Các giải pháp chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của công ty Vạn Thành

1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN HỒNG SƠN
CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯC PHÁT TRIỂN
SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY VẠN THÀNH

Chuyên ngành : Quản trò kinh doanh
Mã số

: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
Tiến Só : NGUYỄN ĐĂNG LIÊM

Tp Hồ Chí Minh


2

MỤC LỤC
Trang
CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯC KINH DOANH
A TẦM QUAN TRỌNG CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯC

1
1

I. Quá trình quốc tế hóa diễn ra mạnh mẽ trên toàn thế giới

1

II. Cuộc cách mạnh khoa học kỹ thuật diễn ra như vũ bão

1

III. Sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh

1

B KHÁI NIỆM CHIẾN LƯC

2

I. Mục đích và mục tiêu của tổ chức

2

1.1 Tầm nhìn

2

1.2 Sứ mạng

2

1.3 Các mục tiêu dài hạn

3

1.4 Các mục tiêu ngắn hạn

3

II Đònh hướng chiến lược
2.1 Quan điểm

4
4

2.1.1 Quan điểm của Micheal E. Porter

4

2.1.2 Quan điểm của Fred R David

4

2.1.3 Theo Athur A. Thompson, Jr V A.J Strckland III

4

2.2.Xác đònh các hướng xây dựng chiến lược

4

2.2.1 Chiến lược xâm nhập thò trường

4

2.2.2 Chiến lược phát triển thò trường

5

2.2.3 Chiến lược phát triển sản phẩm

5

2.2.4 Chiến lược tăng trưởng hội nhập

5

2.2.5 Chiến lược cắt giảm chi phí

5


3

2.2.6 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực

5

C QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯC

6

I Tiến trình quản trò chiến lược

6

II Quá trình quản trò chiến lược

6

2.1 Giai đoạn hình thành chiến lược

6

2.2.1 Giai đoạn nhập vào

7

2.1.2 Giai đoạn kết hợp

9

2.1.3 Giai đoạn quyết đònh

14

2.2 Giai đoạn thực hiện chiến lược

15

2.3 Giai đoạn đánh giá chiến lược

15

D MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯC

16

E Sản phẩm nệm các nước trong khu vực Đông Nam Á, Trung Quốc 17
TÓM TẮT CHƯƠNG I

18

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH
CỦA CÔNG TY VẠN THÀNH
A QUÁ TRÌNH HOẠT ĐỘNG

19

I Giới thiệu sơ lược về Công Ty

19

1.1 Chức năng kinh doanh

19

1.2 Lòch sử công ty

19

1.3 Các sản phẩm chính

19

II Thò phần

19

2.1 Nhóm mặt hàng nệm cao su

19

2.2 Nhóm mặt hàng Lòxo

20

2.3 Nhóm mặt hàng mousse công nghiệp

22

2.4 Nhóm mặt hàng mousse dân dụng

23

III Sản xuất

24


4

3.1 Tình hình sản xuất

24

3.2 Chính sách chất lượng và bộ phận kiểm tra chất lượng

24

3.3 Hoạch đònh mua hàng và sản xuất

24

3.3.1 Bộ phận kế hoạch, cung ứng điều phối và phân phối sản phẩm

24

3.3.2 Bộ phận mua hàng

25

3.3.3 Bộ phận kỹ thuật

25

IV Nghiên cứu và phát triển

25

V Marketing

25

5.1 Về sản phẩm

26

5.2 Về giá

26

5.3 Về phân phối

26

5.4 Về quảng cáo khuyến mại, tài trợ

26

VI Nguồn nhân lực và chính sách nhân sự

27

VII Tài chính kế toán

27

B.KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH
TỪ NĂM 2001 – 1/6/2006

28

C ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG NỘI BỘ CỦA TỔ CHỨC

30

I Ma trận đánh giá môi trường nội bộ.(IFE )

30

II Ma trận SWOT chưa đầy đủ.

31

D CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CHIẾN LƯC CỦA

32

CÔNG TY VẠN THÀNH
I Các yếu tố môi trường vó mô

32

1.1 Các yếu tố kinh tế

32

1.2 Các yếu tố xã hội

33

1.3 Các yếu tố về chính trò, luật pháp

33

1.4 Các yếu tố môi trường

34


5

1.5 Các yếu tố công nghệ

34

II Các yếu tố môi trường vi mô

34

2.1 Khách hàng

34

2.2 Tình hình thò trường nệm Việt nam

35

2.3 Đối thủ cạnh tranh

35

2.3.1

Công Ty cổ phần cao su Sài gòn ( Kymdan )

36

2.3.2

Công Ty TNHH SX- TM Ưu Việt

36

2.3.3

Công Ty Dunloppilow

37

2.4 Đối thủ tiềm ẩn

37

2.5 Nhà cung cấp

37

2.6 Sản phẩm thay thế

38

III Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

38

IV. Ma trận hình ảnh cạnh tranh

39

TÓM TẮT CHƯƠNG II

40

CHƯƠNG III CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯC PHÁT TRIỂN SẢN
XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY VẠN THÀNH ĐẾN NĂM 2010 41
A ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY VẠN THÀNH
ĐẾN NĂM 2010

41

I.Cơ sở để xác đònh mục tiêu

41

1.1 Tầm nhìn và sứ mạng của công ty Vạn Thành

41

1.2 Dự báo cơ cấu thu nhập

41

1.3 Dự báo thò trường

42

II Mục tiêu của Công Ty Vạn Thành đến năm 2010

42

2.1 Mục tiêu dài hạn

42

2.2 Các mục tiêu cụ thể

42

B XÂY DỰNG CHIẾN LƯC KINH DOANH CỦA VẠN THÀNH

43


6

C LỰA CHỌN CHIẾN LƯC

43

D CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯC ĐƯC LỰA CHỌN

46

I Xác đònh thò trường mục tiêu

46

1.1 Nội đòa

46

1.2 Xuất khẩu

46

II Giải pháp chiến lược xâm nhập thò trường

47

2.1 Mục tiêu

47

2.2 Các nội dung của giải pháp

47

2.3 Giải pháp thực hiện

47

2.3.1 Nâng cao chất lượng sản phẩm

47

2.3.2 Tuyển dụng thêm nhân viên bán hàng, tuyển chọn
những người còn trẻ, năng động, đào tạo thêm về nghiệp vụ
2.3.3 Đẩy mạnh hoạt động quảng cáo và xúc tiến bán hàng
2.4 Đánh giá tính khả thi và dự báo hiệu quả
III Giải pháp chiến lược phát triển thị trường

47
47
49
49

3.1 Mục tiêu

49

3.2 Nội dung của giải pháp

49

3.3 Các giải pháp thực hiện.

49

3.4 Đánh giá tính khả thi và dự báo hiệu quả

50

IV Giải pháp chiến lược phát triển sản phẩm

50

4.1 Mục tiêu

50

4.2 Nội dung của giải pháp

50

4.3 Các giải pháp thực hiện

51

4.4 Đánh giá tính khả thi và dự báo hiệu quả

51

V Giải pháp chiến lược tăng trưởng hội nhập

51

5.1 Giải pháp chiến lược hội nhập dọc về phía sau

51

5.1.1 Mục tiêu

51


7

5.1.2 Nội dung của giải pháp

51

5.1.3 Giải pháp thực hiện

52

5.1.4 Đánh giá tính khả thi và dự báo hiệu quả

52

5.2 Giải pháp chiến lược hội nhập dọc về phía trước

53

5.2.1 Mục tiêu

53

5.2.2 Nội dung của giải pháp

53

5.2.3 Giải pháp thực hiện

53

5.2.3.1 Đối với thò trường xuất khẩu

53

5.2.3.2 Đối với thò trường nội đòa

54

5.2.4 Đánh giá tính khả thi và dự báo hiệu quả
VI Giải pháp chiến lược cắt giảm chi phí

55
55

6.1 Mục tiêu

55

6.2 Nội dung của giải pháp

55

6.3 Giải pháp thực hiện

55

6.4 Đánh giá tính khả thi và dự báo hiệu quả

56

VII Giải pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực

56

7.1 Mục tiêu

56

7.2 Nội dung của giải pháp

56

7.3 Giải pháp thực hiện

56

7.4 Đánh giá tính khả thi và dự báo hiệu quả.

57

TÓM TẮT CHƯƠNG III

57

E KIẾN NGHỊ

58

I Về phía nhà nước

58

II Về phía ngành

58

KẾT LUẬN

59

TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


8

DANH MỤC CÁC HÌNH BIỂU BẢNG

Hình 1 : Các giai đoạn và các hoạt động của quản tri chiến lược
Hình 2 : Ma trận các yếu tố bê ngoài
Hình 3 : Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Hình 4 : Ma trận các yếu tố bên trong
Hình 5 : Ma trận SWOT
Hình 6 : Ma trận SPACE
Hình 7 : Ma trận BCG
Hình 8 : Ma trận các yếu tố bên trong- bên ngoài

Hình 9 : Ma trận chiến lược chính
Hình 10: Ma trận QSPM
Hình 2.1 : Thò phần sản phẩm Cao Su
Hình 2.2 : Thò phần sản phẩm Lòxo
Hình 2.3 : Thò phần sản phẩm mousse công nghiệp
Hình 2.4 : Thò phần sản phẩm mousse dân dụng
Bảng 1 : Doanh số hoạt động sản xuất kinh doanh
Bảng 2 : Doanh số xuất khẩu
Bảng 3 : Doanh số phân theo nhóm hàng
Bảng 4 : Ma trận đánh giá môi trường nội bộ
Bảng 5 : Các chỉ tiêu phát triển kinh tế


9

Lời mở đầu
1.

Tính cần thiết của đề tài

Với tốc độ phát triển kinh tế và thu nhập bình quân đầu người ngày càng
tăng, nhu cầu sử dụng những đồ dùng nội thất ngày càng đa dạng. Việt Nam là một
thò trường tiềm năng và hứa hẹn mang lại nguồn lợi nhuận và phát triển lâu dài.
Nhu cầu người tiêu dùng ngày càng cao, áp lực cạnh tranh ngày càng nhiều,
luôn đòi hỏi doanh nghiệp phải năng động và nắm bắt kòp thời nhu cầu của người
tiêu dùng và đáp ứng nhu cầu này tốt nhất so với đối thủ cạnh tranh trong ngành.
Bằng mọi nỗ lực, Công Ty Vạn Thành đã trởû thành một trong những công ty thành
công trong lónh vực kinh doanh nệm mousse tại thò trường Việt Nam. Một trong
những yếu tố tiên quyết mang lại thành công này là công ty đã xây dựng một chiến
lược kinh doanh đúng đắn và kiên đònh theo đuổi chiến lược này trong suốt thời gian

qua.
Nhưng môi trường kinh doanh biến đổi, đòi hỏi công ty phải có chiến lược
phù hợp cho công ty mang tính thiết thực và mang lại lợi ích to lớn cho sự phát triển
công ty. Trong thời gian công tác tại Công Ty Vạn Thành, được tham gia nhiều lớp
huấn luyện, cùng phát triển nghề nghiệp với công ty, tôi mạnh dạn chọn đề tài:”
Các giải pháp chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của Công Ty Vạn Thành
từ nay đến năm 2010” làm luận văn tốt nghiệp.
2.

Mục đích của đề tài

Mục đích nghiên cứu của đề tài là hệ thống các kiến thức lý luận cơ bản về
phân tích và hoạch đònh chiến lược kinh doanh gồm các khái niệm cơ bản về quản
trò chiến lược và hệ thống các bước phân tích, hoạch đònh chiến lược, từ đó làm cơ
sở xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty một cách phù hợp. Trong phạm vi
đề tài những vấn đề nghiên cứu đặt ra như sau :


10

- Nêu rõ đònh nghóa, vai trò chiến lược kinh doanh trong hoạt động của một
doanh nghiệp.
- Đánh giá tổng quan quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công Ty
Vạn Thành dựa trên những số liệu và tình hình thực tế qua các năm, phân tích các
yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển của Vạn Thành, rút ra những cơ hội và những
nguy cơ ảnh hưởng đến hoạt động của công ty, cũng như rút ra được những điểm
mạnh và điểm yếu hiện có của Vạn Thành.
3.

Trên cơ sở lý thuyết, thực tế, thực trạng của công ty để xây dựng chiến

lược kinh doanh và đưa ra những giải pháp kiến nghò nhằm hoàn thiện chiến lược đã
đề ra của Vạn Thành đến năm 2010.
3.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đề tài chủ yếu tập trung nghiên cứu các bước trong phân tích chiến lược trên
cơ sở đó đưa ra một số giải pháp xây dựng chiến lược cho công ty.
Phạm vi nghiên cứu : Công Ty Vạn Thành, tuy nhiên để đưa ra được các
phân tích, làm rõ các nội dung nghiên cứu, luận văn có mở rộng phạm vi nghiên
cứu sang các công ty, các đối thủ cạnh tranh khác trong ngành nệm mousse.
4.

Phương pháp nghiên cứu

Để phục vụ cho công trình nghiên cứu này tôi đã sử dụng phương pháp mô
tả, thống kê nghiên cứu, đồng thời kết hợp phương pháp phân tích và phương pháp
tổng hợp.
Kết cấu của luận văn.
Chương 1 : Cơ sở lý luận
Chương 2 : Thực trạng hoạt động sản xuất và kinh doanh của công ty Vạn
Thành.
Chương 3 : Các giải pháp chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của
Công Ty Vạn Thành đến năm 2010.


11

Đề tài sử dụng số liệu chủ yếu từ Công Ty Vạn Thành, tham khảo thêm một

số Website của các công ty đối thủ cạnh tranh, Tổng Cục Thống Kê, Bộ Thương
Mại Việt nam.
Với đề tài “ Các giải pháp chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của
Công Ty Vạn Thành đến năm 2010 “, tôi muốn đóng góp một phần vào sự phát
triển lâu dài trong công ty nói riêng, của ngành kinh doanh nệm mousse nói chung.
Dù đã được sự giúp đỡ tận tình của các Thầy cô giáo, bạn bè và đồng nghiệp và cố
gắng nỗ lực của bản thân, tuy nhiên do thời gian và khả năng hạn chế của người
viết nên luận văn không tránh khỏi thiếu sót. Rất mong được được các thầy cô, bạn
bè, đồng nghiệp chân tình góp ý.


12

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ
CHIẾN LƯC KINH DOANH
A TẦM QUAN TRỌNG CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯC
I. QUÁ TRÌNH QUỐC TẾ HÓA DIỄN RA MẠNH MẼ TRÊN TOÀN
THẾ GIỚI.
Quá trình này với hai xu thế đang đồng thời xảy ra : toàn cầu hóa và khu vực
hóa. Toàn cầu hóa tức là sự phân công lao động trên toàn thế giới. Sự phân công lao
động quốc tế này làm nền kinh tế trở nên thống nhất, phụ thuộc lẫn nhau nhiều hơn,
hơn nữa việc hình thành các khu vực mậu dòch tự do trên toàn thế giới thúc đẩy tăng
cường hợp tác khu vực và làm cho quá trình quốc tế hóa diễn ra nhanh và mạnh hơn.
Quá trình quốc tế hóa gắn liền với việc làm giảm và dỡ bỏ các rào cản thương mại
tạo ra những thò trường rộng lớn hơn, và những cơ hội cho những thò trường to lớn và
dễ dàng hơn. Song quốc tế hóa cũng làm cho cạnh tranh trở nên toàn cầu, gay gắt và
dữ dội hơn, đồng thời lợi thế so sánh bò giảm do các nguồn lực di chuyển dễ dàng
hơn. Tận dụng những cơ hội của quá trình quốc tế hóa và đương đầu với cạnh tranh
toàn cầu trở nên thách thức lớn nhất cho sự tồn tại và phát triển của các tổ chức, của
các doanh nghiệp và đây là những thách thức lớn nhất đối với quản lý sản xuất kinh

doanh hiện nay và những năm tới.
II. CUỘC CÁCH MẠNG KHOA HỌC KỸ THUẬT DIỄN RA NHƯ VŨ BÃO
Với tốc độ chưa từng có của cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật, một khối
lượng khổng lồ các kiến thức và công nghệ được tạo ra. Những lợi ích to lớn của
cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật đã được biết đến nhiều, song nó cũng tạo ra
những thách thức to lớn cho sự phát triển của các tổ chức. Tốc độ phát triển sản
phẩm mới diễn ra rất nhanh tạo ra các sản phẩm mới hiệu quả hơn, làm các sản
phẩm mới trở nên lạc hậu và chu kỳ đời sống của sản phẩm bò rút ngắn lại. Không


13

những sản phẩm bò lỗi thời mà công nghệ cũng trong tình trạng tương tự. Sự lạc hậu
của công nghệ và sản phẩm đòi hỏi các công ty phải ứng dụng nhanh nhất các thành
tựu khoa học kỹ thuật và công nghệ mới nhất vào sản xuất kinh doanh. Tốc độ và sự
sáng tạo trở thành những yếu tố quan trọng của sự tồn tại và phát triển.
III. SỰ THAY ĐỔI NHANH CHÓNG CỦA MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
Quá trình toàn cầu hóa và sự phát triển của cuộc cách mạng khoa học kỹ
thuật công nghệ đã dẫn tới sự thay đổi rất nhanh chóng của môi trường kinh doanh.
Khi môi trường thay đổi nhanh, khó dự đoán hơn thì việc phân tích, kiểm soát sự
thay đổi của môi trường trở nên rất quan trọng. Phát triển một tổ chức năng động, đủ
sức đáp ứng và phản ứng nhanh chóng với những thay đổi của môi trường là một
trong những yếu tố quyết đònh sự tồn tại và phát triển của các tổ chức kinh doanh
hiện đại. Trong điều kiện của môi trường kinh doanh thay đổi nhanh thì những kỹ
năng phân tích - yếu tố quyết đònh của sự phát triển trong điều kiện môi trường ổn
đònh trở nên không đủ cho sự tồn tại và phát triển. Trong điều kiện đó, sự nhạy
cảm, sự sáng tạo có một ý nghóa quyết đònh. Quản trò sự thay đổi chiến lược và luôn
có quan điểm chiến lược trong phát triển tổ chức có một ý nghóa lớn cho sự tồn tại
và phát triển cho các tổ chức hiện đại.
B.

KHÁI NIỆM CHIẾN LƯC

Chiến lược được hiểu là những kế hoạch được thiết lập hoặc những hành
động được thực hiện trong nỗ lực nhằm đạt tới các mục đích của tổ chức. Như vậy
chiến lược được xem là những kế hoạch cho tương lai, tức là những chiến lược được
dự đònh và những hành động được dự kiến thực hiện, tức là những chiến lược được
hoạch đònh để tiến hành thực hiện
I. MỤC ĐÍCH VÀ MỤC TIÊU CỦA TỔ CHỨC
1.1 Tầm nhìn


14

Tầm nhìn là một hình ảnh, một bức tranh sinh động dự báo về điều có thể
xảy ra của tổ chức trong tương lai.
“ Tầm nhìn bao hàm một ý nghóa của một tiêu chuẩn tuyệt hảo, một điều lý
tưởng. Nó ám chỉ một sự lựa chọn các giá trò. Tầm nhìn còn có tính chất của sự độc
đáo. Nó ám chỉ đến việc tạo ra một điều gì đó đặc biệt.”( 1 )
Vai trò quan trọng nhất của tầm nhìn là nó hướng mọi người đến một điểm
chung là tiềm năng con người.
Hai nội dung xuyên suốt là bản chất của tầm nhìn trong các tổ chức và ý
nghóa của nó đối với công việc lãnh đạo của tổ chức. Tầm nhìn tổ chức phản ánh
những cảm xúc, tình cảm người ta gìn giữ về tổ chức này và công việc của nó.
1.5

Sứ mạng

Sứ mạng được hiểu là lý do tồn tại, ý nghóa của sự tồn tại và các hoạt động
của tổ chức.

Sứ mạng được thể hiện ra dưới dạng bản tuyên bố về sứ mạng của tổ chức,
nó thể hiện rõ hơn những niềm tin và những chỉ dẫn hướng tới những tầm nhìn đã
được xác đònh. Thực chất bản tuyên bố về sứ mạng của công ty tập trung làm sáng
tỏ vấn đề hết sức quan trọng: “ Công ty tồn tại nhằm mục đích gì?”. Bản tuyên
bố về sứ mạng thường đề cập đến sản phẩm, khách hàng, thò trường, công nghệ
và những triết lý mà công ty đang theo đuổi.
1.6

Các mục tiêu dài hạn

Mục tiêu là những trạng thái, cột mốc, những tiêu chí cụ thể mà công ty
muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất đònh. Các mục tiêu chiến lược của
tổ chức có những đặc điểm sau đây:

1

Quản trị chiến lược phát triển vị thế cạnh tranh, trang 22, Đinh Hữu Lam, NXB Giáo dục


15

Thứ nhất, các mục tiêu chiến lược bao gồm cả mục tiêu tài chính và phi tài
chính. Hệ thống các mục tiêu chiến lược của công ty phải thể hiện được những chỉ
dẫn các hoạt động của tổ chức nhằm đáp ứng được các nhu cầu và lợi ích của các
nhân vật hữu quan. Do đó nó thường bao gồm các mục tiêu cả về số lượng và chất
lượng, cả về tài chính và phi tài chính.
Thứ hai, các mục tiêu chiến lược tạo ra thứ tự các ưu tiên và cơ sở cho sự lựa
chọn, đánh đổi. Quản trò diễn ra trong điều kiện các nguồn lực là bò giới hạn và khan
hiếm. Hơn nữa, các mục tiêu không thể đạt được cùng một lúc, và các mục tiêu
không phải luôn có sự nhất quán và thống nhất với nhau.

Thứ ba, các mục tiêu chiến lược phải hiện thực khi những người lao động
đưa ra những nỗ lực cần thiết. Các mục tiêu là cơ sở của động viên, vì thế nó phải
mang tính thách thức. Các mục tiêu thách thức luôn đòi hỏi những người lao động
phải có những nỗ lực cao nhất và đem hết khả năng để thực hiện nhiệm vụ.
Thứ tư, các mục tiêu chiến lược liên quan tới hoạt động và kết hợp các chức
năng khác nhau của tổ chức. Sự chuyên môn hóa trong hoạt động tổ chức có thể tạo
ra bệnh cục bộ và sùng bái chức năng.
1.7

Các mục tiêu ngắn hạn

Việc xác đònh các mục tiêu ngắn hạn đúng đắn sẽ xác đònh sự thành công
hay thất bại của một chiến lược. Các mục tiêu ngắn hạn có thể được xem như nền
tảng từ đó các mục tiêu chiến lược được thực hiện. Các mục tiêu ngắn hạn thường
có các đặc tính sau : có thể đo lường được; Có thể giao cho mọi người; Thách thức
nhưng có khả năng thực hiện; Giới hạn cụ thể về thời gian.
Các mục tiêu ngắn hạn phải đưa ra các chỉ dẫn phù hợp, song nó phải tạo
điều kiện cho công ty đủ năng động trong việc thích ứng với những thay đổi của môi
trường bên ngoài và bên trong. Mỗi một thay đổi xảy ra từ môi trường bên ngoài