536 bài tập có đáp bán môn quản trị học

CÂU HỎI ÔN TẬP
1. Khái niệm quản trị ?
Vì sao nói quản trị vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật ?
Lấy một ví dụ thực tiễn để làm rõ ?
2. Nhà QT phân tích môi trường kinh doanh để đưa ra các quyết định.
Hãy lấy 1 vd thành công và 1 vd thất bại trong việc phân tích môi trường kinh doanh và ra quyết
định của nhà QT
Hãy nêu 5 sai lầm khi phân tích môi trường kinh doanh
3. Hãy chọn một công ty biết rõ thành công. Tóm tắt về công ty đó và phân tích để làm rõ công tác
quản lý lãnh đạo của công ty đó
4. Hãy chọn một công ty thất bại mà em biết. Phân tích để xác định những sai lầm trong quản lý lãnh
đạo
5. Phân biệt giữa quản lý và lãnh đạo
DN Việt nam thường có những sai lầm gì trong quản lý và lãnh đạo dn
(sa đà vào quản lý hay lãnh đạo và hậu quả)
6. Giả sử em là trưởng phòng/phó phòng, em có thể làm gì để động viên khuyến khích nhân viên cấp
dưới
7. Khái niệm ra quyết định. Những sai lầm mà các nhà QT của DNVN thường gặp phải trong việc ra
quyết định. Nêu vd thực tiễn minh họa (5 sai lầm)
8. Những sai lầm/lỗi thường gặp phải trong công tách hoạch định của các DNVN. Nêu vd thực tiễn
để minh họa.
9. Phân tích mối quan hệ giữa hoạch định và kiểm soát
Các DNVN thường nhấn mạnh vào công tác nào
10. Hãy đánh giá công tác phân quyền của các DNVN (5 ý).
Nêu vd thực tiển để minh họa
11. Hãy nêu 5 phẩm chất quan trọng nhất của Giám đốc DN vừa, nhỏ và Giám đốc của công ty quy
mô rất lớn
Lãnh đạo các tập đoàn ở VN đã có năng lực đó hay chưa? Hãy nêu vd thực tiễn
12. Những yếu tố ảnh hưởng đến cách quản lý lãnh đạo của 1 Giám đốc. Giám đốc có cần điều chỉnh
cách quản lý lãnh đạo cho phù hợp với những yếu tố đó hay ko?

1


1. Khái niệm quản trị ?
Vì sao nói quản trị vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật ?
Lấy một ví dụ thực tiễn để làm rõ ?
Khái niệm Quản Trị:
Quản trị là quá trình làm việc với và làm việc thông qua người khác nhằm đạt được mục tiêu của tổ
chức trong điều kiện môi trường thay đổi.
Muốn làm việc với và làm việc thông qua người khác, nhà quản trị phải hiểu con người, phải hiểu rõ
nhân viên, am hiểu tâm lý con người để chọn cách sai khiến và quản lý cho thích hợp. Ngoài ra, nhà
quản trị phải biết:
- Sử dụng hiệu quả nguồn lực: Nguồn lực chính là đội ngũ nhân viên, là vốn, là máy móc thiết bị.
Để Sử dụng hiệu quả nguồn lực nhân viên, nhà quản trị phải:
+ Tìm hiểu năng lực, sở trường của nhân viên
+ Đào tạo, bồi bổ, bồi dưỡng để nâng cao năng lực
+ Bố trí, sử dụng để phát huy năng lực, sở trường
+ Động viên, khuyến khích nhân viên
Nhà quản trị phải biết ai giỏi lĩnh vực nào, phân bố công việc cho họ, thuê chuyên gia, thuê tư vấn để
có thể sử dụng chất xám từ người nào.
- Ứng phó với môi trường kinh doanh :
Nhà quản trị phải biết dự báo những rủi ro để có những biện pháp phòng chống.
DÙNG CÁI NÀY!!!!!!!
Quản trị vừa có tính khoa học vừa có tính nghệ thuật. Khoa học ở chỗ nó nghiên cứu,
phân tích về công việc quản trị trong các tổ chức, tổng quát hoá các kinh nghiệm tốt thành nguyên
tắc và lý thuyết áp dụng cho mọi hình thức quản trị tương tự. Nó cũng giải thích các hiện tượng
quảntrị và đề xuất những lý thuyết cùng những kỹ thuật nên áp dụng để giúpnhà quản trị hoàn thành
nhiệm vụ và qua đó giúp các tổ chức thực hiện tốt mục tiêu.
Quản trị tập trung nghiên cứu các hoạt động quản trị thực chất, tức là những hoạt động quản
trị có ý nghĩa duy trì và tạo điều kiện thuận lợi cho tổ chức hoạt động. Quản trị cung cấp các khái

niệm cơ bản làm nền tảng cho việc nghiên cứu các môn học về quản trị chức năng như quản trị sản
xuất, quản trị tiếp thị, quản trị nhân viên, quản trị hành chánh, quản trị nhà nước…
Quản trị là một môn khoa học vì nó có đối tượng nghiên cứu cụ thể, có phương pháp phân
tích, và có lý thuyết xuất phát từ các nghiên cứu. Quản trị học cũng là một khoa học liên ngành, vì
nó sử dụng tri thức của nhiều ngành khoa học khác như kinh tế học, tâm lý học, xã hội học, toán học,
thống kê…
Quản trị vừa là một khoa học, nhưng sự thực hành quản trị là 1 nghệ thuật. Nhà quản trị
phải hiểu biết lý thuyết quản trị, nhưng để có thể quản trị hữu hiệu, nhà quản trị phải biết linh hoạt
vận dụng các lý thuyết vào những tình huống cụ thể.
Trong thực tiễn công tác quản trị, để nâng cao tính nghệ thuật nhà quản trị cần lưu ý đến :
+ Qui mô của tổ chức.
+ Đặc điểm ngành nghề.
+ Đặc điểm con người.
2


+ Đặc điểm mơi trường.

3- Quản trò vừa là khoa học vừa là một nghệ thuật cao.
Bởi quản trò không những đòi hỏi phải hoàn thành các mục tiêu đã đề ra mà phải
hoàn thành chúng với hiệu quả cao nhất có thể được.
a-Tính khoa học của Quản trò thể hiện:
- Thứ nhất, quản trò phải đảm bảo phù hợp với sự vận động của các qui luật tự nhiên,
xã hội. Điều đó đòi hỏi việc quản trò phải dựa trên sự hiểu biết sâu sắc các qui luật khách
quan chung và riêng của tự nhiên và xã hội.
- Thứ hai, trên cơ sở đó mà vận dụng tốt nhất các thành tựu khoa học, trước hết là
triết học, kinh tế học, toán học, tin học, điều khiển học, công nghệ học, … và các kinh
nghiệm trong thực tế vào thực hành quản trò.
- Thứ ba, quản trò phải đảm bảo phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh của mỗi tổ chức
trong từng giai đoạn cụ thể. Điều đó cũng có nghóa, người Quản trò vừa phải kiên trì các

nguyên tắc vừa phải vận dụng một cách linh hoạt những phương pháp, những kỹ thuật
Quản trò phù hợp trong từng điều kiện, hoàn cảnh nhất đònh.
b-Tính nghệ thuật của quản trò thể hiện:
Nghệ thuật là kỹ năng, kỹ xảo, bí quyết, cái “mẹo” của quản trò. Nếu khoa học là sự
hiểu biết kiến thức có hệ thống thì nghệ thuật là sự tinh lọc kiến thức để vận dụng phù hợp
trong từng lónh vực, trong từng tình huống. Ví dụ:
- Trong nghệ thuật sử dụng người. trước hết phải hiểu đặc điểm tâm lí, năng lực thực
tế của con người, từ đó sử dụng họ vào việc gì, lónh vực gì, ở cấp bậc nào là phù hợp nhất;
có như vậy mới phát huy hết khả năng và sự cống hiến nhiều nhất của mỗi cá nhân cho tập
thể.
- Nghệ thuật giáo dục con người. Giáo dục một con người có thể thông qua nhiều
hình thức: khen – chê, thuyết phục, tự phê bình và phê bình, khen thưởng và kỷ luật đều
đòi hỏi ở tính nghệ thuật rất cao. Áp dụng hình thức, biện pháp giáo dục không phù hợp
chẳng những giúp cho người ta tiến bộ hơn mà ngược lại làm phản tác dụng, tăng thêm tính
tiêu cực trong tư tưởng và hành động.
3


- Nghệ thuật giao tiếp, đàm phán trong kinh doanh. Cũng đòi hỏi tính nghệ thuật rất
cao. Trong thực tế không phải người nào cũng có khả năng này, cùng một việc như nhau đối
với người này đàm phán thành công còn người khác thì thất bại.
- Nghệ thuật ra quyết đònh quản trò. Quyết đònh quản trò là một thông điệp biểu hiện
ý chí của nhà quản trò buộc đối tượng phải thi hành được diễn đạt bằng nhiều hình thức
như: văn bản chữ viết, lời nói, hành động, … Ngoài đặc điểm chung của quyết đònh quản
trò mang tính mệnh lệnh, cưỡng chế ra thì mỗi hình thức của quyết đònh lại có những đặc
điểm riêng, chẳng hạn như quyết đònh bằng lời không mang tính bài bản, khuôn mẫu như
quyết đònh bằng văn bản chữ viết nhưng lại đòi hỏi ở tính sáng tạo, thích nghi và tính
thuyết phục hơn.
-Nghệ thuật quảng cáo. Trước hết là gây ấn tượng cho người nghe, người đọc. Nhưng
trong thực tế không phải doanh nghiệp nào cũng làm được điều đó. Có những quảng cáo

chúng ta xem thấy vui vui, thích thú, có cảm tình sản phẩm của họ. Nhưng cũng có quảng
cáo lại thấy chán ngán, gây bực bội, phiền muộn cho người nghe, người đọc, … Vì sao như
vậy? Đó chính là nghệ thuật quảng cáo. “Nghệ thuật vó đại nhất của nghề quảng cáo, là ấn
sâu vào đầu óc người ta một ý tưởng nào đó nhưng bằng cách thức mà người ta không
nhận thấy được điều đó - khuyết danh” (trích trong “Lời vàng cho các nhà doanh nghiệp”
– nhà xuất bản trẻ năm 1994)
- Nghệ thuật bán hàng: “Nghệ thuật bán tức là nghệ thuật làm cho người mua tin
chắc rằng họ có lợi khi họ mua - SHELDON” (trích: “Lời vàng cho các nhà doanh nghiệp ”
– nhà xuất bản trẻ năm 1994).
Nghệ thuật là cái gì đó hết sức riêng tư của từng người, không thể “nhập khẩu” từ người
khác. Nó đòi hỏi ở người quản trò (mà trước hết là người lãnh đạo) không những biết vận
dụng có hiệu quả các thành tựu khoa học hiện có vào hoàn cảnh cụ thể của mình mà còn
tích lũy vốn kinh nghiệm của bản thân, của người khác để nâng chúng lên thành nghệ thuật
– tức biến nó thành cái riêng của mình.
THAM KHẢO THÊM BÀI CỦA BẠN TRANG:
Quản trị mang tính Khoa học:
- QT là một hiện tượng xã hội xuất hiện cùng lúc với con người, nó biểu hiện trong mối quan hệ giữa
người với người, ra đời cùng với sự xuất hiện của sự hợp tác và phân cơng lao động. Đó là u cầu
tất yếu khách quan. QT học ngày nay đã phát triển mạnh mẽ và trở thành một mơn khoa học độc lập.
Trong q trình phát triển của mình, QT học đã kết hợp với nhiều mơn khoa học khác, sử dụng luận
điểm và thành tựu của chúng để giải quyết nhiều vấn đề của lý luận và thực tiễn quản trị : QT học
dựa trên cơ sở lý luận của Triết học, Kinh Tế học để phát triển và gắn bó chặt chẽ với nhiều mơn học
4


kinh tế; QT học cũng sử dụng nhiều thành tựu của các ngành khoa học tự nhiên và khoa học kỹ
thuật; QT học còn áp dụng nhiều luận điểm và kết quả nghiên cứu của các môn xã hội học, tâm lý
học,…
- QT là quá trình thực hiện các tác động của chủ thể quản lý lên các đối tượng quản lý bằng các
phương pháp khoa học:

+ Muốn quản lý được đối tượng cần quản lý thì chủ thể quản lý không những phải biết mà phải hiểu
rõ về đối tượng quản lý: đặc điểm, đặc trưng, nhược điểm, ưu điểm, sự tác động qua lại, ảnh hưởng
qua lại cảu đối tượng quản lý tới môi trường sống, môi trường công tác, làm việc. Thậm chí còn phải
dự báo khuynh hướng phát triển, khuynh hướng ảnh hưởng lẫn nhau của đối tượng quản lý và môi
trường quản lý. Việc nghiên cứu, xem xét, đánh giá và dự báo về đối tượng quản lý là bằng các
phương pháp khoa học, bằng các tri thức đựợc đúc kết lại do nhiều những nghiên cứu khoa học đem
lại.
+ Quản lý là tác động tới đối tưọng quản lý bằng các phương pháp quản lý có tính chất khoa học
Các phương pháp tác động này là rất đa dạng và phụ thuộc vào đặc điểm của đối tượng quản lý và
mục tiêu của quản lý.
Nó có thể là các phương pháp sau:
++Quản lý bằng phương pháp giao việc, khoán việc, phân công nhiệm vụ và lấy kết quả thực hiện
nhiệm vụ làm tiêu chí đánh giá để ra nhiệm vụ mới hoặc điều chỉnh nhiệm vụ tuỳ thuộc khả năng đối
tượng quản lý. Đây là hình thức phổ biến trong kinh tế thị trường hiện nay, đặc biệt với các doanh
nghiệp làm ra sản phẩm.
++ Quản lý bằng ngôn ngữ, văn bản, các điều luật, nội quy…Đây là phương pháp quản lý thiên về
hành chính mà thước đo đánh giá không phải kết quả sản phẩm đặt lên hàng đầu dựa vào các yếu tố
khoa học tâm lý và sự hiểu biết về đối tượng quản lý.

Quản trị mang tính Nghệ Thuật:
Đối tượng quản lý và môi trường quản lý là luôn biến đổi không theo quy luật. Chính vì vậy, nhà
quản lý cho dù có trong tay rất nhiều phương thức quản lý khoa học lợi hại cũng không bao giờ áp
dụng một cách cứng nhắc và áp đặt các phương thức đó lên đối tượng quản lý hay thậm chí lên mọi
đối tượng quản lý nếu như đó là một nhà quản lý thực thụ.
Để thành công trong quản lý, nhà quản lý không chỉ biết cách áp dụng các phương pháp quản lý
khoa học mà việc áp dụng các phương pháp quản lý này còn đòi hỏi tính nghệ thuật cao. Nghệ thuật
quản lý là việc thực hành quản lý trên cơ sở vận dụng các yếu tố khoa học quản lý và các yếu tố khác
( năng khiếu, kinh nghiệm, trực giác…) vào giải quyết các nhiệm vụ nhằm đặt mục tiêu đặt ra cho
toàn hệ thống hay tổ chức và có hiệu quả nhất. Nghệ thuật quản lý đòi hỏi cao khi nói đến việc quản
lý con người. Ai cũng biết rằng con người là một tiểu chủ thể của xã hội, nơi tập hợp các yếu tố khoa

học, tôn giáo, tín ngưỡng, tâm lý và một yếu tố siêu vật thể nữa đó là yếu tố ”nhân cách học”. Một
nhà quản lý tài ba không chỉ biết sử dụng đúng lúc, đúng chỗ sở trường, tay nghề của nhân viên mà
cần phải cực kỳ khôn khéo và lanh lẹ phản ứng, đưa ra xử trí kịp thời với các yêu tố “nhân cách học”
của nhân viên trước sự thay đổi của môi trường làm việc. Đó chính là tính nghệ thuật trong quản lý.
5


Ví dụ VỀ TÍNH NGHỆ THUẬT VÀ KHOA HỌC NÈ:
* QT mang tính nghệ thuật: Microsoft luôn muốn làm cho các nhân viên của mình thật là thoải mái,
và sung sướng nhất có thể trong công việc. Để như vậy, họ cho tất cả các nhân viên làm việc chính
thức có văn phòng riêng của mình, còn những người làm việc hay thực tập nội trú thì dùng chung
một văn phòng thay cho phòng riêng cho mỗi người. Trong đó, tất cả mọi người đều có không gian
riêng tư của mình. Với cách quản lý như vậy, nhân viên sẽ phát huy hết hiệu suất làm việc. Không
phải công ty nào cũng có thể thực hiện cách quản lý thành công như vậy. Đây chính là nghệ thuật
quản lý của Microsoft.
* QT mang tính khoa học: Microsoft quản lý bằng phương pháp giao việc, khoán việc, phân công
nhiệm vụ và lấy kết quả thực hiện nhiệm vụ làm tiêu chí hướng đến mục tiêu cuối cùng, theo quy tắc
sau đây:
• Khi một nhân viên phạm phải một sai lầm, nếu đó là một sai lầm hợp lý cho việc theo đuổi làm
tăng thị phần thì hãy ca ngợi điều đó và sử dụng chúng như là một tấm gương cho người khác nếu
bạn cũng muốn những người khác làm như vậy.
• Yêu cầu nhân viên hàng ngày hay hàng tuần phải báo cáo rõ điều họ đang làm nhằm tăng thị phần
của sản phẩm lên.
• Khi một nhân viên từ chối nhận rủi ro để làm tăng thị phần thì hãy giáng cấp nhân viên đó. Việc
giáng cấp đó cũng là cách chuyển quan điểm tới tất cả các nhân viên và con đường an toàn không
còn được chấp nhận tại công ty nữa.

2. Nhà QT phân tích môi trường kinh doanh để đưa ra các quyết định.
Hãy lấy 1 vd thành công và 1 vd thất bại trong việc phân tích môi trường kinh doanh
và ra quyết định của nhà QT

Môi trường kinh doanh là các định chế hay lực lượng bên ngoài nhưng lại có ảnh hưởng đến thành
quả hoạt động về quản trị của một tổ chức. Có 3 cấp độ:
1. Môi trường bên ngòai (MT vĩ mô): bao gồm các yếu tố như kinh tế, văn hóa-xã hội, dân số,
chính trị-luật pháp, môi trường quốc tế, công nghệ. Ptích MT bên ngòai để xđ cơ hội và nguy cơ.
VD Sự kiệm VN gia nhập WTO Ahưởng đến MT kdoanh, ngân hàng bị AH?
Về VH-Xh: Trước đây người VN ko có vay tiền mua ô tô, xây nhà, đi du học. Như bây
giờ người ta có xu thê như vậy.
Cơ họi: phtriển các sp ở các Lĩnh vực đó
Vậy nhà qtrị ra qđịnh kdoanh fải biết nhận dạng những cơ hội này.
+ về yếu tô ktế: Vd sự suy thóai ktế
2. Môi trường ngành (MT vi mô) : bao gồm các yếu tố như đối thủ tiềm năng, khách hang, sản
phẩm thay thế, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp. PHẦN PHÂN TÍCH xem tập trang 16
3. PTích Môi trường bên trong: Xem nhân viên mình thiếu cái gì? Cần bồi dưỡng đtạo hay ko? Ý
thức ntn? Nghĩa là xác định đc điểm mạnh điểm yếu của nhân viên,…
Kết luận của phần này nằm ở cuối trang 16
6


(Nhà QT phải biết dự báo và phân tích môi trường kinh doanh phục vụ cho việc ra quyết định. Trong
đó, phân tích môi trường bên ngoài nhằm xác định cơ hội và rủi ro ; phân tích môi trường bên trong
nhằm xác định điểm mạnh yếu của nhân viên. KLUẬN CỦA BẠN TRANG LÀM, TKHẢO)

Phân tích SWOT là một trong 5 bước hình thành chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp bao
gồm: xác lập tôn chỉ của doanh nghiệp, phân tích SWOT, xác định mục tiêu chiến lược, hình thành
các mục tiêu và kế hoạch chiến lược, xác định cơ chế kiểm soát chiến lược. Nó không chỉ có ý nghĩa
đối với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến lược kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa rất lớn
trong việc hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh
nghiệp. Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình một
cách chắc chắn và bền vững thì phân tích SWOT là một khâu không thể thiếu trong quá trình hoạch
định

chiến
lược
kinh
doanh
của
doanh
nghiệp.
Như vậy, phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp phải đối
mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp (các mặt
mạnh và mặt yếu). Đây là một việc làm khó đòi hỏi nhiều thời gian, công sức, chi phí, khả năng thu
nhập, phân tích và xử lý thông tin sao cho hiệu quả nhất.
Doanh nghiệp xác định các cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dữ liệu về thay đổi trong các môi
trường: kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã hội và cạnh tranh ở các thị trường nơi doanh nghiệp
đang hoạt động hoặc dự định thâm nhập. Các cơ hội có thể bao gồm tiềm năng phát triển thị trường,
khoảng trống thị trường, gần nguồn nguyên liệu hay nguồn nhân công rẻ và có tay nghề phù hợp.
Các nguy cơ đối với doanh nghiệp có thể là thị trường bị thu hẹp, cạnh tranh ngày càng khốc liệt,
những thay đổi về chính sách có thể xảy ra, bất ổn vê chính trị ở các thị trường chủ chốt hay sự phát
triển công nghệ mới làm cho các phương tiện và dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp có nguy cơ
trở nên lạc hậu.
Với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh về tổ chức doanh nghiệp có
tthể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có được trước các đối thủ cạnh
tranh (năng lực chủ chốt của doanh nghiệp) như có nhiều nhà quản trị tài năng, có công nghệ vượt
trội, thương hiệu nổi tiếng, có sẵn tiền mặt, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong mắt công chúng hay
chiếm thị phần lớn trong các thị thường chủ chốt. Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở
những thiểu sót hoặc nhược điểm và kỹ năng, nguồn lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh
của các doanh nghiệp. Đó có thể là mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động không tốt,
thiếu các nhà quản trị có kinh nghiệm quốc tế hay sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh...
Kết quả của quá trình phân tích SWOT phải đảm bảo được tính cụ thể, chính xác, thực tế và khả thi
vì doanh nghiệp sẽ sử dụng kết quả đó để thực hiện những bước tiếp theo như: hình thành chiến
lược, mục tiêu chiến lược chiến thuật và cơ chế kiểm soát chiến lược cụ thể. Chiến lược hiệu quả là

những chiến lược tận dụng được các co hội bên ngoài và sức mạnh bên trong cũng như vô hiệu hóa
được những nguy cơ bên ngoài và hạn chế hoặc vượt qua được những yếu kém của bản thân doanh
nghiệp. Mục tiêu chiến lược (là những mục tiêu chính mà doanh nghiệp muốn theo đuổi thông qua
việc thực hiện một loạt các hành động cụ thể) phải đo lường được, mang tính khả thi và có thời hạn
7


thực hiện. Các chiến thuật thường được thiết lập theo hướng tập trung cụ thể hóa chi tiết việc thực
hiện các kế hoạch chi tiết như thế nào. Cơ chế kiểm soát chiến lược là cơ chế quản lý và tổ chức
chiến lược mà doanh nghiệp sử dụng để kiểm soát bất cứ bước nào trong 5 bước hình thành chiến
lược nhằm đảm bảo quá trình thực hiện đi theo đúng định hướng mục tiêu chiến lược.
Chẳng hạm cho tới năm 1992, Walt Disney Company luôn thành công ở những công viên chủ đề
Disneyland ở Anaheim, Calífornia (1955), ở Florida (1970), và ở Tokyo (1983). Năm 1992, Disney
lại tiếp tục thành công tại Paris nhà những kết quả chính xác thực tế và khả thi của quá trình phân
tích SWOT, cụ thể, S: Sự nổi tiếng của các nhân vật phim hoạt hình, thương hiệu Walt Disney nổi
tiếng, tiềm lực tài chính vững mạnh, W: sự hiểu biết về văn hóa, sở thích của người Pháp chưa đầy
đủ, O: Vị trí địa lý của Phi thuận lợi (trung tâm Châu Âu), Chính phủ Pháp có những biện pháp
khuyến khích và hỗ trợ về giao thông, về giá đất, về đóng góp cổ phần... T: Sự cạnh tranh của các
công viên chủ đề khác ở Paris...
Một ví dụ khác gần gũi hơn là vào thời kỳ 1990, khi khối Đông Âu sụp đổ Công ty Công nghiệp
cao su miền Nam (Casumina) mất một thị trường quan trọng với 15 triệu vỏ xe/năm trong lúc
đang gánh lên vai món nợ của những năm trước, Công ty chỉ còn sản xuất khoảng 20% công
suất.
Vào thời kỳ đó, Công ty đã kịp thời có những thay đổi đúng đắn trong chiến lược kinh doanh quốc tế
đó là ban đầu thì tiếp cận công nghệ cao với chi phí thấp khi ký hợp đồng liên doanh và chế biến cho
các đối tác của Nhật, khai thác sự trợ giúp kỹ thuật từ đối tác sau đó áp dụng chiến lược tạo sự khác
biệt cho sản phẩm nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm nhờ vào kết quả của việc phân tích SWOT
cho điều kiện môi trường kinh doanh của Casumina, cụ thể: S: Công ty có đội ngũ lãnh đạo có năng
lực, đội ngũ công nhân gắn bó với Công ty, W: Công ty chưa có kinh nghiệm về sử dụng kỹ thuật
cao để sản xuất gánh nặng từ món nợ lớn, thiết bị công nghệ lạc hậu (tính đến 1990 là đã 15 năm sử

dụng), O: Công nghệ sản xuất vỏ xe 2 bánh đã đến tới hạn, nhu cầu thị trường nội địa về xuất vỏ xe
2 bánh cao, lợi thế về chi phí nhân công rẻ và môi trường sản xuất thuận lợi, T: Mất thị trường quan
trọng khi Liên xô và Đông Âu sụp đổ nguy cơ đối đầu với các đại gia trên thế giới về vỏ xe 2 bánh ...
Ví dụ về 1 thành công trong việc phân tích môi trường kinh doanh và ra quyết định của nhà
QT:
Hàn Quốc là một thị trường bán lẻ nổi tiếng khắt khe đối với các doanh nghiệp nước ngoài. Nhưng
Toys "R" US đã rất thành công khi tấn công thị trường này. Toys "R" US đã phá vỡ kỷ lục doanh số
bán hàng trước đó của mình kể từ khi mở cửa hàng đầu tiên tại Hàn Quốc vào tháng 12 năm ngoái.
Toy "R" US dựa nhiều vào chuyên môn, sự am tường thị trường nội địa của các đối tác phía Hàn
Quốc để xây dựng chiến lược kinh doanh của họ.
Địa phương hóa là cách tiếp cận Hàn Quốc của Toy "R" US. Để tận dụng sự am hiểu địa phương,
Toy "R" US đã ký một hợp đồng nhượng quyền thương mại với Lotte Shopping, công ty con của
Tập đoàn Lotte chuyên về bán lẻ và kinh doanh khách sạn, và để cho công ty này độc lập điều hành
chuỗi cửa hàng của mình.
Lotte muốn một thiết kế hoàn toàn mới đối với các cửa hàng đồ chơi nhằm tạo ra không khí của
"công viên giải trí" và cho trẻ em chơi thử đồ chơi ngay tại chỗ. Tránh xa khái niệm nhà kho, Lotte
8


trang trí năm khu riêng biệt trong cửa hàng với các bối cảnh khác nhau như những vì sao, mặt trăng,
mặt trời, nữ thần Rạng Đông, dải Ngân hà và khu vực đăng ký được thiết kế như những đoàn tàu.
Ngoài ra sách và các sản phẩm giáo dục của Toy "R" US cũng được mở rộng:
Chiến lược căn bản là thu hút những bậc cha mẹ Hàn Quốc đặc biệt coi trọng việc giáo dục cho trẻ
nhỏ. Điều này rất quan trọng ở một đất nước dành 7,5% GDP cho giáo dục, hơn bất cứ quốc gia
công nghiệp hóa nào và đó là còn chưa kể đến gần 40 triệu USD các bậc cha mẹ Hàn Quốc bỏ ra
hàng năm cho việc học thêm của con em mình. Cũng trong ngành giáo dục, chiếm một phần tư
doanh số bán hàng của Hàn Quốc, là những sách dạy nói tiếng Anh đi cùng với những hướng dẫn
minh họa dành cho trẻ em từ 1 đến 2 tuổi và những bảng điện tử nhỏ nhằm mục đích giúp trẻ em ở
lứa tuổi mầm non làm quen với các con số.
Những phản ứng tích cực như vậy đang thúc đẩy Lotte đẩy nhanh tiến độ mở rộng hoạt động. Mặc

dù kế hoạch của Lotte là điều hành 3 cửa hàng Toy "R" US trong năm nay nhưng Lotte đang xem
xét việc mở thêm 2 cửa hàng nữa. Hiện tại, Lotte, tự tin rằng 3 cửa hàng của họ sẽ vượt mục tiêu
doanh số 30 triệu USD trong năm 2008, nhằm mục đích chiếm khoảng 17% thị trường đồ chơi, sách,
các sản phẩm giáo dục và thể thao dành cho trẻ em trị giá 2,7 tỷ USD của Hàn Quốc vào năm 2012.
Khi đó, công ty này hy vọng có 20 cửa hàng Toy "R" US và 100 gian hàng Toy "R" US trong các
cửa hàng giảm giá thuộc chuỗi Lotte Mart.
Ví dụ về 1 thất bại trong việc phân tích môi trường kinh doanh và ra quyết định của nhà QT:
Sau tám năm hoạt động ở Hàn Quốc, tập đoàn bán lẻ hàng đầu thế giới Wal-Mart đã tuyên bố rút lui
khỏi thị trường này bằng cách bán hết các cơ sở của mình cho tập đoàn bán lẻ nội địa Shinsegae với
giá gần 900 triệu đôla Mỹ.
Trước đó khoảng một tháng, tập đoàn bán lẻ lớn thứ hai thế giới là Carrefour của Pháp cũng gây nên
một cơn “địa chấn” tương tự khi bán lại hệ thống cửa hàng ở Hàn Quốc với giá gần 2 tỷ USD.
Giải thích cho quyết định rút lui khỏi thị trường Hàn Quốc, cả Carrefour và Wal-Mart đều nói rằng
đó là do chiến lược tập trung cho thị trường Trung Quốc. Tuy nhiên, theo giới phân tích, lý do chính
là cả hai gã khổng lồ này đã thất bại trong việc cạnh tranh với các nhà bán lẻ nội địa vốn có khả năng
xoay trở nhanh và hiểu rõ thị hiếu tiêu dùng của người dân Hàn Quốc.
Mới đầu, người dân Hàn Quốc đổ xô tới các cửa hàng của Wal-Mart và Carrefour vì tò mò muốn thử
mua sắm theo phong cách phương Tây với những núi hàng ngồn ngộn. Tuy nhiên, hàng hóa ở hai
chuỗi cửa hàng này thường được đóng gói rất kỹ và kiểu cách nên nhiều khách hàng tỏ ra e ngại khi
muốn xem xét cẩn thận món hàng mà họ muốn mua. Ở các cửa hàng của Wal-Mart và Carrefour
hiếm khi thấy nhân viên hướng dẫn để giải đáp những thông tin liên quan đến sản phẩm mà khách
hàng cần biết trước khi quyết định có nên mua hay không.
Trong khi đó, các cửa hàng của Hàn Quốc thường sắp xếp hàng hóa theo hướng thuận tiện nhất cho
khách hàng quan sát, so sánh các mặt hàng cùng loại với nhau. Nhân viên bán hàng trong các cửa
hàng của Hàn Quốc cũng thường xuyên có mặt để kịp thời trả lời hoặc hướng dẫn khi khách hàng
cần đến.
9


Về chủng loại hàng hóa thì trong khi Carrefour và Wal-Mart tỏ ra vượt trội với những mặt hàng như

đồ điện, điện tử, quần áo, túi xách, giày dép... nhập từ khắp nơi trên thế giới thì các cửa hàng nội địa
lại có ưu thế trong nhóm hàng thực phẩm tươi sống và thức uống. Trên thực tế, chính các chuỗi cửa
hàng của doanh nghiệp Hàn Quốc với ưu thế về sự thông hiểu tập quán, sở thích tiêu dùng của người
dân đã đáp ứng rất tốt nhu cầu của khách hàng.
Cách thiết kế hệ thống cửa hàng cũng có chuyện đáng nói. Từ trước khi các tập đoàn nước ngoài
chính thức thâm nhập thị trường nội địa, các tập đoàn phân phối của Hàn Quốc đã nhanh chóng “xí
phần” những vị trí tốt nhất để mở cửa hàng. Điều này góp phần tạo ra khó khăn cho các đại gia khi
muốn bành trướng hoạt động.
Mặt khác, trong khi các cửa hàng của Wal-Mart và Carrefour được thiết kế theo dạng nhà kho, hàng
hóa chất đống nên thiếu tính hấp dẫn thì người tiêu dùng lại tỏ ra thích thú khi bước vào những cửa
hàng thoáng đãng, trang trí đẹp và sắp xếp hàng hóa hợp lý của Shinsegae.
Điểm mạnh nhất của các hệ thống bán lẻ khổng lồ như Wal-Mart, Carrefour là hàng hóa đa dạng và
giá rẻ. Nhưng để có được mức giá cạnh tranh như thế, Wal-Mart đã bị kết tội là thường xuyên o ép
các nhà cung cấp để mua hàng với giá rẻ mạt.
Ngoài ra, các nhà bán lẻ Hàn Quốc cũng biết lợi dụng điểm yếu của các tập đoàn bán lẻ đa quốc gia
như Wal-Mart là thường xuyên bị dư luận chỉ trích là bóc lột và đối xử không tốt đối với nhân viên
cũng như chèn ép các nhà cung cấp hàng hóa.
Các nhà bán lẻ Hàn Quốc đã rút kinh nghiệm điều này và tỏ ra khéo léo trong cách đối xử với nhân
viên, khiến họ hết mình vì công việc chung và góp phần kêu gọi công chúng ủng hộ hàng hóa và
dịch vụ của mình.
Hãy nêu 5 sai lầm khi phân tích môi trường kinh doanh:
- Ko có cái nhìn toàn diện
- Không có khả năng thích nghi với sự thay đổi của thị trường
- Địa điểm kinh doanh không đúng chỗ
- Không theo sát tình hình thực tế của nền kinh tế
- Khảo sát thị trường chưa kỹ lưỡng

3. Hãy chọn một công ty biết rõ thành công. Tóm tắt về công ty đó và phân tích để
làm rõ công tác quản lý lãnh đạo của công ty đó
Tóm tắt về Microsoft:

Microsoft là một tập đoàn Công nghệ máy tính đa quốc gia tầm cỡ thế giới của Mỹ do Bill Gates làm
chủ tịch, với số nhân viên là 79.000 người tại 102 quốc gia và tổng doanh thu năm 2007 đạt 51,12 tỷ
10


USD. Tập đồn này phát triển, gia cơng, và cấp bản quyền cho các phần mềm phục vụ trong máy
tính. Trụ sở chính của Microsoft đặt tại Redmond, Washington, Mỹ.
Các sản phẩm bán chạy nhất của Microsoft bao gồm họ các hệ điều hành thuộc họ Microsoft
Windows và bộ phần mềm văn phòng Microsoft Office. Đó là những sản phẩm rất nổi tiếng trong thị
trường phần mềm cho máy tính cá nhân, chiếm thị phần lên đến 90%.
Được thành lập để phát triển phần mềm trình dịch BASIC interpreters cho máy Altair 8800 ,
Microsoft vươn lên thống trị thị trường hệ điều hành cho máy tính gia đình với MS-DOS giữa những
năm 1980.
Microsoft cũng có một chỗ đứng trong các thị trường khác bên cạnh thị trường hệ điều hành và phần
mềm văn phòng, như mạng truyền hình cáp MSNBC, cổng Internet MSN, và bộ từ điển bách khoa
đa phương tiện Microsoft Encarta. Cơng ty cũng kinh doanh hai dòng sản phẩm phần cứng máy tính
là Microsoft mouse và sản phẩm giải trí gia đình như Xbox, Xbox 360, Zune và MSN TV.
Phân tích để làm rõ cơng tác quản lý lãnh đạo của BillGates:
1.Lãnh đạo và mục tiêu:
- Bill Gates có tầm nhìn chiến lược sâu rộng:


Gates đã bỏ không theo học tiếp năm thứ 3 trường đại học Harvard để toàn
tâm toàn ý cùng Paul Allen bắt tay xây dựng công ty Microsoft.



Mở mặt trận “mạng hoá toàn cầu giúp cho việc liên kết con người và công
việc ở bất cứ đâu, bất cứ lúc nào, và bằng bất cứ thiết bò liên lạc nào.



Đổi mới tư duy kinh doanh:

- Khả năng phân tích vấn đề:
Gates rất giỏi trong việc phát hiện ra những công trình của người khác và biến đổi nó để thành
của mình và đó không phải chỉ là công việc cải sửa công nghệ, mặc dù Gates nói rằng Microsoft
đã nắm lấy những ý tưởng đó và mở rộng ra và đó chính là những ý tưởng mới .
- Bao quát mọi cơ sở:
Bill Gates luôn tham gia vào mọi quyết đònh mang tính chiến lược và vấn đề quản lý chủ yếu ở
Microsoft cũng như giữ vai trò chủ chốt trong phát triển công nghệ, sản phẩm mới. Hàng tháng,
lãnh đạo của các nhóm dự án và lãnh đạo riêng của từng dự án trao đổi e-mail để báo cáo về
hiện trạng của từng dự án và những vấn đề nổi lên của nó.
- Chiếm lónh thò trường là mục tiêu tối hậu:
Microsoft luôn đặt mục tiêu chiếm lónh toàn bộ 100% thò phần sản phẩm mà nó đang bước vào.
Tuy nhiên, đó phải là thò phần của số đông người dùng.
2.Tổ chức đội ngũ:
- Con người là nhân tố quyết định
Cơng ty Microsoft cố gắng th được những người thơng minh. Để làm việc được ở Microsoft bạn
phải là một người thơng minh, ln biết cống hiến hết sức lực và tài năng của mình cho cơng việc
của hãng, và bù vào đó bạn cũng được đền đáp một cách xứng đáng.
- Đồn kết là sức mạnh
11


gn kt mi ngi vi cụng ty, Microsoft cú mt chớnh sỏch tt c cỏc nhõn viờn u s hu
mt phn d ỏn ca mỡnh. Hin nhiờn l tt c nhng ngi ny u phi lm vic vi nhau nhng
mi ngi vn s hu riờng mt phn kt qu cụng vic ca mỡnh.
Cụng ty thng t chc nhng bui hp, sinh hot chung vi mc ớch duy nht l gii trớ. iu ny
lm cho mi ngi mt c hi ph núi chuyn vi nhau v xõy dng nờn tinh thn nhúm.

- S liờn kt ca cỏc nhúm nh nng ng
Microsoft c t chc nh l tp hp cỏc nhúm lm vic nh gn. Cụng ty dnh mi u tiờn ti a
v thi gian v ngun lc, phng tin cho cỏc nhúm. Cụng ty ln nhng hot ng vn linh hot
nh mt cụng ty nh, y chớnh l mt bớ quyt ca s tng trng nhanh chúng ca Microsoft.
- Vo cuc phi ht mỡnh
H thng xuyờn ci tin hon thin nhng sn phm ca mỡnh dự nú ang chim lnh tuyt i th
trng, hoc thay th hon ton mt sn phm no bng mt sn phm khỏc hn, tc l ch ng
"git" cỏc sn phm ú mt khi h thy l cn thit.
- Vic hụm nay mi l quan trng
Microsoft luụn hiu rừ nhng quy lut vn ng kht khe y nhng sụi ng v bin chuyn khú
lng ht ca th trng v luụn trụng ch nhng kt qu mi phớa trc ch khụng nhỡn vo
nhng ó lm.
- Tht bi l m thnh cụng
Microsoft ngi ta khụng s tht bi v sai lm. Nu ngi ta khụng bao gi tht bi thỡ ngi ta
khụng th c gng vn lờn cho nờn nhng nhõn viờn ca Microsoft s c gng ht sc t thnh
cụng ny n thnh cụng kia m khụng phi quỏ lo lng v nhng n lc ú cú th khụng dn ti
thnh cụng
3.Thửùc thi coõng vieọc:
- Tit kim l nguyờn tc
Microsoft v Bill Gates vn luụn coi vic tit kim l mt vn cú tớnh nguyờn tc. Tit kim l s
gim bt ti a mi chớ phớ khụng cn thit, khụng em li hiu qu thit thc. Chi tiờu ch dnh cho
cụng vic ch cht.
- Chm dt ch ngha hỡnh thc
Cỏc cuc hp c t chc u cú trng tõm, tp trung vo nhng vn ch cht v khụng xa ly
vo nhng chi tit khụng quan trng hoc i lang thang khp mi vn khụng my liờn quan. Him
khi ngi ta phi d mt cuc hp ti Microsoft m li cm thy phớ thi gian. C vic tip xỳc vi
khỏc hng cng vy, e-mail v cỏc trang Web l nhng phng tin tin cy, hiu qu v mau chúng
nht.
- Ni lm vic l nh ca bn
Microsoft to cho tt c cỏc nhõn viờn lm vic chớnh thc cú vn phũng riờng ca mỡnh, cũn nhng

ngi lm vic hay thc tp ni trỳ thỡ dựng chung mt vn phũng thay cho phũng riờng cho mi
ngi. Trong ú, tt c mi ngi u cú khụng gian riờng t ca mỡnh

12


4. Hãy chọn một công ty thất bại mà em biết. Phân tích để xác định những sai lầm
trong quản lý lãnh đạo
CTCP Bông Bạch Tuyết ra đời từ năm 1960, tiền thân là Nhà máy Cobovina Bạch Tuyết. Năm 1997,
chính thức chuyển đổi thành Công ty cổ phần Bông Bạch Tuyết với vốn điều lệ ban đầu là 11,4 tỷ
đồng, sau đó tăng lên 64,8 tỷ đồng vào tháng 3/2003.
Hoạt động kinh doanh chính là sản xuất băng vệ sinh, bông y tế và các sản phẩm từ bông. BBT là
một trong những cổ phiếu lên sàn từ khá sớm (3/2004). Tuy nhiên, do hoạt động kinh doanh không
có gì nổi bật nên cổ phiếu này ít nhận được sự quan tâm.
Trước kia, BBT là một trong những thương hiệu mạnh của ngành y tế Việt Nam, là doanh nghiệp
hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất bông y tế (60% thị phần) và băng vệ sinh phụ nữ. Tuy nhiên, cùng
với quá trình hội nhập, trước sự cạnh tranh mạnh mẽ và quyết liệt cũng như thiếu những bước đi đột
phá, BBT đã dần làm mất đi hình ảnh cũng như giá trị thương hiệu của mình. Trong những năm gần
đây, tình hình kinh doanh của Cty luôn gặp nhiều khó khăn, xuất phát từ những nguyên nhân bên
trong cũng như bên ngoài. Sau đây là những sai lầm trong quản lý lãnh đạo của BBT:
- Nội bộ công ty không ổn định, hay xảy ra mâu thuẫn giữa những người đại diện vốn tại doanh
nghiệp : Công ty Dêt may Gia định đưa ra nhiều lý do để khẳng định BBT có những lỗi không chấp
nhận được, không thể tin tưởng khi phát hành tăng vốn sẽ hiệu quả. Còn BBT cũng có văn bản đáp
trả, cho rằng DMGĐ đã không những không hiểu vấn đề, lại còn không thấy rõ trách nhiệm của
mình trong quá trình tham gia vào HĐQT, điều hành công ty trong thời gian qua.
- Tác phong của ban lãnh đạo ko chuyên nghiệp: với cả một ban bệ lãnh đạo gồm Hội đồng quản trị,
Ban kiểm soát rồi đến Tổng giám đốc và kế toán trưởng nhưng tại sao lại để tình trạng lãi giả, lỗ thật
xảy ra? Có hay không việc một số người có trách nhiệm trong nội bộ Công ty CP Bông Bạch Tuyết
cố tình câu kết để báo cáo gian dối nhằm che đậy hoạt động sản xuất kinh doanh đang trên đà tuột
dốc của doanh nghiệp. Tổng Giám đốc BBT Tạ Xuân Thọ trước lúc biểu quyết tuyên bố nếu Dệt

may Gia định không biểu quyết, ông sẽ rời bỏ đại hội. Và quả đúng như vậy, ông đã dùng đùng xách
cặp bỏ về
- Ko tìm kiếm khách hàng mới, mà chỉ tận dụng quan hệ sẵn có : chỉ tận dụng quan hệ có từ trước để
bán sản phẩm bông y tế, ko nghiên cứu phát triển các sản phẩm khác
- Báo cáo tài chính thiếu minh bạch : chưa phản ánh chính xác các nghiệp vụ phát sinh trong hoạt
động sản xuất - kinh doanh, Sự thiếu minh bạch của BCTC dẫn đến phản ánh không trung thực tình
hình tài chính, tạo nên hiện tượng “lời giả, lỗ thật”
- Tổ chức Đại hội cổ đông bất thường : Ông Tạ Xuân Thọ, nguyên tổng giám đốc của BBT tố Dệt
may Gia Định tổ chức đại hội sai luật. Theo quy định của Ban tổ chức, đại hội lần 3 nếu cổ đông
không có thư mời bản chính hoặc giấy ủy quyền bản chính sẽ không được tham dự. Chính vì vậy,
nhiều cổ đông đã không thể bước vào phòng họp và nhiều ý kiến cho rằng, quy định trên không đúng
13


luật, không minh bạch, áp đặt, thiếu dân chủ. Cổ đông phản đối HĐQT không trung thực trong cung
cấp thông tin.

5. Phân biệt giữa quản lý và lãnh đạo
DN Việt nam thường có những sai lầm gì trong quản lý và lãnh đạo dn
(sa đà vào quản lý hay lãnh đạo và hậu quả)
Quản lý
1. Làm đúng
2. Đạt mục tiêu thông qua hệ thống
chính sách, mệnh lệnh hành
chính
3. Kế hoạch, ngân sách
4. Tổ chức thực hiện
5. Kiểm tra giám sát
Lãnh đạo:
6. Đầu hàng hoàn cảnh

1. Làm những cái đúng
7. Trông nom
2. Đạt mục tiêu thông qua định
8. Là bản copy
hướng, động viên khuyến khích
9. Là người duy trì
3. Phương hướng, viễn cảnh
10. Tập trung vào hệ thống, cấu trúc
4. Tập hợp mọi người
11. Kiểm tra giám sát và giải quyết
5. Động viên khuyến khích
vấn đề
12. Tầm nhìn ngắn hạn
6. Chế ngự hoàn cảnh
13. Hỏi như thế nào và khi nào
7. Đổi mới
14. Nhìn đến dòng cuối cùng
8. Là bản gốc
9. Là người phát triển
10. Tập trung vào con người
11. Động viên khuyến khích, truyền
niềm tin
12. Tầm nhìn dài hạn
13. Hỏi cái gì và như thế nào
14. Nhìn đến tận chân trời

14


DN Việt nam thường có những sai lầm gì trong quản lý và lãnh đạo doanh nghiệp: (Trung

soạn )


Cho rằng mọi người phải phụng sự mình

Có thể, sai lầm tai hại nhất của lãnh đạo đó là cho rằng vị trí cao cấp đem lại cho họ một thân
thế cao hơn mọi người trong tổ chức, điều này sẽ dẫn đến các quyết định cảm tính, sự phòng thủ và
cả xung đột nội bộ.
Mặc dù vị trí lãnh đạo gánh rất nhiều trách nhiệm kèm theo, nhưng nó không phải là đòn bẩy
để họ ngồi "cao hơn" so các thành viên khác trong tập thể. Thậm chí, cấp trên có vị trí hoàn toàn
bình đẳng với nhân viên. Chỉ đơn giản là nghĩa vụ của họ khác biệt hơn so với nhân viên.


Cô lập bản thân với cả nhóm

Trong một số tổ chức, có được một chức danh cao sẽ đem lại cho người đó quyền cho phép ai
được và không được tham gia vào việc gì. Đôi khi, tước vị này còn cho phép họ biến văn phòng
thành của riêng mình.
Chấp nhận "bổng lộc" này là một sai lầm, vì nó sẽ khiến lãnh đạo bị cô lập (cả về mặt tự
nhiên và tổ chức) với mọi người mà họ làm việc gần gũi nhất. Để thật sự hiểu được các vấn đề của
mọi người trong nhóm và được coi như là "một thành viên", lãnh đạo cần phải ở trong cùng hoàn
cảnh với mọi người.


Sử dụng các "kỹ thuật" tạo động lực không phù hợp

Mỗi kiểu người lại được tạo động lực theo những cách khác nhau. Rất nhiều lãnh đạo mắc sai
lầm khi đưa ra các phần thưởng cho thành viên y hệt như cho bản thân mình.
Tuy nhiên, mỗi nhân viên lại có một sở thích, nhu cầu riêng của mình nên phần thưởng phù
hợp sẽ có tác dụng khuyến khích tốt.



Không cung cấp chỉ dẫn

Một lỗi thường gặp nhất mà các lãnh đạo hay mắc phải đó là quá yêu phần "chuyên môn" mà
quên đi nhiệm vụ "chỉ đạo". Chỉ đạo có nghĩa là suy nghĩ mọi việc từ trước, và có thể đưa ra các
quyết định được cân nhắc kỹ lưỡng trước khi biến nó thành rào cản cho công việc của cả nhóm.
Sự thiếu tự tin của lãnh đạo có thể khiến cho cả nhóm bị bối rối. Các thành viên sẽ trông chờ
vào quyết định của lãnh đạo sao cho hiệu quả nhất với công việc, nhưng rõ ràng là lúc này, lãnh đạo
lại có một sự "không sẵn sàng" để đưa ra một quyết định chính xác.


Thiếu hoạch định nhân sự

Các nhà lãnh đạo thường thiếu hoạch định chiến lược nhân sự, không phân biệt được vai trò
giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực, nhầm lẫn giữa duy trì động lực và tạo động lực bên
trong của đội ngũ nhân viên, không phát triển được lực lượng kế thừa (bệnh sống lâu lên lão làng) và
không tạo sự cạnh tranh lành mạnh trong nội bộ doanh nghiệp.


Xen lẫn tính chất cá nhân vào công việc
1


Trong một số mơi trường, bộc lộ các cảm xúc một cách trực diện lại là điều cấm kỵ. Tuy
nhiên, điều này khơng dễ thực hiện, vì con người là một thực thể "chính luận" và trải nghiệm từ cuộc
sống của chúng ta khơng chia đều thành các ngăn.
Tương tự vậy, có các giới hạn thực tế và xã hội dựa trên cách hành xử tại nơi làm việc. Và đơi
khi, nó rất dễ biến thành khoe khoang, bực dọc, lo âu về các đồng nghiệp. Sức ảnh hưởng của một vị
lãnh đạo, cơ hội lớn hơn cho các hoạt động nên được tập trung vào cơng việc.

Những sai lầm trong quản lý và lãnh đạo của các Doanh Nghiệp Việt Nam: (Văn soạn)
- Quản lý theo phong cách truyền thống ( gia đình)
- Năng lực quản trò yếu kém
-

Phân công lao động chưa rõ rang.
Quản lý lãnh đạo theo phong cách đầu tàu

-

Chưa khách quan trong tuyển dụng nhân lực
Cho rằng mọi người phải phụng sự cho mình

-

Cô lập bản thân đối với nhóm

DN Việt nam thường có những sai lầm gì trong quản lý và lãnh đạo doanh nghiệp:
(Trang soạn)
-

Khơng học từ chính những sai lầm của mình
Phủ nhận các sai lầm là thất bại tệ hại nhất cho những ai muốn trở thành lãnh đạo. Các nhà lãnh
đạo tơn giáo có thể tun bố họ khơng bao giờ sai lầm, nhưng họ khơng phải lúc nào cũng đúng.
Những nhà độc tài có thể thổi phồng sự hồn hảo của mình, nhưng điều đó chỉ khiến họ bị lật đổ
nhanh hơn.

Một vấn đề khác xảy ra với các lãnh đạo mới là họ thường nghĩ rằng họ chỉ có một cơ hội duy nhất và
khơng được phép có sai sót để khơng phụ lòng những người đã tin tưởng đặt họ vào vị trí lãnh đạo. Hội

chứng tơi - khơng - thể - làm thất vọng - những người - tin tưởng - tơi này đặt một sức ép rất nặng nề lên
các nhà lãnh đạo và khiến họ khơng thể chấp nhận được sai lầm. Điều đó khiến họ tự thu mình lại khi có
sai sót, xa lánh mọi người.
- Khơng linh hoạt
Một nhà lãnh đạo giỏi cần phải linh hoạt. Tình huống thay đổi, thành viên trong nhóm của bạn thay đổi,
mơi trường bên ngồi thay đổi, mọi thứ đều thay đổi. Nếu bạn khơng thể chấp nhận sự thay đổi và khả
năng lãnh đạo của bạn khơng được dùng để giúp đỡ nhân viên của bạn thích ứng với sự thay đổi, bạn sẽ
khơng bao giờ trở thành một nhà lãnh đạo hiệu quả.
2


Thay đổi là bình thường. Nếu bạn không linh hoạt, bạn sẽ bị bỏ lại phía sau. Và đó là lúc bạn mắc sai
lầm.
- Không nhận biết quá khứ
Khi các nhà lãnh đạo không biết tôn trọng quá khứ và không có một quá khứ thích hợp với vị trí hiện tại
của họ, thất bại có thể đến với họ bất kỳ lúc nào.
Các nhà lãnh đạo vĩ đại luôn tìm về gốc rễ của họ thường xuyên để bổ sung thêm cho họ những gì còn
thiếu. Họ gặp lại những người thầy cũ, và họ học thêm nhiều điều mới. Họ biết rằng họ không thể biết
hết mọi chuyện, và họ tìm đến sự giúp đỡ của những người đã giúp họ trước đây. Những nhà lãnh đạo
tồi là những người nghĩ rằng dựa vào người khác là dấu hiệu của sự yếu đuối, vì thế họ quên đi quá khứ
và thậm chí còn phủ nhận quá khứ của mình.
- Ra lệnh thay vì lãnh đạo
Thay vì nói chuyện với giọng ra lệnh, hãy sử dụng các kỹ năng hợp tác của bạn.
- Không lắng nghe
Nhà lãnh đạo phải biết lắng nghe tiếng nói của nhân viên, của những lãnh đạo ở cấp cao hơn, và của
chính mình.
- Nghĩ về nhu cầu bản thân đầu tiên
Nhiều lãnh đạo nghĩ về vị trí của họ như là một đặc quyền - một danh hiệu chứng tỏ họ là người số một.
Điều đầu tiên mà một nhà lãnh đạo mới nên học là sự khiêm tốn. Nếu bạn được cung cấp một văn
phòng rộng lớn, hãy chuyển nó thành khu vực lễ tân và chuyển đến chỗ nhỏ hơn.

Không may là các nhà lãnh đạo thường không làm như vậy và rơi vào các bẫy dành cho chính họ. Cái
bẫy phục vụ cho nhu cầu của bản thân họ. Một nhà lãnh đạo giỏi luôn đặt nhu cầu của người khác lên
trước nhu cầu của bản thân.
- Nghĩ rằng lãnh đạo là điều vĩnh viễn
Những lãnh đạo giỏi biết rằng thời đại và hoàn cảnh có thể thay đổi và họ có rất ít cơ hội để lãnh đạo
hiệu quả. Khi cơ hội mở ra, họ làm tất cả mọi điều trong khả năng quyền lực của mình để đạt được tầm
nhìn. Nhưng khi cơ hội đã đóng dần lại, họ cũng biết cách lên kế hoạch cho một sự rút lui trọn vẹn.
- Không biết đào tạo
Một nhà lãnh đạo không phải chỉ biết làm giàu vốn kiến thức cho bản thân mà còn phải biết trở thành
một người thầy tốt. Rất nhiều nhà lãnh đạo nhận thức rằng khoảng cách giữa họ và những người đi theo
3


là q lớn, vì thế họ đã khơng chú trọng đến việc đào tạo những thế hệ kế cận những gì mà họ đã từng
học được.
- Khơng có óc hài hước
Cựu Tổng thống Mỹ Kennedy có thể là một ví dụ tuyệt vời cho thế hệ lãnh đạo mới, người biết lãnh đạo
bằng ví dụ hơn là bằng mệnh lệnh. Cho dù ơng có phạm sai lầm gì với tư cách là một người bình thường
hay là một nhà lãnh đạo, thì khơng ai có thể phủ nhận tầm ảnh hưởng thơng qua óc hài hước của ơng.
Những buổi họp báo tại Nhà Trắng của Kennedy cho đến giờ vẫn là hình mẫu, tiêu chuẩn cho các thế hệ
lãnh đạo hiện nay.
Hiện nay có q nhiều nhà lãnh đạo tỏ ra nghiêm khắc hơn mức thường lệ vì họ nghĩ đó là một phần của
lãnh đạo. Khơng phải vậy, lãnh đạo là biết nhận trách nhiệm chứ khơng phải trở thành một tảng đá. Nếu
bạn khơng biết cách cười vào tình huống thì bạn sẽ thất bại.
- Nhìn sự việc chỉ với hai màu trắng hoặc đen
Thế giới tồn tại với vơ vàn màu sắc và nhà lãnh đạo nào học được cách nhìn thế giới theo những màu
sắc tuyệt vời nhất của nó, biết cách giải quyết vấn đề mà khơng gây ra đối đầu hay hiềm khích, mới là
người cuối cùng chiến thắng trong những tình huống khó khăn.

* Lãnh đạo: Lãnh đạo là quá trình gây cảm hứng cho người khác làm việc chăm chỉ và hiệu quả.

Các hoạt động lãnh đạo cơ bản là:
 Chỉ đạo: Cung cấp các chỉ dẫn và giám thò việc hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên ở mức độ
cao nhất.
 Gợi ý: Hướng dẫn, giải thích các quyết đònh, vạch ra hướng tác nghiệp và giám sát nhân viên
thực hiện.
 Hỗ trợ - động viên: Tạo điều kiện thuận lợi về mọi mặt cho các cố gắng của nhân viên nhằm
hoàn thành nhiệm vụ và chia sẻ trách nhiệm với họ trong việc lựa chọn quyết đònh, tạo cho nhân
viên cơ hội để thoả mãn cao nhất trong công việc.
 Đôn đốc: Thúc đẩy nhân viên hoàn thành công việc
 Làm gương trong mọi sự thay đổi
 Uỷ quyền: Trao trách nhiệm, quyền quyết đònh và giải quyết vấn đề cho nhân viên, trên các nội
dung sau:

4


-

Tầm nhìn: Bất kỳ một nhà lãnh đạo giỏi nào cũng có cảm giác tốt về mục tiêu và có khả năng
đưa ra mục tiêu đó.

-

Chủ trương: Chủ trương là cái liên kết mọi người với nhà lãnh đạo, là cái mà trong một nhà lãnh
đạo hiệu quả thì luôn đi cùng với tầm nhìn.

-

Sự tin cậy: Mọi người sẽ không đi theo nhà lãnh đạo trừ khi anh ta cho họ cho thấy sự nhất quán
và kiên đònh.

-

Sự bình dò: Những nhà lãnh đạo thành công nhất là những người xem bản thân như là người hỗ
trợ cho nhân viên của mình chứ không phải là buộc nhân viên làm việc cho mình.

-

Bình tónh: Lãnh đạo tốt không làm rối tung mọi vấn đề như thể thế giới sắp sập đến nơi khi có
một vấn đề rắc rối nào đó xảy ra. Họ sẽ đưa ra những câu kiểu như "Chúng ta có thể giải quyết
việc này".

-

Rõ ràng: Những lãnh đạo thực sự biết cách làm sáng tỏ vấn đề. Họ không làm cho nó trở nên
phức tạp.

-

Tự chủ: Những nhà lãnh đạo thành công nhất biết họ là ai và sẽ không cố gắng "uốn" mình để
trở thành những người không phải là họ.

Lãnh đạo là một chức năng của quản lý, thường được gọi là chức năng lãnh đạo, còn chức năng
khác của quản lý lại không phải là lãnh đạo. Thông thường, lãnh đạo chủ yếu là lãnh đạo con
người, xử lý quan hệ giữa người với người, đặc biệt là quan hệ cấp trên và cấp dưới. Đây là vấn đề
cốt lõi trong hoạt động quản lý. Còn về quản lý, ngoài quản lý con người, đối tượng của quản lý còn
bao gồm tài chính, vật chất. Quản lý không chỉ xử lý quan hệ giữa người với người mà còn phải xử
lý mối quan hệ tài chính và vật chất, giữa vật chất và con người, giữa con người và tài chính. Phạm
vi mà quản lý đề cập đến rộng hơn nhiều so với lãnh đạo.
Quản lý và lãnh đạo khác biệt nhau nhưng có liên quan mật thiết với nhau. Lãnh đạo và quản lý

thuộc hai tầng hoạt động khác nhau song chúng lại có quan hệ mật thiết khó tách rời. Hoạt động
lãnh đạo tập trung vào việc đưa ra quyết sách, xác đònh mục tiêu, kế hoạch phấn đấu, vạch ra chính
sách tương ứng và phương hướng lãnh đạo khu vực, ban ngành, đơn vò tiến lên phía trước… Còn quản
lý tập trung giữ vững và tăng cường hoạt động của tổ chức để đảm bảo thực hiện tốt mục tiêu mà
lãnh đạo đã xác đònh.

5


6. Giả sử em là trưởng phòng/phó phòng, em có thể làm gì để động viên khuyến khích
nhân viên cấp dưới
-

-

-

Công nhận thành tích : Đưa ra hình thức nhân viên của tháng, nhân viên nào làm việc tốt nhất và
được bình chọn nhiều nhất. Khi họ là nhân viên của tháng, tức là họ hầu như là người ưu tú nhất của
tổ chức, và nên tổ chức cuộc họp cuối tháng để nêu gương họ, ca ngợi họ để làm gương mẫu mực cho
các nhân viên khác, khích lệ tinh thần thi đua làm tốt của họ. Phần thưởng cũng phải được cân nhắc
sao cho xứng đáng
Thể hiện sự quan tâm tới gia đình nhân viên như lúc sinh em bé, lập gia đình; Tặng q nhỏ hợp
sở thích cho mỗi nhân viên khi có dịp đi cơng tác
Động viên bằng cách trò chuyện với nhân viên, Chia sẻ những câu chuyện có giá trị để kể cho
nhau nghe những câu chuyện có thật về trường hợp nhân viên điển hình đã có hành động khiến cho
khách hàng phải ngạc nhiên, thán phục. Việc chia sẻ những câu chuyện như trên đạt được hai mục
đích. Trước hết là khuyến khích các nhân viên củng cố kỹ năng phục vụ khách hàng. Thứ hai, và quan
trọng hơn, là tạo cơ hội cho các nhân viên được trở thành người nổi tiếng trong nội bộ. Các nhân viên
muốn được cơng nhận trước các đồng nghiệp của mình và việc cơng nhận họ trước tập thể là một

trong những cơng cụ động viên có hiệu quả nhất.
Hỏi và lắng nghe phản hồi của nhân viên
Khen ngợi nhân viên một cách hiệu quả đúng lúc. Việc phê bình chỉ được thực hiện một cách
riêng tư
Tạo nên những đội nhóm làm việc , những vị trí phù hợp với khả năng của nhân viên để họ có
thể cống hiến hết sức mình trong cơng việc, tạo thêm lòng tự hào về nhóm, lòng tự tơn của từng cá
nhân để có động lực làm việc hơn trong mỗi nhân viên.

- Để nhân viên tham gia vào q trình ra quyết định, để cho họ có vao trò ngày càng nhiều trong quá
trình đó, thông báo cho nhân viên nếu có những thay đổi liên quan trực tiếp đến họ như những
thay đổi về chính sách, thủ tục hay nhưng thay đổi về thông tin sản phẩm hoặc quá trình làm việc.
luôn sãn sàng tiếp cận với nhân viên, gần gũi và đừng giữ khoảng cách với họ ; luôn chú ý đào
tạo, phát triển, hướng dẫn và hỗ trợ nhân viên của mình.
Khuyến khích nhân viên sáng tạo, có nhiều ý tưởng hơn cho cách làm việc, mơi trường làm việc để
chính bản thân họ vừa lòng với những suy nghĩ của mình, khiến tinh thần làm việc phấn chấn và hứng
khởi hơn.

**** Những nhà quản lý thành công luôn biết cách khuyến khích nhân viên của mình. Mặc dù mỗi
người đều có những động cơ riêng thúc đẩy họ nhưng phần lớn đều cho rằng hai thứ quan trọng nhất
mà họ tìm kiếm chính là sự tôn trọng lẫn nhau và được hoà nhập với mọi người.

6


Khi các nhân viên cảm thấy hài lòng về bản thân, về công việc và về công ty họ sẽ tỏ ra rất hợp
tác. Dưới đây liệt kê những cách tốt nhất mà người quản lý có thể làm để thúc đẩy sự hợp tác của
nhân viên. Nó sẽ không chỉ hữu ích với bạn mà còn với cả những người làm việc cho bạn nữa.
Để nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết đònh: Cho nhân viên của bạn được tham gia quá trình
ra quyết đònh. Nếu không phải là quyết đònh làm gì thì cũng là quyết đònh làm như thế nào, làm ra
sao, hay ai sẽ làm. Hãy để cho họ có vao trò ngày càng nhiều trong quá trình đó.

Luôn thông tin cho nhân viên của mình: Hãy thông báo cho nhân viên nếu có những thay đổi liên
quan trực tiếp đến họ như những thay đổi về chính sách, thủ tục hay nhưng thay đổi về thông tin sản
phẩm hoặc quá trình làm việc.
Nhận biết trạng thái tinh thần của nhân viên : Hãy nhậy cảm với sự thay đổi của nhân viên để biết
được nguyên nhân và thời điểm của những trạng thái đó.
Duy trì mối liên hệ với nhân viên: Hãy luôn sãn sàng tiếp cận với nhân viên, gần gũi và đừng giữ
khoảng cách với họ
Luôn quan tâm đến việc phát triển nhân viên : Người quản lý tốt sẽ luôn chú ý đào tạo, phát triển,
hướng dẫn và hỗ trợ nhân viên của mình.
Sẵn sàng lắng nghe: Luôn lắng nghe nhân viên của bạn và để ý đến những gì nhân viên bàn luận
với nhau.
Tôn trọng nhân viên: Hãy luôn tôn trọng nhân viên của mình cũng như với bất cứ ai bạn làm việc
cùng.
Tiếp nhận những đề suất: Hãy luôn hoan nghênh những đề suất và sáng kiến đóng góp của nhân
viên. Sẵn sàng tiếp nhận và đưa ra những thay đổi cần thiết nếu những đề suất đó có giá trò.
Góp ý có tính chất xây dựng: Một nhà quản lý hiệu quả luôn biết cách góp ý trên tinh thần xây
dựng chứ không phải dồn nhân viên vào ngõ cụt.
Công nhận nhân viên: Hãy đưa ra những lời ngợi khen nếu họ xứng đáng hoặc hoàn thành tốt công
việc.
Nêu lên trách nhiệm với công việc : Cho nhân viên biết bạn mong đợi gì ở họ và bạn sẽ đánh giá
công việc của họ như thế nào.
Duy trì những tiêu chuẩn trong nhân viên : Nếu bạn cho nhân viên thấy họ đang tạo ra những tiêu
chuẩn cao như thế nào thì họ sẽ trở nên tự tin và cố gắng thể hiện bản thân ở mức đó.

7


7. Khái niệm ra quyết định. Những sai lầm mà các nhà QT của DNVN thường gặp phải
trong việc ra quyết định. Nêu vd thực tiễn minh họa (5 sai lầm)
Ra quyết định là đưa ra các giải pháp và chọn ra một giải pháp để giải quyết vấn đề

Ra quyết định là hành vi sáng tạo của nhà quản trị nhằm định ra chương trình và tính chất hoạt động của
tổ chức để giải quyết một vấn đề đã chín muồi, trên cơ sở sự hiểu biết các quy luật vận động khách quan
của hệ thống bị quản trị và việc phân tích các thông tin về hiện tượng của hệ thống đó
Những sai lầm mà các nhà QT của DNVN thường gặp phải trong việc ra quyết định:
- Ra quyết định vội vàng :
Mỗi ngày lại có thêm người muốn thành lập công ty cho riêng mình bởi họ muốn trở thành ông chủ và
nắm quyền kiểm soát mọi hoạt động trong công ty. Nhưng công việc kinh doanh này không phải lúc nào
cũng là một sự lựa chọn đúng đắn. Tốt nhất họ nên giành thời gian mời luật sư tư vấn xin cấp giấy phép
đăng ký kinh doanh và bảo vệ quyền lợi cho bạn thay vì tốn thời gian để tự bắt đầu với công việc kinh
doanh.
Đối với công ty nhà nước là vừa thấy khó khăn là đã không chấp nhận làm nữa.
VD: Việc EVN từ chối các dự án là không hợp lý lắm và hơi vội vàng. Về nguyên tắc EVN là đơn vị
mạnh nhất về lĩnh vực này. Đáng ra với khó khăn như vậy, thì EVN phải “mách” cho nhà nước cách xử
lý tình hình này như thế nào: tăng giá điện, huy động nguồn vốn từ các nơi khác, chứ không phải cách là
thấy khó là nhả ra. EVN đã khó thì phải thấy rằng các tổng công ty khác còn khó hơn
- Ném lao phải theo lao:
Đây là sai lầm to lớn của nhà QT. Dù biết quyết định của mình không đúng, họ vẫn theo nó để hành
động, cốt yếu để chứng tỏ quyền lực của mình.
VD: Rõ ràng công ty bông Bạch tuyết đã thấy những quyết định sai lầm. Những người lãnh đạo đã đưa
Bông Bạch Tuyết đi xuống trong thời gian qua nhưng vẫn đang cố níu giữ bộ máy điều hành cho dù đã
thấy rõ là công ty hoạt động không hiệu quả.
- Ra quyết định dựa vào kinh nghiệm cũ hay cảm tính
Chúng ta có xu hướng sử dụng những tình huống mà chúng ta đã trải qua để đánh giá một tình huống
cụ thể. Cách thức đó khiến con người luôn ở trong thế bị động khi đối phó với những mối nguy mà
chúng ta đối mặt hàng ngày trong xã hội hiện đại
Mọi quyết định đưa ra đều phải dựa trên những tiêu chí rõ ràng. Có lẽ đây là một cái yếu của người
Việt, đa phần chúng ta đều đưa ra các quyết định dựa trên cảm tính của mình. Muốn có những quyết
định hiệu quả nhà QT cần xây dựng các tiêu chí lựa chọn, tiêu chí càng rõ rang bao nhiêu nhà QT càng
có cơ hội ra quyết định chuẩn xác bây nhiêu. Các tiêu chí lựa chọn nhà QT đưa ra phải căn cứ vào mục
8

đích vấn đề và kết quả mà nhà QT muốn hướng tới. Trong các tiêu chí đưa ra nhà QT cũng cần phải
chọn 1 tiêu chí mang tính chất cốt lõi khi đưa ra quyết định.
VD: Khơng tổ chức đấu thầu, Sở GTCC lại quyết định chỉ định thầu việc sửa chữa cơng trình Cầu Văn
Thánh 2 . Việc chỉ định này dựa trên một quan điểm rất cảm tính: Đơn vị được chỉ định là một Cơng ty
xây dựng lớn, có xe máy đầy đủ!...Đây quả là một quyết định rất "liều" của Sở GTCC khiến cho nhiều
người cảm thấy khó hiểu. Trên thực tế, việc chọn đơn vị nào phải trải qua sự so sánh rất nhiều tiêu chí
chứ khơng thể chỉ dựa vào hai tiêu chí là doanh nghiệp lớn và có xe máy sẵn được. Điều quan trọng
nhất là đơn vị nhận thầu có sẵn sàng và quyết tâm thực hiện tới cùng cơng trình đó, bất chấp mọi trở
ngại (kể cả khách quan) hay khơng?
- Nắm thơng tin sai lệch hoặc thiếu thơng tin khi ra quyết định
Chúng ta thường hành động và bị sự chi phối của những hiện tượng bề nổi mà qn đi cái gốc mà chúng
ta cần giải quyết là gì để rồi đầu tư các nguồn lực vào những điểm khơng cần thiết. Thu thập thơng tin,
phân tích thơng tin và xác định vấn đề thành cơng là bạn đã thắng lợi 50% của q trình ra quyết định
VD: Dự án Khu liên hợp gang thép và cảng với tổng vốn đầu tư 7,9 tỉ đơ la Mỹ của Tập đồn Formosa
( Đài Loan) mới đây đã được Ban quản lý khu kinh tế Vũng Áng ( Hà Tĩnh) trao giấy chứng nhận đầu
tư và đã khởi cơng xây dựng. Formosa là Tập đồn cơng nghiệp nặng của Đài Loan chun về lĩnh vực
hố dầu và chất dẻo, chưa làm thép bao giờ, còn với Cơng ty Maju stabil Sdn. Bhd thành viên của Tập
đồn Lion Diversiffied Holding Behard - tập đồn kinh doanh đa ngành, khơng thuộc hàng ngũ các
cơng ty sản xuất thép lớn. Cả 2 tập đồn trên đều khơng thuộc hàng ngũ 20 tập đồn luyện kim hàng đầu
trên thế giới, nhưng lại đầu tư 2 liên hợp thép lớn nhất Việt Nam tính đến thời điểm hiện nay. Vậy việc
đồng ý cho 2 tập đồn này đầu tư vào ngành cơng nghiệp thép tại VN có đúng hay ko?
- Đánh giá và tổng kết kế hoạch:
Đây là bước rất quan trọng nhưng nhiều người lại khơng nhận thức đúng hoặc làm nó một cách qua loa.
Sau mỗi lần ra quyết định, nhà QT cần căn cứ lại các tiêu chí mình đã đưa ra, kết quả mà nhà QT mong
muốn để đánh giá kết quả mà nhà QT đã đạt được. Hãy thẳng thắn rút ra những kinh nghiệm và bài học
để lần sau mình thực hiện tốt hơn. Hai câu hỏi cơ bản của một q trình ra quyết định hiệu quả nhà QT
cần ghi nhớ là: Cái gì đã tốt rồi và cái gì cần tốt hơn?

8. Những sai lầm/lỗi thường gặp phải trong cơng tách hoạch định của các DNVN. Nêu
vd thực tiễn để minh họa.

- Không xác đònh được những gì công ty sẽ không làm: Do bò ảnh hưởng bởi ý kiến của những nhân
viên điều hành của bạn và kể cả ý kiến khách hàng khi họ kêu gọi bạn bắt chước một kinh nghiệm
9


thành công của ai đó. Cần phải nhớ rằng, một số kinh nghiệm thành công đó lại có thể phá hỏng
chiến lược của doanh nghiệp bạn.
- Trong hoạch định, mọi doanh nhân đều rất tâm đắc với ý tưởng kinh doanh do mình hoạch định và có
khuynh hướng tìm những người cùng chí hướng để thực thi ý tưởng này. Khơng mấy doanh nhân thích
duy trì những người đưa ra ý kiến phản đối ý tưởng của mình.
- Thiếu sự liên minh chiến lược ở mỗi cấp : Để biến chiến lược của tổ chức thành hành động cụ thể, tổ
chức đó phải xác định rõ mục tiêu liên kết giữa các phòng ban, tổ nhóm và các cá nhân. Mỗi cá nhân
cũng phải ý thức rõ những việc cần làm để thực hiện thành cơng nhiệm vụ chiến lược của mình.
- Phân bổ nguồn lực bất hợp lý : Việc hoạch định chiến lược đòi hỏi tổ chức phải có đủ nguồn lực cần
thiết để cải tiến những lĩnh vực hoạt động có vai trò quyết định đối với việc tạo ưu thế cạnh tranh. Tuỳ
theo mức độ ưu tiên, nguồn lực cần phải được phân bổ một cách hợp lý để có thể tạo ra sự khác biệt
thực sự về việc chú trọng vào từng lĩnh vực cần cải tiến. Quá nhiều người tham gia xây dựng chiến
lược chưa hẵn đã tốt. Và khi chiến lược đã được tuyên bố, không ai có quyền bàn ra tán vào về việc
nó đúng hay sai. Nếu ai đó không đồng ý với chiến lược này, đơn giản là hãy đi tìm một công ty
khác thích hợp hơn
- Duy trì các biện pháp kém hiệu lực : Ngồi những biện pháp đo lường thoả mãn khách hàng và tài
chính truyền thống, các cơng ty cần xây dựng các biện pháp thích hợp tại các bộ phận chức năng để
thực hiện thành cơng chiến lược đã đề ra. Các biện pháp này góp phần hướng dẫn các nhân viên làm
việc nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược, xác định phạm vi thay đổi và cải tiến.
- Dự báo q lạc quan về sự tăng trưởng doanh thu và các tỉ lệ lợi nhuận, dự báo thiếu về vốn đầu tư vào
tài sản cố định để đạt mức tăng trưởng mong đợi, dự báo thiếu về việc ảnh hưởng của gián đoạn các
hoạt động hiện tại khi tiến hành các kế hoạch mở rộng, dự báo tương lai khơng nhất qn với q khứ,

thời gian dự báo q ngắn (dưới 3 – 5 năm), dự báo khơng đủ lượng vốn ngắn hạn cho các đầu tư dài
hạn. Khi đó công ty sẽ mất đi bản sắc riêng của mình và cùng với nó là khả năng đem lại lợi nhuận.
“Trở thành một công ty ty lớn và thua lỗ để làm gì? Công ty tăng trưởng là rất tốt, song sự tăng
trưởng chỉ tốt khi nó đi cùng với khả năng sinh lợi nhuận cao hơn mức trung bình trong lónh vực»,
- Giữ kín thông tin về chiến lược : Để chiến lược hiệu quả, không bao giờ nên giữ nó trong bí mật.
Người lãnh đạo phải thường xuyên nhắc đến chiến lược của công ty trong những câu chuyện với các
nhân viên của mình, với các nhà cung ứng và cả các khách hàng.
Ví dụ:

10


Bằng chất lượng cà phê tuyệt hảo và một phong cách kinh doanh đối chứng sáng tạo, Trung Nguyên
đã chinh phục thò trường Việt Nam và thế giới. Đã có những năm mà khi nhắc đến Trung Nguyên,
khách hàng đã dành cho thương hiệu này một sự tự hào.Thành công vang dội của Trung Nguyên đã
được cộng đồng xã hội thừa nhận bằng sự tưởng thưởng của các cơ quan, cộng đồng doanh nghiệp
và khách hàng.
Đáng lẽ Trung Nguyên cần kế thừa những đặc điểm nổi bật đó để cải tiến hình thức này lên một
bước mới cho phù hợp với thực tế mới thì lại rẽ sang một con đường hoàn toàn khác. Bảng hiệu
Trung Nguyên được gắn vào khắp nơi, “thượng vàng hạ cám” đều có, hệ thống đối chứng mất dần
và biến mất trong những đại lý sau này. Quá coi trọng doanh số, Trung Nguyên đã buông dần, xa
rời cam kết để chính những đại lý của mình cạnh tranh lẫn nhau. Sự thay đổi liên tục hệ thống bảng
hiệu, màu sắc, kiểu dáng, bao bì đã làm cho sự vận hành của hệ thống vốn đã chậm nay càng lúng
túng và kết quả là trên thò trường tồn tại nhiều hình thức nhận diện khác nhau làm cho khách hàng
không thế nhận biết đâu là Trung Nguyên thật, đâu là giả.
Bên cạnh đó, sự thành công của Trung Nguyên còn được kể tới bởi một đội ngũ nhân sự trẻ và tâm
huyết thì điều này đã không còn đúng khi Trung Nguyên đã ở đỉnh cao của sự thành công. Sự thay
đổi nhân sự liên tục đã làm cho Trung Nguyên mất dần đi tính ổn đònh và niềm tin của chính những
người đang làm việc trong công ty. Trung Nguyên đã đánh mất dần đi ưu thế ngày nào đã giúp mình
thành công, Trung Nguyên đã không biết lắng nghe khách hàng phản ứng gì về mình. Trung

Nguyên ngày nay vẫn chiếm một thò phần rất lớn nhưng hình ảnh Trung Nguyên trong tâm trí người
tiêu dùng có còn là niềm tự hào hay chỉ là một nhà sản xuất và phân phối cà phê thuần túy như biết
bao công ty sản xuất cà phê khác tại Việt Nam?

Làm thế nào để hoạch định chiến lược thành cơng

Hầu hết các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đều nhận thức được tầm quan trọng của việc hoạch định chiến
lược, nhưng chỉ một số ít trong số họ là thành cơng khi biến những chiến lược này thành kết quả hoạt
động doanh nghiệp. Một trong những lý do là: ở nhiều cơng ty, lãnh đạo thường chú trọng nhiều vào
việc đề ra các chiến lược hơn là thực hiện chúng. Thực tế cho thấy, các chiến lược thường được hoạch
định rất chỉn chu nhưng lại được triển khai thực hiện một cách hời hợt.
Có ba dấu hiệu chứng tỏ tổ chức hoạch định chiến lược kém:
Thiếu sự liên minh chiến lược ở mỗi cấp.
Để biến chiến lược của tổ chức thành hành động cụ thể, tổ chức đó phải xác định rõ mục tiêu liên kết
giữa các phòng ban, tổ nhóm và các cá nhân. Mỗi cá nhân cũng phải ý thức rõ những việc cần làm để
thực hiện thành cơng nhiệm vụ chiến lược của mình.
11