Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV chiếu sáng công cộng thành phố Hồ Chí Minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

---------------------------

---------------------------

BÙI THANH BÌNH

BÙI THANH BÌNH

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN
TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV
CHIẾU SÁNG CÔNG CỘNG TP.HCM

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN
TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV
CHIẾU SÁNG CÔNG CỘNG TP.HCM

LUẬN VĂN THẠC SĨ

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

Mã số ngành: 60340102

Mã số ngành: 60340102
HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. TRẦN ANH MINH

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 8 năm 2015

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 8 năm 2015


CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

TRƯỜNG ĐH CÔNG NGHỆ TP. HCM
PHÒNG QLKH – ĐTSĐH

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
TP. HCM, ngày 10 tháng 09 năm 2015

Cán bộ hướng dẫn khoa học : TS. Trần Anh Minh

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP.HCM
ngày 16 tháng 08 năm 2015

Họ tên học viên: Bùi Thanh Bình

Giới tính: Nam

Ngày, tháng, năm sinh: 01 – 01 – 1990

Nơi sinh: Tiền Giang

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

MSHV:1341820006

I- Tên đề tài:
Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:
TT
1
2
3
4
5

Họ và tên
TS. Lưu Thanh Tâm
PGS. TS. Lê Thị Mận
TS. Phan Mỹ Hạnh
TS. Nguyễn Đình Luận
TS. Lê Tấn Phước

Chức danh Hội đồng
Chủ tịch
Phản biện 1
Phản biện 2

Ủy viên
Ủy viên, Thư ký

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã được
sửa chữa (nếu có).

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV CHIẾU SÁNG CÔNG CỘNG
TP.HỒ CHÍ MINH.
II- Nhiệm vụ và nội dung:
Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về nhân lực và quản trị nguồn nhân lực.
Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty trong
các năm 2012-2014.
Đề xuất một số giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân
lực cho Công ty.
III- Ngày giao nhiệm vụ: 31 – 07 - 2014
IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 20 – 07 – 2015

Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận Văn

V- Cán bộ hướng dẫn: TS. Trần Anh Minh
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN
(Họ tên và chữ ký)

TS. Trần Anh Minh

KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH
(Họ tên và chữ ký)

1

PHẦN MỞ ĐẦU

2

nhân lực trong một tổ chức, doanh nghiệp và cùng với sự cộng tác của nhân viên đang
trực tiếp làm việc tại doanh nghiệp, đã cung cấp cho tôi tư liệu tương đối đầy đủ, từ

1. Lý do thực hiện đề tài.

đó giúp tôi có thể tìm hiểu, nghiên cứu và đánh giá được ưu điểm, hạn chế về công

Quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực đặc biệt quan trọng, vì “mọi quản trị

tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty, do đó tôi đã lựa chọn đề tài: “Một Số Giải

suy cho cùng cũng là quản trị con người”. Thật vậy, quản trị nguồn nhân lực có mặt

Pháp Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty TNHH MTV

trong bất kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệp nào, có mặt ở tất cả các phòng ban,

Chiếu Sáng Công Cộng TP. Hồ Chí Minh.” để làm đề tài nghiên cứu của mình.

các đơn vị. So với các yếu tố khác của quá trình sản xuất thì quản trị nguồn nhân lực

2. Mục tiêu của đề tài.

là vấn đề khó khăn phức tạp hơn nhiều vì mỗi con người có năng lực, kỹ năng, động

cơ làm việc, hoàn cảnh sống khác nhau, đòi hỏi quản trị con người phải có tính khoa
học và nghệ thuật.
Ngày nay, với xu thế toàn cầu hóa và tính chất cạnh tranh ngày càng khốc liệt,
con người đang được coi là nguồn tài sản vô giá và là yếu tố cơ bản nhất quyết định
đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Để đứng vững trong môi trường cạnh tranh gay gắt, đòi hỏi các doanh nghiệp
phải xây dựng cho mình một đội ngũ cán bộ có chất lượng về năng lực, phẩm chất,

Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về nhân lực và quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty.
Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
trong các năm qua.
Đề xuất định hướng và một số giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác quản
trị nguồn nhân lực, giúp cho Công ty có được đội ngũ lao động chất lượng cao.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
Đối tượng nghiên cứu: Những vấn đề về công tác quản trị nguồn nhân lực tại

trình độ chuyên môn để đáp ứng với tình hình của doanh nghiệp cũng như theo kịp
với tiến bộ và trình độ khoa học – kỹ thuật của thế giới. Trường hợp của Công ty

công ty TNHH MTV chiếu sang công cộng TP. Hồ Chí Minh.

TNHH MTV chiếu sáng công cộng TP. Hồ Chí Minh cũng không nằm ngoài ngoại

Phạm vi nghiên cứu:

lệ này. Là doanh nghiệp loại 1 và là công ty duy nhất được lựa chọn, giao quản lý vận

- Về không gian: Tại Công ty TNHH MTV chiếu sáng công cộng TP. Hồ Chí

hành, duy tu, sửa chữa hệ thống chiếu sáng công cộng, đèn tín hiệu giao thông, camera

Minh.

quan sát giao thông, bảng thông tin giao thông điện tử, bộ lập trình PLC, cáp quang,

- Về thời gian: Số liệu tác giả khảo sát nghiên cứu qua các năm 2012, 2013,

thiết bị thu nhận truyền dẫn thông tin hình ảnh bằng kỹ thuật số về trung tâm điều

2014.

khiển trên toàn thành phố Hồ Chí Minh. Công ty đồng thời đang thi công xây lắp các

4. Phương pháp nghiên cứu.

công trình lớn chuyên ngành trong phạm vi Thành phố Hồ Chí Minh và trên cả nước.

Đề tài được thực hiện dựa trên việc áp dụng các phương pháp nghiên cứu tổng

Công ty có năng lực về thiết kế, thi công xây lắp, quản lý vận hành và duy tu, sửa

hợp như: phương pháp phân tích, phương pháp tổng hợp, phương pháp so sánh,

chữa các hệ thống chuyên ngành. Do đó, nhu cầu hoàn thiện công tác quản lý nguồn

phương pháp dẫn chiếu, phương pháp nghiên cứu tại bàn, phương pháp điều tra khảo

nhân sự nhằm thích ứng với tính chất sản xuất, tình hình hoạt động và sự nâng cao

sát, phương pháp phỏng vấn…nhằm đạt được mục đích đặt ra đối với đề tài nghiên

năng lực cạnh tranh của Công ty hiện nay là rất lớn.

cứu

Nhận thấy được tầm quan trọng và sự cần thiết của công tác quản trị nguồn

Phương pháp xử lý số liệu: Phần mềm Excel, SPSS.


3

4

5. Kết cấu của đề tài:

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN

Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài gồm có 3 chương.

NHÂN LỰC

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực.
Chương 2: Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty TNHH
MTV chiếu sáng công cộng TP. Hồ Chí Minh.
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại
công ty TNHH MTV chiếu sáng công cộng TP. Hồ Chí Minh.

1.1.

Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực

1.1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực
Theo Fischer và Dornbusch thì nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ
trình độ chuyên môn mà con người tích lũy được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên
môn mà con người tích lũy được, có khả năng đem lại thu nhập trong tương lai.
Khái niệm “nguồn nhân lực” được sử dụng từ những năm 60 của thế kỷ
XX ở nhiều nước phương Tây và một số nước Châu Á, và giờ đây khá thịnh hành
trên thế giới dựa trên quan điểm mới về vai trò, vị trí của con người trong sự phát
triển. Ở nước ta, khái niệm này được sử dụng rộng rãi kể từ đầu thập niên 90 của
thế kỷ XX đến nay.
Theo nghĩa tương đối hẹp, nguồn nhân lực được hiểu là nguồn lao động.
Do vậy, nó có thể lượng hóa được là một bộ phận của dân số bao gồm những
người trong độ tuổi quy định, đủ 15 tuổi trở lên có khả năng lao động hay còn
gọi là lực lượng lao động.
Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực được hiểu như nguồn lực con người của
một quốc gia, một vùng lãnh thổ, là một bộ phận của các nguồn lực có khả năng
huy động tổ chức để tham gia vào quá trình phát triển kinh tế - xã hội bên cạnh
nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính. Chính vì vậy, nguồn nhân lực được
nghiên cứu trên giác độ số lượng và chất lượng.
Số lượng nguồn nhân lực được biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô,
tốc độ tăng và sự phân bố nguồn nhân lực theo khu vực, vùng lãnh thổ....
Chất lượng nguồn nhân lực được nghiên cứu trên các khía cạnh về trí lực,
thể lực và nhân cách, thẩm mỹ của người lao động.
Tóm lại, trí tuệ, thể lực và đạo đức là những yếu tố quan trọng nhất, quyết
định chất lượng và sức mạnh của nguồn nhân lực.


5

1.1.2. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
Có nhiều cách phát biểu về Quản trị Nguồn nhân lực do ảnh hưởng cách tiếp
cận và nhận thức khác nhau. Một trong những khái niệm thường dùng đó là: “Quản
trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý liên
quan có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên của nó “.
Ngày nay khái niệm hiện đại về Quản trị nguồn nhân lực là: “Quản trị nguồn
nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá
nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được những mục tiêu

6

- Biết cách thiết lập một kế hoạch thù lao hữu hiệu, có tác động tích cực đối
với đội ngũ nhân sự cho yêu cầu hoàn thành những nhiệm vụ và mục tiêu của tổ chức,
của doanh nghiệp.
- Nắm vững những nguyên tắc quản lý nhân sự hữu hiệu để thực hiện một cách
bài bản khoa học để đảm bảo thu hút trí tuệ chung, đoàn kết nội bộ, thống nhất ý thức
và ý chí trong việc tuân thủ kỷ luật, kỷ cương của tổ chức, của doanh nghiệp trong
quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Đánh giá đúng mức và thực hiện đúng đắn việc huấn luyện, đào tạo đồng bộ

của cá nhân”.

đội ngũ nhân sự cho yêu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức, của doanh nghiệp.

1.1.2.1. Nhiệm vụ của quản trị nguồn nhân lực

1.1.3. Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực

Hoạch định và dự báo nhu cầu nhân sự

Quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và

Thu hút, tuyển mộ nhân viên

giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường. Con người là yếu tố cấu

Tuyển chọn nhân viên

thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức. Nguồn

Huấn luyện, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực

nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của tổ chức nên quản

Bố trí sử dụng và quản lý nhân viên

trị nguồn nhân lực chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức.

Thúc đẩy, động viên nhân viên

Do đó quản trị nguồn nhân lực tốt chính là cách thức mà các tổ chức luôn quan tâm,

Trả công lao động

hướng tới một tổ chức tồn tại và phát triển bền vững. Nó trở thành động lực để các tổ

Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

chức, doanh nghiệp cạnh tranh nhau tạo nên sự phát triển không ngừng trong dòng

An toàn và sức khỏe

chảy của nền kinh tế hiện nay.

Thực hiện giao tế nhân sự

1.1.4. Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực

Giải quyết các tương quan nhân sự (các quan hệ lao động như: khen thưởng,

Các hoạt động liên quan đến quản trị nhân lực rất đa dạng và thay đổi trong

kỷ luật, sa thải, tranh chấp lao động …).

các tổ chức khác nhau. Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản

1.1.2.2. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

trị nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:

Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực có thể tập trung vào 5 nội dung mục tiêu
lớn sau:
- Tuyển nhân viên (người lao động) phù hợp cho yêu cầu công việc của tổ
chức, của doanh nghiệp.
- Biết nơi tìm ứng viên cho yêu cầu của doanh nghiệp.

Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực:
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với
các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng

người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh
doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được


7

những công việc nào cần tuyển thêm người. Nhóm chức năng tuyển dụng thường có

8

ứng và thực hiện các nhiệm vụ hay mục tiêu mà doanh nghiệp đã đặt ra?

các hoạt động: hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc

- Khi nào doanh nghiệp cần họ?

nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

- Doanh nghiệp đã có sẵn những người thích hợp chưa? Và nếu họ có tất cả

Nhóm chức năng đào tạo và phát triển:

những kiến thức, thái độ và kỹ năng cần thiết hay không? Doanh nghiệp sẽ tuyển

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm

dụng họ từ bên ngoài hay lựa chọn từ những nhân viên hiện có? Khi kế hoạch nhân

bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để

lực chỉ ra những loại nhân công mà tổ chức không có sẵn, tổ chức có thể phải quyết

hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối

định tiến hành đào tạo và đề bạt để phát triển dự trữ nhân lực cần trong tương lai.

đa các năng lực cá nhân. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các

Như vậy lập kế hoạch nhân lực gắn chặt với quá trình đào tạo, phát triển nguồn nhân

hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân;

lực.

bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công
nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực:
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là
kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt
đẹp trong doanh nghiệp.
1.2.

Nội dung cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

1.2.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
1.2.1.1.

Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực giúp cho tổ chức xác định rõ khoảng cách giữa
hiện tại và định hướng tương lai về nhu cầu nhân lực của tổ chức, chủ động thấy trước
được các khó khăn và tìm các biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực. Đồng thời,
hoạch định nguồn nhân lực giúp cho tổ chức thấy rõ hơn những hạn chế và cơ hội của
nguồn tài sản nhân lực mà tổ chức hiện có. Điều này có ý nghĩa quan trọng trong
hoạch định các chiến lược kinh doanh. Nói một cách khác, Hoạch định nguồn nhân
lực là quá trình xem xét một cách có hệ thống các nhu cầu về nguồn nhân lực để vạch
ra kế hoạch làm thế nào để đảm bảo mục tiêu đúng người, đúng việc.
Hoạch định nguồn nhân lực sẽ giúp bạn trả lời những câu hỏi sau:
- Doanh nghiệp cần bao nhiêu người với trình độ, kỹ năng như thế nào để thích

Các kế hoạch nguồn nhân lực dài hạn thường được cụ thể hóa bằng các kế
hoạch ngắn hạn. Các kế hoạch này có thể được điều chỉnh một cách linh hoạt theo
tình hình hoạt động thực tế của doanh nghiệp.
Mục đích của hoạch định nguồn nhân lực:
- Tối đa hóa việc sử dụng nguồn nhân lực và bảo đảm sự phát triển liên tục
của nó.
- Bảo đảm đủ và đúng nguồn nhân lực, đúng thời gian để thực hiện các mục
tiêu của tổ chức.
- Phối hợp các hoạt động về nguồn nhân lực với các mục tiêu của tổ chức.
- Dự báo các nhu cầu của tổ chức trong tương lai về nhân lực và cung cấp nhân
lực để đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đủ cán bộ cần thiết vào các thời điểm cần thiết để
tạo thuận lợi cho đạt mục tiêu của tổ chức.


9

10

Nghiên cứu thị trường nhân lực ngoài công ty và cả nguồn nhân lực hiện có

của công ty để đưa ra được những chỉ tiêu về:
Mặt bằng trình độ nhân lực hiện nay của doanh nghiệp, đã có gì và còn thiếu
gì.
Thực trang nguồn nhân lực ngoài thị trường.
Độ gắn bó của nhân viên với công ty như thế nào? Có khả năng bỏ việc hay
không?...
Chế độ đãi ngộ, môi trường làm việc… có thu hút được nguồn nhân lực tiềm
năng hay không?
Bước 3: Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực.
So sánh nhu cầu nguồn nhân lực của công ty với thực trạng nguồn nhân lực để
đưa ra quyết định tăng thêm hay giảm bớt nhân sự.
Bước 4: Lập kế hoạch thực hiện.
Kế hoạch phân bổ lại nhân sự: đề bạt ai, thuyên chuyển ai, cắt giảm ai…
Kế hoạch tuyển dụng
Bước 5: Đánh giá việc thực hiện kế hoạch.
Bước cuối cùng luôn luôn là đánh giá lại những gì mình đã làm được. Còn sai
sót gì, thiếu gì và đưa ra cách khắc phục để hoàn thiện những kế hoạch sau. Đồng
thời đánh giá chênh lệch giữa kế hoạch và thực tiễn, đưa ra biện pháp hoàn thiện.
Nguồn: Viện Đào tạo quản lý RIMT
Sơ đồ 1.1: Hoạch định nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Việt Nam

Có thể nói, hoạch định chiến lược nhân sư giúp cho công ty nhận biết được
điểm mạnh điểm yếu của mình, cái gì sẽ là khó khăn, là thuận lợi. Đồng thời định

Sau đây là 5 bước cơ bản của quy trình hoạch định nguồn nhân lực:

hướng cho một kế hoạch tuyển dụng nhân sự hiệu quả.

Bước 1: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

1.2.1.2.

Đây là công tác đánh giá nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong
tương lai. Có thể thông qua mục tiêu của doanh nghiệp, lĩnh vực hoạt động cũng như
quy mô phát triển của doanh nghiệp trong thời gian tới.
Từ đó đưa ra được số lượng, chất lượng nguồn nhân lực và thời gian doanh
nghiệp cần đến nguồn lực mới.
Bước 2: Phân tích thực trạng nguồn nhân lực

Phân tích công việc

Phân tích công việc là việc tìm hiểu và xác định nội dung, đặc điểm của từng
công việc, đo lường giá trị và tầm quan trọng của nó để đề ra các tiêu chuẩn về năng
lực, phẩm chất mà người thực hiện công việc cần phải có. Phân tích công việc nhằm
mục đích: đưa ra các tiêu chuẩn cần thiết để tiến hành tuyển dụng nhân sự sao cho
việc tuyển dụng nhân sự đạt kết quả cao nhất, chuẩn bị nội dung đào tạo và bồi dưỡng
trình độ để đáp ứng yêu cầu của công việc, làm căn cứ để xây dựng và đánh giá hiệu


11

12

quả công việc.

- Ngoại hình, sở thích cá nhân, hoàn cảnh gia đình.

Nội dung của phân tích công việc:

Các tiêu chuẩn đưa ra sẽ được xác định rõ là ở mức nào: cần thiết, rất cần thiết

Mô tả
công việc

Xác định
công việc

Tiêu
chuẩn về
nhân sự

hay chỉ là mong muốn.

Đánh giá
công việc

Xếp loại
công việc

Nguồn: Viện Đào tạo quản lý RIMT
Sơ đồ 1.2: Nội dung phân tích công việc

Bước 4: Đánh giá công việc
Là việc đo lường và đánh giá tầm quan trọng của mỗi công việc. Việc đánh
giá công việc phải chính xác, khách quan, đây là một nhiệm vụ hết sức quan trọng,
bởi vì giá trị và tầm quan trọng của mỗi công việc được đánh giá sẽ là căn cứ để xác

Trong quá trình phân tích công việc thường trải qua các bước chi tiết như sau:

định mức lương tương xứng cho công việc này. Chất lượng của công tác đánh giá

Bước 1: Mô tả công việc

phụ thuộc vào phương pháp đánh giá.
Bước 5: Xếp loại công việc.

Thiết lập một bản liệt kê về các nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, các hoạt

Những công việc được đánh giá tương đương nhau sẽ được xếp vào thành một

động thường xuyên và đột xuất, các phương tiện và điều kiện làm việc, các quan hệ
trong công việc…
Để mô tả công việc trong thực tế có sử dụng một số biện pháp sau: quan sát,
tiếp xúc trao đổi, bảng câu hỏi.
Bước 2: Xác định công việc
Là việc thiết lập một văn bản quy định về nhiệm vụ, chức năng quyền hạn, các
hoạt động thường xuyên đột xuất, các mối quan hệ trong công tác, các tiêu chuẩn
đánh giá chất lượng công việc. Bằng việc xem xét các thông tin thu thập được từ thực
tế trong bản mô tả, có thể phát hiện ra các điểm bất hợp lý cần thay đổi, những nội
dung thừa cần loại bỏ và những nội dung thiếu cần bổ xung. Từ đó xác định được bản
mô tả công việc mới theo tiêu chuẩn của công việc.
Bước 3: Đề ra các tiêu chuẩn về nhân sự
Là những yêu cầu chủ yếu về năng lực, phẩm chất, hình thức mà người đảm
nhận công việc phải đạt được. Đối với các công việc khác nhau, số lượng và mức độ
yêu cầu cũng khác nhau.
Những yêu cầu hay được đề cập đến:
- Sức khoẻ (thể lực và trí lực).
- Trình độ học vấn.
- Tuổi tác, kinh nghiệm.

nhóm. Việc xếp loại công việc như thế này rất tiện lợi cho các nhà quản lý trong công
việc.
1.2.1.3.

Quá trình tuyển dụng

Trong một doanh nghiệp, công tác tuyển dụng nhân sự thành công tức là tìm
được những người thực sự phù hợp với công việc. Doanh nghiệp nhận được một
nguồn nhân sự xứng đáng, hoàn thành tốt công việc được giao góp phần vào việc duy
trì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Bản thân những người được tuyển vào
công việc phù hợp với năng lực và sở trường của mình sẽ rất hứng thú và an tâm với
công việc. Ngược lại nếu việc tuyển dụng nhân sự không được thực hiện đúng thì sẽ
gây ra những ảnh hưởng tiêu cực tác động trực tiếp tới công ty và người lao động.
Nguồn tuyển dụng
Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp .
Tuyển dụng nhân sự trong nội bộ doanh nghiệp thực chất là quá trình thuyên
chuyển đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang
công việc khác, từ cấp này sang cấp khác.
Hình thức tuyển dụng trong nội bộ doanh nghiệp có những ưu điểm sau:
- Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ
nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc.


13

14

- Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện
công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới. Họ đã làm quen,

Nội dung của tuyển dụng nhân sự

hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm
việc mới và biết cách để đạt được mục tiêu đó.

Chuẩn bị tuyển dụng

Đánh giá ứng cử viên và ra quyết
định

Thông báo tuyển dụng

Kiểm tra sức khoẻ

- Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp
cũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm
việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn.
Tuy nhiên áp dụng hình thức này cũng có một số nhược điểm sau:
- Việc tuyển dụng nhân viên vào chức vụ trống trong doanh nghiệp theo kiểu

Thu nhận nghiên cứu hồ sơ

thăng chức nội bộ có thể gây nên hiện tượng chai lì, sơ cứng do các nhân viên được
thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây, họ sẽ dập khuân vì thế
mất đi sự sáng tạo, không dấy lên được không khí thi đua mới.
- Trong doanh nghiệp dễ hình thành nên các nhóm “ứng viên không thành
công”, họ là những người được ứng cử vào các chức vụ nhưng không được tuyển
chọn từ đó có tâm lý không phục lãnh đạo, chia bè phái gây mất đoàn kết.
Nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp .
Là việc tuyển dụng nhân viên từ thị trường lao động bên ngoài doanh nghiệp.

Ưu điểm:
- Giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều chuyên gia, những nhân viên giỏi,
qua đó tuyển chọn vào các chức danh phù hợp.
- Các nhân viên mới thường tỏ ra năng nổ, chứng minh khả năng làm việc của
mình bằng công việc cụ thể cho nên hiệu quả sử dụng lao động rất cao.
Nhược điểm :
- Đó là người được tuyển dụng phải mất một thời gian để làm quen với công
việc và doanh nghiệp. Do đó họ có thể chưa hiểu rõ được mục tiêu, lề lối làm việc
của doanh nghiệp, điều này có thể dẫn đến những sai lệch và cản trở nhất định.
Các hình thức thu hút ứng cử viên từ bên ngoài: thông qua quảng cáo, thông
qua văn phòng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường Đại học và
một số hình thức khác.

Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm,
sát hạch các ứng cử viên

Nguồn: Viện Đào tạo quản lý RIMT
Sơ đồ 1.3: Nội dung chủ yếu của tuyển dụng nhân sự
Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng.
- Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng thành phần và quyền
hạn của hội đồng tuyển dụng.
- Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu quy định của Nhà nước và tổ chức,
doanh nghiệp liên quan tới tuyển dụng nhân sự.
- Phải xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự ở cả ba khía cạnh: tiêu chuẩn
chung đối với tổ chức, doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở
và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc.
Bước 2: Thông báo tuyển dụng.
Các doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo
tuyển dụng sau:
- Quảng cáo trên báo, đài, tivi.

- Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động.
- Thông báo tại doanh nghiệp.
Các thông báo đưa ra phải ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông
tin cơ bản cho ứng cử viên. Phải thông báo đầy đủ về tên doanh nghiệp, thông tin về
nội dung công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ và giấy tờ cần thiết, cách thức tuyển


15

dụng và nội dung tuyển dụng.

16

ghi rõ chức vụ, lương bổng, thời gian thử việc…Trách nhiệm của nhà quản trị là giúp

Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ.

các ứng cử viên mau chóng làm quen với công việc mới.

- Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc. Người xin tuyển dụng phải

1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

nộp cho doanh nghiệp những hồ sơ giấy tờ cần thiết theo yêu cầu.
Đào tạo và phát triển nhân sự là hai nội dung cơ bản trong vấn đề nâng cao

- Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về các ứng cử viên
và có thể loại bớt được một số ứng cử viên không đáp ứng được tiêu chuẩn đề ra để
không cần phải làm các thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyển dụng do đó có thể giảm
chi phí tuyển dụng cho doanh nghiệp.

Bước 4: Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch các ứng cử viên.
Trên cơ sở nghiên cứu hồ sơ phải làm rõ thêm một số thông tin để khẳng định
vấn đề:
- Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra được các ứng cử viên xuất
sắc nhất. Các bài kiểm tra sát hạch thường được sử dụng để đánh giá các ứng cử viên
về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành.
- Ngoài ra có thể áp dụng các hình thức trắc nghiệm để đánh giá một số năng
lực đặc biệt của ứng cử viên như: trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay…
- Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng cử viên về nhiều
phương diện như: kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, khả năng hoà đồng…
Bước 5: Kiểm tra sức khoẻ.
Dù có đáp ứng đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, tư

trình độ tinh thông nghề nghiệp cho nhân sự. Ngoài ra nó còn bao gồm nội dung giáo
dục nhân sự cho doanh nghiệp. Phải đào tạo và phát triển nhân sự vì trong thời đại
khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão, công nghệ kỹ thuật luôn đổi mới không
ngừng, muốn bắt kịp với thời đại thì con người cần phải được trang bị những kiến
thức và kỹ năng nhất định về nghề nghiệp, đó vừa là một nhu cầu vừa là một nhiệm
vụ.
1.2.2.1.

Đào tạo nhân sự

Trong quá trình đào tạo mỗi người sẽ được bù đắp những thiếu hụt trong học
vấn, được truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên
môn được cập nhật hoá kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để không những có thể
hoàn thành tốt công việc được giao mà còn có thể đương đầu với những biến đổi của
môi trường xung quanh ảnh hưởng tới công việc của mình. Vì vậy công tác đào tạo
nhân sự có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển của một doanh nghiệp. Đào tạo
về tư duy, kiến thức, trình độ, nhận thức của con người.

Đào tạo nhân sự được chia làm 2 loại:

cách đạo đức tốt, nhưng sức khoẻ không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng. Nhận

Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật: là quá trình giảng dạy và nâng

một người có sức khoẻ không đảm bảo sẽ ảnh hưởng tới chất lượng thực hiện công

cao chuyên môn kỹ thuật cho người lao động. Được áp dụng cho các nhân viên kỹ

việc và hiệu quả kinh tế, bên cạnh đó còn gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho

thuật và người lao động trực tiếp.

doanh nghiệp .

Đào tạo nâng cao năng lực quản trị: hình thức đào tạo này được phát triển áp

Bước 6: Đánh giá ứng cử viên và quyết định.

dụng cho các cấp quản trị từ quản trị viên cấp cao đến quản trị viên cấp cơ sở. Đào

Sau khi thực hiện các bước trên nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đến bước tiếp

tạo năng lực quản trị để nâng cao khả năng quản trị bằng cách truyền đạt các kiến

theo là doanh nghiệp quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết hợp đồng lao động.

thức làm thay đổi quan điểm hay nâng cao năng lực thực hành của nhà quản trị. Đào

Trưởng phòng nhân sự đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc ký

tạo nâng cao năng lực quản trị là rất cần thiết đối với một doanh nghiệp, vì các quản

hợp đồng lao động. Trong quyết định tuyển dụng hoặc trong hợp đồng lao động cần

trị gia giữ một vai trò rất quan trọng đối với sự thành công hay thất bại trong hoạt


17

18

động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

lo lắng ấm ức nơi người bị đánh giá. Sự không thoả mãn hay hài lòng này có thể làm

1.2.2.2.

cho họ không tập trung tư tưởng vào công việc, làm việc kém năng suất và hiệu quả,

Phát triển nhân sự

có khi tạo nên sự chống đối ngấm ngầm, mâu thuẫn nội bộ và làm vẩn đục không
Mỗi một doanh nghiệp đều phải có sự quy hoạch về nhân sự và các cán bộ
trong doanh nghiệp để mỗi một cá nhân có cơ hội thử sức mình, bộc lộ các năng lực

khí tập thể.
Việc đánh giá thành tích trải qua các giai đoạn sau:

của mình để có cơ hội thăng tiến. Phát triển nhân sự là việc làm thường xuyên của

- Xác định mục đích và mục tiêu cần đánh giá.

mỗi doanh nghiệp xuất phát từ yêu cầu mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, giúp

- Đưa ra cá tiêu chuẩn để đánh giá.

doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực. Ngoài ra phát triển nhân sự còn giúp cho người

- Đánh giá nhân viên thông qua việc so sánh các thông tin thu thập được về

lao động tìm ra được hướng đi cho mình, tạo cho họ môi trường thuận lợi để họ làm

các tiêu chuẩn đã được đề ra.

việc tốt hơn.

- Đánh giá về năng lực, phẩm chất của các nhân viên.

Nội dung của công tác phát triển nhân sự:
- Thăng tiến và bổ nhiệm nhân sự vào các chức vụ quản trị.

- Đánh giá mức độ hoàn thiện công việc.
Một số phương pháp đánh giá thành tích công tác:

- Giải quyết chế độ cho nhân viên, quản trị viên khi họ rời bỏ doanh nghiệp.

- Phương pháp so sánh từng cặp: các nhân viên được so sánh với nhau từng

- Tuyển dụng đội ngũ lao động mới.

đôi một về: thái độ nghiêm túc trong công việc, khối lượng công việc hoàn thành, về

Nguồn lực con người là một yếu tố quan trọng nhất trong doanh nghiệp. Muốn

chất lượng công việc…

phát triển doanh nghiệp thì các nhà quản trị phải chú ý đến công tác phát triển nguồn

- Phương pháp cho điểm: đánh giá nhân viên theo nhiều tiêu chuẩn khác nhau,

lực con người trong doanh nghiệp.

mỗi một tiêu chuẩn chia thành năm mức độ: yếu, trung bình, khá, tốt, xuất sắc, tương

1.2.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

ứng với số điểm từ một đến năm. Phương pháp này rất phổ biến vì nó đơn giản và

Đánh giá kết quả thực hiện công việc

thuận tiện.
Lương và các khoản phúc lợi

Đánh giá nhân viên là một trong những vấn đề quan trọng hàng đầu của quản

Công tác đãi ngộ nhân sự nhằm kích thích người lao động nâng cao năng suất

trị nhân sự. Nó là chìa khoá cho doanh nghiệp hoạch định, tuyển mộ cũng như phát

triển nhân sự và đãi ngộ nhân sự. Đánh giá là một thủ tục đã được tiêu chuẩn hoá,

lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
Mỗi một nhóm một cá nhân đều đến với doanh nghiệp với một mục tiêu và

được tiến hành thường xuyên nhằm thu thập thông tin về khả năng nghề nghiệp, kết
quả công tác, nguyện vọng cá nhân và phát triển của mỗi người.

mong muốn riêng. Mỗi người đều có cái ưu tiên và ràng buộc riêng của mình. Là nhà

Đánh giá thành tích công tác nâng cao trách nhiệm của cả hai phía: người bị

quản trị nhân sự, với các cá nhân và nhóm cụ thể đã được xác định, ta cần xác định

đánh giá và hội đồng đánh giá. Không những người bị đánh giá có ý thức hơn về

được mục tiêu thúc đẩy từng nhóm, từng cá nhân để có tác động phù hợp, đủ liều

hành vi, lời nói, việc làm của mình mà những người trong hội đồng đánh giá cũng

lượng, đúng lúc, đem lại kết quả như mong muốn.
Đãi ngộ được thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh

phải nâng cao tinh thần trách nhiệm trong việc thu thập thông tin đánh giá về người
khác. Ngược lại những đánh giá hời hợt chủ quan có thể tạo nên tâm trạng bất bình,

thần.


19

Đãi ngộ vật chất
Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt
tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc được giao.

20

tư tưởng đối phó giảm hiệu quả công việc.
- Trả lương theo sản phẩm: Là việc trả lương không dựa vào thời gian làm
việc mà dựa vào kết quả làm ra trong thời gian đó.

Tiền lương: Tiền lương là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong những

Hình thức này gắn thu nhập của người lao động với kết quả làm việc của họ.

chính sách có liên quan tới con người tại xí nghiệp cũng như trong xã hội. Về phía

Vì vậy trả lương theo sản phẩm được gọi là hình thức đòn bẩy để kích thích mỗi người

những người ăn lương tiền lương thể hiện tài năng và địa vị của họ, vừa thể hiện sự

nâng cao năng suất lao động của mình.

đánh giá của cơ quan và xã hội về công lao đóng góp cho tập thể của họ. Tiền lương

Có thể vận dụng nhiều hình thức trả lương theo sản phẩm khác nhau thích hợp

là giá cả sức lao động được hình thành qua thoả thuận giữa người có sức lao động và

với mỗi hoàn cảnh cụ thể như: trả lương theo sản phẩm gián tiếp, trả lương theo sản

người sử dụng sức lao động phù hợp với quan hệ trong nền kinh tế thị trường.

phẩm trực tiếp, trả lương khoán…

Hệ thống tiền lương là toàn bộ tiền lương doanh nghiệp trả cho nhân viên do
công việc mà họ đã làm. Vì vậy khi xây dựng hệ thống tiền lương cần phải có các yêu
cầu cơ bản sau:
- Cách tính tiền lương phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người có thể hiểu
và kiểm tra được tiền lương của mình.
- Phải tuân theo những quy định chung của pháp luật như là mức lương tối
thiểu, phụ cấp, nguy hiểm, làm thêm giờ…
- Phải thể hiện tính cạnh tranh về giá cả trên thị trường.
- Tương xứng với năng lực và đóng góp của mỗi người, đảm bảo sự công bằng
trong doanh nghiệp.

Ngoài tiền lương người lao động còn nhận được các khoản tiền bổ xung như:
phụ cấp, trợ cấp, tiền thưởng…
- Phụ cấp: là những khoản thu nhập thêm nhằm mục đích đền bù cho các công
việc chịu thiệt thòi hoặc ưu đãi cho một số công việc có tính chất đặc biệt.
- Trợ cấp: cũng là những khoản tiền thu nhập thêm nhưng không mang tính
chất thường xuyên như phụ cấp mà chỉ có khi xảy ra một sự kiện nào đó.
- Các khoản thu nhập khác: nghỉ phép có lương, cấp nhà hoặc thuê nhà với giá
tượng trưng, ăn trưa miễn phí, bồi dưỡng thêm…
- Tiền thưởng: là những khoản tiền bổ xung nhằm quán triệt nguyên tắc phân
phối theo lao động.

- Trong cơ cấu tiền lương phải có phần cứng (phần ổn định) và phần mềm
(phần linh động) để có thể điều chỉnh lên xuống khi cần thiết.
Hai hình thức trả lương chủ yếu trong doanh nghiệp :

- Trả lương theo thời gian: Tiền lương sẽ trả căn cứ vào thời gian tham gia
công việc của mỗi người. Có thể trả lương theo ngày, giờ, tháng, năm. Hình thức trả
lương này thường áp dụng cho các cấp quản lý và các nhân viên làm việc ở các phòng
ban hoặc các nhân viên làm việc trực tiếp ở những khâu đòi hỏi sự chính xác cao.
Hình thức trả lương này có ưu điểm là khuyến khích người lao động đảm bảo
ngày công lao động. Nhưng hình thức trả lương này còn có nhược điểm là mang tính
bình quân hoá, do đó không kích thích được sự nhiệt tình sáng tạo của người lao động,

Đây là một công cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh mẽ đối với
nhân viên, đồng thời cũng là công cụ khuyến khích tinh thần cho nhân viên. tiền
thưởng khẳng định tính vượt bậc về thành tích của nhân viên đồng thời cổ vũ cho
toàn nhân viên trong doanh nghiệp phấn đấu đạt thành tích cao.
Đãi ngộ tinh thần: Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thoả mãn
tối đa nhu cầu đa dạng của người lao động. Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh
thần ngày càng cao, khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để thoả
mãn nhu cầu ngày càng cao của người lao động.
Các biện pháp khuyến khích tinh thần:
- Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyện


21

vọng của mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ.
- Tỏ thái độ quan tâm chân thành: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình,
thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới.
- Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dưới. Tạo điều kiện để cùng sinh
hoạt, vui chơi, giải trí. Tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách đãi ngộ. Định kỳ
hàng năm tổ chức văn hóa văn nghệ nhân các dịp lễ tết.
- Trong nhiều trường hợp kích thích tinh thần có khi còn quan trọng hơn kích
thích vật chất. Do đó các nhà quản lý cần dùng danh hiệu để phong tặng cho người

lao động. Ngoài ra còn áp dụng một số hình thức khác như: gửi thư khen ngợi, đăng
báo, dán hình tuyên dương…
- Đánh giá nhân viên thường xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng để bồi
dưỡng đồng thời phát hiện ra các sai sót và tạo cơ hội để nhân viên sửa chữa.
- Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khoẻ và tâm trạng
vui tươi thoải mái cho người lao động.
- Áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý. Áp dụng
chế độ này người lao động sẽ cảm thấy thoải mái và hiệu suất công việc sẽ cao.

22

tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi.
- Dân số, lực lượng lao động: Tỷ lệ dân số phát triển nhanh và lớn hơn tỷ lệ
phát triển kinh tế, lực lượng lao động hàng năm cần việc làm cao thì doanh nghiệp có
nhiều cơ hội lựa chọn lao động có chất lượng.
- Văn hoá- xã hội: Một nền văn hoá có nhiều đẳng cấp, nhiều nấc thang giá trị
không theo kịp với đà phát triển của thời đại rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấp
nhân tài cho doanh nghiệp. Điều này đi đến hậu quả là bầu không khí văn hoá trong
doanh nghiệp bị ảnh hưởng.
- Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường nhà quản trị không phải chỉ
cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân sự. Nhân sự là cốt lõi của hoạt
động quản trị. Để tồn tại và phát triển không có con đường nào bằng con đường quản
trị nhân sự một cách có hiệu quả. Nhân sự là tài nguyên quý giá nhất vì vậy doanh
nghiệp phải lo giữ gìn, duy trì và phát triển. Nếu doanh nghiệp không thực hiện tốt
chính sách nhân sự thì đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng để lôi kéo những người có trình
độ, doanh nghiệp sẽ mất dần nhân tài. Sự ra đi của nhân viên không thuần tuý chỉ vấn
đề lương bổng mà là sự tổng hợp của nhiều vấn đề.

- Tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong doanh nghiệp. Thi đua là

- Khoa học- kỹ thuật: Các nhà quản trị phải đào tạo nhân viên của mình theo

phương tiện để kích thích và phát huy tích cực tính chủ động và sáng tạo của người

kịp với đà phát triển của khoa học- kỹ thuật. Khi khoa học-kỹ thuật thay đổi một số

lao động.

công việc hoặc một số kỹ năng không còn cần thiết nữa do đó doanh nghiệp phải đào

1.3.

tạo lại lực lượng lao động của mình. Sự thay đổi về khoa học đồng nghĩa với việc là

Nhân tố ảnh hưởng quản trị nguồn nhân lực

1.3.1. Môi trường bên ngoài

cần ít người hơn nhưng vẫn phải sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự như trước
nhưng có chất lượng hơn. Điều này có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lực lượng

Môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến các hoạt động của doanh nghiệp sau khi
nghiên cứu kỹ môi trường bên ngoài doanh nghiệp sẽ đề ra sứ mạng mục tiêu của
mình.

lao động dư thừa.
- Khách hàng: Là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Khách hàng mua sản phẩm,
dịch vụ của doanh nghiệp là một phần của môi trường bên ngoài. Doanh số là một

- Khung cảnh kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn

đến quản trị nhân sự. Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn có chiều
hướng đi xuống thì sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các chính sách về nhân sự của doanh
nghiệp . Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phải
giảm chi phí lao động doanh nghiệp phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên

yếu tố tối quan trọng đối với sự sống còn của một doanh nghiệp. Do vậy các nhà quản
trị phải đảm bảo được rằng nhân viên của mình sẽ sản xuất ra các sản phẩm phù hợp
với thị hiếu của khách hàng. Nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu là
không có khách hàng thì không còn doanh nghiệp và họ sẽ không có cơ hội làm việc


23

nữa. Họ phải hiểu rằng doanh thu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến tiền lương của

24

đáng.

họ. Nhiệm vụ của quản trị nhân sự là làm cho các nhân viên hiểu được điều này.
1.3.2.

Yếu tố nội tại

Nhân tố nhà quản trị: Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường
lối, phương hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp. điều này đòi hỏi các nhà quản
trị ngoài trình độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các

Sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp: Đây là một yếu tố thuộc môi trường bên

định hướng phù hợp cho doanh nghiệp.

trong của doanh nghiệp, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể
là bộ phận quản trị nhân sự.
Chính sách chiến lược của doanh nghiệp: Một số chính sách ảnh hưởng tới
quản trị nhân sự : cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn, khuyến khích
mọi người làm việc hết khả năng của mình, trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân
viên làm việc với năng suất cao…

Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan tránh tình trạng
bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp. Nhà
quản trị đóng vai trò là phương tiện thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên.
Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trị nhân sự vì quản trị nhân
sự giúp nhà quản trị học được cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến của họ,
tìm ra được tiếng nói chung với họ.

Bầu không khí- văn hoá của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị, niềm
tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức. Các

1.4.

tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động,

1.4.1. Đặc điểm kinh doanh của các công ty chiếu sáng công cộng

sáng tạo.

Đặc điểm của các công ty chiếu sáng công cộng

Hầu hết các công ty chiếu sáng công cộng là doanh nghiệp hoạt động công ích,

Nhân tố con người: Nhân tố con người ở đây chính là nhân viên làm việc trong

vì vậy loại hình công ty này vừa phải thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, vừa

doanh nghiệp. Trong doanh nghiệp mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ

phải thực hiện các mục tiêu nhiệm vụ do Nhà nước giao. Ví dụ như: Quản lý và duy

khác nhau về năng lực, về nguyện vọng, về sở thích…vì vậy họ có những nhu cầu

trì lưới đèn công cộng; Xây dựng và cải tạo hệ thống chiếu sáng; Sản xuất các sản

ham muốn khác nhau. Quản trị nhân sự phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để để ra các

phẩm như đèn chiếu sáng, xe chuyên dụng; Tư vấn, thiết kế hệ thống chiếu sáng.

biện pháp quản trị phù hợp nhất. Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu,

Hoạt động sản xuất kinh doanh của loại hình công ty này chủ yếu dựa vào

sở thích của mỗi cá nhân cũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến quản trị nhân

nguồn vốn do nhà nước cấp và nguồn vốn tự bổ sung bằng phần lợi nhuận sau thuế

sự. Nhiệm vụ của công tác nhân sự là phải nắm được những thay đổi này để sao cho

(được tính bổ sung theo quy định hiện hành).

người lao động cảm thấy thỏa mãn, hài lòng, gắn bó với doanh nghiệp bởi vì thành

Doanh thủ chủ yếu của các công ty chủ yếu đến từ nguồn vốn ngân sách theo

công của doanh nghiệp trên thương trường phụ thuộc rất lớn vào con người xét về

hình thức đặt hàng, chỉ định thầu thực hiện chiếm tỷ lệ lớn, mà chủ yếu tập trung từ

nhiều khía cạnh khác nhau.

doanh thu của nguồn vốn được phân bổ giao cho công tác duy tu là chính.

Tiền lương: là thu nhập chính của người lao động, nó tác động trực tiếp đến

Thời gian quan, nền kinh tế thế giới, khu vực và trong nước đang trên đà hồi

người lao động. Mục đích của người lao động là bán sức lao động của mình để được

phục và phát triển, kinh tế trong nước tiếp tục đi vào ổn định. Tuy nhiên, tình hình

trả công. Vì vậy vấn đề tiền lương thu hút được sự chú ý của tất cả mọi người, nó là

kinh tế thế giới vẫn diễn ra hết sức phức tạp với những dấu hiệu tốt xấu đan xen liên

công cụ để thu hút lao động. Muốn cho công tác quản trị nhân sự được thực hiện một

tục. Do đó, ưu tiên của các nền kinh tế vẫn là tăng cường phục hồi kinh tế, khôi phục

cách có hiệu quả thì các vấn đề về tiền lương phải được quan tâm một cách thích

việc làm, cải cách, tạo sự tăng trưởng toàn cầu mạnh mẽ, bền vững và cân bằng, trong

25

26

đó có nền kinh tế trong nước; nguồn vốn đầu tư từ khu vực Nhà nước dự báo có chiều

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

hướng giảm. Các chính sách phát triển, các chương trình đột phá cũng như các nhiệm
vụ trọng tâm chủ yếu: tập trung ổn định nên kinh tế vĩ mô, đảm bảo nguồn thu ngân
sách, giảm bội chi ngân sách, kiềm chế lạm phát, … Đồng thời, giai đoạn này sẽ đẩy

Chương 1 trình bày những kiến thức cơ bản về công tác quản trị nguồn nhân

mạnh thực hiện tái cơ cấu kinh tế gắn với đổi mới mô hình tăng trưởng theo hướng

lực. các khái niệm cơ bản và vai trò của nguồn nhân lực, khái niệm quản trị nguồn

nâng cao chất lượng, hiệu quả, sức cạnh tranh theo từng ngành, lĩnh vực và địa

nhân lực, nhiệm vụ và vai trò của nguồn nhân lực được trình bày để khái quát về quản

phương, vùng, lãnh thổ, trong đó tái cơ cấu doanh nghiệp, đặc biệt các doanh nghiệp

trị nguồn nhân lực nói chung.

nhà nước.

Bên cạnh đó chương 1 còn trình bày những chức năng chính của quản trị nguồn

Từ các chính sách, chương trình đột phá và dự báo trên có thể nhận thấy việc

nhân lực, gồm 3 chức năng chính là chức năng thu hút, chức năng đào tạo, chức năng

nguồn vốn giao cho lĩnh vực cung ứng sản phẩm dịch vụ công ích, nguồn vốn đầu tư

duy trì và phát triển nguồn nhân lực. những nội dung tiếp theo trình bày khái niệm về

cho hạ tầng kỹ thuật, trong đó có chiếu sáng đô thị có khả năng sẽ giảm để giảm bội

quá trình tuyển dụng lao động, các vấn đề về đào tạo, đánh giá, từ đó có cơ sở để giải

chi ngân sách, giảm nợ đọng sẽ làm ảnh hưởng đến tình hình thực hiện sản xuất kinh

thích cho nội dung tiếp theo là vấn đề tiền lương, phúc lợi trong lao động.

doanh của công ty.
Từ đó ta thấy được trong các năm tới doanh thu của các công ty chiếu sáng
công cộng sẽ giảm và lợi nhuận cũng giảm theo do cần các công ty chiếu sáng công
cộng cần phải có kế hoạch cụ thể để thích ứng với tình hình mới.

Những nội dung được trình bày trong chương 1 cung cấp cho người đọc những
nội dung cơ bản nhất để có thể giải thích nhất định về công tác quản trị nguồn nhân
lực, từ đó có cơ sở lý luận để đánh giá những nội dung sẽ được trình bày ở chương
tiếp theo.
Chương 2 sẽ trình bày thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH

1.4.2. Đặc điểm nguồn nhân lực của các Công ty chiếu sáng công cộng

Do doanh thu chính của các Công ty chiếu sáng công đến từ hoạt đông duy tu
nên cơ cấu lao động công nhân kỹ thuật chiếm số lượng lớn, và do đặc thù của công
ty nên cần nhiêu lao động nam, có sức khỏe, sức chịu đựng. Các Công ty này cũng
cần một số lượng không kỹ sư để tư vấn, thiết kế, giám sát thi công hệ thống chiếu
sáng, vận hành các thiết bị điều khiển chiếu sáng, học tập chuyển giao công nghệ từ
các công ty trong và ngoài nước. Các Công ty này cũng cần đội ngủ cử nhân kinh tế,
luật, kế toán để phụ trách mảng Tài chính - Kế toán, Tổ chức – Hành chính. Mặc dù
vậy nhưng công nhân kỹ thuật vẫn là đội ngủ chiếm đại đa số trong cơ cấu nguồn
nhân lực của các công ty chiếu sáng công cộng.

MTV Chiếu sáng Công cộng TP.HCM


27

CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ

28

2.1.2.1.

Cơ cấu tổ chức của công ty

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV
CHIẾU SÁNG CÔNG CỘNG TP. HỒ CHÍ MINH
2.1.

Lịch sử hình thành và phát triển

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển

Tên công ty: CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN CHIẾU SÁNG CÔNG
CỘNG TP. HỒ CHÍ MINH
Ngày thành lập: Ngày 26 tháng 01 năm 1993
Đăng ký kinh doanh tại: Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành Phố Hồ Chí Minh
Trụ sở:121 Châu Văn Liêm - Phường 14 - Quận 5 - Thành Phố Hồ Chí Minh
Điện thoại: (08) 38536883- 39512653
Fax: (84.8) 38592896
Mã số thuế: 0300423479
Đại diện: Ông Phạm Hưng Út - Chủ tịch Hội đồng Thành viên
Công ty TNHH Một thành viên Chiếu sáng Công cộng TP.HCM là công ty
duy nhất được lựa chọn, giao quản lý vận hành, duy tu, sửa chữa hệ thống chiếu sáng
công cộng, đèn tín hiệu giao thông, camera quan sát giao thông, bảng thông tin giao
thông điện tử, bộ lập trình PLC, cáp quang, thiết bị thu nhận truyền dẫn thông tin hình
ảnh bằng kỹ thuật số về trung tâm điều khiển trên toàn thành phố Hồ Chí Minh. Công
ty đồng thời đang thi công xây lắp các công trình lớn chuyên ngành trong phạm vi

Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự

Thành phố Hồ Chí Minh và trên cả nước. Công ty có năng lực về thiết kế, thi công

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH MTV chiếu sáng công
cộng TP.HCM

xây lắp, quản lý vận hành và duy tu, sửa chữa các hệ thống chuyên ngành. Công ty
có đội ngũ lãnh đạo, chuyên viên am hiểu chuyên môn nghiệp vụ yêu nghề và luôn
đề cao tinh thần trách nhiệm, ý thức sâu sắc về chất lượng sản phẩm cung cấp. Qua
hoạt động chuyên ngành, đội ngũ kỹ sư chuyên ngành luôn được tu nghiệp tại các
nước có kỹ thuật công nghệ tiên tiến .
2.1.2. Giới thiệu về tổ chức của công ty

Về cơ cấu tổ chức, Công ty TNHH MTV Chiếu sáng công cộng thành phố có
Hội đồng thành viên 03 người (gồm: 01 Chủ tịch và 02 thành viên), 01 Giám đốc và
03 Phó Giám đốc; 01 Kiểm soát viên; 01 phụ trách Phòng Kế toán Tài chính; 04
Phòng, ban chuyên môn nghiệp vụ và 16 đơn vị trực thuộc gồm: 8 xí nghiệp chiếu
sáng, 2 xí nghiệp tín hiệu giao thông, 1 Trung tâm điều khiển và 5 xí nghiệp (gia công


29

cơ khí, thi công cơ giới, tuần tra giám sát, tư vấn xây dựng, thi công công trình).
2.1.2.2.

30

2.1.2.3.

Sản phẩm của doanh nghiệp

Tình hình hoạt động

Bảng 2.1: kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2012 - 2014
Đơn vị tính: triệu đồng

Tư vấn khảo sát, lập dự án, thiết kế, lập dự toán, lập hồ sơ mời thầu, giám sát
thi công, quản lý điều hành dự án các công trình: chiếu sáng công cộng, đèn tín hiệu
Năm

Doanh thu

Chi phí

Lợi nhuận trước thuế

truyền dẫn thông tin, hình ảnh bằng kỹ thuật số về trung tâm điều khiển, bộ lập trình

2012

559,504

429,017

130,487

PLC, hệ thống điều khiển tự động cho trạm thu phí giao thông và bãi giữ xe ô tô.

2013

654,102

520,501
377,178

133,601
96,208

giao thông, camera quan sát, bảng thông tin giao thông điện tử, hệ thống thu nhận

Thi công xây lắp mới hệ thống: chiếu sáng công cộng, đèn tín hiệu giao thông,

2014

camera quan sát, bảng thông tin giao thông điện tử, hệ thống thu nhận truyền dẫn

2013/
2012

thông tin, hình ảnh bằng kỹ thuật số về trung tâm điều khiển, bộ lập trình PLC, hệ
thống điều khiển tự động cho trạm thu phí giao thông và bãi giữ xe ô tô, đường dây
và trạm biến thế đến 35KV.

2014/
2013

tuyệt đối

473,386
94,598

91,484

31,142

tương đối (%)

16.91

21.32

2.39

tuyệt đối

-180,716

-143,323

-37,393

tương đối (%)

-27.63

-28.00
-27.53
Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chánh

Sản xuất: Thiết bị đèn chiếu sáng công cộng, đèn tín hiệu giao thông, tủ điều
khiển đèn chiếu sáng công cộng và đèn tín hiệu giao thông, sản phẩm cơ khí.
Ngoài ra công ty còn Quản lý vận hành, duy tu bảo dưỡng các hệ thống đèn
chiếu sáng công cộng với 110.900 điểm sáng của 3.800 km tuyến đường và qua một
trung tâm điều khiển, hệ thống đèn tín hiệu giao thông với 661 chốt đèn, hệ thống
camera quan sát giao thông với 17 camera, và 06 bảng thông tin giao thông điện tử.
Công ty có đội ngũ lãnh đạo, chuyên viên am hiểu chuyên môn nghiệp vụ yêu
nghề và luôn đề cao tinh thần trách nhiệm, ý thức sâu sắc về chất lượng sản phẩm
cung cấp. Qua hoạt động chuyên ngành, đội ngũ kỹ sư chuyên ngành luôn được tu
nghiệp tại các nước có kỹ thuật công nghệ tiên tiến .

700000
600000
500000

400000

doanh thu

300000

chi phí

200000

lợi nhuận

100000
0
Năm 2012

Năm 2013

Năm 2014

Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chánh
Biểu đồ 2.1: kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2012 – 2014
Nhận xét: tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty chiếu sáng
công cộng Tp.HCM từ năm 2012 đến năm 2013 rất khả quan và đang phát triển mạnh,
cụ thể là doanh thu tăng 94.598 tỷ đồng so với năm 2012 tương ứng 16.91% nhưng
đến năm 2014 thì doanh thu giảm mạnh, cụ thể là giảm 180.716 tỷ đồng tương ứng


31

32

giảm 27.63% so với năm 2013, do có sự thay đổi nhân sự ở các vị trí lãnh đạo công

với công ty không cao và thường có xu hướng thích chuyển việc. Tuy nhiên bên cạnh

ty và sự tái cơ cấu doanh nghiệp nhà nước của chính phủ nói chung và của thành phố

đó độ tuổi từ 31-50 chiếm 51.77%, chiếm số đông trong trong tỷ lệ lao động của công

Hồ Chí Minh nói riêng đã làm ảnh hưởng đến doanh thu của công ty trong năm 2014.

ty, ở độ tuổi này người lao động giàu kinh nghiệm, làm việc chính chắn, thích ổn định

2.1.3. Hiện trạng nguồn nhân lực của công ty

đó là tấm gương để đội ngủ lao động trẻ noi theo, học hỏi kinh nghiệm.

2.1.3.1. Cơ cấu theo độ tuổi và giới tính
Bảng 2.2: cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính năm 2014
Nhóm tuổi
Giới tính
Từ 18 đến Từ 31 đến Trên 50 Nam
Nữ
30
50
237
292
35
529

35
Cơ cấu lao động (người)
Tỷ lệ (%)

42.02

51.77

6.21

93.79

6.21

Tỷ lệ lao động theo giới tính
6.21%

Nam
93.79%

Nữ

Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chánh

Tỷ lệ lao động theo độ tuổi
6.21%

Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chánh
42.02%

Biểu đồ 2.3: Tỷ lệ lao động theo giới tính của công ty năm 2014
Từ 18-30

Nhận xét: Nhìn chung tỷ lệ lao động theo giới tính của công ty có sự chệnh

Từ 31-50

lệch lớn giữa nam và nữ, do đặc thù của công ty nên đa số lao động là nam ngoài trừ

Trên 50

một số ít phòng ban như phòng tổ chức hành chính, phòng kế toán tài chính. Qua biểu
đồ 2.3 ta thấy số lao động nam chiếm đến 93.79%, trong khi đó số lao động nữ chỉ

51.77%

chiếm 6.21%. Đặc thù hoạt động kinh doanh của công ty công việc thường nặng nhọc
và đòi hỏi sức khỏe, sức chịu đựng,… đo đó cần chủ yếu là lao động nam. Vì thế cơ
Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chánh
Biểu đồ 2.2: Tỷ lệ lao động theo độ tuổi của công ty năm 2014
Nhận xét: Qua bảng trên, ta thấy công ty có đội ngủ lao động trẻ. Cụ thể, nhóm
nhân lực có độ tuổi từ 18-30 chiếm 42.02% tổng số lao động của công ty, độ tuổi từ
31-50 chiếm 51.77%, độ tuổi trên 50 chỉ chiếm 6.21%.
Lợi thế của đội ngủ lao động của công ty là độ tuổi từ 18-30 chiếm 42.02%
tổng số lao động, là thành phần lao động trẻ, năng động, sáng tạo, nhiệt huyết, sức
khỏe dồi dào, khả năng tiếp thu nhanh nhưng kinh nghiệm còn bị hạn chế, tâm huyết

cấu nguồn nhân lực theo giới tính hiện nay của công ty là thích hợp. Cần tiếp tục duy
trì và tối ưu hơn nữa nguồn nhân lực theo giới tính như hiện tại.

33

2.1.3.2.

34

Trình độ lao động

2.1.3.3.

Bảng 2.3: Trình độ lao động của công ty năm 2014

Thâm niên làm việc của lao động

Số lượng (Người)

Tỷ lệ (%)

Trình độ
Đại học trở lên

185

32.80

Bảng 2.4: thâm niêm công tác của công ty từ năm 2012 đến 2014
Năm
Tỷ lệ Năm 2013 Tỷ lệ Năm 2014 Tỷ
thâm niên công

2012
(%)
(Người)
(%)
(Người)
(%)
tác
(Người)

Cao đẳng

43

7.62

Dưới 2 năm

164

32.93

126

22.95

139

22.87

Trung cấp chuyên nghiệp

65

11.53

Từ 2 đến 5 năm

102

20.48

160

29.14

152

26.95

Từ 5 đến 10 năm

136

27.31

148

26.96

139

24.65

trên 10 năm

96

19.28

115

20.95

144

25.53

Tổng

498

100

549

100

564

100

Lao động

Sơ cấp

161

28.55

Công nhân kỹ thuật

110

19.50

Tổng

564

100

lệ

Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chánh
Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chánh

Tỷ lệ lao động theo trình độ
19.50%
32.80%

200
Đại học trở lên
Cao đẳng
Trung học chuyên nghiệp
Sơ cấp

28.55%
7.62%

Công nhân kỹ thuật

11.53%

164

160
136

150
102

152

148

126

115

129

139 144
duới 2 năm
2 đến 5 nam
5 đến 10 năm
trên 10 năm

96

100
50
0

Năm 2012

Năm 2013

Năm 2014

Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chánh
Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chánh

Biểu đồ 2.4: Trình độ lao động của công ty năm 2014
Nhận xét: Qua biểu đồ ta thấy đội ngủ lao động của công ty có chất lượng
tương đối tốt, phù hợp với đặc trưng của công ty. Cần cố gắng duy trì và phát triển
nguồn nhân lực hiện tại.

Biểu đồ 2.5: Thâm niên công tác của công ty từ năm 2012-2014
Nhận xét: Dựa vào biểu đồ thâm niên công tác của công ty từ năm 2012-2014
nhìn chung, ta thấy số người có thâm niên dưới 2 năm giảm dần, và số người có thâm

niên cao ngày càng tăng cho thấy mức độ đãi ngộ và các chế độ khác của công ty là
tốt nên giử chân được người lao động.


35

2.1.3.4.

36

Tình hình biến động nhân sự

2.2.

Bảng 2.5: tỷ lệ tuyển dụng, thôi việc từ năm 2012 đến năm 2014
Năm

Tổng số
lao động

Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty

2.2.1. Thực trạng chức năng thu hút nguồn nhân lực

Bình quân hàng tháng

2.2.1.1.

Hoạch định nguồn nhân lực

2012

498

Tuyển mới
(Người)
31

6.22%

14

2.81%

và các chương trình nhằm bảo đảm rằng tổ chức sẽ có đủ số lượng lao động và bố trí

2013

549

66

12.02%

12

2.19%

họ đúng công việc.

2014

564

28

4.96%

14

2.48%

Tỷ lệ (%)

Thôi việc (Người)

Tỷ lệ (%)

Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chánh

Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch

Việc hoạch định nguồn nhân lực còn phụ thuộc vào nhu cầu của các phòng ban
vào từng thời điểm trong năm ứng với lượng công việc phải thực hiện. Khi bộ phận
phòng ban nào có nhu cầu phát sinh thêm hoặc thay thế lao động thì các bộ phận báo

66

70

lên phòng Tổ chức – Hành chính để lập kế hoạch và trình giám đốc. Sau đó, Giám
đốc ra quyết định. Đồng thời việc hoạch định nguồn nhân lực thường có sự tham gia

60

của các bộ phận trong công ty từ lãnh đạo đến các phòng ban. Điều này là một cách

50
40

31

28

30

hoạch định phù hợp nhằm nâng cao chất lượng đội ngủ nhân viên và hiệu quả về kinh

Thôi việc

tế.

14

12

14

20

Tuyển mới

Nhìn chung việc hoạch định nhân lực của công ty là khá hợp lý song tồn tại

10

một số nhược điểm cho việc hoạch định nguồn nhân lực về trung hạn và dài hạn là do

0
2012

2013

2014

đặc thù của loại hình kinh doanh của công ty, ví dụ như các xí nghiệp thi công công
trình chiếu sáng thì lúc có dự án, công trình mới để thi công thì cần nhiều lao động

Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chánh
Biểu đồ 2.6: Tỷ lệ tuyển dụng, thôi việc của công ty từ năm 2012-2014

thời vụ, cần phải tuyển ngay, sau khi xong công trình thì kết thúc hợp đồng. Điều này
ít nhiều gây khó khăn cho công tác hoạch định của công ty.

Nhận xét: Từ biểu đồ 2.6 ta thấy số lượng tuyển dụng luôn cao hơn số lượng
nghỉ việc. cụ thể như năm 2012 số nhân viên được tuyển mới là 31 người tăng thêm

2.2.1.2.

Phân tích công việc

6.22% so với tổng số lao động, đồng thời giảm 14 người, tương đương giảm 2.81%

Thực tế cho thấy phân tích công việc là cơ sở cho việc tuyển dụng nhân viên,

so với tổng số lao động. cũng như năm 2013 và 2014 thì số nhân sự tăng thêm lần

phân tích công việc để xây dựng một hệ thống bảng mô tả công việc cho từng tiêu

lượt là 66 và 28 người tương đương 12.02% so với năm 2013 và 4.96% so với tổng

chuẩn chức danh. Đây được coi là giải pháp mang tính nền tảng để chọn và sử dụng

số lao động năm 2014, đồng thời năm 2013 cũng giảm 12 người tương đương 2.19%

nguồn nhân lực trong doanh nghiệp có hiệu quả nhất.

và năm 2014 giảm giảm 14 người tương đương 2.48%, ta thấy số lao động của công

Căn cứ theo chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban trong công ty, Trưởng

ty tăng lên hàng năm. Năm 2014 số lao động của công ty tăng chậm lại là do công ty

các phòng ban đánh giá năng lực của từng nhân viên phụ trách công việc được phân

đang thực hiện tái cơ cấu.

công đưa ra nhận xét đánh giá về kết quả thực hiện công việc để từ đó tìm ra những

37

nguyên nhân còn hạn chế, giúp nhân viên khắc phục hoặc phát huy hơn trong công
việc.
Hiện nay, công ty đang sử dụng phương pháp đánh giá công việc theo mục tiêu
cụ thể như sau:

38

2.2.1.3.

Công tác tuyển dụng

Nhận việc nhân viên

Nhận
rr phiếu yêu cầu tuyển
dụng
Kiểm tra phiếu yêu cầu

Gửi thư mời

Lên kế hoạch tuyển dụng

Kiểm tra thông tin ứng viên

Nhận hồ sơ tuyển dụng

Phỏng vấn lần 3

Lên danh sách phỏng vấn

Phỏng vấn lần 2

Liên hệ với ứng viên

Phỏng vấn lần 1

- Cấp quản trị cao cấp nhất của công ty xác định tiêu chí đánh giá chung cho
các nhân viên bao gồm:
+ Chấp hành nội quy Công ty;
+ Tinh thần hợp tác, hổ trợ nhau trong công việc;
+ Tính sáng tạo;
+ Khả năng sáng tạo trong công việc;
+ Tinh thần, thái độ khi làm việc của từng nhân viên;
- Trưởng các phòng ban là người trực tiếp đánh giá chất lượng hoàn thành

Nguồn: từ phòng Tổ chức – Hành chánh

công việc của từng nhân viên theo những thông tin đã thu thập như sau:
+ Quan sát quá trình thực hiện nhiệm vụ của từng nhân viên có đúng theo
quy trình công ty đưa ra;

Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển dụng của công ty
Hàng năm căn cứ vào nhiệm vụ, kế hoạch cấp trên giao. Nhằm đáp ứng yêu

+ Kiểm tra lại công việc đã hoàn thành đúng theo yêu cầu đề ra;

cầu hoàn thành khối lượng công việc, công ty có kế hoạch tuyển dụng chuyên viên,

+ Kiểm tra thời gian giao việc có đúng như yêu cầu;

cán sự, nhân viên và công nhân kỹ thuật.

+ Trao đổi trực tiếp với nhân viên trong quá trình thực hiện công việc để
đánh giá xem nhân viên có sáng tạo, cải tiến được những bất lợi hiện tại hay không;
- Sau khi đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên, Trưởng các
phòng ban tổng hợp các dữ liệu thu thập được để báo cáo và đề xuất với Phòng Tổ
chức – Hành chánh về bố rí nhân sự như sau:
+ Xác định các cá nhân có khả năng để đề bạt vào các vị trí thích hợp trong
bộ máy quản lý hay không.
+ Xác định những khâu yếu kém, những tồn tại cần phải cải thiện hoặc thay

Diễn giải quy trình tuyển dụng hiện tại của công ty
Bước 1: Khi qua các bộ phận có nhu cầu tuyển dụng điền vào phiếu yêu cầu
tuyển dụng có chữ ký của trưởng hoặc giám đốc các bộ phận rồi gửi cho bộ phận
tuyển dụng.
Bước 2: Nhân viên tuyển dụng kiểm tra, xem xét và trình cho giám đốc nhân
sự duyệt để triển khai.
Bước 3: Nhân viên tuyển dụng lên kế hoạch cho việc tuyển dụng lên kế hoạch
cho việc tuyển dụng tìm kiếm ứng viên từ nội bộ hoặc từ bên ngoài qua: dán thông
báo ngoài cổng công ty, đăng trên các trang việc làm trên internet,…

đổi.
+ Xác định, đánh giá năng lực nhân sự hiện có và tiềm ẩn phục vụ công tác
lập kế hoạch nhân lực cho công ty.

Bước 4: Nhân viên tuyển dụng thực hiện việc nhận và xét lọc hồ sơ.
Bước 5: Chuẩn bị phỏng vấn lần 1: lên danh sách ứng viên tham dự phỏng vấn
và sắp lịch phỏng vấn.

39

Bước 6: Nhân viên tuyển dụng liên hệ ứng viên qua điện thoại, Email,… xác
định ngày giờ và địa điểm.
Bước 7: Nhân viên tuyển dụng sẽ kiểm tra hồ sơ và phỏng vấn lần 1.

40

nhân viên mới như:
-

Cho nhân viên tìm hiểu về lịch sử hình thành và phát triển công ty.

-

Những nội quy cũng như các chính sách về lương, thưởng, bảo hiểm y tế, bảo

Đối với công nhân:

hiểm xã hội, và các phúc lợi khác…

- Phỏng vấn đạt, hẹn ngày đến công ty làm thủ tục nhận việc.

-

Giới thiệu cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ của mỗi phòng ban.

- Phỏng vấn không đạt loại hồ sơ.

-

Quy trình làm việc tại công ty.

-

Các thủ tục có liên quan và các biểu mẫu cần thiết trong quá trình làm việc của

Đối với nhân viên văn phòng, kỹ sư:

nhân viên.
- Phỏng vấn đạt, chuyển hồ sơ để phỏng vấn lần 2.
- Phỏng vấn không đạt, lưu hồ sơ.
Bước 8: Các bộ phận có yêu cầu tuyển dụng sẽ phỏng vấn lần 2 do trưởng
hoặc giám đốc bộ phận phỏng vấn.
Bước 9: phỏng vấn lần 3 đối với các chức vụ phó, trưởng, giám đốc các phòng
ban và cao hơn.
Bước 10: Kiểm tra thông tin ứng viên xem có xác thực thông qua xác nhận của
địa phương, nơi làm việc cũ,…
Bước 11: Mời nhận việc căn cứ vào kết quả phỏng vấn, nhân viên tuyển dụng
sẽ gửi thư mời nhân việc bằng thư điện tử hoặc bằng đường bưu, gọi điện thoại. Cấp
nhân viên sẽ ký hợp đồng thử việc 2 tháng.
Bước 12: Nhận việc nhân viên tuyển dụng sẽ hướng dẫn nhân viên mới hoàn
tất thủ tục theo quy định và đào tạo hội nhập họ.

-

Khi nhân viên mới được huấn luyện về cơ bản, tiếp đến họ sẽ được hướng dẫn

tham quan các nhà xưởng, xí nghiệp, sau đó chuyển về bộ phân và được đào tạo nội
bộ tại bộ phân đó.
-

Nhân viên mới được đào tạo xong có trách nhiệm viết bài thu hoạch nộp lại cho

bộ phận đào tạo. Bộ phận đào tạo có trách nhiệm xem lại các bài thu hoạch, điều
chỉnh những sai lệch (nếu có) và phản hồi lại cho nhân viên được đào tạo hội nhập.
Cũng như nhiều công ty khác, tại công ty chiếu sáng công cộng TP. Hồ Chí
Minh nguồn nhân lực rất được quan tâm. Hàng năm, công ty luôn có chương trình
huấn luyên phát triển cho nhân viên như: Học tập trao đổi kinh nghiệm, Lớp huấn
luyện nâng bậc thợ, Lớp vận hành cẩu, Lớp bồi dưỡng nghiệp vụ đấu thầu, Lớp huấn
luyện an toàn lao động,… Các đối tượng tham gia các khóa huấn luyện trên chủ yếu
là các nhân viên tìm năng và các nhà quản trị cấp trung và phần lớn các khóa huấn
luyện được thực hiện vào ngày thứ bảy và chủ nhật.

Mặc dù công ty có quy trình tuyển dụng cụ thể nhưng hầu như chưa được áp
dụng một cách đúng chuẩn theo quy trình dẫn đến tình trạng chất lượng của đội ngủ
lao động chưa thật sự tốt.

2.2.2.2.

Công tác đào tạo

Theo quy định về chính sách đào tạo tại công ty, tất cả nhân viên mới điều

2.2.2. Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

được đào tạo hội nhập, nhằm giúp nhân viên hiểu rõ hơn về môi trường làm việc tại

2.2.2.1.

công ty, thời gian đào tạo tùy thuộc vào từng vị trí và được quy địn cụ thể ở thủ tục

Định hướng và phát triển nghề nghiệp

đào tạo.
Công tác đào tạo nhân sự tại công ty TNHH MTV chiếu sáng công cộng TP.
Hồ Chí Minh rất coi trọng. Thời gian đào tạo được thực từ 2 đến 9 tháng tùy theo vị
trí và bộ phận của nhân viên mới. Công ty tiến hành đào tạo với một số nội dung cho

Ngoài ra, Công ty công có chương trình tái đào tạo, đào tạo kỹ năng, chương
trình phát triển cho nhân viên. Các chương trình đào tạo kỹ năng được tập trung


41

42

hướng đến nhân viên tìm năng và các quản trị cấp trung.

phù hợp với từng vị trí nhân viên, không đào tạo chung chung gây lãng phí không

Bảng 2.6: Đánh giá của nhân viên về công tác đào tạo và phát triển
Số người đánh giá
1
Tỷ lệ 2 Tỷ lệ 3 Tỷ lệ 4 Tỷ lệ
5
Tiêu chí
(%)

(%)
(%)
(%)
Cán bộ nhân viên
được tham gia các
khóa đào tạo
Cán bộ nhân viên
được hỗ trợ chi
phí khi đi đào tạo
Chương trình đào
tạo đa dạng, phù
hợp
Công tác đào tạo
trong công ty có
hiệu quả cao

17

12.78

22 16.54

35

26.32

47

35.34

12

hiệu quả, không ứng dụng được vào thực tế công việc.
Tỷ lệ
(%)
9.02

2.2.3. Thực trạng chức năng duy trì nguồn nhân lực
2.2.3.1.

Đánh giá thực hiện công việc

Hàng tháng, công ty tổ chức bình chọn đánh giá năng lực của người lao động.
Cuối tháng, các Trưởng đơn vị đánh giá nhân viên căn cứ trên việc theo dõi hàng

7

5.26

25 18.80

39

29.32

40

30.08

22

16.54

ngày ở đơn vị mình. Sau đó, gửi lên phòng Tổ chức – Hành chính tổng hợp trình
Giám đốc công ty. Kết quả bình bầu hàng tháng thể hiện qua các bậc A,B,C là căn cứ

17

12.78

44 33.08

50

37.59

14

10.53

8

6.02

để khen thưởng – kỷ luật nhân viên.
Cuối năm, tổng hợp toàn bộ số điểm qua từng tháng nhân viên tích lũy được

10

7.52

36 27.07

47

35.34

23

17.29

17

12.78

sẽ được các danh hiệu theo thứ tự A,B,C để làm căn cứ khen thưởng cuối năm cho
mỗi nhân viên của công ty.

Nguồn: khảo sát của tác giả
Với mức thang đo: 1-Hoàn toàn không đồng ý; 2-Không đồng ý; 3-Trung lập; 4-Đồng
ý; 5-Hoàn toàn đồng ý.
Theo như kết quả phiếu khảo sát của tác giả, thì tỷ lệ nhân viên được đưa đi
tham gia các khóa đào tạo chiếm tương đối cao, chiếm khoảng 44,36% tương đương
59 phiếu trên tổng số 133 phiếu khảo sát. Chứng tỏ rằng công ty khá chú trọng đến
công tác đào tạo cán bộ nhân viên.
Về số cán bộ nhân viên được công ty hỗ trợ kinh phí khi đưa đi đào tạo thì
chiếm 46.62% tương đương 62 phiếu trên tổng 133 phiếu khảo sát. Điều đó cho thấy
công ty hổ trợ rất tốt về mặt kinh phí cho cán bộ nhân viên đi đào tạo.
Có 22 cán bộ nhân viên cho rằng chương trình đào tạo đa dạng, phù hợp chiếm
16.55% là khá thấp. Đồng thời, Công tác đào tạo trong công ty có hiệu quả cao có 40

phiếu chiếm 30.07%, trong khi số không đồng ý là 46 phiếu chiếm 34.59%. Kết quả
trên cho ta thấy được công ty xem trọng công tác đào tạo nhưng chưa tìm hiểu kỹ
chương trình đào tạo phù hợp với từng cán bộ nhân viên, chưa sâu sát trong công tác
đào tạo. Do đó công ty cần phải đẩy mạnh nghiên cứu chương trình đào tạo sao cho

Bên cạnh đó công ty còn đưa ra các hình thức kỷ luật đối với những trường
hợp không được xét danh hiệu thi đua tháng do vi phạm nội quy công ty.
Công ty luôn đề cao việc việc khen thưởng, kỷ luật nhân viên để tạo ra khuôn
khổ hoạt động, tạo động lực cho nhân viên phát huy khả năng của bản thân, cùng
nhau hợp sức phát triển công ty.
Theo như kết quả khảo sát của tác giả, thì công tác đánh giá được nhân viên
đánh giá như sau:


43

44

Bảng 2.7: Tình hình đánh giá kết quả của nhân viên
Số người đánh giá
Tiêu chí

1

Tỷ lệ
(%)

2

Tỷ lệ

(%)

3

Tỷ lệ
(%)

4

2.2.3.2. Động viên thông qua hệ thống lương thưởng và phúc lợi của người lao
động.
Tỷ lệ
(%)

Tỷ
5

lệ
(%)

hoạt động đánh giá
nhân viên là công

hiện nay là là hợp lý

của Chính phủ về quy định hệ thống thang lương, bảng lương và chế độ phụ cấp trong
các công ty nhà nước và Thông tư số 20/2012/TT – BLĐTBXH ngày 27/8/2012 của
Bộ Lao động Thương binh và Xã hội về sửa đổi một số điều của Thông tư số

13

9.77

45 33.84 42 31.58 26 19.55 7 5.26

bằng, chính xác
phương pháp đánh giá

Thực hiện theo Nghị định số 205/2004/NĐ - CP ngày 14 tháng 12 năm 2004

25/2011/TT – BLĐTBXH ngày 26/9/2011 của Bộ Lao động – Thương binh và Xã
hội hướng dẫn xếp lương đối với người tốt nghiệp Cao đẳng nghề, Trung cấp nghề,

15 11.28 34 25.56 55 41.35 21 15.79 8 6.02

sơ cấp nghề làm việc trong các doanh nghiệp như sau:
Người tốt nghiệp đại học chuyên ngành:

công tác đánh giá được
lãnh đạo quan tâm và

19 14.29 33 24.81 48 36.09 29 21.81 4 3.01

- Đối với lương hệ số nhà nước: Người lao động tốt nghiệp đại học chuyên
ngành được tiếp nhận vào làm tại xí nghiệp thì được xếp lương hệ số nhà nước Chuyên

thực hiện tốt
Nguồn: khảo sát của tác giả
Với mức thang đo: 1-Hoàn toàn không đồng ý; 2-Không đồng ý; 3-Trung lập; 4-Đồng
ý; 5-Hoàn toàn đồng ý.

Theo như kết quả phiếu khảo sát, thì tỷ lệ cán bộ nhân viên thấy hài lòng với
hoạt động đánh giá nhân viên là công bằng, chính xác chỉ đạt 24.81% là khá thấp, Kết
quả trên cho thấy hoạt động đánh giá cán bộ nhân viên của công ty là chưa hợp lý,
chưa đảm bảo công bằng, chính xác. Còn về phương pháp đánh giá hiện nay là hợp
lý thì chỉ có 21.81% tổng số nhân viên được khảo sát cho là hợp lý, tương đương 29
phiếu trên tổng số 133 phiếu khảo sát. Vì vậy công ty cần phải xem xét lại phương
pháp đánh giá hiện tại của công ty.
Đồng thời , sự quan tâm của lãnh đạo đối với công tác đánh giá của nhân viên
thì chỉ có 24.82% nhân viên đánh giá là có sự quan tâm của lãnh đạo, vì vậy cấp lãnh
đạo công ty cần có kế hoạch thích hợp để quan tâm hơn và thực hiện tốt hơn công tác
đánh giá kết quả thực hiện công việc của cán bộ nhân viên công ty.

viên 1/8 (Hệ số: 2,34). (Thử việc 02 tháng).
- Đối với lương năng suất: Lương năng suất khởi điểm xếp vào bậc 1 của
khung hạng lương chuyên viên (Hệ số: 1.8), thử việc 02 tháng hưởng 80% lương theo
Quy chế trả lương công ty.
Người tốt nghiệp cao đẳng (bao gồm cả cao đẳng chính quy và cao đẳng nghề)
- Nếu người lao động được tiếp nhận làm việc tại văn phòng các xí nghiệp:
+ Đối với lương hệ số nhà nước: xếp vào bậc 2 của khung Cán sự (Cán sự
2/12, Hệ số: 1,99). (Thử việc 02 tháng)
+ Đối với lương năng suất: xếp vào bậc 1 của khung hạng lương Cán sự (Hệ
số: 1.4), thử việc 02 tháng hưởng 80% theo Quy chế trả lương công ty.
- Nếu người lao động được phân công làm công nhân trực tiếp sản xuất:
+ Đối với lương hệ số nhà nước: xếp vào bậc 4 của khung công nhân sản xuất
trực tiếp (Công nhân 4/7, Hệ số: 2,71) bảng lương Nhóm II, ngành Công trình đô thị,
bảng lương A.1 thang lương công nhân, nhân viên trực tiếp sản xuất, kinh. (Thử việc
01 tháng).
+ Đối với lương năng suất: xếp vào bậc 3 của khung hạng lương công nhân
(Hệ số: 1.4), thử việc 01 tháng hưởng 90% theo Quy chế trả lương công ty.

45

46

Người tốt nghiệp trung cấp (bao gồm cả trung cấp chuyên nghiệp và trung cấp nghề):
- Nếu người lao động được tiếp nhận làm việc tại văn phòng các xí nghiệp:
+ Đối với lương hệ số nhà nước: xếp vào bậc 1 của khung Cán sự (Cán sự

Mua bảo hiểm tai nạn 24/24 cho toàn thể cán bộ, người lao động. Trích nộp
Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm y tế, Bảo hiểm thất nghiệp cho cán bộ, người lao động
đúng quy định.

1/12, Hệ số: 1,80). Thử việc 01 tháng.
+ Đối với lương năng suất: Lương năng suất khởi điểm xếp vào bậc 2 của
khung hạng lương nhân viên (Hệ số: 1.1), thử việc 01 tháng hưởng 90% theo Quy

Giải quyết nghỉ phép năm cho khối gián tiếp là 12 ngày/năm, khối trực tiếp 14
ngày/năm. (5 năm công tác liên tục được cộng thêm 01 ngày phép). Trong thời gian
nghỉ phép cán bộ, người lao động được hưởng nguyên lương thời gian.

chế trả lương công ty.
-

Nếu người lao động được phân công làm công nhân trực tiếp sản xuất
+ Đối với lương hệ số nhà nước: xếp vào bậc 3 của khung công nhân sản xuất

Công ty thực hiện chủ trương giao khoán kinh phí tham quan nghỉ mát về cho
các đơn vị để chủ động trong việc sắp xếp công việc và tự tổ chức chuyến đi theo nhu
cầu của đơn vị.

trực tiếp (Công nhân 3/7, Hệ số: 2,31) bảng lương Nhóm II, ngành Công trình đô thị,
bảng lương A.1 thang lương công nhân, nhân viên trực tiếp sản xuất, kinh doanh.

Chăm lo tặng quà cho con cán bộ, người lao động nhân ngày 01/6; khen thưởng
các cháu có thành tích học tập đạt danh hiệu học sinh giỏi, học sinh tiên tiến.

(Thử việc 01 tháng).
+ Đối với lương năng suất: xếp vào bậc 2 của khung hạng lương công nhân
(Hệ số: 1.2), thử việc 01 tháng hưởng 90% theo Quy chế trả lương công ty.

Các chế độ đối với cán bộ, người lao động nghỉ việc, nghỉ hưu, nghỉ thai sản,
đều được công ty thực hiện đúng theo Luật định, theo tinh thần của thỏa ước lao động
tập thể và Nghị quyết Đại hội Người lao động.
Nhìn chung, công ty đã thực hiện tốt các chế độ chính sách của Nhà nước đối

Lương năng suất là lương chia theo hệ số trong khung hạng lương cho từng
chức danh cụ thể, khung hạng lương được điều chỉnh 6 tháng một lần.
Trường hợp thử việc thì sau thời gian thử việc, đơn vị đánh giá hiệu quả công
tác của người lao động, đề xuất chuyển đổi khung hạng lương, tăng hoặc giữ nguyên
hệ số lương năng suất của người lao động.
Sau 6 tháng làm việc, nếu người lao động không đáp ứng được yêu cầu, trưởng
đơn vị phân công công việc khác phù hợp với khả năng của người lao động và điều
chỉnh hệ số lương năng suất theo kết quả đóng góp thực tế tại đơn vị.
Lương , thưởng và các chính sách phúc lợi xã hội luôn là yếu tố quan trọng
giúp nhân viên có thể đảm bảo chất lượng cuộc sống mà chú tâm làm việc hơn, thông
qua đó đánh giá được năng lực làm việc của nhân viên. Tùy vào trình độ chuyên môn,
kiến thức, kinh nghiệm và khả năng làm việc của mỗi người sẽ có mức lương thưởng
hợp lý.
Năm 2014, Công ty đã tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho 100% cán bộ, người

lao động.

với người lao động, thu nhập của cán bộ, người lao động được đảm bảo, người lao
động luôn gắn bó với Công ty và tin tưởng vào sự lãnh đạo của Ban lãnh đạo Công
ty.
Để có nhận xét chung về chế độ lương và phúc lợi tại công ty, tác giả đã khảo
sát một số nhân viên trong công ty và có được kết quả như sau: