạn
mức và giới hạn thanh khoản đƣợc Ban lãnh đạo thông qua. Đồng thời để đề phòng

Tỷ lệ nợ xấu: Nhìn nhận thực tế nợ xấu theo Quyết định 493 QĐ-NHNN ngày
22 04 2005, BIDV đã cƣơng quyết xử lý nợ. Đến năm 2009 tổng dƣ nợ tăng thêm hơn
43.000 tỷ ~ 28%, song tỷ lệ nợ xấu đƣợc kiểm soát ở mức 2,82%.

khủng khoảng xảy ra thực tế, BIDV cũng thƣờng xuyên mô phỏng tình huống và tập
huấn các biện pháp đối phó với khủng hoảng thanh khoản.
Về tỷ lệ dự trữ : Năm 2009, tỷ lệ dự trữ /tổng nguồn vốn huy động đạt 30%;

Năm 2009 là năm thứ 2 liên tiêp BIDV tiếp tục thực hiện trích đủ dự phòng rủi

trong đó tỷ lệ dự trữ tiền mặt và tiền gửi không kỳ hạn / tổng nguồn vốn huy động ở

ro theo cả 2 chuẩn mực VAS và IFRS. Lợi nhuận sau thuế của BIDV theo VAS đạt

mức 7% nhằm tăng khả năng sinh lời nhƣng vẫn duy trì ở mức hợp lý theo thông lệ để

2.818 tỷ đồng, tăng 41% ; theo IFRS: đạt 2.520 tỷ đồng, tăng 42% so với năm 2008.

đảm bảo khả năng sẵn sàng thanh toán khi khách hàng có nhu cầu.

Tỷ lệ nợ tốt (nợ nhóm 1) tăng lên đáng kể từ mức 77% 2008 lên 81% năm

Về kỳ hạn huy động vốn và cho vay: để tăng tính ổn định của nguồn vốn huy

2009, đồng thời tỷ lệ nợ nhóm 2 (nhóm nợ tiềm tàng có nguy cơ phát sinh nợ xấu cao)

động và giảm thiểu rủi ro kỳ hạn, BIDV luôn duy trì tỷ trọng có kỳ hạn ở mức cao.

giảm đƣợc 4% từ mức 20% năm 2008 xuống 16% năm 2009.

Năm 2009 tỷ trọng tiền gửi có kỳ hạn đạt 72.5% tổng tiền gửi khách hàng. Tuy nhiên

Tỷ lệ bù đắp rủi ro (quỹ dự phòng rủi ro/nợ xấu) đảm bảo >1, đạt 163%, (năm

năm 2009 tỷ trọng dƣ nợ trung dài hạn còn cao 46.57%. Do vậy BIDV cần phải có

2008 l à 199%) cho thấy quỹ dự phòng rủi ro tín dụng đảm bảo bù đắp tổn thất nợ

những biện pháp lâu dài vừa đảm bảo duy trì khả năng thanh khoản vừa đem lại đƣợc

xấu, chất lƣợng tín dụng đƣợc đảm bảo nên tỷ lệ trích lập/nợ xấu có xu hƣớng giảm.

lợi nhuận cao và giảm thiểu đƣợc rủi ro ở mức thấp nhất.
2.2.1.6 Các sản phẩm và dịch vụ Ngân hàng

 Về khả năng thanh khoản
Quy mô tín dụng tăng lớn hơn quy mô tăng trƣởng nguồn vốn dẫn đến khó

 Về huy động vốn:

khăn trong thanh khoản, áp lực cạnh tranh chia sẻ thị phần khiến các ngân hàng suy

Huy động vốn bao gồm việc nhận tiền gửi bằng tiền đồng và ngoại tệ cũng nhƣ

giảm tốc độ tăng trƣởng HĐV. Năm 2009 các chỉ số về tăng trƣởng tiền gửi, hệ số dƣ

phát hành các giấy tờ có giá ngắn hạn và dài hạn. Đến cuối năm 2009 huy động vốn
đạt mức 187.280 tỷ đồng, tăng 34,29% so với năm 2008.

- 35 -

- 36 -


BẢNG 2.11 NGUỒN HUY ĐỘNG BIDV TỪ 2004 – 2009

BẢNG 2.12 : DƢ NỢ TÍN DỤNG CỦA BIDV 2005 – 2009
Đvt : tỷ đồng

Đơn vị: Tỷ Đồng, %
TT

Khoản mục

Nguồn vốn huy động

2004

2005

2006

2007

67.262

87.026

116.862

135.336

+ TCKT

46,90%

49,52%

54,84%

55,65%

+ Dân cƣ

53,10%

50,48%

45,16%

44,65%

26,31%

23,97%

26,99%

31,53%

2009

TT

187.280

1

Cho thuê tài chính

2

Cho vay thƣơng mại

3

Cho vay chỉ định và theo

2008
163.397

Phân theo khách hàng

1

54,01%

47,95%

45,99%

52,05%

Phân theo kỳ hạn

2

+ Không kỳ hạn
+ Có kỳ hạn

73,69%

76,03%

73,01%

68,47%

26,3%

72,5%

4

Cho vay ODA

5

Nợ cho vay đƣợc khoanh

Tổng dƣ nợ vay

(Nguồn : Báo cáo thường niên BIDV – 2005 đến 2009 )
Qua bảng thống kê trên cho thấy huy động vốn qua các năm có bƣớc cải thiện

2005
1.040
75.134

2006

2007

963

1.501

89.617 122.955

2008

2009

2.501

2.878

151.226

194.501

5.062

3.164

1.967

1246

755

3.829

4.883

5.545

6.009

8.268

368

9

16

1

0

72.430

85.434

131.984

160.983

206.402

KHNN

27,5%

73,7%

Khoản mục

(Nguồn : Báo cáo thường niên BIDV – 2006 đến 2009)

tích cực. Đặc biệt, huy động vốn từ khu vực dân cƣ năm 2009 chiếm 52,05% tổng huy

Số liệu trên cho thấy tốc độ tăng trƣởng nhanh dƣ nợ cho vay. Tổng dƣ nợ

động, là nguồn vốn ổn định và quan trọng đối với hoạt động của BIDV. Nguồn vốn có

trƣớc dự phòng rủi ro 2009 đạt 206.402 tỷ tăng 28% so với 2008. Đặc biệt số dƣ nợ

kỳ hạn cũng thể hiện sự ổn định ở mức bình quân 72,5% tổng nguồn huy động.

cho vay đƣợc khoanh và nợ chờ xử lý đã không còn. Lĩnh vực cho vay đa dạng , cho
vay doanh nghiệp quốc doanh (21%), doanh nghiệp ngoài quốc doanh (TNHH, cổ

* Những hạn chế

phần…) chiếm 65%, doanh nghiệp có vốn nƣớc ngoài (3%), tƣ nhân và cá thể (10%).

Bên cạnh những kết quả đã đạt đƣợc, công tác huy động vốn dân cƣ tại BIDV
đang tồn tại một số hạn chế: (Xem Biểu đồ 2; Biểu đồ 3 tại Phụ Lục 6)
-

đề BIDV cần quan tâm vì tỷ trọng mục tiêu mà BIDV hƣớng tới là 40%.

Tỷ trọng tiền gửi có kỳ hạn dƣới 12 tháng tăng mạnh đang tạo ra áp lực lên khả
năng cân đối vốn, chi phí vốn cũng nhƣ hiệu quả kinh doanh của BIDV.

-

Tuy nhiên năm 2009 tỷ trọng dƣ nợ trung dài hạn còn cao 46.57%, đây là vấn

Thị phần huy động vốn dân cƣ trong 3 năm 2006-2008, liên tục sụt giảm từ

13,54% năm 2006 còn 9,14% năm 2008 (bình quân 2,2%/năm), đặc biệt năm 2007 đã

giảm 2,85%, do tốc độ tăng trƣởng HĐV cá nhân bình quân của BIDV (13,96%) thấp
hơn tốc độ bình quân toàn hệ thống (35,28%).

 Những sản phẩm, dịch vụ khác
Ngoài những sản phẩm dịch vụ mở rộng trong lĩnh vực bảo hiểm, chứng khoán
và đầu tƣ tài chính. Các dịch vụ ngân hàng truyền thống và hiện đại của BIDV đƣợc
phân thành 8 nhóm chính bao gồm: Nhóm Sản phẩm tiền gửi; Nhóm Sản phẩm tín
dụng; Nhóm sản phẩm và dịch vụ kinh doanh tiền tệ; Nhóm Sản phẩm tài trợ thƣơng
mại; Nhóm Dịch vụ chuyển tiền; Nhóm E-Banking; Nhóm Dịch vụ Ngân quỹ và

 Về hoạt động tín dụng

Nhóm Sản phẩm dịch vụ khác và hiện đang triển khai thêm một số sản phẩm dịch vụ

Hoạt động cho vay bao gồm việc cung cấp các khoản nợ theo chỉ định và theo
kế hoạch của Nhà nƣớc, khoản nợ vay tài trợ phát triển chính thức, cho thuê tài chính
và các khoản nợ ngắn, trung và dài hạn.

mới mang tính hỗ trợ và tạo tiện ích cao (Xem phụ lục 7)
Thu dịch vụ có tốc độ tăng trƣởng nhanh, cuối 2009 đạt tỷ trọng 32%/ tổng thu.
Điều này chứng tỏ quy mô sản phẩm dịch vụ đã đƣợc mở rộng, kết quả hoạt động đã
đƣợc nâng lên. (Xem Phụ lục 8)

- 37 -

- 38 -