Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty Bảo Minh Hải Dương đến 2020

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

















HOÀNG VĂN THIỆN

HOÀNG VĂN THIỆN

HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY BẢO MINH HẢI DƢƠNG ĐẾN 2020

HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY BẢO MINH HẢI DƢƠNG ĐẾN 2020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. TRẦN THỊ NHUNG

THÁI NGUYÊN - 2015
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>
THÁI NGUYÊN - 2015
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>

i

ii

LỜI CẢM ƠN

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài Luận văn: "Hoàn thiện chiến lược kinh doanh
của Công ty Bảo Minh Hải Dương đến 2020" là công trình nghiên cứu của riêng
tôi. Các nội dung nghiên cứu và kết quả trình bày trong luận văn là trung thực, rõ

ràng. Những kết luận khoa học của luận văn chƣa từng đƣợc ai công bố trong bất
kỳ công trình nghiên cứu nào khác.

Luận văn này đƣợc thực hiện và hoàn thành tại trƣờng Đại học kinh tế và
quản trị kinh doanh - Đại học Thái Nguyên. Để hoàn thành công trình này tác giả
xin chân thành gửi lời cảm ơn tới:
- TS. Trần Thị Nhung, ngƣời đã trực tiếp nhiệt tình hƣớng dẫn khoa học và
giúp đỡ tác giả xác định phƣơng hƣớng nghiên cứu và xây dựng nội dung của luận
văn trong suốt quá trình nghiên cứu.

Thái Nguyên, ngày

tháng

năm 2015

Tác giả luận văn

- Xin trân trọng cảm ơn Quý Thầy, Cô giáo khoa Quản trị kinh doanh, khoa
sau Đại học trƣờng Đại học Kinh tế và quản trị kinh doanh - Đại học Thái Nguyên.
- Xin trân trọng cảm ơn các vị lãnh đạo và tập thể cán bộ Công ty Bảo Minh
Hải Dƣơng, trực thuộc Tổng công ty CP Bảo hiểm Bảo Minh đã tạo điều kiện giúp

Hoàng Văn Thiện

đỡ, cung cấp thông tin, tài liệu cho tác giả trong quá trình thực hiện Luận văn. Đồng
thời xin gửi lời tri ân sâu sắc đến gia đình, bạn bè đã động viên, hỗ trợ tôi rất nhiều
trong suốt quá trình học tập, làm việc và hoàn thành luận văn.

Thái Nguyên, ngày

tháng

năm 2015

Tác giả luận văn

Hoàng Văn Thiện

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>

iii

iv
2.2.3. Phƣơng pháp tổng hợp số liệu ......................................................................... 43

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ........................................................................................................ i

2.2.4. Phƣơng pháp phân tích thông tin .................................................................... 43

LỜI CẢM ƠN .............................................................................................................ii

2.3. Các công cụ hỗ trợ ............................................................................................. 44

MỤC LỤC ................................................................................................................. iii

2.4. Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu ............................................................................. 45

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ..................................................................................... vi

2.4.1. Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá kết quả và quy mô hoạt động sản xuất

DANH MỤC CÁC BẢNG........................................................................................vii

kinh doanh, thị phần cung cấp dịch vụ qua các năm..................................... 45

DANH MỤC CÁC HÌNH ....................................................................................... viii

2.4.2. Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực .................. 45

MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1

2.4.3. Chỉ tiêu tài chính, tài sản, kết quả kinh doanh các năm từ 2010-2014 ........... 45

1. Sự cần thiết lựa chọn đề tài nghiên cứu .................................................................. 1

2.5. Những hạn chế, khó khăn khi thực hiện phƣơng pháp nghiên cứu ................... 45

.......................................................................... 2

Chƣơng 3. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC VÀ MÔI TRƢỜNG

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................... 2

KINH DOANH CỦA BẢO MINH HẢI DƢƠNG.............................................. 46

4. Đóng góp khoa học của đề tài ................................................................................. 3

3.1. Tổng quan và xu thế phát triển của thị trƣờng Bảo hiểm Việt Nam .................. 46

5. Kết cấu của Luận văn .............................................................................................. 3

3.1.1. Tổng quan về thị trƣờng Bảo hiểm Việt Nam ................................................. 46

Chƣơng 1. NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHIẾN LƢỢC

3.1.2. Xu hƣớng phát triển kinh tế và thị trƣờng bảo hiểm trên địa bàn tỉnh Hải Dƣơng

KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP .......................................................... 4

thời gian tới....................................................................................................... 49

1.1. Cơ sở lí luận ......................................................................................................... 4

3.2. Giới thiệu Công ty Bảo Minh Hải Dƣơng .......................................................... 55

1.1.1. Các khái niệm cơ bản về chiến lƣợc kinh doanh .............................................. 4

3.2.1. Lịch sử hình thành và phát triển ...................................................................... 55

1.1.2. Một số khái niệm cơ bản về quản trị chiến lƣợc ............................................. 12

3.2.2. Chức năng, nhiệm vụ của Bảo Minh Hải Dƣơng ............................................ 57

1.1.3. Các nhân tố ảnh hƣởng đến hoạch định chiến lƣợc kinh doanh ..................... 14

3.2.3. Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty ............................................................... 58

1.2. Cơ sở thực tiễn ................................................................................................... 32

3.2.4. Sản phẩm chính ............................................................................................... 60

1.2.1. Đặc điểm hoạt động kinh doanh bảo hiểm ...................................................... 32

3.3. Phân tích các nhân tố ảnh hƣởng đến chiến lƣợc kinh doanh của BMHD ........ 60

1.2.2. Kinh nghiệm về chiến lƣợc kinh doanh của một số công ty bảo hiểm tại

3.3.1. Phân tích môi trƣờng vĩ mô............................................................................. 60

Việt Nam ........................................................................................................ 35
1.2.3. Bài học kinh nghiệm về hoạch định chiến lƣợc kinh doanh đối với Công

3.3.3. Phân tích thực trạng nguồn lực của Bảo Minh Hải Dƣơng. ............................ 76
3.4. Đánh giá thực trạng chiến lƣợc kinh doanh của Bảo Minh Hải Dƣơng ............ 86

ty Bảo hiểm Bảo Minh ................................................................................... 39

3.4.1. Đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của Công ty ......................................... 86

Chƣơng 2. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ....................................................... 40

3.4.2. Đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của Bảo Minh HD ................................ 87

2.1. Câu hỏi nghiên cứu ............................................................................................ 40

Chƣơng 4. CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH

2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu.................................................................................... 40

CỦA CÔNG TY BẢO MINH HẢI DƢƠNG ĐẾN NĂM 2020 ....................... 92

2.2.1. Giới thiệu sơ đồ nghiên cứu ............................................................................ 40

4.1. Mục tiêu chiến lƣợc của BMHD đến 2020 ........................................................ 92

2.2.2. Phƣơng pháp thu thập dữ liệu ......................................................................... 40

4.1.1. Cơ sở xác lập ................................................................................................... 92

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>
/>

v

vi

4.1.2. Quan điểm hoạt động của Công ty đến năm 2020 .......................................... 92

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

4.1.3. Mục tiêu phát triển đến năm 2020 .................................................................. 93
4.2. Vận dụng mô hình ma trận SWOT lựa chọn và hoàn thiện chiến lƣợc cho
Bảo Minh Hải Dƣơng đến 2020 ..................................................................... 97
4.2.1. Cơ sở lựa chọn mô hình ma trận SWOT ......................................................... 97
4.2.2. Xây dựng ma trận SWOT ............................................................................... 97
4.2.3. Phân tích Ma trận SWOT ................................................................................ 98
4.2.4. Phân tích các chiến lƣợc và đề xuất lựa chọn chiến lƣợc ................................ 99
4.3. Các giải pháp cơ bản để nâng cao chiến lƣợc kinh doanh của Bảo Minh
Hải Dƣơng đến 2020 .................................................................................... 101

BH

: Bảo hiểm

BM

: Tổng công ty Cổ phần Bảo Minh

BMHD

: Công ty Bảo Minh Hải Dƣơng

DN

: Doanh nghiệp

DNNN

: Doanh nghiệp nhà nƣớc

DNVVN

: Doanh nghiệp vừa và nhỏ

DVBHHĐ : Dịch Bảo hiểm hiện đại
KDBH

: Kinh doanh bảo hiểm

4.3.1. Giải pháp về sản phẩm, dịch vụ và thị trƣờng ............................................... 101

KDDV

:

4.3.2. Giải pháp nguồn nhân lực và công tác nhân sự ............................................ 103

SXKD

: Sản xuất kinh doanh

4.3.3. Giải pháp về cơ cấu tổ chức phòng ban ..................................................... 105

UBND

: Ủy ban nhân dân

Kinh doanh dịch vụ

4.3.4. Giải pháp về mở rộng hệ thống kênh phân phối ........................................... 106
4.3.5. Giải pháp về cơ sở vật chất ........................................................................... 107
4.3.6. Giải pháp về công nghệ thông tin ................................................................. 108
4.3.7. Giải pháp hoạt động đầu tƣ tài chính ............................................................ 108
4.3.8. Giải pháp xây dựng thƣơng hiệu Bảo Minh Hải Dƣơng ............................ 109
4.4. Các kiến nghị, đề xuất ...................................................................................... 110
4.4.1. Kiến nghị đối với Tổng công ty cổ phần Bảo Minh ..................................... 110
4.4.2. Kiến nghị với Chính phủ, Bộ Tài chính, Cục Giám sát bảo hiểm,... ............ 113
4.4.3. Đề xuất, kiến nghị đối với địa phƣơng .......................................................... 114
KẾT LUẬN ............................................................................................................ 115
TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................................... 117
PHỤ LỤC ............................................................................................................... 119

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>

vii

viii

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH

Bảng 2.1.

Số mẫu điều tra ở các điểm nghiên cứu................................................. 42

Hình 2.1. Sơ đồ nghiên cứu về chiến lƣợc kinh doanh của BMHD ........................ 40

Bảng 2.2.

Số mẫu cá nhân điều tra theo các tiêu chí ............................................. 42

Hình 3.1. Thị phần bảo hiểm Việt Nam năm 2013 (%)........................................... 48

Bảng 2.3.

Số mẫu doanh nghiệp điều tra theo các tiêu chí .................................... 43

Hình 3.2. Sơ đồ tổ chức bộ máy Công ty Bảo Minh Hải Dƣơng ............................ 59

Bảng 3.1.

Số lƣợng các doanh nghiệp bảo hiểm theo loại hình kinh tế ................ 47

Hình 3.3. Tỷ trọng vốn đầu tƣ toàn xã hội và tăng trƣởng GDP giai đoạn 2011-2014 ....... 61

Bảng 3.2.

Doanh thu phí bảo hiểm/GDP (Tỷ đồng) .............................................. 47

Hình 3.4. Tăng trƣởng các ngành Nông nghiệp, Công nghiệp-Xây dựng, Dịch

Bảng 3.3.

Doanh thu phí bảo hiểm Việt Nam thời gian tới ................................... 52

vụ giai đoạn 2011-2014 (%) .................................................................... 62

Bảng 3.4.

Một số chỉ tiêu kinh doanh chủ yếu của các công ty năm 2013 ............ 71

Hình 3.5. Chỉ số tăng giá tiêu dùng giai đoạn 2011-2014 ....................................... 63

Bảng 3.5.

Ma trận hình ảnh cạnh tranh của các Bảo Minh Hải Dƣơng ................. 74

Hình 3.6. Chỉ tiêu xuất nhập khẩu, nhập siêu/xuất siêu giai đoạn 2011-2014 ........ 63

Bảng 3.6.

Tình hình đội ngũ nhân sự của Bảo Minh Hải Dƣơng ........................... 77

Hình 3.7. Thị phần bảo hiểm trên địa bàn tỉnh Hải Dƣơng từ năm 2010-2014 ...... 70

Bảng 3.7.

Thực trạng phát triển hệ thống đại lý của Bảo minh Hải Dƣơng ........... 81

Bảng 3.9.

Một số chỉ tiêu về doanh thu phí bảo hiểm của Bảo minh HD .............. 84

Bảng 3.10. Một số chỉ tiêu về chi phí bồi thƣờng bảo hiểm của Bảo minh HD....... 85
Bảng 3.11. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Bảo Minh HD ................... 86
Bảng 3.12. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của Bảo Minh HD .................... 87
Bảng 4.1.

Bảng phân tích SWOT về công ty Bảo Minh Hải Dƣơng ..................... 98

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>

1

2

MỞ ĐẦU

đơn vị phát triển bền vững, nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh thì
cần phải thƣờng xuyên quan tâm đến chiến lƣợc, kế hoạch, biện pháp, mục tiêu kinh

1. Sự cần thiết lựa chọn đề tài nghiên cứu
Nếu trƣớc năm 1993, thị trƣờng bảo hiểm Việt Nam chỉ có duy nhất 1 doanh
nghiệp (DN) bảo hiểm thuộc sở hữu của Nhà nƣớc là Bảo Việt. Thì đến nay, trên thị
trƣờng có tổng cộng 61 DN bảo hiểm, trong đó có Tổng công ty cổ phần Bảo Minh
(Bảo Minh). Ngày 28.11.1994, Bảo Minh là DNBH đầu tiên đƣợc thành lập theo

doanh dài hạn cho các giai đoạn cụ thể 5 năm, 10 năm hoặc dài hơn nữa.

Công ty Bảo Minh Hải Dƣơng cũng không nằm ngoài thực trạng trên. Để đảm
bảo sự tồn tại và phát triển bền vững thì vấn đề xây dựng, hoàn thiện chiến lƣợc
kinh doanh phải đƣợc quan tâm nhiều hơn nữa và trở thành vấn đề
“Hoàn thiện Chiến lược

tinh thần Nghị định số 100/1993/NĐ-CP ngày 18/12/1993 của Chính phủ về kinh
doanh bảo hiểm. Khởi đầu cho quá trình hình thành thị trƣờng bảo hiểm Việt Nam

kinh doanh của công ty Bảo Minh Hải Dương đến năm 2020”

với chức năng, phạm vi kinh doanh: Bảo hiểm phi nhân thọ; Tái bảo hiểm phi nhân
thọ; Đầu tƣ tài chính và các hoạt động khác theo quy định của pháp luật. Sau 20
năm xây dựng, phát triển và trƣởng thành, đến nay Bảo Minh đã trở thành Tổng
công ty Cổ phần Bảo Minh gồm 59 Công ty thành viên, trong đó có Công ty Bảo
Minh Hải Dƣơng và 550 Phòng giao dịch, khai thác trải đều trên toàn quốc. Đã từng
bƣớc thể hiện đƣợc vai trò tấm lá chắn vững chắc trƣớc các rủi ro, giúp các tổ chức,
cá nhân tham gia bảo hiểm nhanh chóng ổn định sản xuất kinh doanh và cuộc sống,
là kênh huy động vốn dài hạn, hữu hiệu của nền kinh tế, tạo ra công ăn việc làm cho

, hoàn thiện và thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của Công ty
có hiệu quả cao hơn.
2.1. Mục tiêu chung
Hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh và phát triển của Công ty Bảo Minh Hải
Dƣơng đến năm 2020 nhằm đảm bảo kinh doanh hiệu quả, phát triển bền vững.

hàng nghìn ngƣời lao động.
Tháng 6/2011 Công ty nghiên cứu thị trƣờng hàng đầu thế giới Research and
Markets đã nhận định thị trƣờng bảo hiểm của Việt Nam là một trong những thị
trƣờng phát triển nhanh nhất thế giới và tốc độ tăng trƣởng hàng năm của thị trƣờng
bảo hiểm của Việt Nam sẽ đạt khoảng 22% trong giai đoạn từ năm 2011 đến năm

2015. Tuy nhiên, theo đánh giá của hiệp hội bảo hiểm Việt Nam mặc dù đạt mức
tăng trƣởng bình quân cao, nhƣng năm 2014 và các năm tiếp theo
. Hiện nay, các doanh nghiệp kinh doanh
thành công và có thƣơng hiệu lớn trên thị trƣờng đều đã xác định mục tiêu và chiến
lƣợc kinh doanh ngay từ đầu. Hoạch định chiến lƣợc là một quá trình xác định mục

2.2. Mục tiêu cụ thể
-

, đánh giá các yếu tố tác động đến thực trạng chiến lƣợc kinh doanh

của Công ty Bảo Minh Hải Dƣơng trong thời gian qua.
- Đề ra các giải pháp để hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh cho công ty Bảo
Minh Hải Dƣơng đến năm 2020.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Quá trình hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Bảo Minh Hải Dƣơng
giai đoạn 2010-2014.

tiêu, triết lý kinh doanh, xây dựng các chiến lƣợc, các kế hoạch cho phép doanh
nghiệp thay đổi, cải thiện và khẳng định vị thế trên thƣơng trƣờng.
Đã đến lúc các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp bảo hiểm nói

ảnh hƣởng đến thực trạng chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Bảo Minh Hải Dƣơng.

riêng nên hiểu và chú trọng đến chiến lƣợc kinh doanh. Trong đó, triết lý kinh

- Về khô

doanh chính là lý do, mục đích tồn tại của doanh nghiệp, chiến lƣợc kinh doanh là

-

mục tiêu dài hạn, lộ trình để đạt đƣợc, phƣơng châm điều hành công ty; Vì vậy để
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>
, phân tích những yếu tố

-

: Công ty Bảo Minh Hải Dƣơng.
: Số liệu sử dụng cho phân tích thực trạng từ năm

2010-2014.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>

3

4

4. Đóng góp khoa học của đề tài
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về vị trí, vai trò, chức năng, nhiệm
vụ về chiến lƣợc và xây dựng chiến lƣợc kinh doanh để từ đó ứng dụng vào thực
tiễn hoàn thiện Chiến lƣợc kinh doanh của Bảo Minh Hải Dƣơng.
- Làm rõ thực trạng công tác xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Bảo
Minh Hải Dƣơng thời gian qua.
- Xây dựng quan niệm, quan điểm về hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh của
Công ty Bảo Minh Hải Dƣơng và đề ra các tiêu chí đánh giá thực trạng chiến lƣợc

kinh doanh của công ty Bảo Minh Hải Dƣơng trên các góc độ về kinh tế, xã hội, ....
- Luận văn đề xuất đƣợc một hệ thống quan điểm, định hƣớng và giải pháp
hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh của công ty Bảo Minh Hải Dƣơng đến 2020.
5. Kết cấu của Luận văn
Ngoài chƣơng mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn kết
cấu thành bốn chƣơng:
Chương 1: Những vấn đề lý luận và thực tiễn về chiến lƣợc kinh doanh của DN.
Chương 2: Phƣơng pháp nghiên cứu.
Chương 3: Phân tích thực trạng chiến lƣợc kinh doanh và môi trƣờng kinh
doanh của Công ty Bảo Minh Hải Dƣơng.
Chương 4: Các giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Bảo
Minh Hải Dƣơng đến năm 2020.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>
Chƣơng 1
NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN
VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Cơ sở lí luận
1.1.1. Các khái niệm cơ bản về chiến lược kinh doanh
1.1.1.1. Các khái niệm
Chiến lƣợc kinh doanh (CLKD) là phƣơng thức mà các doanh nghiệp sử dụng
để định hƣớng cho tƣơng lai trung và dài hạn nhằm đạt đƣợc thành công trong kinh
doanh. Nếu xét trên góc độ lịch sử thì thuật ngữ chiến lƣợc đã có từ rất lâu bắt
nguồn từ những trận đánh lớn diễn ra cách đây hàng ngàn năm. Khi đó những ngƣời
chỉ huy quân sự muốn phân tích và đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của quân
thù, kết hợp với thời cơ nhƣ thiên thời địa lợi nhân hoà để đƣa ra những quyết định
chiến lƣợc quan trọng đánh mạnh vào những chỗ yếu nhất của quân địch nhằm
giành thắng lợi trên chiến trƣờng.

Vậy, chiến lƣợc kinh doanh là gì? Và tại sao các nhà quản trị cần quan tâm
đến chiến lƣợc kinh doanh nhƣ một nhiệm vụ hàng đầu trƣớc khi tiến hành triển
khai các hoạt động kinh doanh của mình. Khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh cũng
có nhiều quan điểm khác nhau.
Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lƣợc kinh doanh là việc xác định
những mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, xây dựng và thực hiện các
chƣơng trình hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực của DN để đạt đƣợc
những mục tiêu ấy.
Quan điểm khác lại cho rằng: Chiến lƣợc kinh doanh là tập hợp những quyết
định và hành động kinh doanh hƣớng mục tiêu để các nguồn lực của doanh nghiệp
đáp ứng đƣợc những cơ hội và thách thức từ bên ngoài.
Theo M.Porter: Chiến lƣợc là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững
chắc để phòng thủ. Theo quan điểm này thì CLKD đƣợc coi là một nghệ thuật trong
quản trị kinh doanh.
Theo Minzberg: Chiến lƣợc là một hình mẫu trong dòng chảy các quyết định
và chƣơng trình hành động.
Theo Raymond Alain Thietart: Chiến lƣợc là tổng thể các quyết định, các hành
động liên quan tới việc lựa chọn phƣơng tiện và phân bổ nguồn lực nhằm đạt đƣợc
mục tiêu nhất định.
Theo Alfred Chandler: Chiến lƣợc kinh doanh bao hàm việc ấn định các mục
tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn các cách thức hoặc tiến
trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>

5

6

Theo định nghĩa trong giáo trình “Chiến lƣợc kinh doanh và phát triển doanh

của mình nhằm tăng cƣờng thế lực và giành lợi thế cạnh tranh.

- Chiến lƣợc kinh doanh phải xác định rõ phạm vi kinh doanh, mục tiêu và
những điều kiện cơ bản để tập trung các nguồn lực vào chiến lƣợc đó.
- Chiến lƣợc kinh doanh phải đảm bảo sự an toàn trong kinh doanh cho
doanh nghiệp.
- Chiến lƣợc kinh doanh phải dự báo đƣợc môi trƣờng kinh doanh trong
tƣơng lai.
- Chiến lƣợc kinh doanh phải có tính linh hoạt đáp ứng những thay đổi từ
môi trƣờng xung quanh.
- Chiến lƣợc kinh doanh phải khả thi: nội dung, mục tiêu phải phù hợp với
thực tế của doanh nghiệp, phù hợp với lợi ích của mọi ngƣời trong doanh nghiệp,
phù hợp với các dự báo của môi trƣờng trong tƣơng lai và đảm bảo thực hiện các
mục tiêu của DN.
1.1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh
Đối với hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp, xây dựng và thực hiện
các chiến lƣợc kinh doanh giữ vai trò quyết định, quyết định sự phát triển bền vững
của doanh nghiệp.
Thứ nhất, Chiến lƣợc kinh doanh chỉ ra định hƣớng chung cho toàn bộ các
hoạt động của doanh nghiệp, CLKD chỉ rõ mục tiêu, hƣớng đi trong từng thời gian
đảm bảo sự phát triển lâu dài cho doanh nghiệp. Tất cả các thành viên trong doanh
nghiệp đều có thể nhận thấy mục tiêu cần phải đạt, phải phấn đấu trong tƣơng lai.
Giúp cho nhà quản trị thấy rõ mục đích và hƣớng đi của mình, biết đƣợc những kết
quả mong muốn và việc sử dụng tài nguyên hợp lý, tối ƣu, khuyến khích tinh thần
trách nhiệm của mỗi thành viên.
Thứ hai, CLKD sẽ chỉ ra cho mỗi thành viên trong doanh nghiệp thấy đƣợc
công việc phải làm, mục tiêu phải đạt, phƣơng thức thực hiện để đạt đƣợc mục tiêu
đó, cam kết thực hiện công việc để cùng đạt đƣợc mục tiêu có hiệu quả. Giúp lãnh

đạo công ty có điều kiện ra quyết định mang tính thống nhất phù hợp với các hoạt
động nhịp nhàng, uyển chuyển, tạo ra sự đồng tâm nhất trí của toàn bộ lực lƣợng
hoạt động trong công ty.
Thứ ba, CLKD sẽ giúp doanh nghiệp nhận biết các cơ hội cũng nhƣ những
nguy cơ đồng thời chỉ ra những điểm mạnh, điểm yếu của bản thân doanh nghiệp.
Điều này giúp cho doanh nghiệp phát huy đƣợc các thế mạnh, hạn chế điểm yếu, tận
dụng đƣợc các cơ hội và lƣờng trƣớc các rủi ro có thể xảy ra. Giúp lãnh đạo chủ
động thích ứng trƣớc những sự thay đổi của môi trƣờng kinh doanh khai thác các cơ
hội của môi trƣờng và phát huy sức mạnh nội tại của doanh nghiệp khắc phục
nhƣợc điểm trong hoạt động sản xuất kinh doanh.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

nghiệp” của trƣờng Đại học Kinh tế quốc dân: Chiến lƣợc kinh doanh của một công
ty là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và các giải pháp lớn về sản xuất
kinh doanh, về tài chính và về giải quyết nhân tố con ngƣời nhằm đƣa hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp lên một trạng thái mới cao hơn về chất.
Từ các quan điểm trên có thể khái quát: Chiến lược kinh doanh là các định
hướng, con đường nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra của doanh nghiệp một
cách hiệu quả nhất. Chiến lƣợc kinh doanh đƣợc ví nhƣ xƣơng sống, tôn chỉ trong
sự nghiệp kinh doanh của một doanh nghiệp. Hầu hết các doanh nghiệp thành công
trên thế giới đều xây dựng và thực hiện rất tốt công tác hoạch định chiến lƣợc.
Từ các khái niệm trên, ta cho chúng ta thấy một số đặc trƣng cơ bản của chiến
lƣợc kinh doanh nhƣ sau:
- Chiến lƣợc kinh doanh trƣớc hết có liên quan tới các mục tiêu dài hạn của
doanh nghiệp.
- Chiến lƣợc kinh doanh luôn mang tính định hƣớng.
- Chiến lƣợc kinh doanh luôn tập trung về ban lãnh đạo công ty hoặc ngƣời

đứng đầu công ty để quyết định những vấn đề lớn quan trọng nhất đối với công ty.
- Chiến lƣợc kinh doanh luôn đƣợc xây dựng trên cơ sở lợi thế so sánh với các
đối thủ cạnh tranh trên thị trƣờng.
- Chiến lƣợc kinh doanh luôn xây dựng cho những ngành nghề kinh doanh
trong những lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá truyền thống và thế mạnh của
doanh nghiệp.
- Chiến lƣợc kinh doanh không phảỉ là những hành động riêng lẻ, đơn giản.
- Chiến lƣợc kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và đƣợc xây dựng theo
từng giai đoạn mà tại đó chiến lƣợc đòi hỏi sự nỗ lực của các nguồn lực là khác
nhau tuỳ thuộc vào các mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ.
1.1.1.2. Yêu cầu của chiến lược kinh doanh
Chiến lƣợc kinh doanh là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện
và tính phối hợp đƣợc thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh
nghiệp sẽ đƣợc thực hiện. Do đó, chiến lƣợc kinh doanh phải:
- Đảm bảo giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích, hƣớng đi của mình làm cơ
sở cho mọi kế hoạch hành động cụ thể, tạo ra những phƣơng án kinh doanh tốt hơn
thông qua việc sử dụng phƣơng pháp tiếp cận hệ thống, phát huy đƣợc các lợi thế

/>
/>

7

8

Thứ tư, CLKD là cơ sở, căn cứ để xây dựng và lựa chọn các phƣơng án kinh
doanh, phƣơng án đầu tƣ... đƣa ra các giải pháp kinh doanh có hiệu quả nhất.
Có thể nói CLKD giúp cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển có tính bền
vững, giúp doanh nghiệp ứng phó với sự biến động của môi trƣờng kinh doanh,
lƣờng trƣớc các rủi ro kinh doanh, có tầm nhìn kinh doanh xa hơn. Môi trƣờng kinh

doanh luôn biến động, xã hội càng phát triển thì sự biến động càng phức tạp, vì vậy
CLKD ngày càng trở nên quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp. Xây dựng chiến
lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp trong cơ chế thị trƣờng là cần thiết cho sự tồn tại
và phát triển của doanh nghiệp, nó là kim chỉ nam cho sự phát triển của doanh
nghiệp, nhất là trong trong thị trƣờng có sự cạnh tranh gay gắt nhƣ hiện nay.
1.1.1.4. Phân loại chiến lược kinh doanh
Tùy theo từng tiêu thức khác nhau, cách tiếp cận khác nhau thì CLKD cũng
đƣợc chia thành các loại khác nhau. Sau đây là một số cách phân loại đƣợc sử dụng
phổ biến.
a) Chiến lược cấp công ty
Hoạch định chiến lƣợc cấp công ty là quá trình dựa trên cơ sở phân tích và
dự báo các nhân tố môi trƣờng kinh doanh cũng nhƣ việc sử dụng các mô hình thích
hợp để quyết định những vấn đề liên quan đến ngành cũng nhƣ thị trƣờng doanh
nghiệp đang kinh doanh, luồng vận động tài chính và các nguồn lực khác, mối quan
hệ của doanh nghiệp với các đối tƣợng hữu quan trong môi trƣờng kinh doanh và
cách thức doanh nghiệp sử dụng để đạt đƣợc các mục tiêu chiến lƣợc. Các chiến
lƣợc phát triển trƣớc hết thƣờng gắn với các lựa chọn định hƣớng tổng thể của
doanh nghiệp tăng trƣởng, ổn định hay cắt giảm.
b) Chiến lược tăng trưởng
* Xét tính chất của quá trình tăng trưởng
- Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung: là chiến lƣợc tăng trƣởng trên cơ sở tập
trung vào những điểm chủ yếu của doanh nghiệp trong một thời kỳ chiến lƣợc cụ

* Xét theo hình thức tăng trưởng
- Chiến lƣợc tăng trƣởng bằng con đƣờng liên kết (hội nhập) thích hợp với
các doanh nghiệp kinh doanh trong ngành mạnh nhƣng doanh nghiệp còn do dự
hoặc không có khả năng triển khai chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung. Chiến lƣợc này
cho phép củng cố vị thế của doanh nghiệp và cho phép phát huy đầy đủ hơn các
tiềm năng của doanh nghiệp.
Chiến lƣợc tăng trƣởng bằng con đƣờng liên kết có thể đƣợc thực hiện bằng

các phƣơng thức:
Liên kết dọc là sự liên kết toàn bộ quá trình từ cung cấp nguyên vật liệu đến
sản xuất và cung cấp sản phẩm cho thị trƣờng. Doanh nghiệp lựa chọn chiến lƣợc
liên kết dọc sẽ tìm cách tự sản xuất nguồn lực đầu vào hoặc lo liệu các đầu ra của
mình. Chiến lƣợc tăng trƣởng liên kết thích hợp khi xuất hiện cơ hội phù hợp với
mục tiêu doanh nghiệp, tăng cƣờng vị trí trong công việc kinh doanh chính và cho
phép khai thác đầy đủ hơn các tiềm năng kỹ thuật của doanh nghiệp.
- Chiến lƣợc tăng trƣởng bằng con đƣờng đa dạng hoá là chiến lƣợc đầu tƣ
vào nhiều ngành, lĩnh vực khác nhau khi doanh nghiệp đã có ƣu thế cạnh tranh
trong các hoạt động kinh doanh hiện tại. Chiến lƣợc này có thể thích hợp với những
doanh nghiệp không thể hoàn thành mục tiêu tăng trƣởng trong ngành sản xuất hiện
tại với những sản phẩm, thị trƣờng hiện tại.
* Xét theo phương thức tăng trưởng
- Chiến lƣợc tăng trƣởng nội bộ: đƣợc áp dụng trong trƣờng hợp nếu doanh
nghiệp mở rộng và phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của mình bằng nguồn
lực tự thân (tự đầu tƣ phát triển). Theo mô hình này chiến lƣợc đƣợc triển khai
chậm nhƣng thƣờng phát triển vững chắc.
- Chiến lƣợc tăng trƣởng hợp nhất: có thể thực hiện bằng cách sát nhập hai
hoặc nhiều cơ sở sản xuất một cách tự nguyện. Mục đích nhằm tăng thêm sức mạnh
để đối mặt với các thách thức và rủi ro có thể xảy ra hoặc tận dụng triệt để hơn các
cơ hội kinh doanh trong thời kỳ chiến lƣợc.

nhƣợng quyền hay sát nhập với một doanh nghiệp khác.

- Chiến lƣợc tăng trƣởng qua thôn tính: đƣợc hình thành và phát triển thông
qua cạnh tranh trên thị trƣờng. Nhờ cạnh tranh các doanh nghiệp mạnh, có tiềm lực
lớn thôn tính các doanh nghiệp nhỏ để phát triển thành doanh nghiệp có quy mô lớn,
mạnh hơn.
- Chiến lƣợc tăng trƣởng qua liên doanh và liên kết kinh tế: mô hình này khá
phổ biến trong nền kinh tế thị trƣờng. Chiến lƣợc này đƣợc thực hiện giữa hai hoặc

nhiều đối tác bình đẳng có tƣ cách pháp nhân liên kết thực hiện tự nguyện trên cơ sở

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

thể nào đó. Chiến lƣợc này chủ yếu nhằm cải thiện những sản phẩm hoặc thị trƣờng
hiện có mà không thay đổi yếu tố nào.
- Chiến lƣợc phát triển sản phẩm: là chiến lƣợc tăng trƣởng bằng cách phát
triển sản phẩm mới tiêu thụ ở các thị trƣờng hiện tại của doanh nghiệp. Những sản
phẩm mới có đƣợc trên cơ sở sự phát triển của bản thân doanh nghiệp, hợp đồng

/>
/>

9

10

tất yếu hoặc các liên hệ tƣơng hỗ lẫn nhau giữa các đối tác nhằm phân tán rủi ro,
tăng thêm sức mạnh, tăng thêm thị phần…
c) Chiến lược ổn định
Chiến lƣợc ổn định là chiến lƣợc doanh nghiệp duy trì quy mô sản xuất kinh
doanh cũng nhƣ thế ổn định của mình trong thời kỳ chiến lƣợc. Chiến lƣợc ổn định
không đem lại sự phát triển nên không phải là chiến lƣợc hấp dẫn các doanh nghiệp.
Tuy nhiên, khi không có điều kiện tiếp tục phát triển bền vững hoặc khi có nguy cơ
suy giảm doanh nghiệp cần tìm đến chiến lƣợc này để duy trì thế cân bằng trong
khoảng thời gian nhất định, làm cơ sở cho sự phát triển tiếp theo.
d) Chiến lược cắt giảm
Chiến lƣợc cắt giảm phù hợp khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng cƣờng

hiệu quả sau một thời gian tăng trƣởng nhanh, khi trong ngành không còn cơ hội
tăng trƣởng dài hạn, khi nền kinh tế rơi vào tình trạng không ổn định hoặc khi xuất
hiện các cơ hội hấp dẫn hơn. Có thể thực hiện bốn chiến lƣợc suy giảm sau:
- Chiến lƣợc cắt giảm chi phí.
- Chiến lƣợc thu lại vốn đầu tƣ.
- Chiến lƣợc thu hoạch.
- Chiến lƣợc giải thể.
e) Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Muốn chiến thắng trong cạnh tranh doanh nghiệp phải tạo ra lợi thế. Với các
cấp đơn vị kinh doanh để tạo lợi thế cạnh tranh thƣờng có 3 chiến lƣợc: chiến lƣợc dẫn
đầu về chi phí thấp, chiến lƣợc khác biệt hoá sản phẩm, chiến lƣợc trọng tâm hoá.
* Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp
Mục tiêu của chiến lƣợc là sản xuất các sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp hơn
các đối thủ cạnh tranh trong ngành, nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh về giá cả. Đây là
cơ sở để tăng cầu, tăng quy mô sản xuất và cung cấp sản phẩm của doanh nghiệp.
* Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm
Mục tiêu của chiến lƣợc khác biệt hoá sản phẩm là đạt đƣợc lợi thế cạnh
tranh bằng việc tạo ra sản phẩm dịch vụ có thể thoả mãn các loại nhu cầu có tính
chất độc đáo hoặc nhiều loại cầu cụ thể của các nhóm khách hàng khác nhau của
doanh nghiệp. Lợi thế của chiến lƣợc khác biệt hoá sản phẩm là liên tục tạo ra nhiều
mẫu mã, kiểu dáng, đặc tính chất lƣợng sản phẩm…nhằm đáp ứng đồng thời cầu
của nhiều nhóm khách hàng khác nhau.
* Chiến lược trọng tâm hoá
Mục tiêu của chiến lƣợc trọng tâm hoá là tập trung đáp ứng cầu của một
nhóm hữu hạn ngƣời tiêu dùng hoặc một đoạn thị trƣờng. Dựa vào việc phân tích

năng lực đặc biệt gắn với từng thời kỳ chiến lƣợc mà doanh nghiệp tập trung hoá
vào khai thác một hay một vài năng lực đặc biệt cụ thể, có thể nhƣ: tập trung vào
chiến lƣợc phân phối và tiêu thụ sản phẩm, tập trung phục vụ một đoạn thị trƣờng…
f) Chiến lược chức năng

Chiến lƣợc chức năng là các chiến lƣợc xác định cho từng lĩnh vực hoạt động
cụ thể của doanh nghiệp. Các chiến lƣợc chức năng đóng vai trò là các chiến lƣợc
giải pháp để thực hiện các mục tiêu chiến lƣợc tổng quát của doanh nghiệp. Chiến
lƣợc chức năng đƣợc hình thành trên cơ sở của chiến lƣợc tổng quát và các kết quả
cụ thể về phân tích và dự báo môi trƣờng xung quanh. Trong mỗi thời kỳ chiến
lƣợc, để đảm bảo các điều kiện thực hiện hệ thống mục tiêu chiến lƣợc, doanh
nghiệp phải hoạch định nhiều chiến lƣợc chức năng khác nhau: chiến lƣợc
marketing, chiến lƣợc nguồn nhân lực, chiến lƣợc nghiên cứu và phát triển, chiến
lƣợc mua sắm và dự trữ, chiến lƣợc tài chính…
* Chiến lược Marketing
Chiến lƣợc marketing có mục tiêu nâng cao năng lực, đáp ứng trƣớc những
thay đổi của cầu thị trƣờng và của đối thủ đồng thời chuẩn bị phƣơng án ứng phó
với những cơ hội và rủi ro tiềm tàng nảy sinh trong suốt thời kỳ chiến lƣợc. Chiến
lƣợc marketing bao gồm việc lựa chọn các mục tiêu thị trƣờng và các phƣơng pháp
để đạt đƣợc mục tiêu đó. Các mục tiêu cụ thể là:
- Doanh thu bán hàng hoặc thị phần trong thời kỳ chiến lƣợc.
- Mục tiêu phát triển thị trƣờng theo khu vực hay cơ cấu khách hàng.
- Phát triển kênh tiêu thụ.
- Các sản phẩm mới hoặc khác biệt hoá sản phẩm.
Các giải pháp chiến lƣợc marketing là các giải pháp gắn với vấn đề nhƣ
nghiên cứu thị trƣờng nhằm xác định tiềm năng thị trƣờng, lựa chọn đối tƣợng mục
tiêu, định vị doanh nghiệp trên thị trƣờng, xây dựng củng cố hệ thống kênh phân
phối, tuyên truyền quảng cáo sản phẩm…
* Chiến lược nguồn nhân lực
Hoạch định chiến lƣợc nguồn nhân lực nhằm đảm bảo sử dụng có hiệu quả
nguồn nhân lực hiện có và khai thác tốt nhất nguồn nhân lực trên thị trƣờng lao
động, đảm bảo điều kiện nhân lực cần thiết cho việc hoàn thành các mục tiêu chiến
lƣợc tổng quát của một thời kỳ chiến lƣợc xác định.
Để thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ chiến lƣợc đã xác định cần phải xây
dựng hệ thống các giải pháp chiến lƣợc thích hợp. Trong mỗi thời chiến lƣợc cụ thể,

mỗi doanh nghiệp có thể hình thành các giải pháp chiến lƣợc về nguồn nhân lực
khác nhau, đó là:

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>
/>

11

12

- Giải pháp đảm bảo số lƣợng và cơ cấu lao động hợp lý.
- Giải pháp CL đào tạo, bồi dƣỡng và nâng cao chất lƣợng đội ngũ lao động.

định. Dựa trên cơ sở về hiện trạng năng lực tài chính của doanh nghiệp, dự báo
những thay đổi có thể, mục tiêu và chiến lƣợc kinh doanh tổng quát của doanh

- Giải pháp chiến lƣợc đảm bảo tăng năng suất lao động.
- Giải pháp về thù lao lao động.

nghiệp và từng đơn vị kinh doanh chiến lƣợc, các cơ sở phân tích, dự báo về môi
trƣờng kinh doanh, cơ hội, đe doạ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, các dự

- Giải pháp về cải thiện điều kiện lao động…
* Chiến lược nghiên cứu và phát triển
Mục tiêu của chiến lƣợc nghiên cứu và phát triển là đảm bảo kỹ thuật - công

báo về thị trƣờng tài chính trong tƣơng lai cũng nhƣ các nhiệm vụ cần huy động và
sử dụng vốn trong chiến lƣợc kinh doanh,… doanh nghiệp đƣa ra các giải pháp
chiến lƣợc tài chính phù hợp với mục tiêu chiến lƣợc đã xác định.

nghệ sản xuất đáp ứng đƣợc yêu cầu thực hiện các mục tiêu chiến lƣợc tổng quát đã
xác định. Cơ sở để xây dựng giải pháp chiến lƣợc này là tiềm lực nghiên cứu và tài
chính của doanh nghiệp, các dự báo về phát triển kinh tế, kỹ thuật, công nghệ,

1.1.2. Một số khái niệm cơ bản về quản trị chiến lược
1.1.2.1. Khái niệm về quản trị chiến lược
Có nhiều quan niệm khác nhau về quản trị chiến lƣợc, quan niệm cho rằng
quản trị chiến lƣợc của doanh nghiệp là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng,
tổ chức, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho doanh nghiệp có
thể đạt đƣợc các mục tiêu của mình.
Quan niệm cho rằng quản trị chiến lƣợc là tập hợp các quyết định và biện
pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lƣợc nhằm đạt đƣợc
các mục tiêu của doanh nghiệp.
Quản trị chiến lƣợc là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng nhiệm vụ
của một tổ chức trong khi quản lý mối quan hệ của tổ chức đó đối với môi trƣờng
của của tổ chức. Quản trị chiến lƣợc kinh doanh là quá trình nghiên cứu các môi
trƣờng hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp đề ra,
thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt đƣợc các mục tiêu đó.
Quản trị chiến lƣợc còn đƣợc hiểu là một nghệ thuật và khoa học thiết lập,
thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng cho phép doanh
nghiệp đạt đƣợc mục tiêu đã đề ra.
Quản trị chiến lƣợc là phƣơng thức quản trị nhằm định hƣớng chiến lƣợc và
phối hợp các chức năng quản trị trong quá trình phát triển lâu dài của doanh nghiệp
trên cơ sở phân tích và dự báo môi trƣờng kinh doanh một cách toàn diện.
Vậy có thể hiểu Quản trị chiến lƣợc là tổng thể các hành động và các quyết
định để tiến hành việc hoạch định, thực hiện và kiểm tra các chiến lƣợc nhằm đạt

đƣợc mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết
định nhằm đạt đƣợc các mục tiêu đó trong môi trƣờng hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai.
Việc hoạch định chiến lƣợc là giai đoạn đầu của quản trị chiến lƣợc. Hình
thành chiến lƣợc là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra,
nghiên cứu các mặt mạnh, mặt yếu bên trong tổ chức, cơ hội và nguy cơ đe doạ của
môi trƣờng bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn, xây dựng và lựa chọn các chiến
lƣợc để thực hiện các mục tiêu.

nghiên cứu ứng dụng công nghệ, sản phẩm, dịch vụ của đối thủ cạnh tranh…
* Chiến lược sản xuất
Mục tiêu của chiến lƣợc sản xuất là đảm bảo thực hiện nhiệm vụ sản xuất sản
phẩm phù hợp với các mục tiêu chiến lƣợc tổng quát. Các giải pháp chiến lƣợc cần
thiết để thực hiện mục tiêu và nhiệm vụ đã xác định trong thời kỳ chiến lƣợc phụ
thuộc vào các nhân tố ảnh hƣởng tới chiến lƣợc sản xuất. Trong đó, có thể bao hàm
các giải pháp liên quan trực tiếp đến các bộ phận sản xuất và phục vụ sản xuất và
các giải pháp phối hợp các bộ phận khác nhau trong thực hiện nhiệm vụ sản xuất.
Một trong các giải pháp chủ yếu nhằm đảm bảo chất lƣợng sản phẩm là giải pháp
triển khai thực hiện quản trị định hƣớng chất lƣợng theo bộ tiêu chuẩn ISO 9000,
ứng dụng các mô hình quản trị sản xuất tiên tiến vào tổ chức quản trị sản xuất nhƣ
JIT, TQM và OPT…
* Chiến lược logistics
Chiến lƣợc logistics đảm bảo thực hiện nhiệm vụ mua sắm nguyên vật liệu
đáp ứng yêu cầu sản xuất với chi phí kinh doanh tối thiểu, đồng thời giảm thiểu các
rủi ro, bất trắc về nguồn cung cấp nguyên vật liệu và xây dựng các nguồn cung ứng
nguyên vật liệu lâu dài, đảm bảo duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài của doanh nghiệp.
Để biến các mục tiêu của chiến lƣợc logistics thành hiện thực cần xác định các
giải pháp chiến lƣợc cần thiết. Đó có thể là giải pháp chiến lƣợc đảm bảo nguồn cung
ứng chiến lƣợc nhằm xây dựng và phát triển nguồn cung ứng vật tƣ chiến lƣợc chắc
chắn và lâu dài, các giải pháp về đảm bảo chất lƣợng vật tƣ cung ứng, giải pháp chiến
lƣợc tổ chức và phát triển cơ sở vật chất cho quản trị mua sắm và dự trữ...

* Chiến lược tài chính
Mục tiêu của chiến lƣợc tài chính là nhằm đảm bảo các điều kiện tài chính
cần thiết cho mọi hoạt động đầu tƣ, sản xuất phù hợp với mục tiêu chiến lƣợc đã xác
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>

13

14

1.1.2.2. Tầm quan trọng của quản trị chiến lược
Quản trị chiến lƣợc phải toát lên đặc trƣng cơ bản là lấy hoạch định chiến

vĩ mô cần đánh giá và tổng hợp thông tin môi trƣờng để định hƣớng các mục tiêu
kinh doanh chiến lƣợc của doanh nghiệp. Kết quả tổng hợp phải chỉ rõ:

lƣợc làm hạt nhân của toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp. Hơn nữa quản trị chiến
lƣợc cũng bao hàm cả nghĩa tổ chức thực hiện mọi hoạt động sản xuất - kinh doanh

+ Các cơ hội, thời cơ trong tƣơng lai đối vơi doanh nghiệp
+ Các nguy cơ và thách thức có thể xảy ra gây bất lợi cho doanh nghiệp

một cách toàn diện theo tầm nhìn chiến lƣợc. Nhƣ vậy, nội hàm của quản trị chiến
lƣợc bao gồm 3 giai đoạn: Hoạch định chiến lƣợc, tổ chức thực hiện và kiểm tra
đánh giá hoàn chỉnh chiến lƣợc.

Bên cạnh đó, để hoạch định chiến lƣợc hoặc ra các quyết định kinh doanh,
các nhà quản trị không thể không chú ý nghiên cứu, phân tích và đánh giá môi
trƣờng nội bộ doanh nghiệp nhằm:

* Chiến lƣợc kinh doanh giúp các nhà doanh nghiệp thấy rõ mục đích và
hƣớng đi của mình.
* Điều kiện môi trƣờng kinh doanh mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến

+ Xác định các lợi thế, các điểm mạnh của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh
tranh để có khai thác triệt để khi xác định mục tiêu chiến lƣợc.
+ Xác định các điểm yếu, bất lợi của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh

đổi nhanh. Những biến đổi nhanh thƣờng tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ.
Việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh giúp các doanh nghiệp tận dụng tối đa các cơ
hội và hạn chế ở mức thấp nhất các nguy cơ, từ đó tăng khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp.
* Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh sẽ giúp cho các doanh nghiệp tạo ra
chiến lƣợc kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phƣơng pháp tiếp cận hệ
thống, tạo cơ sở tăng sự liên kết của các nhân viên với các nhà quản trị trong việc

để có các biện pháp khắc phục trong quá trình kinh doanh.
- Lựa chọn chiến lƣợc: là một khâu quan trọng của toàn bộ quá trình hoạch
định chiến lƣợc. Để đảm bảo việc lựa chọn chiến lƣợc đúng đắn, phù hợp với thực
tế, quá trình lựa chọn chiến lƣợc cần quán triệt một số yêu cầu sau:
+ Đảm bảo tính hiệu quả lâu dài của quá trình hoạt động.
+ Đảm bảo tính liên tục và kế thừa chiến lƣợc.
+ Chiến lƣợc phải mang tính toàn diện, rõ ràng.

thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
* Chiến lƣợc kinh doanh giúp cho doanh nghiệp sử dụng các nguồn lực một

+ Phải đảm bảo tính nhất quán và tính khả thi.
+ Đảm bảo thực hiện mục tiêu ƣu tiên.

cách hợp lý nhất.
Với toàn bộ những lý do trên có thể khẳng định Quản trị chiến lƣợc kinh
doanh và phát triển doanh nghiệp là một nội dung cơ bản của quản trị DN.
1.1.2.3. Quy trình quản trị chiến lược
Tuỳ thuộc vào mô hình của từng doanh nghiệp, quy trình quản trị chiến lƣợc
là một quá trình thƣờng xuyên liên tục và đòi hỏi sự tham gia của tất cả các thành
viên trong doanh nghiệp đó, nhƣng nhìn chung phải trải qua các bƣớc sau:
- Xác định mục tiêu chiến lƣợc theo tầm nhìn chiến lƣợc đã đƣa ra: Mục tiêu
chiến lƣợc là cái “đích” mà doanh nghiệp cần đạt đƣợc trong thời kỳ chiến lƣợc.

- Thực hiện chiến lƣợc: Triển khai thực hiện chiến lƣợc là nhân tố quan trọng
bảo đảm cho chiến lƣợc thành công. Thực hiện chiến lƣợc là quá trình chuyển các ý
tƣởng chiến lƣợc đã đƣợc hoạch định thành các hành động cụ thể của doanh nghiệp.
- Kiểm tra, đánh giá chiến lƣợc: nhằm đánh giá, cung cấp thông tin về chiến
lƣợc đã triển khai, thực hiện và góp phần tạo tiền đề cho việc hoạch định chiến lƣợc
cho kỳ kế hoạch tiếp theo.

Cần xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp cũng nhƣ từng bộ phận bên trong
của doanh nghiệp.
- Phân tích môi trƣờng bên ngoài và các yếu tố nội bộ bên trong doanh
nghiệp: Môi trƣờng bên ngoài luôn tác động theo chiều hƣớng khác nhau, với các
mức độ khác nhau đến hoạt động doanh nghiệp. Các nhân tố tác động tích cực ảnh
hƣởng tốt đến hoạt động của doanh nghiệp và các nhân tố ảnh hƣởng tiêu cực ảnh
hƣởng xấu đến hoạt động của doanh nghiệp. Từ việc phân tích môi trƣờng vi mô và

chiến lƣợc hiện tại của doanh nghiệp là xác định chính xác xuất phát điểm chiến lƣợc

của doanh nghiệp, làm rõ các vấn đề nhƣ vị trí, thế mạnh, điểm yếu và nguyên nhân
của những điểm mạnh và điểm yếu gắn với chiến lƣợc hiện tại của doanh nghiệp.
Ngoài ra, phải phân tích và dự báo môi trƣờng kinh doanh. Môi trƣờng kinh
doanh là những yếu tố, lực lƣợng, thể chế tồn tại, tác động ảnh hƣởng đến hoạt động
và kết quả hoạt động của tổ chức. Vai trò của việc phân tích môi trƣờng kinh doanh
là tạo cơ sở căn bản cho việc hoạch định chức năng và nhiệm vụ của tổ chức. Môi

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>
1.1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược kinh doanh
Để hoạch định chiến lƣợc hoặc ra quyết định trong kinh doanh, trƣớc hết cần
phải phân tích hiện trạng chiến lƣợc của doanh nghiệp, mục đích của việc phân tích

/>

15

16

trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm: môi trƣờng vĩ mô, môi trƣờng vi mô,
môi trƣờng nội bộ. Hình 1.1 dƣới đây cho thấy mối quan hệ giữa các cấp độ môi

1.1.3.1. Môi trường vĩ mô
Các yếu tố thuộc môi trƣờng vĩ mô là những yếu tố mà phạm vi ảnh hƣởng

trƣờng kinh doanh.
Sự tồn tại và phát triển của bất kỳ doanh nghiệp nào bao giờ cũng là quá

của nó bao trùm lên tất cả các ngành kinh doanh, tới tổng nhu cầu thị trƣờng tổng
quát của toàn bộ nền kinh tế quốc dân. Tuy nhiên, sự ảnh hƣởng của các yếu tố

trình vận động không ngừng trong môi trƣờng kinh doanh thƣờng xuyên biến động.
Các nhân tố cấu thành môi trƣờng kinh doanh luôn luôn tác động theo các chiều
hƣớng khác nhau, với các mức độ khác nhau đến hoạt động kinh doanh của từng

thuộc môi trƣờng vĩ mô tới ngành, tới từng loại hàng hoá dịch vụ không cùng mức
độ và cùng chiều. Việc phân tích môi trƣờng vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời đƣợc
các câu hỏi: hiện nay doanh nghiệp đang phải đối mặt với những vấn đề gì, có 5 yếu

doanh nghiệp. Các nhân tố tích cực ảnh hƣởng tốt đến hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp, những nhân tố này có thể là các nhân tố bên ngoài tạo ra những cơ
hội, thời cơ kinh doanh hoặc là các nhân tố bên trong, các điểm mạnh của doanh

tố quan trọng bao trùm là:
a) Yếu tố kinh tế
Ảnh hƣởng lớn đến các doanh nghiệp trên mọi mặt hoạt động sản xuất kinh

nghiệp so với đối thủ cạnh tranh. Còn những nhân tố tác động tiêu cực, ảnh hƣởng
xấu đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, nhân tố này là các nhân tố bên
ngoài tạo ra các cạm bẫy, đe doạ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, là các
nhân tố phản ánh điểm yếu của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh.

doanh bao gồm các yếu tố: tốc độ tăng trƣởng, chu kỳ kinh tế, lạm phát, thất nghiệp,
lãi suất ngân hàng, chính sách tài khoá, chính sách tiền tệ, chính sách ngoại thƣơng,
cán cân thanh toán, cán cân ngân sách, cán cân thƣơng mại, thu nhập quốc dân…
Mỗi yếu tố trên đều có thể là cơ hội cũng là mối đe doạ đối với sự phát triển kinh
doanh của doanh nghiệp. Việc phân tích các yếu tố kinh tế giúp cho nhà quản lý tiến

hành các dự báo và đƣa ra các kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi của
môi trƣờng tƣơng lai là cơ sở cho các dự báo ngành và dự báo thƣơng mại.

Môi trƣờng Vĩ mô
- Các yếu tố kinh tế
- Các yếu tố chính trị và pháp lý
- Các yếu tố xã hội
- Các yếu tố tự nhiên
- Các yếu tố kỹ thuật công nghệ

b) Yếu tố chính trị và pháp luật
Các thể chế kinh tế xã hội nhƣ các chính sách quy chế, định chế, luật lệ, chế

Môi trƣờng vi mô
- Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
- Sản phẩm thay thế
- Nhà cung cấp
- Khách hàng
- Các đối thủ cạnh tranh
Môi trƣờng nội bộ
- Nhân lực
- Cơ cấu tổ chức quản lý
- Tình hình sản xuất
- Tình hình Tài chính
- Marketing
- Công nghệ

Hình 1.1. Mối quan hệ giữa các cấp độ môi trường
(Garry D.Smith, 1997, tr.30 - Chiến lược và sách lược kinh doanh)
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>
độ tiền lƣơng, thủ tục hành chính do chính phủ đề ra cũng nhƣ mức độ ổn định về
chính trị, tính bền vững của chính phủ đều là môi trƣờng có thể tạo cơ hội hay nguy
cơ đối với việc kinh doanh và nhiều khi quyết định sự tồn tại và phát triển của một
doanh nghiệp.
c) Các yếu tố xã hội
Mỗi doanh nghiệp kinh doanh đều hoạt động trong môi trƣờng văn hoá - xã
hội nhất định. Doanh nghiệp và môi trƣờng văn hoá - xã hội đều có mối liên hệ chặt
chẽ, có sự tác động qua lại lẫn nhau. Xã hội cung cấp những nguồn lực mà doanh
nghiệp cần, tiêu thụ những sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp sản xuất ra.
Lĩnh vực văn hoá xã hội có thể ảnh hƣởng đến các quyết định mang tính
chiến lƣợc nhƣ: lựa chọn lĩnh vực và mặt hàng, lựa chọn nhãn hiệu và mầu sắc, kiểu
dáng, thay đổi kênh phân phối.
Dân số, tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cƣ, tôn giáo, chuẩn mực đạo đức, phong
tục tập quán, giá trị văn hoá cộng đồng doanh nhân đều có tác động đến hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp. Là nhân tố chính trong việc hình thành thị trƣờng sản
phẩm và thị trƣờng các dịch vụ yếu tố sản xuất.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>

17

18

d) Các yếu tố tự nhiên
Khí hậu, tài nguyên thiên nhiên, năng lƣợng, môi trƣờng tự nhiên đƣợc coi là
những yếu tố quan trọng đối với sự phát triển cho nhiều ngành công nghiệp và các
doanh nghiệp. Sự khai thác tài nguyên bừa bãi, nạn ô nhiễm môi trƣờng đang đặt ra

cho các doanh nghiệp những định hƣớng nhƣ thay thế nguồn nguyên liệu, tiết kiệm
và sử dụng có hiệu quả cao nguồn tài nguyên thiên nhiên.
e) Yếu tố công nghệ
Các yếu tố kỹ thuật công nghệ của nền kinh tế quốc dân quyết định và chi
phối kỹ thuật công nghệ của doanh nghiệp, quyết định sự ra đời của sản phẩm mới,
hình thành phƣơng thức kinh doanh, phƣơng thức thoả mãn nhu cầu, ảnh hƣởng tới
khả năng cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Tác động đến kỹ
thuật công nghệ của doanh nghiệp có: Trình độ và mức độ hiện có cơ sở vật chất kỹ
thuật của nền kinh tế quốc dân, chiến lƣợc phát triển khoa học công nghệ và nguồn
lực để thực hiện chiến lƣợc này, mức đầu tƣ cho hoạt động nghiên cứu và phát triển
của ngành, khả năng áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật...
Trong điều kiện hiện nay chỉ có các doanh nghiệp nhận thức đƣợc vai trò
quan trọng của kỹ thuật công nghệ, chủ động đầu tƣ nghiên cứu phát triển, áp dụng
các thành tựu khoa học kỹ thuật vào sản xuất kinh doanh, lựa chọn công nghệ phù
hợp với điều kiện của doanh nghiệp mới có khả năng phát triển. Những doanh
nghiệp không đầu tƣ vào nghiên cứu và phát triển sẽ bị lúng túng trong việc lựa
chọn công nghệ phù hợp, sẽ không đủ sức nội sinh hóa các công nghệ đƣợc chuyển
giao, lãng phí về tài chính và thời gian, hiệu quả kinh doanh kém.
1.1.3.2 Môi trường vi mô (môi trường ngành)
Môi trƣờng vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành là yếu tố ngoại cảnh đối
với doanh nghiệp. Môi trƣờng vi mô quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh
trong ngành kinh doanh, một lĩnh vực hoạt động, đồng thời các lực lƣợng này cũng
ảnh hƣởng trực tiếp đến sự hình thành và biến đổi về quy mô, nhu cầu loại hàng hoá
và dịch vụ do các doanh nghiệp thuộc ngành hàng cung cấp. Để xây dựng một chiến
lƣợc kinh doanh thắng lợi các nhà quản trị cần phải phân tích những yếu tố trong
môi trƣờng vi mô một cách sâu sắc và toàn diện qua đó nhận diện những mặt mạnh
và mặt yếu của mình để đƣa ra các đối sách thích hợp tận dụng các cơ hội và né
tránh các nguy cơ do môi trƣờng ngành đem lại. Sau đây là các tác lực vi mô gây
ảnh hƣởng trực tiếp đối với doanh nghiệp:
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>
a) Khách hàng
Khách hàng là những ngƣời mua sản phẩm của doanh nghiệp là nhân tố quan
trọng của hoạt động kinh doanh. Đối với mọi doanh nghiệp khách hàng không chỉ là
các khách hàng hiện tại mà phải tính đến cả các khách hàng tiềm ẩn, khách hàng là
ngƣời tạo ra lợi nhuận, tạo ra sự thắng lợi của doanh nghiệp.
Bên cạnh đó, trên phƣơng diện cạnh tranh, khách hàng thƣờng gây sức ép đối
với nhà cung cấp khi có điều kiện. Trong khi mua hàng, khách hàng thƣờng sử dụng
quyền lực của mình để đƣa ra những đòi hỏi bất lợi cho ngƣời bán về giá mua, về
chất lƣợng sản phẩm, về điều kiện giao hàng, về điều kiện thanh toán…tạo ra sức ép
làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Khả năng gây sức ép của khách hàng càng
cao nguy cơ bất lợi đối với doanh nghiệp càng lớn. Khách hàng hàng vừa là thƣợng
đế vừa là đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp, khách hàng mang đến cơ hội kinh
doanh cho doanh nghiệp nhƣng cũng có thể lấy đi lợi nhuận của doanh nghiệp.
Kinh doanh phải đảm bảo lợi ích cho khách hàng và tìm mọi biện pháp để
thoả mãn cao nhất nhu cầu của khách hàng. Nhu cầu của khách hàng là một phạm
trù không giới hạn, doanh nghiệp nào biết khai thác và biến nhu cầu của họ thành
cầu của doanh nghiệp thì doanh nghiệp đó nắm chắc phần thắng trong kinh doanh,
doanh nghiệp nào không chú ý đến điều này, trƣớc sau cũng sẽ bị thất bại.
b) Các đối thủ cạnh tranh trong ngành
Đối thủ cạnh tranh là các công ty đang hoạt động cùng ngành kinh doanh
trên cùng một thị trƣờng với doanh nghiệp. Mức độ cạnh tranh của các đối thủ liên
quan đến doanh thu và lợi nhuận của mỗi phần tử tham gia kinh doanh trên thị
trƣờng nên ảnh hƣởng đến thời cơ và nguy cơ đe dọa các hoạt động kinh doanh.
Nếu trên thị trƣờng có ít đối thủ, tính chất và phạm vi cạnh tranh chƣa gay gắt là cơ
hội để doanh nghiệp mở rộng thị trƣờng tăng doanh thu và lợi nhuận.
Ngƣợc lại, khi có nhiều đối thủ cạnh tranh mạnh, mức độ cạnh tranh ác liệt,
gay gắt trên phạm vi rộng sẽ là nguy cơ đối với bất cứ doanh nghiệp nào trên thị
trƣờng. “Biết mình biết ngƣời, trăm trận trăm thắng”, ngoài việc biết mình, chăm lo

phát triển vị thế của mình, cần nhận biết đối thủ cạnh tranh qua phân tích, đánh giá
những điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh về sản phẩm, dịch vụ, về thiết
bị công nghệ, về thị phần của đối thủ cạnh tranh trên thị trƣờng, sự trung thành của
khách hàng, nguồn lực tài chính, bộ máy quản trị nhân sự của đối thủ về trình độ,
năng lực và kinh nghiệm…
Tuy nhiên, cần chú ý rằng mức độ ảnh hƣởng của các đối thủ còn gắn với thị
trƣờng bộ phận: thông thƣờng chỉ các đối thủ ở cùng khu vực thị trƣờng bộ phận
mới ảnh hƣởng đến hoạt động kinh doanh của nhau. Phạm trù thị trƣờng rộng hay
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>

19

20

hẹp lại tuỳ thuộc vào đặc điểm của sản phẩm/dịch vụ và các điều kiện địa hình, giao
thông, cơ sở hạ tầng...
c) Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Tính chất của các thị trƣờng cung cấp khác nhau sẽ ảnh hƣởng ở mức độ
khác nhau đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Thị trƣờng mang tính chất

Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành sẽ là yếu tố cạnh tranh làm
giảm lợi nhuận của các doanh nghiệp trong ngành, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn gồm
những doanh nghiệp chƣa có mặt trong lĩnh vực hoạt động đó nhƣng có khả năng
tham gia vào ngành trong tƣơng lai. Tác động của những doanh nghiệp này đối với
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đến đâu hoàn toàn phụ thuộc vào vào sức
mạnh cạnh tranh của các doanh nghiệp đó.
Theo M.Porter, những nhân tố tác động đến quá trình tham gia thị trƣờng

của các đối thủ mới là các rào cản thâm nhập thị trƣờng bao gồm rào cản pháp lý
và rào cản kinh tế. Các rào cản này là: các chính sách thuộc quản lý vĩ mô, đa

cạnh tranh, cạnh tranh không hoàn hảo hay độc quyền sẽ tác động ở mức độ khác
nhau đến hoạt động mua sắm và dự trữ cũng nhƣ tuyển dụng lao động của từng
doanh nghiệp.
Ảnh hƣởng chung của các yếu tố này thƣờng là một sự miễn cƣỡng đối với
tất cả các doanh nghiệp, các tác lực này càng mạnh thì khả năng sinh lời của doanh
nghiệp càng bị hạn chế nên để đề ra một chiến lƣợc thành công thì phải phân tích
từng yếu tố chủ yếu đó. Sự am hiểu các nguồn sức ép cạnh tranh giúp doanh nghiệp
nhận ra các mặt mạnh, mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà
ngành kinh doanh đó gặp phải. Có thể tóm tắt các tác lực trong môi trƣờng vi mô
đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp qua sơ đồ sau:

dạng hoá sản phẩm, mạng lƣới phân phối và tiêu thụ sản phẩm hợp lý, sự trung

Các đối thủ mới
tiềm ẩn

thành của khách hàng với nhãn hiệu sản phẩm của doanh nghiệp đã có uy tín và vị
thế vững vàng trên thị trƣờng, lợi thế về chi phí thấp và dịch vụ hoàn hảo, lợi thế
về quy mô, tiềm lực tài chính và các mối quan hệ truyền thống…Rào cản này chỉ
bao hàm ý nghĩa là một doanh nghiệp mới cần phải tốn kém rất nhiều để tham gia

Đối thủ cạnh tranh trong
ngành

vào một ngành nghề kinh doanh đã có sẵn nào đó, phí tổn cao hay thấp tỷ lệ thuận
Nhà cung cấp

với rào cản và ngƣợc lại.

Khách hàng

d) Sức ép của sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là sản phẩm của đối thủ cạnh tranh hay của một ngành
khác có thể đáp ứng đƣợc nhu cầu của khách hàng thay cho những sản phẩm mà

Sự tranh đua giữa các công
ty hiện có mặt trong ngành

doanh nghiệp đang cung cấp. Sản phẩm thay thế là một trong những nhân tố quan
trọng tác động đến quá trình tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Càng nhiều loại
sản phẩm thay thế xuất hiện bao nhiêu sẽ càng tạo ra sức ép lớn đến hoạt động tiêu
thụ sản phẩm của doanh nghiệp bấy nhiêu.
Nhân tố thúc đẩy mạnh nhất sự xuất hiện các sản phẩm thay thế là sự tiến bộ của

Sản phẩm thay thế

Hình 1.2. Các tác lực trong môi trường vi mô

khoa học kỹ thuật và công nghệ mới .Vì thế, để hạn chế ảnh hƣởng của nguy cơ này, các

Để giảm bớt đƣợc ảnh hƣởng của các tác động ngoại vi, doanh nghiệp cần

doanh nghiệp cần đầu tƣ thích đáng vào công tác nghiên cứu và phát triển, đƣa ra các

phải phân tích và hiểu rõ đƣợc các thế lực trong môi trƣờng cạnh tranh đó. Từ đó
tận dụng các cơ hội, giảm thiểu các nguy cơ và tìm vị trí có lợi nhất trong môi
trƣờng cạnh tranh của mình.

1.1.3.3. Môi trường nội bộ doanh nghiệp
Các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp là các yếu tố có thể kiểm soát đƣợc bao
gồm: nguồn nhân lực, tài chính, nghiên cứu và ứng dụng công nghệ hay sản phẩm,

giải pháp đồng bộ nâng cao chất lƣợng sản phẩm, giải pháp khác biệt hoá sản phẩm...
e) Quyền lực của nhà cung cấp
Các nhà cung cấp hình thành thị trƣờng cung cấp các yếu tố đầu vào khác
nhau bao gồm cả ngƣời bán thiết bị, nguyên vật liệu, ngƣời cung cấp vốn và những
ngƣời cung cấp lao động cho doanh nghiệp.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>

21

22

tiếp thị, quản lý sản xuất… Việc phân tích môi trƣờng nội bộ doanh nghiệp nhằm
xác định rõ các ƣu nhƣợc điểm của mình trên cơ sở đó đƣa ra các biện pháp thích

d) Tình hình tài chính và kế toán
Các yếu tố tài chính kế toán tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh
doanh trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Mọi hoạt động đầu tƣ, mua
sắm, dự trữ, lƣu kho… cũng nhƣ khả năng toán của doanh nghiệp ở mọi thời điểm
đều phụ thuộc vào khả năng tài chính.
e) Hoạt động Marketing
Marketing là quá trình kế hoạch hoá và thực hiện các ý tƣởng liên quan đến

việc hình thành, xác định giá cả, xúc tiến và phân phối hàng hoá dịch vụ để tạo ra sự
trao đổi nhằm thoả mãn các mục tiêu của doang nghiệp. Các ƣu nhƣợc điểm về hoạt
động marketing của một doanh nghiệp đƣợc thể hiện ở các yếu tố: Các loại sản
phẩm dịch vụ của doanh nghiệp, mức đa dạng hoá sản phẩm, uy tín chất lƣợng sản
phẩm, khả năng thu thập thông tin cần thiết về thị trƣờng, thị phần, cơ cấu mặt hàng
dịch vụ, kênh phân phối số lƣợng phạm vi, mức độ kiểm soát… Chiến lƣợc giá,
việc quảng cáo khuyến mại có hiệu quả, dịch vụ sau bán hàng. Hoạt động marketing
của doanh nghiệp càng có chất lƣợng và ở phạm vi rộng bao nhiêu doanh nghiệp
càng có thể tạo ra lợi thế chiến thắng các đối thủ cạnh tranh bấy nhiêu.
Tóm lại, tất cả những yếu tố nội bộ doanh nghiệp đều có thể tạo thành những
điểm mạnh hay điểm yếu cho doanh nghiệp với nhiều mức độ khác nhau. Những
yếu tố nội bộ doanh nghiệp đều có liên quan đến sự hình thành các chiến lƣợc bộ
phận. Trên cơ sở phân tích môi trƣờng bên trong của doanh nghiệp, cần xem xét các
chiến lƣợc bộ phận phải đƣợc xây dựng nhƣ thế nào để khai thác các điểm mạnh và
điều chỉnh, hạn chế các điểm yếu một cách tốt nhất để đạt đƣợc mục tiêu đề ra.
1.1.4. Một số mô hình phân tích và lựa chọn chiến lược
Cùng với sự ra đời và phát triển của các lý thuyết về chiến lƣợc kinh doanh,
đã có nhiều mô hình phân tích và xây dựng chiến lƣợc đƣợc đƣa ra. Mỗi mô hình có
đều có những ƣu điểm, nhƣợc điểm riêng và đƣợc áp dụng trong những điều kiện
nhất định. Dƣới đây là một số mô hình đang đƣợc sử dụng rộng rãi trong các phân
tích xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho doanh nghiệp.
1.1.4.1. Mô hình BCG (Boston Consulting Group)
Mô hình BCG là một mô hình cổ điển do nhóm tƣ vấn Boston xây dựng
nhằm phân tích danh mục vốn đầu tƣ và biểu diễn dƣới dạng một ma trận đƣợc thiết
lập bởi hai thông số là thị phần tƣơng đối và tốc độ tăng trƣởng của thị trƣờng. Dựa
trên lập luận là nếu trong một môi trƣờng cạnh tranh giá bán đƣợc xác định bởi chi
phí của các nhà sản xuất kém hiệu quả nhƣng cần thiết để thoả mãn nhu cầu thì luôn
có lợi đối với một doanh nghiệp có khả năng sản xuất và tiêu thụ sản phẩm với chi
phí nhỏ hơn. Vì thế mà có thể tạo ra lợi nhuận cao hơn các nhà sản xuất cạnh tranh

hợp nhằm giảm bớt nhƣợc điểm, phát huy ƣu điểm để đạt đƣợc lợi thế tối đa.
a) Nguồn nhân lực
Đây là nguồn tài nguyên lớn và quý nhất. Việc quản lý và sử dụng nguồn nhân
lực hiện hữu đƣợc coi là một chức năng cốt lõi giữ vai trò quan trọng trong tiến trình
quản trị chiến lƣợc và góp phần quan trọng vào sự thành công của doanh nghiệp.
Các yếu tố nhân lực chủ yếu mà doanh nghiệp cần xem xét là: Bộ máy lãnh
đạo, trình độ tay nghề và tƣ cách đạo đức của cán bộ công nhân viên, trình độ
chuyên môn, kinh nghiệm, sử dụng các biện pháp khuyến khích sự sáng tạo hăng
say làm việc của ngƣời lao động…Cho dù, các quan điểm của hệ thống kế hoạch có
đúng đắn đến mức độ nào đi chăng nữa, nó cũng không thể mang lại hiệu quả nếu
không có những con ngƣời làm việc hiệu quả.
b) Hệ thống tổ chức quản lý
Cần xem xét đến cơ cấu tổ chức, uy tín và quy mô của doanh nghiệp; phong
cách quản lý của bộ máy lãnh đạo; khả năng ra quyết định, khả năng xây dựng êkip của
bộ máy lãnh đạo; năng lực mức độ quan tâm và trình độ của ban lãnh đạo tổ chức...
c) Năng lực về công nghệ
Khả năng sản xuất là yếu tố quan trọng ảnh hƣởng đến hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp. Thƣờng tập trung chủ yếu vào các vấn đề năng lực sản xuất nhƣ
quy mô, cơ cấu, trình độ kỹ thuật sản xuất, hình thức tổ chức quá trình sản xuất…
Các nhân tố trên tác động trực tiếp đến chi phí kinh doanh cũng nhƣ thời hạn sản
xuất và đáp ứng cầu về sản phẩm, dịch vụ. Đây là một trong những điều kiện không
thể thiếu tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Việc đầu tƣ vào nghiên cứu và phát triển thƣờng tạo ra những kết quả bất
ngờ. Chất lƣợng các nỗ lực nghiên cứu phát triển doanh nghiệp có thể giúp doanh
nghiệp giữ vững vị trí đầu ngành hoặc ngƣợc lại làm cho doanh nghiệp tụt hậu so
với các hãng đầu ngành trong các lĩnh vực nhƣ: phát triển sản phẩm mới, chất lƣợng
sản phẩm, kiểm soát giá thành và công nghệ sản xuất. Ngoài ra, bộ phận chức năng
về nghiên cứu phát triển còn phải thƣờng xuyên theo dõi các điều kiện môi trƣờng
ngoại lai, các thông tin về đổi mới công nghệ liên quan đến quy trình công nghệ,
sản phẩm và nguyên vật liệu. Sự trao đổi thông tin một cách hữu hiệu giữa bộ phận

nghiên cứu phát triển với các hoạt động khác có ý nghĩa hết sức quan trọng đảm bảo
sự thành công của doanh nghiệp.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>

23

24

khác, tái đầu tƣ nhiều hơn, chống chọi tốt hơn khi hoạt động bị suy thoái, đạt đƣợc
thành tích cao hơn các nhà sản xuất khác…Với mô hình BCG doanh nghiệp đƣợc
quan niệm là tổng thể các khả năng bỏ vốn đầu tƣ (vùng kinh doanh chiến lƣợc) với
triển vọng về kết quả, các cơ hội cũng nhƣ rủi ro.
Xuất phát từ quan điểm này BCG đã nghiên cứu phƣơng pháp phân khúc các
ngành hoạt động và đƣa ra các giải pháp hƣớng các nhà sản xuất tới những khúc
chiến lƣợc có ƣu thế lâu dài về giá cả, loại dần bỏ các hoạt động khác kém hiệu quả.
Ƣu thế lâu dài về giá cả hoặc có đƣợc bằng cách tạo ra năng lực sản xuất mới hoặc
mua một vị trí thống trị sẵn có vì thế mà có đƣợc kinh nghiệm sản xuất cao hơn các
nhà cạnh tranh khác. Những khoản tiền tạo ra bởi những hoạt động ở cuối chu kỳ
sống có thị phần lớn sẽ đƣợc đầu tƣ mở rộng để tăng thị phần (tạo ra ƣu thế mới về
giá) hoặc đầu tƣ vào những ngành sản xuất nhiều hứa hẹn (tỷ lệ tăng trƣởng cao)
đang ở đầu chu kỳ sống.
Ma trận BCG giúp các nhà quản trị nhận biết đƣợc các yêu cầu về dòng tiền
cũng nhƣ sự vận động của các dòng tiền gắn với các đơn vị kinh doanh chiến lƣợc
khác nhau. Ma trận BCG đƣợc chia làm 4 ô, mỗi đơn vị kinh doanh chiến lƣợc có
thể có vị trí cụ thể trong 4 ô của ma trận. Ma trận BCG xác định vị trí của từng đơn

vị kinh doanh chiến lƣợc trên thị trƣờng cụ thể dựa trên hai tiêu thức:
Trục hoành: Thị phần tƣơng đối của mỗi đơn vị kinh doanh chiến lƣợc so với
đối thủ cạnh tranh lớn nhất (Thị phần của một đơn vị chiến lƣợc kinh doanh/Thị
phần của đối thủ mạnh nhất). Trục tung là tỷ lệ tăng trƣởng của thị trƣờng

nghiệp. Các vòng tròn có ý nghĩa sau:
+ Ô “Ngôi sao”: Các đơn vị kinh doanh chiến lƣợc ở này đƣợc coi là có vị
thế hàng đầu trong danh mục vốn đầu tƣ vì có thị phần tƣơng đối cao và tỷ lệ tăng
trƣởng của thị trƣờng cao. Với vị thế đó, các đơn vị này có khả năng tạo ra tổng
doanh thu lớn nếu đƣợc đầu tƣ đầy đủ. Theo thời gian, các đơn vị này vẫn giữ
nguyên đƣợc vị trí của mình về thị phần tƣơng đối, tỷ lệ tăng trƣởng thị trƣờng sẽ
giảm dần, đi vào ổn định. Trong tƣơng lai, các đơn vị kinh doanh chiến lƣợc ở ô này
sẽ chuyển vị trí của mình sang ô “Con bò sữa”.
+ Ô “Con bò sữa”: Các đơn vị kinh doanh chiến lƣợc nằm ở ô này có tỷ lệ
tăng trƣởng thị trƣờng thấp nhƣng có thị phần tƣơng đối cao hơn so với đối thủ
mạnh nhất. Mặc dù mức tăng trƣởng của ngành là thấp nhƣng vẫn đạt doanh thu khá
cao do có khả năng lƣu chuyển tiền mặt rất mạnh, chính nguồn lợi này tạo bàn đạp
cho các đơn vị kinh doanh chiến lƣợc ở ô “Ngôi sao”, ô “Dấu hỏi” phát triển kinh
doanh. Tuy nhiên, nếu các đơn vị kinh doanh chiến lƣợc này không giữ vững đƣợc
vị trí dẫn đầu thị trƣờng về thị phần tƣơng đối thì sẽ chuyển sang ô “Con Chó”.
+ Ô “Dấu hỏi”: các đơn vị kinh doanh chiến lƣợc có tỷ lệ tăng trƣởng thị
trƣờng cao nhƣng thị phần tƣơng đối của đơn vị kinh doanh chiến lƣợc thấp. Để
cạnh tranh thắng lợi cần cân nhắc nên đầu tƣ vào đơn vị kinh doanh chiến lƣợc nào
trong ô này, đơn vị kinh doanh chiến lƣợc nào đƣợc đầu tƣ đúng cách thì có thể

0%
Tỷ lệ
tăng trƣởng của
thị trƣờng

Các vòng trong trên mỗi ô vuông biểu thị một lĩnh vực hay một đơn vị kinh
doanh, diện tích của nó nói nên tầm quan trọng trong tổng doanh thu của doanh

Cao

chuyển sang ô “Ngôi sao”.
+ Ô “Con Chó”: Các đơn vị kinh doanh chiến lƣợc có vị trí nằm ở ô này
đang kinh doanh trong ngành tăng trƣởng thấp và có thị phần tƣơng đối thấp, tạo ra
Ngôi sao

tổng doanh thu nhỏ và ít có triển vọng tăng doanh thu trong tƣơng lai. Các đơn vị

Dấu hỏi

này tạo ra tổng doanh thu ít và gây nhiều rắc rối cho doanh nghiệp.
Với ma trận BCG, nhóm tƣ vấn Boston đƣa ra lời khuyên giúp các nhà hoạch

Con chó

Con bò sữa

định sử dụng tốt nhất các nguồn lực tài chính của mình:
- Doanh nghiệp nên lấy doanh thu ở các đơn vị kinh doanh chiến lƣợc thuộc
ô “Con bò sữa” để yểm trợ sự phát triển của các đơn vị kinh doanh chiến lƣợc đang

Thấp
Thấp

Cao
Thị phần tƣơng đối

Hình 1.3. Ma trận BCG và vị trí của các đơn vị kinh doanh chiến lược
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>
có vị trí ở ô “Dấu hỏi” và củng cố các đơn vị kinh doanh chiến lƣợc ở ô “Ngôi sao”.
Đồng thời, đơn vị kinh doanh chiến lƣợc ở ô này phải chuẩn bị chiến lƣợc cắt giảm.
- Nếu quá trình thâm nhập thị trƣờng gặp phải nhiều khó khăn mà triển vọng
không hứa hẹn gì trong tƣơng lai cần có quyết định loại bỏ một số đơn vị kinh
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>

26

doanh chiến lƣợc đang có vị trí ở ô “Dấu hỏi”. Ngƣợc lại, nếu thị trƣờng có khả
năng tăng trƣởng lớn và thị phần còn thấp, có cơ hội chuyển sang ô “Ngôi sao” sẽ
lựa chọn chiến lƣợc tấn công hay bảo vệ. Với các đơn vị chiến lƣợc ở vị trí ô “Con
Chó” thực hiện chiến lƣợc cắt giảm với các biện pháp cụ thể nhƣ: chiến lƣợc thu
hoạch, cắt giảm đầu tƣ, thu hồi vốn hay giải thể…
Nhìn chung, cách tiếp cận của BCG có nhiều ƣu điểm, vì vậy đƣợc áp dụng
khá rộng rãi. Một mặt, ma trận này tạo thuận lợi cho việc phân tích danh mục các

Sức hấp dẫn của thị trƣờng

25

Cao
Trung bình
Thấp

Mạnh
Trung bình
Yếu
Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

hoạt động của doanh nghiệp trong tổng thể doanh nghiệp, cho phép kiểm tra xem
liệu dòng vốn phát sinh từ một số hoạt động có bù đắp đƣợc các nhu cầu và liệu các
hoạt động mới có thay thế đƣợc các hoạt động suy thoái không. Mặt khác, ma trận
BCG cho phép hình thành các mục tiêu về danh mục hoạt động cũng nhƣ của các

Hình 1.4. Lưới hoạch định chiến lược kinh doanh

trƣởng có thể không tƣơng xứng với mức độ quan trọng của nó đƣợc thể hiện trên

Sức hấp dẫn của thị trƣờng đƣợc đánh giá thông qua nhiều yếu tố với mức độ
quan trọng khác nhau nhƣ quy mô thị trƣờng, tỷ lệ tăng trƣởng của thị trƣờng, sức
sinh lợi, cƣờng độ và tính chất cạnh tranh, tính rủi ro, mạo hiểm…Lợi thế cạnh
tranh tƣơng đối của các đơn vị kinh doanh chiến lƣợc có thể đƣợc đánh giá thông
qua các yếu tố nhƣ thị phần tƣơng đối, giá cả cạnh tranh, khả năng sản xuất, chất
lƣợng sản phẩm, khả năng phân phối, tiêu thụ…

ma trận và việc cân đối dòng luân chuyển tiền không quan trọng nhƣ lợi nhuận. Do

Bảng 1.1. Các chiến lƣợc lựa chọn từ ma trận Mc Kinsey

chiến lƣợc cần theo đuổi.
Mặc dù ma trận BCG đơn giản song có hạn chế là chỉ sử dụng hai chỉ tiêu
đơn để mô tả hai chiều của ma trận và cũng chỉ chia mỗi cột thành 2 mức cao, thấp.
Điều này làm cho ranh giới giữa cao và thấp là không rõ ràng, thị phần và tăng

đó gây khó khăn trong việc sắp xếp các hoạt động, xác định vị trí các hoạt động

Vị trí cạnh tranh

1.1.4.2. Mô hình Mc.Kinsey
Đây là mô hình sử dụng lƣới hoạch định kinh doanh còn gọi là phƣơng pháp
ma trận Mc Kinsey đƣợc phát triển từ ma trận BCG. Dựa trên cùng lập luận với
phƣơng pháp BCG, nghĩa là dựa trên chu kỳ sống của sản phẩm ngƣời ta tìm cách
tái tạo nguồn cho doanh nghiệp bằng cách đạt tới vị trí thống trị trong mỗi khúc thị
trƣờng nhƣng cạnh tranh không chỉ về giá mà còn trên các biến số khác và lợi ích
của một lĩnh vực không chỉ còn hạn chế bởi tỷ lệ tăng trƣởng mà là vị trí cạnh tranh
trong khúc chiến lƣợc đó. Ma trận Mc Kinsey đƣợc hình thành với hai chiều biểu thị
sức hấp dẫn của thị trƣờng và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp đƣợc mô tả trong
bảng 1.1 sau:

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>
trƣờng

đánh giá cụ thể và hoàn thiện bởi các nhân tố khác.

Sức hấp dẫn của thị

tƣơng ứng với chiến lƣợc đƣợc áp dụng. Vì vậy, các giả thiết của BCG phải đƣợc

Mạnh

Trung bình

Yếu

Cao

Đầu tƣ
để tăng cƣờng

Chọn lọc đầu tƣ
để tăng trƣởng

Đầu tƣ có chọn lọc

Trung bình

Duy trì ƣu thế

Mở rộng có
chọn lọc

Mở rộng có chọn lọc
hay bỏ

Thấp

Thu hoạch
hạn chế

Thu hoạch
toàn diện

Giảm đầu tƣ đến
mức tối thiểu

Với cách phân chia mỗi trục thành 3 mức tạo thành 3 vùng với các xu hƣớng
chiến lƣợc khác nhau. Vùng 3 ô góc trái phía trên của ma trận đƣợc gọi là vùng khả
quan, doanh nghiệp trong vùng này đang ở vào vị trí thuận lợi và có những cơ hội
phát triển hấp dẫn, thƣờng phải chú trọng vào đầu tƣ.
Doanh nghiệp nằm ở vùng 3 ô trên đƣờng chéo từ góc trái phía dƣới lên góc
trên bên phải cần cẩn thận khi quyết định đầu tƣ, nên lựa chọn chiến lƣợc duy trì sự
phát triển hay giảm bớt thị phần. Vùng 3 ô bên góc phải phía dƣới ma trận là vùng
bất lợi, ở vị trí này doanh nghiệp không còn hấp dẫn nên xu hƣớng lựa chọn chiến
lƣợc thay thế hay loại bỏ chúng.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>

27

28

Phƣơng pháp Mc.Kinsey là phƣơng pháp chất lƣợng, một phƣơng pháp sử
dụng rất hữu hiệu trong các nghiên cứu quản trị học. Bằng cách khái quát hoá vấn

(Threats) nhằm phối hợp một cách hợp lý giữa các yếu tố nhằm đánh giá và xác

đề cạnh tranh Mc.Kinsey đã chuyển từ phƣơng pháp số lƣợng có tính chất tĩnh sang
phƣơng pháp chất lƣợng có tính chất động. Về điểm này, Mc.Kinsey đã thành công
trong việc đánh giá lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong tƣơng lai.
1.1.4.3. Mô hình phân tích 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter
Để phân tích sâu hơn tính chất động của môi trƣờng cạnh tranh nhằm đƣa ra

những vận dụng chiến lƣợc thích ứng cho từng trƣờng hợp cụ thể. Lập luận của
M.Porter các áp lực ngày càng tăng, càng lớn mạnh có thể coi là sự đe doạ khi nó
làm giảm lợi nhuận, một áp lực cạnh tranh nếu có thể là cơ hội khi nó cho phép
công ty kiếm đƣợc nhiều lợi nhuận hơn. Cƣờng độ tác động của 5 lực lƣợng này
thƣờng biến đổi theo thời gian đòi hỏi các nhà quản lý chiến lƣợc phải nhận biết
đƣợc những cơ hội và đe doạ khi chúng xuất hiện và phải đƣa ra các chiến lƣợc phù
hợp. M.Porter đã phân biệt 5 lực lƣợng cạnh tranh nhƣ sau:
a) Sự đe doạ của người mới gia nhập ngành
Những ngƣời mới vào ngành thƣờng mang những khả năng mới, muốn chinh
phục thị trƣờng và có nguồn lực dồi dào, kết quả là có thể làm hạ giá bán sản phẩm
hoặc làm tăng chi phí sản xuất của các nhà sản xuất hiện tại dẫn đến giảm mức sinh
lợi của ngành.
b) Mức độ cạnh tranhgiữa các đối thủ hiện tại
Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành về giá cả, dịch vụ, các biện
pháp thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm… là nhằm tạo ra vị trí thuận lợi trong cạnh tranh.
c) Quyền lực thương thuyết của khách hàng
Luôn cố gắng để đƣợc mua với giá rẻ, luôn đòi hỏi dịch vụ trƣớc và sau bán
hàng tốt hơn với mức chất lƣợng cao hơn, dùng nhà sản xuất này để đấu tranh với
một nhà sản xuất khác…
d) Sức ép từ các sản phẩm thay thế
Các sản phẩm thay thế cũng là một trong năm lực lƣợng cạnh tranh trực tiếp
với các sản phẩm của ngành làm hạn chế mức lợi nhuận của ngành.
e) Quyền lực của các nhà cung cấp
Các nhà cung cấp có khả năng kìm mức sinh lợi của ngành bằng cách tăng
giá bán sản phẩm, giảm chất lƣợng cung cấp hoặc thay đổi các điều kiện bán hàng.
1.1.4.4. Mô hình SWOT
Mục đích của mô hình SWOT là phân tích các điểm mạnh (Strengths), điểm

định, lựa chọn chiến lƣợc phù hợp với doanh nghiệp.
Mỗi tổ chức đều có một số những cơ hội và mối đe doạ của môi trƣờng bên

ngoài và các điểm mạnh, điểm yếu bên trong. Các yếu tố đó có thể đƣợc sắp xếp
thành một ma trận để hình thành chiến lƣợc khả thi có thể lựa chọn.
Để xây dựng ma trận SWOT phải tiến hành theo các bƣớc sau:
- Bƣớc 1: Liệt kê tất cả các điểm mạnh chủ yếu bên trong doanh nghiệp nhƣ
tiềm lực về tài chính, công nghệ, cơ cấu tổ chức hoàn chỉnh, đội ngũ cán bộ công
nhân viên có trình độ cao, mạng lƣới phân phối rộng, có uy tín với khách hàng...
- Bƣớc 2: Liệt kê tất cả các điểm yếu cơ bản trong doanh nghiệp nhƣ hệ
thống quản lý kém, không quan tâm đến vấn đề nghiên cứu và phát triển, đội ngũ
lao động non trẻ không đáp ứng yêu cầu công việc...
- Bƣớc 3: Liệt kê tất cả các cơ hội lớn từ môi trƣờng bên ngoài mà doanh
nghiệp có thể khai thác nhƣ: mức tăng trƣởng của ngành, nhiều nhà cung ứng, sự rút
lui của đối thủ cạnh tranh, sự chuyển giao công nghệ trong ngành diễn ra mạnh mẽ..
- Bƣớc 4: Liệt kê các mối đe doạ trực tiếp từ bên ngoài đối với doanh nghiệp
có thể là có công nghệ mới thay thế, sự xuất hiện các đối thủ cạnh tranh mới, những
sản phẩm cạnh tranh mới, nhà nƣớc có chính sách tự do hoá mậu dịch…
- Bƣớc 5: Lựa chọn để kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài để
hình thành chiến lƣợc SO phù hợp. Đây là chiến lƣợc thuận lợi nhất mà doanh
nghiệp nào cũng muốn hƣớng tới.
- Bƣớc 6: Lựa chọn kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên
ngoài để hình thành chiến lƣợc WO thích hợp. Đây là chiến lƣợc khắc phục các
điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng cơ hội bên ngoài.
- Bƣớc 7: Lựa chọn kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài
để hình thành chiến lƣợc ST. Đây là chiến lƣợc sử dụng thế mạnh của doanh nghiệp
để hạn chế bớt hoặc tránh khỏi những tác động tiêu cực của môi trƣờng bên ngoài
đang đe doạ.
- Bƣớc 8: Lựa chọn kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài để
hình thành chiến lƣợc WT. Đây là chiến lƣợc phòng thủ, khi doanh nghiệp ở vào
tình trạng bất lợi nhất thì chiến lƣợc WT có thể sẽ giúp cho doanh nghiệp giảm đi
những điểm yếu bên trong đồng thời tránh đƣợc những mối đe doạ từ bên ngoài.

yếu (Weaknesses) của doanh nghiệp với các cơ hội (Opportunities) và nguy cơ
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>

29

30

Bảng 1.2. Ma trận SWOT
Ma trận SWOT
Các cơ hội (O)
Liệt kê những cơ hội
……..
Các mối đe doạ (T)
Liệt kê những đe doạ
……

Những điểm mạnh (S)
Liệt kê những điểm mạnh
………
Các chiến lƣơc SO
Sử dụng điểm mạnh để tận dụng các
cơ hội
Các chiến lƣơc ST
Sử dụng điểm mạnh để hạn chế bớt
các nguy cơ đe doạ từ bên ngoài

Những điểm yếu (W)
Liệt kê những điểm yếu
……………….
Các chiến lƣơc WO
Khắc phục các điểm yếu bên
trong để tận dụng cơ hội
Các chiến lƣơc WT
Giảm thiểu những điểm yếu và tránh
các mối đe doạ từ môi trƣờng

(Nguồn: Fred R. David, 2006, tr.267 - Khái luận về quản trị chiến lược)

Việc phân tích ma trận SWOT để hình thành các ý tƣởng chiến lƣợc tận dụng
triệt để cơ hội, phát huy điểm mạnh, tránh các nguy cơ và che chắn các điểm yếu.
Trên cơ sở đó hình thành các phƣơng án kết hợp chiến lƣợc với nguyên tắc tận
dụng, khai thác triệt để các cơ hội, tránh rủi ro, phát huy các điểm mạnh và che chắn
các điểm yếu xuất hiện trong thời kỳ chiến lƣợc.
Mô hình này có ƣu điểm là nghiên cứu rất rõ sự tƣơng tác trong ngành để xác
định cƣờng độ cạnh tranh. Việc nghiên cứu cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại cho
phép doanh nghiệp định vị vị trí của mình một cách chính xác trên cơ sở các lực lƣợng
cạnh tranh nhằm xác định, xây dựng chiến lƣợc phát triển thích hợp. Đồng thời, phân
tích theo mô hình này có thể nghiên cứu chuyên sâu với việc định lƣợng các lực lƣợng
cạnh tranh, xác định các lực lƣợng cạnh tranh quan trọng quyết định hoạt động của
ngành trên cơ sở đó đƣa ra các điều chỉnh thích hợp. Tuy nhiên, việc định lƣợng các
lực lƣợng cạnh tranh là rất khó khăn. Mô hình này thƣờng đƣợc ứng dụng cho những
ngành mà ảnh hƣởng của môi trƣờng vĩ mô đã đƣợc xác định một cách rõ ràng và ổn
định, các yếu tố môi trƣờng vi mô có ảnh hƣởng quyết định đến hoạt động của ngành.
1.1.5. Công cụ sử dụng để nghiên cứu quản trị chiến lƣợc
1.1.5.1. Mô hình cơ bản của quản trị chiến lược

1.1.5.2. Hai công cụ cơ bản của quản trị chiến lược
a) Mô hình Delta Project
Điểm mới trong mô hình Delta Project đó là tam giác phản ánh 3 định vị
chiến lƣợc của doanh nghiệp bao gồm: Giải pháp khách hàng; Chi phí thấp; Khác
biệt hóa.
Mục tiêu: Mở ra một cách tiếp cận chiến lƣợc mới cho doanh nghiệp trên cơ
sở xác định sản phẩm tốt (Chi phí thấp hay Khác biệt hóa) không phải con đƣờng
duy nhất dẫn đến thành công.
b) Bản đồ chiến lược
Bản đồ chiến lƣợc đƣợc phát triển trên cở sở Bảng điểm cân bằng (Balanced
Scorecard - công cụ chuẩn hóa giữa chiến lƣợc và hoạt động của doanh nghiệp), mô
tả phƣơng thức một tổ chức tạo ra các giá trị kết nối mục tiêu chiến lƣợc với nhau
trong mối quan hệ nhân - quả rõ ràng. Đây là một hệ thống đo lƣờng kết quả hoạt
động của công ty trong đó không chỉ xem xét các thƣớc đo tài chính, mà còn cả
thƣớc đo khách hàng, nội bộ, đào tạo và phát triển.
Với Bản đồ chiến lƣợc, tất cả các thông tin (về 4 phƣơng diện: tài chính,
khách hàng, nội bộ, đào tạo và phát triển) sẽ đƣợc tác giả tổng hợp trên một trang
giấy, điều này giúp quá trình giao tiếp trao đổi dễ dàng hơn.
c) Một số lưu ý khi sử dụng mô hình Delta project và Bản đồ chiến lược
Khi sử dụng mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lƣợc để phân tích chiến
lƣợc phát triển hiện tại của Bảo Minh Hải Dƣơng, để xem xét giữa nội lực bên trong
và các yếu tố bên ngoài, vị thế cạnh tranh của Bảo Minh Hải Dƣơng so với các đối
thủ cạnh tranh nhƣ thế nào? Định vị của Bảo Minh Hải Dƣơng trên thị trƣờng hiện
nhƣ thế nào? Các vấn đề trong chiến lƣợc của Bảo Minh Hải Dƣơng đang phải đối
mặt là gì? Chiến lƣợc mà Bảo Minh Hải Dƣơng đang thực hiện có phù hợp với các
yếu tố nội lực hiện có tại Bảo Minh Hải Dƣơng hay không?

Hình 1.5. Mô hình cơ bản của quản trị chiến lược
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>

31

32

Các thành phần cố định vào hệ thống

1.2. Cơ sở thực tiễn

Các giải pháp khách

Sản phẩm tốt nhất

hàng toàn diện

Sứ mệnh kinh doanh

1.2.1. Đặc điểm hoạt động kinh doanh bảo hiểm
1.2.1.1. Vai trò và lợi ích của bảo hiểm

Cơ cấu ngành

Xác định vị trí cạnh tranh
Công việc kinh doanh
Lịch chiến lƣợc

Đổi mới, cải tiến

Hiệu quả hoạt động
Xác định khách hàng mục tiêu

Lịch trình chiến lƣợc cho quá trình thích ứng
4 quan điểm khác nhau
Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi & Tăng trƣởng

Ma trận kết hợp và ma trận hình cột
Thử nghiệm và Phản hồi

a) Lịch sử hình thành và phát triển của bảo hiểm
Bảo hiểm có nguồn gốc từ rất lâu thậm chí cho tới nay ngƣời ta vẫn chƣa
xác định đƣợc bảo hiểm xuất hiện từ khi nào. Tuy nhiên, ngƣời ta cũng cố
gắng tìm kiếm và phát hiện những dấu tích còn sót lại của các nền văn minh xƣa
kia, trong đó có những dấu tích vật chất gây ấn tƣợng của văn minh thời Tiền sử,
thời Cổ đại, thời Trung cổ và thời Cận đại, có các kho lúa nơi mọi ngƣời dữ trữ
lƣơng thực để sử dụng trong trƣờng hợp khẩn cấp. Ngƣời dân đã sớm nhận thức
rằng việc dự trữ chung có hiệu quả và họ cảm thấy rất hài lòng. Vì vậy ý tƣởng về
việc lập một quỹ chung (trong trƣờng hợp này là quỹ lƣơng thực) đã xuất hiện
trong tiềm thức con ngƣời.
Vào cuối thế kỷ XV khi Châu Âu thực hiện những chuyến đi khai phá tới
Châu Á và Châu Mỹ, mở đƣờng cho “cuộc cách mạng thƣơng mại”, ý tƣởng về
rủi ro và thành lập một quỹ chung đã xuất hiện cùng một lúc. Các con tàu có thể trở
về với nhiều loại hàng hóa hấp dẫn, song lại có một số con tàu đã gặp phải những
rủi ro và không thể quay trở về. Những con tàu này có thể bị chìm do bão tố, do
quá tải, do lạc đƣờng, do cạn nguồn nhiên liệu, do cƣớp biển… Những ngƣời
tham gia đầu tƣ vào những chuyến đi mạo hiểm đó đã cảm thấy sự cần thiết phải
cùng nhau chia xẻ rủi ro để tránh tình trạng một số nhà đầu tƣ bị mất trắng khoản

đầu tƣ của mình. Từ nhu cầu thực tế, một số cá nhân hay công ty thu phí bảo hiểm
đã xuất hiện dƣới hình thức đơn giản bằng cách thu một số phí bằng tiền mặt để
đổi lấy một cam kết sẽ bồi thƣờng cho chủ tàu trong trƣờng hợp tàu bị mất
tích. Những bảo hiểm này đã tạo lập một quỹ chung mà họ cam kết sử dụng để
thanh toán cho ngƣời đƣợc bảo hiểm khi xảy ra tổn thất.
Từ thế kỷ thứ 17, nƣớc Anh đã có ngành ngoại thƣơng phát triển cùng với
đội tàu buôn mạnh nhất thế giới và nƣớc Anh đã trở thành trung tâm thƣơng mại

Hình 1.6. Mô hình Delta project và Bản đồ chiến lược
(Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược)

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>
và bảo hiểm hàng hải lớn nhất. Tại Anh bảo hiểm hàng hải có từ trƣớc năm 1600 và
bắt nguồn từ quán cà phê Lloyd, chủ quán là Edward Lloyd. Sau đó Lloyd London
trở thành một trung tâm bảo hiểm hàng hải nổi tiếng, cho đến nay Lloyd’s London
vẫn là trung tâm bảo hiểm hàng hải quốc tế về tàu và hàng hóa, mọi văn kiện và lý
giải về bảo hiểm của các nƣớc trên thế giới đều căn cứ vào các văn kiện của Anh.
Từ những loại bảo hiểm ban đầu nhƣ bảo hiểm hàng hải, bảo hiểm hỏa
hoạn, và bảo hiểm nhân thọ ngày nay đã phát triển thêm rất nhiều lọai hình bảo
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>

33

34

hiểm khác nhƣ: bảo hiểm sức khỏe và tai nạn con ngƣời, bảo hiểm tài sản, bảo

hiểm thiệt hại… Ngày nay, bảo hiểm đã phát triển rất mạnh và rộng khắp trên thế
giới, hình thành các trung tâm nhận và tái bảo hiểm trên thế giới nhƣ thị trƣờng bảo
hiểm London, Pháp,Thụy Sỹ, Đức, Bắc Mỹ… và các thị trƣờng bảo hiểm khác.
Trong đó, thị trƣờng bảo hiểm Việt nam ngày càng khẳng định vai trò của
mình trên thị trƣờng bảo hiểm thế giới với những thành tích đáng khích lệ.
b) Vai trò, lợi ích của bảo hiểm đối với xã hội
* Vai trò của bảo hiểm

- Bảo hiểm góp phần giải quyết công ăn việc làm cho ngƣời lao động.
- Bảo hiểm giúp các doanh nghiệp bảo toàn đƣợc vốn, các cá nhân khắc
phục đƣợc khó khăn về mặt tài chính.
- Bảo hiểm đóng vai trò là trung gian tài chính. Nó có vai trò nhƣ một
động lực thúc đẩy họat động của các ngành kinh doanh thông qua việc cung cấp
vốn đầu tƣ cho sản xuất, dịch vụ từ các quỹ dự phòng.
- Sự tồn tại một thị trƣờng bảo hiểm mạnh là yếu tố cấu thành cơ bản của

Bốn khía cạnh thể hiện vai trò của bảo hiểm trong nền kinh tế thị trƣờng là
rủi ro, bảo vệ, giá trị và dịch vụ.
- Rủi ro là sự không thể đoán trƣớc một khuynh hƣớng dẫn đến kết quả
thực khác với kết quả dự đoán
- Bảo vệ là việc cung cấp tiền họăc một khoán bồi thƣờng tƣơng đƣơng
trong một số trƣờng hợp để khôi phục tài sản cho ngƣời đƣợc bảo hiểm nhƣ trƣớc
khi rủi ro đƣợc bảo hiểm xảy ra.
- Một công ty bảo hiểm phải đƣợc quyền xác định giá trị bồi thƣờng và
phải trả khi xảy ra rủi ro đƣợc bảo hiểm. Công ty bảo hiểm phải có khả năng xác
định giá trị thực tế tại thời điểm xảy ra tổn thất theo giá thị trƣờng và tình hình kinh
tế hiện tại.
- Công ty bảo hiểm cung cấp các dịch vụ cho khách hàng: G iải đáp
những thắc mắc của khách hàng về mọi vấn đề liên quan đến bảo hiểm, chăm sóc
khách hàng trƣớc và sau khi tham gia bảo hiểm...

bất cứ nền kinh tế thành công nào.
1.2.1.2. Đặc điểm hoạt động kinh doanh bảo hiểm và sự ảnh hưởng đến việc xây dựng,
hoàn thiện chiến lược kinh doanh
Bảo hiểm là một hoạt động tƣơng trợ, tƣơng hỗ, đƣợc hợp bởi sự tiết
kiệm của nhiều cá nhân nhằm bù đắp những hậu quả thiệt hại do những sự kiện
ngẫu nhiên tác động đến con ngƣời hoặc tài sản. Thực chất của hoạt động kinh
doanh bảo hiểm là các doanh nghiệp bảo hiểm chấp nhận rủi ro mà bên tham gia
bảo hiểm chuyển giao cho họ, đồng thời chấp nhận trả tiền bảo hiểm hoặc bồi
thƣờng cho bên tham gia khi có các sự kiện bảo hiểm xảy ra. Đổi lại doanh nghiệp
sẽ thu đƣợc phí bảo hiểm để hình thành quỹ dự trữ, bồi thƣờng, trang trải các khoản
chi khác có liên quan và có lãi.
Các đặc điểm kinh doanh bảo hiểm có ảnh hƣởng đến việc xây dựng và thực
hiện chiến lƣợc kinh doanh:
Thứ nhất: Kinh doanh bảo hiểm phải đảm bảo nguyên tắc có tính chất quy

* Lợi ích của bảo hiểm
- Bảo hiểm có tác dụng dàn trải tổn thất tài chính của một số ít ngƣời cho số
đông ngƣời. Khi tham gia bảo hiểm, không phải ai tham gia cũng đều bị rủi ro
mà chỉ một số ít ngƣời trong số đó không gặp may phải bị tổn thất xảy ra. Do
đó, qua việc đóng một số phí bảo hiểm nhất định, ngƣời tham gia bảo hiểm
không chỉ đƣợc đảm bảo an toàn cho bản thân mà còn góp phần hỗ trợ, chia xẻ
những rủi ro cho những cá nhân khác không gặp may mắn.
- Tham gia bảo hiểm giúp ngƣời đƣợc bảo hiểm giảm thiểu thiệt hại do
công ty bảo hiểm luôn chú ý đến việc tăng cƣờng các biện pháp đề phòng hạn chế

luật “số đông bù số ít”.
Thứ hai:Bảo hiểm là một ngành kinh doanh đòi hỏi một lƣợng vốn lớn.
Thứ ba: Sản phẩm bảo hiểm manh tính chất vô hình.
Thứ tư: Kinh doanh bảo hiểm là dịch vụ tài chính đặc biệt, là hoạt động kinh

doanh trên những rủi ro. Sản phẩm của bảo hiểm là sự đảm bảo về mặt tài chính
trƣớc rủi ro cho ngƣời đƣợc bảo hiểm kèm theo là dịch vụ có liên quan.
Thứ năm: Chu kỳ kinh doanh bảo hiểm là chu kỳ đảo ngƣợc, tức là sản phẩm
đƣợc bán ra trƣớc, doanh thu đƣợc thực hiện sau đó mới phát sinh chi phí.
Thứ sáu: Kinh doanh bảo hiểm vừa mang tính chất bồi hoàn vừa mang tính

tổn thất để bảo vệ đối tƣợng đƣợc bảo hiểm.
- Khi tham gia bảo hiểm, ngƣời đƣợc bảo hiểm đã chuyển phần rủi ro của
mình sang cho công ty bảo hiểm, bảo hiểm đã đem đến cảm giác yên tâm cho

chất không bồi hoàn.
Những đặc điểm của của hoạt động kinh doanh bảo hiểm có ảnh hƣởng lớn
đến việc xây dựng và thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của các doanh nghiệp kinh

ngƣời đƣợc bảo hiểm.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

- Bảo hiểm kích thích tiết kiệm.

/>
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>

35

36

doanh bảo hiểm. Quá trình xây dựng và triển khai các chiến lƣợc kinh doanh của

Về sản phẩm: phí bảo hiểm phù hợp, dịch vụ đáp ứng tốt nhất.
Về khoa học kỹ thuật: Tận dụng và phát huy các ứng dụng của công nghệ
thông tin vào quá trình kinh doanh, quá trình quản lý.
Về nguồn nhân lực: Mục tiêu kinh doanh từng thời điểm phải phù hợp với sự
phát triển của hệ thống mạng lƣới và nguồn nhân lực của ABIC.
c. Lựa chọn chiến lược kinh doanh:
Chu kỳ sinh tồn của một doanh nghiệp trải qua 04 giai đoạn: giai đoạn khởi
nghiệp, giai đoạn trƣởng thành, giai đoạn chín muồi và giai đoạn đình trệ. ABIC đang
ở vào giai đoạn khởi nghiệp trong khi thị trƣờng bảo hiểm Việt Nam đang ở trong
giai đoạn trƣởng thành nên chiến lƣợc kinh doanh của Công ty đƣợc xác định: Kinh
doanh ban đầu dựa vào nguồn lực có sẵn là các cổ đông của ABIC, đặc biệt là dựa
vào Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam. Trên cơ sở kết quả
kinh doanh này, ABIC có thêm nội lực để phát triển hoạt động ra các thị trƣờng khác.
d. Thực hiện chiến lược kinh doanh:
- Nguyên tắc thực hiện chiến lƣợc kinh doanh:
Trong quá trình thực hiện chiến lƣợc kinh doanh, do những hạn chế về thông
tin, thời gian quyết sách, năng lực nhận thức nên những dự đoán về tƣơng lai có thể
không phải là tối ƣu, các điều kiện chủ quan, khách quan có thể thay đổi, các diễn
biến tình hình phức tạp nên chỉ cần đạt đƣợc những yêu cầu cơ bản của mục tiêu
kinh doanh là có thể coi việc hoạch định chiến lƣợc và thực hiện chiến lƣợc kinh
doanh đã thành công. Do đó ta có thể coi nguyên tắc “tƣơng đối hợp lý” là nguyên
tắc cơ bản trong việc thực hiện chiến lƣợc kinh doanh.
- Phƣơng pháp thực hiện chiến lƣợc kinh doanh:
Tùy từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp mà lựa chọn chiến lƣợc kinh
doanh cho phù hợp. Mỗi loại chiến lƣợc kinh doanh có yêu cầu khác nhau về quan
niệm tƣ tƣởng, phƣơng pháp làm việc và tri thức nghề nghiệp của ngƣời lãnh đạo
việc thực hiện chiến lƣợc. Do ABIC mới bắt đầu thành lập và đang trong giai đoạn
khởi nghiệp nên ta có thể lựa chọn chiến lƣợc tăng trƣởng nhanh. Nội dung chủ yếu
của chiến lƣợc này là trong một thời gian ngắn phải thay đổi đƣợc vị thế cuả của
ABIC, phát triển thị trƣờng trên quy mô lớn.

e. Kiểm soát, đánh giá và hoàn thiện chiến lược kinh doanh:
Hàng năm, trên cơ sở chiến lƣợc kinh doanh đã đƣợc thông qua, từng bộ
phận chức năng xây dựng kế hoạch kinh doanh cụ thể. Định kỳ kiểm tra, đánh giá
tình hình thực hiện chiến lƣợc kinh doanh và có phân tích, đánh giá so với mục tiêu
đã đề ra, từ đó điều chỉnh chiến lƣợc kinh doanh cho phù hợp với tình hình mới
(Website: www.abic.com.vn - Email: ).

các doanh nghiệp bảo hiểm phải đặt trong sự ảnh hƣởng của các đặc trƣng hoạt
động kinh doanh bảo hiểm.
1.2.2. Kinh nghiệm về chiến lược kinh doanh của một số công ty bảo hiểm tại
Việt Nam
1.2.2.1. Chiến lược kinh doanh của Công ty bảo hiểm ABIC
a. Lựa chọn phương hướng và phạm vi kinh doanh:
Khách hàng của ABIC trong giai đoạn trƣớc mắt: Là các cổ đông chiến lƣợc
của công ty, đặc biệt các cổ đông sáng lập, cổ đông chi phối. Trên cơ sở khách hàng
có sẵn này, công ty tích lũy kinh nghiệm và quan hệ để phát triển sang các thị
trƣờng khách hàng khác.
Khách hàng có nhu cầu về các lĩnh vực bảo hiểm nhƣ: Bảo hiểm con ngƣời,
Bảo hiểm tài sản máy móc thiết bị, Bảo hiểm cho các dự án xây dung lắp đặt, Bảo
hiểm phƣơng tiện, Bảo hiểm hàng hóa xuất nhập khẩu và vận chuyển nội địa. Sau
này sẽ phát triển thêm các nhu cầu về các sản phẩm Bảo hiểm khác.
Do vậy phƣơng hƣớng kinh doanh của ABIC trong giai đoạn 2010 - 2013 là:
- Phục vụ tối đa nhu cầu về Bảo hiểm cho các cổ đông chiến lƣợc, đặc biệt
là phải gắn hoạt động kinh doanh của ABIC với hoạt động kinh doanh của Ngân
hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam.
- Phát triển thị trƣờng bên ngoài đặc biệt là thị trƣờng mới (do thị trƣờng
phát triển mới hoặc sản phẩm Bảo hiểm mới).
- Phạm vi kinh doanh của ABIC:
- Do các đối tƣợng sản xuất kinh doanh của khách hàng hoạt động rộng khắp
toàn quốc nên phạm vi hoạt động của ABIC cũng phải hoạt động trên toàn quốc.

- Do mới thành lập nên bƣớc đầu, ABIC đặt một số Chi nhánh ở một số khu
vực kinh tế trung tâm. Còn các địa phƣơng khác có thể khai thác mạng lƣới có sẵn
của Ngân hàng Nông nghiệp qua hình thức đại lý ủy quyền cả khai thác, giám định
và bồi thƣờng.
b. Xác lập tư tưởng chiến lược: “Chất lượng dịch vụ là chìa khóa thành
công, cạnh tranh là động lực phát triển”
Chất lƣợng dịch vụ đƣợc thể hiện trên hai lĩnh vực:
Dịch vụ phải thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.
Dịch vụ phải đáp ứng các qui trình đã qui định.
Cạnh tranh đƣợc thể hiện trên ba lĩnh vực:
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>

37

38

1.2.2.2. Chiến lược kinh doanh của Bảo Việt

Lộ trình triển khai thực hiện

- Sứ mệnh và tầm nhìn chiến lƣợc của Bảo Việt là: bảo đảm sự bình an, thịnh
vƣợng và lợi ích lâu dài cho khách hàng, nhà đầu tƣ, ngƣời lao động và cộng đồng;
trở thành Tập đoàn Tài chính - Bảo hiểm hàng đầu Việt Nam, có tiềm lực tài chính
vững mạnh, từng bƣớc hội nhập vào thị trƣờng khu vực và thế giới dựa trên ba trụ
cột: bảo hiểm, ngân hàng và đầu tƣ và 5 giá trị cốt lõi là:

- Chất lƣợng: Đạt tiêu chuẩn chất lƣợng cao trong các hoạt động và dịch vụ
cung cấp.

- Giai đoạn 2011-2012 - Xây dựng Một Bảo Việt trên Một nền tảng mới.
- Giai đoạn 2012-2013 - Chuyển đổi mô hình kinh doanh.
- Giai đoạn 2013-2015 -Tạo sự chuyển biến mạnh trong tăng trƣởng doanh
thu và hiệu quả.
Định hƣớng chiến lƣợc từ những ngày đầu: Là DN tiên phong phát triển
thị trƣờng bảo hiểm phi nhân thọ, bảo hiểm nhân thọ và chứng khoán, đến nay, Bảo
Việt đƣợc biết đến nhƣ là một trong những tập đoàn tài chính - bảo hiểm hàng đầu

- Dễ tiếp cận: Gần gũi, thân thiện và chuyên nghiệp; quan tâm tới đồng nghiệp và

Việt Nam. Từ giai đoạn đầu phát triển, chiến lƣợc PTBV của Bảo Việt đƣợc thực
hiện qua chủ trƣơng “Đổi mới - Tăng trƣởng - Hiệu quả” nhằm cân đối giữa mục

khách hàng.
- Tinh thần hợp tác: Hợp tác, gắn bó với đồng nghiệp trong toàn tập đoàn; xây
dựng mối quan hệ bền vững với khách hàng và đối tác dựa trên sự hiểu biết lẫn nhau.
- Năng động: Luôn hƣớng về phía trƣớc, phát triển không ngừng; nắm bắt cơ
hội và tạo ra những tiêu chuẩn mới; sẵn sàng tiếp nhận ý tƣởng và sáng kiến mới.
- Tinh thần trách nhiệm: Minh bạch và trung thực; thể hiện tinh thần trách
nhiệm với cộng đồng; xây dựng chuẩn mực trong quản trị doanh nghiệp.

tiêu tăng trƣởng của DN với hiệu quả kinh doanh, đổi mới phát triển. Chất lƣợng
của quá trình phát triển đƣợc chú trọng, đồng nghĩa với mục tiêu đạt tăng trƣởng
doanh thu và lợi nhuận vững chắc qua các năm.
Hành động thực tiễn: Bảo Việt xác định PTBV là trách nhiệm không chỉ
của Ban lãnh đạo, mà cần sự chung tay của tất cả thành viên trong hệ thống. Chính
vì vậy, vấn đề PTBV của Bảo Việt đƣợc gắn kết trong chiến lƣợc phát triển kinh

Các mục tiêu chiến lƣợc giai đoạn 2011 -2015

doanh của Tập đoàn và thực hiện xuyên suốt từ cấp độ HĐQT đến Ban điều hành,

- Tăng trƣởng Tổng tài sản bình quân hàng năm 17%, đạt 100.000 tỷ VND

các đơn vị thành viên và phòng ban chức năng.

- Tăng trƣởng Tổng doanh thu bình quân hàng năm 16%, đạt khoảng 26.00028.000 tỷ VND

Tăng trƣởng kinh tế vững chắc qua các năm: Lĩnh vực kinh doanh bảo
hiểm duy trì tốc độ tăng trƣởng tốt: Lĩnh vực bảo hiểm phi nhân thọ của Bảo Việt

- Tăng trƣởng Lợi nhuận sau thuế bình quân hàng năm 23%, đạt khoảng 2.6002.800 tỷ VND, LNST thuộc Tập đoàn Bảo Việt đạt khoảng 2.200-2.300 tỷ VND.
Với ba nhóm giải pháp:

duy trì vị trí số một về doanh thu phí bảo hiểm gốc trong nhiều năm, lĩnh vực bảo
hiểm nhân thọ đạt tăng trƣởng cao về tổng doanh thu phí và doanh thu khai thác
mới qua các năm, với kỳ vọng vƣơn lên dẫn đầu thị trƣờng trong tƣơng lai gần.

- Tạo nền tảng phát triển bền vững thông qua hoàn thiện mô hình quản trị
doanh nghiệp theo thông lệ quốc tế; phát triển công nghệ thông tin; đầu tƣ phát triển
nguồn nhân lực; phát triển thƣơng hiệu.

Đầu tƣ cải thiện chất lƣợng cuộc sống của cộng đồng:
Bảo Việt cũng ƣu tiên thực hiện mục tiêu phát triển cộng đồng vì một cộng
đồng phát triển lành mạnh, an toàn và thịnh vƣợng. Đây là điều kiện quan trọng để

- Nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh của các hoạt động

DN kinh doanh trong lĩnh vực bảo hiểm, dịch vụ tài chính nhƣ Bảo Việt có thể phát

kinh doanh cốt lõi trong đó tập trung duy trì vị thế dẫn đầu, củng cố lợi thế cạnh

triển và phục vụ lâu dài. Bảo Việt đã đẩy mạnh triển khai các loại hình sản phẩm

tranh và phát triển lĩnh vực kinh doanh bảo hiểm, tiếp tục mở rộng hoạt động ngân

bảo hiểm vi mô tới hàng triệu khách hàng, nhằm giúp khách hàng thu nhập thấp, ở

hàng, đầu tƣ, kinh doanh chứng khoán.

các khu vực nông thôn có thể tiếp cận các dịch vụ bảo hiểm cho cuộc sống và hoạt

- Phát huy sức mạnh tổng thể thông qua tăng cƣờng hợp tác nội bộ, cung cấp
cho khách hàng các sản phẩm và dịch vụ tài chính trọn gói; phát triển các sản phẩm
mới, dịch vụ mới trong lĩnh lực bảo hiểm y tế, giáo dục, hƣu trí và mở rộng thị
trƣờng khu vực.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>
động sản xuất, nông nghiệp của họ.
Bảo vệ môi trƣờng: đi từ ý thức của mỗi cá nhân: Với đặc thù kinh doanh
trong lĩnh vực dịch vụ tài chính, Bảo Việt ít có các tác động trực tiếp lên môi
trƣờng, tuy nhiên, Công ty triển khai thực hiện lối sống xanh tại công sở thông qua
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>

39

40

chuỗi hoạt động Baoviet GoGreen nhằm nâng cao nhận thức của cán bộ nhân viên
trong hệ thống.

PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Chƣơng 2

Công cụ đo lƣờng và đánh giá hiệu quả triển khai chiến lƣợc: Kể từ năm
2012, công tác đánh giá hiệu quả hoạt động triển khai chiến lƣợc đã đƣợc thực hiện

2.1. Câu hỏi nghiên cứu

bài bản và chuyên nghiệp hơn thông qua báo cáo PTBV. Báo cáo này đƣợc áp dụng
theo tiêu chuẩn quốc tế của Tổ chức Sáng kiến toàn cầu (Global Reporting Initiative
- GRI), nhằm đánh giá một cách có hệ thống các triển khai thực tế đƣợc hiện thực

vấn đề nhằm trả lời 3 câu hỏi lớn:

hóa từ chiến lƣợc, bao gồm sự tham gia của các cấp lãnh đạo, các chỉ tiêu đánh giá
hiệu quả với các chỉ tiêu tài chính (kinh tế) và phi tài chính (môi trƣờng và xã hội)
(Nguồn Website "baoviet.com.vn").
1.2.3. Bài học kinh nghiệm về hoạch định chiến lược kinh doanh đối với Công ty
Bảo hiểm Bảo Minh
1.2.3.1. Quan điểm phát triển
Nền tảng để phát triển bền vững là sự kết hợp giữa phát huy nội lực cùng sự
hỗ trợ từ bên ngoài trong giai đoạn đầu.

Phát triển ổn định và bền vững, cân bằng thu chi và có lợi nhuận
Đổi mới mô hình tổ chức quản lý và phƣơng thức kinh doanh, coi yếu tố con
ngƣời là trung tâm, coi ứng dụng CNTT là động lực phát triển.
1.2.3.2. Định hướng phát triển
Phát triển kinh doanh: Phát triển ba lĩnh vực kinh doanh trụ cột: Kinh doanh
bảo hiểm phi nhân thọ; Kinh doanh tái bảo hiểm phi nhân thọ; Đầu tƣ tài chính; Các
hoạt động khác theo quy định của pháp luật, đảm bảo tính gắn kết chặt chẽ và tƣơng
hỗ lẫn nhau.
Nâng cao năng lực cạnh tranh và hiện đại hóa mạng lƣới các văn phòng đại
diện. Đầu tƣ ứng dụng tiến bộ khoa học, công nghệ, đào tạo nguồn nhân lực để phát
triển dịch vụ mới.
Phát triển các dịch vụ mới theo xu hƣớng và nhu cầu thị trƣởng nhƣ: tài chính,
bất động sản, bán lẻ, logistic và các dịch vụ hậu cần cho thƣơng mại điện tử. Làm mới
các dịch vụ truyền thống, nâng cao chất lƣợng đáp ứng nhu cầu khách hàng.
Tranh thủ các chính sách của Nhà nƣớc hỗ trợ cho ngành, tập trung vào hợp
tác liên kết với các Bộ ngành thực hiện các dịch vụ công cho Nhà nƣớc.
Đổi mới mô hình tổ chức quản lý và điều hành sản xuất kinh doanh. Tăng
cƣờng ứng dụng CNTT cho tổ chức sản xuất kinh doanh.

Để làm sáng tỏ các yêu cầu của đề tài, tác giả tập trung đi vào giải quyết các
- Chiến lƣợc kinh doanh của Bảo Minh Hải Dƣơng đƣợc xây dựng nhƣ thế nào?
Những căn cứ để xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của Bảo Minh Hải Dƣơng là gì
- Chiến lƣợc kinh doanh của Bảo Minh Hải Dƣơng đã thật sự tối ƣu, phù hợp
trong bối cảnh của giai đoạn hiện nay đến năm 2020?
- Để hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh của BMHD cần có giải pháp gì ?
2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu
2.2.1. Giới thiệu sơ đồ nghiên cứu

Cơ sở lý
thuyết và các

công cụ hỗ
trợ thực hiện
nghiên cứu
chiến lƣợc
kinh doanh
của BMHD

Khảo sát
thực trạng
chiến lƣợc
của BMHD
mô hình
Delta Project
và bản
đồ chiến lƣợc.

Bình luận, đánh
giá chiến lƣợc
hiện tại và đề
xuất chiến lƣợc
của BMHD
qua mô hình
Delta
Project, Bản đồ
chiến lƣợc và
mô hình phân
tích SWOT

Giải pháp
hoàn thiện

chiến lƣợc
kinh doanh
của BMHD
đến năm
2020

Hình 2.1. Sơ đồ nghiên cứu về chiến lược kinh doanh của BMHD
Trên cơ sở kiến thức môn học Quản trị chiến lƣợc, đặc biệt qua mô hình
Delta Project, Bản đồ chiến lƣợc, mô hình phân tích SWOT và các công vụ hỗ trợ
khác tôi tiến hành khảo sát, phân tích thực trạng chiến lƣợc kinh doanh của Bảo
Minh Hải Dƣơng và đƣa ra những đề xuất chiến lƣợc phát triển đến năm 2020.
2.2.2. Phương pháp thu thập dữ liệu
Nguồn số liệu phục vụ cho nghiên cứu đánh giá đƣợc thu thập từ hai nguồn:
(i) số liệu thứ cấp đƣợc thu thập từ các báo cáo, các kết quả nghiên cứu, các số liệu
đã đƣợc công bố chính thức của các cơ quan, tổ chức. (ii) số liệu sơ cấp đƣợc thu
thập thông qua điều tra trực tiếp bằng việc sử dụng bảng hỏi.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>