QUAN TRI CHIEN LUOC HC

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Người Châu Âu bắt đầu sản xuất, sử dụng sản phẩm mì sợi từ thế kỉ XVIII,
từ đó mì trở thành thực phẩm truyền thống của các nước Châu Âu đặt biệt là ở Ý
Pháp.
Chẳng bao lâu sau, mì đã nhanh chóng có mặt ở Châu Á đầu tiên là ở Nhật.
Họ đã đưa ra công nghệ sản xuất mì chuẩn bị cho những bữa ăn nhanh, gọi là mì
ăn liền. Từ đó đến nay mì ăn liền ngày càng phổ biết, phát triển từ chất lượng
đến số lượng, cộng nghệ sản xuất ngày càng được nâng cao.
Khi mì ăn liền phổ biến khắp Châu Á nhiều biến thể của mì ăn liền xuất hiện
như phở ăn liền, bún ăn liền, miến ăn liền… Và được nhận định sản lượng mì
bán ra sẽ tiếp tục tăng lên đặc biệt là ở những nước đang phát triển.
Năm 1960 gói mì đầu tiên xuất hiện ở Sài Gòn. Đến nay, Việt Nam tiêu thụ
khoảng 5tỷ gói mì/năm. Lượng mì bán ra hiện nay liên tục tăng hàng năm. Do
đó ngành mì ăn liền đang rất hấp dẫn.
Thống kê cho thấy ở Việt Nam có khoảng 50 doanh nghiệp sản xuất mì ăn
liền, thị trường tăng trưởng 15-20%/năm. Một số doanh nghiệp Việt Nam Sản
Xuất Mì ăn liền để xuất khẩu. Với mức độ tăng trưởng cao như vậy khó tránh sự
cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp lớn như Acecook, Masan, Asia Food,
Việt Hưng…
Trong xu thế thị trường hiện nay vấn đề nghiên cứu, đề ra và thực hiện các
chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Vina Acecook là hết sức quan trọng,
để doanh nghiệp có thể có được thị phần, lợi nhuận, khả năng cạnh tranh lâu dài
giữ vững uy tín thương hiệu trên thị trường.
Bài nghiên cứu dành cho mục đích học thuật, những ai quan tâm đến ngành
mì ăn liền nói chung và công ty cổ phần Vina Acecook nói riêng.
2. Mục tiêu nghiên cứu:
• Hệ thống hóa các lý thuyết liên quan đến chiến lược và xây dựng
chiến lược kinh doanh.

•

Phân tích và đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố môi trường
kinh doanh đối với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp cổ phần

•

Vina Acecook đến năm 2020.
Xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp cổ phần Vina

•

Acecook đến năm 2020.
Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm thực hiện chiến lược đã

lựa chọn.
3. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu
a. Phạm vi nghiên cứu:
•

Về không gian: Nghiên cứu tập trung vào phân tích và đánh giá mức
độ ảnh hưởng của các yếu tố môi trường kinh doanh đến chiến lược

•

kinh doanh của doanh nghiệp tại Việt Nam.
Về thời gian: Số liệu quá khứ được sử dụng trong đề tài được thu thập
từ năm 2015 đến 2020 và các số liệu dự báo cho giai đoạn xây dựng

chiến lược kinh doanh của đề tài.

b. Đối tượng nghiên cứu:
Đề tài thu thập số liệu từ các đối tượng sau đây để phục vụ cho nghiên cứu:
• Các yếu tố môi trường kinh doanh bên trong sẽ được thu thập từ công
•

ty cổ phần Vina Acecook.
Các yếu tố môi trường kinh doanh bên ngoài như yếu tố thuộc môi
trường vi mô sẽ được thu thập từ các chủ thể trong ngành cạnh tranh
với doanh nghiệp cổ phần Vina Acecook, trong khi đó các yếu tố môi
trường vĩ mô thì thu thập từ các cơ quan hoặc tổ chức cung cấp thông

•

tin về vĩ mô.
Các chuyên gia (hoặc những người có kinh nghiệm từ 3 năm trở lên
trong ngành doanh nghiệp đang kinh doanh) trong ngành mà doanh
nghiệp đang kinh doanh sẽ được phỏng vấn để thu thập số liệu đánh
giá về mức độ ảnh hưởng của các yếu tố môi trường kinh doanh đến
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 2015 đến năm 2020.


4. Phương pháp nghiên cứu:
•

Phương pháp tiếp cận suy diễn được sử dụng để khái quát cơ sở lý
thuyết về chiến lược và xây dựng chiến lược kinh doanh, sau đó thu
thập dữ liệu và số liệu quan sát để phân tích, đánh giá dựa vào khung lý
thuyết, từ đó đưa ra chiến lược và giải pháp thực hiện chiến lược được

•



đề xuất.
Kết hợp với cách tiếp cận suy diễn, phương pháp nghiên cứu định tính

và định lượng được sử dụng trong nghiên cứu này, cụ thể:
Phương pháp định tính: sử dụng để phân tích các quan điểm, chủ trương,
chính sách của nhà nước về các vấn đề kinh tế, chính trị -pháp luật, văn
hóa - xã hội, khoa học công nghệ, tự nhiên v.v… Các thông tin về chính
sách kinh doanh, chiến lược phát triển được lựa chọn của đối thủ trong
ngành và cuối cùng là thông tin định tính về qui định, quy trình của doanh
nghiệp của mình. Các phân tích thông qua phương pháp này sẽ nhận diện
các yếu tố cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu tác động đến chiến



lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Phương pháp định lượng: được sử dụng thu thập số liệu để phân tích và
đánh giá các yếu tố ảnh hưởng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
đến năm 2020. Dữ liệu được thu thập theo phương pháp này ở hai dạng là
dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp.
o Các số liệu thứ cấp về tình hình môi trường bên ngoài và thực trạng
kinh doanh trong doanh nghiệp được phân tích để nhận ra các yếu tố
cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu ảnh hưởng đến chiến lược
o

kinh doanh của doanh nghiệp.
Các số liệu sơ cấp được thu thập thông qua phỏng vấn trực tiếp 10
chuyên gia (hoặc chuyên viên có kinh nghiệm từ 3 năm trở lên trong
ngành doanh nghiệp đang kinh doanh) dựa trên phiếu phỏng vấn

được thiết kế sẵn. Các chuyên gia sẽ cho điểm về mức độ ảnh hưởng


của các yếu tố môi trường kinh doanh đến chiến lược của doanh
nghiệp, cũng như mức độ hấp dẫn của chiến lược được lựa chọn để
thay thế cho chiến lược hiện tại của doanh nghiệp. Thang đo sử
dụng trong bảng câu hỏi là thang đo Likert với 5 mức độ quan trọng
và thang đo đánh giá chiến lược của Fred R David. Kết quả sau khi
khảo sát chuyên gia sẽ được xử lý trên Excel.
5. Ý nghĩa đề tài
Nhằm giúp ích cho việc nghiên cứu cũng như tham khảo về chiến lược kinh
doanh của một tổ chức. Nhóm đã thực hiện đề tài “ Xây dựng chiến lược kinh
doanh cho công ty cổ phần Vina Acecook giai đoạn 2015-2020” Nhằm để hiểu
rõ hơn tình hình hoạt động của công ty dặc biệt là những chiến lược kinh doanh
mà công ty đang áp dụng hiện nay từ đó đưa ra một số đề xuất chiến lược kinh
doanh cho công ty trong thời gian tới.
6. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, đề tài gồm ba
(03) chương chính:
Chương 1: Tổng quan cơ sở lý thuyết liên quan đến chiến lược và xây dựng
chiến lược kinh doanh
Chương 2: Phân tích và đánh giá sự ảnh hưởng của các yếu tố môi trường
kinh doanh đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đến năm 2020
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp cổ phần Vina
Acecook đến năm 2020 và các giải pháp thực hiện chiến lược được chọn.


MỤC LỤC
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN CHIẾN
LƯỢC VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Chiến lược và chiến lược kinh doanh
1.1.1 Khái niệm chiến lược
1.1.2 Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp
1.1.3 Khái niệm chiến lược kinh doanh
1.1.4 Vai trò của chiến lược kinh doanh
1.1.5 Các yêu cầu khi xây dựng chiến lược kinh doanh
1.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh
1.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài
1.2.1.1 Môi trường vĩ mô
1.2.1.2 Môi trường vi mô
1.2.1.3 Môi trường kinh doanh quốc tế
1.1


1.2.1.4
1.2.2
1.2.2.1
1.2.2.2
1.2.2.3
1.2.2.4
1.2.3
1.2.4
1.2.5

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Phân tích môi trường bên trong dựa vào dây chuyền giá trị
Các hoạt động chính
Các hoạt động hỗ trợ
Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)
Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Xác định tầm nhìn và sứ mạng của doanh nghiệp
Thiết lập mục tiêu dài hạn
Phân tích và lựa chọn chiến lược

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ SỰ ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC
YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH ĐẾN CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CỦA DOANH NGHIỆP ĐẾN NĂM 2020
Giới thiệu chung về công ty cổ phần Vina Acecook
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
2.1.2 Cơ cấu hoạt động của công ty cổ phần Vina Acecook
2.2 Phân tích và đánh giá sự ảnh hưởng của các yếu tố môi trường kinh doanh
2.1

đến chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Vina Acecook đến năm
2020
2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài
2.2.1.1. Môi trường vĩ mô
2.2.1.2. Môi trường vi mô
2.2.1.3. Môi trường kinh doanh quốc tế
2.2.1.4. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
2.2.2 Phân tích môi trường bên trong dựa vào dây chuyền
2.2.2.1 Các hoạt động chính
2.2.2.2 Các hoạt động hỗ trợ
2.2.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)
2.2.2.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

giá trị

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN VINA ACECOOK ĐẾN NĂM 2020 VÀ CÁC GIẢI PHÁP THỰC

HIỆN CHIẾN LƯỢC ĐƯỢC CHỌN
3.1

Tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu chiến lược của công ty cổ phần Vina
Acecook đến năm 2020
3.3.1
Tầm nhìn và sứ mạng công ty cổ phần Vina Acecook


Mục tiêu dài hạn công ty cổ phần Vina Acecook đến năm 2020
Hình thành, đánh giá và lựa chọn chiến lược của công ty cổ phần Vina

3.3.2
3.2

Acecook

3.3

3.2.1

Các chiến lược được hình thành thông qua ma trận SWOT

3.2.2

Phân tích ma trận QSPM và đề xuất chiến lược được lựa chọn

Các giải pháp thực hiện chiến lược được lựa chọn của công ty cổ phần

Vina Acecook đến năm 2020

3.3.1
Các quan điểm xây dựng giải pháp
3.3.2
Các giải pháp thực hiện chiến lược đưa ra
3.4 Kiến nghị
3.4.1
Kiến nghị đối với cơ quan nhà nước
3.4.2
Kiến nghị đối với chính quyền địa phương
CHƯƠNG IV: KẾT LUẬN


CHƯƠNG 1:
TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN CHIẾN LƯỢC
VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1 Chiến lược và chiến lược kinh doanh:
1.1.1 Khái niệm chiến lược:
Theo Chandler (1962) “Chiến lược là việc xác định mục tiêu cơ bản dài hạn
của doanh nghiệp, chọn lựa tiến trình hoạt động và phân bổ các nguồn lực cần
thiết để thực hiện các mục tiêu đó”.
Trường phái của Trường Kinh doanh Harvard, trong tác phẩm “Chính sách
kinh doanh: Bài học tình huống” (1965) với phần viết chính của Andrews thì
“Chiến lược là hệ thống các mục tiêu, mục đích được tuyên bố dưới dạng xác
định ngành/lĩnh vực hoạt động kinh doanh mà công ty muốn tham gia, quy mô,
vị trí mà công ty muốn đạt được và các chính sách căn bản, các kế hoạch để
thực hiện mục tiêu đã định”.
Theo David (1991), “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục
tiêu dài hạn”.

Theo Porter (1985) cho rằng “Chiến lược là sự tao ra vị thế độc đáo và có
giá trị bao gồm sự khác biệt hóa, sự lựa chọn mang tính đánh đổi nhằm tập
trung nhất các nguồn lực để từ đó tạo ra ưu thế cho tổ chức”.
Tóm lại: “Chiến lược là tập hợp các mục tiêu cơ bản dài hạn, được xác định
phù hợp với tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức và các cách thức, phương tiện để
đạt được những mục tiêu đó một cách tốt nhất, sao cho phát huy được những
điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu của tổ chức, đón nhận được các cơ
hội, né tránh hoặc giảm thiểu thiệt hại do những nguy cơ từ môi trường bên
ngoài”.
1.1.2 Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp
Chiến lược 1: Chiến lược kết hợp về phía trước (hay chiến lược kết hợp dọc
thuận chiều).
 Định nghĩa: Là chiến lược liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc sự
kiểm soát đối với công ty mua hàng, nhà phân phối, người bán lẻ, hoặc sử
dụng nhượng quyền thương hiệu.
Chiến lược 2: Chiến lược kết hợp về phía sau (hay chiến lược kết hợp dọc
ngược chiều).
 Định nghĩa: Là chiến lược liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc
quyền kiểm soát các nhà cung cấp của công ty.
Chiến lược 3: Chiến lược kết hợp theo chiều ngang.
 Định nghĩa: Là loại chiến lược nhằm tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát
đối với các đối thủ cạnh tranh. Hiện nay, một trong những khuynh hướng nổi
bật trong quản trị chiến lược là sử dụng kết hợp theo chiều ngang như là
một chiến lược tăng trưởng. Sự hợp nhất, mua lại và chiếm quyền kiểm soát
đối thủ cạnh tranh cho phép tăng quy mô, tăng trao đổi các nguồn tài nguyên
và năng lực, dẫn đến tăng hiệu quảsản xuất kinh doanh.
Chiến lược 4: Chiến lược thâm nhập thị trường.


 Định nghĩa: Là chiến lược nhằm tăng thị phần cho các sản phẩm/dịch vụ

hiện có tại thị trường hiện hữu bằng những nổ lực tiếp thị lớn. Tùy vào điều
kiện cụ thể của từng công ty có thể sử dụng chiến lược này hay kết hợp với
các chiến lược khác.
Chiến lược 5: Chiến lược phát triển thị trường.
 Định nghĩa: Là chiến lược liên quan đến việc đưa các sản phẩm hoặc dịch
vụ hiện có vào các khu vực địa lý mới.
Chiến lược 6: Chiến lược phát triển sản phẩm.
 Định nghĩa: Là chiến lược nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa
đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại. Phát triển sản phẩm thường đòi hỏi
chi tiêu cho nghiên cứu và phát triển lớn.
Chiến lược 7: Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm.
 Định nghĩa: Là chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản
phẩm hay dịch vụ mới có liên quan với sản phẩm hay dịch vụ hiện có cung
cấp cho khách hàng mới.
Chiến lược 8: Đa dạng hóa hoạt động theo hàng ngang.
 Định nghĩa: Là chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản
phẩm, dịch vụ mới không có liên quan với sản phẩm hoặc dịch vụ có để
cung cấp cho khách hàng hiện tại.
Chiến lược 9: Đa dạng hóa hoạt động kiểu kết khối.
 Định nghĩa: Là chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào những sản
phẩm, dịch vụ mới không có liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có để
cung cấp cho khách hàng mới.
Chiến lược 10: Liên doanh.
 Định nghĩa: Là một chiến lược phổ biến thường được sử dụng khi hai hay
nhiều công ty thành lập nên một công ty thứ ba (độc lập với các công ty mẹ)
nhằm mục đích khai thác một cơ hội nào đó.


 Chiến lược chi phí thấp nhất
Chiến lược chi phí thấp nhất là chiến lược làm sao cho đạt được mức tổng chi

phí (sản
xuất, điều hành) thấp nhất trong ngành, trên cơ sở thực hiện các chính sách
như tập trung
đầu tư xây dựng cơ sở vật chất, trang thiết bị, tiến hành sản xuất hàng loạt để
có thể tận
dụng lợi thế theo quy mô, theo đuổi mục đích giảm phí tổn từ kinh nghiệm kiểm
soát phí tổn và chi tiêu chặt chẽ, giảm chi phí cho các lĩnh vực nghiên cứu và
phát triển, marketing, dịch vụ quảng cáo v.v…
 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là tạo ra những cái mà toàn ngành đều công
nhận
là độc nhất. Khác biệt hóa có thể được biểu hiện dưới nhiều hình thức như kiểu
dáng, chất
lượng sản phẩm, nhãn mác thương hiệu, công nghệ chế tạo, dịch vụ khách
hàng…
 Chiến lược tập trung
Chiến lược tập trung là chiến lược chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu của một phân
khúc thị
trường nào đó được xác định thông qua các yếu tố địa lý, đối tượng khách hàng
hoặc tính
chất sản phẩm v.v…
1.1.3 Khái niệm chiến lược kinh doanh:
Chiến lược kinh doanh là việc làm thế nào để một doanh nghiệp có thể cạnh
tranh thành công trên một môi trường cụ thể. Nó liên quan đến chiến lược về lựa


chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với đối
thủ, khai thác và tạo ra các cơ hội mới.
1.1.4 Vai trò của chiến lược kinh doanh:
- Định hướng hoạt động dài hạn và là cơ sở để xây dựng cơ cấu tổ chức hợp

lí nhằm hỗ trợ các hoạt động kinh doanh, khả năng tự vận hành hướng đến các
mục tiêu đặt ra.
- Là công cụ chia sẻ tầm nhìn của nhà lãnh đạo doanh nghiệp đối với các cấp
quản lí trực thuộc có thẩm quyền liên quan.
- Là cơ sở vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu, triển khai, đầu tư đào
tạo, phát triển, bồi dưỡng nguồn nhân lực, đánh giá mức khả thi, xác định ưu
tiên, phân bổ nguồn lực cho các hoạt động kinh doanh chiến lược.
- Thể hiện tính nhất quán, tập trung cao độ trong đường lối kinh doanh của
công ty. Tránh lãng phí các nguồn lực vào các hoạt động không trọng tâm.
- Cải thiện căn bản tình hình, vị thế một công ty, một ngành, một địa
phương.
- Là nền tảng để xây dựng kế hoạch kinh doanh chi tiết.
1.1.5 Các yêu cầu khi xây dựng chiến lược kinh doanh:
Một chiến lược kinh doanh cần đảm bảo tăng thế lực của doanh nghiệp và
giảm lợi thế cạnh tranh. Muốn vậy khi xây dựng chiến lược doanh nghiệp phải
triệt để khai thác lợi thế so sánh của mình.
Chiến lược kinh doanh phải xác định được vùng an toàn, phạm vi kinh
doanh và xác định độ rủi ro cho phép. Để đáp ứng yêu cầu này doanh nghiệp
phải tiến hành nghiên cứu và dự đoán môi trường kinh doanh trong tương lai.
Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ mục tiêu và những điều kiện cơ bản
để thực hiện mục tiêu.


Phải xây dựng chiến lược dự phòng, chiến lược thay thế. Bởi vì môi trường
luôn luôn biến đổi, còn chiến lược lại là quyết định của tương lai, tương lai có
thể khác với dự đoán của chiến lược.
Một chiến lược kinh doanh cần phải được xây dựng và thực hiện đúng thời
cơ. Một chiến lược có hoàn hảo đến đâu nhưng được đề ra khi thời cơ đã qua thì
cũng vô nghĩa.
1.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh:

1.1.1 Phân tích môi trường bên ngoài:
1.2.1.1 Môi trường vĩ mô:
Môi trường kinh tế
Môi trường kinh tế phản ánh tổng quan sức khỏe của nền kinh tế. Nó chỉ
bản chất, mức độ tăng trưởng và định hướng phát triển của nền kinh tế, trong đó
doanh nghiệp hoạt động.
Phân tích môi trường kinh tế bởi các yếu tố kinh tế ảnh hưởng trực tiếp đến
chiến lược của các doanh nghiệp, đặc biệt là các yếu tố bên dưới đây:
GDP bình quân đầu người tăng thể hiện nền kinh tế đang phát triển sức mua
tăng lên. Ngược lại nếu GDP thấp đó là một thách thức người dân sẽ giảm mua
ảnh hưởng đến doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp
Lạm phát đã ảnh hưởng đến mọi mặt trong đời sống kinh tế - xã hội. Xu
hướng lạm phát đang giảm kích thích đầu tư, xu hướng tiêu dùng tăng.
Xu hướng lãi xuất đang giảm, kích thích đầu tư, nâng sức mua của thị
trường.
Môi trường chính trị và pháp luật
Doanh nghiệp/tổ chức là tế bào của nền kinh tế. Mọi quyết định của doanh
nghiệp đều chịu ảnh hưởng mạnh mẽ bởi các yếu tố của môi trường chính trị. Để
hoạch định chiến lược doanh nghiệp phải phân tích đến môi trường này các xu


hướng chính trị ngoại giao của chính phủ, và những diễn biến chính trị trong
nước, trong khu vực và trên thế giới.
Hình thành cộng đồng chung ASEAN, dẫn đến việc mức thuế giảm, giá cả
hàng hóa nhập khẩu giảm, tăng mức độ cạnh tranh, tạo ra thách thức cho doanh
nghiệp.
Tình hình chính trị ổn định sẽ tăng mức độ đầu tư từ nước ngoài, là cơ hội
cho công ty nếu công ty có dự định đầu tư ở nước ngoài, là thách thức nếu các
công ty từ nước ngoài đầu tư nhiều sẽ tăng áp lực cạnh tranh.
Môi trường văn hóa – xã hội

Sự thay đổi của các yếu tố văn hóa – xã hội một phần là hệ quả của sự tác
động lâu dài của các yếu tố kinh tế vĩ mô khác, vì vậy, yếu tố văn hóa – xã hội
thường xảy ra chậm hơn so với các yếu tố khác.
Phân tích môi trường văn hóa - xã hội là phân tích các yếu tố ảnh hưởng
đến thái độ và hành vi của người tiêu dùng tại mỗi thị trường cụ thể. Vì vậy,
các biến số cần đặc biệt quan tâm khi nghiên cứu môi trường văn hóa – xã hội:
Xu hướng người Việt Nam dùng hàng Việt Nam tạo áp lực cho doanh nghiệp
nước ngoài và là cơ hội cho các doanh nghiệp trong nước.
Người dân quan tâm chất lượng sản phẩm do đó các doanh nghiệp phải nâng
cao chất lượng sản phẩm để đạt yêu cầu của thị trường.
Các doanh nghiệp đầu tư ra nước ngoài cần nghiên cứu văn hóa bản địa,
ngôn ngữ địa phương… sao cho sản phẩm của doanh nghiệp mình phù hợp.
Môi trường dân số
Môi trường dân số bao gồm những yếu tố: Quy mô dân số, mật độ dân số,
tuổi tác, giới tính, chủng tộc, trình độ học vấn, nghề nghiệp, v.v… Những biến
số cần nghiên cứu:
•
•

Tổng dân số, số người trong độ tuổi lao động.
Tỷ lệ tăng dân số.


•

Các biến đổi về cơ cấu dân số (tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề

•

nghiệp, v.v…).

Tuổi thọ, cơ cấu tuổi tác.

Hôn nhân, cơ cấu gia đình.
•
•

Trình độ văn hóa.
Xu hướng dịch chuyển dân cư giữa các vùng…

Dân số Việt Nam đông và trẻ cung cấp nguồn lao động nhiều và giá rẻ đồng
thời với phong cách sống hiện đại chạy theo sự nhanh chóng, tiện lời tạo cơ
hội cho các doanh nghiệp.
Môi trường tự nhiên
Những biến số cần nghiên cứu trong môi trường này:
•
•
•
•
•

Vị trí địa lý, điều kiện thiên nhiên, khí hậu.
Các loại tài nguyên, khoáng sản và trữ lượng.
Nguồn năng lượng.
Tình hình khai thác và sử dụng các nguồn tài nguyên thiên nhiên.
Vấn đề môi trường và sự ô nhiễm môi trường; sự quan tâm của chính
phủ và cộng đồng đến môi trường…

Môi trường công nghệ
Môi trường công nghệ - những lực lượng tạo nên những công nghệ mới,
tạo nên sản phẩm mới và các cơ may thị trường. Những yếu tố cần quan tâm khi

nghiên cứu môi trường công nghệ:
•
•

Sự ra đời của những công nghệ mới.
Những khuyến khích và tài trợ của chính phủ cho hoạt động nghiên

•
•

cứu và phát triển.
Luật sở hữu trí tuệ, bảo vệ bản quyền và tác quyền.
…

Xu hướng phát triển công nghệ nhanh tạo một cuộc chạy đua công nghệ
sẽ tạo áp lực cho những doanh nghiệp vừa và nhỏ với nguồn tài chính có
hạn.
1.2.1.2 Môi trường vi mô:


Mô hình năm lực lượng cạnh tranh.
Các đối thủ tiềm ẩn
Đối thủ tiềm ẩn là những đối thủ cạnh tranh có thể sẽ tham gia thị trường
của ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn mới có thể xuất hiện thông qua các
con đường như xuất khẩu, liên doanh, đầu tư trực tiếp nước ngoài, đầu tư gián
tiếp v.v…
Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc rất nhiều vào các rào cản xâm
nhập. Nếu các rào cản xâm nhập cao (hay các đối thủ tiềm ẩn mới có thể dự
đoán được sự phản kháng quyết liệt của các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành)
thì khả năng xâm nhập ngành của các đối thủ mới sẽ thấp và ngược lại.

Có 7 loại rào cản xâm nhập
 Lợi thế kinh tế theo qui mô
Theo Makadok (1999), “lợi thế kinh tế theo quy mô là việc gia tăng hiệu quả
kinh doanh bằng con đường tăng thêm quy mô hoạt động”. Nguồn tạo ra lợi thế
kinh tế theo quy mô bao gồm: giảm chi phí cho sản xuất hàng loạt hay sản xuất
khối lượng lớn sản phẩm được tiêu chuẩn hóa; được chiết khấu do mua sắm vật
tư thiết bị, nguyên phụ liệu phục vụ đầu vào của sản xuất với khối lượng lớn;
nhờ phân bổ chi phí cố định cho khối lượng lớn sản phẩm được sản xuất hoặc do
quảng cáo đại trà giúp hạ thấp chi phí quảng cáo trên từng sản phẩm.
 Sự khác biệt của sản phẩm
Sự khác biệt của sản phẩm nhấn mạnh đến sự trung thành của khách hàng
đối với sản phẩm của doanh nghiệp có tiếng trên thị truờng. Yếu tố này xuất
phát từ các sản phẩm có tính khác biệt – khác biệt về chất lượng, kiểu dáng,
cung cách phục vụ, công tác quảng cáo, hoặc doanh nghiệp là một trong những
người đi tiên phong trong ngành. Tính khác biệt này tạo nên rào cản xâm nhập,
nó buộc đối thủ mới phải tốn chi phi rất nhiều để vượt qua sự trung thành của
khách hàng.
 Các đòi hỏi về vốn
Sự cần thiết phải đầu tư nguồn tài chính lớn để cạnh tranh cũng tạo nên các
rào cản xâm nhập, đặc biệt trong trường hợp vốn dành cho các đầu tư mạo hiểm
như các chi phí quảng cáo không bù đắp được, hoặc việc nghiên cứu để tạo ra
sản phẩm mới. Đôi khi vốn còn cần để tài trợ cho nợ của khách hàng, hàng tồn
kho hay bù các khoản lỗ.
 Chi phí chuyển đổi
Đây là chi phí mà người mua phải trả một lần cho việc thay đổi từ việc mua
sản phẩm của người này sang việc mua sản phẩm của người khác. Các chi phí có
thể gồm chi phí đào tạo nhân viên, giá của thiết bị mới kèm theo, chi phí và

thời gian để kiểm tra nguồn lực mới…Nếu các chi phí này cao thì những đối thủ
mới xâm nhập cần phải thực hiện cải tiến hoàn thiện sản phẩm, chi phí và cung
cách phục vụ sao cho khách hàng có thể quay về phía họ.
 Khả năng tiếp cận kênh phân phối
Các hệ thống phân phối đã làm việc với những doanh nghiệp sẵn có trên thị
trường thì việc thuyết phục để mạng lưới phân phối đó làm việc với mình là điều
hết sức khó khăn các đối thủ mới xâm nhập phải xây dựng một hệ thống phân
phối hoàn toàn mới, việc làm này tốn kém rất nhiều về thời gian và chi phí.
 Những bất lợi về chi phí không liên quan đến quy mô
Những bất lợi về chi phí không liên quan đến quy mô bao gồm:
•

Công nghệ sản phẩm thuộc quyền sở hữu: đó là các bí quyết, đặc

•

điểm thiết kế thông qua các đăng ký phát minh hoặc bí mật.
Sự tiếp cận nguồn nguyên liệu thô thuận lợi: các doanh nghiệp hiện
tại có thể nắm giữ những nguồn nguyên liệu thuận lợi nhất mà các

•

công ty đến sau không thể có lợi thế này.
Do bước vào kinh doanh trước nên các doanh nghiệp hiện tại có được

•
•

những vị trí thuận lợi hơn các đối thủ mới.

Sự trợ cấp của chính phủ (nếu có) cho các doanh nghiệp hiện tại.
Đường cong kinh nghiệm: Chi phí cho một đơn vị sản phẩm thường
có xu hướng giảm theo mức độ tích lũy kinh nghiệm.
 Các chính sách của chính phủ

Chính phủ có thể kiểm soát sự xâm nhập một ngành nào đó. Thông qua việc
cấp phép hay đưa ra các yêu cầu đặc biệt (về vốn, trình độ công nghệ, tiêu chuẩn
kỹ thuật, tiêu chuẩn vệ sinh môi trường…).
Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành
Đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành là những đối thủ kinh doanh mặt
hàng/dịch vụ cùng loại với doanh nghiệp. Tính chất cạnh tranh trong ngành tăng


hay giảm tùy thuộc vào quy mô thị trường, sự tăng trưởng của ngành và mức độ
đầu tư của đối thủ cạnh tranh.
 Những nội dung cần thiết để phân tích đối thủ cạnh tranh
•

Chiến lược hiện tại: Tìm hiểu chiến lược của đối thủ cạnh tranh để

•

xem đối thủ đang cạnh tranh như thế nào?
Phân tích các tiềm năng: Cần phân tích tiềm năng của đối thủ cạnh

•

tranh những điểm mạnh, điểm yếu của họ
Nhận định ảnh hưởng của đối thủ cạnh tranh đối với ngành: Nhằm
xem xét nhận xét của đối thủ cạnh tranh về chính họ và các doanh

•

nghiệp khác trong ngành.
Mục tiêu tương lai: Phân tích mục tiêu của đối thủ cạnh tranh giúp
doanh nghiệp dự đoán những phản ứng của họ trong tương lai.
Đối thủ cạnh tranh hiện tại nhiều gây áp lực lớn cho doanh nghiệp về
giá, chất lượng…
Đối thủ tiềm ẩn từ nước ngoài nhiều có lợi thế về tài chính đe dọa thị
phần của doanh nghiệp

 Tính chất và cường độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện
hữu trong ngành:
Tính chất và cường độ cạnh tranh phụ thuộc chủ yếu vào các yếu tố sau:
•

Cấu trúc cạnh tranh: Cấu trúc cạnh tranh chỉ sự phân bố số lượng và
qui mô của các công ty trong ngành. Cấu trúc ngành biến thiên từ
ngành phân tán đến ngành tập trung và có liên quan đến sự ganh đua.

- Ngành phân tán: bao gồm một số lượng lớn các công ty quy mô nhỏ hoặc
trung bình, không có công ty nào trong đó giữ vai trò thống trị.
- Ngành tập trung: là ngành bị lấn át bởi một số ít các công ty lớn (độc
quyền nhóm), hoặc trong trường hợp cực đoan là chỉ có một công ty (độc
quyền).


•

Tốc độ tăng trưởng của ngành: Ngành có tốc độ tăng trưởng chậm sẽ

biến cuộc chiến tranh của các doanh nghiệp thành cuộc chiến quyết

•

liệt để giữ, giành giật và mở rộng thị phần và ngược lại.
Chi phí cố định và chi phí lưu kho cao: Chi phí cố định cao buộc các
doanh nghiệp phải khai thác hết năng lực sản xuất, điều này đến sự dư

•

thừa sản phẩm và chắc chắn sẽ giảm giá bán.
Thiếu tính khác biệt của sản phẩm và các chi phí chuyển đổi: Nếu sản
phẩm và dịch vụ của các doanh nghiệp trong ngành không có sự khác
biệt, đồng thời chi phí chuyển đổi không đáng kể thì việc lựa chọn của

•

khác hàng chủ yếu dựa vào giá cả và cung cách phục vụ.
Ngành có năng lực dư thừa: Khi ngành có năng lực sản xuất dư thừa,
các doanh nghiệp đều muốn tận dụng các năng lực này và có thể tạo ra

•

một cuộc chiến về giá.
Tính đa dạng của ngành: Khi ngành có sự đa dạng cao, các doanh
nghiệp phải mất một thời gian dài để thăm dò chính xác ý định của

•

nhau và để đi đến một “luật chơi” cho toàn ngành.

Sự đặt cược vào ngành cao: Cuộc cạnh tranh trong ngành càng trở
nên sôi động hơn nếu một loạt các doanh nghiệp đặt cược với những

•

mức cao vào sự thành công trong cuộc cạnh tranh này.
Các rào cản rút lui: là các rào cản ngăn chặn việc rút lui của doanh nghiệp ra
khỏi ngành đang hoạt động
Bảng: Mối quan hệ giữa rào cản xâm nhập và rào cản rút lui


Tốc độ tăng trưởng của ngành cao thu hút nhiều đối thủ cạnh tranh và đối
thủ tiềm ẩn mới
Cường độ cạnh tranh khốc liệt khiến doanh nghiệp đưa ra những chính sách,
kế hoạch để phản ứng với những kích thích của đối thủ.
Các sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là những sản phẩm khác về tên gọi và thành phần nhưng
đem lại cho người tiêu dùng những tính năng, lợi ích tương đương như sản phẩm
của doanh nghiệp.
Sự xuất hiện các sản phẩm thay thế có thể dẫn đến nguy cơ làm giảm giá bán
hoặc sụt giảm lợi nhuận của doanh nghiệp.
Khách hàng
Khách hàng là đối tượng phục vụ của doanh nghiệp và là nhân tố tạo nên
thị trường. Vì vậy nghiên cứu về khách hàng là công việc quan trọng.
Vì khách hành của doanh nghiệp là khách hàng đại chúng nên doanh nghiệp
phải đầu tư hệ thống phân phối rộng khắp, sản lượng bán ra nhiều, lợi thế hoạt
động theo quy mô
 Phân loại khách hàng.

•

Người tiêu dùng: Những cá nhân, hộ gia đình mua sắm sản phẩm để

•

phục vụ cho mục đích cá nhân và gia đình.
Nhà sản xuất: Các tổ chức mua sản phẩm để phục vụ cho hoạt động

•

sản xuất và hoạt động khác của họ.
Trung gian phân phối: các tổ chức hay cá nhân mua sản phẩm với

•

mục đích bán lại để kiếm lời.
Các cơ quan chính phủ và các doanh nghiệp phi lợi nhuận: Những
tổ chức mua sản phẩm để sử dụng trong cơ quan công quyền hoặc

•

chuyển giao cho những người cần đến nó với mục đích xã hội.
Khách hàng quốc tế: Những người mua ở nước ngoài, bao gồm:
người tiêu dùng, nhà sản xuất, người bán trung gian và các tổ chức
chính phủ.
 Những nội dung cần lưu ý khi phân tích khách hàng

•

Phân nhóm khách hàng: Tiến hành thu thập thông tin theo nhóm
khách hàng về nhu cầu, sở thích, lòng trung thành, các mối quan tâm

•

về sản phẩm, giá cả, phân phối, chiêu thị.
Đánh giá sức mạnh đàm phán của khách hàng. Áp lực chủ yếu từ
người mua tồn tại dưới hai dạng là đòi giảm giá hoặc mặc cả đề có
chất lượng sản phẩm/dịch vụ tốt hơn. Sau đây ta sẽ phân tích sâu hơn
về những áp lực từ phía khách hàng:

- Khi có ít người mua: Khi có ít người mua thì đe dọa đối với những người
bán rất lớn.
- Khi người mua mua một sản lượng lớn và tập trung: Người bán bị chi phối
mạnh bởi người mua.
- Khi người mua bao tiêu sản phẩm của người bán: Sự tồn tại của người
bán sẽ hoàn toàn phụ thuộc vào người mua, vì sức mạnh đàm phán, trả giá của
họ rất lớn – người mua có thể thao túng, ép giá người bán.


- Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản: Thì
khách hàng dễ dàng có được sản phẩm từ nguồn cung ứng khác nhau. Điều này
đẩy những người bán vào tình thế cạnh tranh để dành khách hàng, thị trường và
dẫn tới những cuộc chiến về giá.
- Khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau: Khi khách hàng bị ép, họ có thể
thoát ra bằng cách hội nhập về phía sau. Khách hàng đe dọa hộ nhập về phía
sau bằng cách mua đứt người bán, hay tự đầu tư và khép kín sản xuất.
- Sản phẩm của doanh nghiệp không giữ vai trò quan trọng, quyết định đối
với chất lượng sản phẩm của người mua: Thì sức mạnh đàm phán của người
mua lớn, họ có thể tạo ra sức ép đối với doanh nghiệp và đe dọa lợi nhuận của

ngành.
- Người mua có đầy đủ thông tin: Thì đem lại cho khách hàng thế mạnh để
có thể mặc cả.
Người cung ứng
Nhà cung ứng là những cá nhân hoặc tổ chức cung cấp các nguồn lực (sản
phẩm, dịch vụ, nguyên nhiên liệu, bán thành phẩm, máy móc thiết bị, nguồn tài
chính, nguồn nhân lực…) cần thiết cho hoạt động của doanh nghiệp.
Nhà cung ứng nhiều, dễ dàng thay thế không gâp áp lực cho doanh nhgiệ về
nguồn nguyên liệu đầu vào giúp doanh nghiệptiếp cận được với nguồn nguyên
vật liệu rẻ, nhiều sự lựa chọn, giá cả và chất lượng ổn định.
 Một số lợi thế của nhà cung ứng:
•

Chỉ có một số ít nhà cung ứng: Thì nhà cung ứng sẽ tạo ra các áp lực

•

về giá cả, chất lượng và phương thức thanh toán.
Khi sản phẩm thay thế không có sẵn: Thì áp lực của nhà cung ứng sẽ
tăng lên.


•

Khi sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vao quan trong cho
hoạt động của doanh nghiệp: Thì quyền lực của nhà cung ứng cực kỳ

•

mạnh.

Khi doanh nghiệp phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà
cung ứng: Thì áp lực của nhà cung ứng sẽ tăng lên vì người mua khó

•

có thể từ bỏ họ.
Khi các nhà cung ứng đe dọa hộ nhập về phía trước: Doanh nghiệp
trong ngành khó khăn trong việc cải thiện các điều khoản trong hợp

đồng cung ứng.
1.2.1.3 Môi trường kinh doanh quốc tế:
Trong điều kiện hội nhập hiện nay cần phân tích môi trường toàn cầu. Môi
trường toàn cầu bao gồm môi trường của các thị trường mà các doanh nghiệp có
liên quan.
 Đối với doanh nghiệp chỉ hoạt động ở thị trường trong nước:
Đặc điểm của nhóm doanh nghiệp này là sản phẩm của nó chỉ tiêu thụ ở thị
trường nội địa nhưng chúng cũng cần phân tích môi trường toàn cầu vì:
•

Tính phụ thuộc lẫn nhau về nhiều mặt giữa các quốc gia trong cộng

•

đồng thế giới ngày càng rõ rệt.
Trong một số trường hợp, các doanh nghiệp trong nước không quan
hệ trực tiếp với thị trường nước ngoài, nhưng nó có thể có quan hệ
gián tiếp ở đầu vào hoặc ở đầu ra thông qua việc mua, bán một loại
vật tư thiết bị hoặc một loại sản phẩm nào đó qua một doanh nghiệp
khác trong nước.

 Đối với doanh nghiệp hoạt động trên thương trường quốc tế:
Doanh nghiệp trên thị trường quốc tế dù dưới hình thức nào cũng phải phân
tích môi trường vĩ mô của nước sở tại nhưng cần tập trung phân tích kỹ môi
trường chính trị - luật pháp và môi trường văn hóa – xã hội, vì có những
điểm rất khác biệt rất lớn so với môi trường trong nước. Tuy nhiên tùy thuộc


vào hình thức kinh doanh trên thương trường quốc tế mà mức độ phân tích
môi trường toàn cầu của các doanh nghiệp có khác nhau.
•

Đối với doanh nghiệp sản xuất trong nước rồi xuất khẩu sản phẩm ra
thị trường nước ngoài thì ngoài việc phân tích môi trường vĩ mô trong
nước, còn phải tiến hành phân tích những yếu tố vĩ mô có liên quan

•

đến việc tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp ở thị trường nước ngoài.
Đối với các doanh nghiệp chỉ hoạt động trên thương trường nội địa,
những nhập khẩu nguyên vật liệu từ nước ngoài, thì bên cạnh việc
phân tích môi trường vĩ mô trong nước, còn phải phân tích các yếu tố
của môi trường vĩ mô ở nước ngoài có liên quan tới giá cả và thủ tục

•

xuất nhập khẩu.
Đối với các doanh nghiệp đang tìm cách xây dựng các cơ sở sản xuất
ở nước ngoài hoặc liên doanh liên kết với công ty nước ngoài thì càng
phải nghiên cứu kỹ những yếu tố của môi trường vĩ mô và vi mô tại
nước ngoài, trong đó đặc biệt lưu ý những yếu tố thuộc môi trường

chính trị - pháp luật và văn hóa – xã hội.

1.2.1.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE–External Factor Evaluation
Matrix) tổng hợp, tóm tắt và đánh giá những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi
trường bên ngoài ảnh hưởng đến doanh doanh nghiệp. Ma trận EFE giúp các nhà
quản trị chiến lược đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với
những cơ hội và nguy cơ, đưa ra những nhận định môi trường bên ngoài tạo
thuận lợi hay gây khó khăn cho doanh nghiệp.
Có 5 bước trong việc phát triển một ma trận EFE.
 Bước 1: Lập một danh mục từ 10-20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu
có ảnh hưởng quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp và ngành kinh
doanh của của doanh nghiệp.