Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trường Đại học Lạc Hồng đến năm 2017
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.22 MB, 46 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG
***
***
TRẦN THỊ THIÊN THANH
TRẦN THỊ THIÊN THANH
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC
LẠC HỒNG ĐẾN NĂM 2017
LẠC HỒNG ĐẾN NĂM 2017
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ NGÀNH: 60.34.01.02
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
LUẬN VĂN THẠC SĨ QTKD
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. ĐỖ HỮU TÀI
ĐỒNG NAI - NĂM 2012
ĐỒNG NAI - NĂM 2012
LỜI CẢM ƠN
LỜI CAM ĐOAN
Trước hết tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến thầy hướng dẫn TS Đỗ Hữu Tài
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sỹ ngành quản trị: “ Hoàn thiện công tác
về những chỉ dẫn, định hướng nghiên cứu và tận tình hướng dẫn cho tôi trong suốt
quản trị nguồn nhân lực tại Trường Đại học Lạc Hồng đến năm 2017” là kết quả
quá trình làm luận văn. Nếu không có sự giúp đỡ tận tình của Thầy thì tôi khó có
của quá trình học tập, nghiên cứu khoa học độc lập, nghiêm túc của bản thân tôi
thể hoàn thành luận văn này.
dưới sự hướng dẫn của thầy TS Đỗ Hữu Tài.
Cũng qua đây, tôi xin chân thành cảm ơn đến Quý thầy cô đang làm việc tại
Các số liệu trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng, được trích
phòng Sau Đại học, Quý thầy cô và các Anh chị trong Trường Đại học Lạc Hồng
dẫn và có tính kế thừa, phát triển từ các tài liệu, tạp chí, các công trình nghiên
đã quan tâm chỉ bảo và trực tiếp giảng dạy khóa cao học cho chúng tôi.
cứu đã được công bố, các website, …
Bên cạnh đó, tôi gửi lời cảm ơn đến Quý thầy cô trong Hội đồng chấm luận
văn Thạc sỹ đã có những ý kiến góp ý để bài luận văn được hoàn thiện hơn.
Cuối cùng, tôi xin cảm ơn Gia đình và bạn bè, những người đã luôn ủng hộ
Các phương pháp nêu trong luận văn được rút ra từ những cơ sở lý luận và
quá trình nghiên cứu tìm hiểu của tác giả.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về lời cam đoan của mình.
và động viên để tôi yên tâm nghiên cứu và hoàn thành luận văn.
Đồng Nai, năm 2012.
Tác giả
Trần Thị Thiên Thanh
TÓM TẮT LUẬN VĂN
Để góp phần hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trường Đại học
Lạc Hồng, luận văn được thực hiện với mục tiêu hệ thống lý thuyết về nguồn nhân
lực, đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trường Đại học Lạc
Hồng, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện căn bản công tác quản trị nguồn
nhân lực trong Trường.
MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CẢM ƠN
LỜI CAM ĐOAN
TÓM TẮT LUẬN VĂN
Kết cấu của luận văn gồm 3 chương:
MỤC LỤC
Chương 1: Giới thiệu cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực, bao gồm các
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
khái niệm, vai trò, mục tiêu, tầm quan trọng, mô hình, các chức năng cơ bản của
quản trị nguồn nhân lực. Đồng thời tác giả cũng trình bày các nhân tố tác động bên
ngoài và trong ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực.
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
DANH MỤC CÁC BẢNG
LỜI MỞ ĐẦU
Chương 2: Trình bày thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của
Trường Đại học Lạc Hồng, tập trung các vấn đề: giới thiệu về Trường, cơ cấu tổ
1.
Lý do chọn đề tài.
chức của trường, kết quả hoạt động của Trường trong những năm gần đây, phân tích
2.
Mục tiêu đề tài.
đánh giá tình hình thực hiện các chức năng về quản trị nguồn nhân lực tại Trường.
3.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
Qua đó, xác định được những điểm mạnh và những vấn đề còn tồn tại trong công
4.
Phương pháp nghiên cứu.
tác quản trị nguồn nhân lực của Trường.
5.
Kết quả đạt được của đề tài.
6.
Kết cấu của đề tài.
Chương 3: Dựa trên cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực ở chương 1 và
thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Trường Đại học Lạc Hồng ở
Chương 1.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ...............3
chương 2, từ đó tác giả đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị
1.1.
Khái niệm quản trị nguồn nhân lực. ............................................................3
nguồn nhân lực tại Trường Đại học Lạc Hồng đến năm 2017. Các giải pháp của tác
1.2.
Vai trò, ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực. .............................................3
giả đưa ra tập trung vào hai nội dung chính đó là giải pháp khắc phục những vấn đề
1.2.1. Thiết lập hoặc tham gia thiết lập các chính sách nguồn nhân lực...........3
còn tồn tại về quản trị nguồn nhân lực và giải pháp phát huy những điểm mạnh về
1.2.2. Thực hiện hoặc phối hợp cùng các lãnh đạo trực tuyến hoặc các phòng,
nguồn nhân lực.
ban khác thực hiện các chức năng, hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong
Cuối cùng là một số kiến nghị đối với Nhà trường nhằm hỗ trợ thực hiện các
giải pháp mà tác giả đã đưa ra được hiệu quả.
đơn vị. .................................................................................................................4
1.2.3. Cố vấn cho lãnh đạo trực tuyến về kỹ năng quản trị nguồn nhân lực. ....4
1.2.4. Kiểm tra, đôn đốc việc thực hiện các chính sách và thủ tục về nguồn
nhân lực. ..............................................................................................................5
1.3.
Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực....................................5
1.3.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực. ..............................................6
1.3.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển. ..................................................6
2.2.3. Thực trạng duy trì nguồn nhân lực tại Trường......................................50
1.3.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực. ...............................................6
2.2.3.1. Phân tích chính sách lương và phúc lợi. .......................................50
Các nội dung cơ bản của công tác quản trị nguồn nhân lực. ......................8
2.2.3.2. Chính sách khen thưởng. ..............................................................56
1.4.1. Các nội dung của chức năng thu hút nguồn nhân lực. ............................8
2.2.3.3. Môi trường và điều kiện làm việc. ................................................57
1.4.
1.4.1.1. Xác định nhu cầu nhân lực. .............................................................8
2.3.
Đánh giá chung về thực trạng nhân sự tại trường Đại học Lạc Hồng. .....59
1.4.1.2. Tuyển dụng nhân lực. ....................................................................10
2.3.1. Ưu điểm. ................................................................................................59
1.4.1.3. Công tác bố trí, sắp xếp nhân lực vào các vị trí. ...........................13
2.3.2. Nhược điểm. ..........................................................................................59
1.4.1.4. Xác định nhu cầu nhân lực. ...........................................................13
2.3.2.1. Tồn tại trong việc thu hút nguồn nhân lực. ..................................59
1.4.1.5. Lập kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. ...................15
2.3.2.2. Tồn tại trong đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. ...................60
1.4.2. Nội dung của chức năng duy trì nguồn nhân lực. .................................15
2.3.2.3. Tồn tại trong duy trì nguồn nhân lực. ...........................................61
1.4.2.1. Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên. ................15
Tóm tắt Chương 2 .....................................................................................................61
1.4.2.2. Công tác lương thưởng và đề bạt. ................................................19
1.4.2.3. Kế hoạch hóa cán bộ kế cận. .........................................................20
1.5.
Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực. ..................21
1.5.1. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài. ...............................................21
1.5.2. Các yếu tố thuộc môi trường bên trong. ...............................................22
Tóm tắt Chương 1. ....................................................................................................23
Chương 2.
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRƯỜNG
Chương 3.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG ..............................62
3.1.
Mục tiêu phát triển của Trường Đại học Lạc Hồng đến năm 2017. .........62
3.1.1. Mục tiêu chung của Trường Đại học Lạc Hồng đến năm 2017. ...........62
3.1.2. Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực của Trường Đại học Lạc Hồng đến
năm 2017. ..........................................................................................................63
3.2.
Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Trường
ĐẠI HỌC LẠC HỒNG. ............................................................................................24
Đại học Lạc Hồng. ................................................................................................64
Tổng quan về Trường Đại học Lạc Hồng. ................................................24
3.2.1. Chuyên nghiệp hóa công tác tuyển dụng. .............................................64
2.1.
2.1.1. Giới thiệu khái quát về Trường Đại học Lạc Hồng. .............................24
3.2.2. Thúc đẩy công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Trường Đại
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển trường Đại học Lạc Hồng. ................24
học Lạc Hồng đến năm 2017. ...........................................................................66
2.1.3. Thực trạng nguồn nhân lực tại Trường. ................................................35
3.2.3. Hoàn thiện công tác duy trì trong quản trị nguồn nhân lực. .................68
2.2.
Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trường Đại học
Lạc Hồng. ..............................................................................................................43
2.2.1. Thực trạng thu hút nguồn nhân lực tại Trường. ...................................43
2.2.1.1. Chính sách thu hút tuyển dụng của Nhà trường. ........................43
2.2.1.2. Đối tượng thu hút tuyển dụng. .....................................................45
2.2.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. ..................................................46
3.2.4. Giải pháp hỗ trợ: Xây dựng văn hóa học đường. ..................................69
3.3.
Kiến nghị. ..................................................................................................70
Tóm tắt Chương 3. ....................................................................................................72
KẾT LUẬN ...............................................................................................................73
TÀI LIỆU THAM KHẢO
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực. ................................7
BD – VH – KT:
Bồi dưỡng văn hóa kỹ thuật
Sơ đồ 1.2: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực...........................................8
BGH:
Ban giám hiệu
Sơ đồ 1.3: Các giai đoạn của tiến trình tuyển dụng. .....................................10
CBCNV:
Cán bộ công nhân viên
Sơ đồ 1.4: Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc nhân viên. ......16
CN:
Công nghệ
NNL:
Nguồn nhân lực
QHQT – TVVL:
Quan hệ quốc tế tư vấn việc làm
QT – TB:
Quản trị thiết bị
SĐH – NCKH – KĐCL: Sau đại học- nghiên cứu khoa học- kiểm định chất lượng
SV:
Sinh viên
TC – HC:
Tổ chức hành chánh
TN:
Thanh niên
TT:
Trung tâm
Sơ đồ 1.5: Quá trình quản trị theo mục tiêu. ................................................19
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức Trường Đại học Lạc Hồng. ....................................26
Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển dụng của Nhà trường. .......................................44
1
LỜI MỞ ĐẦU
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên. ................17
Bảng 1.2: Đánh giá nhân viên theo phương pháp so sánh cặp. ...................18
Bảng 2.1: Thống kê số liệu nhân sự. .............................................................36
1. Lý do chọn đề tài.
Để góp phần giúp cho việc phát triển ngày càng vững mạnh của các doanh
nghiệp, các tổ chức Việt Nam, cũng như mở ra cánh cửa thành công của các tổ chức
Bảng 2.2: Thống kê đội ngũ giảng viên cơ hữu tại các đơn vị. .....................38
thì việc quản trị nguồn nhân lực là vấn đề cấp thiết cần được quan tâm. Làm thế nào
Bảng 2.3: Thống kê Cán bộ cơ hữu tại các đơn vị. ........................................40
để việc quản lý nguồn nhân lực trở nên chặt chẽ và đạt hiệu quả cao nhất? Điều
Bảng 2.4: Thống kê đội ngũ giảng viên cơ hữu từ năm 2009-2011..............41
quan trọng là phải hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực vững mạnh ngay tại
Bảng 2.5: Thống kê đội ngũ giảng viên cơ hữu tại các đơn vị theo giới tính.
tổ chức. Đây là chìa khóa mở ra lối đi riêng nhằm đảm bảo tính thống nhất trong
.......................................................................................................................41
việc quản lý con người, giảm bớt rủi ro trong quá trình dùng con người của tổ chức.
Bảng 2.6: Lao động theo độ tuổi năm 2011. ................................................41
Việc phát huy những mặt mạnh trong quản trị con người sẽ có nhiều cơ hội và
Bảng 2.7: Cơ cấu lao động theo trình độ văn hóa năm 2011. ......................42
hoàn toàn chiếm lĩnh, làm chủ khó khăn, khống chế thị trường bởi ngay trong nội
Bảng 2.8: Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác năm 2011. ..................43
bộ doanh nghiệp đã có một nền tảng vững chắc. Với mong muốn được tiếp cận thực
Bảng 2.9: Tình hình tuyển dụng tại Trường qua các năm. ............................45
tế công tác quản trị nguồn nhân lực, đồng thời ứng dụng những kiến thức đã học, so
Bảng 2.10: Thời gian đào tạo đối với lớp đào tạo ngắn hạn: .......................48
sánh với thực tế để rút ra kinh nghiệm và nâng cao tầm hiểu biết. Vì vậy, tôi đã
Bảng 2.11: Thời gian đào tạo đối với lớp đào tạo dài hạn: ..........................48
chọn đề tài “ Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trường Đại học Lạc
Bảng 2.12: Chi phí đào tạo từ năm 2009 đến 2011 các lớp ngắn hạn..........48
Hồng đến năm 2017” để làm đề tài tốt nghiệp cho mình.
Bảng 2.13: Chi phí đào tạo từ năm 2009 đến 2011 lớp dài hạn ...................48
2. Mục tiêu đề tài.
Bảng 2.14: Đánh giá kết quả sau đào tạo năm 2011 ....................................49
Bảng 2.15: Hệ số lương của Trường. ............................................................50
Bảng 2.16: Lương trung bình của nhân viên trường 2005 đến 2011 ...........51
Bảng 2.17: Đánh giá về tiền lương của Trường. ..........................................53
Bảng 2.18: Đánh giá về phúc lợi của Trường. ..............................................55
Bảng 2.19: Nội dung huấn luyện của Trường ...............................................58
Bảng 2.20: Nhận xét về chính sách, môi trường làm việc và quan hệ lao
động tại Trường Đại học Lạc Hồng. ...............................................................58
-
Hệ thống lý thuyết về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực.
-
Khẳng định sự cần thiết trong quản trị nguồn nhân lực. Đánh giá được thực
trạng của Trường Đại học Lạc Hồng hiện nay.
-
Nhận định những ưu điểm, làm rõ những tồn tại, hạn chế và các nguyên nhân
làm cơ sở, căn cứ khoa học cho việc đề xuất các giải pháp.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
-
Đối tượng nghiên cứu của luận văn được xác định là Quản trị nguồn nhân lực
tại Trường Đại học Lạc Hồng.
-
Luận văn chú trọng vào việc nghiên cứu và đề ra các giải pháp cho công tác
quản trị nguồn nhân lực tại Trường Đại học Lạc Hồng, lấy mốc thời gian nghiên
cứu từ năm 2009 đến năm 2011.
3
2
4. Phương pháp nghiên cứu.
Dựa trên những lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực, các nguyên tắc cơ bản
của phép duy vật biện chứng, sử dụng phương pháp tại bàn, phương pháp thống kê,
phương pháp tổng hợp, để phân tích đánh giá, tạo cơ sở đề ra phương hướng và các
giải pháp.
Chương 1.CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.
Khái niệm quản trị nguồn nhân lực.
Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân
có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định.
Nguồn nhân lực của doanh nghiệp do chính bản chất con người. Nhân viên có năng
Phương pháp tại bàn: thu thập và phân tích các số liệu về tình hình của
lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành
Trường Đại học Lạc Hồng trong những năm qua, từ đó xử lý, phân tích hệ thống
nhóm, tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, hành vi của họ có thể thay đổi
các thông tin, số liệu thu được từ khảo sát.
phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc do sự tác động của môi trường xung quanh.
Phương pháp thống kê: Việc thu thập số liệu kết hợp giữa tài liệu và thực tế
được sử dụng bằng phần mềm Excel và SPSS.
Do đó, quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các
yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh.
Phương pháp tổng hợp: Từ các dự báo, phân tích đánh giá về thực trạng
Nguồn nhân lực là tất cả các cá nhân tham gia vào bất cứ hoạt động nào của
quản trị nguồn nhân lực của Trường Đại học Lạc Hồng trong thời gian qua và đề ra
tổ chức, doanh nghiệp, nhằm đạt được những thành quả của tổ chức, doanh nghiệp
các giải pháp cho đến năm 2017.
đó đề ra. Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người
5. Kết quả đạt được của đề tài
hay nguồn nhân lực của nó.
(Trần Kim Dung, 2006)
Hệä thống hóa được một số vấn đề cơ sở, lý luận cơ bản của quản trị nguồn
nhân lực.
Đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Trường Đại học Lạc Hồng.
1.2.
Vai trò, ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực.
Mục đích cơ bản của phòng quản trị nguồn nhân lực làm bảo đảm cho nguồn
Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác Quản trị nguồn nhân lực cho
nhân lực của doanh nghiệp được quản lý và sử dụng có hiệu quả nhất. Tuy nhiên,
Trường Đại học Lạc Hồng.
trong thực tiễn bộ phận chuyên trách về quản trị nguồn nhân lực có thể có nhiều tên
gọi, phải thực hiện các chức năng khác nhau, có vai trò rất khác biệt trong các tổ
6. Kết cấu của đề tài.
Noäi dung kết cấu của luận văn ngoài phần mở đầu và phần kết luận có ba chương
nội dung chính:
Chương 1: Cơ sở lý luận về Quản trị nguồn nhân lực.
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trường Đại học
Lạc Hồng trong thời gian qua.
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho
Trường Đại học Lạc Hồng.
chức. Điều này thể hiện tính chất đặc thù của mỗi đơn vị. Thông thường vai trò của
phòng quản trị nguồn nhân lực được thể hiện rõ trong những lĩnh vực sau:
1.2.1. Thiết lập hoặc tham gia thiết lập các chính sách nguồn nhân lực.
Cán bộ phòng quản trị nguồn nhân lực đề xuất hoặc cùng các lãnh đạo trực
tuyến soạn thảo các chính sách, thủ tục cần thiết liên quan đến vấn đề quản trị
nguồn nhân lực trong tổ chức. Các chính sách này được soạn thảo thành văn bản,
phát cho tất cả các quản trị gia và cán bộ phòng quản trị nguồn nhân lực, đồng thời
thông báo cho toàn bộ nhân viên biết. Các chính sách nguồn nhân lực trong mọi tổ
chức thể hiện tính đặc thù cho mỗi đơn vị, phụ thuộc vào ngành hoạt động, quy mô,
4
đặc điểm, tính chất, trình độ, năng lực của lãnh đạo. Một số các chính sách nguồn
5
-
nhân lực quan trọng của một tổ chức:
-
Các chính sách về quyền hạn, quy chế hoạt động và làm việc chung của các
Làm thế nào để khuyến khích nhân viên nâng cao lòng trung thành và gắn bó
với tổ chức?
-
phòng ban, nhân viên.
…
Rất nhiều các vấn đề khác tương tự, liên quan đến nhân viên trong đơn vị,
-
Các chính sách về quy chế tuyển dụng.
trong tổ chức khó lường trước được, thường xuyên xảy ra, đòi hỏi các Cán bộ
-
Các chính sách về chế độ lương bổng, phụ cấp, thi đua khen thưởng, bổ
phòng quản trị nguồn nhân lực phải có hiểu biết và kinh nghiệm mới có thể đưa ra
nhiệm.
các giải pháp thực hiện có hiệu quả giúp các lãnh đạo trực tuyến.
-
Các chính sách về đào tạo, quy chế kỷ luật lao động và các nội quy qui định
1.2.4. Kiểm tra, đôn đốc việc thực hiện các chính sách và thủ tục về nguồn
nhân lực.
về phúc lợi, y tế và các quy định về an toàn vệ sinh lao động.
1.2.2. Thực hiện hoặc phối hợp cùng các lãnh đạo trực tuyến hoặc các
Phòng quản trị nguồn nhân lực là bộ phận chịu trách nhiệm chính trong tổ
phòng, ban khác thực hiện các chức năng, hoạt động quản trị nguồn
chức nhằm đảm bảo cho các chính sách, thủ tục về nguồn nhân lực của tổ chức
nhân lực trong đơn vị.
được thực hiện đầy đủ, chính xác. Để làm tốt vai trò này phòng quản trị nguồn nhân
Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong mỗi đơn vị rất đa dạng như:
hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, mô tả công việc, phỏng vấn, trắc
lực cần thiết phải biết:
-
Thu thập thông tin và phân tích tình hình tuyển dụng, chọn lựa thay thế và đề
nghiệm, lưu giữ hồ sơ nhân viên,…. Đại bộ phận các hoạt động này có thể được
bạt nhân viên nhằm đảm bảo mọi vấn đề đều được thực hiện đúng theo quy
thực hiện bởi phòng quản trị nguồn nhân lực. Hoặc phòng quản trị nguồn nhân lực
định.
phối hợp với các lãnh đạo trực tuyến hoặc các phòng, ban có liên quan cùng thực
-
hiện.
Phân tích kết quả thực hiện công việc của nhân viên nhằm đưa ra các điều
chỉnh hoặc kiến nghị cải tiến phù hợp.
1.2.3. Cố vấn cho lãnh đạo trực tuyến về kỹ năng quản trị nguồn nhân lực.
-
kỷ luật và các khiếu tố tranh chấp lao động để tìm ra vấn đề tồn tại trong đơn
Vấn đề quản trị con người trở nên rất phức tạp trong các thập kỷ gần đây.
vị và biện pháp khắc phục.
Cán bộ phòng quản trị nguồn nhân lực thường phải giúp các lãnh đạo trực tuyến
giải quyết các vấn đề khó khăn như:
Phân tích các số liệu thống kê về tình hình vắng mặt, đi trễ, thuyên chuyển,
1.3.
Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực.
-
Sử dụng có hiệu quả nhất các chi phí quản trị nguồn nhân lực như thế nào?
-
Đối xử như thế nào đối với những nhân viên đã gắn bó với tổ chức hai mươi
quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt hiệu quả cao cho cả tổ
năm chưa đến tuổi về hưu nhưng giờ đây không thể thực hiện công việc có
chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú
hiệu quả nữa?
và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ chế tổ chức. Hầu như tất cả các tổ chức
-
Làm thế nào để tạo ra một môi trường văn hóa phù hợp với các chiến lược
kinh doanh của tổ chức?
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về
đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: Xác định nhu cầu nhân viên, lập kế
hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng kỷ luật nhân viên… Tuy
nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo ba
6
nhóm chức năng chủ yếu sau:
7
cho nhân viên biết sự đánh giá của lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của
-
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực.
việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của đơn vị, trả lương cao
-
Nhóm chức năng đào tạo và phát triển.
và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có
-
Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực.
đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp …là
1.3.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực.
Nhóm chức năng này chú trọng đến vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân
viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của đơn vị. Để có thể tuyển được
đúng người cho đúng việc, trước hết các đơn vị phải căn cứ vào tình hình thực trạng
sử dụng nhân sự của đơn vị mình nhằm xác định được các công việc nào cần tuyển
thêm người.
những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì đội ngũ nhân viên có năng lực và
trình độ cao.
-
Chức năng quan hệ lao động liên quan đến những hoạt động nhằm hoàn thiện
môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao
động, giải quyết các khiếu tố tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi
trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động.
Thu hút
nguồn
nhân lực
Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết các đơn vị cần tuyển thêm bao
nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào?
Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp cho
doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó, nhóm chức năng
tuyển dụng có các hoạt động như: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích
công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về
Đào tạo
phát
triển
NNL
nguồn nhân lực của đơn vị.
1.3.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển.
Nhóm chức năng này chú trọng nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo
các năng lực cá nhân.
1.3.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực.
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả
nguồn nhân lực của các đơn vị. Nhóm chức năng này, gồm hai chức năng cơ bản là:
kích thích động viên nhân viên và duy trì các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong
đơn vị.
-
Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt
động nhằm khuyến khích nhân viên hăng say làm việc và hoàn thành nhiệm vụ một
cách xuất sắc nhất. Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao,
Duy trì
nguồn
nhân lực
( Nguồn: Trần Kim Dung, 2006, Trang 9 )
cho nhân viên trong đơn vị có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn
thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa
Mục tiêu
của quản
trị NNL
Sơ đồ 1.1: Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực.
Từ mục tiêu chiến lược của đơn vị sẽ có mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực.
Từ mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực sẽ có các hoạt động tương ứng cho việc
thu hút, tuyển dụng, đào tạo, duy trì nguồn nhân lực cho tổ chức. Sơ đồ 1.3 cho ta
thấy được mối quan hệ tương quan của 3 chức năng trong quản trị nguồn nhân lực,
tầm quan trọng của mỗi chức năng là như nhau. Mỗi một chức năng của quản trị
nguồn nhân lực đều có mối quan hệ chặt chẽ và ảnh hưởng trực tiếp đến hai chức
năng còn lại, mối quan hệ này không phải là mối quan hệ chỉ huy mà là mối quan hệ
qua lại tạo nên thế chân kiềng vững chắc phục vụ cho mục tiêu của quản trị nguồn
nhân lực.
8
1.4.
9
Bước 1: Phân tích môi trường xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh
Các nội dung cơ bản của công tác quản trị nguồn nhân lực.
Phân tích nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực sẽ cho nhà quản trị
nghiệp.
có tầm nhìn toàn diện về hiện trạng nguồn nhân lực của đơn vị, đảm bảo cho doanh
Thực hiện bước này sẽ giúp cho nhà quản trị biết được doanh nghiệp của mình
nghiệp có đủ nhân lực với những phẩm chất, kỹ thuật thích hợp để thực hiện công
đang ở đâu? Đang làm gì? Làm cơ sở cho việc xác định mục tiêu chiến lược cho
việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
doanh nghiệp nói chung và hoạch định nguồn nhân lực nói riêng. Qua đó nhà quản
trị cũng sẽ hiểu được nguồn nhân lực của mình ra sao? Đội ngũ nhân lực của mình
1.4.1. Các nội dung của chức năng thu hút nguồn nhân lực.
1.4.1.1.
có những ai? Chất lượng? Thừa, thiếu những gì? Cùng với sự hoạch định chiến lược
Xác định nhu cầu nhân lực.
Đây là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nhân lực, đưa ra các chính sách
phát triển của doanh nghiệp thì chiến lược phát triển nguồn nhân lực như thế nào?
và thực hiện chương trình hoạt động đảm bảo đơn vị có đủ nguồn nhân lực với các
Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
phẩm chất và hiệu quả cao. Quá trình hoạch định thực hiện theo các bước sau:
Thực hiện bước này giúp cho nhà quản trị xác định được các điểm mạnh, điểm
-
Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược.
-
Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
-
Dự báo khối lượng công việc.
-
Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực.
-
Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực .
-
Thực hiện các chính sách, kế hoạch quản trị NNL của doanh nghiệp.
-
Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện.
yếu, những khó khăn, thuận lợi nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Bước 3: Dự báo khối lượng công việc.
Xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với mục
tiêu, kế hoạch ngắn hạn).
Bước 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực.
Vấn đề dự báo nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp thường được áp
Sau đây là các bước thực hiện công tác hoạch định nguồn nhân lực.
Phân
tích
môi
trường,
xác
định
mục
tiêu
lựa
chọn
chiến
lược
Dự báo/
phân tích
công việc
Phân tích
hiện
trạng
quản trị
nguồn
nhân
lực
Dự báo/
xác định
nhu cầu
nhân lực
Phân tích
cung cầu,
khả năng
điều chỉnh
dụng cho các mục tiêu, kế hoạch dài hạn và được thực hiện trên cơ sở các dự báo về
khối lượng công việc cần thiết phải thực hiện, trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng
thay đổi về công nghệ kỹ thuật như: áp dụng nhóm chất lượng, nhóm tự quản, luân
Chính
sách
Kế hoạch/
chương
trình
Thực hiện:
- Thu hút
- Đào tạo
và phát
triển
- Trả công
và kích
thích
- Quan hệ
lao động
phiên thay đổi công việc, làm phong phú nội dung công việc.
Kiểm
tra,
đánh
giá
tình
hình
thực
hiện
Bước 5: Tiến hành phân tích quan hệ cung cầu, khả năng điều chỉnh của hệ
thống nguồn nhân lực.
Trên cơ sở so sánh dự báo nhu cầu nguồn nhân lực trong các kế hoạch dài
hạn và nguồn nhân lực sẵn có, doanh nghiệp sẽ đưa ra các chính sách và một số
chương trình, kế hoạch nguồn nhân lực nhằm giúp doanh nghiệp điều chỉnh, thích
nghi với các yêu cầu mới.
Bước 6: Thực hiện chương trình, biện pháp, chính sách quản trị nguồn nhân lực.
( Nguồn: Trần Kim Dung, 2006, trang 45)
Sơ đồ 1.2: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực.
Sau khi phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, doanh nghiệp sẽ xác
định được tình trạng nhân lực hiện tại.
10
11
Bước 7: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện
Phác họa các bước tiến trình tuyển dụng nhân lực:
Mục đích của kiểm tra, đánh giá là hướng dẫn các hoạt động hoặc xác định
Chuẩn bị tuyển dụng
nguồn nhân lực, xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên nhân
dẫn đến các sai lệch đó và đề ra các biện pháp hoàn thiện.
1.4.1.2.
Thông báo tuyển dụng
Tuyển dụng nhân lực.
Thu nhận nghiên cứu hồ sơ
Hoạt động tuyển dụng nhân viên trong tổ chức bao gồm các hoạt động đảm
bảo cho tổ chức được đủ ứng viên có chất lượng, lựa chọn trong số các ứng viên
Phỏng vấn sơ bộ
những người phù hợp nhất với tổ chức và hỗ trợ để họ có khả năng hoạt động trong
công ty. Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng nhân viên, đó có
Kiểm tra, trắc nghiệm
thể là uy tín, tình hình tài chính, chính sách về nhân sự (tiền lương, thăng tiến, đãi
ngộ) và cung cầu về lao động trên thị trường.
Phỏng vần lần hai
Có thể tóm tắt 03 giai đoạn của tiến trình tuyển dụng như sau:
CHIÊU MỘ
LỰA CHỌN
LỰA CHỌN
Xác minh, điều tra
ĐÀO TẠO
LỰA CHỌN
Khám sức khỏe
( Nguồn: Nguyễn Tấn Phước, 2008, trang 60 )
Sơ đồ 1.3: Các giai đoạn của tiến trình tuyển dụng.
Ra quyết định tuyển dụng
Trong tiến trình tuyển dụng mục tiêu của cá nhân và tổ chức có thể mâu
thuẫn với nhau. Tổ chức cố gắng đánh giá điểm mạnh, yếu của ứng viên nhưng ứng
viên cố gắng giới thiệu điểm mạnh và ngược lại trong khi ứng viên cố gắng khám
phá cả mặt tốt và hạn chế của tổ chức thì tổ chức chỉ bộc lộ các khía cạnh tích cực.
( Nguồn: Trần Kim Dung, 2002, trang 100)
Bước 01: Chuẩn bị tuyển dụng.
-
Trong bước chuẩn bị cần phải: thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về
số lượng, thành phần và quyền hạn của hội đồng tuyển dụng.
-
Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, quy định của nhà nước và tổ chức, doanh
nghiệp liên quan tới quá trình tuyển dụng.
12
Bước 02: Thông báo tuyển dụng
Các tồ chức, doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức
thông báo tuyển dụng sau:
13
Bước 08: Khám sức khỏe.
Bước 09: Ra quyết định tuyển dụng.
Giai đoạn này kết thúc quá trình tuyển chọn (sau khi đã làm thử và đánh giá
-
Quảng cáo trên báo, đài, tivi.
-
Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động.
quyết định tuyển chọn hoặc từ chối. Nhưng việc ra quyết định này phải được thông
-
Yết thị trước cổng cơ quan, doanh nghiệp.
qua cả hội đồng tuyển chọn và sự đồng ý của giám đốc công ty chứ không dựa vào
Thông báo nên ngắn gọn nhưng rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ
kết quả công việc). Giám đốc công ty sẽ căn cứ vào kết quả của các bước trên để ra
ý kiến chủ quan của từng cá nhân riêng biệt.
bản cho ứng viên như yêu cầu về trình độ, kiến thức, kỹ năng, phẩm chất và đặc
điểm cá nhân.
Bước 03: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ.
-
Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc. Người xin tuyển dụng phải nộp
cho doanh nghiệp những hồ sơ giấy tờ cần thiết theo yêu cầu.
-
Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại những thông tin chủ yếu về các ứng viên
có thể loại bớt được một số ứng viên không đáp ứng được tiêu chuẩn đề ra để không
cần phải làm các thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyển dụng do đó có thể giảm bớt
chi phí tuyển dụng cho doanh nghiệp.
Bước 04: Phỏng vấn sơ bộ.
Phỏng vấn sơ bộ thường chỉ kéo dài từ 5 – 10 phút, được sử dụng nhằm loại
1.4.1.3.
Bố trí người lao động là việc quan trọng nhất đối với các nhà quản lý. Vì
việc bố trí sắp xếp này quyết định phần lớn đến kết quả làm việc của người lao động
và đến kết quả sản xuất kinh doanh của công ty. Vì người lao động chỉ hoàn thành
tốt công việc phù hợp với khả năng của mình. Còn đối với những công việc vượt
quá khả năng của họ, họ sẽ không hoàn thành được mà còn gây ra tâm lý chán nản,
không muốn tiếp tục làm việc nữa. Ngược lại, nếu bố trí người lao động với công
việc có yêu cầu thấp hơn khả năng của họ, họ sẽ mất đi cơ hội phát huy khả năng,
sự sáng tạo của mình để đóng góp cho sự phát triển của doanh nghiệp. Do vậy, nhà
quản lý giỏi phải nắm bắt và phát hiện được trình độ của người lao động, bố trí họ
vào công việc thích hợp nhất để vừa mang lại lợi ích cho người lao động, vừa mang
lại lợi ích cho toàn doanh nghiệp.
bỏ ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn, hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng
viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ không phát hiện ra.
Bước 05: Kiểm tra, trắc nghiệm.
Áp dụng các hình thức trắc nghiệm cũng có thể được sử dụng để đánh giá
ứng viên về một số khả năng đặc biệt như: trí nhớ, mức độ khéo léo,.....
Công tác bố trí, sắp xếp nhân lực vào các vị trí.
1.4.1.4.
Xác định nhu cầu nhân lực.
a. Phân tích nhu cầu đào tạo.
Đào tạo thường được sử dụng nhằm nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc
cho nhân viên trong các tổ chức, doanh nghiệp. Các nhà lãnh đạo nên lưu ý là các
nguyên nhân dẫn đến năng suất và hiệu quả làm việc thấp rất đa dạng: năng lực của
Bước 06: Phỏng vấn lần hai.
nhân viên kém, không có hệ thống kích thích nhân viên, cách thức tổ chức kém,
Bước 07: Xác minh, điều tra.
nhân viên không biết các yêu cầu,....Nhu cầu đào tạo thường được đặt ra khi nhân
Bước này tuy cần thiết nhưng ở Việt Nam áp dụng rất khó khăn, bởi vì tính
đố kỵ, duy tình cảm thường chi phối các câu trả lời, đấy là chưa kể phải tốn công
mới được cung cấp tin tức nhưng chưa chắc đã đầy đủ.
viên không có đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc. Khi phân tích nhu
cầu đào tạo phải chú tâm đến ba lĩnh vực chính yếu: tổ chức, tác nghiệp, nhân viên.
b.
Phân tích tổ chức.
14
Phân tích doanh nghiệp cần đánh giá được chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức, kế
15
1.4.1.5.
Lập kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, nhân viên. Phân tích tổ chức bao gồm việc
Sau khi nhu cầu đào tạo đã được xác định, doanh nghiệp cần chuyển các nhu
phân tích các tiêu thức như năng suất, chất lượng thực hiện công việc, chi phí lao
cầu đào tạo này sang các mục tiêu đào tạo hoặc những mong đợi của doanh nghiệp
động, vắng mặt, tỷ lệ thuyên chuyển, kỷ luật lao động, tai nạn,....sẽ giúp cho nhà
đối với kết quả đào tạo. Những mục tiêu này sẽ được sử dụng để xác định các
quản trị xác định những vấn đề cơ bản của doanh nghiệp và xác định sự cần thiết áp
chương trình nội dung đào tạo các hình thức tiến hành, thời gian và đối tượng tham
dụng các hình thức đào tạo. Mặc dầu các chỉ số này chịu tác động của rất nhiều yếu
dự các khóa đào tạo. Đồng thời, trong mục tiêu đào tạo cần xác định học viên phải
tố, nhưng doanh nghiệp cần đánh giá được khả năng ảnh hưởng do nhân viên không
tiếp thu học hỏi được gì về các loại và mức độ của các kiến thức, kỹ xảo, khả năng
được đào tạo đầy đủ. Trong kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, doanh nghiệp
thực hiện công việc sau quá trình đào tạo.
cần xác định được những chức vụ sẽ trống và cách chuẩn bị ứng viên cho các chức
Sau khi cân nhắc các vấn đề chiến lược trong đào tạo, xác định được nhu cầu
vụ trống. Nếu doanh nghiệp áp dụng hình thức đề bạt nội bộ, doanh nghiệp cần có
đào tạo, doanh nghiệp cần đi đến các bước tiếp theo là lập kế hoạch xác định nội
dự kiến các chương trình đào tạo để giúp nhân viên có được các kỹ năng theo yêu
dung và phương pháp đào tạo. Đây là vấn đề đòi hỏi các doanh nghiệp cần thận
cầu của công việc. Nếu doanh nghiệp có chính sách tuyển dụng từ bên ngoài, doanh
trọng vì tất cả các chi phí trong đào tạo đều phải được hoàn vốn.
nghiệp nên nghiên cứu kỹ lưỡng thị trường lao động và các biện pháp để có thể
tuyển được nhân viên với các phẩm chất mong đợi.
c.
Phân tích tác nghiệp.
Nhằm xác định loại kỹ năng, các hành vi cần thiết cho nhân viên để thực hiện
tốt công việc. Phân tích tác nghiệp gần giống với phân tích công việc, tuy nhiên
phân tích tác nghiệp là định hướng nhân viên chứ không phải là định hướng công
việc. Phân tích tác nghiệp sẽ chú trọng xác định xem nhân viên cần làm gì để thực
hiện tốt công việc. Loại phân tích này thường được sử dụng để xác định nhu cầu
đào tạo nhân viên mới hoặc các công việc mới thực hiện lần đầu đối với nhân viên.
d.
Phân tích nhân viên.
Loại phân tích này chú trọng đến các năng lực và các đặc tính cá nhân của
nhân viên, được sử dụng xem ai là người cần thiết được đào tạo và những kỹ năng,
kiến thức cần thiết được lĩnh hội hay chú trọng trong quá trình đào tạo, phát triển.
Các chương trình đào tạo chỉ nên chú trọng đến các đối tượng thực sự được đào tạo.
Đào tạo kiểu phong trào, lôi kéo cả những người không có nhu cầu đào tạo sẽ
vừa làm lãng phí tài chính, thời gian cho tổ chức, doanh nghiệp, vừa gây khó chịu
cho nhân viên. Phân tích nhân viên đòi hỏi phải đánh giá đúng khả năng của cá
nhân và kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên.
1.4.2.
Nội dung của chức năng duy trì nguồn nhân lực.
1.4.2.1.
Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên.
Đánh giá thực hiện công việc là sự so sánh kết quả thực tế thực hiện công việc
của người lao động với các tiêu chuẩn đặt ra từ trước. Các chương trình đánh giá
năng lực thực hiện công việc của nhân viên được sử dụng khi cạnh tranh trên thị
trường trở nên gay gắt, các doanh nghiệp bắt buộc phải chú trọng và khuyến khích
nhân viên thực hiện tốt các mục tiêu, yêu cầu trong công việc. Đánh giá năng lực
thực hiện công việc của nhân viên sử dụng trong nhiều mục đích khác nhau như:
- Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc
của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác.
- Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc.
- Kích thích, động viên nhân viên thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi
nhận và hỗ trợ.
- Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương khen thưởng,
thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức,...
- Phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại các cơ hội và hoạch định
nghề nghiệp.
- Tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới.
16
Mục đích
17
tổng hợp kết quả sẽ cho biết ai là người thực hiện tốt nhất, dần dần đến người thực
Thông tin phản hồi tổ chức
của tổ chức
hiện công việc yếu nhất. Trong những doanh nghiệp có quy mô lao động lớn, công
Sử dụng trong
hoạch định
Phương pháp 2: Phương pháp bảng điểm.
Đánh giá
nguồn nhân
Đây là phương pháp đơn giản nhất để đánh giá tình hình thực hiện công việc
thực hiện
lực, trả lương
của nhân viên. Theo phương pháp này trong bảng sẽ liệt kê những yêu cầu chủ yếu
công việc
khen thưởng,
đối với nhân viên khi thực hiện công việc như số lượng, chất lượng công việc, tác
đào tạo và
phong, hành vi, ... Trong những doanh nghiệp khác nhau, tùy theo quan điểm của
kích thích
lãnh đạo doanh nghiệp mà các yêu cầu chủ yếu cũng khách nhau.
Tiêu chuẩn mẫu
từ bản mô tả công
việc và mục đích
của tổ chức
Mục đích của
cá nhân
việc đa dạng thì rất khó áp dụng phương pháp này.
Thông tin phản hồi cá nhân
( Nguồn: Trần Kim Dung, 2002, trang 224)
Sơ đồ 1.4: Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc nhân viên.
Hệ thống đánh giá: chính là các chỉ tiêu về mặt số lượng, chất lượng mà người
Bảng 1.1: Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên.
Họ tên nhân viên:..............................................................................
Công việc:..........................................................................................
Bộ phận:.............................................................................................
Chỉ tiêu
lao động cần phải đạt được trong quá trình làm việc. Các chỉ tiêu này cần phù hợp
1. Khối lượng
với khả năng người lao động trên cơ sở so sánh thực tế với kết quả chung của các
2. Chất lượng công việc
kỳ trước đó.
3. Năng động
Yêu cầu đối với hệ thống đánh giá: hệ thống đánh giá phải phù hợp với các mục
tiêu quản lý tức là phục vụ cho công việc cụ thể của doanh nghiệp.
Tốt
Khá
Kém
Rất kém
Yếu
x
x
x
4. Sáng tạo
5. Tinh thần làm việc
x
x
- Người đánh giá phải có khả năng phân biệt người hoàn thành tốt nhiệm vụ và
người không hoàn thành nhiệm vụ.
Trung bình
( Nguồn: Vũ Huy Từ, 2008, trang 96 )
Căn cứ vào đánh giá trên bảng, nhà quản trị sẽ biết được năng lực thực tế của
- Hệ thống đánh giá phải có độ tin cậy và phù hợp.
từng người. Những người nào thường xuyên hoàn thành nhiệm vụ nhưng không có
- Hệ thống đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu, dễ sử dụng.
khả năng sáng tạo và tư duy nhiều thì nhà quản trị nên giao cho họ những công việc
- Hệ thống đánh giá phải được người lao động chấp nhận và ủng hộ.
chân tay, không cần đầu tư suy nghĩ nhiều.
Các phương pháp đánh giá :
Phương pháp 1: Phương pháp xếp hạng luân phiên.
Ưu điểm: đơn giản, dễ thực hiện. Kết quả đánh giá được thể hiện trên hệ
thống số, do đó có thể lượng hóa một cách chính xác kết quả của người lao động.
Đây là phương pháp đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên rất
Nhược điểm: rất dễ mắc phải lỗi thiên vị và thành kiến, chỉ mang tính chất
đơn giản và được áp dụng rất rộng rãi trong các doanh nghiệp nhỏ. Tất cả các nhân
chung chung đối với tất cả công việc mà không phản ánh được tính đặc thù của từng
viên trong doanh nghiệp sẽ được sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả
công việc cụ thể.
yếu nhất đến người có kết quả giỏi nhất hoặc ngược lại từ người giỏi nhất đến người
Phương pháp 3: Phương pháp so sánh cặp.
yếu nhất những điểm chính về thái độ làm việc, kết quả thực hiện công việc,... Khi
Phương pháp so sánh cặp cũng tương tư như phương pháp xếp hạng luôn
18
19
phiên, tuy nhiên, mức độ xếp hạng hay phân loại sẽ chính xác hơn. Từng cặp nhân
Xác định những vấn đề cơ
Thực hiện đánh giá
viên lần lượt được đem so sánh về những yêu cầu chính, người đánh giá tốt hơn hẳn
bản trong công việc
hàng năm
sẽ được cho 4 điểm, người được đánh giá yếu hơn hẳn sẽ được cho 0 điểm, người
được đánh giá tốt hơn sẽ được cho 3 điểm, người được đánh giá yếu hơn sẽ được
cho 1 điểm. Nếu hai người được đánh giá ngang nhau sẽ đều được cho 2 điểm trong
Xác định các mục tiêu
bảng so sánh. Khi tổng hợp, sẽ lần lượt chọn ra người có số điểm từ cao nhất đến
trong thời gian ấn định
thấp nhất.
Bảng 1.2: Đánh giá nhân viên theo phương pháp so sánh cặp.
A
A
B
B
C
D
Tổng hợp
3
4
3
10
3
1
5
1
C
0
1
D
1
1
0
4
1
6
(Nguồn: Trần Kim Dung, 2002, trang 228)
Phương pháp 4: Phương pháp tường thuật.
Phát triển kế hoạch thực
Xem xét sự tiến bộ, điều
hiện
chỉnh kế hoạch và mục tiêu
( Nguồn: Nguyễn Tấn Phước, 2008, trang 54 )
Sơ đồ 1.5: Quá trình quản trị theo mục tiêu.
Ưu điểm: Đây là phương pháp duy nhất có sự tham gia của người lao động. Do
vậy, làm họ thấy tự tin và kích thích họ hoàn thành mục tiêu. Củng cố mối quan hệ
giữa nhà quản trị với người lao động.
Người lao động ghi lại toàn bộ kết quả của mình sau bản tường thuật. Bản
Nhược điểm: Các nhà quản trị có xu hướng đặt mục tiêu cao hơn trong khi đó,
tường thuật này sẽ được người đánh giá thông qua, và người đánh giá sẽ được tổng
người lao động có xu hướng hạ thấp mục tiêu xuống. Các mục tiêu không phải bao
hợp được điểm mạnh, điểm yếu của người lao động thông qua bản tự tường thuật.
giờ cũng lượng hóa học được.
Ưu điểm: đơn giản, dễ thực hiện.
Nhược điểm: người lao động ghi lại không chính xác kết quả của mình.
Phương pháp 5: Phương pháp quản lý theo mục tiêu.
Trong phương pháp này, người quản lý và nhân viên cùng nhau thỏa thuận về
các mục tiêu công việc mà người lao động cần phải thực hiện trong một giai đoạn
nhất định. Sau thời hạn đó, hai bên cùng nhau định kỳ đánh giá lại công việc đã
thực hiện theo sơ đồ đánh giá sau:
1.4.2.2. Công tác lương thưởng và đề bạt.
a. Hệ thống lương thưởng của doanh nghiệp.
Lương bổng là một trong những động lực kích thích con người làm việc hăng
hái, nhưng đồng thời cũng là một trong những nguyên nhân gây trì trệ, bất mãn
hoặc từ bỏ công ty mà ra đi. Tất cả đều tùy thuộc vào trình độ năng lực của các cấp
quản trị. Mục tiêu của công tác này là một trong những vấn đề thách thức nhất cho
các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm,
mục tiêu khác nhau khi thực hiện công tác này nhưng nhìn chung các doanh nghiệp
đều hướng tới bốn mục tiêu cơ bản: thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi,
kích thích động viên nhân viên và đáp ứng yêu cầu của pháp luật.
b. Công tác đề bạt nhân viên.
Rất nhiều doanh nghiệp ủng hộ việc đề bạt từ nội bộ công ty, việc đề bạt nhân
20
21
viên sẽ tạo cho họ có một lợi thế vươn lên khi có cơ hội. Một số công ty có phương
lý nhà nước, việc kế hoạch hóa cán bộ kế cận là một việc làm cực kỳ quan trọng vì
châm dùng người của mình như sau: “Chúng tôi tin tưởng rằng nếu chúng tôi không
thực chất là tìm và sử dụng nhân tài. Có thể nói đó là công việc có tính quyết định
có một ai có thể bồi dưỡng được thì cũng chẳng hay ho gì cho người của chúng nếu
việc phát triển mạnh mẽ, dậm chân tại chỗ hay làm tụt hậu tổ chức trong tương lai.
phải chuyển dụng người ngoài”.
Việc đề bạt nhân viên công ty không chỉ mang lại giá trị tích cực gắn với đạo
đức và danh tiếng của công ty mà còn cho phép tận dụng những tiềm năng sẵn có về
những người quản lý giỏi, tiềm tàng trong số những nhân viên của công ty hiện có.
1.5.
Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực.
Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến công tác nguồn nhân lực của doanh nghiệp,
chúng được phân ra làm hai loại: môi trường bên ngoài và môi trường bên trong.
Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố như môi trường kinh tế, xã hội,
1.4.2.3.
Kế hoạch hóa cán bộ kế cận.
Kế hoạch hóa cán bộ kế cận chính là dự kiến nguồn của đội ngũ cán bộ quản
lý cho tương lai, có thể là ngắn hạn hay dài hạn. Kế hoạch hóa cán bộ kế cận hoặc
còn gọi là quy hoạch cán bộ là quá trình thực hiện đồng bộ các chủ trương, biện
pháp để tạo nguồn xây dựng đội ngũ cán bộ các cấp, đặc biệt là các cán bộ đứng đầu
đơn vị. Quy hoạch cán bộ kế cận là căn cứ quan trọng để các cấp lãnh đạo lựa chọn
bổ nhiệm cán bộ cho tương lai có thế người tiền nhiệm nghỉ chế độ, chuyển công
tác,…có thể là chuẩn bị cán bộ cho một tổ chức, đơn vị mới do nhu cầu mở rộng
phát triển sản xuất.
Các căn cứ để kế hoạch hóa cán bộ kế cận gồm có:
chính trị, các định hướng phát triển ngành,…phân tích các yếu tố môi trường bên
ngoài sẽ trả lời một phần câu hỏi: doanh nghiệp hiện đang trực diện với những gì?
Môi trường bên trong gồm sứ mạng, mục đích của công ty; chính sách chiến
lược của công ty, hiện trạng nguồn nhân lực của công ty. Phân tích các yếu tố đó
nhằm xác định rõ các ưu, nhược điểm của doanh nghiệp, trên cơ sở đó đưa ra các
biện pháp nhằm giảm bớt các nhược điểm và phát huy các ưu điểm để đạt được lợi
thế tối đa.
1.5.1. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài.
- Kinh tế: Sự thay đổi của yếu tố kinh tế (suy thoái, phát triển ổn định, hội
-
Nhiệm vụ chính khi sản xuất kinh doanh của đơn vị.
nhập,…) có thể mang lại cho doanh nghiệp nhiều cơ hội kinh doanh hấp dẫn đồng
-
Tổ chức bộ máy hiện có và dự báo thời gian tới.
thời cũng chứa đựng nhiều rủi ro nếu như nó không thích hợp với doanh nghiệp. Do
-
Thực trạng đội ngũ cán bộ hiện có.
đó, doanh nghiệp linh hoạt thích ứng để nhanh chóng nắm bắt cơ hội cũng như biết
-
Tiêu chuẩn cán bộ.
chấp nhận rủi ro khi hoàn cảnh kinh tế thay đổi .
Trong khâu khảo sát đánh giá thực trạng đội ngũ cán bộ trước khi quy hoạch,
cơ quan, đơn vị (tổ chức) phải đánh giá được các mặt mạnh, mặt yếu, khả năng sở
trường, sở đoản của cán bộ.
Về trình độ chuyên môn: Có thể đơn vị tự mở các lớp bồi dưỡng trong đó mời
chuyên gia, giảng viên ở các trường, viện nghiên cứu về lên lớp, hoặc gửi đi học các
trường đại học trong và ngoài nước để có trình độ tiến sỹ, thạc sỹ chuyên môn, trình
độ ngoại ngữ chuyên ngành.
Về trình độ quản lý: Cử cán bộ trong diện quy hoạch đi học các lớp bồi dưỡng,
các lớp quản lý doanh nghiệp bậc đại học và trên đại học.
Tóm lại, cấp thấp hay cấp cao, dù là ở doanh nghiệp sản xuất hay các cấp quản
- Xã hội : Sự phát triển của xã hội ngay càng phá bỏ dần những cản ngăn cách
trong việc tìm đến giũa người lao động và doanh nghiệp. Sự phát triển của Internet
làm cho thông tin của doanh nghiệp có thể đến trực tiếp với người lao động đồng
thời người lao động cũng có thể cung cấp những thông tin về mình cho doanh
nghiệp mà họ cảm thấy thích hợp. Sự tiếp xúc, giao lưu với các nền kinh tế phát
triển làm thay đổi cách nghĩ, cách làm, cách học đối với các doanh nghiệp cũng như
người lao động theo một xu hướng tích cực, năng động hơn. Do nấc thang giá trị
sống thay đổi nên ảnh hưởng đến chất lượng sống của người lao động. Ngoài mức
lương đủ sống của người lao động còn có những nhu cầu khác như: được đối xử
công bằng, được cảm thấy mình quan trọng và cần thiết, được cấp trên lắng nghe,
22
23
được tham dự vào những quyết định đến bản thân họ, một việc làm ổn định và có cơ
nhân sự có mặt trong bất kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệp nào nó có mặt ở tất
hội thăng tiến nên có ảnh hưởng không nhỏ đến tư duy và các chính sách quản trị
cả các phòng ban, đơn vị. hiệu quả của công tác quản trị nhân sự là vô cùng lớn đối
nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
với một doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ các biện pháp áp
- Kỹ thuật công nghệ: Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật công nghệ làm cho các
doanh nghiệp phải đầu tư vốn cao và tốn kém chi phí đào tạo nhân lực, đồng thời
các doanh nghiệp có thể phải đối diện với việc giải quyết lao động dư thừa.
- Môi trường: Sự thay đổi nhanh chóng và ở phạm vi rộng lớn của môi trường
dụng cho nhân viên của một doanh nghiệp để giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra
liên quan đến công việc đó.
Vì vậy, có thể khẳng định được rằng việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn
nhân lực trong doang nghiệp là một việc thực sự cần thiết cho sự phát triển của các
kinh doanh tạo ra áp lực tâm lý cho cả doanh nghiệp lẫn nhân viên phải linh hoạt
doanh nghiệp.
thích ứng, thay đổi phương thức hoạt động, phương thức quản lý cho phù hợp với
Tóm tắt Chương 1.
môi trường mới.
- Luật pháp: Hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như công tác quản trị nguồn
nhân lực trong các doanh nghiệp chịu trách nhiệm trực tiếp bởi yếu tố luật pháp,
chính trị. Hệ thống luật pháp buộc các doanh nghiệp ngày càng phải quan tâm đến
quyền lợi của nhân viên và môi trường sinh thái.
- Chính trị: Một đất nước có nền chính trị ổn định sẽ hấp dẫn các nhà đầu tư
hơn, các doanh nghiệp sẽ yên tâm phát triển kinh doanh hơn là trong một môi
trường chính trị bất ổn. Hệ thống luật pháp ngày càng phát triển, hoàn thiện buộc
các doanh nghiệp ngày càng phải quan tâm đến quyền lợi của người lao động và
môi trường sinh thái.
1.5.2. Các yếu tố thuộc môi trường bên trong.
Đây là các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp đôi khi nó cũng là hệ quả của các áp
lực từ môi trường bên ngoài như: nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
thông qua các biện pháp kiểm soát chi phí, nâng cao chất lượng và tạo môi trường
sáng tạo cho nguồn nhân lực; tái cấu trúc công ty, thực hiện tính giảm biên chế, phát
triển hình thức mở rộng liên kết, thu hút thêm các nhà đầu tư,…
Hiện trạng nguồn nhân lực: Là yếu tố quan trọng trong môi trường nội bộ nó
quyết định rất nhiều đến sự phát triển của doanh nghiệp. Nó thể hiện mối quan hệ
giữa doanh nghiệp và người lao động thông qua hệ thống các chính sách về quản trị
nguồn nhân lực. Sự cần thiết của việc hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực.
“Mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người”. Thật vậy, quản trị
Chương 1 tác giả đã giới thiệu cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực, bao
gồm các khái niệm, vai trò, mục tiêu, tầm quan trọng, mô hình, các chức năng cơ
bản của quản trị nguồn nhân lực.
Đồng thời tác giả cũng trình bày các nhân tố tác động bên ngoài và bên trong
ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực.
Phân tích và vận dụng đúng cơ sở lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực sẽ có
ý nghĩa thiết thực và giúp doanh nghiệp có hướng đi phù hợp trong công tác này.
24
Chương 2.THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG.
2.1. Tổng quan về Trường Đại học Lạc Hồng.
2.1.1. Giới thiệu khái quát về Trường Đại học Lạc Hồng.
25
Ngày 19/9/1997, Bộ trưởng lập tờ trình số 8140/TCCB về việc thành lập
trường Đại học Dân lập Lạc Hồng trình Chính phủ. Ngày 24/9/1997, Thủ tướng Võ
Văn Kiệt đã ký quyết định số 790/TTg chính thức cho ra đời Trường Đại học Dân
lập Lạc Hồng đặt tại Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai. Ngày 17/10/1997, Bộ trưởng GS.TS
Nguyễn Minh Hiển ký quyết định số 3261/GD-ĐT công nhận Hội đồng Quản trị
Trường Đại học Lạc Hồng là một cơ sở giáo dục đa ngành, đa cấp học, đào tạo
trường do ông Nguyễn Trùng Phương làm Chủ tịch. Ngày 31/10/1997, Bộ trưởng
và nghiên cứu khoa học, chuyển giao công nghệ trong các lĩnh vực kỹ thuật – công
cũng đã ký quyết định số 3463/GD-ĐT bổ nhiệm PGS.TS Đoàn Văn Điện làm Hiệu
nghệ, kinh tế và xã hội nhân văn. Nhà trường đảm bảo cung cấp và chăm lo những
trưởng Nhà trường.
điều kiện học tập có chất lượng cho mọi người có nhu cầu đào tạo và đào tạo lại;
mặt khác đảm bảo cung cấp nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn và hiểu biết
chính trị cho thị trường lao động trong cả nước nói chung và Đồng Nai nói riêng.
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển trường Đại học Lạc Hồng.
Xuất phát từ nhu cầu cung ứng nguồn nhân lực cho sự nghiệp công nghiệp
hóa của Đồng Nai nói riêng và khu vực kinh tế trọng điểm phía Nam nói chung;
nguyện vọng của Đảng bộ, Chính quyền và nhân dân Đồng Nai mong muốn có một
trường Đại Học tại Đồng Nai.
Hội nghị Đảng bộ Đảng Cộng sản Việt Nam lần thứ V cũng như các Đại hội
sau đó đều có Nghị quyết về thành lập trường Đại học tại TP Biên Hòa. Đó là cơ sở
thuận lợi cho việc sớm ra đời một trường đại học tại Đồng Nai.
Một trường Đại học đào tạo nhân lực cao cho đất nước, cho dân tộc thì
những con người được đào tạo đó phải nhớ đến nguồn cội, tự hào mình là con cháu
Ngành đào tạo:
Ngày 13/11/1997, trong quyết định số 3678/GD-ĐT, Bộ trưởng cho phép
Trường tổ chức chiêu sinh khóa đầu tiên gồm các ngành: Công nghệ Thông tin,
Điện tử Viễn thông, Kỹ thuật Công trình, Kinh tế (với 3 chuyên ngành: Quản trị
Kinh doanh, Tài chính Kế toán, Thương mại Du lịch).
Ngày nay, Trường đã có 24 ngành học khác nhau. Trường Đại học Lạc Hồng là một
cơ sở giáo dục đa ngành, đa cấp học; gắn đào tạo với Nghiên cứu khoa học, chuyển
giao công nghệ trong các lĩnh vực kỹ thuật công nghệ, kinh tế và xã hội nhân văn.
Nhà Trường đảm bảo cung cấp và chăm lo những điều kiện học tập có chất lượng
cho mọi người có nhu cầu đào tạo và đào tạo lại; mặt khác đảm bảo cung cấp nguồn
nhân lực có trình độ chuyên môn và hiểu biết chính trị cho thị trường lao động của
tỉnh Đồng Nai nói riêng, cả nước nói chung.
Lạc Hồng, phải làm sao xứng đáng với lời dạy của Chủ tịch Hồ Chí Minh: “Các vua
Địa chỉ của Trường gồm có:
Hùng đã có công dựng nước, Bác cháu ta phải ra sức giữ nước”. Chính vì thế
Cơ sở 1: 10 Huỳnh Văn Nghệ Bửu Long, Biên Hòa, Đồng Nai
Trường có tên là Đại học Lạc Hồng.
Cơ sở 2: 15/3B, Huỳnh Văn Nghệ Bửu Long, Biên Hòa, Đồng Nai
Ngày 29/09/1995, UBND tỉnh ra quyết định công nhận Hội đồng sáng lập
Cơ sở 3: KP4, Huỳnh Văn Nghệ Bửu Long, Biên Hòa, Đồng Nai
Trường. Chủ tịch UBND tỉnh Nguyễn Thị Hoàng có tờ trình gửi Thủ tướng Chính
Cơ sở 4: KP2, Huỳnh Văn Nghệ Bửu Long, Biên Hòa, Đồng Nai
phủ và Bộ Giáo dục Đào tạo xin thành lập Trường Đại học Dân lập Lạc Hồng.
Cơ sở 5: KP4, Huỳnh Văn Nghệ Bửu Long, Biên Hòa, Đồng Nai
Trong thời gian chờ đợi quyết định của Thủ tướng Chính phủ.
Ngày 02/06/1997, Bộ trưởng Bộ Giáo dục Đào tạo GS.TS Trần Hồng Quân
ký quyết định công nhận Hội đồng sáng lập trường Đại học Dân lập Lạc Hồng do
ông Nguyễn Trùng Phương - Phó Chủ tịch UBND tỉnh làm chủ tịch.
27
Cơ cấu tổ chức, chia làm 2 cấp:
Cơ cấu tổ chức
Cấp Trường gồm có :
- Hội Đồng Quản Trị ( gồm 1 chủ tịch + 6 thành viên )
- Ban Giám Hiệu ( 1 Hiệu Trưởng + 4 Phó Hiệu Trưởng )
- Phòng Đào Tạo.
26
- Phòng Thanh Tra.
Ghi chú:
- Phòng Khảo Thí và Đảm Bảo chất lượng.
: Tuyến lãnh đạo
HỘI ĐỒNG
QUẢN TRỊ
: Tuyến quan hệ
Ban kiểm tra
Tài chính
: Đoàn thể
HỘI ĐỒNG
KHOA HỌC
- Phòng Quản lý Sinh Viên.
ĐẢNG BỘ
HIỆU TRƯỞNG
CÔNG ĐOÀN
- Phòng Hành Chính -Tổ chức.
ĐOÀN TNCS
- Phòng Tài Vụ.
PHÓ
HIỆU
TRƯỞNG
PHÓ
HIỆU
TRƯỞNG
Phòng
Tài vụ
KHOA
CÔNG
NGHỆ
THÔNG
TIN
Phòng
Tổ chức
– Hành
chính
Phòng
Quản
trị
thiết
bị
KHOA
ĐIỆN
ĐIỆN
TỬ
KHOA
KỸ
THUẬT
CÔNG
TRÌNH
Phòng
Đào
tạo
Phòng
Thanh
tra Giáo
dục
KHOA
CÔNG
NGHỆ
SINH HỌCMÔI TRƯỜNG
Ban
Khảo
thí
PHÓ
HIỆU
TRƯỞNG
Phòng
Sau ĐH,
NCKH
&
KĐCL
Phòng
Công
tác
sinh
viên
PHÓ
HIỆU
TRƯỞNG
Phòng
Quan hệ
Quôc tế
Phòng
Quan hệ
Doanh nghiệp
và Hỗ trợ
Sinh viên
- Phòng Nghiên Cứu Khoa học- Sau Đại Học.
Trung
tâm
Thông tin
tư liệu
Sơ đồ 2.1:
Sơ đồ tổKHOA
chức Trường
Lạc Hồng.KHOA
KHOA
KẾ Đại học KHOA
KHOA
CÔNG
NGHỆ
HÓA-THỰC
PHẨM
CƠ
ĐIỆN
TÀI
CHÍNH
-NGÂN
HÀNG
TOÁN
-KIỂM
TOÁN
QUẢN TRỊ
KINH TẾQUỐC TẾ
NGÔN
NGỮ
ANH
Khu
nội
trú
sinh
viên
Phòng
Thực hành
thí nghiệm
& CGCN
KHOA
ANH
VĂN ĐẠI
CƯƠNG
CÁC CƠ SỞ, THƯ VIỆN, CÁC PHÒNG THÍ NGHIỆM THỰC HÀNH, CÁC BỘ MÔN VÀ CÁC LỚP HỌC
Trung
tâm
Ngoại
ngữ &
Tin học
KHOA
ĐÔNG
PHƯƠNG
- Phòng Quản Trị Thiết bị.
- Phòng Thực Hành Chuyển Giao Công Nghệ.
- Văn Phòng Công Đoàn.
- Văn Phòng Đảng uỷ, Đoàn Thanh niên và Hội sinh viên.
Cấp Cơ sở gồm có :
- Khoa Quản trị Kinh Tế Quốc Tế.
- Khoa Tài Chính Ngân Hàng.
- Khoa Kế Toán Kiểm Toán.
- Khoa Công nghệ Thông Tin.
- Khoa Cơ Điện.
- Khoa Điện - Điện Tử.
- Khoa Kỹ Thuật Công Trình.
28
- Khoa Công Nghệ Hoá học và Thực phẩm.
- Khoa Công Nghệ Sinh học Môi Trường.
- Khoa Ngôn Ngữ Anh.
- Khoa Đông Phương học.
- Khoa Anh Văn Đại Cương.
- Trung Tâm Quan Hệ Quốc tế,Tư Vấn Du học & Việc Làm.
- Trung tâm Thông Tin Tư Liệu.
- Khu Nội trú Sinh viên ( Ký Túc Xá ).
- Trung Tâm CISCO.
Chức năng nhiệm vụ của phòng Đào tạo:
1. Giúp Hiệu trưởng nghiên cứu và xây dựng:
-
Lập kế hoạch đào tạo cho các khóa đào tạo tại Trường, kế hoạch
xây dựng cơ sở vật chất để phục vụ đào tạo.
-
Kế hoạch tuyển sinh của các nghành, nghề của Trường.
-
Mục tiêu đào tạo, kế hoạch đào tạo của các ngành, nghề được phép
đào tạo.
-
Tổng hợp kế hoạch giảng dạy toàn khóa, từng học kỳ, năm học, kế
hoạch thi học kỳ, thi tốt nghiệp các khóa trên cơ sở kế hoạch chi tiết của
từng khoa. Tổ chức phát bằng tốt nghiệp cho sinh viên ra trường .
-
Kế hoạch, chương trình thực tập cho sinh viên tại các doanh nghiệp
trên cơ sở kế hoạch và đề nghị của các khoa.
2. Thực hiện những quyết định của Hiệu trưởng trong quá trình Đào tạo theo
đúng kế hoạch của Trường với các phương pháp thích hợp nhằm đảm bảo
chất lượng Đào tạo.
3. Thực hiện các công tác về hành chánh giáo vụ: Lập tiến độ giảng dạy, thời
khóa biểu, theo dõi việc giảng dạy, tổ chức thi học kì, thi tốt nghiệp cho
toàn trường. Tổng hợp đánh giá kết quả đào tạo, chất lượng đào tạo của
29
các khoa và báo cáo định kì theo yêu cầu của cơ quan quản lý cấp trên .
4. Thực hiện và tổ chức công tác tuyển sinh, giúp Hiệu trưởng về công tác
giáo viên chủ nhiệm lớp.
5. Quản lý hồ sơ nhân sự đối với giảng viên thỉnh giảng, hướng dẫn giảng
viên thỉnh giảng: hồ sơ giảng dạy, quy trình công tác giảng dạy.
6. Lập bảng thanh toán tiền cho giáo viên thỉnh giảng theo đúng độ chính
sách quy định (trên cơ sở chế độ giảng dạy của giảng viên tại khoa) tổ
chức phát học bổng cho từng sinh viên theo từng năm học.
7. Tổ chức những buổi hội thảo cho sinh viên cấp trường, phối hợp cho khoa
đánh giá chuyên môn cấp trường, phối hợp với các khoa đánh giá chuyên
môn và nghiệp vụ sư phạm của giảng viên của từng khoa, từ đó phối hợp
với tổ chức hành chánh quản trị trên kế hoạch tổ chức bồi dưỡng giảng
viên về chuyên môn nghiệp vụ giảng dạy.
8. Trưởng phòng Đào tạo là thường trực Hội đồng thi đua - khen thưởng kỷ
luật sinh viên và Quản lý sinh viên.
Chức năng nhiệm vụ phòng Tổ chức - Hành chánh.
1. Phối hợp với phòng đào tạo giúp Hiệu trưởng công tác về tổ chức cán bộ,
sắp xếp bố trí tổ chức giảng viên, cán bộ, viên chức theo đúng chức năng
nhiệm vụ công tác. Quy hoạch đội ngũ giảng viên, cán bộ, viên chức của
Trường.
2. Giúp Hiệu trưởng trong việc phối hợp với công đoàn tổ chức thực hiện
công tác thi đua, khen thưởng, thực hiện các chính sách, chế độ với giảng
viên, cán bộ, viên chức tổ chức các phong trào văn thể trong giảng viên,
cán, viên chức.
3. Tổ chức thực hiện các chỉ thị của Hiệu trưởng về xây dựng, phân phối, sử
dụng, tu sửa, cải tạo và bảo trì nơi làm việc, lớp học, giảng đường, xưởng
thực tập, ký túc xá sinh viên, nhà ăn tập thể…
4. Tổ chức thực hiện các mặt công tác về hành chính tổng hợp của Trường
làm công tác văn thư lưu trữ, công tác giao dịch, lễ tân, khánh tiết.
30
5. Giúp Hiệu trưởng tổ chức thực hiện việc mua sắm, cấp phát các phương
tiện phục vụ sinh hoạt và làm việc. Tổ chức việc Quản lý và bảo trì các
trang thiết bị kỹ thuật khi có yêu cầu của các khoa.
6. Tổ chức đánh máy, in ấn tài liệu phục vụ đào tạo và thông tin liên lạc
Quản lý sử dụng phương tiện vận chuyển.
Chức năng của phòng Quản trị thiết bị.
1. Trực tiếp thực hiện công tác quản lý - phát triển - khai thác - sử dụng - bảo
trì - bảo vệ và sửa chữa - tư vấn sửa chữa cơ sở vật chất là các công trình
xây dựng, vật kiến trúc. Lập kế hoạch và thực hiện sửa chữa nhà cửa - vật
kiến trúc theo phân cấp của Ban Giám hiệu.
2. Quản lý sử dụng và có biện pháp giải quyết kịp thời các sự cố về điện nước - điện thoại trong Trường. Trình Ban Giám hiệu những phương án
31
lý tài sản trong trường thông qua phầm mềm quản lý tài sản mới.
6. Phối hợp với các đơn vị trong Trường lập kế hoạch và thực hiện mua sắm
máy móc thiết bị ở tất cả các nguồn vốn theo đúng quy định của Nhà nước
và Nhà trường.
7. Phối hợp với các Phòng chức năng trang cấp đồ bảo hộ lao động theo tiêu
chuẩn; Tư vấn mua sắm - lắp đặt, quản lý - sửa chữa - bảo trì các thiết bị
phòng cháy và chữa cháy và giám sát việc thực hiện Quy định phòng cháy
và chữa cháy trong toàn Trường.
8. Bảo quản tốt các phương tiện dạy học, trang thiết bị nội thất. Thường
xuyên theo dõi và kịp thời báo cáo cho đơn vị chức năng đến sửa chữa,
bảo trì những tài sản bị hư hỏng hoặc trang bị thay thế, bổ sung tài sản.
Chức năng nhiệm vụ của phòng Nghiên cứu khoa học – Sau Đại học.
xây dựng mới, tư vấn lắp đặt, giám sát thi công các công trình cải tạo và
1. Giúp Hiệu trưởng đăng ký và Quản lý các đề tài nghiên cứu khoa học cấp
nâng cấp hệ thống điện - nước - điện thoại trong trường hoạt động có hiệu
trường, cấp Bộ và cấp Nhà nước. Triển khai các thông tin nghiên cứu
quả và tiết kiệm.
khoa học đến từng khoa , từng bộ môn theo từng lĩnh vực Quy định.
3. Trực tiếp giao dịch với các cơ quan của thành phố như: Điện lực, Cấp
2. Tổ chức các buổi hội thảo bảo vệ đề tài nghiên cứu khoa học cấp trường,
thủy, Bưu chính - viễn thông, Công trình đô thị để giải quyết các vấn đề
cấp Bộ và cấp Nhà nước, giúp các khoa hoàn chỉnh đề cương nghiên cứu
chuyên môn có liên quan.
theo quy định của Bộ Giáo dục và Đào tạo về nghiên cứu khoa học.
4. Quản lý trên sổ sách toàn bộ tài sản Nhà trường ở tất cả các nguồn vốn
3. Cập nhật thông tin mới nhất về các công trình khoa học có liên quan đến
(ngân sách, Quỹ phát triển đơn vị, viện trợ, quà biếu tặng ...); bao gồm :
lĩnh vực đào tạo của Nhà trường, phổ biến các khoa để tham khảo và học
đất đai, nhà cửa - vật kiến trúc, máy móc thiết bị, công cụ - dụng cụ, vật tư
hỏi kinh nghiệm trong giảng dạy và nghiên cứu.
- văn phòng phẩm ... Có trách nhiệm lưu trữ và gìn giữ các hồ sơ, bản thiết
kế, bản vẽ hoàn công các công trình xây dựng mới và sửa chữa lớn. Lưu
trữ và cập nhật thường xuyên các cataloge, giấy tờ có liên quan đến máy
móc thiết bị thí nghiệm...
5. Tổ chức kiểm kê hằng năm, và kiểm kê đột xuất khi có yêu cầu; ghi chép
sổ sách tăng giảm tài sản; thường xuyên trình Ban Giám hiệu duyệt thanh
lý tài sản hư hỏng không còn sử dụng; Theo dõi việc cập nhật, ghi chép và
định kỳ đối chiếu sổ sách quản lý tài sản tại đơn vị; Tin học hoá việc quản
4. Triển khai công tác nghiên cứu khoa học và ứng dụng thực tế trong qúa
trình học tập của sinh viên.
5. Giúp Hiệu trưởng trong công tác đối ngoại trong và ngoài nước. Thực
hiện và quản lý các dự án đối với các đối ngoại trong và ngoài nước. Thực
hiện và quản lý các dự án đối với các đối tác nước ngoài trong việc hỗ trợ
Nhà trường giảng dạy và nghiên cứu khoa học.
6. Quản lý và chuẩn bị hồ sơ liên quan đến việc cử giảng viên đi học và bồi
dưỡng nghiệp vụ chuyên môn trong và ngoài nuớc theo quyết định của
32
Hiệu trưởng.
Chức năng nhiệm vụ của phòng Kế toán – Kiểm toán.
33
pháp giải quyết, giúp sinh viên tiếp tục đến trường, trở thành những cá
nhân có ích cho xã hội. Đề nghị khen thưởng và kỉ luật sinh viên.
1. Giúp Hiệu trưởng quản lý công tác tài chính và kế toán của Trường, quản
6. Tổ chức các buổi sinh hoạt ngoại khóa cho sinh viên tiếp cận các hoạt
lý tài sản cố định, tài sản không cố định và vốn trong ngân sách, ngoài
động xã hội lành mạnh hữu ích, giúp sinh viên có thêm những kiến thức
ngân sách theo quy định của chủ quản.
thực tế hỗ trợ cho công việc sau khi tốt nghiệp ra trường.
2. Lập kế hoạch thu chi hàng quý, hàng năm của Trường.
3. Tổ chức thực hiện thu chi trong và ngoài kinh phí được cấp lập quyết
toán hàng quý, hàng năm theo đúng quy định chế độ Kế toán – Tài chính
của Nhà nước dành cho phạm vi Giáo dục và Đào tạo.
7. Thực hiện tốt công tác bảo vệ nội bộ Nhà trường, thường trực bảo vệ
cổng, công tác phòng cháy chữa cháy, bảo vệ an ninh trật tự.
8. Thực hiện công tác y tế, vệ sinh phòng bệnh, chăm sóc sức khỏe ban đầu
cho giảng viên, cán bộ, viên chức và sinh viên toàn trường.
4. Tổ chức kiểm tra các khoản chi tiêu tiền vốn, sử dụng vật tư thiết bị của
Khoa là đơn vị đào tạo, quản lý và nghiên cứu khoa học thuộc một hoặc một
tất cả các thiết bị trong Trường và tổ chức kiểm kê đánh giá tài sản, thiết
số ngành đào tạo của Trường. Mỗi khoa có một Trưởng Khoa và một Phó
bị kĩ thuật định kì theo quy định của Hiệu trưởmg.
trưởng khoa giúp việc cho Trưởng Khoa.
5. Trưởng phòng Tài chính – Kế toán là thường trực Hội đồng xử lý tài sản
của Trường.
Chức năng nhiệm vụ của Phòng tác sinh viên.
1. Giúp Hiệu trưởng trong công việc quản lý sinh viên về giờ lên lớp, sĩ số
sinh viên trong lớp học, số sinh viên vắng, số sinh viên bỏ học trong từng
học kì.
2. Thực hiện các công tác sinh viên như: quản lý sinh viên ở kí túc xá, nhận
và phản hồi thông tin kiến nghị của sinh viên về công tác đào tạo của Nhà
trường.
3. Phối hợp với Đoàn thanh niên Cộng Sản Hồ Chí Minh tổ chức các sân
chơi lành mạnh cho sinh viên.
4. Giáo dục công tác chính trị tư tưởng văn hóa xã hội được quy định trong
Nhà trường cho sinh viên, đảm bảo môi trường an ninh lành mạnh trong
trường học.
5. Phối hợp chặt chẽ giữa gia đình sinh viên và Nhà trường. Thông báo kịp
thời đến sinh viên vi phạm kỉ luật Nhà trường, cùng gia đình tìm biện
Cơ cấu tổ chức của khoa:
1. Trưởng Khoa
2. Phó Trưởng khoa
3. Hội đồng khoa học và đào tạo khoa
4. Các bộ môn
5. Văn Phòng Khoa (cán bộ chuyên môn, cán bộ quản sinh,…)
6. Các tổ chức khác
7. Các ngành thuộc khoa
Chức năng của Khoa, Trưởng khoa.
Trưởng Khoa là cán bộ cơ hữu của Trường, có học vị từ thạc sĩ hoặc
tương đương trở lên, có kinh nghiệm trong công tác quản lý giáo dục, có phẩm
chất đạo đức, tâm huyết với nghề nghiệp. Trưởng khoa do Hiệu trưởng đề cử, ký
quyết định bổ nhiệm hoặc miễn nhiệm sau khi được Hội đồng quản trị phê duyệt.
Phó Trưởng khoa là cán bộ cơ hữu do Trưởng khoa đề cử Hội đồng quản
trị phê duyệt. Hiệu trưởng ký quyết định bổ nhiệm hoặc miễn nhiệm.
34
Trưởng khoa có nhiệm vụ và quyền hạn sau:
1. Quản lý điều hành và kiểm tra giám sát các hoạt động đào tạo và nghiên
cứu khoa học và các hoạt động khác của khoa.
2. Chịu trách nhiệm về chất lượng chương trình đào tạo ngành học mà khoa
đảm nhiệm, thống nhất giáo trình và phương pháp giảng dạy của giáo
viên, chịu trách nhiệm công tác quản lý giáo dục toàn diện đối với sinh
viên (học tập, đạo đức, chính trị, tư tưởng.v.v…), thực hiện tốt mục tiêu
chiến lược Giáo dục- Đào tạo chung của Nhà trường.
3. Bồi dưỡng, quản lý đội ngũ cán bộ không ngừng nâng cao trình độ và uy
tín cho tập thể cán bộ trong Khoa. Sử dụng hiệu quả nguồn tài chính và cơ
sở vật chất, đảm bảo đúng nguyên tắc tài chính theo quy định pháp luật.
Hội đồng khoa học cấp ngành và khoa là đơn vị tham mưu tư vấn về nội
dung chương trình đào tạo, nghiên cứu khoa học và ứng dụng, thành phần và số
lượng thành viên Hội đồng khoa học do Trưởng khoa đề nghị, Hiệu trưởng phê
duyệt.
35
cũng là đơn vị tự quản tập thể của sinh viên trong công tác học tập rèn luyện và
tham gia các hoạt động xã hội.
Lớp đặt dưới sự quản lý trực tiếp của khoa, thông qua cán bộ chuyên trách
quản lý theo dõi mọi hoạt động của lớp là Giáo viên chủ nhiệm lớp.
Mỗi lớp có hai cán bộ lớp gồm lớp trưởng và lớp phó thông qua bầu cử
hoặc hoạt động khách quan.
Ban cán sự lớp có nhiệm vụ chuyển tải và thực hiện các chỉ thị, Nghị
quyết và các kế hoạch học tập, thực tập, lao động, thi đua và các công việc khác
theo sự chỉ đạo của Khoa và Nhà trường.
Thường xuyên phối hợp với Chi đoàn và Đoàn khoa thực hiện các nhiệm
vụ Đoàn Hội đề ra.
Nhà trường ban hành chính sách động viên khen thưởng đối vợi đội ngũ
cán bộ lớp, cán bộ Đoàn, Hội.
Việc thành lập, sáp nhập hay giải thể lớp do Trưởng Khoa quyết định.
Bộ môn là đơn vị chuyên môn bao gồm các cán bộ hoạt động trong
chuyên ngành khoa học, là đơn vị tổ chức hoạt động thuộc chuyên ngành hoặc
phụ trách giảng dạy một vài môn học gần nhau.
Chủ nhiệm bộ môn là người có trình độ uy tín về chuyên môn, có nhiệm
vụ thống nhất nội dung môn học, phối hợp chặt chẽ với Phòng Đào tạo theo dõi
lịch trình, tiến độ giảng dạy và chất lượng đào tạo của môn học.
Chủ nhiệm bộ môn do Hiệu trưởng bổ nhiệm và chịu sự quản lý trực tiếp
của Trưởng khoa.
Văn phòng khoa là bộ phận giúp việc cho khoa thực hiện công tác chuyên
môn nghiệp vụ và các hoạt động khác. Biên chế bộ máy tùy thuộc theo yêu cầu,
nhiệm vụ của từng khoa do Trưởng khoa đề cử. Tổ chức và hoạt động của khoa
tuân theo quy định của Nhà trường.
Chức năng, nhiệm vụ của lớp, sinh viên.
Lớp là một đơn vị quản lý học tập của khoa và của Nhà trường, đồng thời
2.1.3.
Thực trạng nguồn nhân lực tại Trường.
36
37
Nhận xét :
Bảng 2.1: Thống kê số liệu nhân sự.
Với số lượng Cán bộ, giảng viên, nhân viên cơ hữu toàn trường là 505
BẢNG THỐNG KÊ SỐ LIỆU
NHÂN SỰ CÁC PHÒNG, KHOA, TRUNG TÂM
(tính đến ngày 30 tháng 08 năm 2012)
STT
Các phòng, ban,
khoa chức năng
Tổng
Tiến sĩ
Nam Nữ
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
Phòng Hiệu trưởng
Phòng Đào tạo
Phòng Hành chính
Phòng quản sinh
Phòng Công nghệ
PhòngThanh tra
Phòng Quản trị
Phòng Sau đại học
Phòng Tài vụ
Khoa Anh văn
Bộ môn cơ bản
VP Đoàn
Phòng Khảo thí
Vănphòngcôngđoàn
P. Quan hệ Quốc tế
Thông tin tư liệu
Trung tâm hỗ trợ
Trungtâmbồi dưỡng
Khoa Cơ điện
Khoa Điện tử
Khoa Công trình
Khoa Kế toán
Khoa Tài chính
Khoa Đông phương
Khoa Quản trị
Khoa Môi trường
Khoa Hóa
Khoa Anh văn
Khoa Công nghệ
Nhà Khách
Trung tâm thể dục
Khu nội trú
Phân hiệu Dầu giây
13
31
44
24
6
2
13
6
3
7
2
3
8
2
4
21
4
5
23
21
16
23
19
34
37
28
23
18
34
3
2
20
6
3
Tổng
505
25
2
Học vị
Chuyên
Thạc sĩ
viên
Nam Nữ Nam Nữ
1
2
1
1
1
1
1
1
1
1
4
1
1
2
1
1
1
1
6
1
1
1
1
1
5
7
4
14
2
8
1
1
6
1
1
13
4
5
4
giảng viên, nhân viên là Nam (274 người) nhiều hơn cán bộ giảng viên, nhân
viên là nữ điều này lý giải trường có nhiều cơ sở hoạt động, nhiều phòng
Khác
máy, phòng thí nghiệm cần có nhiều Kỹ thuật viên nam, nhiều Bảo vệ. Mặt
Nam Nữ
khác số nam và nữ giữa Phòng, Ban, Trung tâm, Khoa không đều nhau (ví dụ
1
1
7
1
37
3
3
5
4
6
2
5
2
2
9
5
9
3
7
4
như phòng Tài vụ và phòng Quản trị thiết bị ) cũng với cùng lý do trên .
-
Quan hệ chức năng và nhiệm vụ giữa các khoa, phòng, ban, trung tâm và các
bộ phận được quy định rõ ràng cụ thể trong tập quy chế hoạt động của Nhà
4
3
2
trường.
-
2
6
1
1
2
1
2
9
10
11
6
7
4
8
5
5
3
14
Thông qua sơ đồ, cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý của Nhà trường, ta thấy
được mối quan hệ chặt chẽ, hài hòa giữa các phòng ban trong nội bộ Trường.
7
1
1
2
10
1
1
11
8
2
1
1
người cho thấy Trường có quy mô hoạt động tương đối lớn. Tổng số cán bộ,
1
Xét về mối quan hệ quản lý từ Hội đồng quản trị, Ban Giám hiệu, các phòng,
khoa, và các bộ phận ta thấy đây là mối quan hệ một chiều, các phòng, khoa,
1
ban và các bộ phận đóng vai trò tham mưu và thực hiện nhiệm vụ trực tiếp
6
2
1
1
1
1
13
11
16
18
3
7
5
3
của Hiệu trưởng giao. Cơ cấu quản lý đó giúp cho mọi hoạt động trong toàn
1
Trường được đảm bảo tính nhất quán.
1
1
-
Việc sắp xếp đúng vị trí và đầy đủ nhiệm vụ chức năng của các phòng, khoa,
các bộ phận cùng với sự thống nhất trong mọi hoạt động của nhà trường cho
1
thấy trình độ và năng lực quản lý cao của Lãnh đạo Trường khi xây dựng cơ
cấu tổ chức quản lý nhân sự của Trường.
1
1
1
1
2
1
3
1
1
17
67
48
141
126
41
2
1
50
3
(Nguồn: từ phòng Tổ chức – Hành chính)
38
39
Bảng 2.2: Thống kê đội ngũ giảng viên cơ hữu tại các đơn vị.
mới có 234 cán bộ giảng viên cơ hữu, vậy trường còn thiếu 272 người.
Để có đủ số lượng cán bộ giáo viên phục vụ việc giảng dạy tại Trường,
Học vị
Các Phòng, Ban,
Khoa chức năng
STT
2
Giảng viên công tác
Phòng, Khoa, Ban
chức năng
Khoa Cơ điện
3
Khoa Điện tử
1
Tổng
Tiến sĩ
Thạc sĩ
Chuyên viên
Nhà trường đã thuê đội ngũ giảng viên thỉnh giảng từ Thành phố Hồ Chí Minh và
Khác
Nữ
Nam
Nữ
Nam
Nữ
19
3
2
3
2
5
4
21
1
11
9
14
2
8
4
Về số lượng: Với các quy định của Bộ Giáo dục và Đào tạo đã ban hành,
10
so với thực tế tại Trường ta thấy đội ngũ giảng viên cơ hữu còn ít, số lượng giảng
Nam
Nữ
các tỉnh lân cận. Theo quy định thì cứ 3 giảng viên thỉnh giảng mới bằng 01
Nam
giảng viên cơ hữu. Vậy số lượng giảng viên thỉnh giảng Trường cần phải thuê là
4
Khoa Công trình
13
5
Khoa Tài chính
16
6
Khoa Kế toán
18
1
7
Khoa Đông phương
26
1
8
Khoa Quản trị
29
1
9
Khoa Môi trường
23
7
10
Khoa Hóa
16
1
11
Khoa Ngoại ngữ
13
12
Khoa Công nghệ
26
5
Tổng
234
23
1
2
1
609 người. Thực tế Trường đã làm tốt khâu này, vì hiện tại tổng số cán bộ thỉnh
giảng là 664 người.
6
9
viên có trình độ Thạc sĩ, Tiến sĩ còn thấp. Như vậy, đòi hỏi số lượng cán bộ
1
2
5
9
giảng viên cơ hữu trong thời gian tới Nhà trường cần phải tuyển thêm để đáp ứng
3
9
2
10
được đúng yêu cầu.
5
5
8
10
1
4
9
2
1
6
3
2
1
2
7
3
5
4
11
1
50
41
67
46
1
7
Về chất lượng: Theo báo cáo của các khoa, ta thấy hiện tại đã đáp ứng
được việc giảng dạy của tất cả các môn, các ngành, các khoa. Tuy nhiên để công
tác đào tạo của Trường ngày một tốt hơn, nhanh chóng đạt được mục tiêu đứng
3
vào top 10 các trường Đại học đồng thời thực hiện được sứ mạng của Trường đòi
hỏi đội ngũ Cán bộ giảng viên cơ hữu của Trường tối thiểu phải đạt số lượng
0
(Nguồn: từ phòng Tổ chức – Hành chính)
Nhận xét:
Theo bảng số liệu ở trên ta thấy tình hình đội ngũ cán bộ giảng viên cơ
hữu của Trường có trình độ chuyên môn tương đối tốt. Tỷ lệ cán bộ giáo viên có
học hàm Tiến sĩ chiếm 12.8%, Thạc sĩ chiếm 38.9%, Kĩ sư – Cử nhân chiếm
48.3%.
Căn cứ theo hướng dẫn của Bộ Giáo dục và Đào tạo để đạt đúng tiêu
chuẩn thì số sinh viên quy đổi tính trên 01 giảng viên quy đổi trên 30. Tính đến
thời điểm hiện tại số sinh viên đang theo học tại Trường khoảng gần 12.500 (căn
cứ theo chỉ tiêu cho phép tuyển sinh hệ Đại học của Bộ Giáo dục & Đào tạo hàng
năm ) sinh viên các ngành, từ số liệu này ta thấy số lượng cán bộ giáo viên đủ để
đáp ứng theo yêu cầu của Bộ Giáo dục và Đào tạo là 505 người. Hiện tại Trường
0
50% tổng số giảng viên của Trường (bao gồm Giảng viên thỉnh giảng + Giảng
viên cơ hữu). Số lượng giảng viên này phải có học hàm, học vị từ Thạc sĩ trở lên.
Có trình độ, có kinh nghiệm thực tế và kiến thức chuyên môn chắc chắn sự
truyền thụ kiến thức đến người học sẽ đạt hiệu quả cao hơn.
Về trình độ: Tiến sĩ chiếm 12.8%, Thạc sĩ chiếm 38.9%, còn lại là Cử
nhân và Kỹ sư. Ta thấy với tỷ lệ như vậy là chưa đạt. Để bù vào phần này Nhà
trường đã thuê đội ngũ giảng viên thỉnh giảng bên ngoài trường. Tuy nhiên về
lâu dài thì đây là phương án không tốt, vì đội ngũ này không ổn định; phải tốn
chi phí trả tiền giảng cao.
