Tạo động lực lao động công ty TNHH hoa việt

MỤC LỤC
………………………………………………………………………..59
NHẬT KÝ THỰC TẬP
NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP

1


DANH MỤC SƠ ĐỒ BẢNG BIỂU
Trang
Bảng 1.1: Ngành nghề kinh doanh của công ty TNHH Hoa Việt ………………2
Sơ đồ 1.1:Sơ đồ bộ máy tổ chức Công ty TNHH Hoa Việt ……………………..4
Bảng 1.2: Năng lực cán bộ quản trị nhân lực tại công ty TNHH Hoa Việt..……..9
Bảng 1.3:Bảng phân công công việc cho bộ phận chuyên trách quản trị nhân sự .10
Sơ đồ 2.1: Mối quan hệ giữa nhu cầu, lợi ích và động lực………………….….16
Bảng 2.1: Cơ cấu lao động của công ty năm 2014………………………….…..33
Bảng 2.2: Bảng lương nhân viên phòng kế toán tài chính tháng 12/2014….….35
Bảng 2.3: Mức độ hài lòng của người lao động về mức tiền lương…………….36
Bảng 2.4 : Mức độ hài lòng về mức phụ cấp, trợ cấp………………………..….38
Bảng 2.5: Mức độ hài lòng về trang thiết bị phục vụ công việc…………………41

2


LỜI NÓI ĐẦU
Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học – kỹ thuật và toàn cầu hóa
kinh tế, yếu tố con người và vấn đề quản lý con người ngày càng được quan tâm
chú trọng như là yếu tố chính quyết định mọi sự phát triển. Phát huy nhân tố con
người là vấn đề rộng lớn và rất phức tạp. Làm thế nào để phát huy được nhân tố
con người để họ phục vụ tốt nhất cho sự phát triển của tổ chức nói riêng, kinh tế
đất nước nói chung đang là một vấn đề đặt ra đòi hỏi phải được nghiên cứu tương

đối cơ bản.
Là một nhà quản lý, phải biết phát hiện những tiềm năng của người lao động
và phải biết cách tạo điều kiện để những tiềm năng ấy được thể hiện ra bên ngoài
nhằm mục đích phục vụ cho những mục tiêu của tổ chức. Một nhà khoa học cần
một điểm tựa để nâng cả trái đất, một nhà quản lý cũng cần những điểm tựa để
nâng cao năng lực làm việc cho người lao động. Điểm tựa đó chính là những nhu
cầu, lợi ích mà người lao động mong muốn, chính là động cơ làm việc của họ. Nếu
biết “lợi dụng” những điểm tựa này, năng lực vô tận của người lao động sẽ được
khái thác một cách tối đa. Những điều này nằm trong một vấn đề của quản trị nhân
lực: tạo động lực lao động.
Qua quá trình học tập và thực hành tại công ty TNHH Hoa Việt, xét thấy vai
trò to lớn của việc tạo động lực lao động trong sự thành công của một tổ chức, tuy
nhiên tại công ty thì công tác này còn gặp phải nhiều hạn chế, yếu kém. Chính vì
vậy em đã lựa chọn nghiên cứu đề tài: “Hoàn thiện công tác tạo động lực cho
người lao động tại công ty TNHH Hoa Việt”.
Bài báo cáo được chia thành 2 phần:
Phần 1: Khái quát chung về công ty TNHH Hoa Việt và tổ chức công tác
quản trị nhân lực tại công ty.
Phần 2: Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty
TNHH Hoa Việt.
Trong quá trình thực tập và hoàn thành bài báo cáo, em đã nhận được rất
nhiều sự giúp đỡ từ phía ban lãnh đạo công ty TNHH Hoa Việt và sự hướng dẫn
nhiệt tình từ cô Ngô Thị Mai. Do thời gian và kiến thức còn hạn chế nên bài báo
cáo của em không tránh khỏi những thiếu sót, em rất mong nhận được sự đóng góp
ý kiến từ cô để bài báo cáo của em được hoàn chỉnh hơn!
Em xin chân thành cảm ơn!

3

PHẦN 1: KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY TNHH HOA VIỆT VÀ TỔ
CHỨC CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY.
1.1.
1.1.1.

Tổng quan về công ty TNHH Hoa Việt
Thông tin chung về công ty TNHH Hoa Việt

-

Tên công ty: Công ty trách nhiệm hữu hạn Hoa Việt

-

Tên giao dịch đối ngoại: Hoa Viet Company Limited

-

Tên giao dịch viết tắt: HOA VIET CO.,LTD

-

Giám đốc hiện tại: Chu Thị Thắm

-

Trụ sở công ty: Lô diện tích 3815m 2, cụm công nghiệp xã Nguyên Xá,
huyện Đông Hưng, tỉnh Thái Bình.

-

Điện thoại: 0363.851.059

-

Fax: 0363.791.073

-

Email:

-

Mã số doanh nghiệp: 1000368691

-

Đăng ký lần đầu: ngày 27/10/2005

-

Đăng ký thay đổi lần thứ 7: ngày 04/11/2014

-

Vốn điều lệ: 20.000.000.000 VNĐ (Hai mươi tỷ Việt Nam đồng).

-

Ngành, nghề kinh doanh:

Bảng 1.1: Ngành nghề kinh doanh của công ty TNHH Hoa Việt
ST
T

Tên ngành

1

Sản xuất khác chưa được phân vào đâu:

Mã
ngành
3209

Sản xuất bật lửa gas
Sản xuất bút bi
Sản xuất áo mưa
Sản xuất văn phòng phẩm
2

Bán buôn chuyên doanh khác chưa được phân vào đâu:

4669

Bán buôn nhựa
Bán buôn bút bi
3

Bán lẻ hàng hóa mới trong các cửa hàng chuyên doanh:

4773
4


Bán lẻ nhựa
4

Sản xuất vật liệu xây dựng từ đất sét: Sản xuất gạch
Tuynel

2392

5

Bán buôn vật liệu, thiết bị lắp đặt khác trong xây dựng:
Bán buôn vật liệu xây dựng

4663

6

Bán buôn nhiên liệu rắn, lỏng, khí và các sản phẩm liên
quan: Chiết nạp gas bật lửa

4661

7

Sản xuất sản phẩm khác bằng kim loại chưa được phân
vào đâu: Sản xuất chụp sắt bật lửa, cọ xoong bằng sắt

2599

Nguồn: Phòng kinh doanh tổng hợp
1.1.2. Tóm lược quá trình hình thành và phát triển
Ngày 27 tháng 10 năm 2005, sau khi nhận được giấy phép kinh doanh của
Sở Kế hoạch và đầu tư tỉnh Thái Bình, công ty TNHH Hoa Việt chính thức được
thành lập với vốn góp từ 2 thành viên Nguyễn Huy Trung và Nguyễn Thị Thủy.
Ban đầu chức năng chủ yếu của công ty là sản xuất, kinh doanh bật lửa gas
với thương hiệu Việt Thái.
Công ty TNHH Hoa Việt có tư cách pháp nhân, thực hiện hạch toán kinh tế
độc lập, chịu trách nhiệm vật chất về những cam kết của mình trong việc thực hiện
các hợp đồng kinh tế ký kết giữa công ty với các đơn vị bán hàng, các đơn vị khác
có liên quan.
Trải qua những năm đầu thích ứng với thị trường và nền kinh tế, ban lãnh
đạo công ty đã dẫn dắt công ty có một chỗ đứng nhất định trong ngành, từng bước
mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh cả về số lượng và chủng loại sản phẩm. Năm
2007, công ty sản xuất thêm mặt hàng bút bi và một số loại văn phòng phẩm có
nguồn gốc từ nhựa.
Năm 2008, giám đốc khi đó là ông Nguyễn Huy Trung đã vinh dự được TƯ
Đoàn trao tặng giải thưởng Lương Định Của, được Tỉnh đoàn Thái Bình trao tặng
danh hiệu “Thanh niên tiên tiến làm theo lời Bác”, một lần nữa tạo dựng niềm tin
cho khách hàng và khẳng định thương hiệu bật lửa Việt Thái.
Năm 2010, công ty mở hoàn thành 1.500 m 2 nhà xưởng, tiếp túc đẩy mạnh
sản xuất kinh doanh.
1.1.3.Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty TNHH Hoa Việt
Bộ máy tổ chức của Công ty TNHH Hoa Việt được thể hiện cụ thể trong sơ
đồ sau:
5

Sơ đồ 1.1:Sơ đồ bộ máy tổ chức Công ty TNHH Hoa Việt

6


7


(Nguồn: Phòng Kế toán tài chính)
GIÁM ĐỐC
Là người đứng đầu công ty, đề ra kế hoạch, mục tiêu, chiến lược sản xuất
kinh doanh và chịu trách nhiệm trước tập thể lao động trong công ty về kế hoạch,
mục tiêu, chiến lược sản xuất kinh doanh đó. Điều hành, kiểm tra các hoạt động
của công ty. Chịu trách nhiệm trước pháp luật và toàn thể lao động trong công ty
về kết quả sản xuất kinh doanh và tình hình tuân thủ pháp luật của công ty.
PHÒNG KẾ TOÁN TÀI CHÍNH
a.

Chức năng nhiệm vụ

-

Tham mưu cho Giám đốc trong công tác bổ nhiệm, tuyển dụng, quy hoạch, đào
tạo, quản lý hồ sơ cán bộ, nhân viên, người lao động của công ty, theo dõi công tác
thi đua khen thưởng, đề bạt nâng lương, ý thức chấp hành nội quy hoạt động của
công ty;

-

Thực hiện công tác tổ chức nhân sự, tiền lương, tiền thưởng,
các thông tin của Giám đốc tới các thành viên trong ty.

-

Tổng hợp công tác báo cáo định kỳ và đột xuất cho cơ quan quản lý theo quy định;

-

Theo dõi lưu trữ công văn đi, công văn đến, quản lý sử dụng tài sản của công ty
trên nguyên tắc tiết kiệm, hiệu quả, tổ chức bảo vệ cơ quan an toàn;

-

Tham mưu cho Giám đốc về kế hoạch thu chi tài chính hàng tháng, quý, năm, các
biện pháp bảo đảm thực hiện kế hoạch thu chi tài chính của công ty.

-

Tham mưu cho Giám đốc về kế hoạch tạo nguồn cũng như sử dụng nguồn vốn của
công ty hàng tháng, quý, năm.

-

Kiểm tra tính chất hợp lệ, hợp pháp của chứng từ, thu nợ; kiểm tra việc quản lý sử
dụng vật tư tài sản; kiểm tra việc chấp hành chính sách của Nhà nước liên quan
đến thu nhập, chi phí, phân phối kết quả kinh doanh;

-

Tổ chức thực hiện công tác ghi chép, phản ánh kịp thời chính xác đầy đủ số liệu
thông tin nghiệp vụ kế toán, tình hình thanh toán, tình hình sử dụng tài sản, vật tư
tiền vốn, tình hình thực hiện chi phí, thu nhập và kết quả của công ty trên chứng từ,
sổ chi tiết, sổ tổng hợp và các báo cáo theo chuẩn mực và chế độ kế toán;

truyền đạt

8


-

Tổng hợp, lập và nộp các báo cáo kế toán theo quy định của pháp luật. Cung cấp
thông tin cần thiết cho cấp trên và các cơ quan chức năng;

-

Những công việc khác theo sự điều hành của Giám đốc công ty.
b. Quyền hạn:

-

Có quyền đề nghị các phòng của công ty cung cấp các tài liệu, số liệu có liên quan
đến công tác báo cáo cho Giám đốc và các cơ quan hữu quan theo quy định;

-

Được quyền yêu cầu các phòng của công ty tổ chức các biện pháp nhằm sử dụng
tiết kiệm, có hiệu quả và bảo vệ an toàn tài sản của công ty;

-

Có quyền yêu cầu các phòng cung cấp đầy đủ kịp thời các chứng từ số liệu liên
quan đến công tác lập kế hoạch, kế toán, kiểm tra kế toán và kiểm kê tài sản của
đơn vị;

-

Được chủ động giao dịch với các cơ quan quản lý Nhà nước, các cơ quan hữu quan
để tổ chức thực hiện tốt các nhiệm nêu trên.

-

Được quyền từ chối thực hiện những nhiệm vụ do lãnh đạo giao nhưng không phù
hợp với quy định của pháp luật và quy trình thực hiện công việc đó;
PHÒNG KẾ HOẠCH KINH DOANH
a. Chức năng, nhiệm vụ

-

Xây dựng chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty trong từng giai
đoạn;

-

Chủ trì lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty trong từng tháng, quý, năm
và kế hoạch ngắn hạn, trung hạn, dài hạn theo yêu cầu của lãnh đạo Công ty;

-

Thống kê, tổng hợp tình hình thực hiện các công việc sản xuất kinh doanh của
Công ty và các công tác khác được phân công theo quy định;

-

Phân tích đánh giá kết quả việc thực hiện kế hoạch tháng, quý, năm. Trên cơ sở đó
dự thảo báo cáo tổng kết kế hoạch quý, năm, rút ra những mặt mạnh, yếu, tìm
nguyên nhân để phát huy ưu điểm, khắc phục nhược điểm.

-

Tổ chức thực hiện tiếp thị, quảng cáo, bán hàng nhằm đảm bảo thu hồi vốn nhanh
và tối đa hóa lợi nhuận;
9


-

Các nhiệm vụ khác theo sự phân công của Giám đốc công ty.

b. Quyền hạn
-

Được quyền yêu cầu các đơn vị trong Công ty phối hợp và quan hệ với các cơ quan
có liên quan để thực hiện các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn theo quy định.

-

Được quyền yêu cầu các phòng cấp thông tin, tài liệu có liên quan để phục vụ quá
trình kinh doanh theo yêu cầu của Giám đốc công ty.

-

Được quyền tham gia góp ý kiến và đề xuất giải pháp thực hiện các lĩnh vực hoạt
động của Công ty;

-

Ký các văn bản hành chính và nghiệp vụ theo quy định của pháp luật và của Công
ty để thực hiện các công việc được phân công và theo sự ủy quyền của Giám đốc;

-

Được quyền từ chối thực hiện những nhiệm vụ do lãnh đạo giao nhưng không phù
hợp với quy định của pháp luật và quy trình thực hiện công việc đó;
PHÒNG KỸ THUẬT
nhiệm vụ chức năng
Tham mưu tổ chức thực hiện quản lý như: quản lý thiết bị tài sản cố định, thiết kế.
Kiểm tra, giám sát hoạt động của các máy móc thiết bị trong từng phân xưởng
Tổng hợp, phân tích, đề xuất ,biên lập và chỉ đạo thực hiện các biện pháp cải tiến
kỹ thuật, nâng cao chất lượng sản phẩm và tham gia xử lý những sự cố trong sản
xuất, lắp ráp sản phẩm
Quản lý các tài liệu, hồ sơ kỹ thuật về sản phẩm
b. Quyền hạn
Được quyền giám sát các phân xưởng sản xuất trong việc tuân thủ các quy định khi
sử dụng máy móc, thiết bị, tài sản cố định của công ty.
Được quyền yêu cầu các phòng ban khác phối hợp khi cần thiết để thực hiện các
chức năng, nhiệm vụ được giao.
a.

-

-

-

Được quyền từ chối thực hiện những nhiệm vụ do lãnh đạo giao nhưng không phù
hợp với quy định của pháp luật và quy trình thực hiện công việc đó;
PHÂN XƯỞNG SẢN XUẤT
a. Nhiệm vụ chức năng
10


-

Các phân xưởng có nhiệm vụ trực tiếp tạo ra sản phẩm

-

Triển khai kế hoạch, yêu cầu nhiệm vụ của lãnh đạo công ty đặt ra

-

Bảo quản các trang thiết bị máy móc của công ty

-

Phát hiện những điều bất hợp lý trong kế hoạch sản xuất, kiến nghị lên lãnh đạo
công ty
b. Quyền hạn

-

1.1.4.

Được yêu cầu ban quản lý nhân sự bổ sung nhân lực phục vụ cho sản xuất thông
qua hoạt động tuyển dụng
Phân cấp quản lý:
Lãnh đạo, quản lý cấp cao: Giám đốc và hội đồng quản trị. Đây là bộ phận
đầu não của công ty, hoạt động chính của họ là lãnh đạo mọi hoạt động trong phạm
vi toàn doanh nghiệp, đưa ra đường lối, chính sách, chiến lược,…
Lãnh đạo cấp trung: Trưởng các phòng ban chức năng, trưởng bộ phận sản
xuất. Ở cấp này, các nhà lãnh đạo cơ sở có hoạt động và vai trò khá đa dạng. Quyết
định của họ thường mang tính chỉ đạo và triển khai thực hiện các định hướng,
chiến lược mà lãnh đạo cấp cao đề ra trong 1 lĩnh vực cụ thể mà họ phụ trách. Họ
phải nghiên cứu, nắm vững nội dung các quyết định của nhà lãnh đạo cấp cao để
đưa ra các dự kiến, kiến nghị, đề nghị về chương trình, kế hoạch hành động trong
triển khai thực hiện, đề bạt nhân sự, giao việc, giám sát, dự trù kinh phí,… báo cáo
thường xuyên, kịp thời với cấp trên bề kết quả, vướng mắc trong thực hiện công
việc.
Lãnh đạo cấp cơ sở: trưởng, phó các tổ nhóm sản xuất hoặc tổ trưởng nhóm
chức năng. Nhiệm vụ của lãnh đạo cấp cơ sở là thừa hành các mệnh lệnh về quản
trị của các nhà quản lý cấp trên. Cụ thể, họ phải hiểu rõ nội dung nhiệm vụ, công
việc được giao và phấn đấu hoàn thành đúng tiến dộ, đảm bảo tiêu chuẩn, chất
lượng, có tinh thần trách nhiệm trong công việc,…. Họ có vai trò đặc biệt quan
trọng trong việc triển khai hiệu quả các hoạt động, nhiệm vụ được giao.
Việc phân cấp quản lý như vậy thực chất là sự phân chia hoạt động quản trị
theo tính chất công việc, đối tượng, lĩnh vực quản trị từ đó làm chuyên môn hóa
các hoạt động quản trị theo nội dung công việc, đối tượng quản trị,… làm tăng hiệu
quả trong quản trị doanh nghiệp.

11


1.2. Tổ chức công tác Quản trị nhân lực
1.2.1.Bộ máy thực hiện nhiệm vụ chuyên trách công tác quản trị nhân lực
Hoa Việt là một công ty có quá trình hình thành và phát triển tương đối lâu
dài, ban lãnh đạo công ty rất quan tâm tới vấn đề quản trị nhân sự. Tuy nhiên, vì
quy mô nhỏ nên việc hình thành một phòng chuyên trách quản trị nhân sự trong
Công ty là tương đối khó khăn. Vì vậy, bộ phận đảm nhận công tác quản trị nhân
lực trong Công ty TNHH Hoa Việt là Ban quản trị nhân sự (trực thuộc phòng kế
toán – tài chính).
Ban quản trị nhân sự của Công ty TNHH Hoa Việt có những chức năng
chuyên về công tác tổ chức lao động, tiền lương, các vấn đề liên quan đến nhân sự.
Đó là: tham mưu cho Giám đốc về công tác tổ chức cán bộ (sắp xếp, bố trí, bổ
nhiệm, miễn nhiệm, điều chuyển, chấm dứt Hợp đồng lao động); công tác quản lý
lao động; xây dựng và ban hành các hệ thống văn bản về tiền lương, tiền thưởng,
an toàn lao động, công tác đào tạo bồi dưỡng cán bộ, thi đua khen thưởng, kỷ luật,
… và các chế độ chính sách khác đảm bảo các quyền lợi và trách nhiệm cho người
lao động, không ngừng nâng cao năng suất lao động góp phần thúc đẩy kết quả
kinh doanh đạt hiệu quả kinh tế cao nhất, đúng pháp luật.
Trong tổng số hơn 300 lao động (bao gồm cả lao động gián tiếp và lao động
trực tiếp), phòng kế toán tài chính được biên chế với 4 người (chiếm gần 2% tổng
số công nhân viên trong công ty). Nhưng trong đó số cán bộ phụ trách mảng quản
trị nhân sự có 2 cán bộ (1 cán bộ kiêm nhiệm). Với số lượng cán bộ chuyên trách
về quản trị nhân lực là 2 người, chiếm chưa đến 1% tổng số lao động trong công,
tỷ lệ này còn khá thấp. Nhưng vì quy mô công ty nhỏ, thuộc loại hình sản xuất trực
tiếp nên số lượng cán bộ quản trị nhân lực không cần quá nhiều. Hiệu quả hoạt
động quản trị nhân lực của công ty tương đối tốt, các chính sách đưa ra phù hợp
với công ty, ít nhận được những phản hồi không tốt từ phía người lao động

Năng lực cán bộ quản trị nhân lực tại công ty TNHH Hoa Việt được thể
hiện qua bảng dưới đây:
Bảng 1.2. Năng lực cán bộ quản trị nhân lực tại công ty TNHH Hoa Việt
STT

Họ và tên

1

Trần
Nam

Văn

2

Nguyễn Thị
Thúy

Giới
tính

Tuổi

Trình
độ

Chuyên
môn

Kinh
nghiệm

Nam

45

Đại học

Quản trị
nhân lực

9 năm

Nữ

30

Đại học

Kinh tế quản
lý

5 năm

12


(Nguồn: Phòng kế toán tài chính)
Đánh giá năng lực đội ngũ cán bộ quản trị nhân lực: Nhìn vào bảng trên

có thể thấy, cả 2 cán bộ làm công tác tiền lương đều đã tốt nghiệp ngành quản trị
nhân lực và ngành kinh tế lao động, những ngành có liên quan đến lĩnh vực quản
G
Công ty
trị nhân sự. Do đó, họ có đủ những kiến thức và kỹ năng cần có để ra những quyết
G
Công ty
định, quy định đúng đắn. Thêm nữa, 2 cán bộ đã gắn bó với công ty nhiều năm vì
vậy họ có thể hiểu rõ những đặc trưng của công ty, nắm bắt được những thuận lợi
và khó khăn đối với công tác quản trị nhân sự. Từ đó, có thể thấy với đội ngũ cán
bộ có trình độ chuyên môn và thâm niên cao như trên là một điều kiện thuận lợi
giúp công tác quản trị nhân lực của công ty diễn ra dễ dàng hơn.
1.2.2. Thực trạng phân công công việc trong bộ phận chuyên trách công tác
quản trị nhân lực
Mỗi cán bộ, công nhân viên trong công ty TNHH Hoa Việt đều có những
trách nhiệm và quyền hạn khác nhau và được thể hiện cụ thể trong bản mô tả công
việc. Những cán bộ trong ban quản lý nhân sự trực thuộc phòng kinh doanh – tổng
hợp cũng vậy.
Với số lượng cán bộ quản trị nhân sự là 2 và chuyên môn được thể hiện như
bảng 1.2 thì chức năng và nhiệm vụ của mỗi người được thể hiện qua bảng dưới
đây:

13


Bảng 1.3. Bảng phân công công việc cho bộ phận chuyên trách quản trị nhân
sự
ST
T
1

Họ và
tên
Trần
Văn
Nam

Nhiệm vụ
Cán bộ Trần Văn Nam có trách nhiệm tham mưu cho
Lãnh đạo về cơ cấu tổ chức nhân sự, quản lý lao động, điều
hành ban quản lý nhân sự trong công ty, đảm bảo các chế độ cho
người lao động; quản lý các hoạt động trong ban mình.
Với trách nhiệm đó, trưởng ban quản lý nhân sự có những
nhiệm vụ chính sau:
Tham mưu công tác tổ chức, thực hiện các thủ tục sắp xếp, bố
trí, bổ nhiệm, miễn nhiệm, điều chuyển, chấm dứt Hợp đồng lao
động; triển khai các hoạt động tuyển dụng, đào tạo (khi có yêu
cầu).
Giúp Giám đốc về công tác quản lý lao động, phối hợp các đơn
vị xây dựng, cải tiến, áp dụng hệ thống Bản mô tả công việc.
Xây dựng, đề xuất ban hành hệ thống các Quy chế, Quy định
quản lý Công ty, chức năng nhiệm vụ các đơn vị, các quy chế
quản lý nội bộ; Nội quy lao động, Thỏa ước lao động tập thể,
Quy chế tiền lương, Thi đua khen thưởng, Quy chế tuyển dụng,
đào tạo, nâng lương… đảm bảo quyền lợi, trách nhiệm cho
người lao động và người sử dụng lao động.
Xây dựng kế hoạch lao động hàng năm, đơn giá tiền lương, kế
hoạch quỹ tiền lương hàng năm.
Xác định quỹ lương hàng tháng, đề xuất Quyết định chi lương
và kiểm tra Giám sát các chứng từ trả lương; tiếp nhận và giải

đáp thắc mắc của người lao động liên quan đến việc xác định
lương hàng tháng.
Thực hiện công tác thi đua khen thưởng hàng tháng, hàng năm.
Phối hợp với các bộ phận thực hiện giải quyết xung đột, bất
đồng về lao động trong Công ty, xây dựng văn hóa doanh
nghiệp.
Phụ trách quản lý, điều hành các nhân viên trong ban.
Theo dõi để chấm công và đánh giá thi đua cho các thành viên
14


trong ban.
Chỉ đạo công việc cho các thành viên trong ban.
2

Nguyễn
Thị
Thúy

Phó ban quản trị nhân sự có trách nhiệm thực hiện các
chế độ bảo hiểm, chế độ chính sách cho người lao động; triển
khai công tác an toàn vệ sinh lao động, phòng chống cháy nổ;
thay thể nhiệm vụ của trưởng ban khi trưởng ban vắng mặt,
ngoài ra có trách nhiệm lưu trữ hồ sơ, cập nhật thông tin của
người lao động trong công ty
Theo đó, phó ban cần thực hiện các nhiệm vụ sau đây:
Tổ chức thực hiện, giải quyết các chế độ bảo hiểm xã hội, bảo
hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp và các chế độ khác như ốm đau,
thai sản,… cho người lao động:
+ Quản lý hồ sơ chứng từ theo dõi quá trình đóng bảo

hiểm xã hội cho người lao động.
+ Tính toán thu, nộp bảo hiểm, thống kê biến động nhân
sự, lập danh sách số lao động tham gia đóng bảo hiểm với các
cơ quan quản lý nhà nước.
+ Hoàn thiện hồ sơ người lao động hưởng chế độ ốm đau,
thai sản, trợ cấp dưỡng sức phục hồi sức khỏe, điều trị bệnh tật,
hưu trí, tử tuất.
Phối hợp với các phòng ban xây dựng kế hoạch, nội quy – quy
định an toàn lao động, bảo hộ lao động, phòng chống cháy nổ,
theo dõi giám sát thực hiện.
+ Lập kế hoạch mua sắm trang thiết bị bảo hộ, an toàn lao
động; theo dõi, giám sát việc cấp phát sử dụng trang thiết bị.
+ Phối hợp xây dựng các quy trình, chương trình hành
động về an toàn, vệ sinh lao động, phòng chống cháy nổ; tổ
chức đào tạo, hướng dẫn, giám sát các đơn vị thực hiện.
Phối hợp với các đơn vị, bộ phận trong công ty thực hiện các
chương trình, hoạt động chung của công ty theo yêu cầu: quân
sự tự vệ, phòng chống cháy nổ, phòng chống bão lụt,…
Phân công, tổ chức thực hiện vệ sinh thực phẩm, an toàn lao
động, phòng chống cháy nổ, phòng chống bão lụt.
Cập nhật hồ sơ người lao động, bảo quản, lưu trữ đúng quy
15


định.
Tiếp nhận những ý kiến, phản hồi của người lao động về các
chính sách, quy định của công ty, có thể đóng góp ý kiến để
hoàn thiện hệ thống chính sách về nhân sự.
Tổng hợp các bảng chấm công trong từng phòng ban thành một
bản tổng hợp chung.

(Nguồn: Phòng kế toán tài chính)
Nhận xét: Đầu công việc phân công cho 2 cán bộ nhân lực tuy nhiều nhưng
do công ty có quy mô nhỏ nên công việc không quá phức tạp và quá sức.
Thực trạng triển khai thực hiện nhiệm vụ của cán bộ chuyên trách quản trị
nhân lực:

1.3.

Trưởng ban:
-

-

-

-

Hàng năm: báo cáo tình hình chung về nhân sự, nhu cầu đào tạo, tuyển dụng, khen
thưởng, kỷ luật trong năm và định hướng, kế hoạch dự kiến về nhân lực trong năm
tiếp theo cho giám đốc. Làm việc với các cơ quan chức năng. Xem xét lại các quy
chế về lương, thưởng, nội quy làm việc để sửa chữa, bổ sung (nếu có).
Hàng quý: tổng hợp tình hình lương, thưởng trong quý, các công việc phát sinh
trong quý lên giám đốc. Làm việc với các cơ quan chức năng. Thực hiện tổ chức
đánh giá lao động toàn công ty. Lập kế hoạch đào tạo, phát triển nhân lực định kỳ
hàng quý.
Hàng tháng: quản lý, điều hành phòng ban, giao việc cho các nhân viên trong
phòng. Lập ngân sách nhân sự, kế hoạch đào tạo, phát triển hàng tháng. Tổ chức
thực hiện công tác hành chính theo yêu cầu của Giám đốc. Tham mưu cho giám
đốc về các lĩnh vực có liên quan. Hỗ trợ các bộ phận, phòng ban khác.
Hàng tuần: Xuống các phân xưởng sản xuất để xem xét tình hình sản xuất lao

động.
Phó ban:
-

-

Hàng tháng:
o Nhận nhiệm vụ từ trưởng ban
o Nghiệm thu bảng chấm công, hoàn thành bảng lương cho toàn bộ lao
động
o Xây dựng và thực hiện quy trình tuyển dụng
o Xây dựng và thực hiện quy trình đào tạo nhằm nâng cao tay nghề của
người lao động
Hàng tuần:
o Cùng trưởng ban xuống các phân xưởng xem xét tình hình sản xuất
16


o
o

Tổng hợp các ý kiến trực tiếp từ phía người lao động về các vấn đề
liên quan đến nhân sự
Mở hòm thư góp ý, tiếp nhận và trình lên cấp trên những kiến nghị, đề
xuất thu thập được.

1.4. Định hướng phát triển của đơn vị và thách thức trong công tác quản trị
nhân lực
1.4.1.Định hướng phát triển của công ty
1.4.2.

Xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty theo
quy chế hiện hành để thực hiện mục đích và nội dung hoạt động của công ty
Quản lý, sử dụng hiệu quả hợp lý nguồn vốn, đảm bảo tự trang trải về mặt tài
chính, sản xuất kinh doanh có hiệu quả.
Nghiên cứu khả năng sản xuất, nhu cầu thị trường để cải tiến và ứng dụng tiến bộ
khoa học kỹ thuật nâng cao chất lượng sản phẩm.
Đẩy mạnh truyền thông, quảng bá thương hiệu sản phẩm giữ vững vị thế trong
ngành.
Những thách thức trong công tác quản trị nhân lực
Để đạt được phương hướng đề ra, công tác quản trị nhân lực của công ty
phải đối mặt với một số thách thức sau:
Thứ nhất, về đội ngũ làm công tác quản trị nhân lực. Trong thời gian tới, nếu
quy mô công ty được mở rộng, với số lượng cán bộ nhân sự là 2 sẽ không đáp ứng
được yêu cầu. Bên cạnh đó, những cán bộ đang làm công tác quản trị nhân lực cần
được đưa đi đào tạo lại để cập nhật những kiến thức mới, tăng thêm kỹ năng cập
nhật thông tin và một số kỹ năng cần có khác. Như vậy, công tác quản trị nhân lực
tại công ty sẽ được nâng cao.
Thứ hai, về các chính sách quản trị nhân lực. Hiện nay, các chính sách quản
trị nhân lực mà công ty đang sử dụng vẫn chưa thể kích thích hết khả năng làm
việc của cá nhân người lao động. Các chính sách hầu như mang tính chất phổ biến
trên thị trường, chưa có nhiều đổi mới. Một số những chính sách không thể áp
dụng được với công ty nhưng công ty vẫn đang đưa vào áp dụng. Ban quản lý nhân
sự cần đổi mới lại hệ thống các chính sách, đưa ra những chính sách mới phù hợp
hơn với công ty mình. Đặc biệt, cần bổ sung thêm những chính sách liên quan đến
quan hệ lao động trong công ty nhằm tăng thêm sự gắn bó của người lao động,
khuyến khích khả năng làm việc, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công
ty.
Thứ ba, về quan điểm của nhà lãnh đạo. Tuy hiện tại, ban lãnh đạo công ty
rất coi trọng công tác quản trị nhân lực nhưng sự coi trọng này cần được nâng cao

17


hơn nữa, cần ưu tiên xử lý những vấn đề liên quan đến nhân sự trước tiên. Nhờ đó
những chính sách mà phòng nhân sự đưa lên được xử lý nhanh chóng hơn. Nguồn
tài chính đầu tư cho những hoạt động về nhân sự được nâng cao hơn.

18


PHẦN 2: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH HOA VIỆT.
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Một số khái niệm cơ bản và các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực trong lao
động
1.1.1. Khái niệm
1.1.1.1.

Nhu cầu và lợi ích
“Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn không thỏa
mãn về một cái gì đó và mong muốn được đáp ứng nó”1
Nhu cầu của người lao động khá đa dạng, có thể chia thành 2 nhóm là nhu
cầu vật chất và nhu cầu tinh thần, song nội hàm của các nhu cầu này luôn vận
động, biến đổi và cùng với thời gian có thể phát sinh thêm các nhu cầu mới.
Khi con người có nhu cầu, họ sẽ tìm mọi cách để đáp ứng nhu cầu đó. Việc
đáp ứng những nhu cầu này mang lại một số lợi ích nhất định. Lợi ích là mức độ
thỏa mãn nhu cầu của con người trong một điều kiện cụ thể. Lợi ích càng cao thì
mức độ thỏa mãn nhu cầu càng cao.
Cũng giống nhu cầu, lợi ích được chia thành 2 loại: lợi ích vật chất và lợi ích

tinh thần. Ngoài ra còn có thể phân chia lợi ích thành 2 loại là lợi ích cá nhân và lợi
ích tập thể. Trong xã hội phát triển thì việc hài hòa 2 lợi ích này là rất quan trọng,
ảnh hưởng đến sự phát triển chung của xã hội.

1.1.1.2.

Động lực
“Động lực là động cơ mạnh, thúc đẩy con người hoạt động một cách tích
cực có năng suất, chất lượng, hiệu quả, khả năng thích nghi cao, sáng tạo cao
nhất với tiềm năng của họ "2
Động lực xuất phát từ bản thân mỗi người, khi con người ở những vị trí khác
nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu, mong muốn
khác nhau.Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng
thời trong con người và tròn môi trường sống, làm việc của con người. Do vậy,
hành vi có động lưc trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết hợp tác động
1 PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà, PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyên-Giáo trình Khoa học quản lý, NXB Khoa
học kỹ thuật, năm 2002
2 PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền (Khoa Khoa học Quản lý-ĐH KTQD HN) - Bài giảng môn Quản Lý
Tổ Chức Công II

19


nhiều yếu tố như văn hóa tổ chức, phong cách lãnh đạo, cơ cấu tổ chức, các chính
sách nhân lực và triển khai thực hiện các chính sách… Các yếu tố thuộc cá nhân
người lao động cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực lao động cho
chính họ.
1.1.1.3.

Tạo động lực lao động

“Tạo động lực lao động là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ
chức, của các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của người lao
động cố gắng phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức”3. Các biện pháp
được đặt ra có thể là các đòn bẩy kích thích vật chất và tinh thần, còn cách ứng xử
của tổ chức được thể hiện ở việc tổ chức đó đối xử với người lao động như thế nào.
Một loạt các câu hỏi được đặt ra cho tổ chức trong việc tạo động lực cho
người lao động: Tổ chức phải đưa ra những chính sách nào để thúc đẩy động lực
làm việc cho nhân viên? Tổ chức phải triển khai các chính sách đó như thế nào để
người lao động thực hiện một cách tự nguyện? Tổ chức phải tạo ra môi trường làm
việc như thế nào để người lao động cảm thấy thoải mái nhất? Các mối quan tâm
của người lao động là gì và tổ chức phải làm gì để đáp ứng các mối quan tâm đó?
… Trả lời được những câu hỏi này chính là cách tạo động lực cho người lao động.
Tuy nhiên không phải lúc nào tổ chức cũng tìm ra được câu trả lời hoàn hảo cho tất
cả câu hỏi được đặt ra, do nguồn lực của tổ chức là có hạn, vì vậy tổ chức sẽ phải
chọn lựa những vấn đề quan trọng hơn để ưu tiên giải quyết trước.

1.1.1.4.

Mối quan hệ giữa nhu cầu, lợi ích và tạo động lực.
Quan hệ giữa nhu cầu và lợi ích là mối quan hệ khăng khít, chặt chẽ không
thể tách rời. Nếu không có nhu cầu thì không có lợi ích, lợi ích là hình thức biểu
hiện của nhu cầu.
Nhu cầu tạo ra động cơ thúc đẩy con người tham gia lao động, lợi ích mới là
động lực trực tiếp thúc đẩy họ làm việc.
Sơ đồ 2.1: Mối quan hệ giữa nhu cầu, lợi ích và động lực
Nhu cầu

Động cơ
Đạt mục đích

Lợi ích

Động lực

Để tạo động lực cho người lao động, nhà quản lý phải chú trọng tạo ra lợi
ích cho người lao động phù hợp với nhu cầu mong muốn. Phải luôn coi sự tác động
qua lại giữa lợi ích và nhu cầu là mối quan hệ của cặp phạm trù triết học hình thức
3 TS.Lê Thanh Hà-Giáo trình Quản trị nhân lực II-NXB Lao động xã hội, năm 2009.

20


và nội dung. Tất cả quá trình này từ lúc xuất phát là nhu cầu của chính con người
cho đến khi đạt được kết quả mong đợi, suy cho cùng cũng là để thoả mãn các nhu
cầu của chính họ. Và sau khi các nhu cầu này đã được thoả mãn thì tức khắc sẽ
xuất hiện các nhu cầu mới ở bậc cao hơn và cứ tiếp diễn như vậy không ngừng.
1.1.2.
1.1.2.1.

Các yếu tố ảnh hưởng đến việc tạo động lực lao động
Nhóm yếu tố bên ngoài
 Chính sách và các quy định của pháp luật
Mọi chính sách của Chính phủ và pháp luật của Nhà nước có liên quan đều
có thể ảnh hưởng đến việc tạo động lực cho người lao động. Đó là những chính
sách về tiền lương, quy định về thời gian làm việc nghỉ ngơi, quy định về các chế
độ bảo hiểm… Nếu các quy định này càng có lợi cho người lao động thì động lực
lao động càng cao, bởi đây là các quy định mang tính pháp lý và các tổ chức buộc
phải thực hiện. Các quy định của pháp luật lao động về thương lượng hai bên giữa
chủ và thợ trong tổ chức cho phép hai bên đi đến nhất trí đưa ra những quy định về
quyền lợi của người lao động cao hơn so với luật định và kết quả thương lượng đó,

nếu xảy ra sẽ có tác dụng lớn trong việc tạo động lực lao động. Ví dụ như tiền
lương tối thiểu vùng ở tỉnh Thái Bình là 2.150.000đ, nếu chủ doanh nghiệp và
công đoàn đi đến thỏa thuận mức lương tối thiểu là 3.100.000đ thì chắc chắn người
lao động sẽ rất thỏa mãn và lao động hăng say hơn.
Các bộ quy tắc ứng xử về trách nhiệm xã hội như SA 8000, ISO 14000,…
cũng có tác động đáng kể đến vấn đề tạo động lực lao động, do mục đích của các
bộ quy tắc này chủ yếu để bảo vệ quyền lợi cho người lao động.


Điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội của cả nước và của địa phương

Các yếu tố về kinh tế như chu kỳ kinh tế, mức sống, xu hướng lạm phát,
mức sống, xu hướng lạm phát, mức sống ở địa phương, mức độ thất nghiệp hay
các yếu tố về ổn định chính trị - xã hội đều có ảnh hưởng tới công tác tạo động lực
cho người lao động. Chẳng hạn như khi mức độ thất nghiệp của xã hội gia tăng,
dẫn đến tâm lý bất an của người lao động, tổ chức sẽ phải đưa ra những biện pháp
bảo đảm sự ổn định công việc và thu nhập. Khi nhu cầu an toàn được thỏa mãn
người lao động sẽ niềm tin vào tổ chức và có động lực lao động cao hơn.


Đặc điểm, cơ cấu của thị trường lao động

Đặc điểm và cơ cấu của thị trường lao động là một yếu tố gián tiếp tác động
đến công tác tạo động lực cho người lao động. Nếu thị trường lao động ở tình trạng
dư thừa một loại lao động nào đó, những người lao động thuộc loại lao động này
trong tổ chức sẽ cảm thấy thiếu an toàn do nguy cơ mất việc làm. Cá nhân họ sẽ
phải nỗ lực làm việc hơn để giữ lấy vị trí công việc của mình. Ngược lại, khi một
loại lao động nào đó khan hiếm trên thị trường, những người lao động thuộc nhóm
21

đó sẽ có nhiều cơ hội việc làm hơn, thậm chí tốt hơn công việc hiện tại, lúc này tổ
chức cần phỉải điều chỉnh chính sách tạo động lực nhằm giữ chân những lao động
này.


Chính sách tạo động lực của các tổ chức khác

Trong điều kiện xã hội ngày càng phát triển, nền kinh tế hội nhập, hệ thống
thông tin thị trường lao động nhạy bén thì các tổ chức có chính sách tạo động lực
tốt thường chiếm vị thế cao hơn. Để cạnh tranh và tránh bị đào thải thì các tổ chức
phải điều chỉnh tổng hợp biện pháp tạo động lực của mình trên cơ sở kế thừa các
ưu điểm trong chính sách của các tổ chức khác đồng thời đưa ra các chính sách
mới có tính sáng tạo và đặc trưng cho tổ chức của mình.
1.1.2.2.

Nhóm yếu tố bên trong
 Mục tiêu và chiến lược phát triển của tổ chức
Mỗi tổ chức đều đặt ra những mục tiêu và chiến lược phát riêng riêng.
Những mục tiêu và chiến lược này có thể được đặt ra trong ngắn hạn, trung hạn,
dài hạn. Muốn đạt được mục tiêu đó cần phải phát huy cao độ yếu tố con người
trọng điều kiện các nguồn lực khác có giới hạn. Nghĩa là muốn đạt được mục tiêu
và hoàn thành các chiến lược theo kế hoạch thì các chính sách quản trị nhân lực nói
chung và chính sách tạo động lực lao động nói riêng của tổ chức cần phải hướng
tới việc đạt được các mục tiêu và chiến lược trên.


Quan điểm của lãnh đạo tổ chức về vấn đề tạo động lực lao động.

Lãnh đạo cao nhất của tổ chức hay chính là các chủ doanh nghiệp là người

nắm giữ quyền lực cao nhất, quan điểm của họ về bất cứ lĩnh vực nào trong quản
lý, điều hành tổ chức đều có ảnh hưởng quyết định đến việc hoạch định chính sách
của tổ chức đó. Việc đưa ra các chính sách tạo động lực lao động vì thế mà phải
dựa trên quan điểm của nhà lãnh đạo. Tuy nhiên không phải lúc nào quan điểm của
nhà lãnh đạo cũng là đúng đắn. Nếu như các cấp quản lý hoặc chuyên gia tư vấn
đưa ra được những lập luận và minh chứng chứng tỏ có cách khác tạo động lực lao
động tốt hơn, mang lại nhiều lợi nhuận hơn cho tổ chức thì phần lớn lãnh đạo sẽ
chấp thuận những đề nghị này. Vì vậy khi xây dựng các chính sách tạo động lực
lao động, những người được giao nhiệm vụ hoạch định cần phải tìm hiều quan
điểm của nhà lãnh đạo và tư vấn nếu cần thiết.


Văn hóa tổ chức.

Văn hóa tổ chức về thực chất là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin
và thói quen được chia sẻ trong phạm vi một tổ chức, được mọi thành viên của tổ
chức đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của các
thành viên tạo ra các chuẩn mực hành vi. Mỗi tổ chức đều có một văn hóa riêng,
theo đó, các hành vi ứng xử đều phải tuân theo một chuẩn mực chung. Người lao
22


động muốn làm việc tại tổ chức cần phải chấp nhận những nét văn hóa của tổ chức,
và khi chấp nhận những nét văn hóa đó rồi người lao động sẽ có động cơ làm việc.
Như vậy, dù cùng một hoạt động có nội dung như nhau nhưng ở mỗi tổ chức
lại phải triển khai theo một cách nhất định. Điều này cũng có nghĩa là khi hoạch
định các chính sách tạo động lực lao động, tổ chức cần phải lựa chọn chính sách
sao cho phù hợp với văn hóa của tổ chức mình.


Vị thế, tiềm năng phát triển của tổ chức.

Việc lựa chọn chính sách tạo động lực lao động hiệu quả còn phụ thuộc vào
vị thế, tiềm năng của tổ chức đó. Một tổ chức có vị thế và tiềm năng thấp sẽ có các
nguồn lực hạn chế, vì thế khi đưa ra chính sách tạo động lực cần xem xét đến tính
khả thi của chính sách, chẳng hạn như xem xét trên cơ sở khả năng tài chính của
doanh nghiệp có đáp ứng việc thực hiện hiệu quả chính sách đó hay không. Ngược
lại với các tổ chức có vị thế và tiềm năng ca, vấn đề quan trọng là cần tiếp tục giữ
vững và phát triển vị thế, tiềm năng đó, khi ấy các chính sách tạo động lực sẽ tập
trung vào các vấn đề làm thế nào để thu hút và giữ chân nhân viên giỏi, làm thế
nào để khai thác có hiệu quả tiềm năng của nhân viên. Họ không phải lo lắng đến
việc thiếu các nguồn lực tiền đề.


Cơ cấu lao động.

Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng, tâm lý và nhu cầu của các nhóm lao động
khác nhau là không giống nhau. Chẳng hạn, nhóm lao động nam và lao động nữ,
nhóm người trẻ tuổi và người cao tuổi, nhóm người trình độ cao và trình độ thấp
hơn… Các chính sách tạo động lực lao động vì thế sẽ phải được xây dựng dựa trên
cơ cấu lao động của tổ chức sao cho đáp ứng nhu cầu của số đông người lao động.
1.1.2.3.

Nhóm yếu tố thuộc người lao động
 Năng lực cá nhân.
Năng lực là những thuộc tính giúp con người có thể tiếp thu một công việc
hay kỹ năng nào đó được dễ dàng. Năng lực là kết quả của quá trình rèn luyện, học
tập. Năng lực được xây dựng và phát triển qua quá trình lao động, làm việc thực tế.
Người lao động sẽ phát huy tốt nhất năng lực của mình khi họ đảm nhận những
công việc phù hợp với khả năng của mình. Vì vậy đánh giá đúng năng lực của

nhân viên là cơ sở để nhà quản lý sử dụng tốt nhân viên của mình.


Mục tiêu cá nhân.

Ở những thời gian, không gian khác nhau con người sẽ phát sinh những nhu
cầu khác nhau. Trong những nhu cầu đó nhu cầu nào cấp bách nhất, cần thiết nhất
sẽ là động cơ thúc đẩy, quyết định hành vi của họ. Khi nhu cầu được đáp ứng thì
nó sẽ không còn là động lực của họ nữa mà thay vào đó là sự xuất hiện của những
nhu cầu khác, quá trình này cứ thế tiếp diễn không bao giờ chấm dứt. Do vậy nhà
23


quản trị phải nắm bắt được nhu cầu chính yếu của người lao động và cố gắng đáp
ứng để tạo cho họ động lực làm việc.


Đặc điểm tính cách của người lao động.

Đây là yếu tố cá nhân bên trong mỗi con người và được thể hiện qua quan
điểm của họ trước một sự kiện, sự việc nào đó. Quan điểm của người lao động có
thể mang tính tích cực hoặc tiêu cực do vậy động lực cho người lao động còn chịu
một phần ảnh hưởng từ tính cách của họ.
Các học thuyết tạo động lực lao động.
Học thuyết Maslow về nhu cầu

1.2.
1.2.1.

Theo nhà tâm lý học người Mỹ Abraham Maslow, nhu cầu của con người

phù hợp với sự phân cấp từ nhu cầu thấp nhất đến nhu cầu cao nhất. Maslow đã lập
luận rằng: hành vi của mỗi cá nhân tại một thời điểm nào đó thường được quyết
định bởi một nhu cầu mạnh nhất của họ. Bởi vậy, điều quan trọng đối với các nhà
quản lý là phải biết được những nhu cầu thông thường quan trọng nhất.
Do vậy, hệ thống nhu cầu của Maslow nhằm vào việc xác định một hệ thống
hữu ích trong việc dự đoán hành vi trên cơ sở xác suất cao hay thấp. Sơ đồ sau mô
tả hệ thống nhu cầu được phân cấp trong một xã hội mới phát triển.
1)

2)

3)

4)

5)

Nhu cầu sinh lý: là nhu cầu tối cần thiết, là những đòi hỏi cơ bản và là
nhu cầu xuất hiện sớm nhất mà con người luôn tìm cách thoả mãn nó.
Khi nhu cầu này đã được thoả mãn thì lại xuất hiện nhu cầu bậc cao hơn.
Nhu cầu an toàn: là nhu cầu xuất hiện ngay sau khi nhu cầu sinh lý được
thoả mãn, nhu cầu này muốn được ổn định, được chắc chắn, được bảo vệ
khỏi những điều bất chắc hoặc tự bảo vệ mình.
Nhu cầu xã hội: khi các nhu cầu sinh lý và an toàn được thoả mãn tới
mức nào đó, các nhu cầu xã hội trở nên chiếm ưu thế. Hầu hết mọi người
đều muốn có những tác động qua lại, quan hệ và chung sống với những
người khác trong những hoàn cảnh mà ở đó họ cảm thấy thích hợp và
được mọi người chấp nhận.
Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu với những địa vị khác nhau được tôn
trọng và cũng như tự tôn trọng mình. Nhu cầu được tôn trọng xuất hiện

dưới một số hình thức động cơ liên quan: là uy tín và quyền lực.
Nhu cầu tự khẳng định mình (tự hoàn thiện mình): trong tất cả các nhu
cầu của Maslow đưa ra có một nhu cầu mà các nhà khoa học về xã hội và
hành vi biết ít nhất, đó là khả năng tự khẳng định mình. Tự khẳng định
mình là một nhu cầu khó nhận biết và khó xác định nhưng đó lại là nhu
cầu trong đó con người được trưởng thành và phát triển cũng như được
sáng tạo.
24


Maslow đã khẳng định:




Mỗi cá nhân người lao động có hệ thống nhu cầu khác nhau và nó được
thoả mãn bằng nhiều cách thức, phương tiện khác nhau.
Về nguyên tắc con người cần được thoả mãn các nhu cầu ở bậc thấp hơn
trước khi được khuyến khích để thoả mãn những nhu cầu ở bậc cao hơn.
Người quản lý phải quan tâm đến các nhu cầu của người lao động. Từ đó
có biện pháp để thoả mãn nhu cầu đó một cách hợp lý.

Áp dụng hệ thống nhu cầu của Maslow trong công tác quản trị nhân lực cần
nghiên cứu cần nghiên cứu người lao động, tập thể người lao động đang ở đâu
trong thứ bậc nhu cầu. Cần quan tâm đến định hướng cam kết thỏa mãn được
những nhu cầu bức thiết và quan trọng của người lao động sau những nỗ lực làm
việc của họ.
Ưu điểm:Học thuyết này ra đời là một bước tiến quan trọng trong nghệ
thuật quản trị nhân lực, tạo tiền đề cho việc xây dựng và thực hiện các
chính sách nhân lực có tính tạo động lực cao.

 Nhược điểm: Nhưng học thuyết của Maslow vẫn còn có những hạn chế
nhất định của nó như chưa giải thích được với nhiều vùng lãnh thổ, do
đặc tính văn hóa hay tôn giáo, nhu cầu xã hội lại đặt trước cả nhu cầu
sinh lý. Hay cũng khó giải thích được tại sao một số cá nhân lại có thể bỏ
qua nhu cầu bậc thấp để mong đạt được những nhu cầu bậc cao ngay. Đôi
khi việc tách bạch các nhu cầu đôi khi là không hoàn toàn đúng, vì các
nhu cầu của cá nhân luôn có xu hướng đan xen nhau, không phân định rõ
ràng nhu cầu nào nảy sinh trước và sau, mà tùy thuộc vào điều kiện, hoàn
cảnh mà nảy sinh nhu cầu.
Học thuyết tăng cường tính tích cực của Skinner


1.2.2.

Lý thuyết này cho rằng, hành vi của mỗi cá nhân sẽ lặp lại nếu cá nhân đó
nhận được sự đánh giá tích cực; ngược lại, hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ
không nhận được sự đánh giá tích cực từ phía người lãnh đạo, quản lý. Bằng
những hành vi tăng cường, người lãnh đạo, quản lý cần đánh giá tích cực những
đóng góp của nhân viên, tránh đánh giá không kịp thời, không đầy đủ làm hạn chế
những suy nghĩ và hành động tích cực của họ.
Theo B.F. Skinner (1904-1990), có ba loại hành vi tăng cường mà người
lãnh đạo, quản lý có thể thực hiện, đó là:
-

Khen thưởng nhân viên : người lãnh đạo, quản lý khuyến khích nhân viên làm lại
những gì mà anh ta đã làm tốt trước đó. Phần thưởng có thể là những lời khen
ngợi, bằng tiền hoặc bằng những quyết định khen thưởng, đề bạt.

25