QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Chiến lược phát triển Công ty cổ phần Bia Sài Gòn – Bình Tây đến năm 2025
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.15 MB, 103 trang )
Chiến lược phát triển Công ty cổ phần Bia Sài Gòn – Bình Tây đến năm 2025
Nhóm 2 – Lớp 15CH04
Trang 1
Chiến lược phát triển Công ty cổ phần Bia Sài Gòn – Bình Tây đến năm 2025
DANH SÁCH NHÓM 2 – 15CH04
Nhóm 2 – Lớp 15CH04
1
Huỳnh Văn Lắm
2
Phan Thị Hạnh
3
Nguyễn Thanh Nga
4
Phạm Thùy Trang
5
Nguyễn Huy Phương
Trang 2
Chiến lược phát triển Công ty cổ phần Bia Sài Gòn – Bình Tây đến năm 2025
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN
........................................................................................................................................................................
........................................................................................................................................................................
........................................................................................................................................................................
........................................................................................................................................................................
........................................................................................................................................................................
........................................................................................................................................................................
........................................................................................................................................................................
........................................................................................................................................................................
........................................................................................................................................................................
........................................................................................................................................................................
........................................................................................................................................................................
........................................................................................................................................................................
........................................................................................................................................................................
........................................................................................................................................................................
........................................................................................................................................................................
........................................................................................................................................................................
........................................................................................................................................................................
........................................................................................................................................................................
........................................................................................................................................................................
........................................................................................................................................................................
........................................................................................................................................................................
........................................................................................................................................................................
........................................................................................................................................................................
........................................................................................................................................................................
........................................................................................................................................................................
........................................................................................................................................................................
........................................................................................................................................................................
........................................................................................................................................................................
Nhóm 2 – Lớp 15CH04
Trang 3
Chiến lược phát triển Công ty cổ phần Bia Sài Gòn – Bình Tây đến năm 2025
MỤC LỤC
Nhóm 2 – Lớp 15CH04
Trang 4
Chiến lược phát triển Công ty cổ phần Bia Sài Gòn – Bình Tây đến năm 2025
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh từ trước tới nay, thì chiến lược kinh doanh
luôn là yếu tố sống còn , nó quyết định khả năng tồn tại cũng như sự phát triển của
doanh nghiệp. Ngày nay khi mà xu thế hòa nhập sự phát triển của các yếu tố sản
xuất và sự hạn chế của các nguồn tài nguyên đang gia tăng, sự cạnh tranh gay gắt
trên thị trường.
Việt Nam là nước đang phát triển , với tốc độ tăng trưởng cao so với các nước
trong khu vực và trong thế giới. Với nhiều ưu đãi về nhân lực , chính sách phát
triển kinh tế nước nhà, điều kiện tự nhiên thuận lợi… đã góp phần không nhỏ cho
sự phát triển chung của các ngành trong nền kinh tế. Mặc dù vậy chúng ta phải đối
mặt với không ít khó khăn về vốn, trình độ khoa học kỹ thuật, trình độ quản lý…
Điều đó hạn chế sự phát triển và khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp nội địa.
Trong xu thế hội nhập quốc tế như hiện nay, nền kinh tế Việt Nam đang từng
bước phát triển không ngừng cả về chiều sâu lẫn chiều rộng, dẫn đến sự cạnh tranh
giữa các ngân hàng trên thị trường ngày càng gay gắt và khốc liệt hơn. Do đó đòi
hỏi phải có sự sáng tạo và không ngừng cải tiến dịch vụ và công nghệ, đa dạng hóa
phục vụ nhằm đáp ứng nhu khách hàng ngày càng cao trong xã hội.
Một doanh nghiệp muốn đứng vững và phát triển đòi hỏi phải có sự nhạy
bén trong việc nắm bắt nhu cầu cũng như thị hiếu của khách hàng.Bởi khách hàng
là yếu tố quan trọng quyết định cho sự thành bại của doanh nghiệp. Để giảm rủi ro
trong kinh doanh, thu hồi vốn nhanh, tăng thị phần thì doanh nghiệp phải có những
biện pháp và chiến lược riêng cho mình. Ngoài việc chú trọng đến chất lượng dịch
vụ, sản phẩm thì việc xây dựng một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh là một vấn
đề tất yếu, quan trọng.
Nhóm 2 – Lớp 15CH04
Trang 5
Chiến lược phát triển Công ty cổ phần Bia Sài Gòn – Bình Tây đến năm 2025
Do đó nghiên cứu thực trạng kinh doanh và“Hoạch định chiến lược kinh
doanh của công ty cổ phần BIA SÀI GÒN - BÌNH TÂY đến năm 2025” là việc
làm cần thiết.
2.
Mục tiêu nghiên cứu
Tìm hiểu về môi trường bên trong của tổ chức, xác định những điểm mạnh,
điểm yếu của môi trường bên trong tại công ty cổ phần bia sài Gòn Bình Tây.
Tìm hiểu môi trường bên ngoài Công ty, những cơ hội và thách thức tác
động đến Công ty.
Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần biaSài Gòn Bình Tây
đến năm 2025. Từ đó đề xuất giải pháp thực thiện chiến lược.
Chiến lược là sự tiếp cận ban đầu với các doanh nghiệp lớn trong quá trình
làm việc và phát triển thêm một số dịch vụ khác đem lại lợi nhuận cao.
3.
Phương pháp nghiên cứu
Quá trình nghiên cứu dựa vào nền tảng lý thuyết của bộ môn Quản trị chiến lược
bao gồm các phương pháp hệ thống, phân tích, tổng hợp, thống kê, phương pháp
chuyên gia và dựa vào mô hình phân tích ma trận SWOT. Nguồn dữ liệu chủ yếu
từ khảo sát tình hình thông tin hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty cổ phần bia
Sài gòn Bình Tây trên Internet…
Nội dung nhằm thu thập thông tin về: năng lực sản xuất, trình độ nguồn lực,
những thuận lợi và khó khan về thị trường… đặc biệt là đánh giá các yếu tố ảnh
hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp. Các thông tin này giúp đánh giá cơ bản
tình hình kinh doanh của doanh nghiệp.
Trên cơ sở đó, một tập hợp các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển của Công ty
đã được xác định từ các phiếu thăm dò ý kiến chuyên gia trong ngành có trình độ
chuyên môn cao, nhiều kinh nghiệm. Các yếu tố được đánh giá cao sẽ được đưa
Nhóm 2 – Lớp 15CH04
Trang 6
Chiến lược phát triển Công ty cổ phần Bia Sài Gòn – Bình Tây đến năm 2025
vào phân tích trong ma trận SWOT. Trên nền tảng những kết luận rút ra từ ma trận,
các chiến lược phát triển của Công ty sẽ được đề xuất.
4.
Phạm vi và giới hạn đề tài
Đề tài nghiên cứu trong phạm vi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ
phần bia Sài gòn Bình Tây và các đối thủ cạnh tranh của công ty trong ngành sản
xuất bia. Nội dung nghiên cứu dựa trên các số liệu, thông tin, tài liệu về môi trường
kinh doanh của công ty thu thập chủ yếu từ nguồn Internet.
Việc phân tích môi trường kinh doanh và rút ra các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát
triển của Công ty, cũng như những chiến lược được xây dựng và các giải pháp đề
xuất cho công ty cổ phần bia Sài Gòn Bình Tây của nhóm 2 – 15CH04 nghiên cứu
qua đề tài trên chỉ nhằm mục đích phục vụ việc áp dụng thực tiễn cho môn học
Quản trị chiến lược vào một doanh nghiệp cụ thể.
5.
Nội dung nghiên cứu
Nội dung bài đề tài nghiên cứu gồm 3 chương:
•
Chương 1: Phân tích môi trường bên trong của Công ty Cổ phần Bia Sài
•
Gòn Bình Tây.
Chương 2: Phân tích môi trường bên ngoài của Công ty Cổ phần Bia Sài
•
Gòn Bình Tây.
Chương 3: lựa chọn chiến lược và đề xuất giải pháp cho Công ty.
CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
Nhóm 2 – Lớp 15CH04
Trang 7
Chiến lược phát triển Công ty cổ phần Bia Sài Gòn – Bình Tây đến năm 2025
1.1.
Khái niệm chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ “chiến lược” thường được dùng theo 3 nghĩa phổ biến.
Thứ nhất, là các chương trình hoạt động tổng quát và triển khai các nguồn lực chủ
yếu để đạt được mục tiêu.
Thứ hai, là các chương trình mục tiêu của tổ chức, các nguồn lực cần sử dụng để
đạt được mục tiêu này, các chính sách điều hành việc thu nhập, sử dụng và bố trí
các nguồn lực này.
Thứ ba, xác định các mục tiêu dài hạn và lựa chọn các đường lối hoạt động và
phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được các mục tiêu này.
Chiến lược kinh doanh là phân tích, tìm hiểu và đưa ra con đường cơ bản, phác
họa quỹ đạo tiến triển trong hoạt động sản xuất kinh doanh; đó là kế hoạch mang
tính toàn diện, tính phối hợp và tính thống nhất được rèn giũa kỹ lưỡng nhằm dẫn
dắt đơn vị kinh doanhđảm bảo mục tiêu của đơn vị kinh doanh. Chiến lược kinh
doanh la việc ấn định cácmục tiêu cơ bản của đơn vị kinh doanh, lựa chọn phương
tiện và cách thức hành động, phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện mục tiêu
kinh doanh.
1.2.
Vai trò của chiến lược
Trong điều kiện biến động của thị trường hiện nay hơn bao giờ hết chỉ có một
điều mà các doanh nghiệp có thể biết chắc chắn đó là sự thay đổi. Quản trị chiến
lược như mộthướng đi, một hướng đi giúp các tổ chức này vượt qua sóng gió trong
thương trường,vươn tới tương lai bằng chính nỗ lực và khả năng của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanhđược xây dựng nhằm mục tiêu giúp doanh nghiệp tập trung
thích ứng một cách tốt nhấtđối với những thay đổi trong dài hạn.
Quản trị chiến lược giúp cho một tổ chức có thể chủ động hơn thay vì bị động
trongviệc vạch rõ tương lai của mình, nó cho phép một tổ chức có thể tiên phong
và gây ảnhhưởng trong môi trường nó hoạt động và vì vậy, vận dụng hết khả năng
của nó để kiểm soát vượt khỏi những gì thiên biến.
Nhóm 2 – Lớp 15CH04
Trang 8
Chiến lược phát triển Công ty cổ phần Bia Sài Gòn – Bình Tây đến năm 2025
Quản trị chiến lược tạo cho mỗi người nhận thức hết sức quan trọng. Cả ban
giam đốc và người lao động đều thấu hiểu va cam kết sẽ thực hiện mục tiêu của
doanh nghiệp.Một khi mọi người trong doanh nghiệp hiểu rằng doanh nghiệp đó
đang làm gi và tạisao lại như vậy họ cảm thấy họ là một phần của doanh nghiệp, họ
sẽ cam kết ủng hộ mọi hoạt động của doanh nghiệp.
1.3.
Phân loại chiến lược
Chiến lược kinh doanh có thể được phân chia theo nhiều tiêu thức khác nhau,
việc xem xét phân chia này sẽ giúp chúng ta hiểu sâu sắc và toàn diện hơn về chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp. Dựa vào các căn cứ của chiến lược ta có thể
chia chiến lược theo hai căn cứ chủ yếu sau:
a.
Căn cứ vào phạm vi chiến lược
Trong kinh doanh căn cứ vào phạm vi của chiến lược người ta chia chiến lược
ra làm hai loại cơ bản sau:
- Chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược kinh doanh tổng quát của doanh
nghiệp thường đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa
lâu dài, quyết định vấn đề sống còn của doanh nghiệp. Chiến lược này liên quan
hướng phát triển chủ yếu về hình ảnh tương lai của doanh nghiệp.
- Chiến lược bộ phận hay còn gọi là chiến lược kinh doanh từng đặc thù: nhằm
giải quyết từng vấn đề trong sản xuất, trong kinh doanh để thực hiện chiến lược
tổng quát, thông thường gồm có:
+ Chiến lược sản xuất
+ Chiến lược tài chính
+ Chiến lược thị trường
+ Chiến lược marketing
+ Chiến lược sản phẩm
+ Chiến lược phân phối
Nhóm 2 – Lớp 15CH04
Trang 9
Chiến lược phát triển Công ty cổ phần Bia Sài Gòn – Bình Tây đến năm 2025
+ Chiến lược khuyến mãi
+ Chiến lược cạnh tranh
+ Chiến lược tổ chức nhân sự
+ Chiến lược kinh doanh thị trường quốc tế…
b. Căn cứ vào hướng tiếp cận thị trường
Sự hình thành các loại chiến lược theo căn cứ này trong thực tế rất đa dạng và
phong phú tuỳ theo trạng thái của mỗi doanh nghiệp mà triển khai chiến lược của
mình. Tuy nhiên các chiến lược này thường được xây dựng và mô phỏng theo các
chiến lược chuẩn. Hiện nay có các loại chiến lược chuẩn sau:
Bảng 1: Các loại chiến lược phổ biến
CHIẾN LƯỢC
CÁC YẾU TỐ LỰA CHỌN
Sản phẩm
Nhóm 2 – Lớp 15CH04
Thị
Ngành
trường
SX
Trang 10
Cấp độ
Công
nghệ
Chiến lược phát triển Công ty cổ phần Bia Sài Gòn – Bình Tây đến năm 2025
Hiệ
Mớ
Hiệ
Mớ
Hiệ
Mớ
Hiệ
Mớ
Hiệ
Mớ
n tại
i
n tại
i
n tại
i
n tại
i
n tại
i
1. Tăng trưởng tập trung
- Thâm nhập thị trường
X
- Phát triển thị trường
X
- Phát triển sản phẩm
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
2. Phát triển hội nhập
- Hội nhập dọc ngược
chiều
- Hội nhập dọc thuận chiều
- Hội nhập ngang
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
3. Phát triển đa dạng hóa
- Đa dạng hóa đồng tâm
X
- Đa dạng hóa ngang
X
- Đa dạng hóa hỗn hợp
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
(Nguồn: Tạp chí phát triển kinh tế)
Chiến lược tăng trưởng tập trung: là các chiến lược chủ đạo đặt trọng
tâm vào việc cải thiện các sản phẩm, dịch vụ hoặc thị trường hiện có mà không
thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác. Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp cần
hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm hiện đang sản
xuất hoặc các thị trường hiện đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công
Nhóm 2 – Lớp 15CH04
Trang 11
X
X
Chiến lược phát triển Công ty cổ phần Bia Sài Gòn – Bình Tây đến năm 2025
việc mà họ đang tiến hành. Lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung là cho
phép doanh nghiệp tập hợp mọi nguồn lực vào các hoạt động sở trường và truyền
thống của mình để khai thác điểm mạnh. Chiến lược tăng trưởng tập trung có thể
triển khai theo 3 hướng sau:
+ Chiến lược thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm
hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ và công
nghệ hiện đại. Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải thông qua các nỗ lực
mạnh mẽ về marketing như chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách
khuyến mãi nhằm tăng sức mua của khách hàng hiện có và tăng thêm khách hàng
mới.
Tuy nhiên, chiến lược này chỉ áp dụng đạt kết quả khi thị trường hiện tại
chưa bão hoà, thị phần của các đối thủ cạnh tranh đang giảm sút và doanh nghiệp
hiện đang có một lợi thế cạnh tranh, đồng thời tốc độ của doanh thu phải cao hơn
tốc độ tăng chi phí tối thiểu. Với chiến lược này có thể giúp doanh nghiệp tăng sức
mua sản phẩm của khách hàng hoặc lôi kéo khách hàng của các đối thủ cạnh tranh.
+ Chiến lược phát triển thị trường: là tìm cách tăng trưởng bằng con
đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện đang sản
xuất tại doanh nghiệp. Hướng chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ
thống kênh phân phối năng động và hiệu quả, đặc biệt là phải có đầy đủ nguồn lực
để đẩy mạnh hoạt động này như vốn, nhân lực, đồng thời doanh nghiệp cũng phải
có năng lực sản xuất để đáp ứng nhu cầu của thị trường mới.
+ Chiến lược phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trưởng thông qua phát
triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt
động, các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự sản xuất hoặc sản xuất theo
hợp đồng, hoặc doanh nghiệp nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhập hoặc mua lại
Nhóm 2 – Lớp 15CH04
Trang 12
Chiến lược phát triển Công ty cổ phần Bia Sài Gòn – Bình Tây đến năm 2025
mô hình của một hãng khác. Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có khả
năng mạnh về nghiên cứu và phát triển trong thời đại ngày nay, với sự phát triển
mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật, các sản phẩm thường có chu kỳ ngắn do sản phẩm
mới nhanh chóng xuất hiện, do vậy hướng chiến lược này cho phép doanh nghiệp
tạo ra thị trường mới ngay trong thị trường hiện tại.
Chiến lược phát triển hội nhập: là phát triển doanh nghiệp trên cơ sở
thiết lập và mở rộng mối quan hệ liên kết với các nhà cung cấp, các nhà trung gian
phân phối và tiêu thụ sản phẩm, hoặc đối thủ cạnh tranh. Sự liên doanh và hội nhập
này sẽ tạo ra một cấp độ quy mô mới, cho phép doanh nghiệp chủ động kinh doanh
từ khâu đầu đến khâu tiêu thụ hoặc tạo vị thế trên thương trường. Chiến lược hội
nhập cũng có thể triển khai theo 3 hướng:
+ Hội nhập dọc ngược chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách
nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên
liệu. Chiến lược này nên áp dụng khi các nhà cung cấp còn quá cao hoặc các nhà
cung cấp không đủ khả năng thoả mãn những đòi hỏi của doanh nghiệp hoặc doanh
nghiệp có yêu cầu đặc thù về nguyên liệu đầu vào. Tuy nhiên chiến lược này đòi
hỏi doanh nghiệp có đủ vốn và nhân lực cần thiết để đảm đương các hoạt động
kinh doanh đa dạng trên nhiều chức năng.
+ Hội nhập dọc thuận chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách
nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với những trung gian phân phối và
nhà tiêu thụ. Các doanh nghiệp áp dụng chiến lược này khi hệ thống phân phối
hiện nay chưa hiệu quả hoặc các nhà phân phối đang có ưu thế và gây áp lực cạnh
tranh với doanh nghiệp làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp
hiện đang sản xuất nguyên liệu rất mong muốn phát triển hội nhập thuận chiều bởi
Nhóm 2 – Lớp 15CH04
Trang 13
Chiến lược phát triển Công ty cổ phần Bia Sài Gòn – Bình Tây đến năm 2025
vì họ có thể chủ động tạo ra các nguyên liệu đặc thù để có thể chế tạo những sản
phẩm độc đáo, làm tăng sức cạnh tranh của sản phẩm.
+ Hội nhập ngang: là chiến lược hướng đến sự liên kết ngang hoặc tăng sự
kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh, chiến lược này tạo cho doanh nghiệp gia
tăng vị thế cạnh tranh hoặc tính độc quyền, từ đó có thể nâng cao thị phần và kiểm
soát thị trường. Mặt khác, sự gia tăng quy mô có thể tạo nên sự gia tăng lợi nhuận
do giảm chi phí cận biên. Tuy nhiên, để sở hữu hoặc kiểm soát được đối thủ cạnh
tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải có tiềm lực về tài chính và thị trường có khả năng
quản lý thành công một tổ chức được mở rộng. Đồng thời sự gia tăng quy mô nếu
tập trung vào một ngành hoặc một lĩnh vực sẽ đi cùng với sự gia tăng rủi ro.
Chiến lược phát triển đa dạng hóa: là chiến lược tăng trưởngdựa trên sự
thay đổi về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo những cặp sản
phẩm-thị trường mới cho doanh nghiệp. Chiến lược đa dạng hóa không những hạn
chế rủi ro kinh doanh của doanh nghiệp vì lĩnh vực hoạt động mở rộng mà còn
giúp tăng thêm lợi nhuận từ những ngành nghề khác. Các doanh nghiệp sử dụng
chiến lược này có thể đa dạng hóa theo các hướng:
+ Đa dạng hóa đồng tâm: là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch
vụ mới hướng đến những khách hàng thị trường mới nhưng những sản phẩm mới
này có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất và hệ thống Marketing hiện có
của doanh nghiệp. Thông thường những sản phẩm mới này có khả năng hỗ trợ cho
những sản phẩm hiện tại, khi sản phẩm hiện tại bắt đầu bước vào thời kỳ bão hòa
hoặc suy thoái. Nói cách khác, những sản phẩm của doanh nghiệp có tính thời vụ
và bằng cách đa dạng hóa này tạo cho doanh nghiệp tính ổn định và liên tục trong
sản xuất kinh doanh.
Nhóm 2 – Lớp 15CH04
Trang 14
Chiến lược phát triển Công ty cổ phần Bia Sài Gòn – Bình Tây đến năm 2025
+ Đa dạng hóa ngang: là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm mới
hoàn toàn khác với những sản phẩm hiện có của doanh nghiệp, nhưng vẫn cùng
lĩnh vực kinh doanh và hệ thống phân phối Marketing hiện có. Với chiến lược này
doanh nghiệp vẫn giữ được khách hàng hiện có của mình và hướng họ vào tiêu thụ
những sản phẩm mới. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh phân
phối và Marketing hiệu quả.
+ Đa dạng hóa hỗn hợp: là việc đầu tư phát triển những sản phẩm hoàn
toàn mới cả về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh cũng như thị trường khách
hàng. Chiến lược này thường được sử dụng để tăng quy mô và thị phần của doanh
nghiệp trong khi thị trường hiện tại sẽ bão hòa, doanh số đang giảm sút hoặc doanh
nghiệp đang nắm bắt những cơ hội kinh doanh mới. Tuy nhiên chiến lược này
thường có rủi ro cao vì chi phí lớn và sự thay đổi cơ bản trong kết quả của doanh
nghiệp.
Chiến lược đa dạng hóa đòi hỏi doanh nghiệp phải có đội ngũ quản trị năng
động nhạy bén trong kinh doanh, doanh nghiệp phải sẵn sàng tiềm lực tài chính
cho việc đầu tư phát triển. Nhiều doanh nghiệp thường có xu hướng đánh giá quá
cao những lợi ích mà đa dạng hóa có thể tạo nên. Chẳng hạn doanh nghiệp có thể
nhận thấy sự tăng trưởng trong khi đa dạng hóa nhưng lại quên mất rằng tăng
trưởng phải là hệ quả chứ không phải là mục tiêu của chiến lược đa dạng hóa.
1.4.
Quy trình xây dựng chiến lược
1.4.1. Những căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh
Trong việc xây dựng bất cứ chiến lược kinh doanh nào đều không thể thiếu ba
yếu tố chủ yếu sau: khách hàng, bản thân doanh nghiệp, các đối thủ cạnh tranh.
Mỗi yếu tố là một thực thể sống và hoạt động với những quyền lợi cũng như mục
Nhóm 2 – Lớp 15CH04
Trang 15
Chiến lược phát triển Công ty cổ phần Bia Sài Gòn – Bình Tây đến năm 2025
đích riêng của mình. Nó có ảnh hưởng đến chính bản thân doanh nghiệp và đặc
biệt có vai trò rất quan trọng trong việc xây dựng chiến lược của doanh nghiệp nên
được gọi là “bộ ba chiến lược”. Do đó công việc của người làm chiến lược là phải
xây dựng chiến lược theo cách mà từ đó doanh nghiệp có thể phân biệt mình với
đối thủ cạnh tranh một cách tích cực do sử dụng những sức mạnh tương đối của
mình để thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng.
Một chiến lược thành công là chiến lược đảm bảo được mức độ tương xứng
giữa sức mạnh doanh nghiệp với nhu cầu khách hàng cao hơn sự tương xứng của
đối thủ cạnh tranh. Đó gọi là thiết lập sự phù hợp phân biệt tích cực. Với cách đặt
vấn đề như trên, các nhà hoạch định chiến lược cần phải quan tâm đến các vấn đề
sau:
- Nghiên cứu tất cả các khía cạnh quan trọng của các đối thủ cạnh tranh, cũng như
các yếu tố tác động đến thị hiếu của người tiêu dùng từ đó có biện pháp chuẩn bị
đối phó khi có cơ hội giành lại thế chủ động.
- Tạo ra một cơ chế đảm bảo sự chủ động cho các hoạt động chức năng để có thể
thiết lập được sự khác biệt tích cực giữa doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh. Bên
cạnh đó phải tiến hành nghiên cứu và phân loại khách hàng.
1.4.2. Các nguyên tắc cơ bản khi xây dựng chiến lược kinh doanh
Để thực hiện tốt việc xây dựng chiến lược doanh nghiệp phải đảm bảo một số
các nguyên tắc cơ bản sau:
Nhóm 2 – Lớp 15CH04
Trang 16
Chiến lược phát triển Công ty cổ phần Bia Sài Gòn – Bình Tây đến năm 2025
- Tự đánh giá tổng hợp đúng đắn. Việc tiến hành đánh giá tổng hợp về cơ bản bao
gồm việc đặt ra hai câu hỏi: công việc làm ăn của chúng ta là gì? Chúng ta đang
tham gia vào công việc làm ăn nào? Phải đánh giá đúng chổ mạnh, chổ yếu, những
hạn chế trong các lĩnh vực chuyên môn và các mối quan hệ xã hội; phải hướng sự
tập trung vào khách hàng của mình để xem họ muốn gì và có thể mua cái gì, năng
lực công nghệ và các nguồn tài chính của mình để trả lời cho câu hỏi về việc định
dạng của doanh nghiệp.
- Ước định môi trường tương lai. Chiến lược định ra là để thực hiện trong tương
lai, vì vậy phải ước lượng tốt nhất về môi trường bằng cách dự đoán chúng. Trong
mọi dự đoán không bao giờ khẳng định hoàn toàn đúng cho tương lai, tuy nhiên
mức độ sai lệch càng nhỏ bao nhiêu thì chiến lược vạch ra càng có hiệu quả bấy
nhiêu.
- Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo cho việc xây dựng chiến lược. Ban quản trị cao cấp
có thể sử dụng sự hỗ trợ của ban tham mưu - kế hoạch để tiến hành dự đoán, lập ra
các tiền đề và triển khai các loại hình phân tích. Những người quản lý trực tiếp
phải kết hợp các thông tin này với quá trình ra quyết định.
- Sự tương thích trong chiến lược. Trong xây dựng chiến lược để có kết quả tốt đòi
hỏi phải thực hiện nguyên tắc đảm bảo cho các chiến lược tương thích, nghĩa là
chúng hợp với nhau.
- Các chiến lược dự phòng. Mỗi chiến lược đều chỉ hoạt động trong tương lai, mà
tương lai lại luôn thay đổi vì vậy phải có các chiến lược dự phòng để chủ động đối
phó với sự biến đổi trong tương lai.
Sơ đồ các bước xây dựng và thực hiện chiến lược
Nhóm 2 – Lớp 15CH04
Trang 17
Chiến lược phát triển Công ty cổ phần Bia Sài Gòn – Bình Tây đến năm 2025
Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược
Phân tích môi trường
Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu
Thực hiện chiến lược
Đánh giá kiểm tra việc tổ chức thực hiện chiến lược
1.5.
Phân tích môi trường kinh doanh
Phân tích môi trường sẽ cho một cách nhìn bao quát về các điều kiện khách
quan có thể đưa đến những khó khăn, thuận lợi gì cho công việc kinh doanh của
doanh nghiệp. Vì vậy, các yếu tố môi trường có ảnh hưởng sâu rộng đến việc xây
dựng chiến lược. Môi trường tổng quát mà tổ chức gặp phải có thể chia thành
bamức độ, có liên hệ với nhau, đó là môi trường vĩ mô, môi trường vi mô và môi
ngfbeen trong doanh nghiệp và được thể hiện qua bảng sau:
Bảng 2: Mối liên hệ giữa các mức độ của môi trường tổng quát
Môi trường vĩ mô
(Gồm các yếu tố nằm ở bên ngoài
tổ chức, định hình và có ảnh hưởng đến các môi trường tác nghiệp và nội bộ, tạo ra các cơ hội và
nguy cơ đối với tổ chức)
- Các yếu tố kinh tế
-Các yếu tố xã hội
- Dân số
- Chính phủ và chính trị
- Các yếu tố tự nhiên
Nhóm 2 – Lớp 15CH04
Trang 18
Chiến lược phát triển Công ty cổ phần Bia Sài Gòn – Bình Tây đến năm 2025
- Các yếu tố kỹ thuật công nghệ
- Yếu tố hội nhập
Môi trường vi mô
(Gồm các yếu tố nằm ở bên ngoài
tổ chức, định hình và có ảnh hưởng đến các môi trường tác nghiệp và nội bộ, tạo ra các cơ hội và
nguy cơ đối với tổ chức)
- Đối thủ cạnh tranh
- Người mua
- Người cung ứng
- Đối thủ tiềm ẩn
- Hàng hóa thay thế
Môi trường bên trong
(Gồm các nguồn nội lực của tổ chức)
- Marketing
- Sản xuất
- Tài chính
- Tổ chức - Quản trị - Nhân sự
- Nghiên cứu và phát triển
- Hệ thống thông tin
1.5.1.
Môi trường bên ngoài
1.5.1.1.
Môi trường vĩ mô
Nhóm 2 – Lớp 15CH04
Trang 19
Chiến lược phát triển Công ty cổ phần Bia Sài Gòn – Bình Tây đến năm 2025
Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần câu hỏi:
Doanh nghiệp đang trực diện với những gì? Có nhiều vấn đề khác nhau về môi
trường vĩ mô nhưng có thể chỉ chọn 5 vấn đề cơ bản sau:
Yếu tố kinh tế: đây là những nhân tố có vai trò quan trọng hàng đầu và ảnh
hưởng có tính quyết định đến hoạt động kinh doanh của mội doanh nghiệp. Các
nhân tố kinh tế ảnh hưởng mạnh nhất đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
thường là các giai đoạn phát triển trong chu kỳ kinh tế, nguồn cung cấp tiền, xu
hướng GNP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, chính sách tiền tệ, mức độ thất
nghiệp, kiểm soát giá, cán cân thanh toán… vì các yếu tố này tương đối rộng nên
các doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác động của nó là cơ hội hay nguy
cơ đối với doanh nghiệp.
Yếu tố Chính phủ và chính trị: việc tạo ra môi trường kinh doanh lành
mạnh hay không hoàn toàn phụ thuộc vào yếu tố pháp luật và nền chính trị của
nước đó. Các quy định về chống độc quyền, các luật về bảo vệ môi trường, các sắc
luật về thuế, các chế độ đãi ngộ đặc biệt, các quy định trong lĩnh vực ngoại thương,
quy định về thuê mướn và khuyến mãi, mức độ ổn định của Chính phủ sẽ tạo ra sự
ưu tiên hay kiềm hãm sự phát triển của từng ngành, từng vùng kinh tế cụ thể, do đó
sẽ tác động trực tiếp đén kết quả và hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp
thuộc các ngành, vùng kinh tế nhất định.
Yếu tố văn hóa xã hội: văn hóa xã hội ảnh hưởng một cách chậm chạp,
song cũng rất sâu sắc đến hoạt động quản trị và kinh doanh của mọi doanh nghiệp.
Các vấn đề về mức sống, phong cách sống, ước vọng về nghề nghiệp, tính tích cực
về tiêu dùng, tỷ lệ tăng dân số, dịch chuyển dân cư, xu hướng nhân chủng học, sở
thích vui chơi giải trí… có ảnh hưởng sâu sắc đến cơ cấu của cầu trên thị trường.
Nhóm 2 – Lớp 15CH04
Trang 20
Chiến lược phát triển Công ty cổ phần Bia Sài Gòn – Bình Tây đến năm 2025
Yếu tố tự nhiên: các nhân tố tự nhiên bao gồm các nguồn lực tài nguyên
thiên nhiên có thể khai thác, các điều kiện về địa lý, tình trạng ô nhiễm môi trường,
sự thiếu hụt năng lượng,... đều ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp song
với mỗi loại hình kinh doanh, cũng như mỗi yếu tố khác nhau thì có mức ảnh
hưởng khác nhau.
Yếu tố kỹ thuật - công nghệ: trong phạm vi môi trường kinh doanh, nhân
tố kỹ thuật – công nghệ cũng đóng góp vai trò quan trọng, mang tính chất quyết
định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên xu thế
ảnh hưởng của nhân tố này đối với các ngành, các doanh nghiệp khác nhau là khác
nhau nên phải phân tích tác động trưc tiếp của nó đến hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp thuộc ngành cụ thể nhất.
1.5.1.2.
Môi trường vi mô
Các đối thủ cạnh tranh: sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa
quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ
cạnh tranh để nắm bắt và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động của họ.
Tuy nhiên, cần chú ý rằng mức độ ảnh hưởng của các đối thủ ở cùng khu vực thị
trường bộ phận mới ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của nhau. Phạm trù thị
trường bộ phận rộng hay hẹp lại tùy thuộc vào đặc điểm của sản phẩm dịch vụ và
các điều kiện địa hình, giao thông, cơ sở hạ tầng…
Khách hàng: là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh
tranh của doanh nghiệp, sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của
doanh nghiệp. Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị
hiếu của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh. Khách hàng của doanh nghiệp có
thể là người tiêu dùng trực tiếp và cũng có thể là doanh nghiệp thương mại. Khi
khách hàng là doanh nghiệp thương mại thì quyền mặc cả của họ phụ thuộc vào
Nhóm 2 – Lớp 15CH04
Trang 21
Chiến lược phát triển Công ty cổ phần Bia Sài Gòn – Bình Tây đến năm 2025
các nhân tố cụ thể như khối lượng mua hàng, tỷ trọng chi phí đầu vào của người
mua, khả năng kiếm lợi nhuận của người mua… Vì vậy, doanh nghiệp cần nắm bắt
những vấn đề này để có quyết định thích hợp.
Trong lĩnh vực kinh doanh, khách hàng (người mua) có tương đối nhiều thế
mạnh khi họ có các điều kiện sau:
+ Lượng hàng người mua chiếm tỷ lệ lớn như thế nào trong khối lượng hàng
hóa bán ra của người bán.
+ Việc chuyển sang mua hàng của người khác không gây nhiều tốn kém.
+ Người mua đưa ra nhiều tín hiệu đe dọa đáng tin cậy là sẽ hội nhập với các
bạn hàng cung ứng.
+ Sản phẩm của người bán ít ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của người mua.
Vì thế các doanh nghiệp cần phải lập các bảng phân loại khách hàng hiện tại
và tương lai, các thông tin thu thập từ bảng phân loại này là cơ sở định hướng quan
trọng cho việc hoạch định kế hoạch.
Người cung ứng: các doanh nghiệp cần phải quan hệ với các tổ chức cung
cấp các nguồn hàng khác nhau như: vật tư, thiết bị, lao động và tài chính. Bao
gồm:
+ Những người bán vật tư, thiết bị,… họ có ưu thế là tìm kiếm lợi nhuận tối
đa bằng cách tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm hoặc đưa ra các dịch vụ đi kèm
yếu tố mua để tăng thế mạnh của mình từ đó có thể chèn ép hay tạo thuận lợi cho
doanh nghiệp trong quá trình thu mua vật tư, thiết bị,…
+ Những nhà cung ứng tài chính, bất cứ một doanh nghiệp nào trong hoạt
động sản xuất kinh doanh, trong những thời điểm nhất định kể cả doanh nghiệp
Nhóm 2 – Lớp 15CH04
Trang 22
Chiến lược phát triển Công ty cổ phần Bia Sài Gòn – Bình Tây đến năm 2025
làm ăn có lãi đều phải vay vốn tạm thời từ các tổ chức. Nguồn tiền vốn này có thể
được nhận bằng cách vay ngắn hạn, dài hạn, hoặc phát hành cổ phiếu. Khi các
doanh nghiệp tiến hành phân tích về các tổ chức cung ứng tài chính thì trước hết
phải xác định vị thế của mình so với các thành viên khác.
+ Nguồn lao động cũng là phần chính yếu của môi trường cạnh tranh của
doanh nghiệp. Khả năng thu hút và giữ được các thành viên có năng lực là tiền đề
bảo đảm thành công cho doanh nghiệp, các yếu tố chính để đánh gía là trình độ đào
tạo và chuyên môn của họ, mức độ hấp dẫn tương đối của doanh nghiệp với tư
cách là người sử dụng lao động và mức tiền công phổ biến.
Đối thủ tiềm ẩn: là các đối thủ mới tham gia kinh doanh, họ đưa vào khai
thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành được thị phần và các nguồn
lực trên thị trường. Mức độ tác động của các doanh nghiệp này đối với hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp hoàn toàn phụ thuộc vào sức mạnh cạnh tranh của
các doanh nghiệp đó như quy mô, công nghệ chế tạo,… Chính vì vậy, doanh
nghiệp khi xây dựng chiến lược kinh doanh cần phân tích kỹ sự ảnh hưởng của
nhân tố này đối với hoạt động của doanh nghiệp.
Sản phẩm thay thế: sức ép của các sản phẩm thay thế làm hạn chế khả
năng làm ra lợi nhuận của sản phẩm hiện có và thu hẹp thị phần của doanh nghiệp,
đẩy sản phẩm hiện có nhanh đến thời kỳ suy thoái. Nếu không chú ý đến các sản
phẩm tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị giảm thị phần. Vì vậy, phải không ngừng
nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế.
Phần lớn các sản phẩm thay thế mới là kết quả của các cuộc bùng nổ về công
nghệ. Muốn đạt được thành công các doanh nghiệp phải cần chú trọng và giành
một nguồn lực nhất định để phát triển hay là vận dụng công nghệ mới vào chiến
lược phát triển sản phẩm của mình.
Nhóm 2 – Lớp 15CH04
Trang 23
Chiến lược phát triển Công ty cổ phần Bia Sài Gòn – Bình Tây đến năm 2025
Từ sự phân tích về môi trường hoạt động ta có sơ đồ về mối liên hệ giữa các
yếu tố của môi trường hoạt động như sau:
Sơ đồ về mối liên hệ giữa các yếu tố của môi trường hoạt động
Các đối thủ tiềm ẩn
Người mua
Các đối thủ cạnh tranh trong ngành
Sự tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện có
Các đối thủ tiềm ẩn
Khả năng ép giá
người cung cấp
Khả năng
ép giá
người mua
Nguy cơ bị các sản phẩm (dịch vụ) thay thế
Người cấp
Nguy cơ bị các đối thủ cạnh tranh mới thâm nhập
1.5.2.
Môi trường bên trong
Bao gồm tất cả các yếu tố bên trong của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp phải
phân tích cặn kẽ các yếu tố nội bộ nhằm xác định rõ điểm mạnh và điểm yếu của
mình, trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp để đạt được các lợi thế tối đa.
Nhóm 2 – Lớp 15CH04
Trang 24
Chiến lược phát triển Công ty cổ phần Bia Sài Gòn – Bình Tây đến năm 2025
Các phân tích môi trường bên trong là đánh giá toàn diện về tiềm năng thế
mạnh và điểm yếu của môi trường bên trong. Các yếu tố được đánh giá như:
- Marketing
- Sản xuất
- Tài chính
- Tổ chức - Quản trị - Nhân sự
- Nghiên cứu và phát triển
- Hệ thống thông tin
1.5.2.1.
Chuổi giá trị
Chuỗi giá trị là chuỗi của các hoạt động. Sản phẩm đi qua tất cả các hoạt động
của các chuỗi theo thứ tự và tại mỗi hoạt động sản phẩm thu được một số giá trị
nào đó.
Chuỗi các hoạt động cung cấp cho các sản phẩm nhiều giá trị gia tăng hơn
tổng giá trị gia tăng của tất cả các hoạt động cộng lại.
Những chức năng của chuỗi giá trị:
Nghiên cứu và Phát triển
Thiết kế sản phẩm, dịch vụ
Sản xuất và quy trình sản xuất
Nghiên cứu tiếp thị & bán hàng (Marketing & Sales)
Phân phối
Dịch vụ khách hàng
1.5.2.2.
Nhóm 2 – Lớp 15CH04
Năng lực lõi
Trang 25
