hoàn thiện tổ chức lực lượng bán hàng tại công ty cổ phần công nghệ ncs

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU: "HOÀN THIỆN
TỔ CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
CÔNG NGHỆ NCS”
1.1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngày nay việc kinh doanh của các công ty gặp rất nhiều vấn đề về cạnh
tranh do sự phát triển không ngừng của nền kinh tế. Chính vì những lẽ đó mà
các công ty Việt Nam không ngừng nâng cao trình độ quản lý và phát triển
thương hiệu của mình một cách mạnh mẽ. Để làm được điều này không thể
phủ nhận được vai trò rất lớn của người hoạch định chiến lược. Nhưng để
chiến lược được thực thi không thể không kể đến hệ thống đội ngũ bán hàng.
Trong thời gian qua, Công ty Cổ phần Công nghệ NCS đã đạt được
những kết quả đáng khích lệ trong trong bán hàng. Tuy nhiên, với sự cạnh
tranh khốc liệt trên thị trường như hiện nay thì những năm gần đây lực lượng
bán hàng của Công ty đã không thể hoàn thành được kế hoạch bán hàng cũng
như thu hồi công nợ của Công ty đề ra. Theo nhận định của ban Giám Đốc
của công ty NCS thì hiện nay công ty đang gặp một số vấn đề sau:
- Thị trường ngày càng có sự cạnh tranh gay gắt.
- Doanh thu bán hàng vẫn còn chưa tương xứng với tiềm năng của thị trường.
- Trình độ nguồn nhân lực còn nhiều hạn chế, không đồng đều.
- Việc sử dụng nhân lực chưa có hiệu quả.
- Công tác tổ chức lực lượng bán hàng chưa thực sự hiệu quả.
Chính vì vậy, tác giả đã chọn đề tài “Hoàn thiện tổ chức lực lượng bán
hàng tại Công ty Cổ phần Công nghệ NCS” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn
của mình, từ đó tìm ra những hạn chế trong hoạt động quản trị lực lượng bán
hàng để làm cơ sở cho việc đưa ra các giải pháp hoàn thiện quản trị lực lượng
bán hàng ở Công ty Cổ phần Công nghệ NCS.


1.2. Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài.
Trong thời gian thực tập tại Công ty cổ phần Công nghệ NCS em nhận
thấy công ty vẫn còn tồn tại nhiều vướng mắc cần phải giải quyết như: chiến

lược, chính sách kinh doanh, vấn đề nhân sự, hoàn thiện công tác tổ chức
lượng lượng bán hàng…trong đó việc hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng
bán hàng của công ty được ban giám đốc chú trọng quan tâm và hoàn thiện
Đề tài sẽ tập trung nghiên cứu, phát hiện những vấn đề còn tồn tại liên
quan đến lực lượng bán hàng trong công ty, công tác tuyển dụng, huấn luyện,
đào tạo cũng như các chính sách đãi ngộ đối với lực lượng bán hàng… Xuất
phát từ cơ sở lý luận và thực tiễn nghiên cứu tại công ty tôi xin lựa chọn đề
tài: “Hoàn thiện tổ chức lực lượng bán hàng tại Công ty Cổ phần Công nghệ
NCS.”
1.3. Các mục tiêu nghiên cứu.
Đề tài tập trung nghiên cứu, làm rõ, hệ thống hóa một số lý thuyết cơ
bản về lực lượng bán hàng và tổ chức lực lượng bán hàng, vai trò và chức
năng của chúng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Từ những lý thuyết đó được áp dụng thực tế vào Công ty Cổ phần
Công nghệ NCS để phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động lực lượng bán
hàng tại Công ty Cổ phần Công nghệ NCS, từ đó tìm ra những nguyên nhân
công ty đang vướng mắc và đưa ra những giải pháp nhằm đảm bảo duy trì
doanh thu, tăng lợi nhuận, mở rộng và phát triển thị trường. Đồng thời đề xuất
một số giải pháp chủ yếu để hoàn thiện hoạt động quản trị lực lượng bán hàng
ở Công ty Cổ phần Công nghệ NCS.
1.4. Phạm vi nghiên cứu
- Về không gian: Công tác tổ chức lực lượng bán hàng của Công ty Cổ
phần NCS tại thị trường miền Bắc


- Về thời gian: nghiên cứu dữ liệu trong 03 năm từ 2008-2010.
- Về nội dung nghiên cứu: nghiên cứu nội dung và vấn đề tổ chức lực
lượng bán hàng tại công ty.
1.5. Kết cấu luận văn
Gồm 4 chương:

Chương 1: Tổng quan đề tài nghiên cứu “ Hoàn thiện tổ chức lực lượng
bán hàng tại Công ty Cổ phần Công nghệ NCS”
Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận về tổ chức lực lượng bán
hàng tại Công ty Cổ phần Công nghệ NCS.
Chương 3:Phương pháp nghiên cứu và thực trạng tổ chức lực lượng
bán hàng tại Công ty Cổ phần Công nghệ NCS.
Chương 4: Kết luận và đề xuất hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng
bán hàng tại Công ty Cổ phần Công nghệ NCS.


CHƯƠNG 2: TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ TỔ CHỨC
LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI DOANH NGHIỆP
2.1. Một số khái niệm và định nghĩa cơ bản
- Quản trị nhân sự là tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định
quản lý liên quan và có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và cán
bộ công nhân viên của nó. Quản trị nhân sự đòi hỏi phải có tầm nhìn chiến
lược và gắn với chiến lược hoạt động của công ty.
- Bán hàng cá nhân: là một quá trình (mang tính cá nhân) trong đó
người bán tìm hiểu, khám phá, gợi tạo và đáp ứng những nhu cầu hay ước
muốn của người mua để đáp ứng quyền lợi thỏa đáng, lâu dài của cả hai bên.
- Quản trị bán hàng: Có thể được định nghĩa là hoạt động quản trị của
những người hoặc thực sự thuộc lực lượng bán hàng hoặc gồm những người
hỗ trợ trực tiếp cho lực lượng bán hàng. Tùy thuộc vào từng công ty, cấp thấp
nhất mà quản lý bán hàng có thể có rất nhiều danh quận, khu vực, giám sát
viên hay giám sát viên bán hàng. Đặc tính chung của các chức vụ này là dù
cho có mang danh vị gì đi nữa cũng đều là giám sát trực tiếp những người đại
diện bán hàng theo lĩnh vực. Những người quản lý bán hàng theo lĩnh vực
thường phải báo cáo lại cho những người quản lý bán hàng thuộc cấp cao hơn
trong Công ty. Số người quản lý bán hàng cấp cao này khác nhau giữa các
công ty và những danh vị của họ có thể từ người quản lý bán hàng từng địa

phương, khu vực hay toàn quốc cho đến chức phó giám đốc phụ trách bán
hàng. Mục tiêu của quản trị bán hàng là con người và lợi nhuận.
- Lực lượng bán hàng bao gồm những cá nhân, tổ chức tham gia trực
tiếp và quá trình bán hàng của doanh nghiệp. Lực lượng bán hàng là lực
lượng chủ yếu thực hiện các kế hoạch và mục tiêu bán hàng của công ty là
cầu nối cơ bản nhất giữa doanh nghiệp với khách hàng. Lực lượng bán hàng


của doanh nghiệp bao gồm hai thành phần chính: lực lượng bán hàng thuộc
biên chế và không thuộc biên chế của doanh nghiệp (các đại lý và cộng tác
viên.)
- Tổ chức lực lượng bán hàng là việc thiết lập bộ máy bán hàng cho
doanh nghiệp thông qua việc sắp xếp các vị trí và sử dụng phương pháp huấn
luyện nhân viên bán hàng phải xác định các định mức cho công tác bán hàng
và các biện pháp tạo động lực cho lực lượng bán hàng. Lực lượng bán hàng
của doanh nghiệp bao gồm những cá nhân, tổ chức tham gia trực tiếp vào quá
trình bán hàng của doanh nghiệp. Lực lượng bán hàng là lực lượng chủ yếu
thực hiện các kế hoạch và mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp, là cầu nối cơ
bản nhất giữa doanh nghiệp với khách hàng.
- Vai trò lực lượng bán hàng: Vai trò của người bán hàng là rất lớn.
Ngoài việc, những người bán hàng là những người trực tiếp làm ra doanh thu,
họ còn là những người truyền tải hình ảnh và bộ mặt của doanh nghiệp. Mục
tiêu chính của tổ chức lực lượng bán hàng là con người và lợi nhuận.
2.2. Một số lý thuyết về tổ chức lực lượng bán hàng
2.2.1. Cách tiếp cận thứ nhất
Trong cuốn KỸ NĂNG VÀ QUẢN TRỊ BÁN HÀNG (NXB Thống
Kê), tác giả Lê Đăng Lăng tiếp cận về tổ chức lực lượng bán hàng, sau đó là
cơ cấu tổ chức bán hàng rồi mới đến xác định quy mô và chính sách cho lực
lượng bán hàng
- Về mục tiêu và chức năng của lực lượng bán hàng

Mục tiêu của lực lượng bán hàng có thể là tìm kiếm khách hàng mới, cung
cấp thông tin, xúc tiến bán hàng, cung cấp dịch vụ hỗ trợ hay thu thập thông
tin, phân bổ hàng hóa và thu hồi công nợ
- Về tổ chức cơ cấu bán hàng


Để phân bổ, sắp xếp nhân sự bán hàng một cách hợp lý phải căn cứ vào khả
năng, kinh nghiệm, tính cách của nhân viên để thực hiện chiến lược bán
hàng có hiệu quả. Cơ cấu tổ chức bán hàng được thể hiện qua sơ đồ tổ chức
bán hàng. Các công ty thường sử dụng một số loại cơ cấu tổ chức sau:
+ Cơ cấu tổ chức bán hàng theo khách hàng
+ Cơ cấu tổ chức theo địa bàn
+ Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm
- Xác định quy mô lực lượng bán hàng
Quy mô hay số lượng nhân viên bán hàng phụ thuộc vào cơ cấu lực lượng
bán hàng, các mục tiêu và chỉ tiêu bán hàng, số lượng khách hàng muốn tiếp
cận và quỹ lương dành cho công tác bán hàng.
- Xây dựng chính sách lương cho nhân viên bán hàng
Bao gồm việc xác định cơ cấu lương của phòng bán hàng như: Lương,
thưởng và các khoản hỗ trợ khác. Trên cơ sở đó xác định các chỉ tiêu tính
lương thông qua một số chỉ tiêu như chỉ tiêu doanh số, chỉ tiêu thu hồi công
nợ, chỉ tiêu bao phủ thị trường.
2.2.2. Cách tiếp cận thứ hai
Theo giáo trình QUẢN TRỊ TÁC NGHIỆP DOANH NGHIỆP THƯƠNG
MẠI của bộ môn Quản trị doanh nghiệp thương mại thuộc trường Đại học
Thương Mại thì tổ chức lực lượng bán hàng bao gồm các công việc sau:
- Xác định cơ cấu lực lượng bán hàng
- Tuyển dụng lực lượng bán hàng
- Huấn luyện lực lượng bán hàng
- Tạo động lực cho lực lượng bán hàng

2.2.3. Cách tiếp cận thứ ba
Theo cuốn sách QUẢN TRỊ XÚC TIẾN THƯƠNG MẠI TRONG
XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN THƯƠNG HIỆU của tác giả An Thị
Thanh Nhàn và Lục Thị Thu Hường (năm 2010) tiếp cận về tổ chức lực
lượng bán hàng theo hướng quản trị Marketing. Tổ chức lực lượng bán hàng
được tiếp cận từ thiết kế lực lượng bán hàng bao gồm:
- Xây dựng mục tiêu
- Xác định cơ cấu
- Xác định quy mô
- Chế độ lương thưởng
Tiếp theo là các bước trong quản lý lực lượng bán hàng bao gồm:
- Chiêu mộ, tuyển dụng
- Huấn luyện đội ngũ
- Động viên
- Đánh giá, kiểm soát
Cuối cùng là nâng cao hiệu quả của lực lượng bán hàng:
- Nghệ thuật bán hàng
- Thương lượng
- Marketing quan hệ
Tuy có nhiều cách tiếp cận về tổ chức lực lượng bán hàng nhưng tôi xin
được lựa chọn cách tiếp cận về tổ chức lực lượng bán hàng theo hướng tiếp
cận thứ hai vừa được đề cập đến. Đó là cách tiếp cận theo giáo trình QUẢN
TRỊ TÁC NGHIỆP DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI của bộ môn Quản trị
doanh nghiệp thương mại thuộc trường Đại học Thương Mại.


2.3. Phân định nội dung vấn đề nghiên cứu
2.3.1 Phân loại lực lượng bán hàng:

Lực lượng bán hàng là cầu nối cơ bản nhất giữa Công ty và thị trường.
Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp được chia thành hai loại: lực lượng bán
hàng thuộc biên chế của doanh nghiệp và lực lượng bán hàng không thuộc
biên chế của doanh nghiệp. Tuy nhiên rất nhiều doanh nghiệp tổ chức lực
lượng bán hàng hỗn hợp bao gồm cả lực lượng cơ hữu và các đại lý, đại diện
và cộng tác viên.
- Lực lượng bán hàng thuộc biên chế của doanh nghiệp bao gồm tất cả
những người lao động của doanh nghiệp có trách nhiệm trực tiếp đến hoạt
động bán hàng. Lực lượng này có thể chia thành lực lượng bán hàng tại doanh
nghiệp và lực lượng bán hàng tại địa bàn.
+ Lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp:
Lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp (bên trong) thường làm việc tập trung ở
các văn phòng của doanh ghiệp và liên hệ với khách hàng chủ yếu thông qua
điện thoại, email, fax, từng cá nhân hiếm khi tiếp xúc trực tiếp với khách
hàng. Tại những doanh nghiệp không có mạng lưới bán hàng trải theo khu
vực địa lý thì lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp có thể được coi là lực
lượng bán hàng chủ yếu. Ngược lại, với các doanh nghiệp có mạng lưới bán
hàng trải rộng trên thị trường thì lực lượng này đóng vai trò hỗ trợ cho lực
lượng bán hàng bên ngoài doanh nghiệp. Với các doanh nghiệp xuất nhập
khẩu hoặc bán qua các kênh trung gian thì lực lượng bán hàng tại doanh
nghiệp đóng vai trò khá quan trọng.
Hiện nay vai trò của lực lượng bán hàng không chỉ theo sau hoạt động
bán hàng như theo dõi đơn đặt hàng, kiểm soát dự trữ và hàng tồn kho, giới


thiệu sản phẩm thay thế mà còn được mở rộng bao gồm cả vai trò thương mại
điện tử.
+ Lực lượng bán hàng tại địa bàn:
Đối với phần lớn các doanh nghiệp thì đây là lực lượng bán hàng chủ
yếu, là những người trực tiếp bán hàng của doanh nghiệp cho khách hàng và

cung cấp cho họ những dịch vụ thông qua các cuộc giao dịch trực tiếp tại địa
bàn. Nơi làm việc của lực lượng này không phải là văn phòng doanh nghiệp
mà trải dài theo vùng địa lý, trên các địa bàn hoạt động của doanh nghiệp, nơi
tập trung một lực lượng khách hàng đủ lớn của doanh nghiệp.
Những thành viên thuộc lực lượng bán hàng này sẽ có trách nhiệm bán
hàng hoặc cung ứng dịch vụ thông qua giao dịch trực tiếp với khách hàng,
thông thường tại địa bàn của khách hàng. Ngoại trừ hoạt động bán lẻ, đa số
lực lượng bán hàng hoạt động ở bên ngoài. Lực lượng bán hàng bên ngoài
được sử dụng rất rộng rãi trong những doanh nghiệp nhỏ và lớn từ những
công ty sản xuất tiêu dùng và hàng công nghiệp, công ty dịch vụ như hãng
hàng không, khách sạn.
Lực lượng bán hàng hoạt động bên ngoài hàng ngày trình bày sản phẩm
của doanh nghiệp cho khách hàng. Vì là bộ phận tiếp xúc trực tiếp với khách
hàng nên đây là bộ phận cần có các chính sách đào tạo và quản lý đúng đắn,
cần được hướng dẫn để thực hiện không chỉ những nghiệp vụ bán hàng mà cả
những nghiệp vụ khách như thu thập thông tin, cung ứng dịch vụ khách hàng,
đào tạo nhân viên bán hàng và giải quyết những vướng mắc của khách hàng.
- Lực lượng bán hàng không thuộc biên chế của doanh nghiệp: gồm đại
lý bán hàng và cộng tác viên.
+ Đại lý bán hàng là những thể nhân hay pháp nhân thực hiện một hay
nhiều hành vi có liên quan đến hoạt động bán hàng theo sự ủy thác của doanh


nghiệp trên một cơ sở hợp đồng đại lý
+ Các cộng tác viên là những người có thỏa thuận với doanh nghiệp để
bán hàng cho doanh nghiệp trên thị trường. Lực lượng này không thuộc quân
số nhân viên bán hàng của doanh nghiệp và hưởng lương từ hoa hồng hoặc
chiết khấu khi bán hàng.
2.3.2. Xác định quy mô lực lượng bán hàng
Xác định quy mô lực lượng bán hàng là các hoạt động nhằm xác định nhu

cầu (số lượng, chất lượng, thời điểm) nhân sự cần thiết cho lực lượng bán
hàng. Quá trình này thực chất nhằm trả lời ba câu hỏi:
- Doanh nghiệp cần những chức danh gì?
- Số lượng nhân sự cho từng chức danh bán hàng/
- Thời điểm cần?
Để xác định quy mô lực lượng bán hàng, doanh nghiệp cần dựa vào những
căn cứ chính sau:
- Mục tiêu doanh số bán hàng: Mục tiêu doanh số chỉ có thể đạt được
khi đảm bảo đủ số lượng và chất lượng lực lượng bán hàng. Số lượng nhân
viên bán hàng tỷ lệ thuận với doanh số bán hàng.
- Mục tiêu phát triển thị trường: Doanh nghiệp đặt mục tiêu phát triển
thị trường đồng nghĩa với việc tuyển dụng them lực lượng bán hàng. Mục tiêu
phát triển thị trường càng cao đòi hỏi doanh nghiệp cần định biên them lực
lượng bán hàng.
- Năng suất lao động bình quân hoặc hạn ngạch của một nhân viên bán
hàng, nhân viên kinh doanh (doanh số, số đại lý, số khách hàng, số hợp đồng,
số sản phẩm...)
- Tầm hạn quản lý của quản lý bán hàng: Số người có thể phụ trách tối
đa hoặc quy mô thị trường tối đa có thể đảm nhận tốt của một quản lý bán


hàng. Tầm hạn quản lý cho phép định biên quản lý bán hàng.
2.3.3 Xác định định mức lực lượng bán hàng.
- Định mức hay hạn ngạch bán hàng là một phần hoặc tỷ lệ của tổng
doanh thu do doanh nghiệp yêu cầu đối với một cá nhân hoặc một bộ phận
thực hiện hoạt động bán hàng phải hoàn thành trong một khoảng thời gian xác
định.
Mục đích của việc xác định các định mức của lực lượng bán hàng là:
- Kiểm soát các hoạt động của nhân viên bán hàng.
- Hoàn thành mục tiêu và khích lệ lực lượng bán hàng.

- Đánh giá năng suất và hiệu quả làm việc của lực lượng bán hàng.
Thông thường, doanh nghiệp thường có một số định mức bán hàng sau:
- Hạn ngạch trên cơ sở kết quả: được thể hiện thông qua:
+ Khối lượng hàng bán: được thể hiện thông qua tổng khối lượng bán
được giao cho một số bộ phận nhất định.
+ Số lượng khách hàng: loại hạn ngạch này tập trung vào giữ và thu nhận
khách hàng. Nó phản ánh trực tiếp chiến lược phát triển của công ty.
- Các hạn ngạch về tài chính: có ba dạng hạn ngạch về tài chính.
+ Lợi nhuận khu vực: Được tính trên cơ sở lợi nhuận ròng, tỉ lệ doanh lợi
trên tài sản sử dụng hoặc thu nhập còn lại của một khu vực xác định.
+ Tổng lãi gộp: Là cách đảm bảo một giới hạn lợi nhuận trong khi phá vỡ
các khó khăn về tính toán lợi nhuận khu vực.
+ Chi phí: Là hạn ngạch thông dụng nhất, thực chất là các giới hạn về ngân
sách mà người bán hàng không được vượt qua.
- Hạn ngạch trên cơ sở hành vi ứng xử: còn được gọi là hạn ngạch hoạt
động, được xác định bằng cách quy định những hành vi nhất thiết nhân viên


bán hàng phải thi hàng khi bán hàng. Được xét theo quy định số các hoạt
động cần thực hiện trong một thời gian cụ thể như số lần gọi bán trong ngày,
số lần gọi chào hàng trong ngày, số lần trưng bày bán lẻ, số lần gọi dịch vụ, số
thư chào hàng được gửi đi, số cuội hội thảo, số lần gặp mặt các nhà bán buôn
được tổ chức và các hội thảo chào hàng.
Dạng hạn ngạch các công ty thường sử dụng nhất là dựa trên khối lượng bán.
Thực tiễn các công ty thường sử dụng nhiều hạn ngạch vì không có một loại
hạn ngạch nào áp dụng thành công cho tất cả các trách nhiệm của nhân viên
bán hàng khu vực.
2.3.4. Tuyển dụng lực lượng bán hàng.
Đối với lực lượng bán hàng thuộc biên chế của doanh nghiệp thường
bao gồm hai nhóm chính là đội ngũ nhân viên bán hàng và các nhà quản trị

bán hàng. Tùy theo chính sách tuyển dụng của mỗi doanh nghiệp mà mỗi vị
trí khác nhau sẽ có những tiêu chuẩn tuyển dụng khác nhau. Thông thường thì
mỗi vị trí sẽ có các tiêu chuẩn cụ thể sau:
- Giám đốc bán hàng: Tốt nghiệp đại học quản trị kinh
doanh/marketing, có ít nhất hai năm kinh nghiệm ở vị trí tương đương. Đọc
hiểu và giao tiếp bằng tiếng Anh, sử dụng thành thạo máy vi tính, khả năng
thiết lập chiến lược, mục tiêu.
- Trưởng kênh bán hàng: Tốt nghiệp đại học quản trị kinh
doanh/marketing; có ít nhất một năm kinh nghiệm ở vị trí tương đương; Đọc
hiểu và giao tiếp thông thạo bằng tiếng Anh; Sử dụng máy vi tính thành thạo.
- Giám sát bán hàng: Tốt nghiệp cao đẳng quản trị kinh doanh,
marketing, kinh tế trở lên; có ít nhất hai năm kinh nghiệm bán hàng; khả năng
quản lý, giám sát kiểm tra công việc; giao tiếp tốt; tin học văn phòng, tiếng
anh giao tiếp tốt.


- Nhân viên bán hàng: tôt nghiệp tối thiểu trung học phổ thông, ham
thích bán hàng, có áp lực kiếm tiền mưu sinh; Hiểu biết về sản phẩm, lĩnh vực
kinh doanh; Có khả năng thuyết phục; Tiếng Anh đáp ứng yêu cầu công việc.
2.3.5 Huấn luyện lực lượng bán hàng.
2.3.5.1. Các nội dung huấn luyện lực lượng bán hàng.
Một chương trình huấn luyện bán hàng có thề được thiết kế để tăng cường
kiến thức và kỹ năng của nhân viên trong việc áp dụng kiến thức đó ở phạm
vi chung hoặc ở vài phạm vi rất chuyên môn. Việc huấn luyện bán hàng bao
gồm các nội dung cơ bản sau:
- Huấn luyện về kiến thức: Khối lượng kiến thức mà các nhân viên bán
hàng mới cần có sẽ phụ thuộc vào doanh nghiệp và trình độ kỹ thuật của sản
xuất kinh doanh. Thường bao gồm những kiến thức cơ bản sau:
+ Kiến thức về doanh nghiệp: bao gồm lịch sử doanh nghiệp, các thủ tục
hành chính, thu nhập, các chương trình hành động, các tiêu chuẩn hợp lý,

chính sách khen thưởng, các tiêu chí báo cáo thường xuyên.
+ Kiến thức về sản phẩm: bao gồm các đặc trưng về kỹ thuật, các tiêu
chuẩn tiến hành, các yêu cầu của khách hàng đặc biệt, các yếu điểm và cả
những tình huống, những sai sót có thể xảy ra trong bán hàng, Nhân viên cũng
cần phải biết rõ những ưu điểm và điểm yếu của sản phẩm cạnh tranh cũng
như các sản phẩm của chính mình.
+ Kiến thức về quá trình bán hàng: Các nhân viên bán hàng cần được huấn
luyện về những công việc cơ bản của quá trình bán hàng như: Xác định mục
tiêu bán hàng, lên kế hoạch thực hiện, xác định các kỹ năng bán hàng…
+ Kiến thức về khách hàng: Đề thành công các nhân viên cần hiểu tường
tận các khách hàng và đặc điểm ở khu vực của họ. Các nhu cầu, nguồn ảnh
hưởng cạnh tranh và các ưu điểm của khách hàng là một lĩnh vực quan trọng


nhất mà một nhân viên mới cần biết và cần có khả năng để phối hợp đưa
chúng vào quá trình bán hàng.
+ Kiến thức thị trường: Một nhân viên cần viết và hiểu một cái gì đó đang
xảy ra ở thị trường, nơi ở mà anh (chị) ta đang hoạt động. Điều này gồm các
thông tin như về đối thủ cạnh tranh của họ, các phát triển về công nghệ, các
xu hướng và các điều kiện kinh tế.
- Huấn luyện kỹ năng bán hàng và quản trị bán hàng: Thường gồm các nội
dung sau:
+ Các kỹ thuật bán hàng
+ Quản trị thời gian và khu vực
+ Giao tiếp và lên kế hoạch
2.3.5.2. Các phương pháp huấn luyện lực lượng bán hàng.
- Huấn luyện qua công việc: Hình thức huấn luyện này còn được gọi là
huấn luyện tại hiện trường hay huấn luyện có người hướng dẫn và huấn luyện
có giới hạn, kèm cặp. Theo hình thức này, thường là một nhà quản trị bán
hàng kèm cặp trực tiếp một hoặc một số nhân viên bán hàng. Các nhà quản trị

có thể sử dụng quy trình huấn luyện sau: Gồm 5 bước:
Bước 1: Chuẩn bị trước cuộc gặp mặt. Nhà quản trị sẽ phỏng vấn về
thân thế của nhân viên và tìm hiểu về khu vực bán hàng. Nó cũng có thể bao
gồm cả tự nghiên cứu phần của nhà quản trị để đảm bảo rằng anh (chị) ta
được chuẩn bị xứng đáng trước cuộc gặp với nhân viên bán hàng.
Bước 2: Chuẩn bị trước cuộc gặp mặt của nhân viên bán hàng. Nhân
viên bán hàng nên biết trước chính xác mục tiêu của chương trình là những gì
để có thể đảm bảo rằng cả hai bên, nhà quản trị và nhân viên bán hàng đều
biết rõ cái gì cần được thực hiện.


Bước 3: Huấn luyện tại hiện trường. Phần lớn quá trình huấn luyện tại
hiện trường sẽ diễn ra trước mặt khách hàng với sự theo dõi của nhà quản trị
và các hoạt động bán hàng được thực hiện. Nhà quản trị không chỉ trực tiếp ăn
mặc như khách hàng mà còn cần là nhà quan sát đứng ngoài.
Bước 4: Đánh giá bằng điện thoại. Sau lần gọi (bán) nhà quản trị đưa ra
nhận xét có phân tích mang tính nguyên tắc với nhân viên bán hàng. Nhà
quản trị sẽ đưa ra những đánh giá về sự tích cực và các ưu điểm, tuy nhiên đối
với các điểm yếu và các lỗi đặc biệt cần được phê phán một cách tế nhị, nhẹ
nhàng
Bước 5: Kết thúc. Nhà quản trị cho phép nhân viên bán hàng thực hiện
các kỹ năng và kiến thức mới. Nếu không thể thì tiến hành báo cáo và thực
hiện các phần huấn luyện kế tiếp.
- Huấn luyện tại lớp học: Đặc điểm của huấn luyện tại lớp học là việc
đưa vào các nhóm hơn là cá nhân, tiến hành tại địa điểm trung tâm, được dự
kiến thời gian, lên kế hoạch trước và sử dụng các phụ trợ nghe nhìn, các
chương trình học theo hệ thống và đánh giá theo đề án.
- Huấn luyện bằng vi tính và qua mạng: Phương pháp này sử dụng máy
vi tính như một hệ thống chuyên môn. Nhân viên bán hàng sẽ cung cấp thông
tin cho hệ thống về tình hình bán hàng cụ thể. Sau đó hệ thống sẽ đưa ra các

thông tin hỗ trợ để nhân viên bán hàng này thực hiện một cách tốt nhất tình
huống cụ thể đó.
- Tự nghiên cứu: Chương trình tự nghiên cứu tập trung vào tài liệu học
tập được chương trình hóa như phim hoặc các phần mềm máy tính. Các học
viên thông qua những tài liệu này sẽ tiến hành tự nghiên cứu về chương trình
đào tạo.
2.3.6. Tạo động lực cho lực lượng bán hàng.


Việc tạo động lực cho lực lượng bán hàng phải đảm bảo kết hợp hài
hòa các nhu cầu dựa trên chính sách chung của từng doanh nghiệp. Các doanh
nghiệp thường sử dụng các biện pháp tạo động lực sau:
- Các biện pháp tài chính: Nó bao gồm tất cả những gì tạo nên thu nhập
của lực lượng bán hàng và thường có ba phần chính là phần cố định, phần
biến đổi, các chi phí và phúc lợi. Doanh nghiệp phải cố gắng kết hợp các yếu
tố này để đạt được các mục tiêu mà mọi người đều phải thỏa mãn. Hình thức
thanh toán phổ biến nhất là lương cộng hệ thống hoa hồng vì cách thức này
đem lại một mức độ an toàn cùng với sự khuyến khích thu thập cao hơn cho
những doanh số cao hơn.
- Tổ chức các buổi gặp mặt giữa các nhà quản trị bán hàng và các nhân
viên bán hàng. Những cuộc gặp mặt này sẽ cho phép nhà quản trị hiểu được
về nhân cách, nhu cầu và vấn đề của từng nhân viên bán hàng để có thể có
các biện pháp tạo động lực phù hợp với từng nhân viên bán hàng. Bên cạnh
đó, các nhân viên cũng sẽ được khuyến khích thảo luận những vấn đề và cơ
hội của mình để chia sẻ kinh nghiệm bán hàng, tạo sự trung thành và kích
thích người bán hàng cố gắng để tạo ra được thành quả cao hơn trong tương
lai.
- Tạo sự thăng tiến: Sự thăng tiến sẽ gây những hiệu ứng nhất định đối với
nhân viên bán hàng, giúp họ hăng hái làm việc hơn đồng thời thu được hiệu
quả cao hơn trong công tác bán hàng.

- Tạo sự thi đua bán hàng: Đây là một dạng khích lệ phổ biến nhất cho
những người bán hàng. Nó thu hút được tinh thần cạnh tranh của những nhân
viên bán hàng và khả năng lôi cuốn nhu cầu thành đạt và công nhận.


2.4. Tổng quan về tình hình khách thể nghiên cứu đề tài trước đó.
Những công trình đã nghiên cứu liên quan đến đề tài này:
2.4.1. Tác giả: Đỗ Văn Thắng
Tên công trình: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán
hàng tại công ty TNHH TM Việt Phú
Thời gian: 2005
Kết quả đạt được: Tìm hiểu, nghiên cứu lý thuyết về lực lượng bán hàng dựa
trên cuốn "Kỹ năng và quản trị bán hàng", theo đó tác giả đã trình bày, vận
dụng lý thuyết vào cơ cấu tổ chức của công ty Việt Phú, qua đó thấy được
những mặt còn hạn chế của công ty và đưa ra phương hướng giải quyết khắc
phục.
2.4.2. Tác giả: Nguyễn Thị Hoa Ly
Tên công trình: Nghiên cứu, tổ chức và quản lý lực lượng bán hàng cá nhân
của công ty nội thất Thành Phát.
Thời gian: 2005
Kết quả đạt được: Tác giả có hướng tiếp cận vào một phần cụ thể và chuyên
sâu về vấn đề lực lượng bán hàng cá nhân. Đưa ra hệ thống lý thuyết về bán
hàng cá nhân, hướng đào tạo và những chính sách động viên, khích lệ đối với
lực lượng bán hàng cá nhân đó. Khi áp dụng vào công ty Thành Phạt tuy còn
sơ sài nhưng cũng nêu lên được một số điểm cơ bản và hướng giải pháp
chung cho công ty.
2.4.3. Tác giả: Nguyễn Lê Vân
Tên công trình: Tổ chức và quản lý lực lượng bán hàng của công ty TNHH
TM-DV Tân Hòa Phát. Thực trạng và giải pháp.
Thời gian: 2005

Kết quả đạt được: Trong đề tài nghiên cứu này, tác giả đã làm rõ các lý thuyết
về công tác tổ chức và quản lý lực lượng bán hàng theo các cách tiếp cận khác
nhau về Quản trị nhân sự, Quản trị doanh nghiệp,...Đồng thời tác giả đi sâu,
tìm hiểu về thực trạng công tác tổ chức lực lượng bán hàng của Công ty Tân
Hòa Phát trên các chuỗi địa điểm bán hàng của công ty trên thành phố Hà Nội
và tìm ra được những khó khăn, hạn chế đưa ra phương hướng giải quyết cho
công ty.


CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THỰC TRẠNG TỔ
CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CTCP CÔNG NGHỆ NCS
3.1. Phương pháp nghiên cứu
Qua quá trình thực tập tại công ty, tôi đã sử dụng phương pháp thu thập
dữ liệu (phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp là chủ yếu) và phương pháp
phân tích dữ liệu.
3.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu
Thu thập dữ liệu là một giai đoạn có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với
quá trình nghiên cứu các hiện tượng kinh tế xã hội. Tuy nhiên việc thu thập
dữ liệu lại thường tốn nhiều thời gian, công sức và chi phí; do đó cần phải
nắm chắc các phương pháp thu thập dữ liệu để từ đó chọn ra các phương pháp
thích hợp với hiện tượng, làm cơ sở để lập kế hoạch thu thập dữ liệu một cách
khoa học, nhằm để đạt được hiệu quả cao nhất của giai đoạn quan trọng này.
a) Thu thập dữ liệu thứ cấp
Tham khảo các tài liệu về tình hình tài chính, nhân lực,...từ phòng hành
chính- nhân sự của công ty để nghiên cứu, phân tích dữ liệu, từ đó có những
căn cứ để có thể đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh, công tác tổ chức
lực lượng bán hàng tại công ty.
b) Thu thập dữ liệu sơ cấp

Trong bài luận văn của mình, tôi sử dụng phiếu điều tra. Tôi cho rằng đó là
phương pháp phù hợp vì có thể điều tra trên diện rộng, thu thập nhiều ý
kiến khác nhau để đưa ra đánh giá khách quan nhất cho đề tài của mình.
+ Phương pháp sử dụng phiếu điều tra (Mẫu phiếu điều tra- đính kèm phụ
lục 1)
Phiếu điều tra được phát cho từ 30-35 người, có am hiểu và kinh nghiệm
về lực lượng bán hàng, để thông qua những câu trả lời trong phiếu điều tra
làm bật lên vấn đề tổ chức lực lượng bán hàng ở nhiêu khía cạnh sâu sắc, từ


đó nhìn nhận vấn đề một cách thấu đáo và toàn diện. Phương pháp này có ưu
điểm là thu thập dữ liệu đa dạng, khách quan và khoa học.
3.1.2 Phương pháp phân tích, xử lý dữ liệu
Sau khi thu lại các phiếu điều tra, các mẫu câu hỏi phỏng vấn và các dữ liệu
thứ cấp đã thu thập được thường cho các thông tin rời rạc, thiếu sự liên kết.
Do vậy cần phải được xử lý bằng các công cụ như thống kê, tổng hợp và phân
tích để từ đó đưa ra các thông tin và số liệu cần thiết để sử dụng cho bài luận.
Sử dụng chủ yếu những phương pháp:
+ Phương pháp so sánh, đối chiếu số liệu: Qua dữ liệu đã thu thập được sẽ
được đưa ra so sánh, đối chiếu số liệu giữa các năm, từ đó nhận ra được
những vấn đề của công ty.
+ Phương pháp phân tích:
- Đối với nghiên cứu cơ sở lý luận sau khi đã thu thập được các dữ liệu
cần thiết cần phải nghiên cứu và phân tích những dữ liệu đó để biết được
nguồn gốc của những vấn đề đang gặp phải, từ đó đưa ra phương án giải
quyết.
- Đối với số liệu của công ty cung cấp, thông qua các kết quả phải so
sánh, đưa ra những nhận định cụ thể và giải thích được thực trạng đó.
+ Phương pháp tổng hợp
Từ những kết quả thu thập được tôi xin tiến hành nghiên cứu các dữ

liệu để so sánh, đối chiếu, phân tích để tìm ra nguồn gốc của những vướng
mắc, từ đó tổng hợp lại để có cái nhìn tổng quan về tình hinh kinh doanh và
công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại công ty. Phương pháp tổng hợp còn
được sử dụng trong tổng hợp kết quả phiếu điều tra.
3.2. Đánh giá tổng quan tình hình và nhân tố ảnh hưởng đến công tác tổ
chức mạng lưới bán hàng tại Công ty Cổ phần Công nghệ NCS
3.2.1. Giới thiệu khái quát về Công ty Cổ phần Công nghệ NCS


a) Quá trình hình thành và phát triển
Công ty Cổ phần Công nghệ NCS được thành lập tháng 9 năm 2001 do
Sở Kế hoạch đầu tư thành phố Hà Nội cấp
Tên chính thức: Công ty Cổ phần Công nghệ NCS
Tên viết tắt: NCS Technologies. JSC
Địa chỉ: Tầng 6, tòa nhà Lucky B, số 66, đường Trần Thái Tông, Cầu
Giấy, Hà Nội.
Điện thoại: 043 716 4181
Fax: 043 716 4287
Website: www.ncstech.com.vn
Email:
Công ty cổ phần công nghệ NCS là công ty phần mềm con của công ty
cổ phần NCS, được thành lập tháng 9 năm 2001 , Công ty đã và đang hoạt
động trong lĩnh vực gia công phần mềm được gần 10 năm và đã giành được
sự tin tưởng của khách hàng trong và ngoài nước bởi những sản phẩm và dịch
vụ chất lượng cao. Thời gian đầu, NCS Tech chú trọng vào phát triển dịch vụ
gia công phần mềm cho các công ty nước ngoài và đã nhanh chóng nhận được
hàng trăm đơn đặt hàng tại thị trường Nhật Bản.
Bên cạnh lĩnh vực gia công phần mềm công ty cũng cung cấp bộ giải
pháp đào tạo trực tuyến (E-Learning) theo chuẩn SCORM. E-Learning hứa
hẹn một tương lại phát triển trên khắp toàn cầu và NCS Tech tự hào là doanh

nghiệp đầu tiên cung cấp giải pháp E-Learning tại Việt Nam.
NCS Tech đang phát triển thành một trong những công ty phần mềm
đứng đầu Việt Nam, là công ty nghiên cứu và phát triển, chuyên cung cấp các
sản phẩm và dịch vụ như hệ thống lõi tài chính, hệ thống/ dịch vụ bảo mật, và


hệ thống eBusiness. Ngoài ra, công ty luôn tìm kiếm những cơ hội mới để mở
rộng lĩnh vực kinh doanh của mình.
b) Lĩnh vực kinh doanh:
- Công nghệ thông tin
- Khóa đào tạo trực tuyến E-learning
- Dịch vụ gia công phần mềm cho thị trường nước ngoài.
c) Thị trường:
Để thỏa mãn nhu cầu trong nước, ngoài trụ sở chính tại Hà Nội công ty
còn đặt chi nhánh tại Hồ chí minh.
Với tập khách hàng nước ngoài, Công ty đã và đang triển khai tại thị
trường Nhật Bản và Mỹ.
d) Sơ đồ tổ chức
Sơ đồ tổ chức là một công cụ để truyền tải thông điệp và quản lý, cho
phép mọi nhân viên và các nhà quản lý thấy rõ cấu trúc công ty về thứ tự cấp
bậc và quan hệ trình báo. Nó cũng thể hiện văn hóa của công ty.
Mô hình cơ cấu tổ chức của Công ty được chia làm các phòng ban khác
nhau. Tuy cơ cấu tổ chức phức tạp nhưng các bộ phận phòng ban có chức
năng và nhiệm vụ riêng song đều có mối quan hệ chặt chẽ, cùng thực hiện các
kế hoạch kinh doanh chung và trợ giúp cho giám đốc, phó giám đốc để đạt
được mục tiêu xác định.
Sơ đồ tổ chức giúp công ty:
- Truyền đạt thông tin về tổ chức và hướng dẫn.
- Hoạch định nguồn nhân lực.
- Hoạch định các nguồn tài nguyên khác cung ứng cho nhu cầu cá nhân

hoặc bộ phận nào đó.


- Thay đổi phương pháp, quy trinh quản lý nếu cảm thấy không còn
phù hợp nữa.
- Phân tích trách nhiệm công việc.

Hình 3.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần Công nghệ NCS.
e) Đặc điểm về lao động của doanh nghiệp
Hiện tại nhân sự của Công ty Cổ phần NCS lên tới 120 nhân viên được
phân bổ như trên hình. Trên hình vẽ ta thấy, tuổi trung bình của nhân viên


trong công ty là trên 27 tuổi đã có một thời gian dài kinh nghiệm trong công
việc và ngoại giao. Ban giám đốc công ty đều là những người có bằng thạc sĩ,
tiến sĩ với trình độ chuyên môn cao, có kinh nghiệm trong xử lý công việc.
Bộ phận bán hàng hay được gọi là trung tâm 2 có 12 nhân viên với 5 nhân
viên tốt nghiệp đại học và 7 nhân viên tốt nghiệp cao đẳng tại các trường: Đại
học Ngoại Thương, Đại học Kinh tế quốc dân, Đại học Thăng Long. Đội ngũ
nhân viên trong bộ phận bán hàng đều là những người trẻ tuổi, có tinh thần
chịu khó, sáng tạo trong công việc.

Bộ phận

Số
lượng

Tuổi Trình độ học vấn
TS – Đại học
TB

Th.S

Ban GĐ- PGĐ
P Tài chính- Kế toán
P Hành chính- Nhân sự
P Quản trị chất lượng
Trung tâm 1
Trung tâm 2
Trung tâm 3
Quản trị mạng
Ban kiểm soát
Tổng

4
8
12
11
26
12
25
12
10
120

45
27
25
26
30
25

29
25
35

3
0
0
1
1
0
1
1
2

(người)
1
7
8
7
20
5
18
9
7

Bảng 3.1: Đặc điểm lao động của doanh nghiệp

Cao

đẳng-

Trung cấp
1
4
3
5
7
6
2
2


h) Kết quả hoạt động kinh doanh từ 2008-2010
CHỈ TIÊU

2. Các khoản giảm trừ
doanh thu

Năm 2008

(đơn vị: nghìn đồng)
Năm 2009

Năm 2010

275,000

250,000

175,000

8,275,350

17,730,350

22,817,500

3,256

45,332

72,563

325,260

4,563,250

5,890,000

8. Chi phí quản lý doanh
nghiệp

2,050,230

5,260,000

6,350,000

9. Lợi nhuận thuần từ hoạt
động kinh doanh

10. Tổng lợi nhuận kế toán
trước thuế
11. Chi phí thuế TNDN hiện
hành
12. Lợi nhuận sau thuế thu
nhập doanh nghiệp

5,903,116

7,952,432

10,650,063

5,903,116

7,952,432

10,650,063

1,652,872

2,226,681

2,982,017

4,250,243

5,725,751

7,668,045

5. Lợi nhuận gộp về bán
hàng và cung cấp dịch vụ
6. Doanh thu hoạt động tài
chính
7. Chi phí bán hàng

Bảng 3.2: Bảng kết quả hoạt động kinh doanh từ 2008-2010.