Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG

LƯU QUANG QUYỀN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN TẬP ĐOÀN THÉP TIẾN LÊN

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG

LƯU QUANG QUYỀN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
TẬP ĐOÀN THÉP TIẾN LÊN
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ NGÀNH: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. NGUYỄN VĂN TÂN

Đồng Nai, Tháng 9 năm 2013

Đồng Nai, Tháng 9 năm 2013

i

ii

MỤC LỤC
Lời cam đoan ................................................................................................................ i
Lời cảm ơn .................................................................................................................. v

1.5.2 Nhân tố bên trong ........................................................................................... 15

Danh mục từ viết tắt ................................................................................................... vi
Danh mục bảng ......................................................................................................... vii
Danh mục biểu đồ, .. ................................................................................................ viii

CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN THÉP TIẾN LÊN............................................ .18

Danh mục biểu đồ, .. .................................................................................................. ix
MỞ ĐẦU ........................................................................................................ .. …… 1
1. Lý do chọn đề tài…… .......... ….…………………………………………………..1
2. Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................................ 1
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................... 2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu của để tài ........................................................................ 2
5. Cấu trúc của đề tài ................................................................................................... 3
Chƣơng 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH
NGHIỆP...................................................................................................... 4
1.1. Khái quát nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực ........................................ 4
1.1.1. Khái niệm nhân lực và nguồn nhân lực ............................................... 4
1.1.2. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực ..................................................... 4
1.1.3. Vai trò quản trị nguồn nhân lực .......................................................... 4

1.2. Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực............................................. 5
1.2.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực ........................................... 5
1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển ................................................ 5
1.2.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực ............................................ 6
1.3. Các lý thuyết về nhu cầu và sự thỏa mãn của nhân viên…….……...…………..6
1.3.1. Khái niệm ............................................................................................ 6
1.3.2. Các lý thuyết........................................................................................ 6
1.3.2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow ................................................ 7
1.3.2.2 Thuyết ARG của Alderfer ................................................................. 8
1.3.2.3 Thuyết nhân tố của Harzberg ............................................................ 8
1.3.2.4 Thuyết về sự công bằng của Adams.................................................. 9
1.4. Những nội dung chủ yếu của công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp ....................................................................................................... 10
1.4.1. Hoạch định nguồn nhân lực .............................................................. 10
1.4.2. Phân tích công việc ........................................................................... 10
1.4.3. Công tác tuyển dụng .......................................................................... 11
1.4.4. Đào tạo và phát triển ......................................................................... 11
1.4.5. Đánh giá thực hiện công việc ............................................................ 12
1.4.6. Lƣơng bổng và đãi ngộ ..................................................................... 13
1.5 Các nhân tố ảnh hƣởng đến quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ......... 14
1.5.1. Nhân tố bên ngoài ........................................................................................... 14

KẾT LUẬN CHƢƠNG 1…………………………………………………………………. 17

Chƣơng 2:: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
2.1. Giới thiệu về công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên ...................................... 18
2.1.1.Quá trình hình thành và phát triển Công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến
Lên. ............................................................................................................................ 18
2.1.2. Các lĩnh vực kinh doanh của công ty ................................................ 19
2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy và quản lý của công ty .............................. 19

2.1.4. Các sản phẩm chính của công ty ..................................................... 23
2.2 Thực trạng nguồn nhân lực tại công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên............ 25
2.2.1 Xuất xứ lao động ................................................................................ 26
2.2.2 Cơ cấu lao động theo mối quan hệ ..................................................... 27
2.2.3 Số lƣợng lao động theo từng năm ...................................................... 29
2.2.4 Trình độ lao động của Công ty ........................................................... 30
2.2.5 Cơ cấu lao động theo thâm niên của Công ty .................................... 31
2.2.6 Cơ cấu lao động theo độ tuổi của Công ty ......................................... 31
2.2.7 Tình hình biến động lao động qua các năm………………………………..31

2.3 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên
.................................................................................................................. 32
2.3.1 Thực trạng thu hút nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần tập đoàn thép
Tiến Lên .................................................................................................................... 35
2.3.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực………………………………………………………..32
2.3.1.2 Phân tích công việc………………………………………………………………...34
2.3.1.3 Công tác tuyển dụng……………………………………………………………….35
2.3.1.4 Công tác bố trí sắp xếp tại công ty………………………………………………...36

2.3.2 Công tác đào tạo và phát triển ............................................................ 37
2.3.3 Thực trạng duy trì nguồn nhân lực tại Công ty .................................. 38
2.3.3.1 Đánh giá thực hiện công việc .......................................................... 38
2.3.3.2 Chế độ lƣơng và đãi ngộ ................................................................. 38
2.4 Tác động từ môi trƣờng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ
phần tập đoàn thép Tiến Lên .................................................................... 41
2.4.1 Môi trƣờng bên ngoài ........................................................................ 41
2.4.1.1 Yếu tố kinh tế .................................................................................. 41
2.4.1.2 Yếu tố văn hóa xã hội - Dân số ...................................................... 41
2.4.1.3 Yếu tố khoa học và công nghệ ........................................................ 41
2.4.1.4 Đối thủ cạnh tranh ........................................................................... 41

2.4.2 Môi trƣờng bên trong ......................................................................... 43
2.4.2.1 Tài chính…………………………………………………………………………. 43
2.4.2.2 Khả năng cung ứng của các cơ sở đào tạo và trung tâm giới thiệu việc làm…..… 44

2.5. Đánh giá các yếu tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng của nhân viên công ty ............ 44
2.5.1 Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha ..................... 43
2.5.2 Đánh giá thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá EFA ................ 48
2.5.3 Mô hình nghiên cứu chính thức ......................................................... 50


iii

2.5.4 Kiểm định mô hình nghiên cứu bằng phƣơng pháp hồi quy .............. 50
2.5.5 Phƣơng pháp hồi quy ......................................................................... 51
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2………………………………………………………………….54

Chƣơng 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN THÉP TIẾN LÊN ......... 55
3.1 Định hƣớng phát triển chung của công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên ....... 55
3.1.1. Phƣơng hƣớng và mục tiêu phát triển của công ty trong những
năm tới ...................................................................................................................... 55
3.1.2. Mục tiêu của công ty ....................................................................... 55
3.1.2.1 Mục tiêu tổng quát…………………………………………….…………….56
3.1.2.2 Mục tiêu cụ thể……………………………………………..……………………56
3.1.3 Phƣơng hƣớng công tác quản trị trong những năm tới ................... 56
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần tập
đoàn thép Tiến Lên ................................................................................... 57
3.2.1. Nhóm giải pháp trực tiếp ................................................................... 57
3.2.1.1 Giải pháp chuyển đổi cơ cấu và nâng cao chất lƣợng sản phẩm..... 57
3.2.1.2 Giải pháp Đầu tƣ phát triển công nghệ thông tin liên lạc ............... 59

3.2.1.3 Giải pháp tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lục ............................... 59
3.2.2. Nhóm giải pháp gián tiếp .................................................................. 62
3.2.2.1 Giải pháp thực hiện xây dựng văn hóa doanh nghiệp ..................... 62
3.2.2.2 Chế độ hỗ trợ nơi ở và phƣơng tiện đi lại ..................................... 622
3.2.2.3 Đánh giá năng lực nhân viên ........................................................... 63
3.3. Một số kiến nghị................................................................................................. 64
3.3.1. Đối với Trung ƣơng........................................................................... 64
3.3.2. Đối với địa phƣơng ........................................................................... 65
3.3.3 Đối với doanh nghiệp ......................................................................... 65
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3……………………………………………………………….…65

KẾT LUẬN ................................................................................................. 65
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................
PHỤ LỤC ........................................................................................................

iv

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của Luận văn này hoàn toàn đƣợc hình
thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dƣới sự hƣớng dẫn
khoa học của TS. NGUYỄN VĂN TÂN. Các số liệu và kết quả có đƣợc trong Luận
văn tốt nghiệp này là hoàn toàn trung thực.

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Lƣu Quang Quyền


v

vi

LỜI CẢM ƠN

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Trong quá trình thực hiện Luận văn này, tôi đã nhận được sự quan tâm giúp
đỡ của quý thầy cô, bạn bè và tập thể cán bộ công nhân viên Công ty cổ phần tập
đoàn thép Tiến Lên.
Xin trân trọng cảm ơn TS. Nguyễn Văn Tân, người đã hướng dẫn khoa học
của luận văn, đã hướng dẫn tận tình và giúp đỡ em về mọi mặt để hoàn thành luận
văn.
Xin trân trọng cảm ơn quý thầy cô khoa Quản trị kinh doanh, phòng sau đại
học đã hướng dẫn và giúp đỡ em trong quá trình thực hiện luận văn.
Xin trân trọng cảm ơn quý thầy cô trong hội đồng chấm Luận văn đã có
những góp ý về những thiếu sót của luận văn này, giúp luận văn hoàn thiện hơn.
Xin chân thành cảm ơn các vị lãnh đạo và tập thể cán bộ công nhân viên
Công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên đã cung cấp thông tin, tài liệu và hợp tác
trong quá trình thực hiện Luận văn.
Và sau cùng, để có được kiến thức như ngày hôm nay, cho phép em gửi lời
cảm ơn sâu sắc đến quý thầy cô Trường Đại Học Lạc Hồng và các Giảng viên đã
tham gia truyền đạt cho em những kiến thức quý báu và hữu ích.

Từ viết tắt

Ý nghĩa

BHTN

:

Bảo hiểm thất nghiệp

BHXH

:

Bảo hiểm xã hội

BHYT

:

Bảo hiểm y tế

CBCNV

:

Cán bộ công nhân viên

CP

:

Cổ phần

DN

:

Doanh nghiệp

KD

:

Kinh doanh

KHKT

:

Khoa học kỹ thuật

NLĐ

:

Ngƣời lao động

NNL

:

Nguồn nhân lực

QTNNL

:

Quản trị nguồn nhân lực

SX

:

Sản xuất


vii

viii

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Bảng 1.1 Các yếu tố trong bậc thang nhu cầu của Maslow ........................................ 8
Bảng 1.2 Lý thuyết hai nhân tố (Herzberg) ................................................................ 9
Bảng 1.3: Kết quả kinh doanh của công ty 2010 - 2012 ........................................ 25

Biểu đồ 1.1: Bậc thang nhu cầu Maslow ................................................................... 7
Biểu đồ 1.2. Xuất xứ lao động của công ty ............................................................... 27
Biểu đồ 1.3. Cơ cấu lao động theo mối quan hệ ....................................................... 28

Bảng 1.4: Cơ cấu lao động của công ty .................................................................... 26
Bảng 1.5. Số lƣợng lao động của công ty ................................................................. 28

Biểu đồ 1.4. Biến động lao động của Công ty .......................................................... 29

Biểu đồ 1.5. Trình độ lao động của Công ty ............................................................. 30

Bảng 1.6. Biến động lao động qua các năm .............................................................. 32
Bảng 1.7. Số lƣợng tuyển dụng lao động của công ty trong 2011 và 2012 ...................... 35
Bảng 1.8: Năng suất lao động bình quân của công ty ............................................... 37

Biểu đồ 1.6. Cơ cấu lao động theo thâm niên của Công ty ....................................... 31
Biểu đồ 1.7. Cơ cấu lao động theo độ tuổi ................................................................ 32

Bảng 1.9. Đào tạo lao động 2010- 2012 ................................................................... 38
Bảng 2.1. Tình hình thu nhập của Cán bộ công nhân viên trong công ty............. 39
Bảng 2.2. Các chỉ tiêu đánh giá mức độ đóng góp hoàn thành công việc ................ 40
Bảng 2.3. Hệ số cronback anpla của thành phần CV ............................................. 44
Bảng 2.4. Độ tin cậy của thành phần công việc sau khi loại biến CV4 ................ 45
Bảng 2.5. Độ tin cậy của thành phần công việc sau khi loại biến CV5 ................ 45
Bảng 2.6. Hệ số tin cậy cronback anpla của thành phần ....................................... 46
Bảng 2.7. Hệ số KMO và Bartlett’s thang đo thành phần các yếu tố ảnh hƣởng đến
sự hài lòng................................................................................................. 49
Bảng 2.8. Bảng thống kê phân tích các hệ số hồi quy lần 1 ..................................... 51
Bảng 2.9 Các thông số thống kê trong phƣơng trình hồi quy lần 1 .......................... 52
Bảng 3.1 Bảng thống kê phân tích các hệ số hồi quy lần 2....................................... 52
Bảng 3.2 Các thông số thống kê trong phƣơng trình hồi quy lần 2 .......................... 53
Bảng 3.3 Bảng phân tích mục tiêu trình độ học vấn đến năm 2015 ......................... 56
Bảng 3.4. Bảng định biên lao động dự kiến của công ty đến năm 2015 .................. 56


1

ix

DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Tiến trình phân tích công việc ................................................................. 11
Sơ đồ 1.2: Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên ....... 20
Sơ đồ 1.3. Sơ đồ hoạch định nguồn nhân lực của công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến
Lên ............................................................................................................ 33
Sơ đồ 1.4. Sơ đồ phân tích công việc. ....................................................................... 35
Sơ đồ 1.5. Sơ đồ quy trình tuyển dụng của công ty. ................................................. 36
Sơ đồ 1.6. Sơ đồ hoàn thiện quy trình tuyển dụng. ................................................... 61

MỞ ĐẦU
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Con ngƣời luôn là yếu tố quan trọng nhất, có vai trò quyết định đến sự
thành công hay thất bại của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trƣờng, nó giúp
cho các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả, thực hiện tốt
các kế hoạch đề ra. Chính vì vậy, hiện nay công tác quản trị nhân lực đều đƣợc
các doanh nghiệp đặc biệt chú trọng. Các nhà lãnh đạo, các nhà quản lý khi thành
lập doanh nghiệp thì công việc đầu tiên cần quan tâm đó là vấn đề nhân lực, vấn
đề sử dụng con ngƣời nhƣ thế nào cho có hiệu quả để làm sao cho họ phát huy
hết khả năng của mình là công việc có vai trò hết sức quan trọng. Nhƣ vậy có thể
khẳng định nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận và lợi thế cạnh
tranh cho doanh nghiệp. Việc quản trị nguồn nhân lực liên quan đến sự thành bại
và phát triển bền vững của doanh nghiệp. Điều này đặc biệt đúng trong điều kiện
của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, khi mà các nguồn lực tài chính và công
nghệ không phải là ƣu điểm của các doanh nghiệp Việt Nam.
Công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên với ngành nghề chính là sản xuất và
kinh doanh thép hình, ô tô và các máy công nghiệp. Đứng trƣớc những thách thức to
lớn, cùng với sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt của nền kinh tế thị trƣờng trong nƣớc
và quốc tế, công ty đang phải ra sức cải tiến tổ chức quản lý hoạt động sản xuất kinh
doanh, trong đó công tác quản trị nguồn nhân lực luôn đƣợc công ty tập trung đầu tƣ
và phát triển. Nhằm xây dựng đội ngũ nguồn nhân lực của công ty ngày càng lớn

mạnh cả về số lƣợng và chất lƣợng, góp phần vào việc xây dựng ổn định đội ngũ lao
động cho ngành công nghiệp thép. Bên cạnh đó nhằm thực hiện những mục tiêu chiến
lƣợc của Tập đoàn thép Việt Nam trong thời gian tới là nâng lợi nhuận trong sản xuất
công nghiệp và xuất khẩu tăng lên 15 – 20% so với giai đoạn 2015-2020, phát triển
toàn diện để Tập đoàn Công nghiệp thép Việt Nam sớm trở thành một tập đoàn kinh
tế mạnh. Chính vì thế nghiên cứu đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị
nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên” là rất cần thiết.
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực
- Nghiên cứu, phân tích và đánh giá thực trạng nguồn nhân lực và công tác
quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên
- Đƣa ra một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ
phần tập đoàn thép Tiến Lên đến năm 2018


2

3. ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Đối tƣợng nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu: Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Doanh nghiệp
Đối tƣợng khảo sát:
Cán bộ công nhân viên trong công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên

3

5. CẤU TRÚC ĐỀ TÀI
Ngoài phần mở đầu, kết thúc và phụ lục. Nội dung chính của luận văn của đề
tài đƣợc chia làm 3 chƣơng nhƣ sau:
- Chƣơng 1: Cơ sở lý luận chung vê quản trị nguồn nhân lực.

Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi nghiên cứu về không gian: Tại Công ty cổ phần tập đoàn Thép Tiến

- Chƣơng 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần tập đoàn
thép Tiến Lên.
- Chƣơng 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ

Lên.

phần tập đoàna thép Tiến Lên.
- Phạm vi nghiên cứu về thời gian: Đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực

tại Công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên từ 2010 đến năm 2012 và đề xuất một số
giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến
Lên.
4. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI
- Phƣơng pháp thu thập số liệu thứ cấp
Tác giả chủ yếu sử dụng các phƣơng pháp thu thập dữ liệu thứ cấp để phục vụ cho
quá trình nghiên cứu của mình; các dữ liệu thứ cấp đƣợc tác giả thu thập qua các nguồn
sau:
Các báo cáo của chính phủ, bộ ngành, số liệu của các cơ quan thống kê về các
vấn đề liên quan đến nguồn nhân lực, ngành công nghiệp...
Các dữ liệu của các công ty về báo cáo kết quả tình hình hoạt động kinh doanh,
nguồn nhân lực...
Các bài viết đăng trên báo hoặc các tạp chí khoa học chuyên ngành và tạp chí
mang tính hàn lâm có liên quan; các công trình nghiên cứu của các tác giả đi trƣớc.
Tài liệu giáo trình hoặc các xuất bản khoa học liên quan đến vấn đề nghiên cứu
- Phƣơng pháp thu thập số liệu sơ cấp
Số liệu sơ cấp đƣợc thu thập thông qua bảng hỏi, điều tra của cán bộ công nhân
viên trong công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên với số lƣợng 120 mẫu.

- Phƣơng pháp xử lý số liệu
Sử dụng kỹ thuật xử lý dữ liệu bằng phần mềm SPSS 20.0, tiến hành kiểm định
thông qua các bƣớc:
(1) đánh giá sơ bộ thang đo và độ tin cậy của biến đo lƣờng bằng hệ số Cronbach
Alpha và độ giá trị (factor loading) bằng phân tích nhân tố khám phá EFA
(Exploratory Factor Analysis),
(2) kiểm định các giả thuyết mô hình cấu trúc và độ phù hợp tổng thể mô hình.
Tiếp theo thực hiện kiểm định T-Test & phân tích ANOVA (Analysis Of Variance)
giữa các nhóm đối tƣợng khác nhau với các thành phần của mô hình cấu trúc đã đƣợc
kiểm định nhằm tìm ra sự khác biệt có ý nghĩa của một vài nhóm cụ thể.


4

5

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác. Để quản trị có
hiệu quả, nhà quản trị phải biết cách làm việc và hòa hợp với ngƣời khác, biết lôi kéo
ngƣời khác làm theo mình. Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà
quản trị học đƣợc cách giao dịch với ngƣời khác, tìm ra ngôn ngữ chung và biết đƣợc
nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên
say mê với công việc, tránh đƣợc những sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên,
biết cách phối hợp sử dụng mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân, nâng cao
hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đƣa chiến lƣợc con ngƣời trở thành một bộ
phận hữu cơ trong chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.
Sự phát triển kinh tế xã hội phụ thuộc rất lớn vào việc khai thác, quản lý và sử
dụng hợp lý hiệu quả các nguồn lực của đất nƣớc bao gồm các nguồn tài nguyên thiên

nhiên, nguồn vốn, trình độ khoa học công nghệ và tiềm lực về con ngƣời hay nguồn
nhân lực. Trong đó nguồn nhân lực là yếu tố quyết định, là nhân tố của sự phát triển
và mục tiêu cuối cùng của sự phát triển là nhằm phục vụ ngày càng tốt hơn cuộc sống
của con ngƣời. Nhƣ vậy, con ngƣời vừa là động lực vừa là cái đích cuối cùng của sự
phát triển.
Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm của việc thành lập các tổ chức,
giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trong môi trƣờng cạnh tranh ngày càng gay
gắt nhƣ hiện nay, đặc biệt trƣớc ngƣỡng cửa hội nhập kinh tế quốc tế, khi phải đối
mặt với hàng loạt các công ty, tập đoàn lớn mạnh trên thế giới. Tầm quan trọng của
quản trị nguồn nhân lực xuất phát từ vai trò quan trọng của con ngƣời. Con ngƣời là
yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ
chức. Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu đƣợc của tổ
chức, nên quản trị nguồn nhân lực chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong
mọi tổ chức.
Nhƣ vậy quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò chiến lƣợc trong chiến lƣợc phát
triển chung của tổ chức, doanh nghiệp. Phong cách quản trị nguồn nhân lực có ảnh
hƣởng sâu sắc đến bầu không khí doanh nghiệp, đến tâm lý nhân viên. Quản trị nguồn
nhân lực có liên quan đến tất cả các bộ phận khác trong doanh nghiệp.

1.1. KHÁI QUÁT NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1. Khái niệm nhân lực và nguồn nhân lực
1.1.1.1. Khái niệm nhân lực
Nhân lực đƣợc hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con ngƣời
đƣợc vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng đƣợc xem là sức lao
động của con ngƣời - một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của
các doanh nghiệp (DN). Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những ngƣời lao
động làm việc trong doanh nghiệp (Trần Kim Dung (2006), Quản trị nguồn nhân lực,
NXB Thống kê, Hà Nội).
1.1.1.2. Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cƣ, khả

năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội
trong hiện tại cũng nhƣ trong tƣơng lai. Sức mạnh đó đƣợc thể hiện thông qua số
lƣợng, chất lƣợng và cơ cấu dân số, nhất là số lƣợng và chất lƣợng con ngƣời có đủ
điều kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội.
Nguồn nhân lực là lực lƣợng ngƣời sẽ và đang có khả năng đáp ứng mọi yêu cầu
lao động của các ngành nghề trong xã hội. Thực chất, đó là kiến thức, trình độ lành
nghề và năng lực của toàn bộ cuộc sống con ngƣời hiện có thực tế hoặc tiềm năng
trong một cộng đồng nhất định.
Nguồn nhân lực là tất cả các thành viên đang tham gia hoạt động của tổ chức.
1.1.2. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con ngƣời trong các
tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng
cao tính hiệu quả của tổ chức.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
đƣợc phát huy tối đa các năng lực cá nhân, đƣợc kích thích, động viên nhiều nhất tại
nơi làm việc, trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
Tóm lại, khái niệm chung nhất của quản trị nguồn nhân lực đƣợc hiểu nhƣ sau: “Quản
trị nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cƣờng những đóng góp có hiệu quả
của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt đƣợc các mục
tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân” (Trần Kim Dung (2006), Quản trị nguồn nhân lực,
NXB Thống kê, Hà Nội).
1.1.3. Vai trò quản trị nguồn nhân lực
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt đƣợc mục đích,
kết quả thông qua ngƣời khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây

1.2. CÁC CHỨC NĂNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.2.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số
lƣợng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có

thể tuyển đƣợc đúng ngƣời cho đúng việc, trƣớc hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế
hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm
xác định đƣợc những công việc nào cần tuyển thêm ngƣời.
1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển
Nhóm chức năng đào tạo và phát triển chú trọng việc nâng cao năng lực nhân
viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề


6

7

cần thiết để hoàn thành tốt công việc đƣợc giao và tạo điều kiện cho nhân viên đƣợc
phát triển tối đa năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chƣơng trình hƣớng
nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên
và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh
nghiệp cũng thƣờng lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi
khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật.
Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thƣờng thực hiện các hoạt động hƣớng nghiệp,
huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dƣỡng nâng cao trình độ
lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và
cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.

Trong luận văn này, tác giả đề cập đến các lý thuyết sau: thuyết cấp bậc nhu cầu của
Maslow, Thuyết ERG, thuyết hai nhân tố Herzberg, thuyết về sự công bằng của
Adams.

1.2.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn
lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích

thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp
trong doanh nghiệp.
Do vậy, để làm tốt công tác quản trị NNL phải có sự kết hợp mật thiết giữa ba
chức năng thu hút, đào tạo phát triển, duy trì nguồn nhân lực.
1.3. CÁC LÝ THUYẾT VỀ NHU CẦU VÀ SỰ THỎA MÃN CỦA NHÂN VIÊN
1.3.1. Khái niệm
Theo ISO 9000:2000 sự thỏa mãn của khách hàng là sự cảm nhận của khách
hàng về mức độ đáp ứng theo yêu cầu của khách hàng.
Theo Philip Kotler, sự thỏa mãn của khách hàng là cảm giác của họ về sự hài
lòng hay thất vọng mà kết quả là việc so sánh giữa quá trình thực hiện đƣợc nhận
thức về một sản phẩm trong quan hệ đối với các kỳ vọng của họ.
Nhân viên/ngƣời lao động là khách hàng bên trong doanh nghiệp. Chính vì
vậy, sự thỏa mãn của nhân viên có thể đƣợc định nghĩa nhƣ sau: sự thỏa mãn của
nhân viên là khoản cách khác nhau giữa những gì mà nhân viên nhận đƣợc so với
những gì mà họ kỳ vọng là họ sẽ nhận đƣợc. Nhƣ vậy khoảng cách này càng lớn thì
thỏa mãn của nhân viên càng thấp.
Ngoài ra, sự thỏa mãn của nhân viên còn đƣợc hiểu là thái độ chung của cá
nhân nhân viên đó đối với công việc. Sự thỏa mãn này cũng đƣợc đánh giá là nhận
thức và tình cảm của nhân viên đó đối với công việc của mình (Nguồn: Trần Kim
Dung (2010), Quản trị nhân sự, NXB Thành Phố Hồ Chí Minh/1992).
1.3.2. Các lý thuyết
Để tạo đƣợc thỏa mãn cho nhân viên điều quan trọng là phải hiểu đƣợc nhu
cầu, và động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc là gì. Vì vậy, trong nghiên cứu sự thỏa
mãn của ngƣời lao động thƣờng gắn liền với các lý thuyết về nhu cầu và động viên.

1.3.2.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow
Theo Maslow, con ngƣời làm việc để thỏa mãn những nhu cầu của chính họ.
Các nhu cầu mà con ngƣời có đƣợc chia thành 5 loại và đƣợc sắp xếp theo thứ bậc từ
thấp đến cao theo sơ đồ sau:

Nhu cầu
tự thể hiện
Nhu cầu tự trọng
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu sinh lý
Nguồn: A.H. Maslov, A Theory of Human Motivation, Psychological Review 50 (1943)

Biểu đồ 1.1 Bậc thang nhu cầu Maslow
Nhu cầu bậc thấp : gồm các nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn. Nhu cầu bậc thấp
là có giới hạn, đƣợc thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài (việc thỏa mãn thƣờng dễ hơn).
Nhu cầu bậc cao : gồm các nhu cầu xã hội, tự trọng, tự thể hiện. Những nhu
cầu này đƣợc thỏa mãn chủ yếu từ bên trong (việc thỏa mãn thƣờng khó hơn).
Theo Maslow trình tự thỏa mãn nhu cầu đi từ thấp đến cao, khi các nhu cầu bậc
thấp đƣợc thỏa mãn thì lúc đó nhu cầu bậc cao sẽ xuất hiện. Vì vậy, để động viên có
hiệu quả đạt đƣợc mức thỏa mãn cao nhất của ngƣời lao động, nhà quản trị cần biết
nhân viên của mình đang ở cấp nhu cầu nào, để đƣa ra những giải pháp cần thiết cho
việc thỏa mãn nhu cầu của họ, trên cơ sở đó đảm bảo cho các mục tiêu của tổ chức
đƣợc thực hiện.
Đây là lý thuyết về nhu cầu con ngƣời, lý thuyết này đƣợc áp dụng trong nghiên
cứu này vì khi nào nhu cầu của ngƣời lao động đƣợc đáp ứng thì họ mới thỏa mãn.
Và đƣợc thể hiện dƣới dạng các biến khác nhau đƣợc trình bày trong bảng 1.1


8

Bảng 1.1 Các yếu tố trong bậc thang nhu cầu của Maslow

9

Bảng 1.2 Lý thuyết hai nhân tố (Herzberg)

Đƣơc thực hiện tại nơi làm việc

Nhu cầu
Tự khẳng định mình

Cơ hội đào tạo, thăng tiến, phát triển

Ghi nhận, tôn trọng

Đƣợc ghi nhận

Xã hội

Đồng nghiệp, lãnh đạo

An toàn

Công việc an toàn, công việc lâu dài

Vật chất – sinh lý

Điều kiện làm việc (nhiệt độ, không khí), lƣơng bổng

Nguồn: A.H. Maslov, A Theory of Human Motivation, Psychological Review 50 (1943).

1.3.2.2. Thuyết ERG của Alderfer
Thuyết ERG giống nhƣ thuyết nhu cầu của Maslow, tuy nhiên có khác biệt là số
lƣợng nhu cầu đƣợc rút lại còn 3 so với 5 nhƣ của Maslow. Ba nhu cầu đó là:

Nhu cầu tồn tại: gồm nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn
Nhu cầu quan hệ: (gồm nhu cầu quan hệ tƣơng tác qua lại giữa các cá nhân, nhu
cầu quan hệ xã hội), nhu cầu này bao gồm nhu cầu xã hội và một phần của nhu cầu
tự trọng.
Nhu cầu phát triển (nhu cầu đƣợc phát triển cá nhân): bao gồm nhu cầu tự thể
hiện và một phần của nhu cầu tự trọng.
Điểm thứ 2 khác với Maslow, theo Alderfer con ngƣời cùng một lúc theo đuổi
nhiều nhu cầu khác nhau (theo Maslow chỉ có một nhu cầu xuất hiện ở một thời
điểm nhất định). Điểm khác thứ ba so với Maslow, là yếu tố bù đấp giữa các nhu
cầu, khi một nhu cầu nào đó bị cản trở họ sẽ dồn nỗ lực sang việc thỏa mãn nhu cầu
khác.
Áp dụng xem xét trong nghiên cứu này, khi xem xét nhu cầu sự thỏa mãn của
ngƣời lao động, phải xem xét cùng một lúc có nhiều nhu cầu chứ không phải một.
1.3.2.3. Thuyết hai nhân tố Herzberg ( Herzberg, F. 1968, "One more time: how do
you motivate employees?", Harvard Business Review)
Thuyết Herzberg đƣợc hình thành trên cơ sở điều tra, lấy ý kiến của ngƣời lao
động. Nghiên cứu thực tế bằng cách hỏi công nhân những biện pháp nào trong số
các biện pháp do nghiên cứu đƣa ra thúc đẩy ngƣời lao động làm việc nhiều hơn, và
những biện pháp nào không tạo ra động lực cho họ. Dựa vào kết quả trả lời của
ngƣời lao động, tác giả đã phân biệt hai nhóm yếu tố: nhóm yếu tố duy trì và nhóm
yếu tố động viên.

Nguồn: Herzberg, F. 1968, "One more time: how do you motivate employees?", Harvard
Business Review, vol. 46, iss. 1, pp. 53-62

- Nhƣ vậy Herzberg đã tách biệt hai nhóm yếu tố này, theo Herzberg chỉ có yếu
tố động viên mới có thể mang lại sự thỏa mãn cho nhân viên, nhƣng nếu không có
những yếu tồ này thì nhân viên vẫn làm việc bình thƣờng. Các yếu tố thuộc nhóm duy
trì, các yếu tố duy trì không đƣợc đáp ứng thì ngƣời lao động sẽ bất mãn và làm việc
kém hiệu quả.

Thông qua lý thuyết Herzberg ta cũng thấy đƣợc tầm quan trọng của yếu tố
động viên mang lại sự thỏa mãn của nhân viên, cũng nhƣ tác động của yếu tố duy trì
trong sự bất mãn của nhân viên.
Qua đó ta thấy đƣợc rằng, những yếu tố thỏa mãn khác với những yếu tố tạo ra
sự bất mãn. Vì vậy, doanh nghiệp không thể mong đợi sự thỏa mãn của ngƣời lao
động bằng cách xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn. Muốn đạt đƣợc sự thỏa
mãn phải giải quyết đồng thời cả hai nhóm yếu tố này.
1.3.2.4. Thuyết về sự công bằng của Adams
Theo J. Stacy Adams, ngƣời lao động trong tổ chức muốn đƣợc đối xử một
cách công bằng, họ có xu hƣớng so sánh những đóng góp cống hiến của mình với
những đãi ngộ và phần thƣởng mà họ nhận đƣợc (đƣợc gọi là công bằng cá nhân).
Ngoài ra họ còn so sánh những đóng góp, cống hiến, đãi ngộ của họ với những đồng
nghiệp khác trong công ty (công bằng xã hội). Khi so sánh có 3 trƣờng hợp xảy ra:
- Nếu ngƣời lao động cho rằng đƣợc đối xử tốt, phần thƣởng và đãi ngộ tƣơng
xứng họ sẽ tiếp tục duy trì hiệu suất làm việc của mình.
- Nếu ngƣời lao động cho rằng họ đƣợc đối xử không tốt phần thƣởng và đãi
ngộ không tƣơng xứng với công sức họ bỏ ra, họ sẽ bất mãn từ đó làm việc không
hết khả năng, và thậm chí họ sẽ ngừng việc.


10

11

- Nếu ngƣời lao động nhận đƣợc phần thƣởng, đãi ngộ cao hơn mong đợi, họ
sẽ làm việc tích cực, chăm chỉ hơn.
Nhƣ vậy, thuyết công bằng đƣợc áp dụng trong nghiên cứu này là một nhân
viên không thể có sự thỏa mãn nếu họ nhận ra mình không đƣợc đối xử công bằng về
lƣơng bổng, đãi ngộ, cơ hội đào tạo, thăng tiến, sự quan tâm hỗ trợ của lãnh đạo.
1.4. NHỮNG NỘI DUNG CHỦ YẾU CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIÊP
1.4.1. Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu năng lực,
đƣa ra các chính sách và thực hiện các chƣơng trình, hoạt động bảo đảm cho doanh
nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công
việc có năng suất, chất lƣợng và hiệu quả cao.
Đồng thời hoạch định nguồn nhân lực là quá trình xem xét một cách có hệ thống
các nhu cầu về nguồn nhân lực để vạch ra kế hoạch làm thế nào để đảm bảo mục tiêu
"đúng ngƣời, đúng việc, đúng nơi, đúng lúc".
1.4.2. Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định
điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và
các phẩm chất, kỷ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc.
Phân tích công việc cung cấp các thông tin về yêu cầu, đặc điểm của công việc,
làm cơ sở cho việc xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các quyền hạn trách nhiệm khi thực
hiện công việc, các mối quan hệ trong báo cáo thực hiện công việc, các điều kiện làm
việc, trách nhiệm thanh tra, giám sát các tiêu chuẩn cần đạt đƣợc trong quá trình thực
hiện công việc.
- Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản tóm tắt những yêu cầu về phẩm chất cá
nhân, những nét tiêu biểu và đặc điểm về trình độ học vấn, năng lực, nguyện vọng, sở
thích... Của ngƣời thực hiện công việc.
- Bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc đƣợc sử dụng làm thông
tin cơ sở cho việc tuyển lựa, chọn lọc và đào tạo nhân viên, đánh giá việc thực hiện
công việc và trả công lao động.
Doanh nghiệp cần thực hiện phân tích dòng công việc làm cơ sở khoa học cho
việc loại bỏ các công việc chồng chéo, kém hiệu quả trong hoạt động quản lý và làm
cơ sở cho việc định biên nhân sự. Quá trình thực hiện phân tích công việc gồm 6 bƣớc
sau đây:

Nguồn: Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản trị nhân sự, NXB Lao động Xã hội, Thành phố Hồ Chí Minh

Sơ đồ 1.1: Tiến trình phân tích công việc
Nhƣ vậy, phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc
điểm của công việc nhƣ các hành động nào cần đƣợc tiến hành thực hiện, thực hiện
nhƣ thế nào và tại sao, các loại máy móc trang bị dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện
công việc, các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công
việc… Không biết phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự phối hợp
đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp, không thể đánh giá đƣợc chính
xác các yêu cầu của các công việc, do đó không thể tuyển đƣợc đúng nhân viên cho
đúng việc, không thể đánh giá đƣợc đúng năng lực thực hiện của nhân viên và do đó
không thể trả lƣơng, kích thích họ kịp thời, chính xác.
1.4.3. Công tác tuyển dụng
Tuyển dụng nhân viên giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với một doanh nghiệp
vì nó quyết định số lƣợng, chất lƣợng cán bộ công nhân viên có hợp lý hay không.
Nếu quá trình tuyển dụng đƣợc tiến hành tốt sẽ giúp Tổng công ty tìm đƣợc những lao
động phù hợp với yêu cầu của công việc. Những nhân viên không đủ năng lực cần
thiết để thực hiện công việc sẽ làm ảnh hƣởng trực tiếp đến chất lƣợng và hiệu quả
công việc, có khi còn là nguồn gốc của sự mất đoàn kết, chia rẽ nội bộ doanh nghiệp.
Mặt khác, do chi phí tuyển dụng lớn nên khi công tác tuyển dụng không đạt yêu cầu
sẽ làm lãng phí cho Công ty về cả thời gian và chi phí.
1.4.4. Đào tạo và phát triển
Việc đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn cho các loại lao động là một đòi
hỏi thƣờng xuyên nằm trong quá trình tái sản xuất sức lao động về mặt chất lƣợng. Do
đó, hoạt động đào tạo là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp


12

13

trong môi trƣờng cạnh tranh hiện nay. Nhờ có đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn
mà năng suất lao động đƣợc cải thiện, giảm bớt tai nạn lao động, giảm bớt một phần
công việc của ngƣời quản lý. Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhiệm vụ
không chỉ của riêng tổ chức mà cả cá nhân trong tổ chức đó. Mục tiêu của các chức
năng đào tạo và phát triển đƣợc phản ánh tổng quát qua ba yếu tố: Đào tạo, giáo dục,
phát triển.
Trong các tổ chức, vấn đề đào tạo và phát triển đƣợc áp dụng nhằm:
+ Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc đƣợc tốt hơn, đặc biệt khi nhân
viên thực hiện công việc không đáp ứng đƣợc các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viên
nhận công việc mới.
+ Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng
thành công những thay đổi về công nghệ, khoa học kỹ thuật trong DN.
+ Giải quyết vấn đề tổ chức. Đào tạo và phát triển có thể giúp cho các nhà quản
trị giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa công đoàn
với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhân lực của DN có hiệu
quả.
+ Hƣớng dẫn công việc cho nhân viên mới.
+ Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận.
+ Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên. Đƣợc trang bị những kỹ năng
chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt đƣợc
nhiều thành tích tốt hơn.

+ Những tiêu chuẩn mẫu, căn cứ vào đó sẽ tiến hành đánh giá thực hiện công
việc của lao động.
- Bƣớc 2: Đánh giá việc thực hiện công việc có nghĩa là so sánh việc thực hiện
công việc của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu.
- Bƣớc 3: Cung cấp thông tin phản hồi: Có thể thực hiện một lần khi việc đánh
giá thực hiện công việc kết thúc hoặc có thể thực hiện công việc nhiều lần trong suốt
quá trình đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên, điều này phụ thuộc vào

tính chất, đặc điểm của công việc Trần Kim Dung (2010), Quản trị nhân sự, NXB Thành
Phố Hồ Chí Minh/1992).

1.4.5. Đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá công việc thực hiện là đo lƣờng kết quả công việc thực hiện so với chỉ
tiêu đề ra, đánh giá thực hiện công việc có vai trò rất quan trọng nhằm:
- Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên cung cấp các thông tin
cơ bản, dựa vào đó, các doanh nghiệp mới có thể ra quyết định về vấn đề thăng tiến
và tiền lƣơng của nhân viên.
- Giúp cho cán bộ nhân sự và các nhân viên có cơ hội để xem xét lại các phẩm
chất liên quan đến công việc cần thiết phải có của một nhân viên. Hầu hết mọi nhân
viên đều mong muốn biết đƣợc các nhận xét, đánh giá của ngƣời chỉ huy, lãnh đạo về
việc thực hiện công việc của mình. Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân
viên, cung cấp các thông tin này cho nhân viên.
- Giúp cho các cán bộ nhân sự và các nhân viên xây dựng kế hoạch điều chỉnh
lại những sai sót trong việc thực hiện công việc của nhân viên.
Nội dung trình tự đánh giá tình hình thực hiện công việc đƣợc tiến hành theo ba
bƣớc:
- Bƣớc 1: Xác định công việc.
Xác định công việc có nghĩa là sự thống nhất giữa lao động và doanh nghiệp về:
+ Doanh nghiệp mong đợi lao động thực hiện cái gì.

1.4.6. Lương bổng và đãi ngộ
Thu nhập của ngƣời lao động bao gồm các khoản: tiền lƣơng cơ bản, phụ cấp,
tiền thƣởng và phúc lợi. Ngày nay, ngoài lƣơng, yếu tố vật chất, ngƣời lao động còn
có những mong muốn về các yếu tố phi vật chất nhƣ cơ hội thăng tiến, công việc
mang tính thú vị, thách thức phù hợp với quan điểm cá nhân, cũng nhƣ những điều
kiện làm việc tốt hơn.
- Khuyến kích vật chất:
Đây là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc tự giác, nhiệt tình,

có trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả của hoạt động sản xuất, kinh doanh. Kế
hoạch kích thích vật chất rất đa dạng, nó phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố nhƣ: tiền
thƣởng, hình thức trả lƣơng, mức lƣơng khác nhau, các hình thức phạt, kỷ luật bằng
kinh tế, đánh vào thu nhập của nhân viên.
- Lƣơng kết hợp với thƣởng:
Hình thức này nhằm khắc phục hạn chế đối với các hình thức trả lƣơng trên và
cũng tạo ra sự kích thích đối với nhân viên trong công ty. Tuy nhiên hình thức thƣởng
phải đi đôi với phạt trong một số trƣờng hợp vi phạm kỷ luật.
- Những khuyến khích về mặt tinh thần
Tóm lại, công tác tạo động lực cho ngƣời lao động rất đa dạng và linh hoạt. Do
đó, tùy từng hoàn cảnh, điều kiện công việc cũng nhƣ các doanh nghiệp khác nhau sẽ
sử dụng các biện pháp khác nhau để tạo động lực sản xuất cho nhân viên của mình về
cả vật chất và tinh thần. Tuy nhiên, việc thực hiện các biện pháp này không phù hợp
sẽ dẫn đến những phản ứng tiêu cực khó lƣờng trƣớc đối với ngƣời lao động. Đây là
một yêu cầu khó khăn đòi hỏi các nhà QTNL phải điều chỉnh, xem xét và thực hiện để
đạt đƣợc kết quả mong muốn.
Do đó lƣơng bỗng và đãi ngộ đóng một vai trò quan trọng đối với lối sống và
sự tự trọng của họ, các cá nhân rất quan tâm đến việc họ đƣợc trả lƣơng bổng công
bằng và có tính cạnh tranh, các tổ chức quan tâm đến lƣơng bổng, không chỉ vì tầm
quan trọng của nó nhƣ một khoản chi phí để làm việc, mà còn vì nó tạo ra động lực
cho các quyết định quan trọng của ngƣời làm công trong vấn đề làm nghề, bỏ nghề, và
thành quả của nghề.


14

15

1.5 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG TỚI QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

quan trọng đối với sự sống còn của một doanh nghiệp. Do vậy các nhà quản trị

TRONG DOANH NGHIỆP
1.5.1. Nhân tố bên ngoài

phải đảm bảo rằng nhân viên của mình sẽ sản xuất ra các sản phẩm phù hợp với thị

- Dân số và lực lượng lao động
Tỷ lệ dân số phát triển nhanh và lớn hơn tỷ lệ phát triển kinh tế, lực lƣợng
lao động hàng năm cần việc làm cao thì doanh nghiệp có nhiều cơ hội lựa chọn lao
động có chất lƣợng cao.

có khách hàng thì không có doanh nghiệp và họ sẽ không có cơ hội làm việc nữa.

hiếu của khách hàng. Nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu là không
Họ phải hiểu rằng doanh thu của doanh nghiệp ảnh hƣởng đến tiền lƣơng của họ.
Nhiệm vụ của quản trị nhân sự là làm cho các nhân viên hiểu đƣợc điều này.

- Khung cảnh kinh tế
Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hƣởng lớn đến quản trị nhân

- Khoa học và công nghệ
Sự phát triển của kỹ thuật và công nghệ theo theo các giai đoạn sau: “ Thủ
công - Cơ khí - Tự động hóa - Điện tử tin học - Rôbốt hóa”. Điều đó đã ảnh hƣởng

lực. Khi kinh tế biến động thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt động của
mình sao cho có thể thích nghi và phát triển tốt. Cần duy trì lực lƣợng lao động có

đáng kể đến con ngƣời và nguồn nhân lực của doanh nghiệp: nghề nghiệp thay đổi,
công việc thay đổi, trình độ và tài năng của ngƣời lao động cũng phải tiên kịp với

kỹ năng cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh. Hoặc

sự tiến hóa đó. Điều đó làm cho các nhà quản trị doanh nghiệp phải biết lựa chon

nếu chuyển hƣớng kinh doanh sang mặt hàng mới, cần đào tạo lại công nhân.

thích ứng với sự tiến hóa về công nghệ nếu không muốn bị lạc hậu với xã hội ngày
càng phát triển.

- Văn hóa – xã hội
Một nền văn hóa có nhiều đắng cấp, nhiều nấc thang giá trị không theo kịp
với đà phát triển thới đại rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho doanh
nghiệp. Điều này đi đến hậu quả là bầu không khí trong doanh nghiệp bị ảnh
hƣởng.
- Pháp luật
Mỗi quốc gia đều có những hệ thống pháp luật nói chung và bộ luật lao
động nói riêng. Điều đó, đòi hỏi các doanh nghiệp một mặt phải biết tôn trọng hệ
thống pháp luật của quốc gia mình mặt khác, phải tôn trọng các quy định về lao
động quốc tế .Vì vậy, luật pháp cũng ảnh hƣởng đến quản trị nhân lực, ràng buộc
các doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ ngƣời lao động: đòi hỏi giải
quyết tốt mối quan hệ về lao động.

1.5.2 Nhân tố bên trong
- Chiến lược của doanh nghiệp
Một số chiến lƣợc ảnh hƣởng tới quản trị nhân lực: cung cấp cho nhân viên
một nơi làm việc an toàn, khuyến khích nhân viên làm việc hết khả năng của mình,
trả lƣơng khuyến khích và đại ngộ khuyến khích nhân viên làm việc với năng suất
cao.
Chiến lƣợc phát triển kinh doanh định hƣớng cho chiến lƣợc phát triển nhân

sự, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài năng
của họ.
- Nhà quản trị
Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đƣờng lối, phƣơng hƣớng

- Cạnh tranh
Cạnh tranh đã mang tính chất quốc tế và ngay một khắc nghiệt khiến cho
các doanh nghiệp phải thay đổi một cách linh hoạt và kịp thời hành vi và các
phƣơng pháp sản xuất của mình….. Để đƣa ra đƣợc các sản phẩm có chất lƣợng
cao hơn, giá bán sản phẩm hợp lý hơn, đáp ứng tốt nhku cầu của ngƣời tiêu dùng.
Cũng vì nhận thấy tầm quan trọng về con ngƣời cho nên các doanh nghiệp đã một

cho sự phát triển của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi nhà quản trị ngoài trình độ

mặt, giảm số lƣợng lao động không cần thiết và mặt khác, đac biết thu hút hấp dẫn
(hay nói đúng hơn là gianh giật) những ngƣời tài giỏi về phía mình, đồng thời phải

của mình. Ngoài ra nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh
nghiệp, một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là một cộng đồng

thực hiện tối thiểu hóa chi phí tiền lƣơng trong một đơn vị sản phẩm.
- Khách hàng
Là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Khách hàng mua sản phẩm dịch vụ của

đảm bảo đời sống cho các cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ
hội cần thiết để mỗi ngƣời nếu tích cực làm việc thì đều có cơ hội tiến thân và
thành công.

doanh nghiệp là một phần của môi trƣơng bên ngoài. Doanh số là một yếu tố tối

Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan tránh tình

chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng đề có thể đƣa ra các định hƣớng phù
hợp cho doanh nghiệp.
Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thƣờng xuyên
quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải
làm cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc


16

trạng bất công vô lý gây sự hoang mang và thù ghét trong nôi bộ trong doanh

17

nghiệp. Nhà quản trị đóng vai trò là phƣơng tiện thoải mãn nhu cầu và mong muốn

- Bầu không khí, văn hóa doanh nghiệp
Là hệ thống các giá trị, các niềm tin và các thói quen đƣợc hình thành trong

của nhân viên. Để làm đƣơc điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trị nhân lực

phạm vi doanh nghiệp, chúng đã tác động đến cấu trúc chính thức của tổ chức và

vì quản trị nhân lực giúp nhà quản trị học đƣợc cách tiếp cận nhân viên, biết lắng

tạo ra các chuẩn mực hành vi của toàn doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp là sản

nghe ý kiến của họ, tìm ra đƣơc tiếng nói chung với họ.
Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp có đem lại kết quả nhƣ mong muốn

hay không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chính đáng

phẩm của toàn bộ các khía cạnh nhƣ: phong cách của ngƣời lãnh đạo, mối quan hệ
giữa lãnh đạo và nhân viên, ý chí quyết tâm của ban lãnh đạo cùng với sự thành
đạt hay sự thất bại của họ cũng nhƣ của doanh nghiệp, cộng tác truyền thông, sự

của ngƣời lao động.

động viên và niêm tin của nhân viên… Nó thể hiện về những quá khứ và hiện tại
của doanh nghiệp và góp phần tạo nên truyền thống văn hóa doanh nghiệp. Thách

- Nhân tố con người
Nhân tố con ngƣời ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp.
Trong doanh nghiệp mỗi ngƣời lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau

thức này đòi hỏi các nhà quản trị phải biết lựa chọn và điều chỉnh theo hƣớng tích cực
của văn hóa doanh nghiệp…

về năng lực quản trị, về nguyện vọng, về sở thích…vì vậy họ có những nhu cầu
ham muốn khác nhau. Quản trị nhân lực phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để để ra
các biện pháp quản trị phù hợp nhất.
Cùng với sự phát triển của khoa học- kỹ thuật thì trình độ của ngƣời lao
động cũng đƣợc nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn. Điều này ảnh hƣởng
tới cách nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thoả
mãn, hài lòng với công việc và phần thƣởng của họ.
Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi cá
nhân cũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến quản trị nhân lực. Nhiệm vụ của
công tác nhân lực là phải nắm đƣợc những thay đổi này để sao cho ngƣời lao động
cảm thấy thoả mãn, hài lòng, gắn bó với doanh nghiệp bởi vì thành công của doanh
nghiệp trên thƣơng trƣờng phụ thuộc rất lớn vào con ngƣời xét về nhiều khía cạnh

khác nhau.
Tiền lƣơng là thu nhập chính của ngƣời lao động, nó tác động trực tiếp đến
ngƣời lao động. Mục đích của ngƣời lao động là bán sức lao động của mình để
đƣợc trả công. Vì vậy vấn đề tiền lƣơng thu hút đƣợc sự chú ý của tất cả mọi
ngƣời, nó là công cụ để thu hút lao động. Muốn cho công tác quản trị nhân lực
đƣợc thực hiện một cách có hiệu quả thì các vấn đề về tiền lƣơng phải đƣợc quan
tâm một cách thích đáng.
- Cổ đông
Cổ đông tuy không phải là thành phần điều hành công ty, song tạo đƣợc sức
ép, gây ảnh hƣởng đến việc bầu ra Hội đồng Quản lý, đến các quyết định quản lý.
- Công đoàn
Công đoàn cũng là nhân tố ảnh hƣởng đến các quyết định quản lý, kể cả
quyết định về nhân lực (nhƣ: quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời sống vật chất
và tinh thần của ngƣời lao động).

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1.
Trong chƣơng này tác giả đã giới thiệu những lý luận cơ bản về quản trị NNL
nhƣ: Khái niệm quản trị NNL; Quá trình phát triển của quản trị NNL; Nội dung, chức
năng chủ yếu của quản trị NNL.
Theo suy nghĩ của tác giả đây là cơ sở khoa học và thực tiễn giúp tác giả phân
tích thực trạng và đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị NNL ở các
Chƣơng 2 và 3 của Luận văn.


18

19

CHƯƠNG 2

(U,I,V) các loại. Do nhu cầu mở rộng sản xuất, tạo đà phát triển ngày một vững mạnh

THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

và khẳng định thƣơng hiệu trên thƣơng trƣờng vào ngày 18/8/2009 công ty đã quyết

CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN THÉP TIẾN LÊN
2.1. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN THÉP TIẾN
LÊN.
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần tập đoàn
thép Tiến Lên.
Tên Công ty: Công ty Cổ Phần Tập Đoàn Thép Tiến Lên
Tên tiếng Anh: Tienlen Steel Corporation Joint Stock Company.
Tên viết tắt:

định chuyển đổi từ công ty TNHH Tiến Lên thành Công ty cổ phần tập đoàn thép
Tiến Lên với hai công ty con trực thuộc trên. Ngoài ra Tiến Lên còn có 1 công ty mà
tập đoàn giữ quyền chi phối là công ty cổ phần thép Bắc Nam, tại khu Công nghiệp
Tam Phƣớc, Đồng Nai.
2.1.2. Các lĩnh vực kinh doanh của công ty
Giấy CNĐKKD số 3600512830 do Sở Kế hoạch và Đầu tƣ tỉnh Đồng Nai cấp
lần đầu ngày: 18/8/2009. Đăng ký thay đổi lần thứ 2 ngày 26/11/2009, ngành nghề
hoạt động của Tập đoàn Tiến Lên bao gồm:
- Sản xuất thép (không sản xuất tại trụ sở).
-

T.L.C

Biểu tƣợng của công ty:
Địa chỉ: G1A, Đƣờng Đồng Khởi, P. Tân Hiệp, Tp. Biên Hòa, Đồng Nai

Điện thoại:

(84-61) 3823187

Mua bán, đại lý vật liệu xây dựng, sắt, thép, nhôm, đồng nguyên liệu, ống

nƣớc, thiết bị cấp nƣớc trong nhà, thiết bị nhiệt và phụ tùng thay thế, máy móc thiết bị
phục vụ nông nghiệp và phụ tùng thay thế, hàng trang trí nội thất.

Fax: (84-61) 3892043

Môi giới thƣơng mại
Bốc xếp hàng hóa
Vận tải hàng hóa đƣờng bộ

- Xây dựng công trình dân dụng, công nghiệp, cầu đƣờng, thủy lợi.
- San lấp mặt bằng…
Hoạt động của Tiến Lên chủ yếu là sản xuất các loại thép hình từ U,I,H qui
cách từ 100 mm đến 350 mm, thép góc từ V qui cách từ 50 mm đến 120 mm; Kinh

Website: www.tienlengroup.com.vn | Email:

doanh thƣơng mại của công ty trong những năm qua chủ yếu là mặt hàng thép công
nghiệp các loại với tỷ trọng chiếm hơn 80% doanh thu toàn công ty bao gồm: thép

Công ty cổ phần Tập đoàn thép Tiến Lên đƣợc thành lập năm 1998, tiền thân là

cuộn, thép tấm, thép hình, các sản phẩm tấm lợp, xà gồ ....

một cửa hàng vật liệu xây dựng, đến năm 1993 đƣợc chuyển đổi thành doanh nghiệp

2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy và quản lý của công ty

tƣ nhân Tiến Lên, với ngành nghề kinh doanh chính là bán buôn vật liệu xây dựng,

Đại hội đồng cổ đông:
Là cơ quan quyền lực có thẩm quyền cao nhất của Tập đoán Tiến Lên, gồm
tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết, họp mỗi năm ít nhất 1 lần. Đại hội đồng cổ
đông có nhiệm vụ chính sau: Thông qua sửa đổi, bổ sung điều lệ; thông qua kế
hoạch phát triển của Tiến Lên, thông qua báo cáo tài hính hàng năm báo cáo của

trong đó, sản phẩm chủ yếu là các sản phẩm về sắt thép. Trải qua hơn 16 năm hoạt
động và phát triển, từ doanh nghiệp tƣ nhân Tiến Lên, công ty đã chuyển đổi lần thứ
nhất thành công ty TNHH Tiến Lên ngày 22/11/2001 với mức vốn điều lệ là 15 tỷ
đồng. Từ khi hoạt động dƣới hình thức công ty TNHH, lĩnh vực hoạt động của Tiến
Lên đƣợc mở rộng, doanh thu và lợi nhuận tăng lên vƣợt bậc trong giai đoạn 20062008. Đến cuối năm 2008, Tiến Lên đã tăng vốn lên 226 tỷ đồng với doanh thu trên

HĐQT, Ban kiểm soát và của các kiểm toán viên...

vốn góp sáp nhập hai công ty sản xuất và gia công thép hìh khác là công ty TNHH
Sản xuất và thƣơng mại Đại Phúc và Công ty TNHH thép Tây Nguyên thành công ty

Hội đồng quản trị:
Là cơ quan quản lý Tập đoàn Tiến Lên, các thành viên HĐQT đƣợc Đại hội
đồng cổ đông bầu ra, đại diện cho các cổ đông, có toàn quyền nhân danh Tập đoàn
Tiến Lên để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của Tiến

con của Tiến Lên với mức chi phối trên 95% giúp cho Tiến Lên trở thành một trong
những doanh nghiệp đi đầu cả nƣớc trong việc sản xuất và kinh doanh thép hình

Lên, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông. HĐQT có
trách nhiệm giám sát Tổng giám đốc và những ngƣời quản lý khác. Quyền và

1.000 tỷ đồng mỗi năm. Cũng tại thời điểm này, công ty đã tiến hành mua lại phần lớn


20

21

nghĩa vụ của HĐQT do Luật Pháp và điều lệ Công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến

thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị có trách nhiệm giám sát

Lên, các quy chế nội bộ của Tiến Lên quy định. HĐQT của Tiến Lên có 5 thành

Ban tổng giám đốc và những ngƣời quản lý khác. Quyền và nghĩa vụ của Hội đồng

viên. Chủ tịch HĐQT là ngƣời đại diện theo pháp luật của công ty

quản trị do luật pháp và Điều lệ công ty, các quy chế nội bộ của công ty và nghị
quyết Đại hội đồng cổ đông quy định. Hiện nay Hội đồng quản trị công ty cổ phần
tập đoàn thép Tiến Lên có 05 thành viên, và nhiệm kỳ là 05 năm.
Ban kiểm soát:
Là cơ quan trực thuộc Đại hội đồng cổ đông, do Đại hội đồng cổ đông bầu
ra. Ban kiểm soát có nhiệm vụ kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong điều hành hoạt
động kinh doanh báo cáo tài chính của Tiến Lên. Ban kiểm soát hoạt động độc lập
với HĐQT và Ban Tổng giám đốc. Ban kiểm soát chịu trách nhiệm trƣớc Đại hội
đồng cổ đông và pháp luật về những việc thực hiện của mình.
Ban Tổng giám đốc:

Ban Tổng giám đốc của Tiến Lên gốm có Tổng giám đốc do HĐQT bổ
nhiệm, là ngƣời điều hành và có quyết định cao nhất về tất cả các vấn đề liên quan
đến hoạt động hàng ngày của Tập đoàn Tiến Lên và chịu trách nhiệm trƣớc HĐQT
về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ đƣợc giao. Các Phó tổng giám đốc là
ngƣời giúp việc cho Tổng giám đốc và chịu trách nhiệm trƣớc Tổng giám đốc ủy
quyền và phân công chủ động giải quyết những công việc đã đƣợc Tổng giám đốc
ủy quyền và phân công đúng pháp luật của Nhà nƣớc và Điều lệ của công ty cổ
phần tập đoàn thép Tiến Lên.
Các phòng ban nghiệp vụ: Các phòng, ban nghiệp vụ có chức năng tham
mƣu và giúp việc cho Tổng giám đốc, trực tiếp điều hành theo chức năng chuyên
môn và chỉ đạo của Ban Tổng Giám đốc. Tập đoàn Tiến Lên hiện có các phòng
nghiệp vụ với chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn nhƣ sau:
Phòng kinh doanh: gồm 4 bộ phận trực thuộc bao gồm bộ phận bán hàng,
bộ phận mua hàng trong nƣớc, bộ phận kinh doanh hệ thống phân phối, bộ phận

Đại hội đồng cổ đông
Gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết. Đây là cơ quan quyền lực cao
nhất của công ty, quyết định những vấn đề đƣợc quy định trong Luật doanh nghiệp

marketing và giải quyết khiếu nại của khách hàng.
Phòng kinh doanh có nhiệm vụ thực hiện quy trình nhận đặt hàng và giao
dịch đối với tất cả các khách hàng: hỗ trợ và phát triển hệ thống khách hàng; chăm
sóc khách hàng và theo dõi công nợ, thu thập, phân tích thông tin hàng hóa về nhu
cầu thị trƣờng, sức mua, khả năng cung cấp và thông tin cạnh tranh thị trƣờng

và Điều lệ công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên. Đặc biệt các cổ đông sẽ thông
qua các báo cáo tài chính hàng năm của Công ty và ngân sách tài chính cho năm

trong nƣớc, sức mua và khả năng cung cấp và thông tin cạnh tranh thị trƣờng trong
nƣớc, nhu cầu thị trƣờng, giá bán của các đối thủ cạnh tranh, tiếp nhận ý kiến phản

tiếp theo. Đại hội đồng cổ đông sẽ bầu ra Hội Đồng quản trị và Ban kiểm soát.
Hội đồng quản trị
Là cơ quan quản lý Công ty, có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định

hồi về sản phẩm từ khách hàng.
Phòng xuất nhập khẩu: Bộ phận XNK có nhiệm vụ thực hiện các nghiệp
vụ xuất nhập khẩu, lập kế hoạch nhập khẩu và tổ chức triển khai kế hoạch hàng

mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của Công ty, trừ những vấn đề thuộc

tháng, quý, năm nhằm đảm bảo 100% nhu cầu sản xuất và kinh doanh của Tập

Nguồn: Phòng tổ chức công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên 2012

Sơ đồ 1.2. Bộ máy tổ chức của công ty cổ phần Tập Đoàn thép Tiến Lên


22

23

đoàn Tiến Lên; thực hiện đàm phán, giao dịch, xúc tiến thƣơng mại với các đối tác

Phòng pháp chế và kiểm soát nội bộ: là phòng chuyên môn thuộc công ty

nƣớc ngoài; thiết lập mối quan hệ với đối tác nƣớc ngoài, các nhà cung ứng trong

có chức năng giúp Ban tổng giám đốc thực hiện chức năng kiểm toán và các vấn

và ngoài nƣớc, các cơ quan hoặc các đơn vị có liên quan đến công tác xuất nhập

đề khác về kiểm tra,kiểm soát theo đúng quy định pháp luật của nhà nƣớc và của

khẩu; thu thập thông tin giá cả sắt thép, thông tin kinh tế và thị trƣờng thế giới,

công ty.

khu vực trong nƣớc; lập báo cáo, phân tích số liệu về những mặt hàng xuất nhập
khẩu. Tiến hành theo dõi thủ tục liên quan đến các hoạt động xuất nhập khẩu nhƣ
theo dõi tiến độ giao nhận hàng, tình hình thanh toán, chịu trách nhiệm chính về

Phòng đầu tƣ hạ tầng và khai thác cảng biển:
Quản lý và giám sát tiến độ thực hiện các dự án Cảng biến tại Cảng Cái
Mép-Thị Vải, Vũng Tàu.

chất lƣợng, số lƣợng, chủng loại tất cả hàng hóa xuất nhập khẩu.
Phòng đầu tƣ phát triển: Tham mƣu, giúp việc cho HĐQT và Ban Tổng

2.1.4. Các sản phẩm chính của công ty

giam đốc Tập đoàn Tiến Lên trong việc xây dựng chiến lƣợc sản xuất kinh doanh,
quy hoạch phát triển và quản lý các dự án đầu tƣ mới trên các lĩnh vực nhu: kinh

thép tấm, thép hình I,H,U,V, cọc cừ lá sen, thép ray và thép ống tròn… Các loại
sản phẩm này chủ yếu đƣợc nhập khẩu từ các quốc gia có ngành công nghiệp thép

doanh bất động sản, cảng biển... phối hợp với Ban trợ lý HĐQT và TGĐ để thực
hiện các thủ tục pháp lý, kinh doanh theo đúng chủ trƣơng của HDDQT, Ban TGĐ
phù hợp với các quy định của pháp luật.

Phòng hành chính nhân sự: Tƣ vấn thủ tục thực hiện các dự án kinh doanh
của công ty phù hợp với quy định của pháp luật cũng nhƣ các vấn đề liên quan đến
nhân sự, lao động của công ty, quản lý và lƣu trữ toàn bộ các tài liệu, công văn,
giấy tờ, hồ sơ pháp lý của công ty đồng thời thực hiện các chƣơng trình phúc lợi
các chính sách liên quan đến ngƣời lao động. Theo dõi việc thực hiện các chính
sách bảo hiểm xã hội-y tế cho cán bộ công nhân viên của công ty. Xây dựng kế
hoạch, đề xuất các chƣơng trình vui chơi giải trí tập thể cho cán bộ công nhân viên
công ty, đảm bảo sử dụng quỹ phúc lợi hợp lý và có hiệu quả nhất. Tìm kiếm tuyển
dụng các ứng cử viên có năng lực vào vị trí theo yêu cầu của Ban Giám đốc. Tƣ
vấn cho Ban giám đốc về các chính sách, chủ trƣơng mới trong lĩnh vực lao động.
Xây dựng, đề xuất các chƣơng trình đào tạo, nâng cao trình độ và kỹ năng chuyên
môn cho phòng ban thực hiện các hoạt động kinh doanh theo kế hoạch và mục tiêu
đề ra.
Phòng kế toán và đầu tƣ tài chính: Tổ chức hạch toán kinh tế về hoạt
động kinh doanh của công ty; tổng hợp kết quả kinh doanh, lập báo cáo kế toán
thống kê, phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh để phục vụ cho việc kiểm tra
thực hiện kế hoạch của công ty; ghi chép phản ánh chính xác, kịp thời và có hệ
thống sự diễn biến các nguồn vốn phục vụ cho việc huy động nguồn lực hàng hóa
trong sản xuất kinh doanh của công ty; theo dõi đối chiếu số liệu công nợ của công
ty, phản ánh và đề xuát kế hoạch thu chi tiền mặt và các hình thức thanh toán khác.
Tham mƣu cho Tổng giám đốc chỉ đạo các đơn vị thực hiện các chế độ quản lý tài
chính, kế toán theo quy định của nhà nƣớc và tập đoàn Tiến Lên.

a. Thép dân dụng công nghiệp của công ty bao gồm: các loại thép cuộn,

đang phát triển trên thế giới nhƣ Trung Quốc, Nhật, Hàn… và một phần từ các nhà
sản xuất trong nƣớc.
Đối với các loại thép cuộn, công ty sau khi nhập về sẽ thực hiện cắt theo
kích thƣớc yêu cầu của từng đơn vị đặt hàng. Những phần thép còn lại sau khi cắt
sẽ đƣợc công ty gia công các loại thép hình. Hiện nay, thép dân dụng công nghiệp

chiếm tỷ trọng lớn nhất trong cơ cấu doanh thu của công ty. Tuy nhiên các sản
phẩm thép dân dụng công nghiệp này chỉ đƣợc sử dụng vào mục đích kinh doanh
thƣơng mại thuần túy.
b. Thép qua gia công
Thép qua gia công bao gồm các loại thép bản mã (đƣợc pha cắt từ các loại
thép cuộn, thép tấm theo mục đích sử dụng của thị trƣờng), thép xà gỗ, thép sóng
hộ lan đƣờng… Các sản phẩm thép gia công của công ty hầu hết đều đƣợc sản xuất
bằng thiết bị tự động hóa và công nghệ dây chuyền hiện đại của thế giới và khu
vực nên chất lƣợng khá tốt, ít hao tốn nguyên vật liệu, giảm tỉ lệ sai hỏng và lỗi
trong quá trình sản xuất. Hiện nay, sản phẩm thép của công ty đƣợc sử dụng khá
rộng rãi nhƣ các sản phẩm: kết cấu nhà xƣởng, dầm cầu thay thế các loại kết cấu
bê tông khó thi công và lắp đặt, các chủng loại hộ lan và các phụ kiện rào chắn
đƣờng tiện ích cho việc phân luồng giao thông, đảm bảo an toàn cho các phƣơng
tiện tham gia giao thông trên các loại quốc lộ. Các sản phẩm của công ty đƣợc
phân phối và cung cấp rộng khắp cả nƣớc, theo mọi nhu cầu sử dụng.
c. Tôn lợp, tấm lợp và phụ kiện
Đây là các chủng loại cơ bản đƣợc công ty sản xuất và cung cấp cho thị
trƣờng bao gồm các loại tấm lợp thông thƣờng, tấm lợp vách ngăn cách nhiệt, cách


24

25

âm, phụ kiện… đƣợc làm từ các nguyên liệu tôn mạ màu dùng để dẫn nƣớc từ mái,

loạt các hạng mục đầu tƣ trên diện rộng, thực hiện triệt để các kế hoạch trung và dài

dẫn dây điện trong các hệ thống công trình công nghiệp.

hạn theo đúng chủ trƣơng đề ra.
Tại kỳ hoạt động 2010 là kỳ mà hoạt động tài chính diễn biến khó khăn nhất

d. Dịch vụ
Hiện nay, công ty còn cung cấp các dịch vụ vận tải, cầu hàng, cho thuê mặt
bằng kho bãi chứa hàng, dịch vụ gia công là cắt chỉnh phẳng pha băng các loại
thép cuộn độ dày từ 0,5mm đên 25mm.
e. Các mặt hàng khác
loại trọng tải, kinh doanh các thiết bị máy móc phục vụ cho các ngành công
nghiệp, xây dựng.
Nhìn vào bảng dƣới đây ta thấy kết quả sát xuất kinh doanh của công ty trong
những năm gần đây có những sự biến động rõ ràng. Lợi nhuận liên tục giảm
xuống. 2010 lợi nhuận của công ty là 135,7 tỷ đồng nhƣng đến 2012 chỉ còn 25,3
tỷ đồng. Mặc dù 2009 đứng trƣớc nhiều thách thức và khó khăn nền kinh tế Việt
Nam nói chung ngành thép nói riêng do hậu quả ảnh hƣởng cuộc khủng hoảng
kinh tế tài chính năm 2008. Nhƣng trong 2010 dƣới sự chỉ đạo của Hội đồng quản
trị, sự điều hành năng động và linh hoạt Ban tổng giám đốc, quyết tâm toàn thể cán
bộ CNV, Công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên đã phấn đấu đạt đƣợc chỉ tiêu
tăng trƣởng cao về cả doanh thu và lợi nhuận so với các doanh nghiệp trong ngành
đóng góp tích cực vào tăng trƣởng ngành và của đất nƣớc , đạt đƣợc các mục tiêu
do Đại hội đồng cổ thông qua .
ĐVT: tỷ đồng

1
2
3
4
5

So sánh

Đvt

2010

Doanh thu bán
Tỷ đồng 2.343,00
hàng và cung cấp
dịch
vụ gộp
Lợi nhuận
Tỷ đồng 261,70
Lợi nhuận trƣớc Tỷ đồng 170,40
thuếnhuận sau
Lợi
Tỷ đồng
135,7
thuếcơ bản trên
Lãi
đồng/CP
2.513
cổ phiếu

2011

2012
11/10

12/11

BQ

2.936 128,0

-97,8

14,6

260
73
57

287,9
36,4
25,3

-99,3
-42,8
-42

110,7
-49,8
-44,3

5.7
-46,3
-43.1

1.020

480

-40,5

-47,0

-65,53

3.001

2012 là năm đứng trƣớc nhiều khó khăn và thử thách, nền kinh tế quốc dân
đƣợc đánh giá là tăng trƣởng chậm hơn so với các năm. Các chính sách điều tiết nền
kinh tế theo xu hƣớng ổn định vĩ mô của chính phủ đƣợc đồng loạt áp dụng, các
chính sách tài khoá, thắt chặt tiền tệ, tăng lãi xuất … để kiềm chế lạm phát đã có
chủ trƣơng triển khai từ đầu quý I. Các cam kết hội nhập kinh tế quốc tế bắt đầu có
hiệu lực thực hiện trong nƣớc, giá nguyên liệu đầu vào phục vụ sản xuất tăng mạnh
(từ 5 – 12%), điều này sẽ ảnh hƣởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh.
Đứng trƣớc những khó khăn và dự báo diễn biến thị trƣờng nhƣ vậy, Công ty đã chủ
trƣơng đề ra phƣơng án hoạt động tổng thể nhƣ sau:
2.2 THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP
ĐOÀN THÉP TIẾN LÊN
Lực lƣợng lao động của công ty tính đến 31/12/2012 là 258 ngƣời trong đó lao

Bảng 1.3. Kết quả kinh doanh của công ty 2010-2012

Chỉ tiêu

duy trì đƣợc cơ cấu tài chính an toàn. Cũng trong kỳ hoạt động 2010, Công ty
đƣợc đánh giá là một trong 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam. Đây có thể xem
nhƣ những động lực để công ty vững bƣớc trên thƣơng trƣờng, là yếu tố tích cực
để Công ty củng cố hình ảnh, uy tín và thƣơng hiệu trƣớc các đối tác chiến lƣợc.

Ngoài ra công ty còn cung cấp thêm một số mặt hàng khác nhƣ gia công các

ST
T

trong các năm, về cơ bản tổng nguồn vốn của Công ty vẫn đƣợc ổn định, luôn

Nguồn: Phòng tổ chức Công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên

Còn sang 2011 là năm thứ 2 công ty hoạt động theo mô hình công ty đại
chúng (Số lƣợng cổ đông lên đến gần 6.000 thành viên), mỗi một giai đoạn là một
chặng đƣờng hoạt động có tiến bộ rõ rệt. Ổn định đƣợc sản xuất, cải thiện đƣợc
các hoạt động kinh doanh, tổ chức hiệu quả các lĩnh vực tài chính, triển khai đồng

động nữ chiếm tỷ lệ rất thấp. Số lƣợng lao động trong Tập đoàn theo cơ cấu giới tính
thì số lƣợng lao động nam chiếm phần lớn. Sản xuất chính của Tổng công ty là kinh
doanh và gia công thép hình. Cơ cấu và phân bổ lực lƣợng lao động trong Tập đoàn
thép Tiến Lên nhƣ sau:


26

27

Bảng 1.4: Cơ cấu lao động của công ty

Chỉ tiêu
Tổng số
lao động

1. Trình
độ học vấn
- ĐH các
ngành nghề
- Cao đẳng
- Trung cấp
- Công nhân
kỹ thuật
2.Giới tính
- Lao động
nam
- Lao động
nữ
3.Tính
chất sử
dụng
- Lao động
trực tiếp
- Lao động
gián tiếp

2010
2011
Số
Tỷ lệ
Số
Tỷ lệ
lƣợng (%) lƣợng (%)

2012

Số
Tỷ lệ
lƣợng (%)

ĐVT: Ngƣời
So sánh (%)
11/10

12/11

14%
8%

Đồng Nai
Tây Nguyên

BQ

Vũng Tàu
Khác

9%

205 100,0

233 100,00

258 100,0

8 3,90

11 5,37
156 76,10

10
13
170

4,29
5,58
72,96

10 3,88 125,0 100,0 111,8
18 6,98 118,18 138,46 127,92
184 71,32 108,9 108,2 108,6

30 14,63

40

17,17

46 17,83

133,3

115,0

123,8

Xuất xứ của lao động cũng ảnh hƣởng rất nhiều tới hoạt động sản xuất kinh doanh của

doanh nghiệp nói chung và hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói riêng. Đặc điểm

193 94,15

228

97,85

253 98,06

118,1

110,9

114,4

5

2,15

41,67

100,0

64,55

nhân viên có xuất xứ tại địa phƣơng thƣờng ít chăm chỉ siêng năng hơn so với nhân
viên ngoại tỉnh do có tƣ tƣởng ỷ lại vào gia đình. Nhƣng nhân viên ngoài tỉnh thƣờng
thì chăm chỉ siêng năng nhƣng không ổn định, hay di chuyển.

12

5,85

5

1,94

113,6

110,7

112,1

69%

Nguồn: Phòng tổ chức Công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên

Biểu đồ 1.2. Xuất xứ lao động của công ty

Nguồn lao động của công ty chủ yếu trong tỉnh Đồng Nai chiếm tỉ lệ 69%, Vũng tàu
8%, Tây Nguyên 9%, các tỉnh khác chiếm 14%.
154 75,12

180

77,25

202 78,29

116,8

112,2

114,5

51 24,88

53

22,75

56 21,71

103,9

105,6

104,7

Nguồn: Phòng tổ chức Công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên

2.2.2 Cơ cấu lao động theo mối quan hệ
Vào đầu năm 2010 tỷ lệ lao động trực tiếp là 154 ngƣời chiếm 75,1% và tỷ lệ lao
động gián tiếp là 51 ngƣời chiếm 24,9%. Nhƣng sang năm 2011 và 2012 do mở rộng

Xuất xứ của nguồn lao động cũng ảnh hƣởng rất nhiều đến hoạt động sản xuất

hoạt động và cơ cấu lại nguồn nhân lực cho phù hợp với quy mô và trình độ quản lý,
các bộ phận đƣợc phân công rõ ràng cho từng ngƣời, từng khu vực vì vậy tỷ lệ lao

kinh doanh của công ty nói chung và hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói riêng.

động gián tiếp giảm so với lao động trực tiếp. Đậy cũng là một trong những yếu tố

Đặc điểm lao động có xuất xứ tại địa phƣơng thƣờng ít chăm chỉ siêng năng hơn so

thành công của kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty nhằm nâng cao hiệu của

2.2.1 Xuất xứ lao động

với lao động ngoại tỉnh do có tƣ tƣởng ỷ lại vào gia đình. Nhƣng lao động ngoài tỉnh
thƣờng thì chăm chỉ siêng năng nhƣng không ổn định, hay di chuyển.
Nguồn lao động của công ty chủ yếu trong tỉnh Đồng Nai chiếm tỉ lệ 69%,
Vũng Tàu chiếm tỉ lệ 9%, các tỉnh thành khác chiếm tỉ lệ 14%.

hoạt động và nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực tại công ty, vì vậy tới năm 2012 tỷ
lệ lao động trực tiếp so với lao động gián tiếp là 78,2%/21,8%.


28

29

Năm

Qua bảng số liệu ta thấy số lƣợng lao động của công ty tăng lên qua 2 năm. 2011
2012

56

2011

53

số lƣợng lao động là 233 ngƣời, đến năm 2012 là 258 ngƣời tức là tăng lên 10,73%

202

trong đó:
Lao động gián tiếp
Lao động trực tiếp

180

- Lao động trực tiếp của công ty là những lao động đƣợc bố trí ở các phân
xƣởng, các tổ đội vận hành, các công nhân lắp đặt…, tham gia trực tiếp vào quá
trình sản xuất thép. 2011 số lƣợng lao động trực tiếp là 180 ngƣời chiếm 77,25%
trong tổng số lao động của công ty, năm 2012 là 202 ngƣời chiếm 78,29% trong

51

2010

154
0

50

100

150

200

tổng số lao động của công ty, năm 2011 số lao động trực tiếp tăng 22 ngƣời so với
2012 tức là tăng 12,22% .

250

Ngƣời

Công ty đang mở rộng thêm thị trƣờng tiêu thụ sản phẩm vì vậy số sản phầm
làm ra chƣa đáp ứng đủ thị trƣờng tiêu thụ vì vậy hàng năm công ty tuyển thêm số

Nguồn: Phòng tổ chức Công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên

lao động trực tiếp tham gia sản xuất để đáp ứng đủ sản phẩm cung cấp cho thị

Biểu đồ 1.3. Cơ cấu lao động theo mối quan hệ
Xét về tốc độ tăng của lao động trực tiếp và lao động gián tiếp cũng không
chênh lệch nhau quá lớn. Do công ty đã thực hiện chế độ làm việc ba ca tận dụng
đƣợc công suất công nghệ và tận dụng đƣợc lao động trực tiếp của công ty.

Năm 2010 với tổng lao động là 205 ngƣời trong đó tỷ lệ lao động trực tiếp
cao khoảng 3 lần so lao động gián tiếp, qua năm 2011 và 2012 lực lƣợng lao động
của công ty đã dần tăng lên. Số lƣợng lao động tăng lên tập trung chủ yếu ở bộ
phận lao động trực tiếp, điều này đã phản ánh đúng thực trạng mở rộng quy mô
hoạt động sản xuất của công ty.
Bảng 1.5. Số lƣợng lao động của công ty

2011

2012

Số
Số
Số
%
%
%
lƣợng
lƣợng
lƣợng

Chỉ tiêu

So sánh
2011/2010

2.2.3 Số lượng lao động theo từng năm
Số lƣợng lao động của công ty trong cơ cấu lao động trực tiếp chiếm tỉ lệ cao là lực
lƣợng lao động chủ yếu và số liệu cơ cấu lao động của công ty có xu hƣớng tăng trong
3 năm gần đây, nguyên nhân là công ty đã và đang tiến hành mở rộng hoạt động sản
xuất kinh doanh do đó, số lƣợng lao động tuyển mới có tăng lên trong những năm
qua.

Số
lƣợng

%

Số
lƣợng

%

205

100

233 100 258

100

28

14

25

11

Lao động
gián tiếp

51

75

53

23

56

22

2

4

3

6

154

25

180

77

202

78

26

17

22

12

trực tiếp

21,705%. Số lao động gián tiếp năm 2012 so với 2011 tăng 3 ngƣời tƣơng đƣơng với
tăng 5,66%.

2012/2011

Tổng số lao
động

Lao động

- Lao động gián tiếp của công ty là những lao động làm việc ở các bộ phận nhƣ
các phòng, ban điều hành, phòng kinh doanh, hành chính, kế toán… 2011 số lao động
gián tiếp của công ty là 53 ngƣời chiếm 22,74%. Năm 2012 là 56 ngƣời chiếm

* Về quy mô lao động

2010

trƣờng.

Nguồn: Phòng tổ chức Công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên

Nguồn: Phòng tổ chức Công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên

Biểu đồ 1.4. Biến động lao động của công ty


30

31

Số lƣợng lao động của Cổng công ty trong cơ cấu lao động trực tiếp chiếm tỉ lệ

dụng nguồn lao động chất lƣợng cao không chỉ ở trong tỉnh Đồng Nai mà các tỉnh lân

cao 75,12% là lực lƣợng lao động gia công và kết cấu thép của Cổng công ty, lao

cận khác.

động tăng nhiều qua các năm, đặc biệt số lƣợng lao động trong 2 năm 2010 và 2011,

2.2.5 Cơ cấu lao động theo thâm niên của Công ty

nguyên nhân là do Công ty mở rộng hoạt động và liên kết với các khách hàng để gia
công sản phẩm nhƣ thiết kế lắp đặt trục cẩu, xây dựng nhà xƣởng…
2.2.4 Trình độ lao động của Công ty

Theo số liệu tuổi lao động từ phòng tổ chức nhân sự. Tỉ lệ lao động tuổi dƣới 2
năm công tác là 06%, lao động tuổi từ 3-6 năm chiếm 38%, lao động tuổi từ 7- 10
năm chiếm tỉ lệ 47%, lao động tuổi trên 10 năm là 19%. Lực lƣợng lao động phổ

Về trình độ chuyên môn: Trình độ của ngƣời lao động sẽ phụ thuộc vào chất
lƣợng lao động cũng nhƣ hoạt động và kết quả làm việc của lao động. Qua bảng cơ

cấu lao động của công ty, tỉ lệ trên đại học, đại học, cao đẳng, trung cấp, trình độ kỹ
thuật chiếm tỉ lệ thấp, đặc biệt đối với lao động gián tiếp là những ngƣời làm công tác
quản lý điều hành, điều này là vấn đề gây trở ngại lớn cho Công ty trong hoạch định
chiến lƣợc kinh doanh. Riêng trình độ tay nghề: tay nghề bậc thấp (bậc 1 đến bậc 3)

thông trong Công ty chiếm tỉ lệ cao, việc xáo trộn lao động ra, vào những năm gần
đây hầu nhƣ không có. Do đó, một trong những nhiệm vụ trọng tâm hàng đầu trong
hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Công ty là duy trì và giữ vững đƣợc đội ngũ
nhân viên. Thâm niên làm việc của nhân viên là một tiêu chí đánh giá hiệu quả của
hoạt động duy trì nguồn nhân lực. Điều này lãnh đạo công ty cũng rất quan tâm.

trong lao động trực tiếp chiếm tỉ lệ cao. Đây cũng là thách thức lớn của công ty trong
việc nâng cao chất lƣợng sản phẩm và hiệu quả kinh doanh, đặc biệt trong môi trƣờng

9%

6%

cạnh tranh và hội nhập hiện nay.

38%

46
2012

184

18
10

- Trung cấp

170

13
10

- Cao đẳng
30

2010

3-6 năm
7-10 năm
>10 năm

- Công nhân kỹ thuật
40

2011

47%

< 2 năm

- Đại học các ngành
nghề

156

11
8

Nguồn: Phòng tổ chức Công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên

Biểu đồ 1.6. Cơ cấu lao động theo thâm niên của Công ty
Cơ cấu lao động theo thâm niên đƣợc thể hiện ở biểu đồ trên, số lao động có
thâm niên làm việc từ 7 đến 10 năm chiếm tỷ lệ nhiều nhất, gần 50%, lao động có

0

50

100

150

200

Nguồn: Phòng tổ chức Công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên

Biểu đồ 1.5. Trình độ lao động của Công ty

thâm niên làm việc dƣới 2 năm chiếm tỷ lệ thấp nhất, chỉ có 6%.
2.2.6 Lao động theo độ tuổi của Công ty
Số liệu từ phòng tổ chức nhân sự, Công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên lao

Mặc dù là một công ty sản xuất có quy mô tƣơng đối lớn và có danh tiếng
trong thị trƣờng ngành thép nhƣng đội ngũ lao động của công ty chủ yếu là có trình

động có tuổi đời từ 20 – 25 chiếm 8%, lao động có tuổi đời 26- 35 chiếm tỉ lệ 55%,

độ trung cấp. Còn trình độ Đại học rất ít và chủ yếu là ở các phòng ban quản lý.

tỉ lệ 9%. Qua đó chúng ta thấy Công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên đang có số

Nhìn vào biểu đồ trên cùng với sự tăng lên của tổng số lao động công ty, trong
những năm gần đây lao động trình độ đại học cũng tăng lên. Hơn nữa trụ sở công ty
lại ở Đồng Nai, đây là tỉnh có ít trƣờng đại học và số sinh viên học đại học cũng rất ít.
Chính vì thế trong những năm tới công ty đang tập trung vào các chính sách tuyển

lƣợng lao động trong độ tuổi cống hiến chiếm tỉ lệ cao 55%, chủ yếu ở bộ phận sản

lao động có tuổi đời từ 36 – 40 chiếm tỉ lệ 28%, lao động có tuổi đời trên 41 là chiếm

xuất tại các xƣởng gia công thép.


32

33

2.3.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực
9%

Trong thời gian qua việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty có nhiều

8%
Từ 20- 25 tuổi
Từ 26-35 tuổi

28%

Từ 36- 40 tuổi
> 41 tuổi
55%

nội dung trên nhiều lĩnh vực, trong đó công tác hoạch định nguồn nhân lực là nhiệm
vụ rất quan trọng nhƣ: xác định NNL, đƣa ra các chính sách kế hoạch và chƣơng trình
thực hiện kế hoạch nhằm đảm chất lƣợng lao động nâng cao năng suất và hiệu quả
trong kinh doanh của công ty.
Quy trình hoạch định của công ty theo sơ đồ sau:

Nguồn: Phòng tổ chức Công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên

Biểu đồ 1.7. Cơ cấu lao động theo độ tuổi
Độ tuổi lao động của công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên tƣơng đối trẻ, hầu
hết lao động của công ty đều dƣới 40 tuổi, chiếm tỷ lệ nhiều nhất là lao động trong độ
tuổi từ 26 đến 35 tuổi, chiếm 55%.

Sơ đồ 1.3. Sơ đồ hoạch định NNL của công ty cổ phần tập đoàn Tiến Lên

2.2.7 Tình hình biến động lao động qua các năm

1. Căn cứ văn bảng giao chỉ tiêu, kế hoạch của Giám đốc. Trƣởng các đơn vị,

Tình hình biến động lao động cũng là một tiêu chí để đánh hoạt động quản trị
nguồn nhân lực của công ty có hiệu quả hay không. Việc phân tích nguyên nhân nghỉ
việc của nhân viên sẽ giúp cho Công ty biết đƣợc những khiếm khuyết trong hoạt
động quản trị nguồn nhân lực để từ đó đƣa ra các giải pháp khắc phục. Tình hình biến

động nhân sự của Công ty thể hiện qua bảng nhƣ sau:
Bảng 1.6. Biến động lao động qua các năm

trƣởng các phòng ban xác định khối lƣợng công việc phải làm.
2. Căn cứ khối lƣợng công việc phải làm và NNL hiện có. Trƣởng các đơn vị,
trƣởng các phòng ban xác định nhu cầu nhân sự của bộ phận mình phụ trách lập tờ
trình gửi phòng tổ chức nhân sự.
3. Phòng hành chính nhân sự căn cứ nhu cầu cần thiết và công việc cụ thể của
các đơn vị, các phòng ban để có kế hoạch nhƣ: Đề bạt bổ nhiệm thuyên chuyển, điều
động hay tuyển dụng mới.

So sánh %
Năm

Nguồn: Phòng tổ chức Công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên

2010

2011

2012

11/10

12/11

BQ

Số lƣợng nhân viên mới

11

28

25

254.5

89.2

171.8

Số lƣợng nhân viên nghỉ việc

0

0

0

0

0

0

Nguồn: Phòng tổ chức Công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên

Qua bảng số liệu trên ta thấy: tổng số lao động của công ty đƣợc tăng lên,
chứng tỏ quy mô sản xuất của công ty ngày càng đƣợc mở rộng. Công ty không

ngừng tổ chức công tác tuyển dụng lao động để có đủ lực lƣợng sản xuất ra sản
phẩm đáp ứng nhu cầu tiêu thụ trên thị trƣờng.
2.3 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN TẬP ĐOÀN THÉP TIẾN LÊN
2.3.1 Thực trạng thu hút nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần tập đoàn thép
Tiến Lên

4. Xác định nguồn lực dự báo tƣơng lai so với hiện tại của các nông trƣờng, các
phòng ban để phòng tổ chức nhân sự thiếu hay đủ. Từ đó đƣa ra các giải pháp quyết
định tăng hay giảm nhân lực.
5. Trên cơ sở đó phòng tổ chức nhân sự xây dựng kế hoạch thuyên chuyển, điều
động, sắp xếp lại tình hình lao động, tuyển dụng hay cho nghỉ việc trình Giám đốc
xem xét phê chuẩn.
Cũng giống nhƣ các doanh nghiệp khác ở Việt Nam, với công ty cổ phần tập
đoàn thép Tiến Lên có thể nói việc hoạch định chiến lƣợc kinh doanh trung và dài hạn
vẫn còn là một lĩnh vƣc khá mới mẻ. Cho đến nay công ty hầu nhƣ chỉ xây dựng kế
hoạch sản xuất kinh doanh trong đó có kế hoạch về nguồn nhân sự trong một năm. Do
vậy, công tác sắp xếp và hoạch định nguồn nhân sự thƣờng đƣợc xác định vào cuối
mỗi năm, khi tổng kết công tác cho năm vừa qua và lập kế hoạch cho năm tới. Để dự
báo nhu cầu nhân lực, Tổng công ty thƣờng dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh


34

năm tới để trên cơ sở đó cân đối lại lực lƣợng lao động sẵn có và xác định xem mức
độ phải đào tạo lại và tuyển dụng thêm là bao nhiêu.
Thông thƣờng, số lƣợng nhân viên làm việc ở các phòng ban có sự thay đổi rất
ít. Do vậy hàng năm, Công ty ít chú ý đến việc xác định nhu cầu nhân sự cho bộ phận

35

- Việc phân tích công việc của công ty mới chỉ là đƣợc thể hiện qua việc phân
công chức năng nhiệm vụ cho các đơn vị phòng ban:
Quy trình phân tích công việc tại công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên
đƣợc thể hiện qua sơ đồ sau:

này. Chỉ khi nào ai đó đến tuổi nghỉ hƣu mới tuyển thêm ngƣời thay thế. Riêng lao
động trực tiếp biến động nhiều nên công ty quan tâm xác định nhu cầu bộ phận này
nhiều hơn.
Nhận xét:
Ưu điểm:

Xác
định
1
mục tiêu
cần phân
tích

Kiểm
tra
Hƣớng
Lựa
chọn
Thu
thập
2
3
4
5

dẫn công
thông tin
nội dung
thông tin
việc
cần phân
tích
Nguồn: Phòng tổ chức Công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên

Sơ đồ 1.4. Sơ đồ phân tích công việc

Công ty thực hiện công tác họach định trên cũng đem lại hiêu qủa thiết thực
cho công việc đó là xác định đƣợc khối lƣợng công việc trong ngắn hạn, từ đó định
hƣớng nguồn nhân lực chính xác trong ngắn hạn.
Hạn chế:
Tuy nhiên thực tế việc triển khai thực hiện công tác hoạch định nguồn nhân
lực tại công ty chƣa thật sự tốt, vẫn tồn tại một số mặt chƣa đƣợc nhƣ sau:
- Chƣa dự báo, thiết lập kế hoạch, hoạch định NNL phù hợp với sự phát triển
theo từng giai đoạn phát triển của công ty. Chƣa tiến hành phân tích môi trƣờng, chƣa
tiến hành xây dựng mục tiêu và chiến lƣợc phát triển kinh doanh cho toàn tập đoàn.
- Chƣa phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực của công ty.
- Chƣa phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, và đề
ra các chính sách, kế hoạch chƣơng trình thực hiện giúp cho toàn tập đoàn thích ứng
với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
- Việc tuyển dụng đôi khi còn nể nang, đƣa ngƣời nhà, ngƣời thân vào làm mà
không xét tới năng lực, khả năng làm việc của ngƣời lao động.
- Sự phối hợp giữa các đơn vị, các phòng ban chƣa thực sự kết hợp chặt chẽ với
nhau để xác định nhu cầu dự báo NNL. Do đó phòng tổ chức lao động khó thực hiện
nhiệm vụ hoạch định nguồn NNL.
2.3.1.2 Phân tích công việc

Hiện tại họat động thiết kế, phân tích công việc tại công ty thực hiện chƣa
đƣợc rõ ràng và khoa học, chƣa có cán bộ chuyên trách đảm nhận. Công tác này
chƣa đƣợc chú trọng trong công ty, công ty vẫn chƣa có bảng yêu cầu thực hiện
công việc và bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc.
- Việc mô tả công việc chỉ mới ở mức quan sát và tiếp xúc trao đổi trực tiếp
với nhân viên chứ chƣa có bản mô tả công việc.

2.3.1.3 Công tác tuyển dụng
Tuyển dụng nhân viên giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với một doanh nghiệp vì nó
quyết định số lƣợng, chất lƣợng của cán bộ công nhân viên trong công ty có hợp lý
hay không. Nhận thức đƣợc vấn đề đó nên Công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên
tuyển dụng nhân viên là xuất phát từ nhu cầu lao động hiện tại, chƣa có kế hoạch,
chiến lƣợc dài hạn.
Bảng 1.7. Số lƣợng tuyển dụng lao động của công ty trong 2011 và 2012
Chỉ tiêu
Số lƣợng lao động
trong năm
Lao động gián tiếp
Lao động trực tiếp

Đơn vị

2010

2011

2012

11/10

Ngƣời

205

233

258

28

51
2
Ngƣời
53
56
Ngƣời 154
180
202
26
(Nguồn : Phòng hành chính – tổ chức)

So sánh %
12/11
BQ
25

26.5

3
22

2.5
24

Nhìn vào bảng biểu cho thấy số lƣợng công ty tuyển vào đa số là công nhân
lao động trực tiếp năm 2010 tăng bình quân 26.5% so với 2011 và 2012, tức là
tăng thêm 53 ngƣời, số lao động gián tiếp tăng thêm 5 ngƣời. Vì xuất phát từ thực
trạng của công ty bộ máy hành chính vẫn còn cồng kềnh. Bởi vậy số lƣợng lao
động gián tiếp không còn tuyển nhiều. Công ty đã xây dựng các tiêu chuẩn về
tuyển dụng nhân sự nhƣ sau :
Tiêu chuẩn tuyển dụng của công ty:
- Tuyển chọn con ngƣời vào làm việc phải gắn bó với đòi hỏi của công việc.
- Tuyển chọn những ngƣời có trình độ chuyên môn cần thiết, có thể làm việc
đạt năng suất cao.
- Tuyển những ngƣời có kỷ luật, trung thực gắn bó với công việc


36

37

- Tuyển những ngƣời có sức khoẻ làm việc lâu dài với công ty, với công việc
đƣợc giao.

Tại Công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên đại đa số là phù hợp với khả năng
công việc đƣợc phân công, để tinh giảm bộ máy quản lý Tổng công ty đã áp dụng mô

- Công ty tuyển nguồn nhân lực từ các trƣờng Đại học và trung cấp chuyên nghiệp.

hình kiêm nhiệm nhƣ Bí thƣ Đảng Ủy kiêm nhiệm Chủ tịch Công đoàn, thi đua khen

- Tuyển chọn bên ngoài, qua giới thiệu, qua sự phân bổ từ cấp trên đƣa các

thƣởng kiêm nhiệm Bí thƣ đoàn thanh niên …

chỉ tiêu lao động xuống, họ thƣờng là những ngƣời có trình độ đã và đang làm việc
ở các nghành khác chuyển tới.

nhiệm vụ một số phòng ban chƣa thật sự hợp lí. Lao động phần đông là con em nội bộ

- Công ty sẽ thoả thuận ký hợp đồng lao động với từng cá nhân ngƣời lao

trong công ty do nể nang có một số trƣờng hợp phân công, bố trí công việc chƣa phù

động theo quy định tại luật lao động Việt Nam, công ty sẽ ƣu tiên tuyển dụng lao

hợp so với bằng cấp đƣợc đào tạo, năng lực chuyên môn, việc điều động nhân viên

động là ngƣời địa phƣơng.

quản lý từ phòng ban, đơn vị này sang phong ban, đơn vị khác. Đặc biệt việc tinh

Quy trình tuyển dụng của công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên đƣợc thể hiện

Tuy nhiên trong bộ máy quản lý còn cồng kềnh, nhiều tầng nấc, phân công

giảm biên chế là vấn đề nhiêu khê và hết sức khó khăn. Nhƣ vậy việc phân công hợp
lý hay không có ảnh hƣởng trực tiếp đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên,

qua hình sau:

đến hiệu quả làm việc của cả một phòng ban, đơn vị và sau cùng là ảnh hƣởng đến kết
KH
nhân 2
sự bộ
phận

KH
tuyển3
dụng

Xác
định
nguồn
cung

Thông
báo
tuyển
dụng

Tiếp
nhận
hồ sơ

Tổ
chức
phỏng
vấn

Xác
minh
thông
tin ứng
cử viên

Tiếp
nhận
thử
việc

Đán
h giá
sau
thử
việc

Nguồn: Phòng tổ chức Công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên
Sơ đồ 1.5. Sơ đồ quy trình tuyển dụng của công ty

Nguồn tuyển dụng:
Có 2 nguồn tuyển dụng: Tuyển dụng bên trong và tuyển dụng bên ngoài.

quả của toàn công ty.
Để đảm bảo hoàn thành tốt nhiệm vụ kế hoạch do ban giám đốc giao và
phát huy năng lực thực hiện công việc của nhân viên. Công ty đã tổ chức phân
công lao động đối với cả ba hình thức: phân công lao động toàn năng, phân công
lao động chuyên nghề và phân công lao động chuyên sâu.
* Năng suất lao động bình quân
Qua bảng ta thấy năng suất lao động của công ty năm 2012 tăng mạnh so với

2011, cụ thể tăng khoảng 105 Tr.đ/ng/năm tƣơng ứng tăng 32,4%.

Trên thực tế công ty tuyển dụng chủ yếu từ nguồn nội bộ bên trong, tuyển dụng

Bảng 1.8: Năng suất lao động bình quân của công ty

từ bạn bè, ngƣời thân của nhân viên trong công ty. Những nhân viên đang làm việc
trong công ty thƣờng hay biết rõ bạn mình, con mình đang cần một công việc nên họ

So sánh %
Chỉ tiêu

Đơn vị

Phương pháp tuyển dụng

Tổng doanh thu

Công ty chủ yếu tuyển chọn nhân viên thông qua xem xét hồ sơ và các văn bằng

Triệu
đồng

Số LĐBQ trong
năm
Năng suất lao
động

giới thiệu cho công ty những ngƣời mà họ thấy có khả năng và đƣợc họ tin yêu.

chứng chỉ kèm theo. Do nguồn tuyển dụng là nguồn nội bộ nên việc ƣu tiên con em, ngƣời
thân trong công ty là yêu cầu đầu tiên và hết sức quan trọng trong công tác tuyển dụng.
Sau khi ứng viên nộp hồ sơ xin việc, trƣởng phòng tổ chức lao động sẽ tiến hành xem
xét hồ sơ xin việc xem có đáp ứng đủ yêu cầu không? Nếu đầy đủ yêu cầu theo mẫu quy
định của công ty, phòng tổ chức lao động sẽ trình Ban Giám đốc sẽ quyết định tuyển chọn.
2.3.1.4 Công tác bố trí sắp xếp công việc tại công ty

2010

2011

2012

11/10

12/10

BQ

50.842 75.542 110.72 148.5

146.5

147.5

113.6

110.7

112.1

Tr.đ/ng/n
248
324
429
130.6
ăm
(Nguồn:Phòng hành chính – tổ chức)

132.4

131.5

Ngƣời

205

233

258

2.3.2 Công tác đào tạo và phát triển
Xuất phát từ quan điểm của Ban lãnh đạo của công ty rằng: Con ngƣời là vốn
quý nhất. Do đó, công ty luôn chú trọng đào tạo cán bộ, ngƣời lao động có trình độ và
chăm lo cho cán bộ, công nhân viên chức và ngƣời lao động. Từ đó mọi sự nỗ lực


38

trong sản xuất - kinh doanh của toàn Công ty cũng vì mục tiêu chăm lo tốt nhất đời

sống vật chất, tinh thần cho cán bộ công chức, ngƣời lao động.
Để đáp ứng cho chiến lƣợc phát triển công ty, công tác đào tạo cán bộ, ngƣời lao động có
trình độ tay nghề đã đƣợc đặc biệt quan tâm. Hiện nay tất cả các chức danh, bộ phận tài
chính, kế toán, xuất nhập khẩu… của công ty đòi hỏi đều phải có trình độ đại học chuyên
ngành chính quy và trình độ ngoại ngữ. Thời gian qua, công ty đã đƣa đi đào tạo cán bộ,
ngƣời lao động. Đặc biệt năm 2012 đã đƣa đi đào tạo, bồi dƣỡng 33 lƣợt cán bộ, ngƣời lao
động về các trình độ nâng cao tay nghề, pháp luật lao động…
Bảng 1.9. Số lƣợng lao động đƣợc đào tạo năm 2010-2012
ĐVT: lao động
So sánh (số ngƣời)
Năm
2010 2011
2012
11/10 12/11
BQ
Số lƣợng nhân viên mới đƣợc
4
5
5
1
0
0.5
đào tạo
Số lƣợng nhân viên cũ đƣợc
5
11
12
6
1
3.5

đào tạo
Số lƣợng công nhân trực tiếp
12
15
16
3
1
2
đƣợc đào tạo
Tổng cộng
21
31
33
10
2
6
(Nguồn: Công ty cổ phần tập đoàn thép tiến Lên, 2012)
2.3.3 Thực trạng duy trì nguồn nhân lực tại Công ty
2.3.3.1 Đánh giá thực hiện công việc
Trong năm 2011 Công ty đã khen thƣởng 15 cán bộ, công nhân viên chiếm
15,5 % trong toàn bộ cán bộ, công nhân viên trong công ty. Trong 2012 cán bộ đƣợc
khen thƣởng là 21 ngƣời chiếm 8,2 %. Nhƣ vậy có thể thấy năm 2012 tăng 40 %, cán
bộ trong công ty đã có sự thi đua phấn đấu hoàn thành tốt công việc.
Mỗi công nhân viên đƣợc cấp trên trực tiếp nhận xét theo trình tự sau:
- Công nhân đƣợc nhận xét bởi quản đốc, tổ trƣởng
- Nhân viên thuộc phòng nào do phòng đó nhận xét
- Giám đốc xƣởng, trƣởng phòng ban đƣợc nhận xét bởi giám đốc công ty
Qua đánh giá, công ty nắm rõ năng lực cán bộ tránh đƣợc những sai lầm trong
đề bạt gây ra, tạo sự thông suốt về nhận thức mục tiêu của công ty đến từng ngƣời
lao động để có một môi trƣờng hiểu biết phối hợp chặt chẽ hơn. Đó chính là vấn đề

không kém phần quan trọng trong nghệ thuật quản lý hiệu quả của công ty.
2.3.3.2 Chế độ lương và đãi ngộ
* Đãi ngộ vật chất:

39

Trong mấy năm trở lại đây, giống nhƣ các công ty khác trong ngành, tổ chức tiền
lƣơng, tiền thƣởng ở Công ty trở thành một yếu tố quan trọng, là một nhân tố chủ yếu
kích thích ngƣời lao động. Với cơ chế tự chủ trong sản xuất kinh doanh nhƣng công
tác tiền lƣơng, tiền thƣởng cần phải phù hợp với chính sách do Nhà nƣớc quy định, nó
còn phải phù hợp với điều kiện sản xuất kinh doanh của Công ty. Hiện nay, Công ty
đã có những thay đổi lớn về tổ chức tiền lƣơng, tiền thƣởng, đó là việc áp dụng linh
hoạt chế độ lƣơng mới vào Công ty với các điều kiện, căn cứ xét thƣởng, mức thƣởng
đƣợc xây dựng lại chính xác hơn.
Bảng 2.1. Tình hình thu nhập của cán bộ công nhân viên trong công ty
(ĐVT: 1000đ)
So sánh (Triệu đồng)
Các chỉ tiêu

2010

2011

2012
11/10

12/11

BQ

Tiền lƣơng bình quân

2.870

3.800

5.000

930

1.200

1.065

Tiền thƣởng bình quân

240

280

500

40

220

130

Thu nhập khác bình
quân

955

1.100

1.110

145

10

77,5

Tổng thu nhập bình
quân

4.065

5.180

6.610

1.115

1.430

1.272,5

(Nguồn: Phòng tổ chức Công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên)

Qua bảng ta thấy tổng thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên trong
một tháng có sự tăng lên trong hai 2011 và 2012.
+) Các hình thức trả lương ở công ty
Trả lương theo thời gian: là hình thức trả lƣơng cho ngƣời lao động căn cứ
ngày làm việc thực tế của tháng. Lƣơng thời gian áp dụng cho nhân viên văn
phòng và công nhân viên làm việc quản lý tại các bộ phận khác.
Công thức xác định lương theo thời gian:
Lƣơng hƣởng
Bậc lƣơng x Lƣơng cơ bản
Theo thời gian
26
=
- Bậc lƣơng do công ty quy định

Số ngày
x

Công thực tế

Trả lương theo sản phẩm: là hình thức trả lƣơng cho ngƣời lao động, căn cứ
vào số lƣợng, chất lƣợng sản phẩm làm ra.
TL = SLSP x ĐG x Kđc x H
SLSP: Số lƣợng sản phẩm