Báo cáo thực tập tốt nghiệp quản trị nhân lực: Thực trạng và một số giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách đãi ngộ tại công ty cổ phần viglacera xuân hoà

LỜI CẢM ƠN
Chính sách đãi ngộ là một trong những chính sách quan trọng và là mối
quan tâm lớn của bất kỳ Công ty hay tổ chức nào. Tìm hiểu vấn đề này nói
chung và thực tế tại Công ty cổ phần Viglacera Xuân Hoà nói riêng đã giúp tác
giả hiểu sâu sắc về chính sách đãi ngộ trong Công ty đồng thời hiểu làm sáng tỏ
hệ thống lý luận đã học trong nhà trường. Báo cáo “Thực trạng và một số giải
pháp nhằm hoàn thiện chính sách đãi ngộ tại Công ty cổ phần Viglacera Xuân
Hoà” được hoàn thành là kết quả của một thời gian dài nghiên cứu, tìm hiểu một
cách nghiêm túc. Để bày tỏ sự biết ơn đến các cá nhân tổ chức đã giúp tác giả
hoàn thành tốt bài báo cáo này, tác giả xin được lời cảm ơn tới:
Tác giả xin được gửi lời cảm ơn tới các thầy cô trong khoa Tổ chức và
Quản lý Nhân lực trường Đại học Nội vụ Hà Nội, các thầy cô đã hướng dẫn,
giảng dạy truyền đạt cũng như luôn theo sát và chỉ bảo và giúp đỡ tác giả
trong suốt thời gian học tập tại trường cũng như trong thời gian thực hiện báo
cáo thực tập.
Xin gửi lời cảm ơn tới Ban Giám đốc, Phòng Tổ chức lao động cùng toàn
thể nhân viên trong Công ty cổ phần Viglacera Xuân Hoà, đặc biệt là sự hướng
dẫn của trưởng Phòng Tổ chức lao động - Phạm Thị Mai Phương đã tạo điều
kiện và nhiệt tình giúp đỡ tác giả trong quá trình tìm kiếm tư liệu, củng cố kiến
thức rèn luyện kĩ năng công việc trong thực tế.
Mặc dù đã nỗ lực và cố gắng để hoàn thành báo cáo, nhưng hạn chế về
nhiều mặt nên báo cáo không tránh khỏi hạn chế, thiếu sót. Tác giả rất mong
nhận ý kiến đóng góp của quý thầy cô để bài báo cáo được hoàn thiện hơn.


MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN
BẢNG CHÚ THÍCH CHỮ VIẾT TẮT
LỜI CẢM ƠN............................................................................................................. 1
MỤC LỤC................................................................................................................... 2
BẢNG CHÚ THÍCH CHỮ VIẾT TẮT...............................................................................................................4

PHẦN MỞ ĐẦU......................................................................................................... 1
1. Lý do chọn đề tài.............................................................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu........................................................................................................................................1
3. Nhiệm vụ nghiên cứu.......................................................................................................................................2
4. Phạm vi nghiên cứu.........................................................................................................................................2
5. Phương pháp nghiên cứu.................................................................................................................................2
6. Ý nghĩa, đóng góp của đề tài...........................................................................................................................2
7. Kết cấu của đề tài.............................................................................................................................................3

PHẦN NỘI DUNG...................................................................................................... 4
CHƯƠNG 1................................................................................................................ 4
TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN VIGLACERA XUÂN HÒA VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ............................................................................4
1.1. Khái quát chung về công ty cổ phần Viglacera Xuân Hòa...........................................................................4
1.1.1. Quá trình hình thành và phát triên.............................................................................................................4
1.1.2. Sơ đồ cơ cấu tổ chức .................................................................................................................................7
1.1.3. Cơ cấu nhân lực.........................................................................................................................................9
1.1.4.Các hoạt động của công tác quản trị nhân lực trong Công ty ..................................................................10
1.2. Cơ sở lý luận về đãi ngộ lao động..............................................................................................................12
1.2.1. Các khái niệm..........................................................................................................................................12
1.2.3. Cơ cấu của Hệ thống đãi ngộ: ................................................................................................................17
1.2.4. Mối quan hệ giữa đãi ngộ và động lực lao động, đãi ngộ với năng suất- hiệu quả công việc.................18

CHƯƠNG 2.............................................................................................................. 21
THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIGLACERA
XUÂN HÒA.............................................................................................................. 21
2.1. Thực trạng chính sách đãi ngộ tại Công ty cổ phần Viglacera Xuân Hoà.................................................21
2.1.1. Đãi ngộ tài chính......................................................................................................................................21
2.1.2. Đãi ngộ phi tài chính...............................................................................................................................25

2.2. Đánh giá chính sách đãi ngộ tại Công ty cổ phần Viglacera Xuân Hoà.....................................................28
2.2.1. Những thành tựu đạt được.......................................................................................................................28
2.2.2. Những điểm còn tồn tại...........................................................................................................................29

CHƯƠNG 3.............................................................................................................. 32
MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ HOÀN THIỆN.........................................32
CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIGLACERA ...........................32


XUÂN HÒA.............................................................................................................. 32
3.1. Giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng chính sách đãi ngộ..........................................................................32
3.1.1. Giải pháp về đãi ngộ tài chính.................................................................................................................32
3.1.2. Giải pháp về đãi ngộ phi tài chính...........................................................................................................34
3.1.3. Giải pháp về phương diện quản lý ..........................................................................................................35
3.2. Một số khuyến nghị ...................................................................................................................................37

PHẦN KẾT LUẬN.................................................................................................... 39
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................................ 40


BẢNG CHÚ THÍCH CHỮ VIẾT TẮT
STT
1
2
3
4
5
6
7

Từ viết tắt
PTTT
PGS.TS
BMTCV
BTCCV
NXB
HN
TPHCM

Nghĩa đầy đủ
Phát triển thị trường
Phó Giáo sư. Tiến sĩ
Bản miêu tả công việc
Bản tiêu chuẩn công việc
Nhà xuất bản
Hà nội
Thành phố Hồ Chí Minh


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay, đội ngũ nhân viên có
thể quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiêp. Chắc chắn các
doanh nghiệp sẽ có lợi thế cạnh tranh hơn các đối thủ cạnh tranh nếu có một đội
ngũ lao động có chất lượng cao (có chuyên môn, kĩ năng làm việc cao, thái độ
làm việc tốt và gắn bó với doanh nghiệp). Thị trường lao động ngày càng gay
gắt thì người lao động càng có nhiều cơ hội để lực chọn chỗ làm. Điều này khiến
cho các doanh nghiệp ngày càng khó khăn hơn trong việc duy trì, quản lý nguồn
nhân lực, nhất là nguồn nhân lực có kĩ năng, trình độ cao.
Một thực tế đang diễn ra trên thị trường lao động Việt Nam đó là hiện

tượng nhảy việc, chảy máu chất xám. Người lao động thường xuyên thay đổi
công việc, tìm kiếm công việc mới, những công việc có thể thỏa mãn nhu cầu cá
nhân. Số liệu thống kê của Vietnam Human Resources năm 2011 cho thấy: có
đến 50% người lao động đến các trung tâm việc làm và 95% người lao động tới
các Công ty nhân sự cao cấp đã có việc làm, muốn đổi công việc khác tốt
hơn( 65% dưới 30 tuổi và 85% dưới 40 tuổi). Do vậy, vấn đề đặt ra là làm thế
nào để giảm thiểu tới mức thấp nhất tình trạng nhảy việc? làm như thế nào để
đảm bảo mọi yếu tố của quá trình sản xuất mà vẫn làm thỏa mãn?. Xây dựng
chính sách đãi ngộ chính là biện phấp tốt nhất giải quyết vấn đề này.
Tại Công ty cổ phần Viglacera Xuân Hoà vấn đề đã ngộ là vấn đề rất
được quan tâm, tuy nhiên qua quá trình điều tra thực tế tại Công ty tác giả thấy
chính sách đãi ngộ của Công ty vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế và người lao động
cũng chưa thực sự hài lòng với các chính sách đó. Do vậy, tác giả quyết định
chọn đề tài “Thực trạng và một số giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách đãi ngộ
tại Công ty cổ phần Viglacera Xuân Hoà” làm chủ đề báo cáo thực tập của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu chính sách đãi ngộ đang được diễn ra như thế nào tại Công ty
cổ phần Viglacera Xuân Hoà. Từ đó đưa ra những mặt đạt được và những điểm
1


còn tồn tại của chính sách đãi ngộ và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao
hơn nữa hiệu quả của hoạt động đãi ngộ trong Công ty.
3. Nhiệm vụ nghiên cứu
Nghiên cứu thực trạng chính sách đãi ngộ tại Công ty Công ty cổ phần
Viglacera Xuân Hoà. Qua đó đưa ra ngững giải pháp và khuyến nghị về chính
sách đãi ngộ của Công ty nhằm thực hiện tốt các mục tiêu mà Công ty đã đề ra.
4. Phạm vi nghiên cứu
Về mặt thời gian: Từ năm 2013 đến ngày 25/7/2015. Tôi chọn mốc thời
gian từ năm 2013 bởi vì trong quãng thời gian này số lượng công nhân viên đã

có những thay đổi về đội ngũ nhân sự trong Công ty, do vậy chính sách đãi ngộ
trong Công ty còn hạn chế, chưa bài bản.
Về mặt không gian: Báo cáo nghiên cứu trong phạm vi Công ty cổ phần
Viglacera Xuân Hoà.
5. Phương pháp nghiên cứu
Nhằm hoàn thành tốt bài báo cáo thực tập tốt nghiêp ngoài việc sử dụng
phương pháp luận của chủ nghĩa Mác Lê-nin, tác giả còn sử dụng phương pháp
nghiên cứu như: nghiên cứu tài liệu, phân tích, so sánh, tổng hợp, khảo sát thực
tế…
6. Ý nghĩa, đóng góp của đề tài
- Về mặt lý luận:
Báo cáo thực tập tốt nghiệp với chuyên đề “ Thực trạng và giải pháp nhằm
hoàn thiện chính sách đãi ngộ tại Công ty Công ty cổ phần Viglacera Xuân Hoà”
giúp tác giả hiểu sâu hơn các vấn đề lý thuyết đã được học trên giảng đường,
được kiểm nghiệm những kiến thức mà bản thân tác giả được các thầy cô chỉ
bảo với những kiến thức trong thực tế. Đồng thời, việc tìm hiểu đề tài này đã
giúp tác giả bổ sung, củng cố những kiến thức về chuyên nghành Quản trị nhân
lực nói chung và công tác đãi ngộ nói riêng.
- Về mặt thực tiễn:
Bài báo cáo giúp tôi có cơ hội được tìm hiểu sâu sắc về các công tác cũng
2


như chính sách đãi ngộ tại Công ty. Đề tài báo cáo thực tập là tài liệu bổ ích
trong quá trình học tập cho bản thân, đồng thời là tài liệu tham khảo hữu ích cho
những độc giả quan tâm.
7. Kết cấu của đề tài
Đề tài “Thực trạng và một số giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách đãi
ngộ tại Công ty cổ phần Viglacera Xuân Hoà” gồm 03 phần:
- Phần mở đầu.

- Phần nội dung.
- Phần kết luận.
Phần nội dung của đề tài gồm 03 chương:
Chương1. Tổng quan về chính sách đãi ngộ
Chương 2. Thực trạng chính sách đãi ngộ tại Công ty Công ty cổ phần
Viglacera Xuân Hoà.
Chương 3. Giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách đãi ngộ tại Công ty cổ
phần Viglacera Xuân Hòa và một số khuyến nghị đối với trường Đại học Nội vụ
Hà Nội.

3


PHẦN NỘI DUNG
CHƯƠNG 1.
TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN VIGLACERA XUÂN HÒA VÀ
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ
Tên gọi doanh nghiệp: CÔNG TY CỔ PHẦN VIGLACERA XUÂN HOÀ.
Tên giao dịch Quốc tế: VIGLACERA XUÂN HOÀ JOINT STOCK
COMPANY
Tên viết tắt: VIGLACERA XUÂN HOÀ, JSC
Trụ sở chính: Thôn An Trung, xã Tân Dân, huyện Sóc Sơn, thành phố Hà
Nội.
Điện thoại:

04.5811366

Fax:

04.5811390

1.1. Khái quát chung về công ty cổ phần Viglacera Xuân Hòa
1.1.1. Quá trình hình thành và phát triên
Công ty cổ phần Viglacera Xuân Hoà tiền thân là nhà máy gạch Xuân Hoà,
được hình thành do sáp nhập 3 Xí nghiệp gạch: Xuân Hoà, Bá Hiến, Cầu Xây tư
năm 1978 theo quyết định số 86/BXD-TCLĐ ngày 12 tháng 1 năm 1978 của Bộ
trưởng Bộ xây dựng. Tháng 3 năm 1993 có quyết định thành lập doanh nghiệp
nhà nước - Nhà máy gạch Xuân Hoà trực thuộc liên hiệp các xí nghiệp thuỷ tinh
và Gốm xây dựng- BXD theo quyết định số 085A/BXD-TCLD ngày 24 tháng 3
năm 1993 của Bộ trưởng Bộ Xây dung, trụ sở đặt tại Tân Dân - Huyện Sóc Sơn
- Thành phố Hà Nội, đăng ký kinh doanh số 109751 của UBND thành phố Hà
Nội.
- Tháng 8 năm 1994 nhà máy gạch Xuân Hoà đổi tên thành Công ty gốm
xây dựng Xuân Hoà theo quyết định số 481/BXD - TCLĐ ngày 30 tháng 7 năm
1994 của Bộ trưởng Bộ xây dựng.
- Từ năm 1992 đến năm 1997, dưới sự chỉ đạo của Bộ xây dựng, Tổng công
ty Thuỷ tinh và Gốm xây dựng nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty là:
4


Vừa tập trung tổ chức sản xuất ở các nhà máy có thiết bị mới đầu tư nhằm phát
huy tối đa công xuất máy móc thiết bị, tăng sản lượng, sản xuất đa dạng sản
phẩm có giá trị giảm tiêu hao vật tư, hạ giá thành sản phẩm, tăng thêm nguồn
thu để trả nợ vay vốn đầu tư, không ngừng ổn định, nâng cao đời sống cán bộ
công nhân viên đồng thời tiếp tục mở rộng ra phương hướng mới là hợp tác sản
xuất kinh doanh với một số đơn vị trong Tổng công ty để sản xuất kinh doanh
các loại sản phẩm đáp ứng thị trường rộng lớn.
Các thời kỳ phát triển của Công ty
- Từ khi sáp nhập 3 Xí nghiệp gạch Xuân Hoà, Bá Hiến, Cầu Xây thành Nhà
máy gạch Xuân Hoà (1978) Nhà máy hoạt động trong cơ chế bao cấp, hàng hoá

sản xuất và tiêu thụ hàng năm do Bộ xây dựng và Liên hiệp các xí nghiệp gạch
ngói sành sứ xây dựng giao kế hoạch hàng hoá sản xuất ra được tiêu thụ theo chỉ
tiêu và kế hoạch phân phối của Bộ và Liên hiệp.
- Thời kỳ 1986 - 1992: Kinh tế nước ta chuyển từ cơ chế bao cấp sang cơ
chế thị trường. Trước yêu cầu đổi mới nền kinh tế đất nước, Nhà máy đã đổi mới
cơ cấu mặt hàng sản xuất những sản phẩm thị trường cần, cụ thể: nhà máy
chuyển từ sản xuất gạch đặc sang sản xuất gạch rỗng, việc sản xuất gạch rỗng đã
tiết kiệm vật tư rất nhiều (đất giảm 35%, than giảm 15% so với gạch đặc) từ đó
giảm được giá thành.
- Thời kỳ 1992 đến nay Công ty tách Nhà máy gạch Cầu Xây thành Công ty
cổ phần gốm Cầu Xây do vậy Công ty còn lại hai Nhà máy gạch Xuân Hoà và
Bá Hiến. Và năm 2002, đang xây dựng Nhà máy gạch Cotto Bình Dương, các
Nhà máy này được đầu tư công nghệ thiết bị hiện đại.
Năm 1992 đầu tư Nhà máy gạch Xuân Hoà 1 lò Tuynel liên hợp có công
xuất 25 triệu viên/năm, Nhà máy gạch Bá Hiến 1 hệ thống chế biến tạo hình
UCRAINA, đầu tư mở rộng hơn 3000m2 sân bê tông và hơn 3000m2 nhà cáng
kính, năm 2003 nhà máy gạch Bá Hiến cổ phần hoá và tách thành Công ty hạch
toán độc lập.
Năm 2002 đầu tư tại Nhà máy gạch Cotto Bình Dương một dây truyền sản
5


xuất có công xuất 1 triệu m2/năm, đến năm 2005 bàn giao cho Công ty Gốm Hạ
Long.
- Sau quá trình đổi mới thiết bị công nghệ, đầu tư mở rộng sản xuất, hiện nay
Công ty có 4 lò Tuynen, hàng năm cung cấp cho thị trường >100 triệu viên gạch
xây QTC. Các mặt hàng chủ yếu Công ty đang cung cấp ra thị trường là:
- Ngói lợp 22v/m2
- Ngói dán 64v/m2
- Ngói bò to, ngói bò nhỏ.

- Gạch R60 kích thước 220 x 105 x 60
- Gạch R150: 220 x 105 x 150 và các sản phẩm mỏng có giá trị kinh tế cao
hơn như gạch men rỗng 4 lỗ: 200 x 200 x 50, gạch lát nền: 200 x 200 x 15, gạch
lá dừa 200 x 200 x 15,...
- Gạch ốp, gạch thẻ...Công ty đã nâng cao được năng xuất lao động, giảm
giá sản phẩm, tạo chữ tín với khách hàng. Do đó, Công ty ngày càng có thêm
nhiều bạn hàng, tạo nhiều công ăn việc làm, đảm bảo đời sống cho cán bộ công
nhân viên toàn Công ty.
Sau một số những thay đổi thì đến tháng 01-2007, Công ty chính thức đổi
tên thành Công ty cổ phần Viglacera Xuân Hoà.

6


1.1.2. Sơ đồ cơ cấu tổ chức
Sơ đồ bộ máy quản lý của Công ty Cổ phần Viglacera Xuân Hòa
Giám đốc

Phó giám đốc kỹ
thuật

Phó giám đốc sản
xuất kinh doanh

Phòng
kinh
doanh
tiêu
thụ

Phòng
tài
chính
kế
toán

Phòng
tổ
chức
lao
động

Phòng
kế
hoạch
đầu
tư

Phòng
hành
chính

Phòng
KT
XDCB
Vật
tư

Công ty Cổ phần Viglacera Xuân Hoà là một trong những doanh nghiệp nhà
nước hoạt động hạch toán kinh doanh độc lập, chịu sự quản lý về mặt pháp lý theo

điều lệ công ty cổ phần và luật doanh nghiệp do nhà nước ban hành.Do đặc thù về
mặt địa lý là các nhà máy của công ty không cùng nằm trên một địa bàn nên cơ cấu
tổ chức các phòng ban phải được bố trí hợp lý để đảm bảo sản xuất được ổn định,
liên tục trên cơ sở tinh giảm bộ máy gián tiếp tới mức tối đa
Vai trò nhiệm vụ của các phòng ban chức năng
• Giám đốc
Có trách nhiệm trực tiếp với cấp trên về tình hình Công ty, trực tiếp chỉ đạo
các phòng ban thực hiện kế hoạch và chiến lược mà toàn Công ty đề ra, trên cơ
sở đó xây dựng và xét duyệt các kế hoạch, chỉ tiêu cụ thể.
• Phó Giám đốc kỹ thuật
- Là người điều hành cao nhất về kế hoạch sản xuất, kỹ thuật của Công ty
- Xây dựng kế hoạch sản xuất dài hạn, trung hạn và hàng năm của Công ty
7


- Quản lý kỹ thuật từ khâu đầu đến khâu cuối
• Phó Giám đốc sản xuất kinh doanh
- Xây dựng chiến lược và chính sách tiêu thụ sản phẩm
- Lập kế hoạch tiêu thụ hàng hóa hàng năm đối với từng loại sản phẩm.
- Xây dựng mạng lưới tiêu thụ sảm phẩm ở thị trường thích hợp trong cả
nước.
- Duy trì phát triển thị phần và thị trường tên cơ sở nắm chắc thị trường, nắm
chắc đối thủ cạnh tranh.
• Phòng tổ chức - lao động
- Gồm 04 nhân viên là phòng tham mưu cho Giám đốc trong công tác cán
bộ, bố trí nhân lực phục vụ sản xuất, công tác kế hoạch nhân lực hàng tháng,
quý, năm giúp Giám đốc có phương án điều hành nhân lực.
- Tổ chức thực hiện công tác cán bộ theo đúng quy chế, quy định.
- Thực hiện các chế độ chính sách liên quan đến người lao động và công tác
thi đua khen thưởng.

• Phòng Kinh doanh tiêu thụ
- Tiếp thị các sản phẩm của Công ty, đặc biệt các sản phẩm mới thông qua
các phương tiện thông tin đại chúng,tổ chức mạng lưới tiêu thụ nhằm giữ vững
thị trường đã có,mở rộng thị trường mới.
- Tiếp nhận bổ sung các thông tin về khách hàng, xem xét khả năng đáp ứng
yêu cầu, lập phương án thỏa mãn khách hàng trình với lãnh đạo sau đó soạn thảo
các hợp đồng quản lý để thực hiện và sửa đổi khi cần thiết
• Phòng Tài chính kế toán
Là phòng có chức năng, nhiệm vụ giúp Giám đốc trong công tác hạch toán,
kế toán để xác định giá thành sản phẩm, tình hình sản xuất, tiêu thụ...giúp Giám
đốc điều hành sản xuất kinh doanh một cách có hiệu quả và nắm được kết quả
kinh doanh, tình hình tài chính của doanh nghiệp hàng ngày. Phòng kế toán phải
chịu trách nhiệm trước Giám đốc về những số liệu tài chính đưa ra, có trách
nhiệm bảo tồn và phát triển vốn Công ty. Cơ cấu tổ chức của phòng sẽ được
8


trình bày cụ thể ở phần sau.
• Phòng Kế hoạch – Vật tư
- Gồm 08 nhân viên là phòng có trách nhiệm nghiên cứu, lập kế hoạch sản
xuất kinh doanh, nghiên cứu lập các dự án khả thi về đầu tư mới tham mưu cho
Giám đốc ra quyết định sản xuất kinh doanh.
- Làm đầu mối tổng hợp từ khâu lập kế hoạch đến khâu điều hành thực hiện
toàn bộ kế hoạch hàng năm, lập kế hoạch dài hạn, trung hạn.
- Có vai trò xây dựng quy trình công nghệ sản xuất đối với từng loại sản
phẩm, xây dựng quy chế phân loại sản phẩm, nghiên cứu sản phẩm để đưa ra các
định mức kỹ thuật giao cho các Nhà máy là căn cứ thực hiện, kiểm tra máy móc
thiết bị, kiểm nghiệm phụ tùng vật tư trước khi nhập kho theo quy định quản lý
của Công ty, quản lý bộ phận vật tư.
• Phòng Hành chính

Gồm 07 nhân viên đảm nhận các công việc liên quan đến công tác hành
chính Công ty, trực tiếp khách, tiếp nhận và chuyển công văn đi trong nội bộ
Công ty và ngoài Công ty.
1.1.3. Cơ cấu nhân lực
Công ty cổ phần Viglacera Xuân Hoà trải qua gần 40 năm xây dựng và
trưởng thành. Khi nói tới cơ cấu tổ chức của Công ty tác giả đề cập tới hai khía
cạnh là về số lượng và chất lượng.
• Về số lượng
Tính tới tháng 4/2015 Công ty có tất cả 238 nhân sự, được bố trí đảm
nhiệm các công việc khác nhau, nhưng cùng phối hợp nhịp nhàng với nhau để
thực hiện công việc. Với số lượng 238 nhân sự khá lớn với một Công ty cổ phần
Viglacera Xuân Hoà thì để phát triển được đội ngũ nhân sự là sự nỗ lực không
ngừng của Công ty. Với sự phát triển như hiện nay, Công ty dự tính mở rộng
hơn đội ngũ nhân lực để đáp ứng kị thời nhu cầu của sản xuất, kinh doanh.

9


• Về chất lượng
Yếu tố chất lượng nhân lực luôn là nền tảng tạo nên sự phát triển của bất
kỳ tổ chức nào. Nhận thức rõ vấn đề này, Công ty luôn chú trọng nâng cao trình
độ tay nghề, kĩ thuật của đội nhân lực nhằm đáp ứng yêu cầu của tổ chức.
Bảng số liệu:
STT

Tiêu chí lựa chọn, đánh giá
Tổng số nhân lực
Trong đó:
1 Trình độ chuyên môn
2

3
4
5

Số lượng

Tỉ lệ %

(người)
238

(đơn vị %)
100

Thạc sĩ
ĐH – CĐ
Dưới Cao đẳng
Theo nghiệp vụ
Quản lý
Kinh doanh
Kỹ thuật
Hành chính
Theo giới tính
Nam
Nữ
Theo độ tuổi
Trên 45
Từ 30-45
Từ 20-29

Theo tình trạng thể Tốt
Khá
lực
Bảng số liệu cho thấy, đội ngũ nhân lực trong

9
3.8
90
37.8
139
58.4
3
1.3
15
6.3
208
87.4
12
5
204
85.7
34
14.3
53
22.3
128
53.8
57
23.9
232

97.5
6
2.5
Công ty rất trẻ, có trình độ

cao, chuyên môn nghiệp vụ vững vàng. Với sức trẻ sự năng động đầy nhiệt
huyết của đội ngũ nhân sự trong Công ty thì đây chính là một lợi thế chi sự phát
triển của Công ty trong giai đoạn mới.
1.1.4.Các hoạt động của công tác quản trị nhân lực trong Công ty
- Công tác lập kế hoạch:
Lập kế hoạch nhân lực được xem là yếu tố cần thiết nhằm tránh cho tổ
chức những thiếu hụt hoặc có sự biến động về nhân lực trong thời điểm thị
trường nhân lực đang có sự cạnh tranh khốc liệt đặc biệt đối với việc thu hút đội
ngũ nhân lực chất lượng cao. Phòng Tổ chức lao động tổng hợp tình trạng nhân
sự của Công ty và đưa ra kế hoạch công tác nhân sự trong mỗi quý, nhờ vậy
10


Công ty tránh được những biến động về nhân sự.
- Công tác tuyển dụng.
Công tác tuyển dụng để bù đắp sự thiếu hụt nhân lực trong tổ chức. Căn
cứ vào tình hình kinh doanh sản xuất của Công ty, Phòng Tổ chức lao động sẽ có
kế hoạch tuyển thêm người. Sau khi lên kế hoạch tuyển dụng, bộ phận tuyển
dụng của Công ty sẽ tiến hành các quy trình tuyển dụng. Kết thúc quá trình
tuyển dụng, Công ty sẽ đánh giá lại công tác tuyển dụng đưa ra những ưu điểm
và hạn chế để lần sau công tác tuyển dụng sẽ được tốt hơn.
- Công tác sắp xếp, bố trí nhân lực cho các vị trí trong Công ty
Bố trí nhân lực sao cho phù hợp, làm sao phát huy được hết các điểm
mạnh của người lao động để đem lại hiệu quả công việc là bài toán luôn đặt ra
cho mỗi Công ty, doanh nghiệp. Công ty cổ phần Viglacera Xuân Hoà cũng vậy,

Công ty luôn chủ trương sắp xếp nhân lực “đúng người, đúng việc”. Tùy từng
năng lực và chuyên môn nghiệp vụ của từng người mà Công ty sẽ sắp xếp công
việc cho từng người phù hợp để cá nhân người lao động luôn phát huy được hết
các thế mạnh của mình để hoàn thành tốt công việc.
- Công tác đào tạo và phát triển nhân lực
Đào tạo và phát triển nhân lực là một khâu quan trọng trong quản trị nhân
lực, giúp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực có trong tổ chức. Căn cứ vào nhu
cầu thực tiễn và tình hình tài chính của Công ty, Phòng Tổ chức lao động sẽ lên
kế hoạch đào tạo hàng năm. Thông thường Công ty cổ phần Viglacera Xuân
Hoà thường áp dụng hình thức đào tạo tại chỗ theo hình thức ngắn hạn. Đào tạo
cho người lao động còn thiếu sót những kĩ năng nào trong quá trình làm việc,
hoặc đào tạo để kiêm nhiệm thêm công việc khi công việc đòi hỏi. Nhờ vậy mà
chất lượng nguồn nhân lực của Công ty luôn được đảm bảo.
- Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc
Tại Công ty cổ phần Viglacera Xuân Hoà công tác đánh giá kết quả thực
hiện công việc không được thực hiện một cách bài bản mà linh hoạt trong từng
thời điểm. Có thể kết thúc một công việc cụ thể nhất định trong một thời gian
11


cho phép Công ty sẽ tiến hành đánh giá hoặc có thể được đánh giá theo quý.
Mục đích của đánh giá kết quả thực hiện công việc là nhằm ghi nhận những kết
quả đạt được, mặt khác những mặt chưa hợp lý sẽ được chỉ ra và đưa ra phương
hướng giả quyết
- Công tác giải quyết quan hệ lao động
Công ty luôn xác định phải xây dựng mối quan hệ lao động hài hòa, ổn
định và tiến bộ trong doanh nghiệp, giảm thiểu tranh chấp lao động có như vậy
mới giúp cho Công ty ổn định và phát triển, người lao động được đảm bảo
quyền và lợi ích. Để đảm bảo điều này Công ty thường xuyên tiến hành tuyên
truyền giáo dục cho người lao động về chế độ chính sách pháp luật, kiểm tra

việc chấp hành pháp luật về an toàn lao động nhằm nâng cao chất lượng hoạt
động của tổ chức Công đoàn cơ sở, khuyến khích các hoạt động xã hội, văn hóa,
văn nghệ, tạo điều kiện giao lưu, hiểu biết lẫn nhau,… Nhằm nâng cao mối quan
hệ giữa người lao động và Công ty, hạn chế những thiệt hại có thể xảy ra.
1.2. Cơ sở lý luận về đãi ngộ lao động
1.2.1. Các khái niệm
Xung quanh khái niệm “đãi ngộ” có rất nhiều quan điểm, cách nhìn khác
nhau nhưng tác giả vẫn đồng ý nhất với quan điểm đãi ngộ nhìn từ góc độ quản
trị nhân sự
Nhìn từ góc độ quản trị nhân sự, đãi ngộ lao động được hiểu như sau:
“Đãi ngộ lao động là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho người
lao động để họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần
thực hiện mục tiêu của tổ chức”.
Như vậy từ khái niệm trên ta có thể thấy:
Đãi ngộ lao động là một quá trình. Quá trình này bắt đầu bằng việc nhà
quản trị đề ra kế hoạch, chương trình, mục tiêu… trong việc đãi ngộ nhân sự.
Quá trình kết thúc bằng việc nhận thấy được kết quả từ những kế hoạch, chương
trình… đó đạt được mục tiêu của tổ chức thông qua chính sách đãi ngộ như thế
nào. Đãi ngộ thể hiện mối quan hệ nhân sự cơ bản nhất: giữa người sử dụng lao
12


động và người lao động, giữa nhà quản trị và nhân viên cấp dưới.
Đãi ngộ là một phạm trù rộng lớn bao gồm hai nội dung chính là đãi ngộ
tài chính(lương, thưởng, phúc lợi) và đãi ngộ phi tài chính( môi trường làm việc,
công việc, cơ hội thăng tiến…). Hai hoạt động này cùng góp phần thỏa mãn nhu
cầu của người lao động.
Trên thực tế, chính sách đãi ngộ và sự hoàn thành mục tiêu của tổ chức
luôn song hành cùng nhau. Chỉ khi mục tiêu của người lao động và mục tiêu của
nhà quản trị đều có chung một đích đến thì mục tiêu chung của tổ chức sẽ được

hoàn thành một cách thuận lợi nhất. Vấn đề đặt ra với các nhà quản trị ở đây là
phải xây dựng chính sách đãi ngộ khoa học và hiệu, có như vậy mục tiêu của tổ
chức mới đạt hiệu quả cao nhất.
Khái niệm Chính sách đãi ngộ
Cũng như khái niệm “đãi ngộ”, định nghĩa “chính sách” được dùng phổ
biến và có nhiều cách hiểu khác nhau:
Theo James Andesson 2003: “Chính sách” là một quá trình hoạt động có
mục đích mà một cá nhân hoặc một nhóm theo đuổi một cách kiên định trong
việc giải quyết vấn đề.
Theo PGS.TS Vũ Cao Đàm: “Chính sách” là tập hợp những biện pháp
được thể chế hóa, mà một chủ thể quyền lực hoặc chủ thể quản lý đưa ra, trong
đó tạo ra sự ưu đãi một nhóm xã hội, kích thích vào một động cơ hoạt động của
nhóm này, định hướng hoạt động của họ nhằm thực hiện một mục tiêu ưu việt
nào đó trong chiến lược phát triển của một hệ thống xã hội”
Từ định nghĩa “chính sách” của PGS.TS Vũ Cao Đàm và khái niệm “đãi
ngộ” đã nêu ở phần trên, tôi xin đưa ra định nghĩa “chính sách đãi ngộ” như sau:
Chính sách đãi ngộ là tập hợp những biện pháp chăm lo tới đời sống vật chất và
đời sống tinh thần được thể chế hóa, mà một chủ thể quản lý đưa ra, trong đó tạo
ra sự ưu đãi một nhóm xã hội, kích thích vào một động cơ hoạt động của nhóm
này, định hướng hoạt động của họ nhằm thực hiện một mục tiêu ưu việt nào đó
trong chiến lược phát triển của một hệ thống xã hội.
13


1.2.2.Vai trò của chính sách đãi ngộ
Vai trò đối với người lao động
Không phải ngẫu nhiên người sử dụng lao động lại đưa ra các chính sách
đãi ngộ đối với người lao động, bởi đãi ngộ nhân sự tạo động lực kích thích
người lao động làm việc. Trong công việc người lao động luôn cố gắng hoàn
thành tốt mọi nhiệm vụ được giao với mong muốn nhận được mức tiền lương

phù hợp và một chế độ đãi ngộ hợp lý. Ngược lại muốn người lao động làm tốt
thì tổ chức cũng cần đưa ra một chính sách đãi ngộ sao cho người lao động thấy
an tâm, và cố gắng hết mình làm việc.
Ngày nay nhu cầu của con người nói chung và người lao động nói riêng
luôn biến động không ngừng. Ở đây có sự tác động qua lại giữa hai mặt đối lập
nhưng lại xuất phát từ một vấn đề đó là trong quá trình thực hiện công việc.
Người lao động được thừa hưởng sự ưu đãi thông qua đãi ngộ nhân sự, được
thỏa mãn về nhu cầu họ lại có động cơ để làm việc có hiệu quả hơn.
Xét về mặt vật chất thì đãi ngộ tài chính (lương, thưởng…) sẽ giúp cho
người lao động tự nuôi sống được bản thân và gia đình họ. Làm cho đời sống vật
chất không ngừng được nâng cao.
Không chỉ đãi ngộ tài chính mà đãi ngộ phi tài chính cũng tạo ra một “sức
mạnh tinh thần”, tạo ra niềm tin giữa người lao động đối với tổ chức của mình
cũng như cộng đồng xã hội. Thông qua đãi ngộ về mặt công việc, môi trường
làm việc sẽ làm cho người lao động thấy hứng thú và say mê làm việc hơn, họ tự
giác và phát huy được tính sáng tạo trong lao động sản xuất.
Vai trò đối với tổ chức
Đãi ngộ nhân sự là điều kiện “cần” cho bất kỳ một tổ chức nào. Không
phải người lao động nhận được một công việc phù hợp là họ sẽ cố gắng làm việc
hết mình bởi đó chỉ là một mặt của vấn đề. Ở đây cái mà người lao động quan
tâm là tổ chức sẽ đem lại cho họ những gì khi họ hoàn thành công việc và sự
đem lại đó có thỏa mãn được nhu cầu của họ. Người lao động làm việc như thế
nào chính là phụ thuộc và nhu cầu và động cơ thúc đẩy cá nhân họ. Vì vậy, để
14


phát huy mọi năng lực và tiềm năng sẵn có thì việc đãi ngộ nhân sự cả về mặt
vật chất lẫn tinh thần là cách giải quyết thông minh trong việc khai thác động cơ
cá nhân cũng như tạo nên sức mạnh tổng hợp của tổ chức.
Đãi ngộ nhân sự góp phần duy trì nguồn lao động ổn định cho tổ chức vì

nó cung cấp điều kiện vật chất cho quá trình tái sản xuất giản đơn và mở rộng
sức lao động. Với tư cách là nguồn lực có ảnh hưởng tới sự thành công hay thất
bại của tổ chức, nguồn lực này phải không ngừng được duy trì và ngày càng
nâng cao hơn nữa cả về mặt lượng và mặt chất. Không chỉ đầu tư cho công tác
tuyển dụng, đào tạo… việc đãi ngộ nhân sự hợp lý sẽ tạo ra một nguồn lực lao
động mạnh cả về trí lực và thể lực nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của
hoạt động kinh doanh.
Đãi ngộ nhân sự góp phần tiết kiệm chi phí cho tổ chức. Bởi xem xét trên
phương diện hiệu quả, đãi ngộ nhân sự là hoạt động gắn liền với vấn đề chi phí
của tổ chức thông qua việc trả các khoản như tiền công lao động, đầu tư hoạt
động để đáp ứng nhu cầu vật chất và tinh thần cho người lao động. Khi nhu cầu
của người lao động được đáp ứng họ sẽ nỗ lực làm việc vì vậy hiệu quả kinh
doanh của tổ chức cũng được nâng cao.
Một chính sách đãi ngộ nhân sự hợp lý và thỏa mãn được nhu cầu cho
người lao động sẽ tạo thành văn hóa riêng của tổ chức, tạo ra sức cạnh tranh với
đối thủ khác. Giúp cho nguồn lực lao động không ngừng được củng cố và phát
triển, làm cho họ thêm gắn bó với tổ chức, không từ bỏ để đi đến với tổ chức
khác.
Con người nói chung và người lao động nói riêng dù có khỏe mạnh đến đâu
cũng sẽ có một lúc nào đó mệt mỏi. Bởi họ đã hao tổn một phần năng lực của mình
cho hoạt động lao động sản xuất. Chính vì vậy, tổ chức cần phải bù đắp thông qua
hệ thống đãi ngộ, để người lao động quay trở lại phục vụ tổ chức.
Vai trò đối với xã hội
Chính sách đãi ngộ không chỉ làm thỏa mãn nhu cầu người lao động và
hoàn thành tốt mục tiêu của tổ chức mà nó còn có vai trò trong việc duy trì và
15


phát triển nguồn nhân lực cho xã hội.
Thông qua đãi ngộ góp phần tạo ra cho xã hội cũng như nền kinh tế một

lực lượng lao động hùng hậu đáp ứng nhu cầu về “sức lao động” cho sự phát
triển kinh tế - xã hội của đất nước. Thông qua đãi ngộ người lao động có điều
kiện chăm lo cho gia đình ngày càng tốt hơn, tạo ra những thế hệ nhân lực có trí
lực cao hơn và có khả năng tiếp thu kiến thức ngày càng lớn của nhân loại.
Đãi ngộ nhân sự cũng tạo điều kiện thuận lợi và góp phần trực tiếp vào
việc thực hiện chiến lược phát triển con người của quốc gia. Vì đãi ngộ nhân sự
trong tổ chức, doanh nghiệp luôn là biện pháp lâu dài mang tính chiến lược cho
sự phát triển của mỗi doanh nghiệp - một tế bào của nền kinh tế cũng như đất
nước.
Như vậy có thể nói một chính sách đãi ngộ có ảnh hưởng tới nhiều yếu tố
đó là bản thân người lao động, hoạt động kinh doanh của tổ chức, việc duy trì và
phát triển nguồn nhân lực cho xã hội. Vấn đề đặt ra ở đây là phải làm sao tạo ra
được một chính sách đãi ngộ hợp lý và thiết thực đối với người lao động, từ đó
sẽ tác động tích cực tới nhiều yếu tố khác mà trực tiếp là lợi ích của tổ chức.

16


1.2.3. Cơ cấu của Hệ thống đãi ngộ:
Sơ đồ của hệ thống đãi ngộ
Đãi ngộ

Tài chính

Trực tiếp

- Tiền lương
- Tiền công
- Tiền thưởng
- Hoa hồng

Phi Tài chính

Gián tiếp

Nội dung
công việc

Môi trường
làm việc

- Bảo hiểm
- Trợ cấp xã hội
- Phúc lợi
+ An sinh xã
hội
+ Hưu trí
…
- Nghỉ hưởng
lương
+ Nghỉ lễ
+ Ốm đau...

- Mức độ hấp
dẫn của công
việc
- Mức độ thách
thức của công
việc
- Tính ổn định

của công việc
- Cơ hội thăng
tiến, đề bạt hoặc
phát triển,...

- Điều kiện làm
việc thoải mái
- Chính sách
hợp lý và công
bằng của tổ
chức
- Thời gian làm
việc linh hoạt
- Đồng nghiệp
thân ái.
- Lãnh đạo quan
tâm.

Hệ thống đãi ngộ gồm hai phần: đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính.
Qua sơ đồ trên ta nhận thấy rằng đãi ngộ tài chính gồm hai loại là đãi ngộ tài
chính trực tiếp gồm tiền công, tiền lương, tiền thưởng, hoa hồng. Đãi ngộ tài
chính gián tiếp gồm các loại bảo hiểm, trợ cấp xã hội, các loại phúc lợi,…
Bên cạnh đãi ngộ tài chính thì đãi ngộ phi tài chính cũng ngày càng trở
nên quan trọng hơn khi mà nền kinh tế cũng như tri thức của con người ngày
càng cao. Biểu hiện đó chính là những yếu tố thuộc về nội dung công việc (mức
độ hấp dẫn của công việc, mức độ thách thức của công việc, cơ hội thăng tiến đề
bạt,…) và môi trường làm việc (điều kiện làm việc thoải mái, thời gian làm việc
17

linh hoạt, lãnh đạo quan tâm,…).
Hệ thống đãi ngộ được coi là hiệu quả khi nó kết hợp hài hòa được cả hai
yếu tố tài chính và phi tài chính. Đãi ngộ tài chính là điều kiện cần và đãi ngộ
phi tài chính là điều kiện đủ để giữ chân người lao động. Đối với hầu hết người
lao động, thu nhập là động lực đầu tiên thúc đẩy họ làm việc. Bởi thu nhập thỏa
mãn không những nhu cầu thiết yếu nhất của họ mà còn của gia đình họ. Tuy
nhiên, ngoài những nhu cầu cơ bản con người luôn tìm kiếm để thỏa mãn
những nhu cầu cao hơn. Và đãi ngộ phi tài chính là công cụ để thỏa mãn những
nhu cầu cao đó của người lao động. Người lao động sẽ làm việc tốt hơn khi họ
được giao công việc phù hợp với chuyên môn, được làm trong môi trường
thoải mái…từ đó thu nhập của người lao động cũng được cải thiện đáng kể.Đãi
ngộ phi tài chính chính là điều kiện để người lao động được hưởng đãi ngộ tài
chính tốt nhất.
Cần xây dựng chính sách đãi ngộ một cách có hệ thống thì nó mới tạo ra
được sức cạnh tranh trong thị trường lao động, mặt khác hệ thống đãi ngộ cần
phải công bằng đối với tổ chức cũng như ngoài tổ chức. Nhờ đó tổ chức mới có
sự ổn định về nhân sự, người lao động tìm thấy niềm vui và sự đam mê trong
công việc.
1.2.4. Mối quan hệ giữa đãi ngộ và động lực lao động, đãi ngộ với năng suấthiệu quả công việc
Mọi vấn đề đều phải nhìn nhận trên hai hay nhiều phương diện. Cũng như
vậy, hiệu quả công việc không chỉ phụ thuộc vào năng lực, ý thức của người lao
động mà còn phụ thuộc vào mối quan hệ, cơ chế quản lý, điều kiện làm việc
dành cho người lao động. Ở đây, nếu như mong đợi của nhà quản lý với người
lao động đều là kết quả lao động, ý thức lao động, thì mong muốn của người lao
động thường là vật chất đủ để họ duy trì cuộc sống của bản thân và gia đình, môi
trường làm việc tốt, sự thăng tiến cho bản thân, tự thể hiện và khẳng định cho
bản thân.
Những mong muốn của người lao động có thể là những gợi ý cho nhà quản lý
18

có biện pháp thỏa mãn nhu cầu của họ, thông qua đó khuyến khích người lao động
làm việc tích cực, hiệu quả, sáng tạo, giữ chân được nhân viên giỏi.
Bất kỳ một người lao động nào đi làm thì đều có chung ba mong muốn cơ
bản sau đây:
Người lao động mong được làm công việc phù hợp với bản thân, nhận
được tiền lương tương xứng với sức lực của họ, điều kiện làm việc tốt. Khi được
thỏa mãn các yếu tố này, người lao động sẽ yên tâm và có thể tận tâm hết lòng
với công việc. Doanh nghiệp cần có chính sách đầu tư cho đào tạo để nâng cao
trình độ nghiệp vụ, kỹ năng cho nhân viên. Ngược lại, nếu nhu cầu này không
được đảm bảo, thì sẽ hạn chế khả năng đóng góp, nhiệt huyết, tinh thần sáng tạo,
kết quả làm việc của người lao động thấp, dẫn đến tình trạng người lao động
nhảy việc, bỏ việc, làm việc cầm chừng, hoặc không “mặn mà” với công việc
của mình. Tuy nhiên, trên thực tế, người lao động luôn không thỏa mãn với mức
lương họ nhận được.
Người lao động mong làm việc trong môi trường văn hóa, có các hoạt
động xã hội để mình có thể xây dựng các mối quan hệ xã hội. Người lao động
nào cũng mong được làm việc với những đồng nghiệp, nhà quản lý thân thiện,
cùng tận hưởng và chia sẻ niềm vui, nỗi buồn, sự gắn kết đầm ấm, thân thiện.
Nhà quản lý nên đẩy mạnh hoạt động giao lưu, sinh hoạt tập thể, ngoài giờ làm
việc của các bộ phận. Hoạt động này giúp phát triển tình thần đoàn kết nội bộ,
thúc đẩy doanh nghiệp hoạt động hiệu quả trên tinh thần này. Ngược lại, sự
thiếu cộng tác, không chia sẻ, sự đoàn kết ở người lao động không có sẽ khiến
tinh thần lao động tập thể giảm sút.
Người lao động mong muốn được hoàn thiện, khẳng định bản thân và
được tôn trọng. Họ có thể lựa chọn công việc mà mình yêu thích, nâng cao, phát
huy tối đa năng lực của bản thân và vượt chính mình về hiệu suất làm việc. Bên
cạnh đó, họ cũng mong muốn được trưởng thành và phát triển, biến các năng lực
đã có thành hiện thực, đạt được thành tích trong lao động.
Với nhu cầu mong muốn đó, nhà quản lý nên sử dụng lao động phù hợp

19


với trình độ của họ, khuyến khích họ chủ động chọn và chịu trách nhiệm trong
công việc, tạo ra các cơ hội thăng tiến trong công ty. Khi đó người lao động
được đánh giá, ghi nhận, đề bạt lên các vị trí xứng đáng, được suy nghĩ làm việc,
khuyến khích khả năng sáng tạo họ sẽ có động lực làm việc một cách tích cực,
chủ động, và mang lại kết quả năng suất cao.
Trên đây là một số vấn đề cơ bản về chính sách đãi ngộ. Một số cách hiểu
cũng như vai trò, tầm quan trọng của đãi ngộ. Không những vậy, ta còn được
thấy rõ hơn về cơ cấu của hệ thống đãi ngộ. Mối quan hệ giữa đãi ngộ với động
lực lao động, năng suất và hiệu quả công việc. Từ đó ta có một cái nhìn tổng thể
hơn về chính sách đãi ngộ nói chung, cũng thấy được tầm quan trọng của nó
trong công tác đãi ngộ nhân sự.

20


CHƯƠNG 2.
THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
VIGLACERA XUÂN HÒA
2.1. Thực trạng chính sách đãi ngộ tại Công ty cổ phần Viglacera
Xuân Hoà
Tại Công ty cổ phần Viglacera Xuân Hoà, chính sách đãi ngộ được tiến
hành như sau:
2.1.1. Đãi ngộ tài chính
• Đãi ngộ thông qua tiền lương
Tiền lương là số tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động
tương ứng với số lượng và chất lương người lao động đã hao phí trong quá trình
thực hiện những công việc mà người sử dụng lao động đã giao cho.

Hiện nay Công ty đang áp dụng hai chế độ trả lương cho hai đối tượng lao
động khác nhau. Đó là đối với nhân viên chính thức và nhân viên thử việc.
- Đối với nhân viên chính thức (ký kết hợp đồng lao động).
Trong hợp đồng lao động có quy định mức lương cơ bản của từng người
nhưng lương cơ bản chỉ là điều kiện để Công ty đóng các khoản theo quy định
của nhà nước (ví như tiền bảo hiểm).Thực tế khoản lương mà nhân viên nhận
được hàng tháng (không bao gồm tiền thưởng, phụ cấp, hoa hồng…) sẽ được
thỏa thuận giữa người lao động và người đại diện hợp pháp của Công ty khi
tham gia ký kết hợp đồng lao động.
Lương được tính theo công thức:
Ltl = Ltt - Pbh - Ptn
Trong đó:
Ltl : Lương thực lĩnh
Ltt : Lương thỏa thuận
Pbh: Số tiền khấu trừ để lại cho Công ty đóng bảo hiểm cho người lao
động.
21