Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Du Lịch Đồng Nai đến năm 2015

Tôi xin cam đoan nội dung trong luận văn này là công trình nghiên cứu khoa

Lời đầu tiênTôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Cô TS.Phan Thị Minh Châu,

học của Tôi dưới sự hướng dẫn của TS Phan Thị Minh Châu. Các thông tin dữ liệu

người đã hết lòng hướng dẫn, động viên và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực

sử dụng trong luận văn là trung thực. Nội dung trong đề tài chưa ai công bố trước

hiện và hoàn thành luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn Phòng Nghiên cứu khoa học – sau Đại học thuộc

đây.

trường Đại học lạc Hồng và các quý Thầy Cô giảng dạy lớp Cao học Quản trị Khóa

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

1 Trường Đại hoc Lạc Hồng đã truyền đạt cho Tôi những kiến thức vô cùng quý
báu trong quá trình học tập giúp Tôi nắm vững và tiếp cận kiến thức làm nền tảng
cho quá trình nghiên cứu khóa luận.
Tôi xin trân trọng cám ơn Ban giám đốc và các Anh Chị thuộc các phòng ban
của Công Ty Cổ Phần Du Lịch Đồng Nai, các đơn vị Tôi đến tìm hiểu thông tin, các

CAO MAI THANH HIỀN

bạn đồng nghiệp gia đình, bạn bè đã hỗ trợ, động viên tạo điều kiện, giúp đỡ Tôi
suốt quá trình thực hiện nghiên cứu.

DANH MỤC VIẾT TẮT
APEC

Asia Pacific Economic Cooperation (Diễn đàn hợp tác
kinh tế Châu Á- Thái Bình Dương)

DANH MỤC BẢNG BIỀU
Bảng 1.1: Ma trận hình ảnh cạnh tranh ......................................................... 14
Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp .................. 15

BHXH

Bảo hiểm xã hội

BHYT

Bảo hiểm y tế

Bảng 2.1: Bảng thống kê tình hình du lịch tỉnh Đồng Nai từ năm 2006-2010 .

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

....................................................................................................................... 22

Cty CP

Công ty cổ phần thương mại dịch vụ

Bảng 2.2: Bảng doanh thu và lượt khách của Doantours, Vietravel CN Đồng

TMDV
Cty TNHH

Công ty trách nhiệm hữu hạn

DN

Doanh nghiệp

Donatours

Dongnai Toursist Joint Stock Company (Công Ty Cổ
phần Du Lịch Đồng Nai)

GDP

Gross domestic product (Tổng sản phẩm quốc nội)

KCN

Khu công nghiệp

KS

Khách sạn

NH

Nhà hàng

WTO

World trade organization (Tổ chức thương mại Quốc Tế)

Nai, Viet Holiday ........................................................................ 43
Bảng 2.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Donatours................................. 44
Bảng 2.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Donatours................. 46
Bảng 2.5: Nguồn nhân lực theo độ tuổi của Donatours ................................ 47
Bảng 2.6: Tình hình về cơ sở vật chất của Donatours .................................. 50
Bảng 2.7: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của Donatours ................. 64
Bảng 3.1: Ma trận SWOT của Donatours ..................................................... 71


DANH MỤC HÌNH

MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................... 1

Hình 1.1: Năm yếu tố ảnh hưởng đến môi trường vi mô của DN ............... 10
Hình 1.2: Chuỗi giá trị doanh nghiệp theo Michael Porter ........................... 18

1.Tổng quan tình hình nghiên cứu thuộc lĩnh vực của đề tài ............................. 1
2. Mục tiêu đề tài ................................................................................................ 2
3. Đối tượng nghiên cứu ..................................................................................... 2
4. Phạm vi nghiên cứu ........................................................................................ 2

Hình 2.1: Số lượt khách đến Đồng Nai từ 2006-2010 .................................. 23
Hình 2.2: Logo Donatours............................................................................. 24

5. Phương pháp nghiên cứu ................................................................................ 3
6. Kết cấu của đề tài ........................................................................................... 3
CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH ............. 4

Hình 2.3: Sơ đồ bộ máy quản lý của Donatours ........................................... 27
Hình 2.4: Tình hình doanh thu và lợi nhuận từ 2006-2010 .......................... 29
Hình 2.5: Cơ cấu về trình độ lao động của Donatours .................................. 47
Hình 2.6: Tình hình tăng vốn và TSCĐ của Donatours từ 2006-2010 ......... 51
Hình 2.7: Tỉ số ROE, ROA của Donatours ................................................... 52

1.1 Khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh ........... 4
1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh............................................................................ 4
1.1.2 Khái niệm về năng lực cạnh tranh ............................................................. 5
1.1.3 Khái niệm về lợi thế cạnh tranh ................................................................ 6
1.1.4 Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh ........................... 7
1.2 Tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh. ........................................................ 7
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ............. 8
1.3.1 Môi trường bên ngoài ................................................................................ 8
1.3.1.1 Môi trường vĩ mô ................................................................................... 8
1.3.1.2 Môi trường vi mô ( môi trường ngành) ................................................ 10
1.3.1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ( EFE) ..................................... 15
1.3.2 Môi trường nội bộ ................................................................................... 16
1.3.2.1 Các yếu tố môi trường nội bộ ............................................................... 16
1.3.2.2 Chuỗi giá trị và năng lực lõi của doanh nghiệp ................................... 18
1.3.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ( IFE) ...................................... 21
CHƯƠNG II THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG
TY CỔ PHẦN DU LỊCH ĐỒNG NAI. ......................................................... 22

2.1. Thực trạng du lịch tỉnh Đồng Nai. ............................................................ 22

3.2 Các chiến lược của Donatours đến năm 2015 ................................................. 70

2.2 Giới thiệu tổng quát về Donatours ............................................................. 24

3.2.1 Xây dựng ma trận SWOT......................................................................... 70

2.2.1Quá trình hình thành và phát triển ............................................................ 24

3.2.3 Phân tích các chiến lược ........................................................................... 71

2.2.2 Cơ cấu tổ chức Công Ty Cổ phần Du Lịch Đồng Nai ............................ 27

3.2.3 Lựa chọn chiến lược qua ma trận QSPM ................................................. 73

2.2.3 Kết quả HĐ KD của DONATOURStừ năm 2006 – 2010. ..................... 29

3.3. Các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty ......................... 74

2.3 Phân tích các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của Donatours ..... 30

3.3.1 Giải pháp thực hiện chiến lược khác biệt hóa sản phẩm.......................... 74

2.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài .............................................................. 30

3.3.2. Giải pháp về vốn ..................................................................................... 77

2.3.1.1 Môi trường vĩ mô ................................................................................. 30

3.3.3 Giải pháp về nhân sự ................................................................................ 78

2.3.1.2 Phân tích môi trường vi mô (các yếu tố trong ngành) ........................ 37

3.3.4. Giải pháp về marketing ........................................................................... 79

2.3.1.3 Ma trận đánh giá các yếu tốbên ngoài (EFE: External Factors

3.3.4.1. Hoàn thiện chính sách sản phẩm .......................................................... 79

Evaluation) ....................................................................................................... 45

3.3.4.2. Hoàn thiện chính sách giá .................................................................... 80

2.3.2 Phân tích môi trườngnội bộ ..................................................................... 47

3.3.4.3. Về chính sách chất lượng ..................................................................... 81

2.3.2.1 Các yếu tố của môi trường nội bộ ........................................................ 47

3.3.4.4 Tiếp tục xây dựng, củng cố và phát triển thương hiệu ......................... 82

2.3.2.2 Chuỗi giá trị của doanh nghiệp và năng lực lõi ................................... 56

3.5.5 Giải pháp về mối quan hệ các nhà cung cấp dịch vụ ............................... 83

2.3.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong của Donatours

3.4. Một số kiến nghị ................................................................................................ 84

( IFE:Internal Factors Evaluation).................................................................... 63

3.4.1 Kiến nghị với Tỉnh ................................................................................... 84

CHƯƠNG III: NHỮNG GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH

3.4.2 Kiến nghị với ngành Du lịch ................................................................... 85

TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH ĐỒNG NAI ĐẾN NĂM

3.4.3 Kiến nghị cho Công ty ............................................................................. 85

2015 .................................................................................................................. 67

PHẦN KẾT LUẬN ........................................................................................... 87

3.1. Xu hướng phát triển của thị trường du lịch và phương hướng, mục tiêu

TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................. 88

phát triển của Công ty trong thời gian tới ........................................................ 67
3.1.1 . Xu hướng phát triển của thị trường du lịch ........................................... 67
3.1.1.1 Thị trường khách đi du lịch nước ngoài ............................................... 67
3.1.1.2.Thị trường khách nội địa ...................................................................... 68
3.1.2 Phương hướng và mục tiêu phát triển của Donatours đến năm 2015 ..... 68
3.1.2.1 Phương hướng phát triển ...................................................................... 68
3.1.2.2 Mục tiêu phấn đấu ................................................................................ 70


1

2

PHẦN MỞ ĐẦU

mọi cách để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình so với các đối thủ cạnh tranh

1. Tổng quan tình hình nghiên cứu thuộc lĩnh vực của đề tài
Trên thế giới ngày nay ngành du lịch đang được xem là một trong những
ngành kinh tế không khói hàng đầu, phát triển với tốc độ cao bởi những lợi ích to
lớn về kinh tế - xã hội mà bản thân ngành du lịch đem lại. Điều này càng thể hiện rõ
hơn trước xu thế toàn cầu hóa và hội nhập nền kinh tế quốc tế.Việt Nam nằm trong
số những quốc gia có tài nguyên du lịch đa dạng, phong phú. Phát triển du lịch
không chỉ góp phần thực hiện các mục tiêu, định hướng chiến lược phát triển kinh
tế - xã hội mà còn góp phần to lớn để Việt Nam phát triển, mở rộng quan hệ đối
ngoại trong xu thế toàn cầu hóa, thực hiện tốt đường lối đối ngoại của Đảng. Phát
triển du lịch còn là cơ hội giới thiệu với thế giới về con người, đất nước và nền văn
hóa đậm đà bản sắc của dân tộc Việt Nam.
Trong những năm gần đây ngành du lịch nước ta phát triển với tốc độ khá
nhanh, từng bước khẳng định là điểm đến lý tưởng, an toàn cho du khách quốc tế.
Nhu cầu du lịch của người dân trong nước cũng gia tăng theo tốc độ phát triển kinh
tế đất nước. Nhu cầu du lịch không còn đơn thuần là tham quan thắng cảnh, nghỉ
dưỡng mà phải kết hợp với học hỏi, khám phá, nghiên cứu, mạo hiểm, chữa
bệnh…Để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của du khách, ngành du lịch phải không
ngừng nâng cao chất lượng phục vụ, phát triển dựa trên cơ sở lợi thế tự nhiên sẵn
có, hình thành nét đặc trưng riêng. Phát triển du lịch quốc gia phải gắn liền với sự
phát triển du lịch của từng địa phương.
Đồng Nai một trong những Tỉnh có những thế mạnh về du lịch mà không
phải nơi nào cũng có được.Với tiềm năng và tài nguyên du lịch sẵn có, Tỉnh Đồng
Nai có lợi thế phát triển du lịch rất lớn.Nhìn thấy được tiềm năng phát triển đó đã có

rất nhiều các doanh nghiệp du lịch tham gia vào thị trường du lịch tại Tỉnh Đồng
Nai. Sự phát triển về quy mô cũng như số lượng các doanh nghiệp du lịch nói chung
và các công ty du lịch nói riêng một mặt đã tạo ra bước ngoặt trưởng thành của
ngành du lịch, mặt khác tạo nên áp lực cạnh tranh rất lớn giữa các công ty du lịch.
Chính vì vậy, để có thể tồn tại và phát triển được các công ty du lịch luôn phải tìm

khác.
Công ty cổ phần Du lịch Đồng Nai là một trong những công ty du lịch rất lâu
đời của Tỉnh, Với hơn 30 năm kinh nghiệm hoạt động trong ngành cùng với đội ngũ
quản lý giàu kinh nghiệm và nhân viên phục vụ chuyên nghiệp, hiện nay Donatours
chỉ thành công về kinh doanh dòng sản phẩm – dịch vụ: nhà hàng, khách sạn, về
mảng dịch vụ du lịch Công ty hiện gặp rất nhiều khó khăn do thiếu nguồn nhân lực
chuyên nghiệp, vốn và chịu sự cạnh tranh khá gay gắt của nhiều đối thủ . Nhận thức
được áp lực cạnh tranh của các công ty Du lịch trên địa bàn Tỉnh Đồng Nai lên
DONATOURS là rất lớn. Đồng thời thấy được những lợi thế, điểm mạnh của Công
ty. Em đã lựa chọn đề tài nghiên cứu của mình là “Một số giải pháp nhằm nâng
cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Du Lịch Đồng Nai đến năm
2015“. Đề tài này hiện nay chưa có tác giả nào thực hiện nghiên cứu tại Công Ty
Cổ Phần Du Lịch Đồng Nai .
2. Mục tiêu đề tài
- Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Du lịch Đồng
Nai: xác định chuỗi giá trị DN và năng lực lõi của Cty Cổ phần Du lịch Đồng Nai
- Đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần
Du lịch Đồng Nai trong những năm tới.
3. Đối tượng nghiên cứu
 Hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Du lịch Đồng Nai 2006-2010
 Môi trường kinh doanh của công ty Cổ phần Du lịch Đồng Nai và sự thay
đổi của nó trong những năm tới đến 2015
 Các nguồn lực nội tại của công ty và mức độ khai thác chúng tại DN
 Các ĐTCT của công ty Cổ phần Du lịch Đồng Nai trên địa bàn tỉnh.

4. Phạm vi nghiên cứu
+ Phạm vi về không gian:


3

4

Phạm vi đề tài này chỉ giới hạn trong việc phân tích năng lực cạnh tranh của

CHƯƠNG I

Công ty Cổ phần Du lịch Đồng Nai so với các đối thủ cạnh tranh tại thị trường du
lịch Đồng Nai.
+ Phạm vi về thời gian: Dựa trên cơ sở thực trạng và đề xuất các giải pháp nâng
cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Du lịch Đồng Nai đến năm 2015.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
1.1 Khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh
1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh
Thuật ngữ cạnh tranh hiện nay được sử dụng rất phổ biến trong nhiều lĩnh vực

5. Phương pháp nghiên cứu

như kinh tế, thương mại, luật, chính trị, quân sự, sinh thái, thể thao; thường xuyên

Trên cơ sở kiến thức đã học ở trường, kiến thức tích luỹ trong thời gian thực tập,

được nhắc tới trong sách báo chuyên môn, diễn đàn kinh tế cũng như các phương

qua sách giáo khoa và những bài báo có liên quan, em sử dụng một số phương pháp

tiện thông tin đại chúng và được sự quan tâm của nhiều đối tượng, từ nhiều góc độ

sau đây trong việc nghiên cứu đề tài:

khác nhau, dẫn đến có rất nhiều khái niệm khác nhau về cạnh tranh.

-Thu thập thông tin, phân tích số liệu và so sánh sự biến động của dãy số qua các

Theo Karl Marx cạnh tranh là sự ganh đua về kinh tế giữa những chủ thể trong

năm: dùng phương pháp quan sát và phương pháp thống kê. Xử lý số liệu bằng

nền sản xuất hàng hóa nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất,

phần mềm: excel.

tiêu thụ hàng hóa để từ đó thu được nhiều lợi ích nhất cho mình.

- Phương pháp phỏng vấn chuyên gia.
6. Kết cấu của đề tài
Trong đề tài này, ngoài phần lời nói đầu và phần kết luận ra, nội dung nghiên
cứu gồm ba chương được kết cấu như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận chung về năng lực cạnh tranh.
Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công Ty Cổ Phần Du Lịch
Đồng Nai.
Chương 3: Các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ
phần Du Lịch Đồng Nai đến 2015

Theo Michael Porter thì: Cạnh tranh là giành lấy thị phần. Bản chất của cạnh
tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình
mà doanh nghiệp đang có. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi
nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm
đi (1980).
Cạnh tranh trong thương trường không phải là diệt trừ đối thủ của mình mà
chính là phải mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ
hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ không lựa chọn đối thủ của mình.
Trên thực tế còn tồn tại rất nhiều quan niệm khác nhau về cạnh tranh, theo tác
giả “ Cạnh tranh là một quy luật kinh tế của sản xuất hàng hoá bởi thực chất nó xuất
phát từ quy luật giá trị của sản xuất hàng hoá. Cạnh tranh là một trong những động
lực mạnh mẽ thúc đẩy sản xuất phát triển. Nó buộc người sản xuất phải năng động,
nhạy bén, tích cực nâng cao tay nghề, cải tiến kỹ thuật, áp dụng khoa học công
nghệ, hoàn thiện tổ chức quản lý để nâng cao năng suất lao động, hiệu quả kinh tế.
Ở đâu thiếu cạnh tranh hoặc có biểu hiện độc quyền thì dẫn tới trì trệ và kém phát
triển.”


5

Tóm lại, cạnh tranh là một hành động tất yếu xảy ra trong nền kinh tế thị
trường, nhờ vào sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp mà người tiêu dùng được
hưởng những sản phẩm hay dịch vụ tốt hơn với giá thành hợp lý.
1.1.2 Khái niệm về năng lực cạnh tranh
Hiện nay có nhiều quan điểm khác nhau về năng lực cạnh tranh trên các cấp
độ: quốc gia, doanh nghiệp và sản phẩm… ; và hiện chưa có một lý thuyết nào hoàn
toàn có tính thuyết phục về vấn đề này, do đó không có lý thuyết chuẩn về năng lực
cạnh tranh.

6

dịch vụ hấp dẫn người tiêu dùng để tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày
càng cao và cải tiến vị trí so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường ”.
Tóm lại, trong một nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt, để tồn tại và phát triển các
doanh nghiệp phải xem việc nâng cao năng lực cạnh tranh là một nhiệm vụ quan
trọng hàng đầu, buộc doanh nghiệp phải luôn thực hiện trong mọi hoàn cảnh.
1.1.3 Khái niệm về lợi thế cạnh tranh
Theo Michael Porter để thành công trên thị trường doanh nghiệp phải có khả
năng cạnh tranh so với các đối thủ , mỗi doanh nghiệp đều có những lợi thế cạnh

 Các quan niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp:

tranh khác nhau, các lợi thế đó sẽ làm cho doanh nghiệp vượt trội hơn so với đối

Năng lực cạnh tranh là khả năng tồn tại trong kinh doanh và đạt được một số

thủ. Doanh nghiệp chỉ tập trung vào hai mục tiêu tăng trưởng và đa dạng hóa sản

kết quả mong muốn dưới dạng lợi nhuận, giá cả, lợi tức hoặc chất lượng các sản

phẩm, chiến lược đó không đảm bảo sự thành công lâu dài cho doanh nghiệp. Điều

phẩm cũng như năng lực của nó để khai thác các cơ hội thị trường hiện tại và làm

quan trọng đối với bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào là phải xây dựng cho mình

nảy sinh thị trường mới.

một lợi thế cạnh tranh bền vững nghĩa là doanh nghiệp phải liên tục cung cấp cho

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của

thị trường một giá trị đặc biệt mà không có đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp

doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của

được. Các doanh nghiệp có thể thực hiện những hành động sau đây để tạo nên lợi

khách hàng để thu lợi nhuận ngày càng cao. Như vậy, năng lực canh tranh của

thế cạnh tranh bền vững, đó là: nâng cao hiệu quả các hoạt động, nâng cao chất

doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp. Đấy là các

lượng, đổi mới và nâng cao sự thỏa mãn khách hàng.

yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về
công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp…, một cách riêng
biệt mà đánh giá, so sánh với các đối thủ cạnh tranh hoạt động trên cùng lĩnh vực,
cùng một thị trường.
Có quan điểm cho rằng, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gắn liền với ưu
thế của sản phẩm mà doanh nghiệp đưa ra thị trường. Nhưng cũng có quan điểm
gắn năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp với thị phần mà nó nắm giữ, và cũng có
quan điểm đồng nhất năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp với hiệu quả sản xuất
kinh doanh.
Như vậy theo tác giả “ Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là việc khai
thác, sử dụng thực lực và lợi thế bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm

- Nâng cao hiệu quả các hoạt động là tạo ra hiệu suất lớn hơn với chi phí thấp
hơn dựa vào hiệu suất lao động và vốn.

- Nâng cao chất lượng là tạo ra những sản phẩm hay dịch vụ tin cậy, an toàn
và khác biệt nhằm đem lại những giá trị cao hơn trong nhận thức của khách hàng.
- Đổi mới là khám phá những phương thức mới và tốt nhất để cạnh tranh trong
ngành và thâm nhập vào thị trường.
- Nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng là làm tốt hơn đối thủ trong việc nhận
biết và đáp ứng các nhu cầu của khách hàng.
Từ quan điểm trên, theo tác giả “ Lợi thế cạnh tranh là những điểm mạnh, nổi
trội hơn so với đối thủ của doanh nghiệp, hay những gì doanh nghiệp làm tốt hơn
đối thủ.”


7

Tóm lại, để thành công trên thị trường, các doanh nghiệp phải nhận biết được
lợi thế cạnh tranh của mình, và nên dựa vào lợi thế cạnh tranh đó để tạo ra những
sản phẩm, dịch vụ có tính đặc thù riêng so với các đối thủ.
1.1.4 Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh
Trong nền kinh tế thị trường, năng lực cạnh tranh sẽ quyết định đến sự sống
còn của doanh nghiệp. Do đó, để tồn tại và phát triển, việc nâng cao năng lực cạnh

8

- Ứng dụng công nghệ thông tin: áp dụng các thành tựu đạt được của công
nghiệp thông tin vào việc quản lý, sản xuất tạo ra các sản phẩm, dịch vụ tốt hơn.
- Hoạt động Maketing, gồm nghiên cứu, dự báo nhu cầu của thị trường, đa
dạng hóa sản phẩm, phát triển kênh phân phối, quảng cáo khuyến mãi nhằm tăng thị
phần cho doanh nghiệp.
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

tranh là một đòi hỏi cấp thiết và liên tục để vươn tới một vị thế mà tại đó doanh

1.3.1 Môi trường bên ngoài

nghiệp có khả năng chống chọi và tác động đến các lực lượng cạnh tranh một cách

1.3.1.1 Môi trường vĩ mô

có hiệu quả.

Các yếu tố về chính trị, pháp luật

Việc nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp, ngoài ý nghĩa quan

Các nhân tố chính trị pháp luật có ảnh hưởng mạnh mẽ tới khả năng kinh

trọng đối với bản thân doanh nghiệp, nó còn góp phần vào việc nâng cao năng lực

doanh của các doanh nghiệp. Nó bao gồm hệ thống luật và các văn bản dưới luật,

cạnh tranh của toàn ngành nói riêng và nền kinh tế nói chung qua việc phục vụ tốt

các công cụ chính sách của nhà nước, tổ chức bộ máy điều hành của chính phủ và

hơn cho nhu cầu tiêu dùng, kích thích sản xuất phát triển, thúc đẩy sự phát triển

các tổ chức chính trị xã hội. Các hoạt động của chính phủ có thể tạo ra cơ hội hoặc

khoa học kỹ thuật và công nghệ, mở rộng quan hệ kinh tế quốc tế. Không những thế

nguy cơ. Ví dụ các chính sách miễn giảm thuế, chính sách kích cầu.., tạo cho doanh

nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp còn là tác nhân thúc đẩy các

nghiệp cơ hội tồn tại, thâm nhập, hoặc tăng trưởng.

quan hệ kinh tế, chính trị, xã hội; làm tăng cường mối quan hệ hợp tác, hiểu biết lẫn

Các yếu tố về mặt kinh tế

nhau giữa nước ta với các nước trong khu vực và thế giới; góp phần thúc đẩy cải

Môi trường kinh tế bao gồm những yếu tố tác động đến khả năng chi tiêu của

tiến cơ chế quản lý, chính sách kinh tế của Nhà nước phù hợp với luật pháp và

khách hàng và tạo ra những mẫu tiêu dùng khác biệt. Việc hiểu thị trường không chỉ

thông lệ quốc tế.

biết rõ về yếu tố mong muốn của con người mà còn phải nắm được khả năng chi

1.2 Tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh.

tiêu nơi họ. Khả năng chi tiêu này ngoài việc phụ thuộc vào nhu cầu và giá cả còn

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được đánh giá bằng các yếu tố nội hàm

phụ thuộc rất nhiều vào tình hình kinh tế, mức thu nhập của người dân, nhu cầu tiết

được doanh nghiệp phát huy thành lợi thế của riêng mình so với các đối thủ để

kiệm và các điều kiện tài chính, tín dụng. Do đó các doanh nghiệp phải nhận biết

dành được thị trường đem lại lợi nhuận ngày càng cao hơn. Các yếu tố nội hàm của

được các xu hướng chính về thu nhập trong dân chúng và những thay đổi về chi tiêu

mỗi doanh nghiệp gồm:

của các nhóm dân chúng khác biệt.

- Hoạt động tài chính doanh nghiệp, nêu lên cơ cấu vốn, lợi nhuận, tỷ suất lợi
nhuận, các tỷ số khả năng thanh toán.
- Quản lý nguồn nhân lực, gồm các hoạt động tuyển dụng, đào tạo, duy trì và
phát triển chất lượng cũng như số lượng người lao động.

Các yếu tố ảnh hưởng chủ yếu là:
+ Tỷ giá hối đoái và giá trị của đồng tiền trong nước: Nhân tố này có tác động
nhanh chóng và sâu sắc đối với từng quốc gia nói chung và từng doanh nghiệp nói
riêng nhất là trong điều kiện nền kinh tế mở.


9

10

+ Tốc độ tăng trưởng: Tốc độ tăng trưởng cao làm cho thu nhập dân cư tăng,

Nhận xét về môi trường vĩ mô: các yếu tố của môi trường vi mô mặc dù chỉ

khả năng thanh toán của họ tăng dẫn đến sức mua tăng. Đây là cơ hội tốt cho các

ảnh hưởng bên ngoài phạm vi của doanh nghiệp, nhưng có thể gây ảnh hưởng lớn

nhà doanh nghiệp, nếu nhà doanh nghiệp nào nắm bắt được điều này và có khả năng

đối với hoạt động của doanh nghiệp, nó đem đến những cơ hội cũng như những

đáp ứng được nhu cầu khách hàng (về mặt giá bán, chất lượng) thì chắc chắn doanh

nguy cơ mà doanh nghiệp phải đối mặt, mỗi yếu tố có thể tác động đến doanh

nghiệp đó sẽ thành công và có khả năng cạnh tranh cao.

nghiệp một cách độc lập hoặc trong mối liên kết với các yếu tố khác, nghiên cứu và

+ Lãi suất cho vay của các ngân hàng: Nhân tố này cũng có ảnh hưởng rất lớn

đánh giá được mức độ ảnh hưởng của môi trường vi mô giúp doanh nghiệp tận

đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp bởi vì vốn vay trong cơ cấu vốn của

dụng được thời cơ, tránh được các nguy cơ, từ đó sẽ nâng cao được nâng lực cạnh

doanh nghiệp là không thể thiếu. Khi lãi suất cho vay của ngân hàng cao dẫn đến

tranh của mình.

chi phí của các doanh nghiệp tăng lên do phải trả tiền vay lớn hơn, khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp kém đi nhất là khi các đối thủ cạnh tranh có tiềm lực mạnh

về vốn.
Các yếu tố về tự nhiên

1.3.1.2 Môi trường vi mô ( môi trường ngành)
Môi trường vi mô là môi trường phức tạp và có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp. Sự thay đổi có thể xảy ra thường xuyên và khó
dự báo chính xác được.

Môi trường tự nhiên bao gồm các nguồn tài nguyên thiên nhiên được xem là
những yếu tố đầu vào cần thiết cho hoạt động doanh nghiệp và có những ảnh hưởng
nhất định đến các hoạt động Marketing của doanh nghiệp đó. Một số xu hướng của
môi trường tự nhiên có ảnh hưởng to lớn đến hoạt động Marketing của doanh
nghiệp như:
Tình trạng ô nhiễm môi trường tăng lên do hoạt động của các ngành công
nghiệp và sự sinh hoạt của con người là một yếu tố ảnh hưởng rất nhiều đến sự lựa
chọn của khách hàng . Ngày nay, khách hàng rất quan tâm đến các dịch vụ - sản
phẩm mang tính chất thiên nhiên, có nguồn gốc tự nhiên. Do đó rất nhiều doanh
nghiệp, hiệp hội quốc gia quan tâm và có những nỗ lực kìm hãm tình trạng này.
Công nghệ
Ngày nay trên thế giới có rất nhiều kỹ thuật tiên tiến, công nghệ thông tin mới
ra đời tạo nhiều cơ hội cũng như nguy cơ cho doanh nghiệp. Tình trạng máy móc
thiết bị và công nghệ có ảnh hưởng một cách sâu sắc đến khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp. Nó là yếu tố vật chất quan trọng bậc nhất thể hiện năng lực sản xuất
của mỗi doanh nghiệp và tác động trực tiếp đến chất lượng sản phẩm, đến giá thành
và giá bán sản phẩm.

(Nguồn [5], tr48))
Hình 1.1: Năm yếu tố của môi trường vi mô

11

Michael Porter đã đưa ra khái niệm cạnh tranh mở rộngtheo đó cạnh tranh
trong một ngành phụ thuộc vào 5 yếu tố cơ bản: các đối thủ tiềm năng, sản phẩm

12

- Tính độc quyền của nhà cung ứng: Tạo ra cho họ những điều kiện để ép giá
các nhà sản xuất, gây ra những khó khăn trong việc cạnh tranh bằng giá cả.

thay thế, người cung ứng, khách hàng và những đối thủ cạnh tranh hiện tại trong

- Mối liên hệ giữa các nhà cung ứng và nhà sản xuất: Khi mà cung ứng đồng

ngành. Bốn yếu tố đầu được xem như là các yếu tố ảnh hưởng bên ngoài và yếu tố

thời là một đơn vị sản xuất kinh doanh trong cùng một tổ chức với nhà sản xuất thì

cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh trong một ngành được xem là cạnh

tính liên kết nội bộ được phát huy tạo cho các nhà sản xuất có điều kiện thực hiện

tranh quyết liệt nhất.
Năm yếu tố cạnh tranh này kết hợp với nhau xác định cường độ cạnh tranh và
mức lợi nhuận ngành. Yếu tố nào mạnh sẽ thống trị và trở thành trọng yếu trong
việc nâng cao năng lực cạnh tranh.
Các đối thủ tiềm ẩn
Là các doanh nghiệp mới gia nhập vào thị trường làm gia tăng tính chất, quy
mô cạnh tranh do thị trường bị phân chia và co hẹp lại, sự cạnh tranh diễn ra hầu hết
trên các lĩnh vực từ phân chia thị trường đến các nguồn cung cấp và các họat động

khuyến mãi.
Sự xuất hiện của các đối thủ mới sẽ có khả năng tạo áp lực rất lớn cho các
doanh nghiệp hiện tại vì những người đi sau đón nhận được những thành tựu của
khoa học hiện đại, có nhiều thuận lợi cho việc ra quyết định và xây dựng chiến lược
mang tính táo bạo và bất ngờ nhờ vào những kinh nghiệm và sự nghiên cứu của
người đi trước.
Nhà cung cấp
Với vai trò là người cung cấp các yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất, kinh
doanh của doanh nghiệp, quyền lực của nhà cung ứng được thể hiện thông qua sức
ép về giá bằng cách tăng hay giảm chất lượng sản phẩm họ cung cấp và cung cấp
không đúng hẹn. Một số những đặc điểm sau của nhà cung ứng có ảnh hưởng rất
lớn đến cuộc cạnh tranh trong ngành:
- Số lượng người cung ứng: thể hiện mức cung nguyên vật liệu và mức độ lựa
chọn nhà cung ứng của các doanh nghiệp cao hay thấp. Nhiều nhà cung ứng tạo ra
sự cạnh tranh trên thị trường nguyên vật liệu, nó có tác dụng làm giảm chi phí đầu
vào cho các nhà sản xuất.

cạnh tranh bằng giá.
Để giảm bớt các ảnh hưởng xấu từ phía các nhà cung ứng, các doanh nghiệp
cần phải có mối quan hệ tốt với họ, hoặc mua của nhiều người trong đó chọn ra
người cung cấp chính.
Khách hàng
Khách hàng là những người mua các sản phẩm du lịch hay sử dụng các dịch
vụ du lịch. Khách hàng chính là thị trường mục tiêu mà doanh nghiệp hướng đến.
Đối với các doanh nghiệp việc tìm kiếm khách hàng và xác định khách hàng cho
mình một cách đầy đủ và toàn diện từ yêu cầu về quy mô, cơ cấu, nhu cầu khách
hàng, các nhân tố tác động đến sự thay đổi cầu đặc biệt là thói quen, sở thích của
khách hàng.
Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hay mặc cả
để có chất lượng phục vụ tốt hơn. Chính điều này làm cho các đối thủ chống lại

nhau, dẫn tới làm giảm mức lợi nhuận của ngành.
Áp lực từ sản phẩm thay thế
Sự ra đời của các sản phẩm thay thế là một tất yếu nhằm đáp ứng sự biến động
của nhu cầu thị trường theo hướng ngày càng đa dạng hơn, phong phú và cao cấp
hơn và chính đó lại làm giảm khả năng cạnh tranh của các sản phẩm thay thế.
Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng
cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh
doanh có lãi. Do các loại sản phẩm có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự
canh tranh trên thị trường. Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu
hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại. Do đó, việc phân biệt sản phẩm là
chính hay là sản phẩm thay thế chỉ mang tính tương đối.


13

14

Sức ép của các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện có trong ngành là một trong những

Bảng 1.1 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

yếu tố phản ánh bản chất của môi trường này. Sự có mặt của các đối thủ cạnh tranh
chính trên thị trường và tình hình hoạt động của chúng là lực lượng tác động trực

STT

tiếp mạnh mẽ, tức thì tới quá trình hoạt động của các doanh nghiệp. Trong một

Mức độ
Các yếu tố

trọng

ngành bao giờ cũng gồm nhiều doanh nghiệp khác nhau, nhưng thường trong đó chỉ
có một số đóng vai trò chủ chốt như những đối thủ cạnh tranh chính có khả năng chi

1

Yếu tố 1

phối khống chế thị trường.

2

Yếu tố 2

3

Yếu tố 3

cường độ cạnh tranh ít hơn bởi doanh nghiệp thống lĩnh đóng vai trò chỉ đạo giá.

…

Yếu tố ..

Trong trường hợp này nếu doanh nghiệp không phải là người thống lĩnh thì khả

n

Yếu tố n

Các ngành mà có một hoặc một vài doanh nghiệp thống lĩnh thị trường thì

quan

1.00

Doanh nghiệp A

Doanh nghiệp B

Điểm
Điểm

Doanh nghiệp C

Điểm
Điểm

quan
trọng

Điểm
Điểm

quan
trọng

X

quan
trọng

Y

năng cạnh tranh rất kém cỏi. Nhưng nếu ngành mà chỉ bao gồm một số doanh

( Nguồn [7], tr. 182-183)

nghiệp và các doanh nghiệp này lại có quy mô, thế lực tương đương nhau thì cường

Sau khi nghiên cứu thị trường, nhận diện được các đối thủ cạnh tranh chính

độ cạnh tranh sẽ cao để giành vị trí thống lĩnh. Khi đó khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp hoặc là cao hơn (khi nó có lợi thế về giá cả, chất lượng sản phẩm),
hoặc là sẽ thấp đi (khi đối thủ có nhiều lợi thế hơn hẳn). Cạnh tranh cũng sẽ trở nên

của Công ty, việc lập ma trận hình ảnh cạnh tranh sẽ được thực hiện như sau:
Bước 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hoạt động
kinh doanh.

căng thẳng trong các ngành có một số lượng lớn các doanh nghiệp, vì khi đó một số

Bước 2: Xác lập mức quan trọng cho mỗi yếu tố, từ 0,0 (không quan trọng)

doanh nghiệp có thể tăng cường cạnh tranh mà các doanh nghiệp khác không nhận

đến 1,0 (rất quan trọng), tổng các mức độ đe dọa này bằng 1.00. Các mức độ này

thấy được ngay. Do vậy, nhiệm vụ của mỗi doanh nghiệp là tìm kiếm thông tin,

phải dựa vào kết quả bảng câu hỏi ý kiến các chuyên gia trong ngành.

phân tích đánh giá chính xác khả năng của những đối thủ cạnh tranh đặc biệt là

Bước 3: Phân loại các yếu tố từ mức 1- 4 cho thấy cách doanh nghiệp phản

những đối thủ chính để xây dựng cho mình chiến lược cạnh tranh thích hợp với môi

ứng với các yếu tố, mức phân loại 4 là phản ứng tốt, 3 là phải ứng trên trung bình, 2

trường chung.

là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng ít dựa vào sự đánh giá của các chuyên gia

Nhận xét chung về môi trường vi mô: các yếu tố của môi trường vi mô thuộc
trong ngành và là các yếu tố bên trong của doanh nghiệp, nó có ảnh hưởng trực tiếp
đến hoạt động của doanh nghiệp. Nghiên cứu môi trường này giúp doanh nghiệp
nhận ra điểm mạnh, điểm yếu của mình so với các đối thủ cạnh tranh, nhận ra được
các cơ hội cũng như thử thách mà ngành kinh doanh đó sẽ gặp phải, từ đó doanh
nghiệp sẽ có những định hướng và chiến lược đúng đắn để phát triển.

Bước 4: Nhân điểm mức độ quan trọng của từng yếu tố với mức phân loại để
xác định số điểm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về mức độ quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định

số điểm về tầm quan trọng cho từng doanh nghiệp
Nhận xét: Trong ma trận cạnh tranh, doanh nghiệp đã nhận diện được hình ảnh
của các đối thủ cạnh tranh trong ngành, và các điểm yếu cũng như điểm mạnh của

Z


15

16

họ, từ đó có thể biết được cơ hội, nguy cơ mà doanh nghiệp phải đối mặt. Từ đó có

Nhận xét ma trận EFE: Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số
điểm quan trọng là 4 cho thấy rằng doanh nghiệp đang phản ứng rất tốt với các cơ

những chiến lược phù hợp để vượt trội đối thủ.

hội và mối đe dọa của môi trường bên ngoài, tổng số điểm là 1 nghĩa là công ty đã

1.3.1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ( EFE)
Sau khi phân tích, đánh giá các yếu tố của môi trường bên ngoài (gồm môi
trường vĩ mô và vi mô) cần phải xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các nguy cơ.
1.3.2 Môi trường nội bộ

giúp cho nhà các nhà quản trị tóm tắt và định lượng được các yếu tố bên ngoài tác

Phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp nhằm đánh giá điểm mạnh

động đến năng lực cạnh tranh, qua đó phân tích để tận dụng cơ hội và ứng phó các

yếu của các yếu tố bên trong doanh nghiệp bao gồm: nguồn nhân lực, Marketing, tài

nguy cơ.

chính, các nguồn danh tiếng, nghiên cứu phát triển và thông tin.

Ma trận đánh giá các yếu tố của môi trường bên ngoài được xây dựng như sau.

1.3.2.1 Các yếu tố môi trường nội bộ

 Nguồn nhân lực.

Bảng 1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
STT

Các yếu tố bên

Mức độ quan

ngoài

trọng

1

Yếu tố 1

2

Yếu tố 2

…

Yếu tố …

n

Yếu tố n

Phân loại

Số điểm quan
trọng

Nhân lực là yếu tố quan trọng đầu tiên trong việc phân tích môi trường bên
trong của một doanh nghiệp. Trong đó, cần phân tích rõ nhà quản trị các cấp và
người thừa hành.
Nhà quản trị các cấp: đây là nguồn nhân lực quan trọng có vai trò lãnh đạo
doanh nghiệp. Trong đó, nhà quản trị cấp cao giữ vai trò quan trọng nhất vì mọi
quyết định, hành vi, kể cả phong cách và thái độ trong các mối quan hệ đối nội, đối

1.00

XXX

ngoại của họ đều ảnh hưởng đến toàn bộ tổ chức.

( Nguồn [9], tr. 178-180)

Người thừa hành: xem xét họ thông qua các kỹ năng chuyên môn, đạo đức

Bước 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến doanh

nghề nghiệp và kết quả đạt được trong từng thời kỳ liên quan đến nghề nghiệp và

nghiệp.
Bước 2: Xác lập mức quan trọng cho mỗi yếu tố, từ 0,0 (không quan trọng)
đến 1,0 (rất quan trọng), tổng các mức độ đe dọa này bằng 1.00. Các mức độ này
phải dựa vào kết quả bảng câu hỏi ý kiến các chuyên gia trong ngành.

các nhiệm vụ mục tiêu cụ thể trong các kế hoạch tác nghiệp. Mục tiêu của việc phân
tích nhằm đánh giá tay nghề, trình độ chuyên môn để có cơ sở chuẩn bị các chiến
lược về nhân sự chuyên môn trong các bộ phận.

Nguồn lực vật chất và tài chính

Bước 3: Phân loại các yếu tố từ mức 1- 4 thể hiện cách doanh nghiệp phản ứng

Khả năng tài chính của doanh nghiệp quyết định đến việc thực hiện hay không

với các yếu tố trên, mức 4 là phản ứng tốt, 3 là phải ứng trên trung bình, 2 là phản

thực hiện bất cứ một hoạt động đầu tư, mua sắm hay phân phối của doanh nghiệp.

ứng trung bình, và 1 là phản ứng ít.

Doanh nghiệp có tiềm lực về tài chính sẽ có nhiều điều kiện thuận lợi trong việc đổi

Bước 4: Nhân điểm mức độ quan trọng của từng yếu tố với mức phân loại để
xác định số điểm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về mức độ quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định
số điểm về tầm quan trọng cho doanh nghiệp.

mới công nghệ, đầu tư trang thiết bị, đảm bảo nâng cao chất lượng, hạ giá thành
nhằm duy trì và nâng cao sức mạnh cạnh tranh, củng cố vị trí của mình trên thị
trường.


17

18

Năng lực tài chính của doanh nghiệp được thể hiện ở quy mô vốn, khả năng

 Văn hóa doanh nghiệp: Xác lập một hệ thống các giá trị được mọi người

huy động và sử dụng vốn có hiệu quả, năng lực quản lý tài chính… trong doanh

làm trong doanh nghiệp chia sẻ, chấp nhận, đề cao và ứng xử theo các giá trị đó.

nghiệp. Trước hết, năng lực tài chính gắn với vốn – là một yếu tố sản xuất cơ bản và

Văn hóa doanh nghiệp còn góp phần tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và

là một đầu vào của doanh nghiệp. Do đó, sử dụng vốn có hiệu quả, quay vòng vốn

được coi là truyền thống của riêng mỗi doanh nghiệp.

 Các nguồn danh tiếng: được hình thành qua kết quả hoạt động kinh doanh

nhanh… có ý nghĩa rất lớn trong việc làm giảm chi phí vốn, giảm giá thành sản
phẩm. Đồng thời, vốn còn là tiền đề đối với các yếu tố sản xuất khác.
Việc huy động vốn kịp thời nhằm đáp ứng vật tư, nguyên liệu, thuê nhân

trong thời gian dài như uy tín thương hiệu, sản phẩm, chất lượng, độ tin cậy của
khách hàng và các đối tác trong hoạt động kinh doanh.

công, mua sắm thiết bị, công nghệ, tổ chức hệ thống bán lẻ… Như vậy, năng lực tài

Nhận xét chung về môi trường nội bộ: việc nghiên cứu môi trường nội bộ có

chính phản ánh sức mạnh kinh tế của doanh nghiệp, là yêu cầu đầu tiên, bắt buộc

nghĩa là phân tích được điểm mạnh, điểm yếu, từ đó doanh nghiệp sẽ tận dụng tối

phải có nếu muốn doanh nghiệp thành công trong kinh doanh và nâng cao năng lực

đa sức mạnh và khắc phục được những điểm yếu của bản thân doanh nghiệp mình,

cạnh tranh.

đây được coi là môi trường quan trọng nhất vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến sự phát

Marketing: trong nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt Marketing ngày nay đóng

triển của doanh nghiệp.

một vai trò trung tâm trong việc dịch chuyển thông tin khách hàng thành các sản

1.3.2.2 Chuỗi giá trị và năng lực lõi của doanh nghiệp
Chuỗi giá trị doanh nghiệp:

phẩm, dịch vụ mới và sau đó định vị những sản phẩm này trên thị trường. Việc
nghiên cứu marketing sẽ giúp doanh nghiệp: xác định nhu cầu của khách hàng thiết
lập và lãnh đạo tiến trình đổi mới, phối hợp với các hoạt động nghiên cứu và phát
triển khác để thúc đẩy tiến trình thực hiện các sản phẩm mới, và nó là nhân tố quan
trọng nhất tác động đến thành công của một sản phẩm, giúp doanh nghiệp chỉ ra
được những xu hướng mới, nhanh chóng trở thành đòn bẩy, biến chúng thành cơ
hội, giúp cho sự phát triển chiến lược và sự lớn mạnh lâu bền của công ty.
Công nghệ thông tin: Ứng dụng công nghệ thông tin là một thúc ép không
thể tránh khỏi và cũng mở ra không gian rộng lớn để các doanh nghiệp cải thiện vị
thế cạnh tranh của mình nhanh chóng. Tuy nhiên, ứng dụng công nghệ thông tin là
loại cải tiến có tính công nghệ, nó có thể thâm nhập vào mọi ngành, mọi lĩnh vực,
làm thay đổi căn bản cả quá trình lẫn sản phẩm, cả mặt cung và những đòi hỏi của
cầu. Hệ thống thông tin sẽ giúp doanh nghiệp rút ngắn thời gian, tiết kiệm nguồn
nhân lực, quản lý thông tin dữ liệu hiệu quả, thông tin cập nhật nhanh chóng, kịp
thời nắm bắt thông tin từ bên ngoài.

Quản lý nguồn nhân lực

Các
hoạt

Phát triển kỹ thuật
Quản lý nguồn nhân lực

động

hỗ

Cung ứng

Cận
biên

trợ
Hậu
cần
đầu
vào

Vận
hành

Hậu
cần
đầu
ra

Tiếp
thị
và
bán
hàn
g

Dịch

vụ

Các hoạt động chính
(Nguồn: Michael Porter, “ Competitive Advantage”,1985 )
Hình 1.2 Chuỗi giá trị doanh nghiệp theo Michael Porter


19

Theo Michael Porter, Chuỗi giá trị của doanh nghiệp là một chuỗi hoạt động
chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành đầu ra. Do đó hoạt động của doanh nghiệp là
các hoạt động chuyển hóa làm gia tăng giá trị sản phẩm. Gồm có:
Các hoạt động chính: là hoạt động liên quan trực tiếp đến quá trìnhsản xuất
và tiêu thụ sản phẩm, chúng có ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả và hiệu quả sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp.

20

biết cách sử dụng hiệu quả nguồn lực đó doanh nghiệp sẽ giảm chi phí sản xuất.
Quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh trong mọi doanh nghiệp.
Cung ứng: là chức năng của công tác thu gom các đầu vào của chuỗi giá trị,
nếu doanh nghiệp kiểm soát tốt hoạt động thu mua hòan thiện sẽ dẫn tới các yếu tố
đầu vào có chất lượng tốt với mức chi phí thấp nhất.
Phát triển công nghệ: Công nghệ gắn liền với tất cả các hoạt động tạo ra giá

Hậu cần đầu vào: là các hoạt động từ thu mua, tồn kho, phân phối các đầu vào

trị doanh nghiệp. Việc ứng dụng và phát triển công nghệ gắn liền với việc đầu tư

của sản phẩm như: quản lý nguyên vật liệu, quản lý tồn kho, kiểm soát chi phí đầu

công nghệ kỹ thuật, khai thác và sử dụng các thiết bị hiện đại. Phát triển công nghệ

vào thành sản phẩm cuối cùng gồm: sản xuất, đóng gói, kiểm tra chất lượng, lắp

rất quan trọng đối với lợi thế cạnh tranh trong mọi ngành.

ráp, bảo trì thiết bị.
Hậu cần đầu ra: là quá trình phân phối trực tiếp sản phẩm đến tay khách hàng
như: tồn kho thành phẩm, phương tiện phân phồi, quy trìnhđặt hàng, xây dựng lịch
làm việc.
Marketing và bán hàng: các hoạt động giới thiệu cung cấp sản phẩm đến tay

Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp: gồm nhiều hoạt động như quản trị tổng quát, lập
kế hoạch, tài chính, kế toán, pháp lý, quản trị chất lượng. Cơ sở hạ tầng hỗ trợ toàn
bộ chuỗi giá trị.
Giá trị cận biên: là phần lợi ích được tạo ra từ chuỗi hoạt động của doanh
nghiệp.

khách hàng như: quảng cáo, bán hàng, chính sách giá cả, khuyến mãi, kênh phân

Nhận xét: Việc phân tích chuỗi giá trị là phân tích tương đối toàn diện khả

phối, quan hệ khách hàng… Đây là một yếu tố quan trọng, vì nếu quá trìnhnày làm

năng của doanh nghiệp, tùy theo từng doanh nghiệp các hoạt động trên có mức độ

không tốt sẽ làm ảnh hưởng cho các quá trìnhtrên.

quan trọng khác nhau, nhưng các hoạt động trong chuỗi giá trị liên quan mật thiết

Dịch vụ: là các hoạt động liên quan đến cung cấp dịch vụ cho khách hàng

với nhau, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bị ảnh hưởng rất lớn từ chuỗi giá trị

nhằm tăng cường hoặc duy trì giá trị sản phẩm như: bảo hành, sửa chữa, giải quyết

này. Việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đi đôi với việc nâng cao

các khiếu nại thắc mắc của khách hàng. Đây là một hoạt động ngày càng được các

hoạt động chuỗi giá trị.

doanh nghiệp quan tâm nhằm mang lại giá trị gia tăng cho khách hàng.

 Năng lực lõi

Các hoạt động hỗ trợ: Bên cạnh các yếu tố trực tiếp đó còn có các hoạt

Theo Tôn Thất NguyễnThiêm: Năng lực lõi là tất cả các kiến thức, kỹ năng

động hỗ trợ tác động gián tiếp đến sản phẩm như các họat động: quản trị nguồn

công nghệ, kinh nghiệm cơ bản cho hoạt động và mang đến cho doanh nghiệp

nhân lực, phát triển công nghệ, kiểm soát chi phí, cấu tr úc hạ tầng của doanh

những đặc thù đặc biệt.

nghiệp.

Trên thực tế có rất nhiều cách hiểu về năng lực lõi, theo tác giả: trong các yếu

Quản trị nguồn nhân lực: là các họat động liên quan đến tuyển dụng, đào tạo,

tố cơ bản của hoạt động sản xuất kinh doanh , doanh nghiệp có các yếu tố nào nổi

huấn luyện, phát triển, chính sách lương thưởng cho người lao động. Con người

trội và độc đáo hơn so với các dối thủ cạnh tranh thì có thể xem đó là năng lực lõi

được xem là 1 yếu tố nền tảng của doanh nghiệp, có được nguồn nhân lực tốt và

của doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào cũng có năng lực lõi, nhờ vào năng lực lõi đó
doanh nghiệp mới có thể tồn tại và phát triển trong ngành. Cái lõi và cái chuyên


21

22

môn của doanh nghiệp phải có khả năng làm khác biệt hóa doanh nghiệp này so với
doanh nghiệp khác.

CHƯƠNG II
THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DU

Tóm lại doanh nghiệp phải nhận ra được cái lõi và các chuyên môn của doanh
nghiệp mình từ đó tạo ra được sự khác biệt so với đối thủ mang đến cho thị trường
những sản phẩm dịch vụ tốt hơn, và mang đến cho khách hàng những giá trị gia

tăng rõ rệt.

LỊCH ĐỒNG NAI.
2.1. Thực trạng du lịch tỉnh Đồng Nai.
Đồng Nai, tuy là một tỉnh phát triển mạnh công nghiệp, nhưng ngay từ đại hội
VI, du lịch đã được tỉnh xác định là ngành kinh tế quan trọng, vì vậy Phòng quản lý

1.3.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ( IFE)

du lịch thuộc Sở Thương mại và Du lịch đã được thành lập vào năm 1997. Trong

Ma trận đánh giá các yếu tố thuộc môi trường nội bộ cũng được xây dựng

nhiều năm liên tục, tại Đồng Nai du lịch là lĩnh vực phát triển mạnh nhất trong các

như ma trận đánh giá các yếu tố thuộc môi trường vi mô (đã trình bày ở phần môi

ngành dịch vụ, với tốc độ tăng trưởng luôn cao hơn mức tăng trưởng bình quân của

trường vĩ mô).

kinh tế tỉnh Đồng Nai, cao hơn mức tăng trưởng trung bình của khu vực dịch vụ,
góp phần quan trọng và việc chuyển dịch kinh tế công nghiệp-dịch vụ-nông nghiệp.
Tóm tắt nội dung chương 1

Bảng 2.1 Bảng Thống kê du lịch tỉnh Đồng Nai năm 2006 – 2010.

Trong chương 1 tác giả đã trình bày về lý thuyết các khái niệm về cạnh tranh,

Chỉ tiêu

lợi thế cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh, các
yếu tố môi trường vĩ mô, các yếu tố môi trường vi mô, các yếu tố môi trường nội

1/ Tổng lượt khách:

bộ, từ đó xây dựng được các ma tr ận môi trường bên ngoài, ma tr ận môi trường

-Khách lưu tr ú

ĐVT

TH

TH

TH

năm 2006

năm 2007

năm2008

TH

TH

năm 2009 Năm 2010

Lượt

860.226

1.100.769

1.461.552

1.748.115

2.069700

"

346.811

546.295

697.782

830.636

988.200

"

17.105

17.078

26.738

32.290

37.800

bên trong ,ma tr ận hình ảnh cạnh tranh, các khái niệm về chuỗi giá trị, năng lực

Trong đó:

lõi. Đây sẽ là cơ sở lý luận để tác giả trình bày phần chương 2 “ Thực trạng năng

Khách Quốc tế

lực cạnh tranh của Công Ty Cổ Phần Du Lịch Đồng Nai”.

- Khách tham quan

"

443.639

514.016

719.665

856. 574

1.019.100

-Khách lữ hành

"

69.776

40.458

44.105

60.905

62.400

"

7.897

4.265

3.397

9.016

4.800

Triệu đồng

168.500

210.045,66

293.707

355.717,89

415.850

- Lữ hành

"

8.018,54

13.610,76

22.413

34.160,47

31.700

- Lưu trú

"

45.963,11

69.863,37

90.672

139. 285,14

128.400

- Nhà hàng

"

57.162,97

74.661,77

90.753

103.343,28

128.500

- Khác

"

57.355,38

51.909,76

89.868

78.929,00

127.250

Trong đó:
Khách Quốc tế
2/ Tổng doanh thu

(Nguồn: Trung tâm xúc tiến du lịch Đồng Nai)


23

24

Theo thống kê kết quả đạt được, tổng lượt khách đến tham quan du lịch tại

trú có các doanh nghiệp tư nhân lớn như Swiss Belhotel Wooshu, Kim Cương, Tâm

Đồng Nai đã tăng gấp 2,4 lần từ 860.000 lượt khách năm 2006 đến năm 2010 ước

Sơn Hải, Phi Dung; dịch vụ vui chơi giải trí có Khu du lịch Thác Giang Điền, Vườn

đạt 2.069.700 lượt, doanh thu tăng 2,5 lần từ 168,5 tỉ đồng năm 2006 đến năm 2010

Xoài, Câu lạc bộ Xanh, Bò cạp Vàng, vườn bưởi Tân Triều; dịch vụ du lịch thể thao

ước đạt 415,85 tỉ đồng. Tốc độ tăng bình quân lượt khách của giai đoạn 2006 –

có sân golf Long Thành.

Trong những năm qua, ngành du lịch Đồng Nai đạt được một số kết quả nhất

2010 là 24,54 %, doanh thu là 25,33 %.

định. Nhiều công trình kết cấu hạ tầng kinh tế đã được đầu tư xây dựng, cơ sở vật

Số lượt khách đến Đồng Nai
năm 2006-2010

chất kỹ thuật thường xuyên được nâng cấp, đổi mới, đội ngũ lao động đang từng
bước được bồi dưỡng đào tạo. Tỉnh đã mời gọi được một số nhà đầu tư vào các dự

lượt khách

2,500,000

án du lịch. Một số khu, điểm du lịch thuộc nhiều thành phần kinh tế đã đi vào hoạt

2,000,000

động, đáp ứng phần nào nhu cầu tham quan vui chơi giải trí của du khách trong và

1,500,000

ngoài tỉnh.
Tuy nhiên kết quả đạt được vẫn còn hạn chế, chưa tương xứng với tiềm năng

1,000,000

du lịch hiện có. Nhìn chung, hoạt động du lịch chủ yếu tập trung khai thác các dịch

500,000

vụ ăn uống, khách sạn và một số dịch vụ vui chơi giải trí tại các khu vui chơi giải trí
0
 năm 2006

 năm 2007

 năm 2008

 năm 2009

Năm 2010

(Nguồn: Phòng kế toan – tài chính Donatours)
Hình 2.1: Số lượt khách đến Đồng Nai năm 2006-2010
Hoạt động du lịch hiện nay có rất nhiều thành phần kinh tế tham gia như :tư
nhân, nhà nước, các Công ty quốc doanh có các đơn vị kinh doanh dịch vụ vui chơi
giải trí: Vườn Quốc gia Cát Tiên, Khu bảo tồn thiên nhiên và văn hoá Đồng Nai,
Thác Mai - Hồ nước nóng – Lâm trường Tân Phú, Núi Chứa Chan – Chùa Gia Lào.
Các đơn vị này hiện đang từng bước phát triển các dịch vụ du lịch. Cùng với hệ

sẵn có. Việc khai thác khách lữ hành đi tours còn nhiều hạn chế do các điểm du lịch
chưa đầu tư đúng mức để hấp dẫn và thu hút khách du lịch.
2.2 Giới thiệu tổng quát về Donatours
2.2.1Quá trình hình thành và phát triển
- Tên Công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH ĐỒNG NAI.
- Tên giao dịch quốc tế: Dongnai Toursist Joint Stock Company
-Tên viết tắt: DONATOURS.

thống kinh doanh dịch vụ của Công ty Du lịch Đồng Nai, còn có sự góp mặt của các
Công ty liên doanh, Công ty Cổ phần. Nổi bật là Sân Golf Sông Mây – liên doanh
giữa Công ty Du lịch Đồng Nai và nước ngoài, Công ty Cổ phần Khách sạn Vĩnh
An trong đó Công ty Du lịch Đồng Nai là một cổ đông và Công ty Liên doanh Bò
Sữa Long Thành- Khu vui chơi giải trí, mua sắm hàng đặc sản, tham quan qui trình
chế biến sữa và kẹo sữa.Các doanh nghiệp thuộc thành phần kinh tế tư nhân đang
ngày càng lớn mạnh và có mặt ở các lĩnh vực dịch vụ du lịch. Đối với dịch vụ lưu

Hình 2.2: Logo Donatours
- Trụ sở chính: Số 105 Hà Huy giáp, P. Quyết Thắng, TP Biên Hoà, Tỉnh Đồng Nai.
- Điện thoại: 061- 3822368- Fax: 061 – 3822885


25

26

Công ty có tên ban đầu là Ban Giao Tế, nằm trên địa bàn thị xã Vũng Tàu, có

- Email: ; Website: www.dulichdongnai.com.vn
Công ty hoạt động theo giấy chứng nhận đăng kí kinh doanh số 4703000307
ngày 17/02/2006 và đăng kí thay đổi lần 1 ngày 24/07/2007 do Sở Kế hoạch và Đầu

nhiệm vụ chính là đón tiếp khách của Tỉnh. Phần lớn khách ở đây là từ Liên Xô và
các nước Đông Âu cũ.
Ngày 01/06/1976 do nhu cầu phát triển của tỉnh nói chung và của ngành du

tư tỉnh Đồng Nai cấp.
Lĩnh vực kinh doanh của Công ty là:

- Kinh doanh dịch vụ khách sạn, nhà hàng: hiện nay công ty có các nhà hàng
khách sạn như KS Hòa Bình, KS Đồng Nai, NH Đồng Nai, NH Đồng Trường ở
Đảo Ó và Nhà hàng Sen Vàng , chuyên phục vụ tiệc cưới, hội nghị, tiệc buffet.
- Kinh doanh du lịch sinh thái, cơ sở lưu trú: Đảo Ó Đồng Trường là khu du

lịch nói riêng, Uỷ Ban Nhân Dân tỉnh Đồng Nai ra quyết định số 121/QĐ-UBT
thành lập công ty với tên gọi Công ty Du lịch Đồng Nai. Lúc đó công ty tiếp nhận
và sửa chữa cơ sở vật chất trên địa bàn thị xã Vũng Tàu để phục vụ du khách trong
và ngoài nước.
Tháng 5/1979 Quốc Hội quyết định tách thị xã Vũng Tàu ra khỏi tỉnh Đồng
Nai, thành lập đặc khu Vũng Tàu Côn Đảo. Công ty đã bàn giao toàn bộ cơ sở vật

lịch sinh thái mà công ty đã đầu tư xây dựng và đi vào hoạt động từ năm 2009, các

chất, hạ tầng cho đặc khu Vũng Tàu Côn Đảo và dời về địa chỉ 105, quốc lộ 1,

KS Hòa Bình và KS Đồng Nai cho thuê phòng họp, phòng ở.

phường Quyết Thắng, Tp.Biên Hoà. Ở đây, công ty được UBND tỉnh giao cho các

- Kinh doanh du lịch lữ hành nội địa và quốc tế: tổ chức các tours du lịch trong

cư xá Mỹ và các cơ sở tư nhân để hoạt động.

nước và ngoài nước.
- Vận chuyển khách du lịch trên sông: tổ chức vận chuyển khách tham quan
tuyến sông Đồng Nai .
- Vận chuyển hành khách, hàng hóa đường bộ: cho thuê xe du lịch 14 đến xe
56 chỗ ngồi, đưa đón quý khách tận sân bay

Tháng 11/1991 Quốc Hội tách huyện Châu Thành, Long Đất, Xuyên Mộc ra
khỏi tỉnh Đồng Nai, để kết hợp 3 huyện này với thị xã Vũng Tàu thành lập tỉnh Bà
Rịa Vũng Tàu. Công ty đã bàn giao tuyến du lịch Long Hải cùng với toàn bộ cơ sở
vật chất mà công ty đã tập trung đầu tư phần lớn nguồn lực. Điều này ảnh hưởng
không nhỏ đến hoạt động của công ty.
Cuối năm 1991 đầu năm 1992, do phần lớn cơ sở vật chất đều phải xây dựng

- Dịch vụ vé máy bay: Bán vé máy bay vàtư vấn cho quý khách về lộ trình,
thời gian chuyến bay của các hãng hàng không, giao vé miễn phí tận nơi trong nội
thành Biên Hòa.
Trong tất cả các ngành kinh doanh trên, chức năng kinh doanh chính của công
ty là kinh doanh nhà hàng, khách sạn, các lĩnh vực còn lại cũng chỉ để hỗ trợ, phục
vụ cho du lịch. Công ty hiện đang rất thành công trong lĩnh vực kinh doanh nhà
hàng, khách sạn, nhưng trong giới hạn bài luận văn này tác giả chỉ trình bày về lĩnh

lại từ đầu nên công ty còn gặp rất nhiều khó khăn. Bên cạnh đó giai đoạn đầu của
nền kinh tế thị trường cũng gây trở ngại cho công ty.
Ngày 01/06/1992 theo Nghị định 388/NĐ-CP của chính phủ về việc sắp xếp
lại các doanh nghiệp nhà nước, Công ty khách sạn Ăn uống Đồng Nai đã được sát
nhập với Công ty Du lịch Đồng Nai. Do đó, ngày 25/09/1992 Uỷ Ban Nhân Dân
tỉnh Đồng Nai ra quyết định số 1231/QĐ-UBT thành lập lại Công ty Du lịch Đồng
Nai.

vực kinh doanh du lịch lữ hành nội địa và quốc tế vì theo ý kiến của tác giả, Đồng

Ngày 20/09/2005 UBND tỉnh ra Quyết định 3238/QĐ-UBND về việc phê

Nai có nhiều lợi thế để phát triển ngành du lịch dữ hành, nhưng công ty chưa có

duyệt phương án chuyển Công ty Du lịch Đồng Nai thành Công ty CP Du lịch Đồng

những bước thành công đáng kể, việc nâng cao năng lực cạnh tranh cho du lịch lữ

Nai.

hành là cần thiết trong giai đoạn hiện nay.

Qua nhiều năm hoạt động Công ty Cổ phần Du lịch Đồng Nai đã được Tổng
cục Du lịch và UBND tỉnh Đồng Nai cấp bằng khen trong nhiều năm liền.


27

28

Năm 1982 Công ty được Chủ tịch nước trao tặng huân chương lao động hạng
ba. Năm 1988 được Chủ tịch nước trao tăng huân chương lao động hạng nhì.
Năm 2003 đơn vị Khách Sạn Hòa Bình trực thuộc công ty được chủ tịch nước
tặng Huân chương Lao động hạng Ba.
Ngày 20/09/2005 Công ty được phê duyệt phương án cổ phần hóa và chuyển
thành Công Ty Cổ Phần Du Lịch Đồng Nai theo quyết định số 3238/QĐ-UBND của
Chủ tịch Ủy Ban nhân dân tỉnh Đồng Nai.
Từ năm 2005, công ty đã chính thức trở thành một thành viên trong tổ hợp
Tổng Công Ty Công Nghiệp Tỉnh Đồng Nai, với 21 thành viên là các công ty con

Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý công ty, có toàn quyền nhân danh công
ty để quyết định, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của công ty không thuộc thẩm
quyền của Đại hội đồng cổ đông. Trong quá trình thực thi nhiệm vụ Đại hội đồng cổ
đông giao, Hội Đồng Quản Trị luôn tuân thủ theo Điều lệ & Nghị quyết Đại hội
đồng cổ đông.

Tổng Giám đốc điều hành do Hội đồng quản trị bổ nhiệm, chịu trách nhiệm
trước Hội đồng quản trị và Đại hội đồng cổ đông về điều hành và quản lý mọi hoạt
động phát triển của công ty.
Phó tổng giám đốc ngoài điều hành chung còn điều hành trực tiếp các bộ phận:

thuộc nhiều lĩnh vực xây dựng, sản xuất, thương mại, dịch vụ.

Tài chính Kế toán, Đầu tư Kỹ thuật, Tổ chức Nhân sự, Chiến lược & Phát triển,

2.2.2 Cơ cấu tổ chức Công Ty Cổ phần Du Lịch Đồng Nai

Trung tâm Dịch vụ Lữ hành, Trung tâm du lịch Đảo Ó Đồng Trường;
Phó tổng giám đốc phụ trách điều hành hệ thống Ăn uống Nhà hàng, Khách

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
BAN KIỂM SOÁT

sạn, Hành chính-quản trị, Trung tâm Thương mại Tổng hợp.
Ban giám đốc công ty luôn tuân thủ theo Điều lệ và Nghị quyết Hội Đồng Quản

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

Trị và điều hành mọi hoạt động trên cơ sở: phân công, phân nhiệm cụ thể, quản lý
TỔNG GIÁM ĐỐC

dựa trên hệ thống quy chế, quy định đã được ban hành, dựa trên những mục tiêu
được Hội Đồng Quản Trị đặt ra thích hợp cho từng giai đoạn, từng nhiệm vụ đã

PHÓ TỔNG GIÁM
ĐỐC

PHÓ TỔNG GIÁM
ĐỐC

được phân công.
Ban kiểm soát: do Đại Hội Cổ Đông bầu ra, là người thay mặt cổ đông, chịu

BỘ PHẬN
TỔ CHỨC NHÂN SỰ

BỘ PHẬN
CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

BỘ PHẬN
ĐẦU TƯ - KỸ
THUẬT

BỘ PHẬN
HÀNH CHÁNH
- QUẢN TRỊ

BỘ PHẬN
TÀI CHÍNH - KẾ
TOÁN

trách nhiệm trước cổ đông và pháp luật việc kiểm tra giám sát mọi hoạt động kinh
doanh, quản trị và điều hành của Giám Đốc và bộ máy điều hành Công ty. Tham

TRUNG TÂM
THƯƠNG MẠI TỔNG HỢP

TRUNG TÂM
DỊCH VỤ LỮ HÀNH
KHÁCH SẠN
HOÀ BÌNH
TRUNG TÂM
DU LỊCH BỬU LONG
KHÁCH SẠN
ĐỒNG NAI
TRUNG TÂM DU LỊCH
ĐÀO Ó - ĐỒNG TRƯỜNG
NHÀ HÀNG
ĐỒNG NAI

gia đóng góp xây dựng cho Hội đồng quản trị ban hành các qui chế hoạt động, các
định mức kinh tế kỹ thuật, kiểm tra việc chấp hành pháp luật, nghị quyết Đại hội
đồng cổ đông, Điều lệ Công ty và các quyết định của Hội đồng quản trị và Đại hội
cổ đông.
Cơ cấu tổ chức của Donatours gọn nhẹ, xây dựng cơ cấu tổ chức theo chức

( Nguồn: Bộ phận tổ chức nhân sự Donatours)
Hình 2.3: Sơ đồ bộ máy quản lý của Donatours

năng công việc để hình thành nên các bộ phận như: bộ phận tổ chức nhân sự, bộ
phận kế toán tài chính, bộ phận Đầu tư Kỹ thuật. bộ phận Chiến lược Phát triển, bộ
phận Hành chính – Quản trị. Các cán bộ quản lý của từng bộ phận chức năng sẽ có


29

30

nhiệm vụ báo cáo lại với tổng giám đốc- người chịu trách nhiệm phối hợp các hoạt

xen nhau. Công ty đã tiến hành cổ phần với điểm xuất phát rất thấp trong kinh

động trong công ty và cũng là người chịu trách nhiệm cuối cùng về kết quả hoạt

doanh nên dù công ty có nhiều cố gắng nhưng kết quả kinh doanh và cổ tức trong

động của công ty. Điều này giúp các bộ phận xác định rõ và thực hiện tốt chức

các năm qua chưa đạt cao như kì vọng của các nhà đầu tư.

năng, nhiệm vụ chuyên môn được phân công và tạo thuận lợi cho tuyển dụng, bố trí

Từ năm 2006-2008, tốc độ phát triển tương đối tốt, doanh thu tăng trưởng

nhân lực đúng chuyên môn được đào tạo; nhờ vậy các bộ phận thực hiện được chức

hàng năm bình quân là 38%, lợi nhuận năm 2008 gấp 2 lần 2006. Đây là thời kì

năng nhiệm vụ của mình, phục vụ tốt cho việc kinh doanh của công ty.

công ty chuyển đổi mô hình quản lý từ phân tán sang tập trung có phân quyền, cùng

Công ty có các trung tâm, khách sạn kinh doanh như: trung tâm thương mại

với hệ thống kiểm soát nội bộ chặt chẽ mang lại hiệu quả rõ rệt trong kinh doanh.

tổng hợp, khách sạn Hòa Bình, khách sạn Đồng Nai, nhà hàng Đồng Nai, trung tâm

Bên cạnh đó, đời sống của cán bộ công nhân viên không ngừng được cải thiện, thu

du lịch lữ hành, trung tâm du lịch Bửu Long, trung tâm du lịch Đồng Trường, tất cả

nhập trung bình trên 3.800.000 đồng/người/tháng. Đây chính là động lực giúp công

đều hoạt động độc lập và báo cáo trực tiếp về cho phó Tổng giám đốc phụ trách

nhân viên làm việc tốt hơn, yên tâm làm việc để phục vụ cho việc phát triển công ty.
Tuy nhiên diễn biến suy thoái nền kinh tế toàn cầu nói chung và nền kinh tế

chuyên môn.
2.2.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của DONATOURStừ năm 2006 – 2010.
12,000

140,000

10,000

120,000

Việt Nam nói riêng của năm 2008 và năm 2009 đã ảnh hưởng rất lớn đến tình hình
sản xuất kinh doanh của công ty, và hậu quả của cuộc khủng hoảng đó đã làm mức
tăng trưởng năm 2009 và 2010 có phần chậm lại, lợi nhuận thấp hơn so với năm
2009.

100,000

8,000

Doanh thu
80,000

6,000

2009 nhưng vì trong năm 2010 công ty phải giảm bớt 1 đơn vị kinh doanh ( Khu Du

60,000
4,000

40,000

2,000

Tổng doanh thu năm 2010 là 113.200.000.000 đồng, đạt 98% so với kế hoạch,
Nếu so sánh đồng nhất thì doanh thu toàn công ty năm 2010 tăng 15% so với năm

Lợi nhuận 

20,000

lịch Bửu Long chuyển giao), đây cũng là một trong những đơn vị có doanh thu khá
cao trong tổng số doanh thu, nên doanh thu năm 2010 chỉ đạt xấp xỉ năm 2009.
2.3 Phân tích các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của Donatours

0

0
Năm 2006

Năm 2007

Năm 2008

Năm 2009

Năm
2010

2.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài
2.3.1.1 Môi trường vĩ mô
Các yếu tố về chính trị,pháp luật

(Nguồn: Báo cáo tình hình thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh năm 20062010 –phòng Kế toán)

Việt Nam hiện nay với điều kiện chính trị ổn định, ngoại giao mở rộng, sự
quan tâm của Đảng và Nhà nước đối với phát triển du lịch cùng với thành tựu phát

Hình 2.4: Tình hình doanh thu và lợi nhuận từ năm 2006-2010

triển du lịch giai đoạn vừa qua tạo đà quan trọng cho du lịch phát triển lên tầm cao

Hoạt động của Công Ty CP Du Lịch Đồng Nai kể từ khi cổ phần hóa cho đến

mới. Các Nghị quyết của Đảng qua các kỳ Đại hội đã xác định du lịch là ngành kinh

nay đã đi qua chặng đường 5 năm (2006-2010) với nhiều thuận lợi và khó khăn đan

tế dịch vụ quan trọng cần thúc đẩy phát triển thành ngành kinh tế mũi nhọn. Luật

31

32

Du lịch 2005 đã đi vào cuộc sống; chiến lược phát triển du lịch giai đoạn 2001-

sinh thái Đảo Ó Đồng Trường từ năm 2009; về khó khăn như cơ sở vật chất chưa

2010, quy hoạch tổng thể phát triển du lịch 1995-2010, Chương trình hành động

tốt, chính sách phát triển du lịch và nhận thức du lịch thiếu đồng bộ quy hoạch, khai

quốc gia về du lịch, chương trình xúc tiến du lịch quốc gia, chương trình hỗ trợ phát

thác tài nguyên, bảo vệ môi trường du lịch còn nhiều bất cập, đang là những trở

triển hạ tầng du lịch và các đề án phát triển du lịch đã mang lại kết quả tăng trưởng

ngại không nhỏ đối với phát triển du lịch chất lượng cao, vẫn ẩn chứa nhiều nguy

đáng khích lệ. Năm 2010, Việt Nam đón trên 5 triệu lượt khách quốc tế, 28 triệu

cơ, yếu tố thiếu bền vững.

lượt khách nội địa, thu nhập du lịch đạt trên 96 ngàn tỷ đồng và tạo ra trên 1,4 triệu

Cơ hội: Hệ thống chính trị và pháp luật của Việt Nam ngày càng ổn định và

việc làm trong đó có 480 ngàn lao động trực tiếp, đóng góp 5,8% GDP. Đầu tư du

thông thoáng tạo ra sự thuận lợi cho các doanh nghiệp du lịch kinh doanh và khách

lịch được đẩy mạnh, kết cấu hạ tầng và cơ sở vật chất du lịch được cải thiện, nâng

sạn du lịch khi đi du lịch. Việt Nam được coi là một điểm đến an toàn thân thiện

cấp từng bước hiện đại; sản phẩm du lịch mở rộng loại hình và chất lượng được

cho du khách quốc tế.

nâng dần; xúc tiến quảng bá du lịch được quan tâm; quản lý nhà nước về du lịch
được đổi mới; nhận thức du lịch ngày càng cải thiện.
Tuy nhiên, kết quả tăng trưởng trên chưa tương xứng với tiềm năng to lớn của
đất nước. Khung pháp lý, chính sách phát triển du lịch và nhận thức du lịch thiếu

Thách thức: Tình hình bất ổn về chính trị và kinh tế trên thế giới như thiên tai
và bệnh dịch sẽ làm cho ngành du lịch Thế giới nói chung và ngành du lịch Việt
Nam nói riêng gặp nhiều khó khăn.
Yếu tố kinh tế.

đồng bộ; nhân lực du lịch thiếu tính chuyên nghiệp và chưa đáp ứng cả về cơ cấu và

Hiện nay, nền kinh tế Việt Nam đang gặp những khó khăn như:

chất lượng; đầu tư vào kết cấu hạ tầng, cơ sở vật chất du lịch và phát triển sản phẩm

- Tình hình kinh tế, tài chính toàn cầu đang trên đà suy thoái cùng với sự sụp

còn manh mún; nghiên cứu thị trường chưa thực sự đi trước một bước; xúc tiến

đổ của các tập đoàn tài chính nước ngoài đã làm ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản

quảng bá du lịch chưa chủ động đúng mục tiêu; quản lý còn lỏng lẻo; quy hoạch,

xuất kinh doanh của các doanh nghiệp cả nước;

khai thác tài nguyên, bảo vệ môi trường du lịch còn nhiều bất cập. Những hạn chế,
yếu kém đó dẫn tới sản phẩm, dịch vụ du lịch còn đơn điệu, trùng lắp và chất lượng
chưa chuẩn hóa, chưa thực sự hấp dẫn, thị phần khách cao cấp còn khiêm tốn; chất
lượng dịch vụ và hiệu quả kinh doanh thấp, chưa có thương hiệu du lịch nổi bật và
sức cạnh tranh yếu.
Tại địa bàn Tỉnh đồng Nai, sở ban ngành luôn tổ chức các cuộc hội thảo về du
lịch, quảng bá các địa điểm du lịch, có những chỉ đạo kêu gọi và tạo điều kiện thuận

- Giá cả các loại nguyên phụ liệu đầu vào liên tục gia tăng đột biến làm ảnh
hưởng lớn đến chi phí sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp;
- Mức lãi suất vay vốn ngân hàng rất cao (14% - 18%) và chính sách thắt chặt
tín dụng của ngân hàng là một áp lực lớn đối với các doanh nghiệp.
- Nền kinh tế lạm phát, thu nhập người tiêu dùng tăng không cùng tốc độ tăng
của giá cả các mặt hàng tăng làm cho chi tiêu của người tiêu dùng giảm, và người
tiêu dùng chỉ chi tiêu cho du lịch khi họ có thu nhập dư dả.

lợi cho các nhà đầu tư vào ngành du lịch tỉnh. Điều đáng ghi nhận nhất là sự ra đời

Trong bối cảnh khó khăn của kinh tế toàn cầu, dù nội lực nền kinh tế còn chưa

của Trung tâm Xúc tiến Du lịch tỉnh Đồng Nai vào cuối năm 2009, cho thấy du lịch

mạnh, Chính phủ Việt Nam đã cố gắng ổn định nền kinh tế vĩ mô, đạt tốc độ tăng

cũng đã nhận được sự quan tâm sâu sắc từ cấp tỉnh.

trưởng 6,78%, cao hơn chỉ tiêu kế hoạch đề ra (6,5%), lạm phát giữ ở mức một con

Nhận xét, nhờ thuận lợi về chính trị ổn định, sự quan tâm của nhà nước cũng

số, Thu nhập bình quân của người Việt Nam, tính đến cuối năm 2010 đạt khoảng

như địa phương Đồng Nai nên Donatours đã đầu tư xây dựng phát triển khu du lịch

1.220 USD tăng gấp 190% so với năm 2005, việc gia nhập WTO, APEC sẽ làm cho


33

34

Việt Nam có nhiều cơ hội tiếp cận với nền kinh tế thế giới, thu hút được nhiều nhà

- Các thủ tục hành chính, thủ tục xuất nhập cảnh tuy đã có nhiều cải thiện

đầu tư trong và ngoài nước. Đây là những điều kiện thuận lợi cho ngành du lịch

nhưng còn chưa triệt để gây khó khăn cho khách du lịch quốc tế vào Việt Nam và

Việt Nam nói chung và Công ty Donatours nói riêng sẽ phát triển nhanh chóng.

khách du lịch Việt Nam đi du lịch nước ngoài.

Nhận xét: Việt Nam là một nước có nền kinh tế đang phát triển, còn gặp nhiều

Các yếu tố về văn hoá - tự nhiên- xã hội

khó khăn, nhưng Chính Phủ luôn có những bước đổi mới đáng kể nhằm xây dựng

Văn hóa: Với hàng nghìn năm lịch sử, Việt Nam có trên bảy nghìn di tích

một nền kinh tế vĩ mô phát triển ổn định và bền vững. Đối với ngành dịch vụ du lịch

(trong đó khoảng 2.500 di tích được nhà nước xếp hạng bảo vệ), lịch sử, văn hoá,

thủ tục hành chính rườm rà, tính quan liêu tham nhũng sẽ làm ảnh hưởng lớn đến

dấu ấn của quá trìnhdựng nước và giữ nước, như đền Hùng, Cổ Loa, Văn Miếu...

việc thu hút khách hàng. Bên cạnh những khó khăn chung của nền kinh tế như lạm

Đặc biệt quần thể di tích cố đô Huế, phố cổ Hội An và khu đền tháp Mỹ Sơn đã

phát, gia tăng thiên tai, dịch bệnh, pháp luật chưa nghiêm, tệ nạn xã hội, an toàn

được UNESCO công nhận là Di sản Văn hoá Thế giới. Hàng nghìn đền, chùa, nhà

giao thông ,Donatours cũng có lợi thế là phát triển Thương mại - Dịch vụ - Du lịch

thờ, các công trìnhxây dựng, các tác phẩm nghệ thuật - văn hoá khác nằm rải rác ở

là một trong mười hai chương trình kinh tế xã hội trọng điểm của tỉnh Đồng Nai

khắp các địa phương trong cả nước là những điểm tham quan du lịch đầy hấp dẫn.

năm năm vừa qua và cũng là định hướng trong các năm tiếp theo. Ở một tỉnh công

Với tiềm năng du lịch phong phú, đa dạng, độc đáo như thế, mặc dù còn nhiều

nghiệp trọng điểm như Đồng Nai, hiện tại tỷ trọng dịch vụ chỉ mới chiếm 28.9%

khó khăn trong việc khai thác, những năm gần đây ngành Du lịch Việt Nam cũng đã

trong cơ cấu GDP của tỉnh. Định hướng đến năm 2011, dự báo tỷ trọng này sẽ tăng

thu hút hàng triệu khách du lịch trong và ngoài nước, góp phần đáng kể cho nền

lên 36%, với tốc độ tăng trưởng doanh thu của ngành dịch vụ du lịch bình quân

kinh tế quốc dân. Hơn thế, bằng tiềm năng và sản phẩm du lịch của mình, ngành Du

trong tỉnh là 17%, cho thấy thị trường kinh doanh về dịch vụ có tiềm năng phát

lịch đang tạo điều kiện tốt cho bè bạn khắp năm châu ngày càng hiểu biết và yêu

triển rất lớn.

mến đất nước Việt Nam.

Cơ hội: Trong những năm gần đây nền kinh tế nước ta đã có sự phát triển một

Đồng Nai, vùng đất cổ có nhiều di chỉ của nền văn hóa Phù Nam cách đây hơn

cách đáng kể, tốc độ tăng trưởng kinh tế liên tục tăng, mức sống của người dân Việt

1.300 năm.Lịch sử Nam tiến của ông cha ta đã để lại nhiều dấu ấn trên vùng đất

Nam ngày càng tăng lên, nhu cầu đi du lịch của mỗi người dân đặc biệt là ở thành

này.Đồng Nai có nhiều dân tộc sinh sống, phần lớn là người Việt. Ngoài ra còn có

thị đang trở thành một nhu cầu thiết yếu và ngày càng nhiều người Việt Nam đi du

người Hoa, Xiêng, Chơ Ro, Chăm, Mạ… Tỉnh Đồng Nai có một truyền thống văn

lịch.

hóa dân gian khá phong phú, đặc biệt là văn hóa dân dộc của đồng bào ít người.
- Việc tham gia các tổ chức kinh tế thế giới giúp cho việc thu hút đầu tư từ

Điểm đặc sắc của văn hoá dân tộc ít người là các lễ hội truyền thống như: lễ hội

nước ngoàivào ngành du lịch, sẽ tạo nên những khu du lịch hiện đại mang tầm quốc

đâm trâu (dân tộc Châu Mạ, Tân Phú); lễ hội cúng lúa mới (Dân tộc Châu Ro –

tế, những khu vui chơi hấp dẫn thu hút nhiều du khách.

Xuân Lộc).

Thách thức: Nền kinh tế lạm phát cao làm cho giá cả các mặt hàng tăng cao,

Hiện nay, trên địa bàn tỉnh Đồng Nai có 17 di tích lịch sử cách mạng, 7 di tích

ảnh hưởng lớn đến nguyên vật liệu đầu vào của doanh nghiệp, dẫn đến việc buộc

thắng cảnh kiến trúc nghệ thuật khảo cổ như: Chùa Ông, Đình Tân Lân, Đền thờ

phải tăng giá tours.

Nguyễn Hữu Cảnh, Nhà lao Tân Hiệp, Chiến khu Đ, khu căn cứ rừng Sác…


35

Yếu tố tự nhiên tại Đồng Nai cũng có nhiều thuận lợi như: kiến trúc địa hình
thuộc dạng trung du chuyển tiếp đến đồng bằng làm cho địa bàn Đồng Nai phân bố

36

Nhận xét: từ việc phân tích yếu tố văn hóa xã hội, tác giả nhận thấy Donatours
sẽ có những cơ hội và thách thức.

khá nhiều đồi núi, thác đảo… mang giá trị lớn về mặt kinh tế du lịch. Khí hậu tại

Cơ hội: Việt Nam nói chung và các tỉnh Đồng Nai nói riêng có hệ thống các

Đồng Nai ôn hòa, đất đai màu mỡ, ít chịu ảnh hưởng của thiên tai, bão lũ cũng là

tài nguyên du lịch nhân văn và tài nguyên du lịch tự nhiên đa dạng và phong phú là

một thuận lợi giúp Đồng Nai phát triển ngành du lịch tốt hơn một số địa phương

điều kiện thuận lợi để thu hút khách du lịch trong nước và ngoài nước.

khác. Bên cạnh đó, tình hình dịch bệnh đang ngày càng bùng phát như dịch cúm A
ở người, dịch cúm gia cầm, sốt xuất huyết, tay chân miệng ở trẻ em.., thiên tai xảy
ra liên tục tại miền Trung, đã làm ảnh hưởng rất lớn đến tâm lý e ngại của du khách
khi đi du lịch.
-

Dân số: Theo niên giám thống kê 2010 của Cục Thống kê Đồng Nai, Dân

số toàn tỉnh tính đến năm 2010 là 2.559.673 người. Trong đó:
+ Phân theo khu vực thành thị - nông thôn là: Thành thị là: 855.703 người;
Nông thôn là 1.703.970 người.
+ Phân theo giới tính: Nam: 1.270.120 người, chiếm 49,62%; Nữ:1.289.554
người, chiếm 50,38%.

- Đồng Nai có số dân đông, và lực lượng lao động tại các khu công nghiệp rất
lớn sẽ là một tiềm năng rất lớn cho các công ty du lịch.
Thách thức: Vì có nhiều tiềm năng du lịch nên tại Tỉnh Đồng Naingày càng
nhiều công ty lữ hành mới đi vào hoạt động kinh doanh lữ hành. Điều này tạo ra
tính cạnh tranh rất gay gắt giữa Donatours và các đối thủ cạnh tranh

Yếu tố công nghệ:
Hiện nay, cùng với sự phát triển rất nhanh của hệ thống công nghệ thông tin
trên thế giới, việc ứng dụng công nghệ trong ngành du lịch cũng đã được các nước
thực hiện trong nhiều thập niên qua, sự phát triển của Internet cùng với sự phát triển
của các thiết bị viễn thông di động đã tạo điều kiện cho các công ty du lịch có thể

- Tỷ lệ tăng dân số tự nhiên năm 2010 là 1,12%

tiếp cận được một lượng lớn khách hàng và có thêm nhiều cơ hội để phát triển mối

Giai đoạn 2005 - 2010, dân số toàn tỉnh tăng bình quân 1,62%/năm. Năm

quan hệ thân thiết với khách hàng. Internet cũng giúp cho khách hàng có thể giao

2005, dân số trung bình toàn tỉnh có 2.218.900 người; trong đó, thành thị là 683.643

tiếp với công ty bất kì lúc nào ở mọi địa điểm.

người, chiếm 30,81% dân số cả tỉnh. Đến năm 2010, tỷ lệ thành thị chiếm 33,43%.

Nhận xét, việc ứng dụng Internet, xây dựng một website riêng cho công ty

Trên địa bàn Đồng Nai, các huyện, thị xã Long Khánh, dân số thành thị thấp hơn

nhằm giới thiệu sản phẩm và quảng bá thông tin hình ảnh của công ty là một việc

nông thôn trên 2,6 lần. Riêng thành phố Biên Hòa, dân số thành thị cao hơn ở nông

rất quan trọng, trên website này công ty cung cấp đầy đủ thông tin và giới thiệu các

thôn gấp 15,7 lần. Vì Biên Hòa là đô thị trung tâm của Đồng Nai, là khu vực phát

sản phẩm của mình đến khách hàng. Khách hàng có thể lựa chọn sản phẩm và

triển cao hơn rất nhiều so với các địa phương khác của tỉnh.

thanh toán ngay bằng các hình thức thanh toán thông qua thẻ tín dụng, tạo điều kiện

Đồng Nai là một trong những tỉnh công nghiệp có tốc độ tăng trưởng đứng

thuận lợi tối đa cho khách hàng.

đầu cả nước, là cửa ngõ giao lưu giữa thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh Miền

Cơ hội: Việc phát triển, ứng dụng internet tạo thuận lợi cho việc quảng bá và

Đông Nam bộ, nên nguồn nhân lực của Đồng Nai không chỉ bao gồm nguồn lao

phát triển thương hiệu sản phẩm, giúp cho doanh nghiệp tiến cận khách hàng dễ

động tại chỗ mà còn cả lực lượng từ các tỉnh, thành lân cận khác. Năm 2010, có

dàng hơn.

khoảng 1.124.678 người, tăng 16,79% so với năm 2005.


37

38

Thách thức: trong xu thế toàn cầu hóa hiện nay, nếu ứng dụng công nghệ

có khả năng tạo ra sức ép cho công ty. Khi bước vào mùa du lịch, hoặc các ngày

thông tin vào hoạt động kinh doanh không tốt chắc chắn sẽ kéo lùi doanh nghiệp lại

nghĩ mừng những ngày lễ lớn lượng khách tham gia các tours du lịch tăng rất mạnh,

so với đối thủ.

các nhà hàng, khách sạn luôn đông khách, và có khi không thể nhận hết được lượng

2.3.1.2 Phân tích môi trường vi mô (các yếu tố trong ngành)
Nhà cung ứng

khách, việc tăng giá sẽ xảy ra. Đó là một trong những áp lực rất lớn của công ty,
nhận thức được điều đó, công ty đã xây dựng và duy trì những mối quan hệ mật

Một doanh nghiệp thuộc ngành du lịch có rất nhiều nhà cung cấp khác nhau

thiết với các nhà hàng, khách sạn trong tỉnh cũng như các vùng lân cận, nhằm chủ

tạo nên một chuỗi liên kết cho tất cả các dịch vụ của các nhà cung cấp đó, hình

động trong việc tổ chức các tours như KS Imperial, KS Công Đoàn, KS Hạ Long,

thành nên một sản phẩm du lịch hoàn chỉnh bán cho khách du lịch.Donatours có rất

tại Vũng tàu, KS Dalat Palace, KS Bạch Dương tại Nha Trang…

nhiều nhà cung cấp và được phân loại theo nhiều cách. Tuy nhiên, theo cách phân

Các nhà cung cấp dịch vụ tham quan, vui chơi, giải trí, bao gồm: các địa điểm

loại các nhà cung cấp theo thành phần kết cấu chuyến du lịch thì nhà cung cấp của

tham quan tại các khu du lịch, các điểm văn hóa, nghệ thuật…nhìn chung các địa

Công ty bao gồm các loại sau:

điểm này không gây áp lực cho công ty, vì các nhà cung cấp này rất sẵn lòng hợp

Các nhà cung cấp dịch vụ vận chuyển đáp ứng nhu cầu vận chuyển, đi lại của
khách du lịch gồm: Các hãng vận chuyển hàng không dân dụng Việt Nam, ngành

tác cùng công ty. Thường thì các nhà cung cấp này Donatours không có kí hợp đồng
mà chỉ liên hệ mua trực tiếp khi có nhu cầu.

đường sắt Việt Nam, các nhà cung cấp vận chuyển đường bộ, vận chuyển đường

Ngoài ra còn có các nhà cung cấp khác cho các hoạt động kinh tế xã hội như:

thủy. Đối với các hãng hàng không, Công ty kí kết làm đại lý bán vé máy bay cho

bưu chính, viễn thông, ngân hàng, bảo hiểm và các nhà cung cấp dịch vụ hành

các hãng hàng không trong nước như Việt Nam Airline, Jetstar Pacific là các hãng

chánh mang tính chất công quyền. Các nhà cung cấp này đặc biệt cần thiết cho các

hàng không lớn của Việt Nam, ngoài ra còn có các hãng hàng không ngoài nước có

tours ngoài nước. Xây dựng tốt các mối quan hệ với các nhà cung cấp dịch vụ này

trụ sở tại Việt Nam như Cathay Pacific, một hãng hàng không châu Á , nhằm tạo

sẽ giúp cho công ty thuận lợi trong việc thực hiện các thủ tục hành chánh cho

thế chủ động trong việc đặt mua vé và ưu tiên về đặt chỗ cho khách hàng. Bên cạnh

khách hàng. Hiện nay công ty đã có các mối quan hệ rất tốt với các ngân hàng

đó, khi làm đại lý cho các hãng hàng không này Donatours tận dụng được các

Vietcombank, Vietinbank, NH Thương mại Châu á ACB , các hãng bảo hiểm Bảo

khoản ưu đãi, khuyến mãi từ đó làm giảm giá thành tăng sức cạnh tranh. Hiện nay,

Việt, Bảo Minh, các đại sứ quán các nước để thuận lợi cho việc thanh toán, mua bảo

mặc dù có nhiều hãng hàng không gia nhập vào ngành hàng không tại Việt Nam,

hiểm, làm visa, hộ chiếu cho khách quốc tế và nội địa.

giá vé rẻ hơn trước nhưng độ an toàn và tính chuyên nghiệp của các hãng hàng

Nhận xét: Tất cả các nhà cung cấp trên đều có vai trò quan trọng trong việc tạo

không Việt Nam còn hạn chế, tỷ lệ hoãn chuyến bay cao ảnh hưởng đến tính chủ

thành một sản phẩm du lịch hoàn hảo, giúp cho công ty nâng cao được chất lượng

động trong việc tổ chức tours cho khách, đây là một áp lực không nhỏ cho

sản phẩm, mang lại sự thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, tạo ấn tượng và uy tín cho

Donatours.

thương hiệu. Với tiêu chí lựa chọn các hàng cung cấp có uy tín, chất lượng tốt, giá

Các nhà cung cấp dịch vụ lưu trú để đáp ứng nhu cầu ăn, ở của khách du lịch

cả phù hợp đã giúp Donatours chủ động trong việc thực hiện tours thuận lợi, nhất là

trong thời gian tham gia tours. Các nhà cung cấp này bao gồm: các nhà hàng, khách

trong mùa du lịch, các dịp lễ tết Donatours không bị động luôn đáp ứng đủ nhu cầu

sạn, nhà nghỉ, phòng hội họp…Trong số nhà cung cấp dịch vụ nhà hàng, khách sạn

của khách hàng.


39

Khách hàng
Ngành du lịch Đồng Nai chưa phát triển nên thị trường khách nội địa và khách
quốc tế vẫn chưa hình thành, ổn định. Khách quốc tế đến Đồng Nai với mục đích

40

cầu thị du lịch của Tỉnh nên thu hút nhiều các doanh nghiệp, các tập đoàn lớn rất
muốn tham gia vào. Mức độ cạnh tranh trong tương lai của công ty sẽ bị chi phối
bởi sự xâm nhập của các nhà cạnh tranh tiềm ẩn.

tham quan du lịch chiếm tỷ lệ rất thấp, chủ yếu là khách đến tham quan nghiên cứu

Hiện nay ngoài các đơn vị tư nhân có đăng ký kinh doanh du lịch, có một số

tại Vườn Quốc gia Cát Tiên - một trong những khu sinh quyển đa dạng sinh học

các đơn vị tư nhân chỉ đăng ký kinh doanh về lĩnh vực vận tải xe du lịch, các đơn vị

trên thế giới. Số còn lại là các chuyên gia nước ngoài làm việc tại các khu công

này kết hợp với một số các hộ dân tại các địa phương có các địa điểm du lịch tạo

nghiệp đến lưu trú tại địa phương, không nhằm mục đích đi du lịch.Thành phần

thành tours có tên gọi là homestay, đây là một trong các tours đang được yêu thích.

khách chiếm tỷ trọng cao là khách nội địa nhằm mục đích vui chơi giải trí, dã ngoại

Các đơn vị này được xem là đối thủ tiềm ẩn của công ty về tours nội địa.

cuối tuần.

Sản phẩm mới thay thế

Trên địa bàn tỉnh Đồng Nai hiện nay có tới 30 khu công nghiệp với khoảng

Các sản phẩm có khả năng thay thế của các doanh nghiệp sẽ lảm ảnh hưởng

1.131 doanh nghiệp trong và ngoài nước đang hoạt động kinh doanh. Tại địa bàn

đến mức giá, thị trường của các sản phẩm hiện có. Để chống chọi lại các sản phẩm

Thành phố Biên Hòa có các KCN lớn như: KCN 1 với 98 DN và KCN 2 có 135,

thay thế, các doanh nghiệp thường lựa chọn các phương án đa dạng hóa sản phẩm

KCN Amata có 122 DN , KCN Hố Nai có 97 DN gồm cả doanh nghiệp trong nước

hoặc tạo ra những cản trở đối khách hàng khi đổi các nhà cung cấp. Sản phẩm du

và nước ngoài đang hoạt động , với khoảng 128,144 ngàncông nhân (nguồn: Ban

lịch mang những nét độc đáo riêng và hiện nay sản phẩm thay thế còn rất hạn chế.

quản lý KCN); ngoài ra còn có các đơn vị sản xuất kinh doanh nằm ngoài các KCN

Tuy vậy, nếu xét theo quan điểm của một vùng, một tuyến hoặc một loại hình du

nhưng có số lượng công nhân rất lớn như Pouchen, Đồng Tiến, Bistis, bên cạnh đó

lịch thì khả năng thay thế cũng không phải là nhỏ.

số lượng các cơ quan ban ngành là 23 ( Nguồn: Sở lao động); đây là một thị trường
tiềm năng cho Donatours vì nhu cầu đi du lịch của các doanh nghiệp, các cơ quan
đoàn thể rất cao, hàng năm mỗi công ty đều tổ chức cho người lao động đi du lịch
một lần. Bên cạnh đó số lượng chuyên gia đến làm việc tại Đồng Nai hàng năm
nhiều, họ có nhu cầu đi du lịch trong nước cũng như tham quan các địa điểm du lịch
tại Tỉnh nhà nhằm tìm hiều về văn hóa, xã hội nơi họ đang công tác, và đây cũng là
lượng khách đi du lịch nước ngoài nhiều nhất, họ đi với hình thức du lịch, tìm hiểu
các quốc gia trên thế giới để tìm kiếm cơ hội kinh doanh.
Đối thủ mới tiềm ẩn

Đối thủ cạnh tranh
Hiện nay tại Đồng Nai, ngành du lịch là một trong những ngành có mức cạnh
tranh rất cao, theo thống kê, Đồng Nai hiện có khoảng gần 20 DN kinh doanh dịch
vụ lữ hành chuyên biệt, hoạt động khá hiệu quả và gần 100 DN có đăng ký chức
năng kinh doanh dịch vụ du lịch lữ hành. Thị trường du lịch lữ hành tại Đồng Nai
được chia làm 2 mảng: khách lẻ (hộ gia đình, bè bạn, cá nhân...), và khách đoàn (cơ
quan, doanh nghiệp...). Nhiều DN kinh doanh lữ hành hiện đang nhắm đến là thị
trường khách đoàn rộng lớn với hàng trăm ngàn công nhân trên địa bàn, chưa kể các
cơ quan, đoàn thể. Sự tham gia của các công ty vào thị trường làm cho thị trường

Hiện nay, thị trường ngành du lịch lữ hành tại tỉnh Đồng Nai được xem là một

ngày trở nên phong phú và mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt. Mỗi công ty có

trong những ngành đang có nhiều tiềm năng phát triển mạnh vì là tỉnh công nghiệp

một lợi thế riêng và sử dụng nó làm công cụ cạnh tranh hữu hiệu (cạnh tranh về chất

có rất nhiều KCN, các trường đại học, các cơ quan đoàn thể, nhưng chỉ có khoảng

lượng, về sản phẩm,….). Vì thế, để đưa ra những giải pháp kịp thời cho hoạt

20 doanh nghiệp tham gia chính thức hoạt động về lữ hành, chưa đủ đáp ứng nhu


41

42

độngđầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh Công ty đã tìm hiểu các đối thủ cạnh

-Kinh nghiệm kinh doanh, quản lý yếu, hoạt động không ổn định.

tranh cùng tham gia hoạt động trong lĩnh vực du lịch lữ hành.

-Số lượng nhân viên ít, thiếu kinh nghiệm, tính chuyên nghiệp chưa cao, đội

Theo nghiên cứu thị trường Công ty nhận định hiện nay số lượng doanh
nghiệp tham gia vào thị trường du lịch Đồng Nai hơn 30 doanh nghiệp tư nhân nhỏ

ngũ hướng dẫn viên du lịch phải thuê mướn bên ngoài nên chất lượng không ổn
định, không có đội ngũ nồng cốt.

trong đó có một số doanh nghiệp nổi bật như: Cty TNHH Rồng Phương Nam; Cty

-Không thể phục vụ một lượng khách lớn do quy mô, nguồn nhân lực yếu.

TNHH Hoàng Thái Dương; Cty TNHH Nụ Cười Việt Nam; Cty CP Du lịch

-Thương hiệu chưa được nhiều người biết đến.

Thương mại Dịch vụ Kỳ Nghỉ Việt, Cty CP Du lịch TMDV Truyền Thống Việt,

-Chất lượng tours chưa cao do không có được mối quan hệ lâu dài với nhà

Cty TNHH MTV Du lịch Gia Đình Việt; Cty CP Du lịch Văn Lang, Công ty Du

cung cấp dịch vụ, sản phẩm chưa đa dạng chỉ là những tours thường như Nha

Lịch Đất Nam..; nhưng hầu hết đều là các Công ty tư nhân này có quy mô nhỏ,

Trang, Đà Lạt, Vũng Tàu, hầu như chưa xây dựng được tours nước ngoài.

kinh doanh nhiều ngành nghề. Phân khúc thị trường của các doanh nghiệp này chủ

Nhận xét: Viet Holiday là một doanh nghiệp có quy mô nhỏ và mới tham gia

yếu chỉ phục vụ khách là cá nhân với các tours trong nước, chưa đủ các nguồn lực

vào thị trường ngành du lịch, chưa có nhiều kinh nghiệm trong ngành. Công ty cũng

cũng như kinh nghiệm để phục vụ các tours nước ngoài. Lượng khách của công ty

đã ký được khá nhiều hợp đồng lớn của các doanh nghiệp có hàng chục ngàn công

này phục vụ chiếm tỷ trọng không đáng kể nên áp lực từ các công ty này không lớn.

nhân như Pouchen, Chang Shin, Việt Vinh.Đang từng bước mở rộng quy mô, nâng

Trong nhóm các doanh nghiệp này hiện nay được xem là doanh nghiệp có
lượng khách đáng kể là Cty CP Du lịch Thương mại Dịch vụ Kỳ Nghỉ Việt (Viet
Holiday), đây được xem là đối thủ chính của Donatours .
Cty CP Du lịch Thương mại Dịch vụ Kỳ Nghỉ Việt(Viet Holiday) ra đời từ
năm 2006, ngành nghề kinh doanh chính là du lịch lữ hành nội địa, cho thuê các
phương tiện vận tải du lịch, thuê văn phòng.

cao năng lực cạnh tranh.
Bên cạnh các doanh nghiệp tư nhân vừa và nhỏ, còn có Vietravel là một trong
những doanh nghiệp du lịch lớn ở thành phố Hồ Chí Minh, mở chi nhánh tại Đồng

Nai nhằm phát triển thêm mạng lưới kinh doanh.
 Vietravel là một đơn vị có quy mô lớn trong ngành du lịch, có trụ sở chính
tại Thành phố Hồ Chí Minh và thành lập từ năm 1995, sau 15 năm Vietravel đã phát

Điểm mạnh:

triển hệ thống phân phối rộng khắp trong cả nước từ:Hà Nội, Lào Cai, Huế, Đà

-Giá tours linh hoạt có thể tùy vào nhu cầu của khách hàng, giúp khách hàng

Nẵng, Qui Nhơn, Nha Trang, Thành phố Hồ Chí Minh, Cần Thơ, Phú Quốc, Bình

có thể lựa chọn giá tours phù hợp với khả năng tài chính.
- Phục vụ với số lượng ít nên dễ dàng thiết kế tours đáp ứng theo yêu cầu của
khách hàng, khách hàng có thể lựa chọn địa điểm tham quan theo ý thích.
- Là doanh nghiệp địa phương nên có nhiều kinh nghiệm về du lịch tỉnh nhà,
và dễ dàng xây dựng mối quan hệ tốt đối với các nhà cung cấp tại tỉnh Đồng Nai.
- Thuận tiện trong việc đưa đón khách trong tỉnh, giảm được chi phí đưa đón.
 Điểm yếu:
-Doanh nghiệp tư nhân có quy mô nhỏ, vốn kinh doanh không nhiều.

Dương, Bình Phước, Đồng Nai... và nhiều quốc gia trên thế giới như Mỹ, Nhật Bản,
Campuchia, Vietravel là công ty du lịch lớn, có tiềm lực về tài chính vững mạnh
trong ngành du lịch Việt Nam, nguồn nhân lực rất chuyên nghiệp,
Nếu xét về Vietravel chi nhánh tại Đồng Nai, chỉ mới thành lập được từ năm
2007 đang trong quá trình mở rộng quy mô tại Đồng Nai, là đối thủ mạnh nhất của
Donatours hiện nay.
Điểm mạnh của Vietravel chi nhánh Đồng Nai