Hoàn thiện công tác quản lý nguyên vật liệu nhập khẩu để sản xuất hàng xuất khẩu

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGUYỄN QUỐC ĐÔNG

NGUYỄN QUỐC ĐÔNG

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY
GIẤY VIỆT NAM

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY
GIẤY VIỆT NAM
Chuyên ngành: Quản lý Kinh tế
Mã số: 60.34.04.10

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Chuyên ngành: QUẢN LÝ KINH TẾ

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS-TS Nguyễn Khánh Doanh

THÁI NGUYÊN - 2015
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

THÁI NGUYÊN - 2015

/>
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>

i

ii

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin cam đoan luận văn “Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân

Lời đầu tiên, tôi xin chân thành cảm ơn các Thầy, Cô giáo đã giảng dạy

lực tại Tổng công ty giấy Việt Nam ” là kết quả của quá trình học tập, nghiên

tôi trong toàn khóa học, cung cấp những kiến thức cần thiết, cơ sở lý luận

cứu khoa học độc lập, nghiêm túc của bản thân tôi. Luận văn này chƣa từng

khoa học để tôi có thể hoàn thành bài luận văn này.

đƣợc công bố trên bất kể phƣơng tiện truyền thông nào.
Các số liệu trong luận văn có nguồn gốc rõ ràng và đƣợc xử lý khách
quan, trung thực. Trong quá trình nghiên cứu tôi có tham khảo một số tài liệu

Thứ hai, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới PGS-TS Nguyễn Khánh Doanh đã

tận tình giúp đỡ tôi trong suốt quá trình viết và hoàn thành Luận văn, từ xây
dựng đề cƣơng đến hoàn thiện bài luận văn.
Thứ ba, tôi xin gửi lời cảm ơn đến các phòng, ban, cùng toàn thể cán bộ

đã đƣợc liệt kê ở phần sau.
Các giải pháp nêu trong luận văn đƣợc rút ra từ những cơ sở lý luận và

công nhân viên đặc biệt là ban lãnh đạo tổng Công ty Giấy Việt Nam đã tạo điều
kiện và giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này.

quá trình nghiên cứu thực tiễn.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về lời cam đoan của mình.

Cuối cùng, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới những ngƣời thân trong
gia đình, bạn bè, những ngƣời đã luôn động viên, khích lệ tôi trong suốt

HỌC VIÊN

quá trình học tập và nghiên cứu.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
HỌC VIÊN

Nguyễn Quốc Đông
Nguyễn Quốc Đông

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>

iii

iv

MỤC LỤC

1.4. Bài học kinh nghiệm ................................................................................ 29
1.4.1. Khái quát kinh nghiệm của các nƣớc phát triển ................................ 29

LỜI CAM ĐOAN .............................................................................................. i

1.4.2. Bài học kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực Việt Nam ............... 32

LỜI CẢM ƠN ................................................................................................... ii

1.4.3. Bài học kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực tại Tổng Công ty

MỤC LỤC ........................................................................................................ iii

Giấy Việt Nam ............................................................................................. 33

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT .............................................................. vi

Chƣơng 2. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ............................................. 34

DANH MỤC BẢNG ....................................................................................... vii

2.1. Câu hỏi nghiên cứu .................................................................................. 34

DANH MỤC HÌNH ....................................................................................... viii

2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu .......................................................................... 34

MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1

2.2.1. Chọn điểm nghiên cứu ....................................................................... 34

1. Tính cấp thiết của đề tài ................................................................................ 1

2.2.2. Thu thập số liệu ................................................................................. 34

2. Mục đích nghiên cứu của đề tài .................................................................... 2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài ................................................ 3
4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài ...................................................... 3
5. Bố cục của luận văn ...................................................................................... 3
Chƣơng 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NGUỒN NHÂN
LỰC VÀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP........ 4
1.1. Cơ s

ơ

......... 4

1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực ................................................................... 4
1.1.2. Khái niệm quản lý nguồn nhân lực ...................................................... 5
1.2. Nội dung hoạt động quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ............. 6

2.2.3. Xử lý số liệu ....................................................................................... 35

2.3. Các chỉ tiêu nghiên cứu ............................................................................ 36
Chƣơng 3. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ
NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TỔNG CÔNG TY GIẤY VIỆT NAM ........ 37
3.1. Giới thiệu về Tổng công ty Giấy Việt Nam ............................................. 37
3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ........................................................ 37
3.1.2. Cơ cấu tổ chức ................................................................................... 40
3.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của Tổng công ty Giấy Việt Nam
giai đoạn 2011 - 2013 .................................................................................. 41

1.2.1. Phân tích công việc cần nhân lực ........................................................ 6

3.2. Thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại

1.2.2. Dự báo nhu cầu nhân lực ................................................................... 11

Việt Nam ......................................................................................................... 42

công ty giấy

1.2.3. Tổ chức tuyển dụng nhân lực ............................................................ 13

3.2.1. Tổng quan về nguồn nhân lực của Tổng công ty giấy Việt Nam ...... 42

1.2.4. Đào tạo và phát triển nhân lực ........................................................... 15

3.2.2. Phân tích công việc cần nhân lực ...................................................... 43

1.2.5. Đãi ngộ nhân lực ................................................................................ 18

3.2.3. Dự báo nhu cầu nhân lực ................................................................... 44

1.2.6. Đánh giá nhân lực .............................................................................. 21

3.2.4. Tổ chức tuyển dụng nhân lực ............................................................ 46

1.3. Các yếu tố ảnh hƣởng công tác quản lý nguồn nhân lực trong

3.2.5. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ................................................ 49

doanh nghiệp .................................................................................................. 24

3.2.6. Đãi ngộ nguồn nhân lực ..................................................................... 58

1.3.1. Các yếu tố thuộc doanh nghiệp.......................................................... 24
1.3.2. Các yếu tố thuộc môi trƣờng bên ngoài của doanh nghiệp ............... 27
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>
3.2.7. Đánh giá nhân lực .............................................................................. 61
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>

v

vi

3.3. Phân tích các nhân tố ảnh hƣởng đến công tác quản lý nguồn nhân

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TÁT

lực của Tổng công ty giấy Việt Nam .............................................................. 64
3.3.1. Những nhân tố bên ngoài ................................................................... 64

C.ty CP

:

Công ty cổ phần

3.3.2. Những nhân tố bên trong ................................................................... 67

GDP

:

Tổng sản phẩm quốc nội

3.4. Đánh giá về công tác quản lý nguồn nhân lực tại Tổng công ty giấy

QLDA

:

Quản lý dự án

Việt Nam ......................................................................................................... 75

QLTN

:

Quản lý tài nguyên

3.4.1. Những ƣu điểm .................................................................................. 75

Sl

:

Số lƣợng

3.4.2. Hạn chế và nguyên nhân .................................................................... 77

TCT

:

Tổng công ty

XNK

:

Xuất nhập khẩu

Chƣơng 4. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ
NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TỔNG CÔNG TY GIẤY VIỆT NAM
THỜI GIAN TỚI........................................................................................... 80
4.1. Định hƣớng phát triển của Tổng công ty ................................................. 80

4.1.1. Định hƣớng phát triển chung ............................................................. 80
4.1.2. Định hƣớng đối với công tác quản lý nguồn nhân lực ...................... 81
4.2. Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực của Tổng
công ty giấy Việt Nam thời gian tới ................................................................ 83
4.2.1. Giải pháp đối với công tác dự báo nhu cầu nhân lực ........................ 83
4.2.2. Giải pháp đối với công tác tuyển dụng nhân lực ........................................ 86
4.2.3. Giải pháp đối với công tác đào tạo và phát triển ............................... 88
4.2.4. Giải pháp đối với công tác đãi ngộ .................................................... 90
4.2.5. Giải pháp đối với công tác đánh giá .................................................. 92
4.2.6. Các giải pháp khác ............................................................................. 92
4.3. Kiến nghị .................................................................................................. 95
KẾT LUẬN .................................................................................................... 97
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................ 98
PHỤ LỤC ..................................................................................................... 100

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>

vii

viii
Bảng 3.17:

DANH MỤC BẢNG
Bảng 3.1:
Bảng 3.2:

Bảng 3.3:
Bảng 3.4:
Bảng 3.5:
Bảng 3.6:
Bảng 3.7:
Bảng 3.8:
Bảng 3.9:
Bảng 3.10:
Bảng 3.11:
Bảng 3.12:
Bảng 3.13:
Bảng 3.14:
Bảng 3.15:
Bảng 3.16:

Một số chỉ tiêu phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh của Tổng
công ty Giấy Việt Nam trong giai đoạn từ năm 2011 - 2013 .......... 41
Tình hình nhân lực Tổng công ty Giấy Việt Nam giai đoạn
từ năm 2011 - 2013.................................................................... 42
Nhu cầu nhân lực của VINAPACO giai đoạn từ năm 2011 - 2013 .. 44
Hoạt động tuyển dụng tại VINAPACO giai đoạn từ năm
2011 - 2013 ................................................................................ 47
Nhu cầu đào tạo của VINAPACO giai đoạn từ năm 2011 - 2013...... 51
Cơ cấu đào tạo theo nội dung đào tạo của VINAPACO giai
đoạn từ năm 2011 - 2013 ........................................................... 52
Số ngƣời tham gia đào tạo theo phƣơng pháp đào tạo tại
VINAPACO giai đoạn từ năm 2011 - 2013 .............................. 53
Chi phí cho hoạt động đào tạo tại VINAPACO giai đoạn từ
năm 2011- 2013 ......................................................................... 54
Xếp loại nhân viên sau các khóa đào tạo tại VINAPACO

giai đoạn từ năm 2011 - 2013 ................................................... 56
Một số chỉ tiêu phản ánh hiệu quả công tác đào tạo tại
VINAPACO giai đoạn từ năm 2011 - 2013 .............................. 57
Tiền lƣơng của ngƣời lao động tại Tổng công ty giấy giai
đoạn từ năm 2011 - 2013 ........................................................... 58
Mức độ hài lòng của ngƣời lao động đối với công tác tiền
lƣơng tại VINAPACO ............................................................... 59
Số lƣợng nhân viên đƣợc khen thƣởng tại VINAPACO
trong giai đoạn từ năm 2011 - 2013 .......................................... 60
Kết quả đánh giá nhân viên giai đoạn từ năm 2011 - 2013 tại
VINAPACO .............................................................................. 63
Tình hình tài sản và nguồn vốn của Tổng công ty giai đoạn
từ năm 2011 - 2013.................................................................... 73
Đánh giá của nhân viên về chƣơng trình đào tạo tại VINAPACO .....76

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>
Tình hình nhân sự bộ phận hành chính tổng hợp
VINAPACO giai đoạn từ năm 2011 - 2013 .............................. 79

DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1:

Các bƣớc của phân tích công việc ................................................. 7

Hình 1.2:

Sơ đồ về sự chu chuyển thông tin trong nội bộ doanh nghiệp .... 10

Hình 3.1:

Sơ đồ tổ chức Tổng công ty Giấy Việt Nam ............................... 40

Hình 3.2:

Số lƣợng ứng viên đăng ký dự tuyển tính theo nguồn tại
Tổng công ty giai đoạn từ năm 2011 - 2013 ................................ 47

Hình 3.3:

Tình hình gia tăng chi phí cho hoạt động đào tạo tại
VINAPACO giai đoạn từ năm 2011 - 2013 ................................ 55

Hình 3.4:

Tăng trƣởng GDP Việt Nam giai đoạn từ năm 2011 - 2013 ....... 66

Hình 3.5:

Thu nhập bình quân đầu ngƣời của Việt Nam giai đoạn từ
năm 2011 - 2013 .......................................................................... 67

Hình 3.6:

Sơ đồ dây chuyền công nghệ sản xuất giấy ................................. 71

Hình 4.1:

Cơ cấu tổ chức bộ phận nhân sự Tổng công ty ........................... 93

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>

1

2

MỞ ĐẦU

ngƣời lao động cần chú trọng nhiều hơn tới ý thức, thái độ, và tình cảm của
ngƣời lao động cũng nhƣ chú trọng vào việc đổi mới việc quản lý nhân lực

1. Tính cấp thiết của đề tài

gắn liền với xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp.

Trong thời đại ngày nay, cùng với những tiến bộ khoa học kỹ thuật

Hình thành từ năm 1976, sau nhiều lần thay đổi tên gọi, cơ cấu tổ

phát triển nhanh chóng và cuộc Cách mạng công nghệ đang từng bƣớc làm

chức để phù hợp với yêu cầu, nhiệm vụ của từng thời kỳ đất nƣớc đến ngày

thay đổi bộ mặt sản xuất và đời sống xã hội, vấn đề phát triển nguồn nhân

29/04/1995 theo Quyết định số 256/TTg của Thủ tƣớng Chính phủ, Tổng

lực là một nhu cầu không thể thiếu đối với bất kỳ một quốc gia nào. Nhà

công ty Giấy Việt Nam đƣợc thành lập trên cơ sở tổ chức sắp xếp lại các đơn

kinh tế học James L.Hages đã nói rằng: “Không còn là vấn đề chúng ta

vị sản xuất, lƣu thông, sự nghiệp về ngành giấy thuộc Bộ Công nghiệp và

muốn hay không mà là chúng ta nên phát triển tài nguyên nhân sự, phát

các đơn vị sản xuất kinh doanh nguyên liệu giấy thuộc Bộ nông nghiệp và

triển tài nguyên nhân sự là vấn đề sống còn của chúng ta” và đang trở

các địa phƣơng. Từ năm 2012 trở lại đây, tình hình kinh doanh của Tổng

thành mục tiêu đƣợc quan tâm hàng đầu trong chính sách phát triển đất

công ty gặp nhiều khó khăn. Ngoài các lý do về tài chính, kinh tế, kỹ thuật…

nƣớc trong thời kỳ công nghiệp hóa - hiện đại hóa. Hiện nay, nguồn nhân

thì lý do về con ngƣời nhƣ chất lƣợng nguồn nhân lực còn nhiều hạn chế về

lực trong các doanh nghiệp ngày càng phát triển và đóng vai trò quan trọng

thể lực, trí lực cũng nhƣ tiềm năng phát triển, số lƣợng nhân sự biến động

trong nền kinh tế nhƣng cũng đang trong tình trạng khó khăn, thiếu hụt

lớn trong khoảng thời gian ngắn. Thu hút ngƣời tài vào đơn vị là một vấn đề

những ngƣời lao động có trình độ, năng lực, kỹ năng. Chính vì vậy chúng

khó khăn mà hiện nay công ty đang cần phải có những cách làm mới để có

ta cần phải đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và đƣa ra những giải pháp

thể phát triển. Hơn nữa, các giải pháp về đổi mới trong

nhằm tăng cƣờng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, hay nói đúng hơn là
chú trọng đến các nội dung quản lý nguồn nhân lực.
Nâng cao năng lực thực hiện của ngƣời lao động đòi hỏi tƣ duy tổng

công ty là một vấn đề cấp thiết, vì vậy tôi đã quyết định chọn đề tài: “Hoàn

thể, toàn diện và chiến lƣợc về nguồn nhân lực. Trong bối cảnh ngày nay,

thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Tổng công ty giấy Việt Nam” là

nhân lực đã trở thành một chủ đề có tính chiến lƣợc. Xử lý và giải quyết vấn

đề tài nghiên cứu của luận văn này.

đề nhân lực phải xuất phát từ tầm nhìn, chiến lƣợc, và các mục tiêu của tổ

2. Mục đích nghiên cứu của đề tài

chức. Chính tầm nhìn, chiến lƣợc phát triển của tổ chức mới giúp xác định
nhu cầu nhân lực về số lƣợng và chất lƣợng: cần loại ngƣời nào, kiến thức,

thái độ, kỹ năng gì để từ đó có chiến lƣợc thu hút, hấp dẫn, động viên, và đào
tạo phù hợp. Rất nhiều các doanh nghiệp hiện nay không có chiến lƣợc phát
triển hoặc nếu có thì nó cũng có chất lƣợng chƣa cao và vì vậy cần tập trung
cho chiến lƣợc này. Vì thế, đồng thời việc đào tạo và phát triển năng lực cho
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>
- Hệ thống hóa những lý luận về nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân
lực trong doanh nghiệp.
- Phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực của
Tổng công ty giấy Việt Nam.
- Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại
Tổng công ty giấy Việt Nam.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>

3

4

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

Chƣơng 1

- Đối tƣợng nghiên cứu: Lý thuyết về nguồn nhân lực và quản lý nguồn
nhân lực trong các doanh nghiệp.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC
VÀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về không gian: Tại Tổng công ty giấy Việt Nam

1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực

+ Về thời gian: giai đoạn 2011 - 2013.

Nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng quyết định sự thành

4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

công hay không thành công trong phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, do

- Từ thực trạng nguồn nhân lực tại Tổng công ty giấy Việt Nam và qua
khảo sát thực tế, luận văn đã có những đánh giá khách quan thông qua việc đƣa ra
những ƣu điểm và hạn chế đối với công tác quản lý nguồn nhân lực tại đơn vị giai

vậy phát triển nguồn nhân lực chất lƣợng cao luôn là mối quan tâm hàng đầu
của tất cả các nƣớc trên thế giới.
Hiện nay, có khá nhiều cách tiếp cận cũng nhƣ cách hiểu khác nhau về
nguồn nhân lực:

đoạn 2011 - 2013.
- Luận văn đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn
nhân lực cho Tổng công ty giấy Việt Nam trong thời gian tới.

“Nguồn nhân lực là sức lực con ngƣời, nằm trong mỗi con ngƣời và
làm cho con ngƣời hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự
phát triển của cơ thể con ngƣời và đến một mức độ nào đó, con ngƣời đủ điều

- Luận văn là tài liệu tham khảo cho những ngƣời làm công tác nghiên

kiện tham gia vào quá trình lao động - con ngƣời có sức lao động” (Trần Kim

cứu về nguồn nhân lực trong doanh nghiệp hoặc cho những ai quan tâm đến

Dung, 2005). Quan niệm này xem nhân lực là yếu tố nội tại, tồn tại trong bản

vấn đề này.

thân mỗi con ngƣời, không phụ thuộc nhiều vào các yếu tố môi trƣờng bên

5. Bố cục của luận văn

ngoài xã hội” (Trần Kim Dung, 2005).

Nội dung nghiên cứu ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu
tham khảo luận văn đƣợc trình bày làm 04 chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp.

“Nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con ngƣời (trƣớc hết
và cơ bản nhất là tiềm năng lao động), gồm: thể lực, trí lực, nhân cách của con
ngƣời nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức hoặc một cơ cấu kinh tế - xã
hội nhất định”. Theo cách hiểu này thì nguồn nhân lực cũng là yếu tố nội tại
trong con ngƣời nhƣng đƣợc đặt trong mối quan hệ với chủ thể khác là tổ

Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu.

chức hay cơ cấu kinh tế - xã hội (Nguyễn Vân Điềm, 2007).

Chƣơng 3: Phân tích thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực của
Tổng công ty giấy Việt Nam.

“Nguồn nhân lực với tƣ cách là sự phát triển của kinh tế xã hội, cũng có
thể hiểu là tổng hợp các cá nhân những ngƣời cụ thể tham gia vào lao động, là

Chƣơng 4: Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực của
Tổng công ty giấy Việt Nam thời gian tới.

tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần đƣợc huy động vào quá trình lao
động. Với cách hiểu này nguồn nhân lực bao gồm những ngƣời trong độ tuổi
lao động” (Nguyễn Vân Điềm, 2007).

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>

5

6

“Nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút,

Một trong các khái niệm phổ biến về quản lý nguồn nhân lực là: “quản

xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lƣợng lao

lý nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động của tổ chức để thu hút, xây dựng,

động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lƣợng và chất

phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lƣợng lao động phù

lƣợng” (Nguyễn Vân Điềm, 2007).

hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lƣợng và chất lƣợng”

Nhƣ vậy, có rất nhiều khái niệm về nguồn nhân lực nhƣng ta có thể

(Trần Xuân Cầu, 2008). Hay “quản lý nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý,
chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì

xem khái niệm nguồn nhân lực trên hai góc độ:
- Nguồn nhân lực xã hội: nguồn nhân lực xã hội là dân số trong độ tuổi

con ngƣời của một tổ chức nhằm đạt đƣợc kết quả tối ƣu cho cả tổ chức lẫn
nhân viên” (Trần Kim Dung, 2005).

lao động có khả năng lao động.
- Nguồn nhân lực doanh nghiệp: là lực lƣợng lao động của doanh
nghiệp, chính là số ngƣời có tên trong danh sách của doanh nghiệp và đƣợc

Vậy, xét theo nghĩa hẹp: quản lý nguồn nhân lực là cơ quan quản lý
làm những việc cụ thể nhƣ: tuyển dụng, đào tạo, giao việc, giải quyết tiền
lƣơng, đánh giá chất lƣợng nhân viên nhằm thực hiện tốt mục tiêu, kế hoạch

doanh nghiệp trả lƣơng.

của đơn vị đề ra (Nguyễn Vân Điềm, 2007).

1.1.2. Khái niệm quản lý nguồn nhân lực
Có nhiều cách hiểu khác nhau về “Quản lý” trong doanh nghiệp nhƣng
nhìn chung có thể hiểu: “Quản lý là quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo
và kiểm tra các nguồn lực và hoạt động của tổ chức nhằm đạt đƣợc mục đích
của tổ chức với kết quả cao và hiệu quả cao trong điều kiện môi trƣờng luôn
biến động” (Nguyễn Ngọc Quân, 2009).
Trong một doanh nghiệp có nhiều nhân viên, mỗi nhân viên có một
năng lực, đặc điểm, tiềm năng khác nhau. Vậy, quản lý nhƣ thế nào để mỗi
nhân viên đều phát huy một cách tốt nhất khả năng của họ, đảm bảo cho mục
tiêu phát triển của doanh nghiệp là mục tiêu phát triển của mỗi nhân viên. Đây
là vấn đề của quản lý nguồn nhân lực.

Theo nghĩa rộng: quản lý nguồn nhân lực là việc khai thác, quản lý
nhân lực, lấy giá trị con ngƣời làm trọng tâm. Vận dụng hoạt động quản lý,
khai thác sử dụng nhằm giải quyết những mối quan hệ giữa ngƣời - công việc,
giữa ngƣời - ngƣời trong công việc, giữa ngƣời - doanh nghiệp, sao cho doanh
nghiệp vận hành một cách hiệu quả nhất (Nguyễn Vân Điềm, 2007).
Tóm lại, quản lý nguồn nhân lực là các hoạt động của một tổ chức để
thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực
lƣợng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức về cả mặt số lƣợng
và chất lƣợng (Nguyễn Vân Điềm, 2007).
1.2. Nội dung hoạt động quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.1. Phân tích công việc cần nhân lực

Có nhiều cách phát biểu về quản lý nguồn nhân lực do ảnh hƣởng cách

Phân tích công việc là việc tìm hiểu và xác định nội dung, đặc điểm của

tiếp cận và nhận thức khác nhau. Với tƣ cách là một trong những chức năng

từng công việc, đo lƣờng giá trị và tầm quan trọng của nó để đề ra các tiêu

cơ bản của quản lý doanh nghiệp, quản lý nguồn nhân lực bao gồm việc kế

chuẩn về năng lực, phẩm chất mà ngƣời thực hiện công việc cần phải có

hoạch hóa, tổ chức lãnh đạo và kiểm tra các hoạt động, chính sách và các

(Nguyễn Vân Điềm, 2007). Phân tích công việc là một nội dung quan trọng

quyết định liên quan đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên của

của quản lý nguồn nhân lực, nó ảnh hƣởng trực tiếp đến các nội dung khác

doanh nghiệp đó (Lê Tiến Thanh, 2012).

của quản lý nguồn nhân lực.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>

7

8

Công tác phân tích công việc gồm nhiều hoạt động vì vậy việc phân

sát có thể dẫn tới sự thiếu chính xác trong thực hiện công việc. Phƣơng pháp

chia quá trình phân tích công việc ra thành bao nhiêu bƣớc ở các tổ chức khác

này không dễ thực hiện với những công việc liên quan đến trí não, tƣ duy,

nhau có thể khác nhau. Phân tích công việc thƣờng đƣợc thực hiện theo trình

những công việc không biểu lộ nhiều hành vi ra ngoài để quan sát nhƣ lập kế

tự các bƣớc sau:

hoạch, thiết kế…

Mô tả
công việc

Xác định
công việc

Tiêu
chuẩn về
nhân sự

+ Tiếp xúc trao đổi: Phƣơng pháp này đƣợc thực hiện với chính những
Đánh giá
công việc

Xếp loại
công việc

Hình 1.1: Các bước của phân tích công việc
(Nguyễn Vân Điềm, 2007)

ngƣời làm công việc đó, với cấp trên trực tiếp của họ, đôi khi với đồng nghiệp
của họ. Cuộc tiếp xúc trao đổi sẽ cho phép ta thu thập đƣợc những thông tin
cần thiết, tạo cơ hội để trao đổi và giải quyết các vấn đề chƣa rõ ràng. Trong
khi quan sát có thể sử dụng một số dụng cụ cần thiết nhƣ: giấy bút để ghi
chép, đồng hồ để bấm giờ.

- Bƣớc 1: Mô tả công việc
Thiết lập một bản liệt kê về các nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, các

+ Bản câu hỏi: Theo phƣơng pháp này, bản câu hỏi đƣợc cán bộ phân

hoạt động thƣờng xuyên và đột xuất, các phƣơng tiện và điều kiện làm việc,

tích công việc thiết kế sẵn gồm những câu hỏi nhằm thu thập thông tin liên

các quan hệ trong công việc… Để mô tả công việc trong thực tế có sử dụng

quan đến một công việc cụ thể. Bản câu hỏi đƣợc phân phát tới những ngƣời

một số biện pháp sau:

lao động và ngƣời lao động có trách nhiệm điền câu trả lời vào đó theo yêu

+ Quan sát: Quan sát trực tiếp xem công việc đƣợc thực hiện nhƣ thế

cầu và hƣớng dẫn.

nào tại nơi làm việc. Trong phƣơng pháp quan sát, cán bộ phân tích công việc

Bản câu hỏi là phƣơng pháp đƣợc áp dụng rộng rãi, phổ biến vì theo

thiết kế mẫu phiếu quan sát, sau đó tiến hành quan sát, theo dõi trực tiếp quá

phƣơng pháp này quá trình thu thập thông tin diễn ra nhanh chóng, tiết kiệm

trình thực hiện công việc của ngƣời lao động và ghi chép vào mẫu phiếu quan

thời gian và chi phí, cùng một lúc có thể phát ra nhiều bản câu hỏi tới nhiều

sát đã có sẵn các thông tin nhƣ: công việc đó đƣợc thực hiện nhƣ thế nào; các

ngƣời lao động khác nhau ở những vị trí công việc khác nhau. Thông tin thu

mối quan hệ trong khi làm việc; máy móc, phƣơng tiện đƣợc sử dụng; kết quả

thập có thể dễ dàng lƣợng hoá, phù hợp với việc xử lý khối lƣợng lớn thông

thực hiện công việc…

tin và xử lý trên phần mềm máy tính.

Phƣơng pháp quan sát đƣợc áp dụng chủ yếu cho công nhân sản xuất,

Nhƣng việc thiết kế bản câu hỏ khá tốn kém thời gian và chi phí. Một

những công việc mà hoạt động lao động của chúng diễn ra trong thời gian

bản câu hỏi thƣờng không thiết kế quá dài, quá chi tiết nên nếu cán bộ phân

ngắn, thể hiện ra bên ngoài, lặp đi lặp lại và dễ dàng quan sát đƣợc.
Phƣơng pháp này dễ thực hiện, thông tin thu thập đƣợc chi tiết, đầy đủ,
phong phú, sát với thực tế công việc. Nhƣng quan sát tốn thời gian, thông tin
thu đƣợc dễ bị ảnh hƣởng bởi yếu tố chủ quan của cả ngƣời quan sát và ngƣời
đƣợc quan sát. Đặc biệt là ngƣời đƣợc quan sát, khi biết mình đang đƣợc quan
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>
tích công việc không có kỹ năng thiết kế bản câu hỏi thì dễ dẫn đến thông tin
thu thập đƣợc bị hạn chế, không sâu sắc. Có những trƣòng hợp ngƣời lao
động điền không đầy đủ các thông tin cần thiết trong câu trả lời hoặc hiểu lầm
câu hỏi dẫn đến thông tin thu đƣợc có độ chính xác không cao.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>

9

10

- Bƣớc 2: Xác định công việc: Là việc thiết lập một văn bản quy định

về nhiệm vụ, chức năng quyền hạn, các hoạt động thƣờng xuyên đột xuất, các

+ Phƣơng pháp so sánh từng cặp: Việc đánh giá đƣợc tiến hành bằng
cách so sánh lần lƣợt một công việc này với công việc khác.

mối quan hệ trong công tác, các tiêu chuẩn đánh giá chất lƣợng công việc.

+ Ngoài ra còn có một số phƣơng pháp khác nhƣ phƣơng pháp đánh giá

Bằng việc xem xét các thông tin thu thập đƣợc từ thực tế trong bản mô tả, có

theo các công việc chủ chốt, phƣơng pháp đánh giá theo mức độ độc lập tự

thể phát hiện ra các điểm bất hợp lý cần thay đổi, những nội dung thừa cần

chủ khi thực hiện công việc…

loại bỏ và những nội dung thiếu cần bổ sung. Từ đó xác định đƣợc bản mô tả

Phƣơng pháp phân tích là việc xem xét các công việc theo từng yếu tố
riêng biệt, sau đó tổng hợp lại thành một đánh giá chung bao gồm:

công việc mới theo tiêu chuẩn của công việc.
- Bƣớc 3: Đề ra các tiêu chuẩn về nhân lực: Là những yêu cầu chủ
yếu về năng lực, phẩm chất, hình thức mà ngƣời đảm nhận công việc phải
đạt đƣợc. Đối với các công việc khác nhau, số lƣợng và mức độ yêu cầu

+ Phƣơng pháp cho điểm: mỗi yếu tố đƣợc đánh giá ở nhiều mức độ
khác nhau tƣơng đƣơng với một số điểm nhất định.
+ Phƣơng pháp Corbin: theo sơ đồ về sự chu chuyển thông tin trong nội

bộ doanh nghiệp.

cũng khác nhau.
Những yêu cầu hay đƣợc đề cập đến là: Sức khoẻ (thể lực và trí lực),
trình độ học vấn, tuổi tác, kinh nghiệm, ngoại hình, sở thích cá nhân, hoàn

Thu thập
thông tin

Phát ra
quyết định

Xử lý thông tin

cảnh gia đình. Các tiêu chuẩn đƣa ra sẽ đƣợc xác định rõ là ở mức nào: cần
thiết, rất cần thiết hay chỉ là mong muốn.
Thông tin
phản hồi

- Bƣớc 4: Đánh giá công việc: Là việc đo lƣờng và đánh giá tầm quan
trọng của mỗi công việc. Việc đánh giá công việc phải chính xác, khách quan,
đây là một nhiệm vụ hết sức quan trọng, bởi vì giá trị và tầm quan trọng của

Hình 1.2: Sơ đồ về sự chu chuyển thông tin trong nội bộ doanh nghiệp
(Nguyễn Vân Điềm, 2007)

mỗi công việc đƣợc đánh giá sẽ là căn cứ để xác định mức lƣơng tƣơng xứng
cho công việc này. Chất lƣợng của công tác đánh giá phụ thuộc vào phƣơng
pháp đánh giá.

- Bƣớc 5: Xếp loại công việc: Những công việc đƣợc đánh giá tƣơng
đƣơng nhau sẽ đƣợc xếp vào thành một nhóm. Việc xếp loại công việc nhƣ

Để đánh giá công việc thì có hai phƣơng pháp đánh giá, đó là: phƣơng
pháp tổng quát và phƣơng pháp phân tích.

thế này rất tiện lợi cho các nhà quản lý trong công việc.
Nhƣ vậy, với các nội dung và thông tin thu đƣợc trong khâu phân

Các phƣơng pháp tổng quát bao gồm:

tích công việc có ý nghĩa quan trọng, đem lại nhiều lợi ích cho tổ chức.

+ Phƣơng pháp đánh giá tất cả các công việc cùng một lúc: Hội đồng

Phân tích công việc cung cấp những thông tin quan trọng về công việc để

đánh giá sẽ họp lại để cùng xem xét các bản mô tả công việc và bàn bạc để đi

sử dụng trong hoạt động quản lý nguồn nhân lực, là cơ sở để đƣa ra quyết

đến kết luận về mức độ phức tạp và tầm quan trọng của công việc.

định nhân sự đúng đắn.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>

11

12
+ Tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên: Căn cứ vào tình trạng nghỉ việc

1.2.2. Dự báo nhu cầu nhân lực
Dự báo nhu cầu nhân lực là quá trình tiên liệu, tiên đoán và thực chất là

trong thời gian qua, doanh nghiệp sẽ dự báo đƣợc trong thời gian tới có bao

quá trình dự báo những thay đổi hay biến thiên, cũng nhƣ phòng ngừa rủi ro

nhiêu ngƣời sẽ rời bỏ doanh nghiệp từ đó sẽ xác định đƣợc nhu cầu lao động

trong tƣơng lai đảm bảo cho doanh nghiệp luôn có đủ lực lƣợng lao động cần

để lấp đầy các chỗ trống đó.

thiết vào thời điểm thích hợp để hoàn thành thắng lợi mọi mục tiêu nhiệm vụ
(Nguyễn Vân Điềm, 2007).

+ Khả năng tài chính của doanh nghiệp để có thể thu hút đƣợc lao động
lành nghề trên thị trƣờng lao động: Ngƣời làm công tác kế hoạch lao động khi

- Dự báo nhu cầu nhân lực đƣợc thực hiện trên cơ sở:

đƣa ra nhu cầu về lao động phải dựa trên cơ sở về khả năng tài chính của

+ Khối lƣợng công việc cần thiết phải thực hiện: Khi doanh nghiệp dự

doanh nghiệp, nếu doanh nghiệp có quỹ tuyển dụng lớn thì việc thu hút lao

kiến trong thời gian tới sẽ mở rộng sản xuất điều này đồng nghĩa khối lƣợng

động lành nghề là có thể thực hiện đƣợc thì khi đó nhu cầu về lao động sẽ là

công việc tăng lên và nhu cầu về lao động sẽ tăng. Ngƣợc lại, khi thu hẹp sản

lao động lành nghề có trình độ cao. Nếu khả năng tài chính có hạn thì nhu cầu

xuất nhu cầu về lao động sẽ giảm xuống. Nhƣ vậy, dự báo về khối lƣợng công

về lao động sẽ là lao động có tay nghề vừa phải.

việc cần hoàn thành trong thời gian tới là cơ sở cho dự báo về số lao động cần
thiết cho thời kỳ đó.

- Vai trò của công dự báo nhu cầu nhân lực
+ Dự báo nhu cầu nhân lực giữ vai trò trung tâm trong qu quản lý

+ Trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng thay đổi về công nghệ kỹ

nguồn nhân lực: Dự báo nhu cầu nhân lực giúp doanh nghiệp chủ động thấy

thuật: Khi có dự báo rằng trong thời gian tới các công nghệ sản xuất sẽ thay

trƣớc những biến động nhân lực, thực trạng về nguồn nhân lực, từ đó có

đổi, sẽ dẫn đến thay đổi nhu cầu về lao động, khi đó lao động công ty cần phải

những điều chỉnh phù hợp. Hoạch định sẽ biết đƣợc: doanh nghiệp cần những

là lao động có thể làm việc đƣợc trên quy trình công nghệ mới, lao động cũ là

nhân viên nhƣ thế nào? Khi nào doanh nghiệp cần họ? Họ cần phải có những

không cần thiết nữa. Khi này, ngƣời làm công tác dự báo nhu cầu nhân lực

kỹ năng nhƣ thế nào? Doanh nghiệp đã có sẵn những ngƣời thích hợp chƣa?

phải căn cứ vào sự thay đổi của công nghệ kỹ thuật để đƣa ra các công việc

Dự báo nhu cầu nhân lực chính là cơ sở cho các hoạt động tuyển dụng, đào

mới và những đòi hỏi của công việc đó cho ngƣời lao động, nhằm đƣa ra

tạo, phát triển và duy trì nhân lực.

đƣợc cơ cấu lao động hợp lý nhất.

+ Dự báo nhu cầu nhân lực ảnh hƣởng lớn tới hiệu quả công việc của

+ Cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu của công việc: doanh nghiệp phải

doanh nghiệp: để thực hiện các chiến lƣợc kinh doanh, sản xuất, doanh nghiệp

xác định đƣợc trong tƣơng lai mình sẽ phát triển theo hƣớng nào: cải tiến chất

phải có nguồn nhân lực với kiến thức, kỹ năng cần thiết. Dự báo nhu cầu nhân

lƣợng sản phẩm hay mở rộng thị trƣờng,… từ các dự báo này ngƣời làm công

lực tốt sẽ giúp doanh nghiệp có đƣợc đội ngũ nhân lực phù hợp. Khi không có

tác nhân lực sẽ đƣa ra đƣợc cơ cấu ngành nghề trong doanh nghiệp từ đó xác

dự báo nhu cầu nhân lực hay dự báo nhu cầu nhân lực không hiệu quả, doanh

định đƣợc nhu cầu về lao động là lao động trong các ngành nghề nào, trình

nghiệp sẽ không thể đánh giá đƣợc đội ngũ nhân lực của mình. Điều này ảnh

độ ra sao,…

hƣởng lớn tới kết quả công việc chung của cả doanh nghiệp.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>

13

14
- Nguồn bên ngoài: nguồn này khá phong phú, bao gồm:

1.2.3. Tổ chức tuyển dụng nhân lực
Trong một doanh nghiệp, công tác tuyển dụng nhân lực thành công tức

+ Nguồn nhân lực từ bạn bè, ngƣời thân quen của những ngƣời làm

là tìm đƣợc những ngƣời thực sự phù hợp với công việc có ý nghĩa rất to lớn.

trong tổ chức: cách tuyển mộ này thông qua việc giới thiệu của nhân viên

Doanh nghiệp nhận đƣợc một nguồn nhân lực xứng đáng, hoàn thành tốt công

trong tổ chức về bạn bè, ngƣời thân quen của mình. Tuyển mộ theo cách này

việc đƣợc giao góp phần vào việc duy trì sự tồn tại và phát triển của mình.

nếu bạn bè, họ hàng của nhân viên không đƣợc tuyển vào làm việc sẽ tạo ra

Bản thân những ngƣời đƣợc tuyển vào công việc phù hợp với năng lực và sở

cảm tƣởng không tốt cho nhân viên hoặc tạo khả năng dẫn tới sự thiên vị.

trƣờng của mình sẽ rất hứng thú và an tâm với công việc. Ngƣợc lại nếu việc
tuyển dụng nhân lực không đƣợc thực hiện đúng thì sẽ gây ra những ảnh

+ Nhân viên cũ của tổ chức: những nhân viên cũ trƣớc đây họ đã từng làm
việc trong tổ chức song vì lý do nào đó họ phải nghỉ việc hoặc bị nghỉ việc.

hƣởng tiêu cực tác động trực tiếp tới công ty và ngƣời lao động. Công tác

+ Tuyển từ các trƣờng Đại học, cao đẳng: đây là nguồn tuyển mộ khá

tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm 2 nội dung là tuyển mộ

phổ biến hiện nay và đƣợc khá nhiều tổ chức áp dụng. Ở các tổ chức lớn đều

nhân lực và tuyển chọn nhân lực.

có những chuyên viên, hoặc bộ phận chuyên nghiệp làm công việc đến các

a/ Tuyển mộ nhân lực

trƣờng Đại học, cao đẳng, trƣờng nghề để tuyển mộ những ứng cử viên đáp

Tuyển mộ nhân lực là một tiến trình nhằm thu hút những ngƣời có khả

ứng những nhu cầu cần thiết của họ.

năng từ nhiều nguồn khác nhau đến nộp đơn và tìm việc làm (Nguyễn Vân

+ Tuyển mộ từ những nguồn khác: tuyển mộ thông qua quảng cáo, trên
đài, báo chí, truyền hình… để thu hút những ngƣời cần tìm việc làm để chọn

Điềm, 2007).
Để thực hiện công tác tuyển mộ, các doanh nghiệp thƣờng dựa vào 2

ra những ngƣời có đủ tiêu chuẩn cho công việc cần tuyển mộ.
b/ Tuyển chọn nhân lực

nguồn chủ yếu:
- Nguồn nội bộ: nguồn tuyển mộ nội bộ này chính là hình thức thăng

Công việc của tuyển chọn nhân lực chính là việc chọn ra ai là ngƣời hội

tiến hoặc do tổ chức chuyển đổi hoặc tách loại hình doanh nghiệp sau đó lƣu

đủ những tiêu chuẩn, yêu cầu của công việc cần tuyển trong số những ứng cử

chuyển nhân lực. Các công việc còn trống sẽ đƣợc niêm yết và sẽ khuyến
khích những nhân lực nội bộ. Để tuyển đƣợc nhân lực vẫn thiếu mà tổ chức
cần ngay thì giải pháp tốt nhất là dán thông báo trong nội bộ tổ chức.
Ƣu điểm của nguồn tuyển mộ nội bộ là ít tốn kém hơn so với tuyển mộ
từ nguồn bên ngoài. Ngoài ra giải pháp này còn giảm đƣợc chi phí đào tạo
nhân lực, chỉ cần thời gian ngắn để họ hoà nhập vào môi trƣờng làm việc mới
cũng nhƣ những kỷ luật, chính sách, cơ cấu tổ chức họ đã hiểu rõ cũng nên
tạo một lợi thế cho tổ chức. Tuy nhiên, giải pháp này không phải không có
những nhƣợc điểm, nguồn nhân sự đƣợc tuyển mộ từ nguồn nội bộ sẽ không
tìm đƣợc những nhân tài mới, không khuyến khích sự đổi mới trong tổ chức.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>
viên đã đƣợc phỏng vấn (Trần Kim Dung, 2005).
Sau đây là một số hình thức đƣợc các tổ chức sử dụng trong quá trình
tuyển chọn:
- Dùng thƣ giới thiệu hoặc tiến cử: hình thức này nhìn chung là ít có giá
trị. Muốn hình thức này có giá trị một thƣ giới thiệu phải mô tả chi tiết về đặc
điểm, tính cách, trình độ của ứng cử viên, hay trách nhiệm của ứng cử viên
với công việc…
- Đơn xin việc: Có nội dung về bản thân ứng cử viên, về công việc đã
làm, công việc hiện tại, kinh nghiệm và những kỹ năng có thể làm đƣợc, sở
thích, hoàn cảnh của ứng cử viên. Đơn xin việc sẽ đánh giá xem ứng cử viên

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>

15

16

có xứng đáng với công việc cụ thể hay không.

hiện một công việc mới hoặc những ngƣời đang thực hiện một công việc nào

- Kiểm tra lý lịch: Là việc kiểm tra về những kỷ luật, khen thƣởng, ý

đó nhƣng chƣa đạt yêu cầu. Ngoài ra còn có quá trình nâng cao trình độ đó là

thức, kết quả lao động của ứmg cử viên trong quá khứ nhằm cung cấp những

việc bồi dƣỡng thêm chuyên môn nghiệp vụ cho ngƣời lao động để họ có thể

thông tin cần thiết cho tuyển chọn.

làm đƣợc những công việc phức tạp hơn, với năng suất cao hơn.

- Trắc nghiệm: Hình thức này có rất nhiều nhƣ: trắc nghiệm tâm lý,
trình độ chuyên môn nghiệp vụ, trí thông minh, sở thích nghề nghiệp …

Lao động là một yếu tố quý của quá trình sản xuất, vì vậy những lao
động có trình độ chuyên môn cao là một yếu tố quý của sản xuất xã hội nói

- Phỏng vấn: Hiện nay hình thức này đƣợc sử dụng ở hầu hết các tổ

chung, nó quyết định đƣợc việc thực hiện mục tiêu của quá trình sản xuất kinh

chức. Hình thức này đƣợc sử dụng bao gồm các câu hỏi liên quan đến công

doanh. Vì vậy công tác đào tạo nhân lực có vai trò rất quan trọng đối với sự

việc đã đƣợc chuẩn bị từ trƣớc.

phát triển của một doanh nghiệp. Đào tạo về tƣ duy, kiến thức, trình độ, nhận

- Câu hỏi tình huống: Nhằm xác định xem ứng cử viên sẽ phản ứng thế nào
với những tình huống đề ra. Đây là hình thức có giá trị nhất trong tuyển chọn.

thức của con ngƣời.
Đào tạo nhân lực đƣợc chia làm 2 loại:

- Đánh giá phƣơng pháp mô phỏng: Hình thức này có giá trị cao tuy

- Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật: Là quá trình giảng

nhiên khá tốn kém. Hình thức này là việc thiết lập các nhiệm vụ có tính chất

dạy và nâng cao chuyên môn kỹ thuật cho ngƣời lao động. Đƣợc áp dụng cho

mô phỏng hoặc kiểm tra việc thực tế của ứng cử viên.

các nhân viên kỹ thuật và ngƣời lao động trực tiếp.

Sau khi đƣợc tuyển chọn ứng cử viên sẽ đƣợc sắp xếp vào vị trí công
việc phù hợp với năng lực của họ.

Các phƣơng pháp đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật
bao gồm:

1.2.4. Đào tạo và phát triển nhân lực

+ Phƣơng pháp đào tạo tại nơi làm việc. Theo phƣơng pháp này

* Đào tạo nhân lực là các hoạt động nhằm nâng cao năng lực cho nhân

ngƣời công nhân đƣợc phân công làm việc chung với một ngƣời có kinh

lực của công ty một cách toàn diện, đảm bảo sự phù hợp tốt nhất với công

nghiệm hơn để học hỏi, làm theo. Phƣơng pháp này áp dụng rất đơn giản,

việc hiện tại và đáp ứng đƣợc những thay đổi trong tƣơng lai. Nhân lực có

đào tạo đƣợc số lƣợng đông, chi phí thấp, tính thực tiễn cao, nhƣng nó lại

năng lực phải có đủ các tiêu chí về các kỹ năng cần thiết cho công việc, khả

thiếu đi sự bài bản và kiến thức lý luận vì vậy nhân viên không phát huy

năng thích nghi, kinh nghiệm và đạo đức.

đƣợc tính sáng tạo trong công việc.

Trong quá trình đào tạo mỗi ngƣời sẽ đƣợc bù đắp những thiếu hụt

+ Phƣơng pháp đào tạo theo chỉ dẫn là những ngƣời có trách nhiệm

trong học vấn, đƣợc truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực

đào tạo liệt kê những công việc, nhiệm vụ, những bƣớc phải tiến hành,

trong lĩnh vực chuyên môn đƣợc cập nhật hoá kiến thức và mở rộng tầm hiểu

những điểm then chốt, những cách thực hiện công việc, sau đó kiểm tra kết

biết để không những có thể hoàn thành tốt công việc đƣợc giao mà còn có thể

quả công việc của học viên, uốn nắn hƣớng dẫn, đào tạo học viên làm cho

đƣơng đầu với những biến đổi của môi trƣờng xung quanh ảnh hƣởng tới

đúng. Phƣơng pháp này có ƣu thế hơn phƣơng pháp trƣớc, nó đòi hỏi sự

công việc của mình. Quá trình đào tạo đƣợc áp dụng cho những ngƣời thực
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>

17

18

chủ động sáng tạo của ngƣời học, nhấn mạnh sự sáng dạ, năng lực năng
khiếu của mỗi ngƣời.

+ Một số phƣơng pháp khác nhƣ: Các phƣơng pháp đào tạo bên ngoài
doanh nghiệp; phƣơng pháp hội thảo, phƣơng pháp nhập vai….

+ Đào tạo theo phƣơng pháp giảng bài. Theo phƣơng pháp này, các

* Phát triển nhân lực: Mỗi một doanh nghiệp đều phải có sự quy hoặch

giảng viên có thể tổ chức các lớp học, hƣớng dẫn đào tạo về mặt lý thuyết kết

về nhân lực và các cán bộ trong doanh nghiệp để mỗi một cá nhân có cơ hội

hợp với thực hành, hoặc giảng bài một cách gián tiếp.

thử sức mình, bộc lộ các năng lực của mình để có cơ hội thăng tiến. Phát triển

- Đào tạo nâng cao năng lực quản trị: Hình thức đào tạo này đƣợc phát

nhân lực là việc làm thƣờng xuyên của mỗi doanh nghiệp xuất phát từ yêu cầu

triển áp dụng cho các cấp quản trị từ quản trị viên cấp cao đến quản trị viên cấp

mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có đủ nguồn nhân

cơ sở. Đào tạo năng lực quản trị để nâng cao khả năng quản trị bằng cách truyền

lực. Ngoài ra phát triển nhân lực còn giúp cho ngƣời lao động tìm ra đƣợc

đạt các kiến thức làm thay đổi quan điểm hay nâng cao năng lực thực hành của

hƣớng đi cho mình, tạo cho họ môi trƣờng thuận lợi để họ làm việc tốt hơn.

nhà quản trị. Đào tạo nâng cao năng lực quản trị là rất cần thiết đối với một

Nội dung phát triển nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm:

doanh nghiệp, vì các quản trị gia giữ một vai trò rất quan trọng đối với sự thành

- Thăng tiến và bổ nhiệm nhân lực vào các chức vụ quản trị.

công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

- Giải quyết chế độ cho nhân viên, quản trị viên khi họ rời bỏ

Các phƣơng pháp đào tạo nâng cao năng lực quản trị, bao gồm:
+ Phƣơng pháp luân phiên: Là việc thƣờng xuyên thay đổi công việc,
mục tiêu của ngƣời đào tạo là cho đối tƣợng đào tạo tiếp cận với nhiều công
việc khác nhau, làm cho ngƣời lao động hiểu đƣợc về công việc của doanh
nghiệp một cách tổng thể nhất.

doanh nghiệp.
- Tuyển dụng đội ngũ lao động mới.
Nguồn lực con ngƣời là một yếu tố quan trọng nhất trong doanh
nghiệp. Muốn phát triển doanh nghiệp thì các nhà quản trị phải chú ý đến
công tác phát triển nguồn lực con ngƣời trong doanh nghiệp.
1.2.5. Đãi ngộ nhân lực

+ Phƣơng pháp kèm cặp: Là ngƣời đƣợc đào tạo sẽ làm việc trực tiếp

* Tiền lƣơng:

với ngƣời mà họ sẽ thay thế trong tƣơng lai. Ngƣời này có trách nhiệm

Tiền lƣơng cho ngƣời lao động chính là việc trả công cho ngƣời lao

hƣớng dẫn, kèm cặp cách thức giải quyết mọi vấn đề trong phạm vi trách

động của tổ chức họ lao động và làm việc. Trả công cho ngƣời lao động bao

nhiệm cho ngƣời đƣợc đào tạo. Phƣơng pháp đƣợc áp dụng để đào tạo các

gồm trả công bằng tài chính và trả công phi tài chính. Việc trả công cho ngƣời

quản trị gia cấp cao.

lao động đƣợc quyết định bởi các nhân tố nhƣ văn hoá tổ chức, thị trƣờng lao

+ Phƣơng pháp đào tạo giám đốc trẻ: Đƣợc áp dụng cho các quản trị

động, các yếu tố thuộc về công việc, các yếu tố thuộc về ngƣời lao động,…

viên cấp trung gian bằng cách bổ nhiệm họ vào các vị trí tƣơng đƣơng sau đó

Việc trả công cho ngƣời lao động là tuỳ thuộc vào tổ chức mà họ cống hiến

giao quyền cho họ để họ giải quyết các vấn đề thực tế, thực hiện công việc

sức lao động. Thông thƣờng thì có các hình thức trả công nhƣ sau:
- Thứ nhất, trả công theo thời gian: Trả công theo thời gian thƣờng

đào tạo dƣới sự giám sát của tổ chức và giám đốc.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>

19

20

đƣợc áp dụng cho những ngƣời lao động làm những công việc thuộc lĩnh vực
quản lý, những công việc không thể tiến hành định mức chặt chẽ và chính
xác. Theo loại hình trả công này thì có 2 loại:

từng bộ phận.
Tiền công theo hình thức này đƣợc tính theo công thức:
Tiền công = Đơn giá x Số lƣợng sản phẩm sản xuất của tập thể

+ Loại trả công theo thời gian đơn giản: Việc trả công theo hình thức
này phụ thuộc vào cấp bậc và thời gian thực tế làm việc nhiều hay ít của nhân

Sau khi tính đƣợc tiền công của tập thể có thể dùng hệ số điều chỉnh để
tính cho từng cá nhân.

viên trong tổ chức. Tiền công theo hình thức này có thể là lƣơng theo giờ,

+ Trả công theo sản phẩm gián tiếp: Đƣợc sử dụng cho những ngƣòi

theo ngày, theo tháng. Trả lƣơng nhƣ hình thức này có nhƣợc điểm là không

lao động phụ mà công việc của họ nhằm bổ sung cho kết quả lao động của

khuyến khích sử dụng hợp lý thời gian làm việc, không khuyến khích tăng

những ngƣời lao động chính hƣởng lƣơng theo sản phẩm.
+ Trả công theo hình thức khoán: Sử dụng cho công việc mà phải giao

năng suất lao động.
+ Loại trả công theo thời gian có thƣởng: Kết hợp với hình thức trả
công theo thời gian đơn giản và tiền thƣởng để trả cho những ngƣời lao
động đạt đƣợc chỉ tiêu số lƣợng hoặc chất lƣợng mà tổ chức quy định đối
với họ. Hình thức này có rất nhiều ƣu điểm nhƣ: Phản ánh đƣợc cấp bậc,
thời gian làm việc thực tế, phản ánh thành tích công việc của ngƣời lao
động. Vì vậy, nó khuyến khích ngƣời lao động quan tâm đến kết quả công
việc của mình.

toàn bộ khối lƣợng công việc cho ngƣời lao động hoàn thành trong một thời
gian nhất định mới đem lại hiệu quả.
+ Trả công theo sản phẩm có thƣởng: Hình thức này là việc trả bằng
tiền thƣởng để cho ngƣời lao động hoàn thành vƣợt mức chỉ tiêu và số lƣợng
của chế độ tiền thƣởng quy định. Hình thức này kết hợp với một trong các
hình thức ở trên với các hình thức tiền thƣởng.
+ Trả công theo sản phẩm lũy tiến: Tiền công trả theo hình thức này chính
là nguồn tiền để trả thêm đối với đơn giá luỹ tiến là tiền tiết kiệm chi phí sản

- Thứ hai, trả công theo sản phẩm:

xuất gián tiếp cố định. Hình thức này đƣợc áp dụng cho những bộ phận “yếu”

+ Trả công trực tiếp cho cá nhân: hình thức trả công này đƣợc sử dụng

trong sản xuất, cần phải thúc đẩy để kích thích sản xuất của cả hệ thống.

để trả công cho những ngƣời trực tiếp sản xuất, hoạt động của họ mang tính
chất độc lập tƣơng đối, sản phẩm có thể nghiệm thu và kiểm tra riêng biệt,…
Tiền công của ngƣời lao động đƣợc trả trực tiếp cho cá nhân đƣợc tính
theo công thức sau:
Tiền công = Đơn giá x Số lƣợng sản phẩm
+ Trả công theo sản phẩm tập thể: hình thức này sử dụng cho những

* Chính sách đãi ngộ nhân viên:
Ngoài tiền lƣơng, các chính sách phúc lợi, phụ cấp, bảo hiểm xã hội
cho ngƣời lao động cũng phải đƣợc doanh nghiệp quan tâm chi trả làm
động lực khuyến khích ngƣời lao động hăng say và có trách nhiệm hơn
trong công việc.
Các chính sách phúc lợi, phụ cấp, bảo hiểm xã hội bao gồm tất cả các
loại thù lao tài chính mà ngƣời lao động nhận đƣợc ngoài các khoản thù lao

công việc cần đến một tập thể ngƣời lao động nhƣ lắp ráp ôtô để cho ra một

tài chính trực tiếp. Doanh nghiệp phải chi phí để cung cấp các loại phúc lợi

chiếc ôtô phải sản xuất theo một dây chuyền và cần rất nhiều lao động cho

này. Chẳng hạn doanh nghiệp có thể chi trả một phần hoặc toàn bộ chi phí để

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>

21

22

mua bảo hiểm sức khoẻ cho ngƣời lao động. Ngƣời lao động không nhận

khác nhau, mỗi một tiêu chuẩn chia thành năm mức độ: Yếu, trung bình, khá,

đƣợc khoản tiền đó nhƣng nhận đƣợc những lợi ích từ chƣơng trình bảo hiểm

tốt, xuất sắc, tƣơng ứng với số điểm từ một đến năm. Phƣơng pháp này rất

sức khoẻ mang lại.

phổ biến vì nó đơn giản và thuận tiện.

1.2.6. Đánh giá nhân lực

- Lựa chọn ngƣời đánh giá: Thông thƣờng ngƣời quản lý trực tiếp là

Đánh giá nhân lực là một trong những vấn đề quan trọng hàng đầu của

ngƣời đánh giá chính và có hiệu quả nhất. Ngƣời quản lý trực tiếp sẽ phân

quản lý nguồn nhân lực. Nó là chìa khoá cho doanh nghiệp hoạch định, tuyển

nhiệm vụ, theo dõi tiến trình và ghi chép lại những thông tin của ngƣời lao

mộ cũng nhƣ phát triển nhân lực và đãi ngộ nhân lực. Đánh giá nhân lực là
quy trình đã đƣợc chuẩn hóa để thu thập thông tin từ các cấp bậc quản lý về
hành động và ứng xử trong chuyên môn nghiệp vụ của toàn bộ nhân lực (Trần
Kim Dung, 2005).
Tổ chức công tác đánh giá nhân lực trong doanh nghiệp thƣờng qua các
bƣớc sau:
- Lựa chọn và thiết kế phƣơng pháp đánh giá: Phƣơng pháp đánh giá
phải phục vụ đƣợc mục tiêu quản lý của doanh nghiệp và mục tiêu đánh giá
của tổ chức. Vì vậy phƣơng pháp đánh giá phải xác định phù hợp với mục

động tại bộ phận họ quản lý. Tuy nhiên, một số cán bộ, nhân viên và cá nhân
khác cũng thƣờng đƣợc lựa chọn làm ngƣời đánh giá với nhiều phƣơng án kết
hợp khác nhau. Ví dụ nhƣ ngƣời dƣới quyền đánh giá (cấp dƣới đánh giá cấp
trên) thì thông tin mang tính phản hổi để tham khảo; Đồng nghiệp đánh giá
nhau; Tự đánh giá; Khách hàng đánh giá để tham khảo đặc biệt là trong khía
cạnh khen thƣởng, kỷ luật…
- Xác định chu kỳ đánh giá
Liên quan trực tiếp đến vấn đề ấn định tiêu chuẩn. Phải dựa trên cơ sở
khoa học là tính chất công việc của tổ chức. Cụ thể với những tổ chức có công

đích cần đạt tới.
Một số phƣơng pháp đánh giá nhân lực đƣợc các doanh nghiệp sử dụng

việc ổn định, ít thay đổi thì chu kỳ đánh giá lựa chọn dài hơn, tạo điều kiện
phản ánh tiến trình tiến bộ trong thực hiện công việc. Chu kỳ đƣợc lựa chọn là

hiện nay bao gồm:
+ Phƣơng pháp xếp hạng luân phiên: Đƣa ra một số khía cạnh chính,
liệt kê danh sách những ngƣời cần đƣợc đánh giá sau đó lần lƣợt những

6 tháng hoặc 1 năm. Lý thuyết và thực tiễn quản lý cho thấy không nên quy
định chu kỳ dài hơn 1 năm cũng nhƣ không nên quá ngắn.

ngƣời giỏi nhất đến những ngƣời kém nhất theo từng khía cạnh đó. Phƣơng

Chu kỳ đánh giá bị rút ngắn trong một số trƣờng hợp sau (Chu kỳ đánh

pháp này đơn giản, nhƣng có vẻ áng chừng, không đƣợc chính xác và mang

giá ít hơn 6 tháng): Công tác phân tích công việc chƣa đƣợc thực hiện tốt, cần

nặng cảm tính.

nhiều sự chỉnh sửa cho phù hợp với thực tế. Hoặc là doanh nghiệp chủ động

+ Phƣơng pháp so sánh từng cặp: Các nhân viên đƣợc so sánh với nhau
từng đôi một về: thái độ nghiêm túc trong công việc, khối lƣợng công việc
hoàn thành, về chất lƣợng công việc…
+ Phƣơng pháp cho điểm: Đánh giá nhân lực theo nhiều tiêu chuẩn
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>
thực hiện theo những hoạt động gia công có thời gian ngắn (đánh giá theo đợt

công việc). Ngoài ra, chu kỳ đánh giá bị rút ngắn khi tính thời vụ của sản xuất
biến động quá lớn và liên tục thay đổi.
- Đào tạo ngƣời đánh giá: Đây là khâu rất quan trọng để đảm bảo hiệu
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>

23

24

quả của đánh giá. Đào tạo ngƣời đánh giá giúp họ hiểu rõ những yếu tố của hệ

rồi lấy ý kiến phản hồi từ phía ngƣời lao động, từ đó đƣa ra kết luận chung

thống đánh giá và hiểu rõ đối tƣợng đánh giá là ai, cách tập hợp kết quả đánh

về phƣơng hƣớng. Ngoài ra, có thể sử dụng cách tiếp cận theo kiểu giải

giá. Hơn nữa là hiểu rõ cách cung cấp thông tin phản hồi.

quyết vấn đề. Lúc này quyền chủ động phụ thuộc vào hai phía: ngƣời lao

Có thể sử dụng hai hình thức để đào tạo ngƣời đánh giá: Cung cấp các
văn bản hƣớng dẫn hoặc tổ chức các lƣớp đào tạo. Bằng văn bản hƣớng dẫn
thì chi phí thấp, tuy nhiên hiệu quả không cao do ngƣời đánh giá đôi khi
không hiểu rõ đƣợc hết các khía cạnh trong thủ tục đánh giá. Còn tổ chức lớp
tập huấn đánh giá giúp cho những ngƣời tham gia hiểu rõ quy trình, thủ tục
đánh giá bởi chính ngƣời xây dựng quy trình đánh giá giải thích. Đồng thời có
thể thông qua lớp tập huấn mà tiến hành làm thử. Tuy nhiên, hạn chế của cách

này là gây mất thời gian và chi phí.

động và ngƣời quản lý. Cách này đòi hỏi chính bản thân ngƣời lao động
cũng cần chuẩn bị trƣớc khi tiến hành gặp gỡ với ngƣời quản lý. Khi gặp gỡ
phải thảo luận và đi đến thống nhất về phƣơng hƣớng hoạt động của nhân
viên trong tƣơng lai.
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng công tác quản lý nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp
1.3.1. Các yếu tố thuộc doanh nghiệp
Việc đánh giá các nhân tố bên trong doanh nghiệp ảnh hƣởng đến công
tác quản lý nguồn nhân lực đƣợc thể hiện ở các điểm sau:

- Phỏng vấn đánh giá: Phỏng vấn đánh giá là cuộc đàm thoại trực tiếp

- Mục tiêu và chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

giữa ngƣời quản lý trực tiếp và nhân viên nhằm xem xét toàn bộ tình hình

Trong mỗi doanh nghiệp thì mục tiêu sản xuất kinh doanh chi phối cả

thực hiện công việc của nhân viên; cung cấp các thông tin về tình hình thực

vận mệnh của toàn doanh nghiệp đó. Do đó công tác quản lý nguồn nhân lực

hiện công việc đã qua trong mối quan hệ với các quyết định nhân lực; các

cũng chịu tác động bởi mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy

tiềm năng trong tƣơng lai của họ và các biện pháp nhằm hoàn thiện sự thực

nhiên trong mỗi giai đoạn phát triển của mình thì doanh nghiệp đều có những

hiện công việc của họ.

mục tiêu sản xuất kinh doanh riêng làm cho công tác quản lý nguồn nhân lực

Phỏng vấn đánh giá là khâu cuối cùng nhƣng rất quan trọng đối với

trong doanh nghiệp cũng thay đổi theo từng giai đoạn.

hiệu quả của công tác đánh giá. Để thành công ngƣời quản lý trực tiếp cần

Cụ thể là khi mô hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp có những

chuẩn bị kỹ càng cho cuộc phỏng vấn. Ngƣời chịu trách nhiệm phỏng vấn

thay đổi thì công tác quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp cũng cần

phải xác định thông tin dự định sẽ đƣa ra trong buổi trao đổi thông tin, xem

phải thay đổi để phù hợp với mô hình mới đó. Đối với bất kì một doanh

lại kết quả đánh giá trong những kỳ trƣớc để làm cơ sở đánh giá. Bên cạnh

nghiệp nào cũng có mục tiêu và chiến lƣợc của riêng mình, sự thành công

đó, phải xác định nơi gặp gỡ, thời điểm, thời gian tiến hành và cần thông báo

hay thất bại của doanh nghiệp phụ thuộc lớn vào mục tiêu, chiến lƣợc mà

cho ngƣời lao động biết trƣớc kế hoạch đó. Sau đó là công tác tiến hành

doanh nghiệp đặt ra từ đầu. Ví dụ đối với doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo,

phỏng vấn. Có thể chọn cách nói và thuyết phục, trong đó ngƣời quản lý nói

để chiếm đƣợc thị phần lớn trên cả nƣớc hay trên một vùng lãnh thổ nào đó

và thuyết phục nhân viên theo phƣơng hƣớng đã xác định trƣớc. Hay có thể

về sản phẩm bánh kẹo của mình thì doanh nhiệp đó phải có mục tiêu phát

chọn cách nói và nghe, trong

triển sản phẩm cho năm hoạt động nhƣ thế nào về tất cả các mặt, từ khâu sản

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>

25

26

xuất đến khâu marketing sản phẩm bánh kẹo trên thị trƣờng và từ đó có

các chƣơng trình đào tạo phù hợp, giáo viên chất lƣợng cao, cơ sở vật chất

những chiến lƣợc thực hiện nhƣ thế nào cho từng khâu. Và để mỗi khâu, mỗi

phục vụ đào tạo hiện đại. Nếu không có đủ kinh phí, công tác quản lý nguồn

giai đoạn thực hiện đƣợc một cách hoàn chỉnh và đạt đƣợc chất lƣợng cao

nhân lực sẽ trở nên nghèo nàn và không mang lại hiệu quả cao.

nhất thì đòi hỏi trƣớc hết là có một đội ngũ nhân lực có chất lƣợng cao, lúc

- Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị là

này nội dung đào tạo và phát triển nhân sự trong quản trị nhân sự lại quan

tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn

trọng hơn bao giờ hết. Đó là việc đạo tạo cho nhân viên những công nghệ

nhau, đƣợc chuyên môn hóa, đƣợc giao những trách nhiệm và quyền hạn nhất

mới về chất lƣợng sản phẩm, nhƣ về cách đóng gói, mẫu mã bao bì của sản

định và đƣợc bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản trị

phẩm, ngoài ra còn đào tạo cả khâu phân phối sản phẩm đó trên thị trƣờng

doanh nghiệp. Quản trị doanh nghiệp tác động mạnh mẽ đến hoạt động lao

nhƣ thế nào để đảm bảo đƣợc tốt nhất sản phẩm bánh kẹo của công ty đạt thị

động sáng tạo của đội ngũ lao động, đến sự đảm bảo cân bằng giữa doanh

phần lớn nhất có thể.

nghiệp với môi trƣờng bên ngoài cũng nhƣ cân đối có hiệu quả các bộ phận

Tuy nhiên không chỉ đối với sản phẩm bánh kẹo, mà tất cả những sản
phẩm khác trên thị trƣờng nếu doanh nghiệp không có mục tiêu và chiến lƣợc

bên trong doanh ngiệp. Mô hình cơ cấu tổ chức càng ổn định và hoàn thiện
càng tạo điều kiện tốt cho sự phát triển nhân sự của doanh nghiệp.

thực hiện ngay từ đầu thì sản phẩm đó khó mà thành công trong thị trƣờng

- Quan điểm của các nhà quản trị cấp cao hoặc các nhà quản trị ở

đƣợc. Và để thực hiện đƣợc mục tiêu chiến lƣợc đó thì đòi hỏi doanh nghiệp

doanh nghiệp: Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đƣờng lối,

cần phải nỗ lực thực hiện trên tất cả các mặt trong đó có việc đào tạo cho tốt

phƣơng hƣớng cho sự phát triển của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi các nhà

hơn đội ngũ lao động trong doanh nghiệp.

quản trị ngoài trình độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể

- Bầu không khí văn hoá của doanh nghiệp.

đƣa ra các định hƣớng phù hợp cho doanh nghiệp.

Các cơ quan, tổ chức của doanh nghiệp đều có bầu không khí văn hoá

Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thƣờng

của riêng mình. Bầu không khí văn hoá này đƣợc định nghĩa nhƣ là một hệ

xuyên quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh

thống các giá trị, các niềm tin và các thói quen đƣợc chia sẻ trong phạm vi

nghiệp, phải làm cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách

một tổ chức, tác động vào cấu trúc chính quy tạo ra các chuẩn mục hành vi.

nhiệm với công việc của mình. Ngoài ra nhà quản trị phải biết khéo léo kết

Bầu không khí văn hoá của doanh nghiệp tiến triển và hình thành từ các tấm

hợp hai mặt của doanh nghiệp, một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt

gƣơng của các nhà quản trị cấp cao, chủ yếu từ những gì họ đã làm chứ không

khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời sống cho các cán bộ công nhân viên

phải từ những gì họ nói.

trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi ngƣời nếu tích cực làm

- Yếu tố tài chính của công ty: Kinh phí thực hiện công tác quản lý

việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành công. Nhà quản trị phải thu thập xử

nguồn nhân lực là yếu tố then chốt quyết định việc xây dựng nên một chƣơng

lý thông tin một cách khách quan tránh tình trạng bất công vô lý gây nên sự

trình quản trị hiệu quả. Kinh phí quản lý nguồn nhân lực vững mạnh sẽ cho

hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp. Nhà quản trị đóng vai trò

phép công ty thực hiện các hoạt động tuyển dụng chất lƣợng cao hay tổ chức

là phƣơng tiện thoả mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên. Để làm đƣợc

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>

27

28

điều này phải nghiên cứu nắm vững chuyên môn về đào tạo nhân sự vì nhƣ

Thứ tư là đối thủ cạnh tranh. Trong nền kinh tế thị trƣờng nhà quản trị

vậy sẽ giúp nhà quản trị học đƣợc cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý

không phải chỉ cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân lực. Nhân

kiến của họ, tìm ra đƣợc tiếng nói chung với họ.

lực là cốt lõi của hoạt động quản trị. Để tồn tại và phát triển không có con

1.3.2. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài của doanh nghiệp
Môi trƣờng bên ngoài là giới hạn không gian mà doanh nghiệp đang
tồn tại phát triển. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp có ảnh hƣởng đến công
tác quản lý nguồn nhân lực, đó là: các nhân tố về chính trị, trình độ phát triển
kinh tế, văn hoá xã hội… Các nhân tố này có mức độ ảnh hƣởng đến việc sử
dụng nguồn nhân lực là khác nhau, những tác động này có thể tạo ra những
lợi thế hoặc những khó khăn đối với doanh nghiệp.
Trước hết là nhân tố về chính trị, thể chế chính sách. Bất kỳ một doanh
nghiệp, tổ chức nào hoạt động trong nền kinh tế quốc dân đều phải tuân theo
các luật lệ của Nhà nƣớc đó nhƣ luật lao động, đầu tƣ, liên doanh… Và do đó,

đƣờng nào bằng con đƣờng quản lý nguồn nhân lực một cách có hiệu quả.
Nhân lực là tài nguyên quý giá nhất vì vậy doanh nghiệp phải lo giữ gìn, duy trì
và phát triển. Để thực hiện đƣợc điều này các doanh nghiệp phải có chính sách
nhân lực hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, khen thƣởng hợp lý tạo ra một
bầu không khí gắn bó trong doanh nghiệp. Ngoài ra, doanh nghiệp còn phải có
một chế độ lƣơng bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, cải thiện môi
trƣờng làm việc và cải thiện phúc lợi. Nếu doanh nghiệp không thực hiện tốt
chính sách nhân lực thì đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng để lôi kéo những ngƣời
có trình độ, doanh nghiệp sẽ mất dần nhân tài. Sự ra đi của nhân viên không

thuần tuý chỉ vấn đề lƣơng bổng mà là sự tổng hợp của nhiều vấn đề.
Thứ năm là ảnh hưởng của khoa học - kỹ thuật. Các nhà quản trị phải đào

để nâng cao hiệu quả công tác quản lý nguồn nhân lực phù hợp cũng cần phải

tạo nhân viên của mình theo kịp với đà phát triển của khoa học - kỹ thuật. Khi

tuân thủ các quy định này. Đồng thời thể chế chính sách tại mỗi quốc gia cũng

khoa học - kỹ thuật thay đổi một số công việc hoặc một số kỹ năng không còn

ảnh hƣởng tới nhân sự của mỗi doanh nghiệp. Nếu quốc gia nào có các chính

cần thiết nữa do đó doanh nghiệp phải đào tạo lại lực lƣợng lao động của mình.

sách bảo đảm quyền lợi của ngƣời lao động thì sẽ tạo điều kiện cho ngƣời lao

Sự thay đổi về khoa học đồng nghĩa với việc là cần ít ngƣời hơn nhƣng vẫn phải

động trong các doanh nghiệp phát huy khả năng của mình và do đó họ sẽ phấn

sản xuất ra số lƣợng sản phẩm tƣơng tự nhƣ trƣớc nhƣng có chất lƣợng hơn.

đấu hết mình vì mục tiêu phát triển của doanh nghiệp đó .

Điều này có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lực lƣợng lao động dƣ thừa.

Thứ hai là khung cảnh kinh tế. Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh

Thứ sáu là nhân tố khách hàng. Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh

ảnh hƣởng rất lớn đến quản lý nguồn nhân lực. Trong giai đoạn suy thoái

nghiệp. Khách hàng mua sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp là một phần của

kinh tế hoặc kinh tế bất ổn có chiều hƣớng đi xuống thì sẽ ảnh hƣởng trực

môi trƣờng bên ngoài. Doanh số là một yếu tố tối quan trọng đối với sự sống còn

tiếp đến các chính sách về nhân lực của doanh nghiệp. Doanh nghiệp một

của một doanh nghiệp. Do vậy các nhà quản trị phải đảm bảo đƣợc rằng nhân

mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao

viên của mình sẽ sản xuất ra các sản phẩm phù hợp với thị hiếu của khách hàng.

động doanh nghiệp phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm

Nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu là không có khách hàng thì

nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi.

không cò doanh nghiệp và họ sẽ không có cơ hội làm việc nữa. Họ phải hiểu

Thứ ba là ảnh hưởng của văn hoá - xã hội. Một nền văn hoá có nhiều
đẳng cấp, nhiều nấc thang giá trị không theo kịp với đà phát triển của thời đại
rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho doanh nghiệp. Điều này đi
đến hậu quả là bầu không khí văn hoá trong doanh nghiệp bị ảnh hƣởng.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>
rằng doanh thu của doanh nghiệp ảnh hƣởng đến tiền lƣơng của họ. Nhiệm vụ
của quản lý nguồn nhân lực là làm cho các nhân viên hiểu đƣợc điều này.
Nhƣ vậy, thông qua chƣơng 1 tác giả đã hệ thống hóa đƣợc một số kiến
thức lý luận cơ bản liên quan đến quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp,
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>

29

30

từ khái niệm, vai trò đến các nội dung cơ bản của hoạt động này. Đây là cơ sở

Ở châu Á, Nhật Bản là một trong những nƣớc đi đầu trong phát triển

quan trọng để phần tìm hiểu và đánh giá thực trạng công tác quản lý nguồn

nguồn nhân lực. Xuất phát từ việc xác định rằng, nƣớc Nhật nghèo tài nguyên

nhân lực tại Tổng công ty giấy Việt Nam đảm bảo tính khoa học và đúng đắn.

thiên nhiên, để phát triển, chỉ có thể trông chờ vào chính mỗi ngƣời dân Nhật

1.4. Bài học kinh nghiệm

Bản, Chính phủ nƣớc này đã đặc biệt chú trọng tới giáo dục - đào tạo, thực sự

1.4.1. Khái quát kinh nghiệm của các nước phát triển
Tại Mỹ, với một chiến lƣợc dài hạn, kinh phí cho giáo dục đại học của
Mỹ đến từ các nguồn khác nhau, nhƣ các công ty, tổ chức nhà nƣớc, các tổ
chức phi chính phủ, tổ chức tôn giáo, nhà từ thiện... Nguồn kinh phí dồi dào
mang lại cho các trƣờng khả năng xây dựng cơ sở vật chất hiện đại, thuê
giảng viên giỏi cũng nhƣ xây dựng quỹ hỗ trợ sinh viên. Trong giáo dục đại
học ở Mỹ, tính cạnh tranh giữa các trƣờng rất khốc liệt. Nếu sinh viên vào
đƣợc các trƣờng đại học tốt, nổi tiếng và học giỏi, cơ hội có việc làm sẽ tăng
lên rất nhiều.
Để phát triển nguồn nhân lực, Mỹ rất coi trọng môi trƣờng sáng tạo và
khuyến khích phát triển nhân tài, bồi dƣỡng và thu hút nhân tài trong nhiều lĩnh
vực. Chiến tranh thế giới thứ hai đã mang lại cho nƣớc Mỹ - nƣớc duy nhất trên
thế giới, cơ hội thu hút nguồn chất xám rất lớn, đó là rất nhiều các nhà khoa

coi đây là quốc sách hàng đầu. Theo đó, chƣơng trình giáo dục đối với cấp
tiểu học và trung học cơ sở là bắt buộc; tất cả học sinh trong độ tuổi từ 6 đến
15 tuổi đƣợc học miễn phí. Kết quả là, tỷ lệ học sinh thi đỗ vào các trƣờng đại
học, cao đẳng ở nƣớc này ngày càng nhiều. Và Nhật Bản đã trở thành một
trong những cƣờng quốc giáo dục của thế giới.
Về sử dụng và quản lý nhân lực, Nhật Bản thực hiện chế độ lên lƣơng
và tăng thƣởng theo thâm niên. Nếu nhƣ ở nhiều nƣớc phƣơng Tây, chế độ
này chủ yếu dựa vào năng lực và thành tích cá nhân, thì ở Nhật Bản, hầu nhƣ
không có trƣờng hợp cán bộ trẻ tuổi, ít tuổi nghề lại có chức vụ và tiền lƣơng
cao hơn ngƣời làm lâu năm.
Tại Hàn Quốc, chính sách giáo dục đƣợc xây dựng phù hợp với đòi hỏi
của nền kinh tế. Năm 1950, Chính phủ Hàn Quốc chủ trƣơng xóa mù chữ cho
toàn dân. Những năm sau đó, hệ thống giáo dục dần đƣợc đẩy mạnh nhƣ: phát

học, nhà nghiên cứu giỏi từ Châu Âu và nhiều nƣớc khác đã nhập cảnh vào

triển giáo dục hƣớng nghiệp trong các trƣờng trung học (năm 1960); các

Mỹ. Thực tế này trả lời cho câu hỏi, tại sao hiện nay Mỹ là một trong những

trƣờng dạy nghề kỹ thuật (năm 1970); đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu và

nƣớc có nhiều nhà khoa học hàng đầu thế giới trong nhiều lĩnh vực.

giáo dục trên lĩnh vực khoa học cơ bản và công nghệ, nâng cao chất lƣợng

Tại Cộng hòa Séc, để đón trƣớc cơ hội và thúc đẩy hội nhập thành công

giáo dục và học suốt đời. Năm 1992, Hàn Quốc thực hiện cải cách giáo dục

vào Liên minh châu Âu (EU), nƣớc này đã xây dựng và hoàn thành Chiến

với mục tiêu tái cấu trúc hệ thống giáo dục hiện có thành một hệ thống giáo

lƣợc phát triển nguồn nhân lực (tháng 12-2000). Chiến lƣợc này là một bộ

dục mới, bảo đảm cho ngƣời dân đƣợc học suốt đời. Tháng 12-2001, Chính

phận cấu thành của Chƣơng trình Thị trƣờng lao động và phát triển nguồn

phủ Hàn Quốc công bố Chiến lƣợc quốc gia lần thứ nhất về phát triển nguồn

nhân lực. Trong các chiến lƣợc thành phần, đáng chú ý có chiến lƣợc phổ cập

nhân lực giai đoạn 2001-2005. Tiếp đó, Chiến lƣợc quốc gia lần thứ hai về

tiếng Anh, chiến lƣợc cải thiện nhân lực hành chính công, chiến lƣợc phát

phát triển nguồn nhân lực thời kỳ 2006-2010 đƣợc xây dựng và thực hiện hiệu

triển giáo dục đại học - cao đẳng và liên kết với hoạt động nghiên cứu, chiến

quả. Nội dung chính của các chiến lƣợc này đề cập tới sự tăng cƣờng hợp tác

lƣợc phát triển đội ngũ giáo viên, chiến lƣợc phát triển học suốt đời...

giữa các doanh nghiệp, trƣờng đại học và các cơ sở nghiên cứu; nâng cao

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>

31

32

trình độ sử dụng và quản lý nguồn nhân lực, nâng cao tính chuyên nghiệp của

có chất lƣợng mẫu mực, có chính sách tín dụng thích hợp để thu hút đào tạo

nguồn nhân lực trong khu vực công; xây dựng hệ thống đánh giá và quản lý

nhân tài. Đối với khối ngoài công lập, Chính phủ tạo điều kiện để phát triển,

kiến thức, kỹ năng và công việc; xây dựng kết cấu hạ tầng thông tin cho phát

khuyến khích việc liên thông, liên kết với nƣớc ngoài, mời gọi các đại học

triển nguồn nhân lực; xây dựng và phát triển thị trƣờng tri thức...
Tại Trung Quốc, Chính phủ đang hết sức quan tâm đến việc đào tạo và
sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực hiện có trong nƣớc, nhằm nâng cao chất

quốc tế đặt chi nhánh...
1.4.2. Bài học kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực Việt Nam
Từ thực tiễn trong nƣớc và kinh nghiệm của thế giới có thể thấy rằng,

lƣợng nguồn lực này khi chuyển dần sang kinh tế tri thức. Năm 2003, Trung

việc xây dựng và phát triển nguồn nhân lực phù hợp với điều kiện thực tế của

Quốc đã đề ra Chiến lƣợc tăng cƣờng hơn nữa công tác bồi dƣỡng, đào tạo

nƣớc ta có ý nghĩa hết sức quan trọng và cũng là yêu cầu bức thiết hiện nay.

nhân tài nhằm thực hiện mục tiêu xây dựng toàn diện xã hội khá giả đƣợc đề

Chiến lƣợc phát triển kinh tế-xã hội 2011-2020 cũng nêu rõ cần tập trung tạo

ra trong Đại hội XVI của Đảng Cộng sản Trung Quốc. Nội dung của chiến

đột phá “phát triển nhanh nguồn nhân lực, nhất là nguồn nhân lực chất lƣợng

lƣợc là: lấy nhân tài chấn hƣng đất nƣớc, xây dựng đội ngũ đông đảo nhân tài

cao, tập trung vào việc đổi mới căn bản nền giáo dục quốc dân, gắn kết chặt

có chất lƣợng cao; kiên quyết quán triệt phƣơng châm tôn trọng lao động, trí

chẽ phát triển nguồn nhân lực với phát triển và ứng dụng khoa học, công

thức, tôn trọng nhân tài và sự sáng tạo, lấy thúc đẩy phát triển làm xuất phát
điểm cơ bản của công tác nhân tài, điều chỉnh nhân tài một cách hợp lý, lấy
xây dựng năng lực làm điều cốt lõi, ra sức đẩy mạnh công tác bồi dƣỡng nhân
tài, kiên trì đổi mới sáng tạo, nỗ lực hình thành cơ chế đánh giá và sử dụng
nhân tài một cách khoa học...

nghệ”. Để xây dựng đội ngũ nhân lực có chất lƣợng cao, Việt Nam cần thực
hiện đồng bộ nhiều giải pháp:
Xây dựng chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực gắn với chiến lƣợc
phát triển kinh tế - xã hội, công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nƣớc, hội nhập
kinh tế quốc tế. Ngày 19/4/2011, Thủ tƣớng Chính phủ đã ban hành Quyết
định số 579/QĐ-TTg Phê duyệt Chiến lƣợc phát triển nhân lực Việt Nam

Singapore áp dụng linh hoạt chính sách giáo dục và luôn hƣớng đến

thời kỳ 2011 - 2020 trong đó nêu rõ mỗi bộ, ngành và địa phƣơng phải xây

khả năng, sở thích cũng nhƣ năng khiếu của từng học sinh nhằm giúp các em

dựng quy hoạch phát triển nhân lực đồng bộ với chiến lƣợc, kế hoạch phát

phát huy cao nhất tiềm năng của mình. Bên cạnh việc ứng dụng các tiến bộ

triển chung của mình. Vấn đề hiện nay là cần hiện thực hóa Chiến lƣợc bằng

của khoa học - công nghệ mới vào giảng dạy, chƣơng trình đào tạo của

các biện pháp, hành động cụ thể. Kinh nghiệm của nhiều nƣớc cho thấy rõ,

Singapore luôn chú trọng vào giáo dục nhân cách, truyền thống văn hóa dân

coi trọng và quyết tâm thực thi chính sách giáo dục - đào tạo phù hợp là

tộc. Để thu hút sinh viên quốc tế đến học tập, Chính phủ Singapore miễn xét
thị thực cho du học sinh quốc tế, không đòi hỏi phải chứng minh tài chính,
chi phí học tập vừa phải, môi trƣờng học tập hiện đại, các ngành nghề đào
tạo đa dạng... Nhà nƣớc Singapore chỉ đầu tƣ vào rất ít trƣờng công lập để
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>
nhân tố quyết định tạo ra nguồn nhân lực chất lƣợng cao cho sự phát triển
nhanh và bền vững.
Song song với việc phát hiện, bồi dƣỡng và trọng dụng nhân tài, phát
triển nguồn nhân lực cần đi đôi với xây dựng và hoàn thiện hệ thống giá trị
của con ngƣời trong thời đại hiện nay nhƣ trách nhiệm công dân, tinh thần
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>

33

34

học tập, trau dồi tri thức; có ý thức và năng lực làm chủ bản thân, làm chủ xã

Chƣơng 2

hội; sống có nghĩa tình, có văn hóa, có lý tƣởng. Đây cũng là những giá trị

PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

truyền thống tốt đẹp của dân tộc Việt Nam, rất cần đƣợc tiếp tục phát huy
trong bối cảnh hội nhập quốc tế, nhất là đối với thế hệ trẻ.
Phát triển nguồn nhân lực phải gắn với nâng cao chất lƣợng chăm
sóc sức khỏe ngƣời dân, chính sách lƣơng - thƣởng, bảo đảm an sinh xã
hội. Đại hội XI đã đề cập tới việc cụ thể hóa những hoạt động của lĩnh vực
này nhằm nâng cao chất lƣợng và hiệu quả chăm sóc sức khỏe nhân dân,
đáp ứng yêu cầu của quá trình đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa gắn
với kinh tế tri thức trong bối cảnh hội nhập, cạnh tranh gay gắt và yêu cầu
cƣờng độ lao động cao.
Cải thiện và tăng cƣờng thông tin về các nguồn nhân lực theo hƣớng
rộng rãi và dân chủ, làm cho mọi ngƣời thấy đƣợc tầm quan trọng của vấn đề
phát triển nguồn nhân lực ở nƣớc ta và trên thế giới

2.1. Câu hỏi nghiên cứu
Để giải quyết đƣợc mục tiêu và đáp ứng nội dung nghiên cứu của đề tài
cần trả lời các câu hỏi sau:
- Thế nào là nhân lực, nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp?
- Công tác quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm những
nội dung nào?
- Thực trạng nguồn nhân lực và công tác quản lý nguồn nhân lực tại
Tổng công ty giấy Việt Nam giai đoạn 2011 - 2013?

- Các yếu tố ảnh hƣởng đến quản lý nguồn nhân lực và giải pháp hoàn
thiện công tác quản lý nguồn nhân lực cho Tổng công ty giấy Việt Nam?
2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu

Cần có sự nghiên cứu, tổng kết thƣờng kỳ về nguồn nhân lực Việt Nam.
Cần đổi mới tƣ duy, có cái nhìn mới về con ngƣời, nguồn nhân lực
Việt Nam./.

2.2.1. Chọn điểm nghiên cứu
Tổng công ty giấy Việt Nam đƣợc chọn là điểm nghiên cứu.
2.2.2. Thu thập số liệu

1.4.3. Bài học kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực tại Tổng Công ty

Số liệu đƣợc thu thập từ

Giấy Việt Nam

- Số liệu thứ cấp: Nghiên cứu thu thập từ các tài liệu tại Tổng công ty giấy

Thứ nhất, xây dựng chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực gắn với chiến
lƣợc phát triển kinh tế - xã hội, công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nƣớc, hội
nhập kinh tế quốc tế.

Việt Nam về số lƣợng nhân sự, chi phí đầu tƣ cho quản lý nguồn nhân lực...
- Số liệu sơ cấp: Khảo sát bằng bảng hỏi
+ Đối tƣợng đƣợc lựa chọn điều tra: Một số cán bộ nhân viên Tổng

Thứ hai, phát hiện, bồi dƣỡng và trọng dụng nhân tài, phát triển nguồn

công ty.

nhân lực bên cạnh đó nâng cao chất lƣợng chăm sóc sức khỏe ngƣời dân,

+ Số lƣợng mẫu: 325 phiếu

chính sách lƣơng - thƣởng, bảo đảm an sinh xã hội.

+ Nội dung khảo sát:

Thứ ba, cần đổi mới tƣ duy, có cái nhìn mới về con ngƣời, nguồn nhân

Công tác quản lý nguồn nhân lực tại Tổng công ty giấy Việt Nam (phụ lục).
- Đánh giá về chính sách tiền lƣơng hiện tại của Tổng công ty.

lực Việt Nam.

- Đánh giá về chính sách thƣởng và phúc lợi hiện tại của Tổng công ty.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>

35

36

- Đánh giá về công tác đánh giá thành tích tại Tổng công ty.

+ Đồ thị thống kê là các hình vẽ hoặc đƣờng nét hình học dùng để miêu

- Đánh giá về môi trƣờng thăng tiến tại Tổng công ty.

tả có tính chất quy ƣớc các số liệu thống kê. Đồ thị thống kê đƣợc sử dụng

+

trong đề tài này với sự kết hợp giữa các con số với các hình vẽ và màu sắc để

+ Thời gian khảo sát: Vào tháng 11 và tháng 12/2014.

trình bày một cách sinh động các đặc trƣng về số lƣợng và xu hƣớng phát

2.2.3. Xử lý số liệu

triển về mặt lƣợng của hiện tƣợng. Nhờ đó, đồ thị có khả năng thu hút sự chú

- Phƣơng pháp xử lý số liệu: Dùng phần mềm Exel để phân tích các số

ý của ngƣời đọc, giúp lĩnh hội đƣợc thông tin nhanh chóng và kiểm tra nhanh

liệu thu thập đƣợc, để đƣa ra các kết quả liên quan đến công tác quản lý

bằng hình ảnh độ chính xác của thông tin thống kê. Theo hình thức biểu hiện,

nguồn nhân lực của Tổng công ty.
- Ngoài ra, luận văn còn sử dụng một số phƣơng pháp nghiên cứu khác
để làm rõ nội dung nghiên cứu nhƣ:

+ Phân tổ thống kê là căn cứ vào một (hay một số) tiêu thức nào đó để
phân chia các đơn vị của hiện tƣợng nghiên cứu thành các tổ có tính chất khác
nhau. Phân tổ là phƣơng pháp cơ bản để tiến hành tổng hợp thống kê. Qua

hai loại đồ thị đƣợc sử dụng trong đề tài này là Biểu đồ hình cột và Biểu đồ
mạng nhện. Căn cứ vào nội dung phản ánh, hai loại đồ thị đƣợc sử dụng đó là:
Đồ thị rời rạc, đồ thị hình cột...
2.3. Các chỉ tiêu nghiên cứu
Chỉ tiêu đánh giá nguồn nhân lực là những cách thức, giải pháp khác nhau

phân tổ, các đơn vị tổng thể đƣợc tập hợp lại thành một số tổ, giữa các tổ có

đƣợc sử dụng trên cơ sở những chỉ tiêu, chỉ số nhất định để từ đó có những nhận

sự khác nhau rõ rệt, còn trong phạm vi mỗi tổ các đơn vị đều có sự giống

xét, kết luận về số lƣợng, chất lƣợng, cơ cấu nguồn nhân lực hiện có cũng nhƣ khả

nhau hoặc gần giống nhau về tính chất theo tiêu thức đƣợc dùng làm căn cứ

năng sẽ có trong tƣơng lai. Các chỉ tiêu mà tổng công ty dựa vào:

phân tổ. Từ đó, có thể đi sâu tính toán, nghiên cứu các đặc điểm riêng của mỗi

- Mục tiêu, mức độ đạt đƣợc mục tiêu của Tổng công ty cũng nhƣ của

tổ cũng nhƣ các đặc điểm chung của tổng thể. Những thông tin thứ cấp sau

các cá nhân, cách thức thực hiện để đạt đƣợc mục tiêu đề ra. Chỉ số này gọi là

khi thu thập đƣợc sẽ đƣợc phân tổ theo các tiêu chí nhƣ phân tổ nguồn nhân

chỉ số mục tiêu, theo chỉ số này tổ chức đặt ra mục tiêu phát triển và mỗi cá

lực theo giới tính, theo trình độ… Phƣơng pháp phân tổ sẽ cho tác giả sự nhìn

nhân trong tổ chức thực hiện mục tiêu đó. Sau đó ban lãnh đạo sẽ đánh giá

nhận rõ ràng để có đƣợc những kết luận chính xác nhất đối với công tác quản

xem mỗi cá nhân thực hiện mục tiêu thế nào.

lý nguồn nhân lực tại Tổng công ty giấy Việt Nam.

- Chỉ số công việc (index of job): Chỉ số này đƣợc hình thành trên cơ sở

+ Bảng thống kê là hình thức biểu hiện các số liệu thống kê một cách
có hệ thống, lôgíc nhằm mô tả cụ thể, rõ ràng các đặc trƣng về mặt lƣợng của
các hiện tƣợng nghiên cứu. Bảng thống kê đƣợc sử dụng trong nghiên cứu
này nhằm giúp cho việc phân tích thống kê đƣợc thuận lợi, rõ ràng. Các số
liệu đã thu thập đƣợc sắp xếp khoa học trong bảng thống kê có thể giúp so
sánh, đối chiếu, phân tích theo nhiều phƣơng pháp khác nhau nhằm đánh giá
bản chất hiện tƣợng nghiên cứu. Các loại bảng đƣợc sử dụng trong nghiên

sự phân tích công việc thông qua bảng mô tả công việc với các chỉ số căn bản
nhƣ nhiệm vụ, chức trách, yêu cầu của công việc. Khi đánh giá ban lãnh đạo
nhà trƣờng sẽ sử dụng các chỉ số để đánh giá mức độ hoàn thành công việc
của mỗi nhân viên và đƣa ra kết luận.
- Chỉ số bổ sung (additional index): Chỉ số này bao gồm tinh thần trách
nhiệm, tính chấp hành kỷ luật, phong cách làm việc,…

cứu này bao gồm cả bảng giản đơn, bảng phân tổ và bảng kết hợp.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>

37

38
Lần thứ I (giai đoạn 1976 - 1978): Năm 1976, Công ty Giấy Gỗ Diêm

Chƣơng 3

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC

phía Bắc và công ty Giấy Gỗ Diêm phía Nam đƣợc thành lập. Hai công ty

QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TỔNG CÔNG TY

thực hiện chức năng quản lý sản xuất đối với các xí nghiệp quốc doanh giấy
gỗ diêm Trung ƣơng.

GIẤY VIỆT NAM

Lần thứ II (giai đoạn 1978 - 1984): Đến năm 1978, Liên hiệp Xí

3.1. Giới thiệu về Tổng công ty Giấy Việt Nam

nghiệp Giấy Gỗ Diêm (LHXNGGD) tổ chức lại trên cơ sở hợp nhất hai công

3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển

ty Giấy Gỗ Diêm phía Bắc và phía Nam hoạt động theo Nghị định 302/CP

Tên công ty: TỔNG CÔNG TY GIẤY VIỆT NAM
Tên giao dịch: TỔNG CÔNG TY GIẤY VIỆT NAM

ngày 01/12/1978 của Hội đồng Chính phủ.
Lần thứ III (giai đoạn 1984 - 1990): Do hoàn cảnh đất nƣớc còn lạc

Tên giao dich quốc tế: VIET NAM PAPER CORPORATION

hậu, để thuận lợi trong quản lý và điều hành sản xuất. Năm 1984, LHXNGGD

Tên viết tắt: VINAPACO

toàn quốc đƣợc tách ra thành hai Liên hiệp khu vực. LHXNGGD1 phía Bắc

Trụ sở chính: 25A - Lý Thƣờng Kiệt, Hoàn Kiếm, Hà Nội

và LHXNGGD2 phía Nam. Mặc dù cho đến năm 1987, có Quyết định số

Điện thoại: 04 3824 7773;

217/HĐBT nhƣng thực tế hai Liên hiệp khu vực vẫn hoạt động nhƣ LHGGD

Fax: 04 3826 0381;

toàn quốc vì thời gian này vẫn còn cơ chế bao cấp. Các đơn vị thành viên phụ

Email: ;

thuộc toàn diện vào Liên hiệp.

Cơ sở sản xuất: Thị trấn Phong Châu, huyện Phù Ninh, tỉnh Phú Thọ
Website: />
Lần thứ IV (giai đoạn 1990 - 1993): Năm 1987, Quyết định 217/HĐBT
của chủ tịch Hội đồng Bộ trƣởng ra đời nhằm xoá bỏ cơ chế quản lý bao cấp,

- Các chi nhánh:

tháo gỡ khó khăn cho các xí nghiệp quốc doanh. Sự đổi mới cơ chế quản lý

+ Tại Hà Nội: 142 - Đội Cấn, Ba Đình, Hà Nội
+ Tại Đà Nẵng: Lô H1 - Đƣờng số 3, khu công nghiệp Hòa Khánh,
Quận Liên Chiểu, thành phố Đà Nẵng.
+ Tại TP.HCM: 9-10 Hồ Tùng Mậu, Quận 1, TP. Hồ Chí Minh
Các dấu mốc quan trọng trong quá trình phát triển
Hình thành từ năm 1976, sau nhiều lần thay đổi tên gọi, cơ cấu tổ chức để
phù hợp với yêu cầu, nhiệm vụ của từng thời kỳ đất nƣớc đến ngày 29/04/1995
theo Quyết định số 256/TTg của Thủ tƣớng Chính phủ, Tổng công ty Giấy Việt

tạo cho xí nghiệp có quyền tự chủ về tài chính và sản xuất kinh doanh. Vai trò
và tác dụng của Liên hiệp lúc đó bị lu mờ dần. Để phù hợp với cơ chế quản lý
mới. Ngày 13/8/1990, Liên hiệp sản xuất xuất nhập khẩu Giấy Gỗ Diêm
(LHSX-XNK GGD) đƣợc thành lập theo Quyết định số 368/CNn-TCLĐ của
Bộ Công nghiệp nhẹ trên cơ sở hợp nhất hai LHXNGGD số 1 và 2. LHSXXNK GGD toàn quốc hoạt động theo điều lệ liên hiệp xí nghiệp quốc doanh

ban hành tại Nghị định số 27/HĐBT ngày 22/3/1989.

Nam đƣợc thành lập trên cơ sở tổ chức sắp xếp lại các đơn vị sản xuất, lƣu

Lần thứ V (giai đoạn 3/1993 đến 1/2005): Để mở rộng chức năng kinh

thông, sự nghiệp về ngành giấy thuộc Bộ Công nghiệp nhẹ và các đơn vị sản

doanh, dịch vụ thƣơng mại của LHSX-XNK GGD trên nền kinh tế mở cửa.

xuất kinh doanh nguyên liệu giấy thuộc Bộ lâm nghiệp và các địa phƣơng.

LHSX-XNK GGD đƣợc chuyển đổi tổ chức và hoạt động thành Tổng công ty

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>

39

40

Giấy Gỗ Diêm Việt Nam theo Quyết định số 204/CNn-TCLĐ ngày 22/3/1993

Để hoạt động phù hợp theo luật doanh nghiệp số 60/2005/QH11, ngày

của Bộ Công nghiệp nhẹ. Tổng công ty Giấy Gỗ Diêm là tổ chức sản xuất

25 tháng 06 năm 2010 Thủ tƣớng Chính phủ ký quyết định số 983/QĐ -TTg

kinh doanh, xuất nhập khẩu, thƣơng mại và hoạt động chuyên ngành Giấy Gỗ

Chuyển Công ty mẹ Tổng công ty Giấy Việt Nam thành Công ty trách nhiệm

Diêm. Chức năng và nhiệm vụ chủ yếu là: Tổ chức sản xuất kinh doanh xuất

hữu hạn một thành viên do Nhà nƣớc làm chủ sở hữu.

nhập khẩu thƣơng mại và hoạt động dịch vụ chuyên ngành Giấy Gỗ Diêm.

3.1.2. Cơ cấu tổ chức

Tổng công ty làm đầu mối quản lý, đại diện ngành kinh tế kỹ thuật và giữ vai

HỘI ĐỒNG
THÀNH VIÊN

trò hạt nhân của Hiệp hội Giấy Việt Nam.

BAN
KIỂM SOÁT

Năm 1995 thực hiện Quyết định số 91/TTg ngày 07/3/1994 của Thủ

BAN TỔNG
GIÁM ĐỐC

tƣớng Chính phủ về việc thí điểm thành lập tập đoàn kinh doanh, Thủ tƣớng

KẾ TOÁN
TRƢỞNG

Chính phủ đã ra Quyết định số 256/TTg ngày 29/4/1995 thành lập Tổng công
ty Giấy Việt Nam trên cơ sở tổ chức, sắp xếp lại các đơn vị sản xuất, lƣu thông,
sự nghiệp về ngành giấy thuộc Bộ Lâm nghiệp và các địa phƣơng. Tổng công

12 Phòng, Ban

6 Đơn vị hạch
toán báo sổ

23 Đơn vị hạch
toán phụ thuộc

02 Đơn vị hạch
toán độc lập

ty Giấy Việt Nam là Tổng công ty Nhà nƣớc hoạt động kinh doanh, mục đích
để tăng cƣờng năng lực cạnh tranh trên thị trƣờng trong nƣớc.
Triển khai thực hiện Quyết định này, ngày 02/08/1995, Chính phủ ban
hành nghị định số 52/CP phê chuẩn Điều lệ Tổ chức và hoạt động của Tổng
công ty Giấy Việt Nam. Theo đó, Công ty giấy Bãi Bằng là một trong 15 đơn
vị thành viên hạch toán độc lập của Tổng công ty Giấy Việt Nam.
Lần thứ VI (giai đoạn 02/2005 đến nay): Với sứ mệnh đƣợc xây dựng
để trở thành tập đoàn kinh tế mạnh về sản xuất bột giấy và giấy tại Việt Nam
và trong khu vực có trình độ công nghệ tiên tiến, có đội ngũ cán bộ công nhân
viên chuyên nghiệp góp phần tích cực vào sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện

Công ty
con

17 Công ty
liên kết

C«ng ty
con
- Văn phòng
- Phòng TCLĐ
- Phòng TCKT
- Phòng Kế
hoạch
- Phòng QLTN
rừng
- Phòng Kỹ
thuật
- Phòng Thị
trƣờng
- Phòng Vật tƣ
nguyên liệu
- Phòng XNK
và TBPT
- Phòng XDCB
- Tổng kho
- Phòng Điều
độ

- Nhà máy

Giấy
- Nhà máy
Điện
- Nhà máy
Hóa chất
- Xí nghiệp
Bảo dƣỡng
- Xí nghiệp
Vận tải
- Xí nghiệp
Dịch vụ

- 16 Công ty lâm
nghiệp
- Công ty Thiết kế
lâm nghiệp
- Công ty Giấy
Tissue Sông Đuống
- Công ty CB &
XNK dăm mảnh
- Chi nhánh TCT tại
TP. Hà Nội
- Chi nhánh TCT tại
TP. Đà Nẵng
- Chi nhánh TCT tại
TP. Hồ Chí Minh
- Ban QLDA nhà
máy bột giấy Phƣơng
Nam

đại hoá đất nƣớc, mang lại lợi ích cho ngƣời lao động, cho cộng đồng các dân
tộc Việt Nam.

- Công ty
TNHH Viện
CN Giấy và
Xenluylô
- Viện
nghiên cứu
cấy NL Giấy

C.ty TN
HH một
TV NLG
Giấy
Miền
Nam

- C.ty CP Tập đoàn
Tân Mai
- C.ty CP giấy Việt Trì
- C.tyCPDiêmThốngNhất
- C.ty CP May - Diêm
Sài Gòn
- C.ty CP in Phúc Yên
- C.ty CP sắn Sơn Sơn
- C.ty CP giấy Bãi Bằng
- C.ty CP Công đoàn
Bãi Bằng
- C.ty CP sản xuất giấy &

bột giấy Thanh Hóa
- C.ty CP chứng
khoán Thƣơng mại và
Công nghiệp VN;
- C.ty CP Bia Sài Gòn
- Phú Thọ,
- C.ty sản xuất - XNK
và đầu tƣ Việt Thái
- C.ty CP Tân Mai
Miền Đông
- C.ty CP Tân Mai
Lâm Đồng
- Công ty CP Tân Mai
Tây Nguyên
- C.ty CP Tân Mai
- Công ty Văn phòng
phẩm Hồng Hà.

Ngày 01/02/2005 Thủ tƣớng Chính phủ đã ban hành Quyết định số
29/2005/QĐ-TTg thành lập Tổng công ty Giấy Việt Nam (TCT GVN) là
doanh nghiệp Nhà nƣớc (DNNN) hạng đặc biệt hoạt động theo mô hình Công

Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức Tổng công ty Giấy Việt Nam
Miền Trung

ty mẹ - Công ty con, chịu sự quản lý trực tiếp của Bộ Công Thƣơng.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>
Nguồn: Tổng công ty Giấy Việt Nam

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>