QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC

 

MBA 

 
 
 
 
 
 
 

Qu¶n trÞ
hμnh vi tæ chøc
 
 
 
 
 

Ch−¬ng tr×nh §μo t¹o Th¹c sÜ
Qu¶n trÞ Kinh doanh Quèc tÕ
TÀI LIỆU THAM KHẢO - LƯU HÀNH NỘI BỘ
 
 

8/2009 


Môc lôc

Trang
Chương 1

GIỚI THIỆU VỀ HÀNH VI TỔ CHỨC

3

Chương 2

HÀNH VI CÁ NHÂN, CÁC GIÁ TRỊ VÀ TÍNH CÁCH

42

Chương 5

ĐỘNG LỰC VÀ PHÁC THẢO CÔNG VIỆC

70

Chương 7

ÁP LỰC TRONG CÔNG VIỆC VÀ KIỂM SOÁT ÁP LỰC

95

Chương 8

RA QUYẾT ĐỊNH VÀ TÍNH SÁNG TẠO

126

Chương 10

XÂY DỰNG NHÓM HIỆU QUẢ CAO

160

Chương 11

TRUYỀN THÔNG TRONG NHÓM VÀ TỔ CHỨC

189

Chương 13

XUNG ĐỘT VÀ ĐÀM PHÁN TẠI NƠI LÀM VIỆC

230

Chương 14

LÃNH ĐẠO TRONG MÔI TRƯỜNG TỔ CHỨC

271

Chương 15

CẤU TRÚC VÀ THIẾT KẾ CỦA TỔ CHỨC

307

Chương 16

VĂN HÓA TỔ CHỨC

338

Chương 17

QUẢN TRỊ NHỮNG THAY ĐỔI CỦA TỔ CHỨC

371

 


Phần I

PHẦN GIỚI THIỆU

Chương 1

GIỚI THIỆU VỀ HÀNH VI TỔ CHỨC
Mục đích nghiên cứu
Sau khi nghiên cứu chương này, bạn có thể:
ƒ

Xác định được khái niệm hành vi của tổ chức và 3 lý do để nghiên cứu lĩnh vực này

ƒ

Thảo luận về vấn đề toàn cầu hoá ảnh hưởng thế nào tới hành vi của tổ chức

ƒ

Tóm tắt những lợi ích và trở ngại dễ thấy được của hình thức làm việc từ xa

ƒ

Nhận biết những thay đổi của lực lượng lao động trong những năm gần đây

ƒ

Mô tả được làm việc kiểu mới và công việc thời vụ

ƒ

Giải thích vì sao các giá trị lại quan trọng đối với tổ chức

ƒ

Xác định được trách nhiệm của cá nhân trong xã hội và tranh luận về vị trí của cá nhân
trong tổ chức

ƒ

Nhận biết được 5 nền tảng của hành vi của tổ chức

ƒ

Định nghĩa quản lý tri thức và vốn tri thức

ƒ

Xác định được những cách cụ thể để tổ chức có được tri thức và chia sẻ tri thức.

QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC
Chương 1 - Giới thiệu về hành vi tổ chức

3


Bạn đã sử dụng Google bao giờ chưa? Có rất nhiều người sử dụng công cụ tìm kiếm phổ
biến mà tên của nó đã trở thành một phần của ngôn ngữ internet.Trên thực tế, mỗi ngày
10,000 máy chủ của Google xử lý hơn 200 triệu yêu cầu tìm kiếm với 90 ngôn ngữ; hơn một
nửa trong số các yêu cầu này đến từ những người sống bên ngoài nước Mỹ. Thành công của
Google thậm chí đáng kinh ngạc hơn nữa bởi vì công
ty có lợi nhuận cao với 1000 nhân viên này chỉ mới
được thành lập vài năm trước (1998) trong phòng ở
của hai tân sinh viên tốt nghiệp đại học Standford là
Larry Page và Sergey Brin (xem trong ảnh).
Google là một phòng thí nghiệm sống động, nơi mà
sự thử nghiệm liên tục và phản hồi của khách hàng là
thành phần của quy trình sáng tạo tri thức. Các kỹ sư
của Google được kỳ vọng là dành ¼ thời gian của họ
cho các ý tưởng mới. Mười nhân viên làm việc theo
giờ hành chính lướt qua các thư điện tử của người sử dụng được gửi tới liên tục và chuyển
tiếp các phản hồi quan trọng này đến các bộ phận có trách nhiệm trong công ty. Khi nhà
nghiên cứu Krishna Brahat của Google nghĩ ra một loại hình dịch vụ thông tin linh hoạt
mới, một phiên bản thử nghiệm đã ra đời chỉ vài tháng sau đó. Cùng với thông tin phản hồi

rộng lớn của công chúng và sự phát triển tích cực hơn, Google News đã có được thành công
dễ dàng với vài phiên bản khác nhau trên khắp hành tinh. Marissa Mayer, một kỹ sư làm
việc cho dự án Google News giải thích “Thử nghiệm ra công chúng giúp bạn tiến bộ nhanh
hơn. Nếu dịch vụ đó tốt, nó tạo nên niềm say mê và sự nhiệt tình trong mỗi cá nhân. Nó thôi
thúc người ta nghĩ về việc giải quyết các vấn đề đang vướng mắc”.
Ảnh: Những người sáng lập Google, Larrry Page và Sergey Brin đã tận dụng sức mạnh của
hành vi của tổ chức để tạo ra một phương tiện tìm kiếm internet hàng đầu thế giới cũng như
tạo ra một trong những nơi làm việc tốt nhất cho các nhân viên.
Sự quan tâm của Google dành cho nhân viên cũng nhiều như sự chú trọng của họ tới việc phát
triển công nghệ. Googleplex (trụ sở của Google) là một nơi độc nhất vô nhị với đèn Lava, bóng
tập cao su và những bữa ăn ngon miễn phí. Công ty tự hào với sự cân bằng giữa công việc và
cuộc sống, phúc lợi chăm sóc sức khoẻ hào phóng và một môi trường hợp tác làm việc, nơi mà
người lao động làm việc trong “những nhóm đông người phản ánh rõ nét cơ cấu máy chủ của
họ với ba hoặc bốn nhân viên cùng chung những khoang làm việc”. Cứ đến Thứ Sáu, các nhân
viên tập hợp lại để nghe về hoạt động của công ty trong tuần vừa qua. Craig Silverstein, giám
đốc công nghệ và cũng là nhân viên đầu tiên được tuyển dụng sau Page và Brin nói “Chúng tôi
muốn tất cả mọi người đều biết một cách chính xác công ty đang hoạt động thế nào, biết được
chính xác chúng ta đã thực hiện được các mục tiêu của mình đến đâu”.
4

QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC
Chương 1 - Giới thiệu về hành vi tổ chức


Google lựa chọn nhân viên mới một cách cẩn thận. Silverstein thừa nhận “Rõ ràng là chúng tôi
đang phát triển chậm hơn nhưng cũng vì tiêu chuẩn tuyển dụng nghiêm ngặt của chúng tôi”. Kết
quả là một nền văn hoá lạ lùng phản ánh niềm tin của những người sáng lập ra nó. Peter Norvig,
một giám đốc kỹ thuật nói”. Họ là những người có suy nghĩ rằng họ đang sáng tạo ra một thứ
tốt nhất trên thế giới”. “Và rằng sản phẩm đó đang thay đổi cuộc sống của con người”.
Google đã trở thành một thế lực mạnh mẽ trên Internet, nhưng sức mạnh thực sự của nó xuất

phát từ việc áp dụng hiệu quả các lý thuyết và khái niệm về hành vi của tổ chức. Hơn bao giờ
hết, hiện nay các tổ chức tin tưởng vào các ý tưởng và kinh nghiệm này để đảm bảo tính cạnh
tranh. Chẳng hạn, cán bộ công nhân viên Google được định hướng bởi văn hoá công ty vững
mạnh xuất phát từ những người sáng lập công ty Larry Page và Sergey Brin. Công ty khuyến
khích sự sáng tạo và chia sẻ kiến thức. Công ty thu hút người lao động thông qua phúc lợi và
các cơ hội làm việc thú vị và công ty sắp xếp lao động phù hợp với công việc.
Cuốn sách này nói về người lao động trong các tổ chức. Mục đích chính là để giúp các bạn
hiểu được hành vi trong các tổ chức và làm việc hiệu quả hơn trong bối cảnh của tổ chức.
Kiến thức về hành vi của tổ chức không chỉ dành cho các quản lý và người lãnh đạo. Nó có
liên quan và hữu ích cho bất cứ ai làm việc trong và có liên quan tới tổ chức. Trong chương
này chúng tôi giới thiệu với các bạn khái niệm hành vi của tổ chức; phác thảo những lý do
chính tại sao các bạn nên biết về hành vi tổ chức; nêu bật một số xu hướng của tổ chức ảnh
hưởng tới việc nghiên cứu hành vi của tổ chức; mô tả những quan điểm chính đằng sau việc
nghiên cứu hành vi của tổ chức và giới thiệu khái niệm này.
Khái niệm hành vi của tổ chức
Hành vi của tổ chức (OB) nghiên cứu những người mọi người suy nghĩ, cảm nhận và hành
động bên trong và liên quan tới các tổ chức. Các học giả OB đã nghiên cứu một cách hệ thống
các đặc tính của cá nhân, nhóm và cấu trúc ảnh hưởng tới hành vi trong tổ chức - một cở sở
kiến thức là nền tảng của cuốn sách này.
Nhìn chung, OB nổi lên như một lĩnh vực đặc biệt vào những năm 1940. Tuy nhiên nguồn
gốc của nó có thể được truy nguyên từ xa xưa. Nhà triết học Hy lạp Plato đã viết về bản chất
của sự lãnh đạo. Aristotle, một triết gia đáng kính khác, đã diễn thuyết về chủ đề truyền đạt
thông tin thuyết phục. Các tác phẩm của nhà triết học Trung quốc Khổng Tử vào năm 500
trước Công nguyên đang bắt đầu ảnh hưởng tới suy nghĩ đương thời về các dân tộc và người
lãnh đạo. Năm 1776, Adam Smith chủ trương một hình thức cấu trúc tổ chức mới dựa trên
sự phân chia lao động. Một trăm năm sau, nhà xã hội học người Đức Max Weber đã viết về
các tổ chức hợp lý và bước đầu đưa ra những luận điểm về khả năng lãnh đạo lôi cuốn.
Ngay sau đó, Frederick Winslow Taylor đã giới thiệu cách sử dụng có hệ thống môi trường
toàn cầu và tiền thưởng để thu hút người lao động. Vào những năm 20, Elton Mayo và các
đồng nghiệp đã tiến hành các nghiên cứu về năng suất tại nhà máy Western Electric’s

Hawthorne tại Mỹ. Họ báo cáo là một tổ chức không chính thức - người lao động ảnh hướng
QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC
Chương 1 - Giới thiệu về hành vi tổ chức

5


đến nhau một cách ngẫu nhiên - hoạt động song song với tổ chức chính thức. Trong một
thời gian dài, hành vi của tổ chức tồn tại ở đâu đó; nó chưa được tổ chức thành một nguyên
tắc thống nhất cho đến Thế chiến II.
Thế nào là tổ chức?
Tổ chức đã tồn tại từ khi con người làm việc cùng nhau. Những cung điện đồ sộ từ năm 3500
trước Công nguyên đã được xây dựng thông qua các hành vi có tổ chức của nhiều người.
Những người thợ thủ công và thương nhân ở thành Rome cổ đại đã lập nên các phường hội,
với những người đứng đầu được bầu. Và hơn 1000 năm trước, các nhà máy Trung Quốc đã
tạo ra 125,000 tấn sắt một năm. Chúng ta có các ví dụ ấn tượng tương đương nhau về các tổ
chức đương thời, từ Wal-Mart, nhà bán lẻ thành công và lớn nhất, tới Google, công cụ tìm
kiếm thông tin hàng đầu thế giới. Steve Jobs, Giám đốc điều hành của Apple Computer and
Pixar Animation Studios nói “Công ty là một trong những phát minh kinh ngạc nhất của loài
người”. “ Nó hoàn toàn trìu tượng. Hiển nhiên là bạn cần phải xây dựng nhà ở bằng gạch và
vữa, nhưng về cơ bản một công ty là một công trình trìu tượng mà chúng ta đã sáng tạo nên,
và nó có quyền lực lạ thường”.

Với bất cứ tiêu chuẩn nào, Wal-Mart vẫn là một hiện tượng phi thường. Nhà bán lẻ lớn nhất
thế giới này đã tạo ra doanh số bán trên toàn cầu hàng năm hơn 240 tỷ USD và thuê gần 1.5
triệu người từ Minneapolis tới Mexico City (xem trong ảnh). Theo một báo cáo của nhà
chuyên môn, nỗ lực để đạt được hiệu quả của công ty giải thích cho việc công ty chiếm 1/8
6

QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC

Chương 1 - Giới thiệu về hành vi tổ chức


tăng trưởng sản lượng của Mỹ. Wal-Mart cũng có liên quan đến các vụ kiện tụng về phân biệt
đối xử và khiếu nại về giờ làm việc không được trả lương. Tuy nhiên, nhà bán lẻ hình thành
và vẫn còn trụ sở ở Bentonville, Arkansas, cũng là công ty đáng ngưỡng mộ nhất ở Mỹ. WalMart có thể lớn mạnh bao nhiêu? Theo giám đốc điều hành Lee Scott, công ty sẽ cực kỳ lớn
mạnh. Scot đưa ra câu hỏi “Chúng ta có thể phát triển gấp 2 lần hiện nay hay không?”
“Chắc chắn rồi. Chúng ta có thể phát triển gấp 3 lần hiện tại hay không? Tôi cũng nghĩ vậy”.
Theo bạn, các khái niệm hành vi của tổ chức nào được miêu tả trong cuốn sách này có ảnh
hưởng lớn nhất đối với thành công của Wal-Mart và những tổ chức lớn khác?
Tổ chức, nhóm người làm việc và phụ thuộc lẫn nhau để đạt được những mục tiêu chung.
Như vậy, cái gì là công cụ quyền lực mà chúng ta gọi là tổ chức? Tổ chức là những nhóm
người làm việc và phụ thuộc lẫn nhau để đạt được những mục tiêu chung. Tổ chức không phải
là các toà nhà hay các cấu trúc vật chất khác. Đúng hơn là tổ chức bao gồm những người có
tác động lẫn nhau để đạt được một loạt các mục tiêu. Người lao động cấu trúc các mô hình
tương tác, có nghĩa là họ mong đợi lẫn nhau hoàn thành các nhiệm vụ nhất định theo một cách
được sắp xếp hợp lý - một cách có tổ chức.
Tổ chức có một mục đích, chẳng hạn như sản xuất dầu từ cát hoặc bán sách trên Internet. Một
số học giả và sinh viên có nghi ngờ về sự liên quan của các mục tiêu trong khái niệm tổ chức.
Họ biện luận rằng một văn bản quy định về sứ mệnh của tổ chức có thể khác với các mục tiêu
thật sự của nó. Tương tự như vậy, họ đặt câu hỏi về giả định rằng tất cả các thành viên trong
tổ chức tin tưởng vào các mục tiêu giống nhau. Những luận điểm này có thể đúng, nhưng thử
tưởng tượng một tổ chức không có mục tiêu: tổ chức đó sẽ bao gồm toàn thể những người làm
việc không có mục đích, không có định hướng. Nhìn chung, các tổ chức hầu như có ý thức về
mục đích chung, thậm chí mặc dù mục đích này không hoàn toàn được hiểu đầy đủ hoặc được
thống nhất ý kiến.
Tại sao phải nghiên cứu hành vi tổ chức?
Hành vi tổ chức dường như nhận được sự tán đồng từ những người trong lực lượng lao động
nhiều hơn là từ các sinh viên mới chỉ bắt đầu sự nghiệp. Nhiều người trong số chúng ta có
chuyên môn về kế toán, marketing, hệ thống thông tin và các lĩnh vực khác với các công việc

tương ứng, vì vậy cũng dễ hiểu rằng các sinh viên tập trung vào những con đường sự nghiệp
này. Mặc dù vậy, có ai đã từng nghe về nghề “phó giám đốc OB” hoặc “giám đốc OB”?
‘Thậm chí nếu hành vi tổ chức không có chức danh công việc của riêng nó, hầu hết mọi người
cuối cùng đều nhận ra rằng lĩnh vực này là một mỏ vàng tiềm năng của các kiến thức quý giá.
Sự thực là mỗi người trong lực lượng lao động cần hiểu, dự đoán và tác có ảnh hưởng tới
hành vi (hành vi của chính mình và của người khác) trong bối cảnh của tổ chức (xem hình
1.1). Các sinh viên marketing học các khái niệm về marketing và các sinh viên khoa học máy
tính học về mạch điện và mã phần mềm. Nhưng mỗi người đều hưởng lợi từ kiến thức về
hành vi tổ chức để giải quyết các vấn đề con người khi cố gắng áp dụng marketing, khoa học
máy tính và các vấn đề khác.
QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC
Chương 1 - Giới thiệu về hành vi tổ chức

7


Hình 1.1 Các lý do để nghiên cứu hành vi tổ chức
Hiểu các
sự kiện
trong tổ chức

Nghiên cứu
Hành vi của Tổ chức
Dự báo trước
những sự kiện đó

Tác động lên
các sự kiện

Hiểu, dự đoán và ảnh hưởng. Mỗi người trong chúng ta có một nhu cầu vốn có về hiểu và

dự đoán thế giới mà chúng ta đang sống. Chúng ta dành nhiều thời gian trong hoặc liên quan
tới tổ chức, vì thế các khái niệm đưa ra trong cuốn sách này hoặc các cuốn sách khác về hành
vi tổ chức sẽ giúp bạn thoả mãn phần nào xu hướng bẩm sinh đó. Kiến thức trình bày trong
cuốn sách này cũng cho bạn cơ hội để nghiên cứu và xây dựng lại các lý thuyết của cá nhân
bạn đã hình thành thông qua quan sát và trải nghiệm. Hãy nhìn vào bảng tự đánh giá “Nó đều
có ý nghĩa” ở cuối chương này. Có bao nhiêu kết luận là đúng? Thậm chí nếu bạn trả lời đúng
hầu hết các câu hỏi, các thông tin bạn sẽ đọc trong sách này có thể mở mang và đúc kết những
niềm tin của cá nhân bạn khiến cho chúng trở nên đúng đắn hơn và dự đoán được hành vi của
tổ chức.
Thật thú vị khi hiểu và dự đoán được các sự kiện của tổ chức, nhưng đa số chúng ta muốn
ảnh hưởng tới môi trường mà chúng ta sống. Bất kể bạn là một chuyên gia marketing hay kỹ
sư máy tính, kiến thức về hành vi tổ chức sẽ giúp bạn ảnh hưởng các sự kiện của tổ chức
bằng việc hiểu và áp dụng cá khái niệm về khuyến khích, truyền đạt thông tin, xung đột,
động lực nhóm và những chủ đề khác. Thật vậy, một số học giả nhấn mạnh rằng sự hữu ích
của nghiên cứu hành vi tổ chức không chỉ phụ thuộc vào việc hiểu và dự đoán hành vi. Nó
cũng phụ thuộc vào mức độ mà các nhà thực hành có thể giải thích các kết quả nghiên cứu
và áp dụng chúng.
Cuốn sách này dựa trên quan điểm kiến thức hành vi tổ chức cần thiết cho mọi người- không
chỉ các nhà quản lý. Khi tổ chức giảm các lớp quản lý và giao thêm trách nhiệm cho những
người còn lại, các khái niệm được mô tả trong cuốn sách này càng trở nên quan trọng cho bất

8

QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC
Chương 1 - Giới thiệu về hành vi tổ chức


kể ai làm việc trong hoặc liên quan tới tổ chức. Tất cả chúng ta cần hiểu hành vi của tổ chức
và nắm vững các thông lệ ảnh hưởng tới các sự kiện của tổ chức. Đó chính là lý do vì sao bạn
không thấy chúng tôi nhấn mạnh nhiều đến khái niệm “quản lý” trong cuốn sách này. Vâng,

tổ chức sẽ tiếp tục có những người quản lý (như những nhân viên trẻ thường đùa họ là “giám
sát người lớn”), nhưng vai trò của họ đã thay đổi. Quan trọng hơn, phần lớn chúng ta được
mong đợi là tự quản lý mình. Như một học giả về hành vi tổ chức cấp tiến nhiều năm trước đã
viết: mỗi người là một nhà quản lý.
Hành vi tổ chức và điểm mấu chốt. Cho tới đây, câu trả lời cho câu hỏi “tại sao cần nghiên
cứu hành vi của tổ chức?” của chúng ta đã tập trung vào vấn đề các kiến thức về hành vi tổ chức
giúp gì bạn với tư cách cá nhân. Nhưng kiến thức về hành vi tổ chức cũng quan trọng đối với
tình hình tài chính của tổ chức. Một nghiên cứu gần đây về hơn 700 hãng đã chỉ ra rằng các
công ty áp dụng tiền thưởng dựa trên khả năng thực hiện công việc, truyền đạt thông tin với
người lao động, cân bằng giữa công việc và cuộc sống và những ý tưởng hành vi tổ chức khác
có mức thành công về tài chính gấp 3 lần các công ty không áp dụng các nguyên tắc về hành vi
của tổ chức này. Hơn nữa, nghiên cứu này cũng cung cấp bằng chứng chứng tỏ các nguyên tắc
OB khiến tình hình tài chính của công ty tốt hơn. Kết quả này không phải mới đối với Warren
Buffett và những người có uy tín về tài chính trong cộng đồng người Hindu khác, những người
mà trong nhiều năm đã coi khả năng lãnh đạo tổ chức và chất lượng làm việc của người lao
động là hai trong số những thước đo tốt nhất về tiềm lực tài chính của công ty.
Các xu hướng hành vi của tổ chức
Chưa từng có một cơ hội nào tốt hơn để học về hành vi của tổ chức. Tốc độ thay đổi đang
tăng nhanh, và đa số những biến đổi đang diễn ra ở nơi làm việc: toàn cầu hoá, công nghệ
thông tin, lực lượng lao động thay đổi, các mối quan hệ việc làm mới xuất hiện, và các giá trị
nơi làm việc và các dân tộc.
Toàn cầu hoá
Betty Coulter là một người tốt nghiệp đại học ở Mỹ, 21 tuổi, mẫu người điển hình. Cô mặc
chiếc quần jean mốt mới nhất và là người hâm mộ trung thành của các chương trình truyền
hình Mỹ hấp dẫn nhất. Ít nhất, đó cũng là cái mà Betty sẽ trả lời, nếu được hỏi, khi bạn gọi
cho cô ấy nhờ sửa một thiết bị bị hỏng. Trên thực tế, Betty là Savitha Balasubramanyam, một
nhân viên tại một trạm tiếp nhận cuộc gọi ở Bangalore, Ấn Độ. Balasubramanyam nói với
giọng Mỹ chuẩn “Không thành vấn đề nếu tôi thực sự là Betty hay Savitha”. “Vấn đề là cuối
cùng, tôi cũng đã giúp được khách hàng”.
Chào mừng các bạn đến với thế giới của toàn cầu hoá! Bất kể họ là các hãng phần mềm

khổng lồ ở Châu Âu hay các trạm tiếp nhận thông tin ở Ấn Độ, các đối thủ cạnh tranh có
khả năng nằm ở nơi nào đó trên thế giới cũng như ở trên đất nước của bạn. SAP, một đại gia
phần mềm của Đức đứng đầu về phần mềm cộng tác hãng. Wipro Technologies, một công
QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC
Chương 1 - Giới thiệu về hành vi tổ chức

9


ty phần mềm lớn nhất của Ấn Độ, thường dành được các hợp đồng hàng triệu USD từ các
công ty kiểu như General Electric, Home Depot và Nokia. CustomerAsset, nơi Savitha
Balasubramanyam làm việc, cung cấp các dịch vụ khách hàng liên tục - bao gồm cả giọng
Mỹ! - từ trung tâm công nghệ ở Ấn Độ.
Toàn cầu hoá liên quan tới sự liên thông về kinh tế, xã hội và văn hoá giữa con người ở những
khu vực khác nhau trên thế giới. Nó xoay quanh quá trình liên tục của sự phụ thuộc càng ngày
càng tăng giữa con người trên khắp hành tinh, bất kể qua việc trao đổi hàng hoá và dịch vụ,
chia sẻ kiến thức hay ảnh hưởng lẫn nhau giữa những người từ các nến văn hoá khách nhau
hoặc những khu vực khác nhau trên thế giới. Tổ chức toàn cầu hoá khi tổ chức mở rộng hoạt
động đến những khu vực khác nhau trên thế giới, tích cực tham gia vào các thị trường khác
nhau và cạnh tranh với những tổ chức được thành lập ở quốc gia đó. Rất nhiều hãng đã có
các hoạt động quốc tế trong nhiều năm, nhưng họ thường là các công ty kinh doanh xuất nhập
khẩu hoặc các công ty con đáp ứng nhu cầu của thị trường nội địa. Mặt khác, toàn cầu hoá
liên kết và điều phối các phân đoạn thị trường rải rác về mặt địa lý để công ty đáp ứng được
nhu cầu của khách hàng trên toàn thế giới và cạnh tranh với các doanh nghiệp nội địa khác.
Xem xét trường hợp của Starbucks, một công ty kinh doanh cafe thành lập ở Seattle đã phát
triển từ 116 cửa hàng ở Bắc Mỹ trở thành một thương hiệu toàn cầu với 4.600 cửa hàng ở 21
quốc gia trên 4 lục địa. Starbucks tập trung một cách cẩn trọng vào truyền thống uống cafe
trên toàn cầu cứ không phải có gốc gác từ Mỹ. Chủ tịch HĐQT của Starbuck Howard Schultz
chỉ rõ “Đây không phải là chủ đề của riêng người Mỹ”. ”Đó là ngôn ngữ toàn cầu vì sự thích
nghi của Starbucks, nơi thứ 3 (gia đình và công sở là hai nơi đầu tiên), chất lượng của cà phê,

bầu không khí xã hội, sự lãng mạn - tất cả những thứ này phù hợp ở Singapore và Trung
Quốc cũng như ở Zurich hay Seattle.
Những ý nghĩa của hành vi tổ chức. Toàn cầu hoá ảnh hưởng tới một số khía cạnh của hành
vi tổ chức - một số là ảnh hưởng tốt và một số không được tốt lắm. Toàn cầu hoá được hoan
nghênh vì nó tăng hiệu quả của tổ chức và tạo ra một mạng lưới rộng hơn để thu hút các kiến
thức và kỹ năng có giá trị. Nó có tiềm năng mở ra các cơ hội sự nghiệp và đưa ra sự đánh giá
lớn hơn về các nhu cầu và viễn cảnh đa dạng.
Nhưng toàn cầu hoá cũng đem đến những thử thách mới. Tranh luận về vấn đề liệu toàn cầu
hóa khiến các nước phát triển giàu hoặc nghèo hơn làm tăng thêm - về sắc tộc mới đối với các
quyết định của tổ chức. Các hãng cũng cần điều chỉnh cấu trúc tổ chức của mình và các hình
thức giao tiếp để giúp đạt được mục tiêu toàn cầu. Toàn cầu hoá làm tăng tính đa dạng cho lực
lượng lao động - nhân tố ảnh hưởng tới văn hoá của tổ chức và tạo nên cách hình thức xung
đột về giá trị giữa những người lao động.
Toàn cầu hoá cũng được xác định như một trong những nguồn chính về sức ép cạnh tranh gia
tăng, sáp nhập và biến động thị trường. Các điều kiện về môi trường này về phần mình lại
giảm tính ổn định của công việc, tăng cường cường độ công việc, và đòi hỏi người lao động
phải linh hoạt hơn về công việc. Do vậy, toàn cầu hoá có thể phần nào giải thích tại sao rất
10

QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC
Chương 1 - Giới thiệu về hành vi tổ chức


nhiều người trong số chúng ta hiện nay phải làm việc nhiều hơn, có khối lượng công việc
nặng hơn và trải nghiệm các xung đột giữa công việc và gia đình nhiều hơn (phần lớn và do
thiếu thời gian để hoàn thành cả hai nghĩa vụ) bất kỳ lúc nào trong những thập niên gần đây.
Một người điều hành tại công ty chăm sóc sức khoẻ toàn cầu Glaxo SmithKline cảnh báo
“Bất cứ công ty nào, bất kể là công ty tầm quốc thế hoặc quốc gia, cần phải nhìn vào con
đường mà toàn cầu hoá đã tác động tới cách làm việc của chúng ta.” “Và thậm chí nếu bạn
không phải là công ty toàn cầu thì cũng có một đối thủ cạnh tranh hoặc khách hàng ở đó”.

Cuối cùng, toàn cầu hoá có ảnh hưởng tới việc nghiên cứu hành vi tổ chức. Chúng ta không
thể cho rằng các tập quán về hành vi tổ chức có hiệu quả ngang nhau trên toàn thế giới, do đó
các học giả đang tập trung chú ý nhiều hơn tới các khác biệt về văn hoá.
Chẳng hạn trong dự án các tập quán tốt nhất, hơn 36 học giả tìm ra các tập quán quản lý
nguồn nhân lực của các công ty trên toàn thế giới. Một nhóm các học giả khác, được gọi là dự
án GLOBE, đang nghiên cứu về sự lãnh đạo và các tập quán của tổ chức trong 12 quốc gia.
Những cuộc điều tra mang tính toàn cầu đã trở nên vô cùng cần thiết khi mà chúng ta khám
phá ra những hiệu ứng phức tạp của các giá trị và những khác biệt về văn hoá khác.
Toàn cầu hoá có ý nghĩa quan trọng đối với nghiên cứu của chúng ta về hành vi tổ chức như
thế nào? Các công ty hoạt động tốt nhất có thể ở Phần lan, Brazil hay Singapore chứ không
chỉ ở Houston hay San Francisco. Đó là lý do tại sao cuốn sách này trình bày vô số ví dụ trên
khắp hành tinh. Chúng tôi muốn bạn học được từ những công ty tốt nhất, không thành vấn đề
là chúng có trụ sở ở đâu.
Công nghệ thông tin và OB
Hiện nay, Nana Frimpongs là người chạm gỗ chính thức cho Vua Otumfuo Osei Tutu II thuộc
triều đại hoàng gia Asante của Ghana, Tây Phi. Nhưng khi ông không chạm ghế đẩu cho nhà
vua, Frimpongs bán sản phẩm của ông trên Internet. Nhu cầu của người mua trên toàn cầu
nhiều đến nỗi hiện nay ông phải thuê tới đội thợ gồm 15 thợ chạm. Ở đất nước có 19 triệu dân
và chỉ có 100,000 chiếc điện thoại, Frimpong tương đối nổi tiếng và là hình mẫu về sự thịnh
vượng tiềm năng của quốc gia. Vua Tutu nói, “Có rất nhiều Nana Frimpongs ở vương quốc
Asante này”. “Nhiều người có thể được trợ giúp bởi Internet”
Bất kể chúng ta viết mã máy tính ở California hay làm các đồ gỗ ở Ghana, Internet và các
hình thức công nghệ thông tin khác đang thay đổi cuộc sống của chúng ta. Chúng kết nối con
người trên khắp hành tinh và cho phép các tổ chức kinh doanh nhỏ ở những nước đang phát
triển cạnh tranh trên thị trường thế giới. Trong các tổ chức, công nghệ thông tin xoá nhoà ranh
giới về thời gian và không gian giữa các cá nhận và tổ chức tuyển dụng họ. Nó thiết kế lại
công việc, tái định hình động lực của quyền năng tổ chức và chính trị và tạo ra những tiêu
chuẩn mới về lợi thế cạnh tranh thông qua các kiến thức quản lý. Công nghệ thông tin cũng
tạo ra các hình thức giao tiếp mới chưa từng được nói đến trong một hai thập niên gần đây.
QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC

Chương 1 - Giới thiệu về hành vi tổ chức

11


Trong khi đang tham dự một buổi họp, một số người có thể tiến hành các cuộc hội thoại song
song: Họ nói miệng với nhóm trong khi giao tiếp vô tuyến với những người nhất định trong
cùng phòng thông qua một thiết bị hỗ trợ cá nhân số (PDA)! Hai hoạt động liên quan tới công
việc mới xuất hiện khác liên quan tới công nghệ thông tin là hỗ trợ làm việc từ xa và nhóm ảo.
Hỗ trợ làm việc từ xa. Xét ở một góc độ, Karen Dunn Kelley có các hoạt động thường ngày
với vị trí là một người mẹ và một giám đốc điều hành bận rộn. Cô cho các con đang độ tuổi
đến trường đi xe buýt, cho bé trai 19 tháng tuổi ăn sáng trước khi giao cho người trông trẻ sau
đó nhanh chóng tới cơ quan. Nhưng việc đi lại hằng ngày của Kelley khác với hầu hết mọi
người; nó chỉ là một cuộc đi dạo ngắn từ nhà tới văn phòng qua chỗ để xe. Hơn nữa, Kelley
là một giám đốc điều hành của tập đoàn quản lý AIM trụ sở tại Houston, nhưng trụ sở nơi cô
quản lý 40 nhân viên và tài sản trị giá 75 tỷ USD đặt ở Pittsburgh.
Karen Dunn Kelley là một trong số hàng chục triệu người sử dụng phương thức làm việc từ
xa (cũng gọi là làm việc qua các phương tiện thông tin liên lạc) - một phương thức làm việc
thay thế trong đó các nhóm nhân viên làm việc tại nhà hoặc một vị trí từ xa, thường với một
máy tính kết nối tới cơ quan. Theo một ước tính, 27% người lao động Mỹ coi họ là những
người làm việc từ xa; 75% những người này làm việc tại nhà theo phương thức không chính
thức và những người khác có phương thức tổ chức chính thức với thiết bị do người sử dụng
lao động cung cấp. Các cuộc tấn công khủng bố và đại dịch SARS càng đẩy người lao động
lựa chọn phương thức làm việc tại nhà. Người phát ngôn của Microsoft Đài Loan Zoe Cherng
nói “Các hoạt động của công ty chúng tôi không hề bị ảnh hưởng bởi dịch SARS dù ở mức độ
nhỏ nhất”. “Tôi tin tưởng làm việc tại nhà sẽ là một xu hướng của tương lai”.
Nhiều công ty tán thưởng các lợi ích của làm việc từ xa. AT&T ước tính bằng việc tránh
được đi lại hàng ngày, những người làm việc từ xa có năng suất hơn khoảng 10% so với
trước khi họ bắt đầu làm việc tại nhà. Công ty này cũng ước tính với việc không phải đi lại
bằng xe ô tô đi làm và trở về, nhân viên của AT&T giảm được 70,000 tấn carbon dioxide

thải ra trong không khí. Thành phố Austine, bang Texas cũng khuyến khích nhân viên của
mình làm việc từ xa như một cách để giảm ô nhiễm môi trường. Hơn 2/3 nhân viên của
Nortel Network làm việc tại Anh nói rằng họ cảm thấy được giao quyền nhiều hơn khi làm
việc tại nhà. Những nghiên cứu khác cho thấy làm việc từ xa có sự thoả mãn về công việc
cao hơn và ít xung đột giữa gia đình và công việc hơn làm việc thông thường. Sun
Microsystems ước tính rằng họ tiết kiệm được 50 triệu USD hàng năm do làm việc từ xa
giảm nhu cầu về văn phòng làm việc.
Mặc dù những lợi ích này, những người làm việc từ xa phải đối mặt với một số thử thách thực
sự và thử thách tiềm tàng. Một nghiên cứu ở trường đại học gần đây cho thấy sẽ phát sinh các
vấn đề về mối quan hệ gia đình nếu người lao động thiếu không gian làm việc đầy đủ và các
nguồn lực cho một văn phòng tại nhà. Hơn một nửa số người làm việc từ xa được điều tra
trong một nghiên cứu chỉ ra rằng còn thiếu sự công nhận làm việc từ xa có bất lợi, mặc dù
nghiên cứu theo kinh nghiệm chưa tìm thấy tác động bất lợi của làm việc từ xa đối với sự
12

QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC
Chương 1 - Giới thiệu về hành vi tổ chức


thăng tiến trong sự nghiệp hoặc đánh giá khả năng thực hiện công việc. Sự cô đơn cũng là
một điều phàn nàn, đặc biệt đối với những người làm việc từ xa hiếm khi đến cơ quan.
Charles Gallo, một nhân viên lập trình máy tính làm việc từ xa ở thành phố New York thú
nhận “Thời gian trong ngày tôi mong đợi nhất là lúc nói chuyện với nhân viên quầy thu tiền ở
cửa hàng nhẫn”. Nhìn chung, các chuyên gia về hành vi tổ chức phải tiếp tục nhiều vấn đề
nghiên cứu khi mà có nhiều người trên khắp thế thời lựa chọn cách làm việc từ xa.
Các nhóm ảo. Công nghệ thông tin cũng hỗ trợ việc hình thành các nhóm ảo. Nhóm ảo là các
nhóm có chức năng kiểm tra chéo hoạt động qua không gian, thời gian và biên giới của tổ
chức với các thành viên giao tiếp chính qua công nghệ thông tin. Hiện nay có một làn sóng
các hoạt động nghiên cứu liên quan tới các hình thức làm việc thích hợp nhất cho các nhóm
ảo và các điều kiện hỗ trợ và làm cản trở hiệu quả hoạt động của các nhóm đó. Có một số kết

luận bắt đầu được rút ra từ những nghiên cứu ban đầu này.
Có một thực tế là trước hết và quan trọng nhất, các nhóm ảo vẫn là các nhóm, do đó các động
lực của nó cũng tương tự như đối với các nhóm ở cùng một nơi (những người làm việc trong
cùng một khu vực địa lý). Chẳng hạn, sự phát triển nhóm và các nhóm nhỏ ở các nhóm ảo
cũng tương tự như đối với các nhóm ở cùng một nơi. Tuy nhiên, các nhóm ảo đòi hỏi các
chiến thuật khác để tạo dựng lòng tin và quan hệ với các thành viên không chịu phần trách
nhiệm của mình. Làm việc nhóm ảo cũng đòi hỏi các kỹ năng lãnh đạo đặc biệt, chẳng hạn
như sự thông cảm và các chiến thuật thuyết phục. Công nghệ thông tin là mấu chốt của các
nhóm ảo bởi vì nó thể hiện huyết mạch sự tồn tại của các nhóm. Các vấn đề này và những vấn
đề khác về nhóm ảo sẽ được thảo luận chi tiết trong các chương sau này.
Ảnh: Hơn 20 triệu người Châu Âu (khoảng 12%
lực lượng lao động) hịên đang làm việc tại nhà ít
nhất một tuần một lần, gấp đôi hai năm trước.
Người lao động ở Phần Lan có tỷ lệ làm việc từ
xa cao nhất ở Châu âu (16.8 % lực lượng lao
động), theo sau là Thuỵ Điển (15.2%) và Hà lan
(14.5%). Pháp, Tây Ban Nha, Luxembourg và Bồ
Đào Nha có tỷ lệ dân số làm việc từ xa thấp nhất.
Các chuyên gia cho rằng số người làm việc từ xa
ở Châu Âu thậm chí sẽ tăng lên khi mà các nước
thành viên liên minh Châu Âu thông qua Hướng
dẫn về lao động linh hoạt của Châu Âu, cho phép
người lao động có trẻ em dưới 6 tuổi áp dụng
trong các thoả thuận làm việc linh hoạt. Theo ý
kiến của các bạn, những nhân tố nào sẽ lý giải
cho các mức khác nhau về số người làm việc từ
xa ở các nước Châu Âu?

Lực lượng lao động thay đổi
Đi vào tiệm bánh Malek ở Rochester, New York, và bạn có thể nghĩ bạn đang vào một toà

nhà của Liên hiệp quốc. Trong bếp là những thợ bánh Hoang Ngo từ Việt Nam, Ideliso

QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC
Chương 1 - Giới thiệu về hành vi tổ chức

13


Olivares từ Cuba và Joe Vigh từ Rumani. Làm việc ở quầy trước là hai người phụ nữ từ Đức
và Cộng hoà Czech. Hiệu bánh nổi tiếng này thuộc sở hữu và điều hành của Lea Malek, một
người gốc Hungary. Giống như hiệu bánh Malek, hầu hết các công ty ở Mỹ có lao động đa
quốc gia do sự đa dạng về nhân khẩu học của nước này gia tăng. Các dân tộc thiểu số chiếm
hơn ¼ lực lượng lao động của Mỹ và tỷ lệ này được đề ra về cơ bản là tăng trong vài thập
niên tới. Nhóm dân cư Tây Ban Nha và Bồ Đào Nha là cộng đồng phát triển nhanh nhất ở Mỹ
và đã thay vị trí nhóm dân tộc lớn thứ 2 của người Mỹ - Phi. Trong vòng 50 năm tới, một
phần tư người Mỹ sẽ có gốc La-tinh, 14% là người Mỹ gốc Phi và 8% là người Mỹ gốc Châu
Á. Đến năm 2060, những người da trắng không thuộc gốc La-tinh sẽ là dân tộc thiểu số.
Nguồn: Theo
M. Loden, Áp
dụng tính đa
dạng
(Chicago:
Irwin, 1996);
S. Bradford,
“14 thành
phần của tính
đa dạng: Hiểu
và đánh giá sự
khác nhau
trong lực

lượng lao
động”, trong
báo cáo
thường niên
năm 1996:
Phần 2 Tư
vấn, biên tập
J.W. Pfeiffer
(San Diego:
Pfeiffer và các
cộng sự, 1996)
trang 9-17

Hình 1.2 Minh hoạ các chiều đa dạng lực lượng lao động sơ cấp và thứ cấp. Các bộ phận của
chiều sơ cấp - giới tính, tính cách sắc tộc, tuổi tác, chủng người, xu hướng giới tính và các
năng lực thể lực và trí lực - thể hiện các đặc tính cá nhân có ảnh hưởng tới tính xã hội hoá và
ý thức về cá tính của cá nhân. Chiều thứ cấp là các đặc tính mà chúng ta học hay có một số tác
động trong cuộc sống của chúng ta, chẳng hạn như giáo dục, tình trạng hôn nhân, tôn giáo và
kinh nghiệm làm việc. (Bạn hãy cố gắng tìm hiểu ý nghĩa của hình minh họa trên, hoặc có thể
nhờ giáo viên giải thích)
Các học giả đang đau đầu để phân biệt con người theo tính cách sắc tộc của họ. Một số học
giả chỉ ra rằng hôn nhân giữa các chủng tộc làm bản sắc chủng tộc vừa khó nhận biết vừa
không phù hợp. Những học giả khác cảnh báo việc phân biệt người theo tính cách sắc tộc chỉ
14

QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC
Chương 1 - Giới thiệu về hành vi tổ chức


làm tăng các khuôn mẫu. Đặc biệt, có rủi ro là những người Mỹ không phải là người da trắng

được xem như “mãi mãi là người nước ngoài”, mặc dù gia đình của họ đã đến đất nước này từ
nhiều thế hệ trước. Anne Xuan Clark, một cư dân Seattle có ông bà là người Việt Nam và
Ailen được hỏi hàng triệu lần câu: “Tiếng Anh của bạn rất rốt! Bạn đến từ nước nào vậy?”
Clark đến từ California, nhưng điều này không đáp ứng được một số người, “Không, bạn thực
sự đến từ đâu kia?” Họ lại hỏi lần nữa.
Một hình thức khác là sự tham gia của phụ nữ vào lực lượng lao động tăng lên. Ngày nay, phụ
nữ chiếm gần 50% lao động được trả công, so với chỉ 20% trong vài thập niên trước. Sự thay
đổi về nghề nghiệp dựa trên giới tính tiếp tục diễn ra ở các ngành nghề. Chẳng hạn, phụ nữ
chiếm 17% người làm nghề kế toán ở Mỹ trong những năm 60. Ngày nay, hơn một nửa kế
toán là phụ nữ. Chỉ 9% sinh viên y khoa năm 1970 là phụ nữa. Hiện nay phụ nữ chiếm 43%
số sinh viên y khoa.
Nhóm tuổi tác thể hiện một đặc tính khác của chiều sơ cấp của tính đa dạng lao động. Những
người sinh ra trong thời kỳ bùng nổ dân số - những người sinh ra từ 1946 đến 1964 – có các
giá trị và kỳ vọng về nơi làm việc có phần khác biệt so với những người lao động thuộc thế hệ
X - những người sinh ra trong khoảng từ 1965 đến 1979. Theo một số tác giả, một người sinh
ra trong cuộc bùng nổ dân điển hình có xu hướng mong đợi và kỳ vọng vào những công việc
có tính ổn định hơn (ít nhất, trong giai đoạn hiện tại của cuộc đời người đó). Ngược lại, những
người thuộc thế hệ X điển hình ít khi trung thành với một tổ chức và do vậy, tính ổn định
nghề nghiệp thấp hơn. Những người thuộc thế hệ X có xu hướng bị thu hút bởi tính linh hoạt
của nơi làm việc và cơ hội sử dụng công nghệ mới. Những người trong thời kỳ bùng nổ dân
số dường như tham công tiếc việc đến cải thiện vị thế kinh tế và xã hội hơn. Một số tác giả bắt
đầu miêu tả các nhân viên thuộc thế hệ Y (những người sinh ra sau năm 1980) mong đợi
nhiều trách nhiệm và sự góp sức trong mối quan hệ lao động như thế nào. Trong khi những
tuyên bố này chắc chắn không áp dụng với tất cả mọi người trong nhóm thì chúng phản ánh
sự thật là các thế hệ khác nhau có những giá trị và kỳ vọng khác nhau.
Những ý nghĩa của Hành vi tổ chức. Tính đa dạng thể hiện cả các cơ hội và thử thách trong
tổ chức. Chắc chắn là mối quan hệ giữa tính đa dạng lao động và hiệu quả của nhóm hay tổ
chức rất phức tạp. Trong một số hoàn cảnh và ở một mức độ nhất định, tính đa dạng có thể trở
thành lợi thế cạnh tranh bằng cải tiến việc ra quyết định và khả năng thực hiện của nhóm đối
với những nhiệm vụ phức tạp. Đối với nhiều thương nhân, lực lượng lao động đa dạng cũng

cần thiết nhằm cung cấp cho khách hàng những dịch vụ tốt hơn trên thị trường thế giới. Một
giám đốc điều hành tại Amadeus, nhà phát triển phần mềm dự trữ hàng không thế giới gần
Nice, Pháp nói “Chúng tôi có ngoại lệ để tuyển dụng những người làm việc từ nhiều nước”.
“Chúng tôi tin rằng sản phẩm của chúng tôi cao cấp bởi vì những người làm ra nó thuộc nhiều
nền văn hoá khác nhau”
Cùng với những lợi ích, đa dạng lực lượng lao động cũng phải có những thử thách mới.
Chẳng hạn, có những tình huống mà các nhóm đa dạng hoạt động kém hiệu quả hơn, mặc dù
QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC
Chương 1 - Giới thiệu về hành vi tổ chức

15


chúng ta vẫn dang cố gắng nghiên cứu về những sự ngẫu nhiên của đa dạng hoá lực lượng lao
động. Phân biệt chủng tộc là một mối quan ngại đang tiếp diễn. Phụ nữ chiếm phần lớn trong
lực lượng lao động qua hai thập kỷ gần đây, nhưng họ vẫn chưa được nắm giữ những vị trí
quan trọng. Chủ nghĩa phân biệt chủng tộc vẫn ngóc cái đầu xấu xí của nó hết lần này đến lần
khác. Chúng ta sẽ khám phá ra những vấn đề này kỹ hơn dưới nhiều chủ đề, chẳng hạn như
nguyên mẫu, động lực nhóm và quản lý sự xung đột trong các chương tiếp theo.
Những mối quan hệ lao động mới xuất hiện.
Lực lượng lao động thay đổi, công nghệ thông tin và truyền đạt thông tin mới (ICT), và toàn
cầu hoá đã làm động lực cho những thay đổi cơ bản trong các mối quan hệ lao động. Người
lao động đối mặt với sự xáo trộn gia tăng trong công việc của họ và các mới quan hệ lao động
do việc sáp nhập, cơ cấu lại công ty và tư nhân hoác các tổ chức do chính phủ quản lý. Từ sự
xáo trộn này, một mối quan hệ lao động có thoả thuận mới được gọi là quan hệ lao động kiểu
mới (employability) xuất hiện thay thế sự đảm bảo làm việc suốt đời được ngầm hiểu cho
lòng trung thành.
Lao động kiểu mới đòi hỏi người lao động thực hiện một loạt các hoạt động nghề nghiệp hơn
là chỉ nắm giữ các công việc cụ thể và họ được mong đợi là liên tục học hỏi các kỹ năng giúp
cho họ trụ lại trong tổ chức. Từ viễn cảnh này, các cá nhân cần tham gia vào các nhu cầu của

tổ chức trong tương lai và tạo dựng những khả năng mới đáp ứng các nhu cầu này. Những
người lãnh đạo công ty phàn nàn rằng lao động kiểu mới cần thiết để tổ chức có thể thích ứng
với môi trường kinh doanh biến đổi nhanh chóng. Tuy nhiên, lao động kiểu mới cũng liên
quan tới thiết kế công việc, lòng trung thành của tổ chức, áp dụng công việc và những chủ đề
khác trong cuốn sách này. Điều này thể hiện rất rõ ở Nhật bản, nơi mà các công ty đang
chuyển dần từ tập quán lao động gắn bó suốt đời sang hình thức lao động theo định hướng
thực hiện công việc. Kết nối toàn cầu 1.1 mô tả có bao nhiêu thanh niên Nhật bản thích ứng
với xu hướng lao động kiểu mới bằng việc trở thành “những người tự do”.
Lao động kiểu mới. Mọi mối quan hệ lao đội trong đó con người thực hiện một loạt các hoạt
động nghề nghiệphơn là chỉ nắm giữ các công việc cụ thể và họ được mong đợi là liên tục học
hỏi các kỹ năng giúp cho họ trụ lại trong tổ chức.
Lao động thời vụ (Contigent work). Một sự thay đổi khác về lao động là phần trăm số người
lao động trong các lao động thời vụ tăng lên. Lao động thời vụ bao gồm bất kể nghề nghiệp
nào trong đó các cá nhân không có một hợp đồng rõ ràng hoặc tuyệt đối về thời hạn làm việc
lâu dài, hoặc hợp đồng mà số giờ làm việc tối thiểu có thể thay đổi một các không có hệ
thống. Theo một số ước tính, hơn 15% lực lượng lao động Mỹ lao động trong lĩnh vực công
việc thời vụ. Các chuyên gia dự đoán rằng số phần trăm này sẽ tiếp tục tăng lên”.
Ai là những người làm việc thời vụ? Một số ít, nhưng được đánh giá cao, nòng cốt của những
người lao động thời vụ chuyên nghiệp được biết đến như là những “đại lý tự do”. Các đại lý
tự do này sở hữu các khoản thu nhập có giá trị, do vậy họ có xu hướng có được các công việc
16

QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC
Chương 1 - Giới thiệu về hành vi tổ chức


đáng mong ước trong thị trường lao động. Họ thường tự tin về sự độc lập của mình và dường
như không quan tâm đến những công việc cố định. Một nhóm lao động liên tục lớn hơn, được
gọi là các “nhóm tạm thời của tạm thời” chấp nhận công việc tạm thời vì họ không thể tìm các
công việc ổn định. Một số có các kỹ năng đã lạc hậu; những người khác thì thiếu kinh nghiệm

làm việc. Các nhóm tạm thời này chấp nhận lao động thời vụ để thoả mãn các nhu cầu cơ bản
về kinh tế, có được kinh nghiệm làm việc và tìm cơ hội kiếm những việc ổn định.
Công việc ổn định đã tăng trong những năm gần đây do công ty muốn có sự linh hoạt hơn về
số người lao động hay các điều kiện tuyển dụng. Công nghệ thông tin cũng làm cho người lao
động trong một số ngành nghề dễ dàng ký kết các hợp đồng dịch vụ mà không phải lo lắng về
vấn đề đi lại.
Kết nối toàn cầu 1.1
Làn sóng những người làm việc tự do gia tăng.

Thử tưởng tượng một phong cách sống thoải mái và tự do với ít giờ làm việc, sức ép tối
thiểu, và vừa đủ tiền để mua sắm, chơi và có thể thậm chí là tiết kiệm được chút đỉnh.
Không có nhĩa vụ đối với công ty, không phải lo lắng về thời hạn và chỉ phải trả mức thuế
thu nhập tương đối thấp. Nghe hấp dẫn không? Mika Onodera nghĩ như vậy. Một nhân
viên làm bánh 28 tuổi ở nội thành Tokyo nói “Sống như một người tự do, tôi có thêm tự do
và tôi thích điều đó”. “Mặc dù tôi cắt giảm chi tiêu, tôi vẫn có đủ tiền để đi chơi với bạn
bè và sống thoải mái”
Onodera là một trong số hơn 2 triệu “người tự do” ở Nhật Bản, lớn hơn gấp đôi số người
tự do một thập niên trước. Người tự do là những người trẻ tuổi, bao gồm cả những người
tốt nghiệp đại học, những người tích cóp với các công việc bán thời gian được trả công
thấp ví dụ như bán hàng bách hoá, phục vụ ở nhà hàng, lau dọn cho các toà nhà, vv. Họ
không thực sự cố gắng để tìm các công việc ổng định, không lo lắng về sự nghiệp lâu dài
và coi nhảy việc là một huy hiệu danh dự. Chẳng hạn, Onodera đang làm công việc thứ 5
trong từng đó năm đi làm. Onodera ở chung một căn hộ với chị cô, nhưng nhiều người tự
do có thể vẫn sống với bố mẹ. Một số người tự do bị đẩy vào tình cảnh này do tình trạng
thất nghiệp cao, nhưng cũng nhiều người coi đây là một phong cách sống
Những người tự do (freeters) xuất phát từ từ tiếng Anh “free” - tự do và từ gốc Đức
“arbeiter” có nghĩa là công việc thất thường. Nếu muốn trở thành người tự do, bạn không
cần phải tới tận Nhật. Văn hoá Nhật bản có truyền thống cầu mong cho con người sống để
làm việc (hơn là cầu mong những điều khác), nhưng những giá sách trên đất nước này
chất đầy những quyển sách bán chạy nhất như Tại sao chúng ta phải làm việc? Vua

chuyển việc, Sổ tay cho cuộc sống thất nghiệp hạnh phúc và Thời gian biểu cho bỏ việc.
Những người lãnh đạo công ty và Chính phủ đang lo lắng về làn sóng những người tự do
gia tăng sẽ phá hoại sự phát triển kinh tế. Một số bộ của Chính phủ Nhật Bản vừa đưa ra
QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC
Chương 1 - Giới thiệu về hành vi tổ chức

17


phương án giải quyết tình trạng này, trong đó có một chương trình khắc sâu cho các học
sinh tiểu học về tầm quan trọng của công việc làm theo giờ hành chính, tài trợ nhiều hơn
cho các cố vấn học đường và hỗ trợ những doanh nhân khởi nghiệp.

Nguồn: Y. Hani, “Chúng ta có thể giải quyết vấn đề đó”, Thời báo Nhật Bản, 13/7/2003; “Xã
luận: Những con đường sự nghiệp sáng sủa” Asahi Shimbun, 19/6/2003; “Mối quan ngại khi
những người Nhật trẻ tôn sùng chủ nghĩa tự do” Thời báo Đài Bắc 4/6/2003, trang 12.
Ảnh: Hơn 2 triệu người Nhật trẻ đã trở thành “những người tự do”, với những kỳ vọng thấp và ít
khát vọng để vươn tới việc thành lập công ty hay phương châm “sống để làm việc” của cha mẹ họ.

Một lý do khác giải thích số lượng người lao động thời vụ tăng lên là những người sử dụng
lao động trả cho họ ít phúc lợi và đảm bảo về nghề nghiệp, do vậy họ giảm chi phí tiền
lương. Tuy nhiên, một số nhà phê bình cho rằng những người lao động liên tục ít được đào
tạo và có ít kinh nghiệm hơn, dẫn tới chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ thấp và tỷ lệ sai sót
tăng lên.
Các giá trị và đạo đức nơi làm việc
Các giá trị. Lòng tin ổn định và lâu bền về cái gì là quan trọng trong vô số các hoàn cảnh, chỉ
dẫn cho quyết định và hành động của chúng ta
Câu chuyện mở đầu chương này nói rằng thành công của Gooogle một phần là do các giá trị
của nó và việc tuyển dụng cẩn thận những người lao động với các giá trị có thể cạnh tranh.
18

QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC
Chương 1 - Giới thiệu về hành vi tổ chức


Các giá trị thể hiện lòng tin ổn định và lâu bền về cái gì là quan trọng trong vô số các hoàn
cảnh, chỉ dẫn cho quyết định và hành động của chúng ta. Chúng là những tiêu chuẩn định
lượng giúp chúng ta xác định cái gì là đúng hay sai, hoặc tốt hay xấu trong thế giới. Các giá
trị chỉ dẫn thứ tự ưu tiên, những cái ưa thích và khát vọng của chúng ta. Chúng ảnh hưởng tới
động cơ và các quyết định của chúng ta. Người sáng lập chuỗi cửa hàng The Body Shop,
Anita Roddick cho biết “99% cái chúng ta nói là về các giá trị”.
Các giá trị về văn hoá, cá nhân, nghề nghiệp và tổ chức đã được các học giả hành vi tổ chức
nghiên cứu trong vài thập niên. Các giá trị văn hoá mà chúng ta thảo luận ở chương sau (cùng
với các giá trị cá nhân và dân tộc), biểu hiện các tập quán nổi trội của một xã hội. Chúng
thường được ảnh hưởng bởi tôn giáo, triết học và hệ tư tưởng chính trị. Các giá trị cá nhân
bao gồm các giá trị văn hoá cũng như những giá trị khác được xã hội hoá bởi cha mẹ, bạn bè
và các sự kiện đời sống cá nhân. Các giá trị nghề nghiệp được nắm giữ một cách chính thức
hoặc không chính thức bởi các thành viên của nhóm nghề nghiệp đó, chẳng hạn như bác sỹ,
kỹ sư và kiến trúc sư. Các giá trị của tổ chức, được thảo luận sau này về văn hoá tổ chức,
được mọi người trong tổ chức chia sẻ một cách rộng rãi và sâu sắc.
Văn hoá tổ chức. Hình thức cơ bản của chia sẻ trách nhiệm trong cộng việc, cá giá trị và
niềm tin, chi phối cách người lao động trong một tổ chức suy nghĩa về và hành động để giải
quyết các vấn đề và các cơ hội.
Tầm quan trọng của các giá trị ở nơi làm việc. Các giá trị không phải là mới với hành vi tổ
chức, nhưng chủ đề này được chú ý nhiều hơn trong những năm gần đây. Một lý do là những
người lãnh đạo công ty đang tìm những cách tốt hơn để định hướng cho quyết định và hành vi
của người lao động. Lực lượng lao động có trình độ và tính độc lập cao hơn ngày nay không
bằng lòng với cách quản lý kiểu “ra lệnh và giám sát” và các món tiền thưởng còn xa mới
được hoàn hảo. Các giá trị thể hiện một phương thức mạnh tiềm năng để giữ cho các quyết
định và hành động của nhân viên đi cùng với các mục đích của tổ chức. Các giá trị thể hiện

sức hút vô hình kéo người lao động theo cùng một hướng. Chúng hỗ trợ hình thành một mối
ràng buộc chung và giúp đảm bảo cho mọi người trong tổ chức - bất kể công việc hay cấp bậc
– có các mục tiêu chung.
Một lý do thứ hai giải thích sự quan tâm đối với các giá trị gần đây là toàn cầu hoá làm tăng ý
thức và sự nhạy cảm của chúng ta đối với những khách biệt về giá trị giữa các nền văn hoá.
Các tổ chức toàn cầu đối mặt với thách thức nhằm đảm bảo cho người lao động ra các quyết
định và hành động phù hợp trên toàn thế giới thậm chí mặc dù họ có những giá trị văn hoá
khác nhau. Tăng cường văn hoá tổ chức chung không phải là dễ, bởi vì một số giá trị tổ chức
có thể xung đột với các giá trị cá nhân và xã hội.
Lý do thứ ba giải thích vì sao các giá trị dành được sự quan tâm là do tổ chức phải chịu sức ép
gia tăng để thực hiện các tập quán về đạo đức và trách nhiệm xã hội của công ty.
Đạo đức liên quan tới sự nghiên cứu các nguyên tắc hoặc giá trị đạo đức xác định liệu rằng
QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC
Chương 1 - Giới thiệu về hành vi tổ chức

19


các hành vi là đúng hay sai và các kết quả tốt hay xấu. Chúng ta dựa vào các giá trị đạo đức
để xác định “điều đúng để làm”. Hành vi đạo đức được định hướng bởi các tập quán đạo đức
chúng ta sử dụng để ra quyết định. Các nguyên tắc/ tập quán đạo đức này thể hiện các giá trị
cơ bản. Không may thay, ngày nay một số người cho các nhà quản lý điểm thấp trong các thẻ
báo cáo về đạo đức. Sự thất bại của tập đoàn năng lượng Enron và công ty viễn thông
WorldCom đại diện cho 2 trong số các vụ phá sản lớn nhất trong lịch sử nước Mỹ. Quan trọng
hơn, họ đã trở thành các biểu tượng của hành vi thiếu đạo đức và có khả năng là không hợp
pháp của các nhà điều hành công ty.
Trách nhiệm xã hội của công ty. Hơn 30 năm trước, nhà kinh tế Milton Friedman tuyên bố
rằng “Có một và chỉ một trách nhiệm xã hội của nhà kinh doanh - đó là sử dụng các nguồn lực
của nó và thực hiện các hoạt động được thiết kế để tăng lợi nhuận của công ty.” Friedman là
một học giả đáng kính, nhưng lời phát biểu này không phải là một trong những lời phát biểu

nổi tiếng hơn - hoặc phù hợp hơn. Ngày nay, bất kỳ doanh nhân nào theo lời khuyên của
Friedman sẽ phải đối mặt với điều phiền toái lớn trên thị trường. Quả thực, rất ít người đồng ý
với Friedman. Theo một cuộc điều tra lớn gần đây, hơn 70% cho rằng những nhà điều hành có
trách nhiệm phải tính đến ảnh hưởng của quyết định của họ với các nhân viên, cộng đồng và
đất nước. Nói cách khác, công chúng trông đợi tổ chức thực hiện các trách nhiệm của nó với
xã hội.
Trách nhiệm xã hội của công ty (CSR) liên quan tới nghĩa vụ về đạo đức của tổ chức đối
với những người có liên quan tới nó. Những người có liên quan tới công ty là các cổ đông,
khách hàng, nhà cung cấp, chính phủ và bất kỳ tổ chức nào đầu tư vào công ty. Như một phần
của trách nhiệm xã hội của công ty, nhiều công ty đã thừa nhận triết lý 3 điểm mấu chốt. Triết
lý này có nghĩa là các công ty cố gắng hỗ trợ hoặc “có được doanh thu khả quan” trong khối
cầu bền vững của kinh tế, xã hội và môi trường. Các công ty chấp nhận triết lý ba điểm mấu
chốt hướng tới tồn tại trên thị trường và sinh lợi (kinh tế), nhưng họ cũng có xu hướng duy trì
hoặc cải thiện các điều kiện xã hội (xã hội) cũng như môi trường vật chất.
Hơn bao giờ hết, các công ty ở Mỹ và ở những nơi khác xem xét kỹ lưỡng các tập quán
CSR. Những cổ đông, ứng viên nghề nghiệp và các nhân viên của công ty cũng như các nhà
cung cấp ngày càng quyết định liệu có tham gia vào tổ chức hay không dựa trên cơ sở công
ty áp dụng các giá trị đạo đức tốt thế nào. Nick Wright, người chịu trách nhiệm về nghĩa vụ
xã hội ở khu vực London tại ngân hàng đầu tư UBS Warburg nói “mọi người càng ngày
càng thích làm việc hoặc có quan hệ kinh doanh với các công ty được cho là có trách nhiệm
xã hội”.
Không hề ngạc nhiên, 2/3 trong số 100 nhà điều hành chính được điều tra trên toàn thế giới
nói rằng trách nhiệm xã hội của công ty là quan trọng đối với khả năng sinh lợi của bất cứ
công ty nào. Theo một nghiên cứu do PricewaterhouseCoopers thực hiện, vấn đề là ở chỗ chỉ
24% các nhà điều hành công bố công khai về các tập quán trách nhiệm xã hội của họ. Mc
Donald’s, Rio Tinto, Nike, Nestlé và một vài công ty khác đang bắt đầu lập các báo cáo CSR
20

QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC
Chương 1 - Giới thiệu về hành vi tổ chức

hoặc phát hành các tạp chí dài kỳ đánh giá (hay ít nhất là thảo luận) tiến bộ của công ty trong
quá trình vươn tới các mục tiêu của nguyên tắc 3 điểm mấu chốt. Tuy nhiên các nhà phân tích
chỉ ra rằng một số trong các thẻ báo cáo của công ty này thiếu chiều sâu khi phân tích những
thành tích tốt của công ty một cách chính xác.
Không may, chỉ một vài công ty đẩy mạnh việc đánh giá CSR đối với các mối quan hệ cộng
đồng. Chẳng hạn, Quỹ tín dụng tiết kiệm thành phố Vancouver bố trí một kiểm toán xã hội
độc lập bên ngoài có trách nhiệm báo cáo thực trạng, việc khắc phục và những cải thiện liên
tục trong việc thực hiện các trách nhiệm về xã hội và môi trường của công ty. Kiểm toán
viên đánh giá VanCity thực hiện tốt các nghĩa vụ đối với cổ đông của mình một cách chân
thật như thế nào, đưa nghĩa vụ xã hội của công ty vào trong tất cả các hoạt động, việc xây
dựng chính sách của công ty và áp dụng những bài học của công ty để cải thiện hoạt động
trong tương lai theo nguyên tắc 3 điểm mấu chốt. Dave Mowat, giám đốc điều hành của tổ
chức tài chính Canada đưa ra lời khuyên “Nếu các công ty có cơ hội và sử dụng chiến lược
của công ty vào một hướng mới – phương hướng tôn trọng con người, môi trường và
nguyên tắc 3 điểm mấu chốt - họ sẽ có được lợi nhuận theo các cách mà họ chưa từng tưởng
tượng ra.
Năm nền tảng của hành vi tổ chức
Toàn cầu hoá, công nghệ thông tin và kỹ thuật truyền đạt thông tin, lực lượng lao động thay
đổi, các mối quan hệ lao động mới xuất hiện và các giá trị nơi làm việc chỉ là 5 xu hướng mà
chúng ta sẽ khám phá trong cuốn sách này. Để hiểu được chủ để này và các chủ đề khác, các
học giả về hành vi tổ chức dựa trên một tập hợp các nguyên tắc cơ bản hay là những cấu trúc
kiến thức. Những nền tảng nhận thức này thể hiện cách mà các nhà nghiên cứu OB nghĩ về tổ
chức và các tổ chức nên được nghiên cứu như thế nào. Chúng ta hãy nhìn vào từng cái trong
nguyên tắc này, các nguyên tắc làm nền tảng cho nghiên cứu về hành vi tổ chức.
Nền tảng đa môn học
Hành vi tổ chức xoay quanh ý tưởng là khái niệm này nên được xây dựng từ kiến thức trong
các lĩnh vực khác, không chỉ từ cơ sở nghiên cứu tách biệt của chính nó. Nói cách khác, OB
thuộc dạng tổng hợp đa môn học. Phần trên của Hình 1.3 mô tả các lĩnh vực truyền thống từ

đó hình thành kiến thức về hành vi tổ chức. Chẳng hạn, các nhà xã hội học đã đóng góp cho
kiến thức của chúng ta về các động lực nhóm, tính xã hội hoá của tổ chức, quyền lực của tổ
chức và những khía cạnh khác của hệ thống xã hội. Lĩnh vực tâm lý cũng hỗ trợ sự hiểu biết
của chúng ta đối với hầu hết các vấn đề liên quan tới hành vi cá nhân và giữa cá nhân với
nhau. Gần đây, nhánh khoa học tâm lý tiến hoá đã đóng góp những ý tưởng mới về nguồn gốc
của xu hướng và hành vi của con người, bao gồm cả những xu hướng bản năng, định hướng
xã hội và các quá trình nhận thức và xúc cảm (suy nghĩ và cảm giác).

QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC
Chương 1 - Giới thiệu về hành vi tổ chức

21


Hình 1.3 Nền tảng đa môn học của hành vi tổ chức
Các lĩnh vực truyền thống

Tâm lý

Xu hướng, sự nhận thức, thái độ, nhân cách, áp lực công việc, xúc cảm, sự
lãnh đạo

Xã hội học

Động cơ nhóm, các vai trò, xã hội hoá, các hình thức giao tiếp, quyền lực
của tổ chức, cấu trúc của tổ chức

Nhân loại
học

Văn hoá công ty, các quy tắc của tổ chức, động lực giữa các nền văn hoá,
sự biến đổi của tổ chức

Khoa học
chính trị

Xung đột giữa các nhóm, sự hình thành liên minh, quyền lực tổ chức và
chính trị, ra quyết định, các môi trường của tổ chức

Kinh tế học

Ra quyết định, đàm phán và quyền lực của tổ chức

Quy trình
công nghiệp

Thiết kế nghề nghiệp, sản lượng, thước đo công việc

Các lĩnh vực mới xuất hiện
Giao tiếp

Kiến thức quản lý, thư điện tử, văn hoá công ty, xã hội hoá người lao động

Hệ thống
thông tin

Động lực nhóm, ra quyết định, kiến thức quản lý

Marketing

Kiến thức quản lý, tính sáng tạo, ra quyết định

Phụ nữ học

Quyền lực tổ chức, sự nhận thức

Phần dưới của Hình 1.3 chỉ ra một số lĩnh vực mới xuất hiện có liên quan tới kiến thức về
hành vi tổ chức. Lĩnh vực giao tiếp giúp chúng ta hiểu các động lực của quản lý tri thức, thư
điện tử,văn hoá công ty và xã hội hoá người lao động. Các học giả về hệ thống thông tin đang
khám phá các tác động của công nghệ thông tin với động lực nhóm, việc ra quyết định và kiến
thức quản lý. Các học giả marketing tăng cường các hiểu biết của chúng ta về sự thoả mãn
trong công việc và dịch vụ khách hàng, kiến thức quản lý và tính sáng tạo.Các học giả về phụ
nữ học đang nghiên cứu những thành kiến về sự nhận thức và mối quan hệ quyền lực giữa đàn
ông và phụ nữ trong tổ chức.
Thử thách thực sự của nền tảng đa môn học của OB là học giả OB tiếp tục truyền tải kiến
thức từ các lĩnh vực truyền thống và các lĩnh vực mới xuất hiện hiệu quả như thế nào. Lịch sử
cho thấy các lĩnh vực thẩm tra có xu hướng hướng nội nhiều hơn khi chúng đã chín muồi. Tuy
nhiên, một số học giả OB gần đây biện luận rằng OB khó mà hướng nội. Thay vào đó, nó có
22

QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC
Chương 1 - Giới thiệu về hành vi tổ chức


thể bị “thâm hụt trong trao đổi mậu dịch” - tiếp nhận nhiều kiến thức từ các ngành khác hơn là
ảnh hưởng tới các ngành đó. Khả năng này xảy ra bởi vì nhiều học giả OB đã được đào tạo
trong các lĩnh vực khác (ví dụ như tâm lý học, xã hội học) và chỉ áp dụng những nghiên cứu
trong lĩnh vực này vào bối cảnh của tổ chức. Qua việc vay mượn nhiều từ các ngành khác, OB
gặp phải rủi ro lạc hậu liên tục so với những ngành khác và có ít kiến thức của riêng mình. Do
đó, cùng với việc sẵn sàng thu nhận các kiến thức từ các ngành khác, có lẽ các học giả về OB

cần phải tập trung nghiên cứu nhiều hơn về các chủ để riêng có của hành vi tổ chức.
Nền tảng nghiên cứu hệ thống
Nền tảng thứ hai của các nhà nghiên cứu hành vi tổ chức là niềm tin của họ đối với giá trị của
việc nghiên cứu tổ chức thông qua các phương pháp nghiên cứu hệ thống. Theo truyền thống,
các học giả dựa trên phương pháp khoa học thông qua việc lập các câu hỏi nghiên cứu, thu
thập dữ liệu một cách hệ thống và kiểm tra lý thuyết trên cơ sở dữ liệu đã có. Thông thường,
hướng tiếp cận này dựa trên cơ sở dữ liệu được lượng hoá (thông tin ở dạng số) và các quy
trình thống kê để thực hiện kiểm nghiệm lý thuyết.Ý tưởng đằng sau phương pháp khoa học
và nhằm tối thiểu hoá các thành kiến và sự sai lệch của cá nhân về các sự kiện của tổ chức.
Ngay mới đây, các học giả OB cũng đã thừa nhận tích luỹ kiến thức theo hướng tiếp cận của
lý thuyết nền tảng. Lý thuyết nền tảng là một quá trình xây dựng kiến thức thông qua sự
tương tác liên tục giữa việc thu nhận kiến thức và hình thành các khái niệm lý thuyết. Quan
điểm về quy trình nghiên cứu năng động và tuần hoàn cho phép có sự quan sát, tham gia và
những phương pháp định tính khác trong quá trình thu thập thông tin, hơn là chỉ thu thập
thông tin bằng cách định lượng (ví dụ như dữ liệu bằng số). Phụ lục A ở cuối cuốn sách này
đưa ra tổng quan kế hoạch nghiên cứu và các phương pháp chung sử dụng trong các nghiên
cứu về hành vi tổ chức.
Phương pháp khoa học. Tập hợp các nguyên tắc và quy trình giúp các nhà nghiên cứu hiểu
được một cách hệ thống các sự kiện và kiều điện trước đây chưa được giải thích.
Lý thuyết nền tảng. Quá trình phát triển học thuyết thông qua sự tương tác liên tục giữa việc
thu thập dữ liệu và xây dựng các khái niệm lý thuyết.
Nền tảng ngẫu nhiên
“Điều đó còn tùy” là một cụm từ mà các học giả OB thường sử dụng để trả lời một câu hỏi về
giải phát tốt nhất giải quyết vấn đề của tổ chức. Câu trả lời dường như thể hiện sự lảng tránh,
nhưng nó phản ánh cách hiểu và dự đoán các sự kiện của tổ chức quan trọng, gọi là
Hướng tiếp cận ngẫu nhiên. Nền tảng này chỉ ra rằng một hành vi nhất định có thể có những
kết quả khác nhau trong những hoàn cảnh khác nhau. Nói cách khác, không có một giải phát
duy nhất là tốt nhất cho mọi tình huống.
Nhiều nhà lý thuyết OB ban đầu đề suất các nguyên tắc chung để dự đoán và giải thích đời
sống của tổ chức, nhưng thường có quá nhiều ngoại lề để làm cho các lý thuyết “tốt nhất và

QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC
Chương 1 - Giới thiệu về hành vi tổ chức

23


duy nhất” này có ích. Chẳng hạn trong quá trình học chúng ta sẽ được biết rằng người lãnh
đạo nên sử dụng một phương thức (ví dụ tham gia) trong một số tình huống và một phương
thức khác (ví dụ định hướng) trong những hoàn cảnh khác. Do đó, khi gặp phải một khó khăn
hoặc cơ hội nhất định, chúng ta cần hiểu và dự đoán tình huống và lựa chọn chiến thuật phù
hợp nhất cho những điều kiện này.
Mặc dù các lý thuyết định hướng biến đổi cần thiết trong hầu hết các lĩnh vực của hành vi tổ
chức, chúng ta cũng nên thận trọng khi áp dụng nguyên tắc này cho các tình huống đối lập
nhau. Một số mô hình ngẫu nhiên gây ra sự lộn xộn nhiều hơn mang lại các giá trị so với các
mô hình chung. Kết quả là chúng ta cần cân bằng dự nhạy cảm của các yếu tố ngẫu nhiên với
tính đơn giản của các lý thuyết chung.
Hướng tiếp cận ngẫu nhiên. Ý tường mà theo đó một hành vi nhất định có thể có những kết
quả khác nhau trong những hoàn cảnh khác nhau.
Nền tảng Phân tích ở nhiều cấp độ
Cuốn sách này chia các chủ đề của hành vi tổ chức thành 3 cấp độ phân tích: cá nhân, nhóm
và tổ chức. Cấp độ cá nhân bao gồm các đặc điểm và hành vi của người lao động cũng như
các quá trình tư duy của họ, chẳng hạn như động cơ, nhận thức, tính cách, thái độ và các giá
trị. Cấp độ phân tích nhóm xem xét cách con người tác động tới nhau. Cấp độ này bao gồm
các động lực nhóm, các quyết định, quyền lực, chính trị nhóm, xung đột và sự lãnh đạo. Ở cấp
độ tổ chức, chúng ta tập trung vào vấn đề con người cấu trúc các mối quan hệ công việc của
họ như thế nào và các tổ chức tương tác với môi trường của họ như thế nào.
Mặc dù chủ đề OB hay được xếp vào một cấp độ phân tích nhưng nó thường liên quan tới
nhiều cấp độ. Chẳng hạn, giao tiếp được giới thiệu trong cuốn sách này như một quá trình
nhóm (tương tác giữa các cá nhân), nhưng chúng ta cũng công nhận là nó bao gồm các quá
trình của cá nhân và tổ chức. Do đó, bạn nên cố gắng suy nghĩ về mỗi chủ đề của OB ở các

cấp độ cá nhân, nhóm và tổ chức, không chỉ ở một trong các cấp độ này.
Nền tảng hệ thống mở
Hewlett - Packard có thể có nhiều toà nhà và trang thiết bị nhưng giám đốc điều hành Carly
Fiorina nói rằng công việc của cô nhằm nuôi dưỡng sự sống. Fiorina nói “Tôi nghĩ rằng một công
ty là một thực thể sống”. “Nó là một tổ chức. Nó hoạt động trong các hệ thống sống động khác và
người lãnh đạo cần phải nghĩ về công ty như một hệ thống sống, có hô hấp”. Carly Fiorina đang
miêu tả nền tảng thứ năm của hành vi tổ chức – quan điểm tổ chức là hệ thống mở.
Tổ chức là hệ thống mở bởi lẽ nó lấy các nguồn vào từ môi trường và ngược lại, tác động tới
môi trường thông qua đầu ra của nó. Sự tồn tại và thành công của công ty dựa trên việc các
nhân viên cảm nhận những thay đổi của môi trường tốt đến mức nào và điều chỉnh các mô
hình hành vi của họ để đáp ứng các điều kiện mới xuất hiện. Ngược lại, một hệ thống đóng có
tất cả các nguồn lực cần thiết để tồn tại không cần phụ thuộc vào môi trường bên ngoài. Các
tổ chức không bao giờ là hệ thống đóng hoàn toàn, nhưng các nhà độc quyền hoạt động trong
24

QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC
Chương 1 - Giới thiệu về hành vi tổ chức


các môi trường rất ổn định có thể bỏ qua khách hàng và những yếu tố khác trong một thời
gian tương đối lâu mà không gây ra những kết quả tiêu cực.
Hình 1.4 minh hoạ tổ chức có được các nguồn lực từ môi trường bên ngoài, bao gồm cả các
nguyên liệu thô, lao động, các nguồn lực tài chính, thông tin và thiết bị. Bên trong tổ chức là
vô số những tiểu hệ thống, chẳng hạn như các quá trình (hệ thống giao tiếp và tiền lương,
thưởng), các hoạt động tác nghiệp (sản xuất, marketing), và các động lực xã hội (nhóm thông
tin, các động lực quyền lực). Với sự trợ giúp của công nghệ (chẳng hạn như các thiết bị,
phương pháp làm việc và thông tin) các tiểu hệ thống này truyền tải đầu vào thành vô số các
sản phẩm đầu ra. Một số nguồn đầu vào (như sản phẩm và các dịch vụ) có thể có giá trị với
môi trường bên ngoài trái lại các yếu tố đầu ra khác (ví dụ như sự lãn công, ô nhiễm) có các
tác động có hại. Tổ chức nhận được phản hồi từ môi trường bên ngoài về giá trị của đầu ra và

sự sẵn có nguồn vào tương lai. Quá trình này tuần hoàn và một cách lý tưởng là tự tái sinh, để
tổ chức có thể tiếp tục tồn tại và phát triển.
Hệ thống mở. Tổ chức lấy những nguồn đầu vào từ môi trường và ngược lại tác động đến
môi trường thông qua đầu ra của nó.
Hình 1.4 Quan điểm hệ thống mở về tổ chức

Phản hồi

Đầu
vào

Phản hồi

Tổ chức

Đầu ra

Đầu vào. Các nguyên liệu sống, nhân lực, nguồn lực tài chính, thông tin, thiết bị
Tổ chức. Chuyển đầu vào thành đầu ra
Đầu ra. Các sản phẩm hoặc dịch vụ. Hành vi lao động. Lợi nhuận/ thua lỗ. Rác thải/ ô nhiễm.
QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC
Chương 1 - Giới thiệu về hành vi tổ chức

25