QUẢN TRỊ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN lực THEO PHƯƠNG PHÁP BSC

Chuyên đề Quản trị và phát triển nguồn nhân lực

QUẢN TRỊ VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN
LỰC THEO PHƯƠNG PHÁP BSC
(BALANCED SCORECARD DEPLOYMENT).

Chuyên gia JICA
Tiến sĩ Shinichiro Kawaguchi

1
Thuvientailieu.net.vn


Mối liên quan giữa Quản trị/Phát triển Nguồn Nhân lực trong Doanh
nghiệp với Balanced Scorecard (BSC).
T m nhìn/Giá tr /S
m nh

Chiến
Chiến lược
lược công
công ty
ty

M c tiêu/M c đích
kinh doanh

Phân tích SWOT

C
c u t ch c

M c tiêu/m c đích
c a Phòng/B
ph n/Nhóm

Chiến
Chiến lược
lược ở
ở từng
từng
Phòng/Bộ
Phòng/Bộ phận/phân
phận/phân
xưởng
xưởng
Phân tích

Chiến
Chiến lược
lược Kinh
Kinh doanh
doanh

M c tiêu/M c đích công việc
Vai trò/Trách nhiệm
c a t ng cá nhân
Phù hợp

●Đề ra Mục tiêu/Mục đích
●Thiết kế

Balanced
Scorecard

Xác định rõ Vai trò/Trách nhiệm
Tiêu chí (Thực hiện &
Khả năng)

Phù hợp

●Quản trị
Kỹ năng/Tri thức

Phù hợp

Thù lao/Khích lệ
Đánh giá kết quả
thực hiện & năng lực

Phát triển khả năng
(Đào tạo KABS)
Thuvientailieu.net.vn

2


Kết hợp và tập trung nguồn lực cho chiến lược

Đội ngũ quản lý
Công nghệ
thông tin

Các bộ phận
kinh doanh

Chi n l
c

Ngân sách
và đầu tư vốn

Nguồn nhân lực

Nhằm đạt được

Phản ánh trong chiến lược

TTầm
ầmnhìn,
nhìn,sứ
sứmệnh,
mệnh,giá
giátrị,
trị,mục
mụctiêu/mục
tiêu/mụcđích
đíchkinh
kinhdoanh
doanh
Thuvientailieu.net.vn

3

Các nguyên tắc của một tổ chức tập trung vào chiến
lược
●Thúc đẩy thay
đổi thông qua
cấp lãnh đạo

Sự thúc đẩy
Quá trình quản lý
Hệ thống quản trị chiến lược

●Cụ thể hoá
chiến lược thành
hành động

Sơ đồ chiến lược
Bảng đánh giá
(Balanced Scorecards)

●Biến chiến lược
thành một quá trình liên tục

Trung
tâm

●Gắn kết tổ chức
với chiến lược
Vai trò của công ty
Điều phối đơn vị kinh doanh

Điều phối dịch vụ chung
Thuvientailieu.net.vn

Kết nối ngân sách và chiến lược
Phân tích và hệ thống thông tin
Hiểu biết về chiến lược

●Biến chiến lược
thành công việc
hàng ngày của mọi người
Nhận biết chiến lược
Đánh giá bản thân
Kiểm tra khách quan

4


Bắt đầu từ một giả thuyết mới
Đối với hệ thống quản trị chiến lược
Xây dựng một tầm nhìn chiến lược lâu dài

Cụ thể hoá
tầm nhìn

Liên lạc &
Kết nối

Balanced
Scorecard

Phản hồi &
Học hỏi

Lập kế hoạch
Kinh doanh
5
Thuvientailieu.net.vn


Đặc trưng chủ yếu của Balanced Scorecard
Nhằm triển khai tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu/mục đích kinh doanh của Doanh nghiệp
theo 4 quan điểm

Tầm
Tầmnhìn,
nhìn,sứ
sứmệnh,
mệnh,mục
mụctiêu/mục
tiêu/mụcđích
đíchkinh
kinhdoanh
doanh
Góc độ
tài chính

Phân tích
SWOT
KPI/KPRI
Góc độ

khách hàng

KPI/KPRI
Balanced
Scorecard

KPI/KPRI

Phân tích
SWOT

Phân tích
SWOT

KPI : Chỉ tiêu hoạt động chính

Góc độ
học hỏi
và phát triển

KPI/KPRI
Góc độ
quy trình nội bộ
Thuvientailieu.net.vn

Phân tích SWOT
KPRI: Chỉ tiêu năng suất chính 6


BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC CỦA Mobil NAM&R

Chủ đề chiến lược

Mục tiêu chiến lược
F1 Thu nhập trên vốn đầu tư
F2 Tận dụng tài sản sẵn có
F3 Khả năng sinh lợi
F4 Tối thiểu hóa chi phí
F5 Tăng trưởng lợi nhuận

Thước đo chiến lược (KPI/KPRI)

Tài chính

Tăng trưởng tài chính

ROCE
Dòng tiền
. Vị trí số dư ròng (so với đối thủ cạnh
tranh)
. Tổng phí cho 1 galon phân phối (so với đối
thủ cạnh tranh)
Tỷ lệ tăng trưởng sản lượng vs. Tỷ lệ
ngành
Doanh thu và số dư của sp Nongasoline

Khách hàng

Thu hút khách hàng

C1 Tiếp tục thu hút khách hàng mục
tiêu

Phân đoạn thị trường chính được chọn
Đánh giá củacác khách hàng quan trọng

Mối quan hệ hai bên
cùng có lợi với đối tác

C2 Xâu dựng mối quan hệ hai bên
cùng có lợi với đối tác

Tăng trưởng lợi nhuận gộp của đối tác
Khảo sát đối tác

7
Thuvientailieu.net.vn


BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC CỦA Mobil NAM&R

Nội bộ

Chủ đề chiến
lược
Xây dựng nhượng quyền

Mục tiêu chiến lược
I1 Dịch vụ sản phẩm cải tiến

I2 Nhóm nhượng quyền tốt nhất
I3 Lọc kết quả thực hiện

Học hỏi và
phát triển

Lực lượng lao động sẵn
sàng & đầy nhiệt huyết

Thước đo chiến lược
Của sản phẩm mới ROI
Chấp nhận sản phẩm mới
Đánh giá chất lượng đối tác
Khoảng cách lợi nhuận
Thời gian nghỉ không kế hoạch

I4 Quản trị hàng tồn kho

Mức độ hàng tồn kho
Tỷ lệ luân chuyển hàng

I5 Tối thiểu hóa chi phí

Chi phí hoạt động vs. Sự cạnh tranh

I6 Đúng quy cách, đúng hẹn

Đơn hàng hoàn hảo

I7 Cải tiến EHS

Số lượng các sự cố về môi trường
Tỷ lệ ngày nghỉ việc

L1 Môi trường cho hành động
L2 Kỹ năng và khả năng chuyên môn
chủ chốt
L3 Tiếp cận thông tin chiến lược

Khảo sát nhân công
Bảng đánh giá cá nhân (%)
Khả năng chiến lược sẵn có
Thông tin chiến lược sẵn có

8
Thuvientailieu.net.vn


Ho ch đ nh

SƠ ĐỒ CHIẾN LƯỢC MỘT CỦA HÀNG BÁN LẺ THỜI TRANG

CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG DOANH THU

CHIẾN LƯỢC NĂNG SUẤT

“Đạt được sự tăng trưởng ấn tượng thông qua việc tăng
thị phần”

“Cải tiến hiệu quả hoạt động thông qua sử dụng tối ưu

TSCĐ và quản trị hàng tồn kho

KPI

KPRI

Tài chính

Tăng trưởng
lợi nhuận

Tăng trưởng

Năng suất

Khách hàng
Hình ảnh
thương hiệu

Chất lượng
nhất quán

Thiết kế
thời trang

Xây dựng hình ảnh

Nội bộ

Chủ đề

“ Đạt sự thống trị
về thương hiệu”

Học hỏi và
phát triển

Giá cả/
Lợi nhuận

Đơn chào hàng
hoàn chỉnh

Khả năng sẵn có

Sản phẩm phù hợp

Kinh nghiệm mua hàng

Xây dựng
nhượng quyền

Hoàn thiện
hoạt động

Chủ đề
“ Thời trang hoàn hảo”

Nhận thức
Chiến lược

Kết hợp
mục tiêu

Kinh nghiệm
mua hàng

Tăng giá trị
khách hàng

Chủ đề
“Nguồn lực và phân phối”

Năng lực
chuyên môn
của nhân viên

Thuvientailieu.net.vn

Cơ sở hạ tầng
công nghệ

Chủ đề
“ Kinh nghiệm mua hàng”

Th c hi n
9


XÂY DỰNG SƠ ĐỒ CHIẾN LƯỢC
Tiêu chí tìm kiếm và phân bổ

Tài chính

Thu nhập hoạt động

Lợi nhuận

Tăng doanh thu

Khách hàng

Chất lượng
sản phẩm

Kinh nghiệm
mua sắm

N i sinh
“Nhà máy
hạng A

Quản trị kế hoạch
dây chuyền

Hệ thống
mua hàng/
lập kế hoạch

Mục tiêu
(KPI/KPRI)

Sáng kiến

Tăng 20%

Tăng trưởng của các cửa Tăng 12%
hàng

Những chương trình

Tỉ lệ hoàn vốn
-Chất lượng
-Yếu tố khác
Sự thoả mãn của
khách hàng

Giảm 50%
mỗi năm

Quản trị chất lượng

60%

Sự trung thành của
khách hàng

Hàng hóa
-Từ một nhà máy
Hàng hoá lưu kho

70%vào năm 3

Chương trình phát
triển nhà máy công ty

Tỉ lệ kỹ năng chiến lược
hiện có

H ch i
Kỹ năng
quan hệ
trong nhà máy

Đo lường

Hệ thống chiến lược và
kế hoạch
Thuvientailieu.net.vn

85%

Năm 1 (50%)
Năm 3 (75%)
Năm 5 (90%)

Kỹ năng chiến lược
Kế hoạch
Phần mềm lập kế
hoạch cho hàng hoá

10


Xác định quan hệ nguyên nhân-kết quả của chiến
lược
Quan điểm tài chính

Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị,
mục tiêu/mục đích kinh doanh

“Nếu thành công
thì chúng ta tính toán
cho cổ đông
KPI,KPRI
như thế nào?”

SWOT

Kế hoạch

Quan điểm khách hàng

Quy trình từ trên
xuống

“Để đạt được tầm nhìn,
chúng ta quan tâm tới
khách hàng KPI,KPRI
như thế nào?”

Quan điểm nội sinh
“Để thoả mãn
KPI,KPRI
khách hàng, qui trình
sản xuất phải nổi trội
hơn ở điểm nào?”

Quy trình từ dưới
lên trên

Quan điểm học hỏi và phát triển

“Để đạt được
KPI,KPRI
tầm nhìn, tổ chức
cần học hỏi và
cải tiến như thế nào?

Thực hiện

Thuvientailieu.net.vn

11


Quan điểm học hỏi và phát triển

Năng lực chiến lược

Công nghệ chiến lược

Kỹ năng

Chia sẻ
kiến thức

Cơ sở
hạ tầng

Tỉ lệ
kỹ năng
chiến lược

Chia sẻ
kinh nghiệm
thực tiễn

Phạm vi
chiến lược

Ứng dụng

Công nghệ

Nhận thức

Hiểu biết
về
chiến lược
(%)

Môi trường hành động

Kết hợp

Mục tiêu
kết hợp với
Balanced
Scorecard
(%)

Sẵn sàng

Bổ nhiệm
chung
(những vị trí
chủ yếu)

Động lực

Tinh thần
(thỏa mãn)
Chương trình
dự kiến
(trao quyền)

12
Thuvientailieu.net.vn

Mô tả chiến lược: Sơ đồ bảng đánh giá chiến lược
Tăng giá trị của cổ đông

Quan đi m
Tài chính

Giá trị cổ đông
ROCE

Chiến lược tăng doanh thu

Xây dựng franchising

Chiến lược tăng năng suất

Tăng giá trị khách hàng

Nguồn doanh thu mới Lợi nhuận của khách hàng
Có được của khách hàng

Cải tiến cấu trúc chi phí

Tăng cường
khai thác tài sản

Chi phí từng bộ phận

Tận dụng tài sản

Giữ được khách hàng

Sự dẫn đầu về Sản phẩm
Sự thân thiện với Khách hàng

Quan đi m
Khách hàng

Hoàn hảo trong hoạt động

Xác nhận giá trị khách hàng
Sản phẩm/dịch vụ
Giá cả

Chất lượng

Hình ảnh

Quan hệ

Thời gian

Chức năng

Dịch vụ

Quan hệ

Thương hiệu

Sự thoả mãn của khách hàng

Quan đi m
N i sinh

Quan đi m
h ch i
và phát tri n

“Xây dựng
Franchise”
(Quá trình cải tổ)

“Tăng giá trị
khách hàng”
(Quá trình quản lý
khách hàng)

“Đạt được
sự hoàn hảo
trong hoạt động”
(Quá trình
hoạt động)

“Làm một
công ty
gương mẫu”
(Tuân thủ pháp luật
và môi trường)

Một lực lượng lao động sẵn sàng và đầy nhiệt huyết

Năng lực chiến lược

Công nghệ chiến lược
Thuvientailieu.net.vn

Môi trường hành động

13


HRM/HRD Series

BSC hướng tới tương lai
&
các giải pháp hệ thống HRM/HRD chiến
lược

Chief Executive Management Consultant
Shinichiro Kawaguchi Ph.D.
MSC International Co., Ltd.
14
Thuvientailieu.net.vn


BRP hướng tới tương lai và HRM/HRD bằng
BSC
Tương lai
Tầm
Tầmnhìn,
nhìn,sứ

sứmệnh,
mệnh,giá
giátrị
trịcốt
cốtlõi
lõi

(1/2)

Hiện tại

Mục
Mục tiêu
tiêu kinh
kinh doanh
doanh

Mục
Mục tiêu
tiêu kinh
kinh doanh
doanh

(ngắn
(ngắn hạn)
hạn)

(trung
(trung và
và dài

dài hạn)
hạn)

Các KPI hiện tại

Các KPI hướng tới tương lai

KPI Tài chính

KPI Tài chính

KPI Khách hàng

KPI Khách hàng

KPI Quy trình kinh doanh

KPI Quy trình kinh doanh

KPI Học hỏi và phát triển

KPI Học hỏi và phát triển
Sơ đồ định vị

Dòng quy trình sản xuất

S

W

SO

O

T

WO WT

Phân tích

Sơ đồ tổ chức

ST

Dòng quy trình sản xuất

Tổng hợp

SWOT
Thuvientailieu.net.vn

Sơ đồ tổ chức

15


BRP hướng tới tương lai và HRM/HRD bằng
Tương lai
BSC
Hiện tại

(2/2)

KPI
KPI Phòng
Phòng
KPI
KPI Bộ
Bộ phận
phận
KPI
KPI Nhóm
Nhóm
KPI
KPI Cá
Cá nhân
nhân
Phân
Phân tích
tích và
và mô
mô tả
tả công
công việc
việc
dựa
dựa trên
trên BSC
BSC
Thiết lập tiêu chí đánh giá

Tiêu chí thực hiện công việc (KPI)
Tiêu chí năng lực
Đánh giá kết quả

Hệ thống
lương thưởng

Tiêu chí thực hiên công việc (KPI)
Tiêu chí năng lực
Ma
Ma trận
trận năng
năng lực/kỹ
lực/kỹ năng
năng
Thiết
Thiết kế
kế đào
đào tạo
tạo

Ma
Ma trận
trận năng
năng lực/kỹ
lực/kỹ năng
năng
Thuvientailieu.net.vn

Thiết

Thiết kế
kế đào
đào tạo
tạo

16


Chiến lược kinh doanh của Doanh
1) Tên côngnghiệp
ty (Quy mô ) :
2) Sản phẩm/Dịch vụ chính:
4) Tầm nhìn:
5) Nhiệm vụ/Sứ mệnh
6) Mục tiêu kinh doanh:
●Dài/trung hạn:

●Ngắn hạn:

7) Các KPI Doanh nghiệp
Các nhóm KPI theo
BSC
1.Tài chính

Các hạng mục KPI

3. Quy trình kinh
doanh

4. Học hỏi và phát

triển

Chỉ tiêu có thể định
lượng trung hạn

●
●

2.Khách hàng

Chỉ tiêu có thể
định lượng trong
ngắn hạn

。

。

。

●
●

。

。

。

●

。
。

。
。

。
。

●
●

。

。

。

●

。
。

。
。

。
。

●
●

。

。

。

●

。
。

。
。

。
。

●

。

。

。

。

。

17
。
Thuvientailieu.net.vn


Phân tích tình hình kinh doanh của Doanh
nghiệp
Đa dạng
hoá sản
phẩm/Dịch vụ
Giàu

Nghèo
Nông thôn

Thành
phố

Điểm mạnh
●
。
●
。
●
。
●
Cơ hội
。

●
。
●
。
●
。
●
。

●

Thị phần

Điểm yếu

●

。

●

。

Phân tích định vị

Giải pháp S-O
●
。
●
。

。
●
Thách thức
。
●
●

。

●

。

●

。

Phân tích SWOT

Theo địa
phương

Giải pháp S-T

●

。

。

CSF:
● Giải pháp W-O
。
●
。
●
。

CSF:
● Giải pháp W-T
●
。
。
●
。

CSF:
●

CSF:
●

Tổng hợp SWOT。

。
Thuvientailieu.net.vn

●

。

18


Phân tích quy trình kinh doanh thông
qua BSC hướng tới tương lai và chiến
lược
Quy
trình KD
hiện tại

Quy trình
KD tương
lai

Điểm mạnh và điểm
yếu hiện tại

Điểm cần cải tiến cho
tương lai

1.
2.

1.
2.

1.
2.

1.
2.

1)Mở rộng
2) Duy trì
3)Chấm dứt h. động

1.
2.

1.
2.

1.
2.

1.
2.

1)Mở rộng
2) Duy trì
3)Chấm dứt h. động

1.
2.

1.
2.

1.
2.

1.
2.

Thuvientailieu.net.vn

Chiến lược B.R.P
hướng tới tương lai.
1)Mở rộng
2) Duy trì
3)Chấm dứt h. động

1)Mở rộng
2) Duy trì
3)Chấm dứt h. động
1)Mở rộng
2) Duy trì
3)Chấm dứt h. động
1)Mở rộng
2) Duy trì
3)Chấm dứt h. động

19


Hướng dẫn qui trình kinh doanh dựa trên BTO để cải thiện F.L
Khách
hàng

Nhận đơn
đặt hàng

Phòng
bán
hàng

Phòng kỹ
thuật điện
và cơ khí.

Phòng kỹ
thuật sản
xuất

Phòng mua
sắm

QLCL

Phòng
hậu cần

Chi phí, số
lượng
Qui cách
Chi phí, thời gian giao hàng

Hướng dẫn
sản xuất

Kế hoach về điện
Kế hoạch về cơ khí

Hướng dẫn
mua sắm

Danh mục mua sắm

Hướng dẫn
lắp ráp

Bộ phân và
bán thành
phẩm

Kế hoạch lắp ráp

Hướng dẫn
QLCL

Trước khi
kiểm tra
QLCL

Kế hoạch kiểm tra QLCL

Hướng dẫn
giao hàng

Danh mục giao hàng
( ngày, khối lượng.)

Sản phẩm cuối cùng

Điểm mạnh (S)
điểm yếu (W)
sẽ tăng lên
trong tương lai

Phòng

Qui cách

Hướng dẫn
kỹ thuật

Điểm mạnh (S)
điểm yếu (W)
hiện tại

Phòng lắp
ráp

Sau khi
kiểm tra
QLCL

S:

S:

S:

S:

S:

S:

S:

S:

W:

W:

W:

W:

W:

W:

W:

W:

1)
2)
3)

1)
2)
3)

1)
2)
3)

1)
2)
3)

1)
2)
3)

1)
2)
3)

1)
2)
3)

1)
2)

3)

20
Thuvientailieu.net.vn


Hướng dẫn qui trình kinh doanh dựa trên BTO để cải thiện F.L
Khách
hàng

Điểm mạnh (S)
điểm yếu (W)
hiện tại

Điểm mạnh (S)
điểm yếu (W)
sẽ tăng lên
trong tương lai

S:

S:

S:

S:

S:

S:

S:

S:

W:

W:

W:

W:

W:

W:

W:

W:

1)
2)
3)

1)
2)
3)

1)

2)
3)

1)
2)
3)

1)
2)
3)

1)
2)
3)

1)
2)
3)

1)
2)
3)

Thuvientailieu.net.vn

21


Cơ cấu tổ chức B.P.R: Hiện tại và tương lai
Cơ cấu tổ chức hiện tại

Cơ cấu tổ chức trong tương lai

Các nhà đầu tư/ban giám đốc

Các nhà đầu tư/ban giám đốc

Ban/Phòng

Ban/Phòng

Bộ
phận

Bộ phận

Nhóm/Tổ đội

Nhóm/Tổ đội

22
Thuvientailieu.net.vn


KPIs phòng và bộ phận
Quan điểm
BSC

Mục tiêu đo
lường trong

ngắn hạn

Các yếu tố KPI của phòng

1.Tài chính

。

Mục tiêu đo
lường trong
trung hạn

。

。

。

。

。

2.Khách hàng

。

。

。

。
。

。

3.Qui trình kinh
doanh

。

。

。

。

。

。

4. Học hỏi và
phát triển

。

。

。

。

。

。

Quan điểm
BSC

Các yếu tố KPI của bộ phận

1.Tài chính

Mục tiêu đo
lường trong
ngắn hạn

Mục tiêu đo
lường trong
trung hạn

。
。

。
。

。
。

。

。

。
。

。
。

3.Qui trình
kinh doanh

。
。

。
。

。
。

4. Học hỏi và
phát triển

。
。

。
。

。

。

2.Khách hàng

Thuvientailieu.net.vn

23


KPIs nhóm/tổ đội và cá nhân
Quan điểm
BSC

1.Tài chính
2.Khách hàng
3.Qui trình kinh
doanh
4. Học hỏi và
phát triển
Quan điểm
BSC
1.Tài chính
2.Khách hàng
3.Qui trình
kinh doanh
4. Học hỏi và
phát triển

Các yếu tố KPI của nhóm/tổ đội

Mục tiêu đo
lường trong
ngắn hạn

Mục tiêu đo
lường trong
trung hạn

●
●
●
●
●
●
●
●

。

。

。

。
。

。
。

。

。
。

。
。

。
。

。

。

。

。

。

。

。

。

Các yếu tố KPI của cá nhân

Mục tiêu đo
lường trong
ngắn hạn

。

Mục tiêu đo
lường trong
trung hạn
。

●
●
●
●
●
●
●
●

。

。

。

。
。

。
。

。
。

。
。

。
。

。

。
。

。
。

。
。

。

24
Thuvientailieu.net.vn
。

。

。


Phân tích công việc cho BSC

Bảng phân tích công việc cho BSC

（
2007/
Tên：
：

Phòng/Bộ phận：
：P.Sản xuất./Bộ phận sắp xếp. Vị trí：
：Thợ máy

KPI cá nhân/tài chính: Giảm chi phí từng phần

Khách hàng: Calin handring

(-5%)

(đề xuất một ý tưởng)

Công việc hàng ngày

Công việc hàng tuần

Công việc hàng tháng

Cviệc có tính thách thức
Cviệc hàng năm/cviệc bất
thường

Cviệc mang tính sáng tạo

KL.

CL.

○
○

Hướng dẫn hoàn thành mặt cắt của
da

○

Tiến hành sửa chữa nhỏ với túi
Hướng dẫn outsourcing các mặt cắt
của da
Mô tả kích thước dây lưng
Đặt da để làm dây lưng

Chỉ dẫn để các phụ kiện bằng kim
loại phù hợp với nhau

○

Họp bàn về việc giao hàng

Cấp/bậc

Know.

Tiến hành điều chỉnh nhỏ trong
công đoạn cuối cùng

○

Tổ chức hàng mẫu bằng giấy
Xác nhận qui cách cho việc tái sử
dụng các hàng mẫu bằng giấy hiện có

○

Tổ chức kệ để cắt da

Skill

OJT/Oｆｆ－
ｆｆ－JT
ｆｆ－
OJT

2.5h
3h

↓

2h

↓

1.5h

→

3h

→

3.5h

↓

2h

↓

2.5h

↓

2h

↓

2.5h

→

1h
Off-JT

3h

→

2.3h

↓

3.5h

→

4.2h

↓

2h

Xác nhận thuốc nhuộm và màu
cho loại da mới

↓

3h

Sửa chữa máy cắt da

↓

Yêu cầu đá mài

OJT

↓

Chuẩn bị về tông màu
Tận dụng những mảnh thừa còn lại
sau khi cắt da

：ít quan trọng hơn],

Confi.

Số giờ
làm việc

→

↑

Xác nhận hàng mẫu bằng giấy

：rất quan trọng、 ○：khá quan trọng、

Đào tạo

KAS

→

Xác nhận mức độ hoàn thành của
từng phần

[quan trọng

.

Nhập

Xác nhận khối lương công việc

Xử lý những sai sót trong các công
đoạn trước
Lộn mặt trong của quai và túi xách
tay ra ngoài

）

( 7 công cụ QC)

Mức độ khác biệt

Phân loại công việc
Công việc thường nhật

/

.

Học hỏi và phát triển: Phát triển kỹ năng giải quyết vấn đề

Qui trình kinh doanh: giảm giá

(trong vòng 24h)

/

○

↓
○

Thuvientailieu.net.vn

OJT

↓

[Phân loại - (↑)：cho người lãnh đạo cao hơn, （→）：cho bản thân , （↓）：cho nhân viên],

23h
2h
12h
2.5h

[Số lượng/Chất lượng

：rất khó、 ○：khá khó、

25

：