Lập ma trận IE đề xuất chiến lược kinh doanh cho 1 công ty

MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................... 1
CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH..... 2

1.1.Chiến lược kinh doanh........................................................................................... 2
1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh ................................................................... 2
1.1.2. Lợi ích của chiến lược kinh doanh ................................................................. 3
1.2.Khái niệm quản trị chiến lược .............................................................................. 3
1.3.Yêu cầu đối với quản trị chiến lược...................................................................... 4
1.4.Quá trình quản trị chiến lược ............................................................................... 4
1.5.Vai trò của quản trị chiến lược ............................................................................. 6
1.6.Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị chiến lược................................................. 7
1.6.1. Môi trường vĩ mô ........................................................................................... 7
1.6.2. Môi trường vi mô ........................................................................................... 8
CHƯƠNG II. LẬP MA TRẬN IE VÀ ĐỀ XUẤT ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC
CHO CÔNG TY TNHH MTV MÔI TRƯỜNG ĐÔ THỊ HẢI PHÒNG ................ 9
2.1. Công ty TNHH MTV Môi trường đô thị Hải Phòng ......................................... 9
2.1.1. Giới thiệu chung về công ty TNHH MTV Môi trường đô thị Hải Phòng ...... 9
2.1.2. Sơ đồ tổ chức của công ty .............................................................................. 9
2.1.3. Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty .................................................... 10
2.2. Ảnh hưởng của môi trường kinh doanh đến công ty TNHH MTV Môi
trường đô thị Hải Phòng ............................................................................................ 11
2.2.1. Môi trường vĩ mô ......................................................................................... 11
2.2.2. Môi trường vi mô ......................................................................................... 13
2.2.3. Môi trường nội bộ ........................................................................................ 14
2.3. Lập ma trận EFE, IFE, IE cho công ty TNHH MTV Môi trường đô thị Hải
Phòng ........................................................................................................................... 16
2.3.1. Lập ma trận EFE – ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài công ty ........... 16
2.3.2. Lập ma trận IFE – ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ công ty.................. 17
2.3.3. Ma trận IE của công ty TNHH MTV Môi trường đô thị Hải Phòng ........... 17
2.4. Triển khai thực hiện chiến lược ......................................................................... 18

KẾT LUẬN ................................................................................................................. 20
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................... 21



LỜI MỞ ĐẦU
Một vấn đề rất quan trọng mà bất kỳ doanh nghiệp nào cũng coi trọng, đó là
xây dựng chiến lược, lập kế hoạch kinh doanh, và điều hành hoạt động sản xuất nhằm
đạt được hiệu quả kinh tế cao nhất. Nhất là trong các xu hướng phát triển kinh tế hiện
nay, quản trị chiến lược kinh doanh càng được các nhà quản trị trong công ty quan
tâm hàng đầu.
Không nằm ngoài xu thế đó, công ty TNHH MTV Môi trường đô thị Hải Phòng
rất chú trọng đến công tác xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty. Công ty
TNHH MTV Môi trường đô thị Hải Phòng là một doanh nghiệp 100% vốn Nhà nước,
hoạt động dựa trên nguồn ngân sách của thành phố Hải Phòng. Trước những sự thay
đổi của môi trường kinh doanh ảnh hưởng trực tiếp đến sản xuất của công ty, công ty
cần nhìn rõ được điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp mình. Việc lập ma trận IE –
phân tích ảnh hưởng của môi trường kinh doanh bên ngoài, bên trong doanh nghiệp sẽ
giúp doanh nghiệp có cái nhìn vừa tổng quát vừa chi tiết được những điều đó. Ma trận
IE không chỉ chỉ ra cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh hay điểm yếu mà ma trận IE còn vạch
ra được định hướng chiến lược cho công ty để tận dụng cơ hội, hạn chế nguy cơ, lấy
điểm mạnh hạn chế điểm yếu nhằm sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất.
Là một nhân viên của công ty TNHH MTV Môi trường đô thị Hải Phòng,
được học tập nghiên cứu môn học Quản trị chiến lược kinh doanh, chính vì vậy, em
đã lựa chọn chuyên đề: “Lập ma trận IE và đề xuất định hướng chiến lược cho
công ty TNHH MTV Môi trường đô thị Hải Phòng”.
Do thời gian và kiến thức của bản thân còn hạn chế, nên chuyên đề không
tránh khỏi nhiều thiếu sót, em mong nhận được sự đóng góp của các thầy, các cô để
chuyên đề được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn thầy giáo Mai Khắc
Thành đã truyền đạt kiến thức môn Quản trị chiến lược kinh doanh giúp em hoàn

thành chuyên đề này!
Nội dung của chuyên đề được triển khai qua 2 chương:
Chương I. Cơ sở lý luận về quản trị chiến lược kinh doanh
Chương II. Lập ma trận IE và đề xuất định hướng chiến lược cho công ty
TNHH MTV Môi trường đô thị Hải Phòng

1


NỘI DUNG
CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. Chiến lược kinh doanh
1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ “chiến lược” có nguồn gốc từ thời Hy Lạp cổ đại, từ này bắt nguồn
từ hai từ Stratos nghĩa là quân đội và Ag nghĩa là cầm quân, chỉ đạo, dùng để chỉ kế
hoạch dàn trận và phân bố lực lượng với mục tiêu đánh thắng kẻ thù. Sau đó nó phát
triển thành “Nghệ thuật của tướng lĩnh”, cụm từ này nói đến kỹ năng hành xử và tâm
lý của tướng lĩnh.
Theo từ điển của Viện ngôn ngữ học Việt Nam, “chiến lược” có nghĩa là
phương châm và biện pháp quân sự mang tính chất toàn cục được vận dụng trong suốt
cuộc chiến tranh nhằm đạt được mục tiêu về quân sự, chính trị và kinh tế. Ngày nay,
chiến lược được sử dụng phổ biến trong nhiều lĩnh vực khác nhau, đặc biệt là kinh
doanh. Bởi vì người ta cho rằng thương trường cũng giống như chiến trường, các bên
đều muốn đánh bại đối thủ của mình, do đó cần phải biết lợi thế của mình và biết cách
huy động các nguồn lực có giới hạn một cách hợp lý nhằm giành chiến thắng.
Năm 1962 Alfred Chandler (ĐH Harvard) là người khởi xướng lý thuyết quản
trị chiến lược đã đưa ra định nghĩa về chiến lược như sau: “Chiến lược là sự xác định
những mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn phương thức hoặc tiến
trình hành động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được các mục tiêu đó.”
Ở Việt Nam, chiến lược kinh doanh có nhiều cách hiểu:

- Chiến lược kinh doanh là sự lựa chọn tối ưu việc phối hợp giữa các bộ phận
với thời gian, không gian theo sự phân tích môi trường kinh doanh và khả năng nguồn
lực của doanh nghiệp để đạt được những mục tiêu lâu dài phù hợp với xu hướng của
doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh là tập hợp các quyết định và phương châm hành
động để đạt được mục tiêu căn bản và dài hạn, giúp cho tổ chức phát huy điểm mạnh
và khắc phục điểm yếu, đón nhận những cơ hội và vượt qua các nguy cơ từ bên ngoài
một cách tốt nhất.
Tóm lại, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm những mục tiêu
phải đạt được trong dài hạn, phải có các nguồn lực để thực hiện được mục tiêu, đồng
thời phải có cách thức, tiến trình hành động để thực hiện mục tiêu. Như vậy chiến
lược giống như một sơ đồ mang tính tổng quát định hướng sự phát triển vào tạo lập
các lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Bản chất của chiến lược kinh doanh:
2


- Chiến lược là bản đồ chỉ dẫn đường đi phải đến, phải đạt được trong quá
trình kinh doanh.
- Chiến lược là cầu nối giữa yếu tố bên trong và bên ngoài, là trung gian giữa
mục tiêu và hành động chiến thuật, là công cụ hỗ trợ việc ra quyết định.
- Chiến lược là tập hợp các quyết định và phương châm hành động để đạt được
mục tiêu căn bản và dài hạn, giúp cho tổ chức phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm
yếu, đón nhận các cơ hội và vượt qua các nguy cơ từ bên ngoài một cách tốt nhất.
1.1.2. Lợi ích của chiến lược kinh doanh
- Giúp doanh nghiệp nhận thức rõ được mục đích, hướng đi của mình, làm cơ
sở cho mọi chương trình hoạt động và các phương án kinh doanh có hiệu quả;
- Giúp doanh nghiệp nhận thức rõ được các cơ hội – nguy cơ trong tương lai
ảnh hưởng tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, từ đó đưa ra các chính sách,
chương trình nhằm tận dụng những cơ hội khi nó xuất hiện, hạn chế giảm thiểu sự tác

động xấu của các mối đe dọa từ môi trường đối với sự phát triển của doanh nghiệp,
nâng cao ưu thế cạnh tranh;
- Giúp doanh nghiệp tạo ra thế chủ động trước sự biến đổi của môi trường, có
thể tác động làm biến đổi môi trường cho phù hợp với chiến lược kinh doanh của mình;
- Giúp doanh nghiệp tạo ra thế chủ động trước sự biến đổi của môi trường, có
thể tác động làm biến đổi môi trường cho phù hợp với chiến lược kinh doanh của mình;
- Giúp doanh nghiệp phân phối và sử dụng một cách hiệu quả các nguồn lực
sẵn có của doanh nghiệp cho các linh vực kinh doanh khác nhau, từ đó cải thiện các
chỉ tiêu hiệu quả: tăng doanh số, tăng thị phần, giá trị tài sản,…;
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp đấu tranh chống lại tư tưởng ngại
thay đổi, kích thích việc nghĩ đến tương lai, phát huy tính sáng tạo, đề cao trách
nhiệm cá nhân và tinh thần tập thể.
1.2. Khái niệm quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược = Chiến lược + Tổ chức thực hiện + Kiểm soát chiến lược
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu môi trường hiện tại cũng như
tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra thực hiện
các quyết định nhằm đạt được mục tiêu đó.
Quản trị chiến lược là một khoa học và nghệ thuật thiết lập, thực hiện và đánh
giá các quyết định giúp cho mỗi tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra.
Quản trị chiến lược đề cập tới nghệ thuật hoạch định kế hoạch kinh doanh tại
mức cao nhất và hiệu quả nhất có thể. Đó là nhiệm vụ của các nhà lãnh đạo trong
3


doanh nghiệp. Quản trị chiến lược tập trung vào việc xây dựng một cấu trúc nền tảng
vững chắc cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, theo đó các vấn đề mới không
ngừng được bổ sung thông qua những nỗ lực phối kết hợp của các nhân viên trong
doanh nghiệp.
1.3. Yêu cầu đối với quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược phải nhằm tạo ra, duy trì và phát triển lợi thế cạnh tranh

của doanh nghiệp.
Quản trị chiến lược kinh doanh phải đảm bảo sự an toàn cho doanh nghiệp.
Quản trị chiến lược phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều
kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu.
Quản trị chiến lược phải đoán được môi trường kinh doanh trong tương lai và
có chiến lược dự phòng.
Quản trị chiến lược phải kết hợp sự chín muồi với thời cơ. Chiến lược kinh
doanh là sự kết hợp hài hòa giữa 3 yếu tố: Sự chín muồi, tính khả thi và khai thác tối
đa tiềm năng/nguồn lực của doanh nghiệp.
1.4. Quá trình quản trị chiến lược
Quá trình quản trị chiến lược được chia theo 3 giai đoạn sau: Hoạch định
chiến lược; thực hiện chiến lược; kiểm soát chiến lược.
Bước 1: Hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược là quá trình xây dựng nhiệm vụ kinh doanh và nghiên
cứu môi trường kinh doanh để xác định những khó khăn và thuận lợi từ bên ngoài và
những điểm mạnh, điểm yếu từ bên trong, đề ra mục tiêu chiến lược và lựa chọn giải
pháp tối ưu để thực hiện các mục tiêu chiến lược.
Xây dựng chiến lược cấp doanh nghiệp: Nhằm định hướng chung cho doanh
nghiệp về vấn đề tăng trưởng quản lý đơn vị thành viên, phân bổ nguồn lực tài chính
và các nguồn lực khác giữa các đơn vị đó. Xác định một cơ cấu hợp lý các sản phẩm
dịch vụ, hoặc lĩnh vực doanh nghiệp tham gia kinh doanh.
Xây dựng chiến lược cấp kinh doanh: Tập trung vào việc cải thiện vị thế cạnh
tranh của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh.
Xây dựng chiến lược cấp chức năng: Tập trung vào việc quản lý và sử dụng có
hiệu quả các nguồn lực của doanh nghiệp và mỗi đơn vị thành viên. Chiến lược này
được phát triển nhằm thực hiện thành công các chiến lược trên.
Trên thực tế, các doanh nghiệp luôn bị hạn chế các nguồn lực nên các nhà
chiến lược phải chọn một chiến lược tốt nhất. Chiến lược được hoạch định phải tạo
4

được vị trí cạnh tranh có lợi cho doanh nghiệp trên thị trường. Đây là giai đoạn quan
trọng nếu làm không tốt giai đoạn này thì các giai đoạn sau có làm tốt cũng vô ích.
Sơ đồ quá trình quản trị chiến lược:

Bước 2: Thực hiện chiến lược
Thực hiện chiến lược là giai đoạn hành động trong quản trị chiến lược. Để thực
thi chiến lược đã vạch ra phải có một cơ cấu tổ chức tương ứng để đảm đương được
nhiệm vụ mới và huy động được nhà quản trị và nhân viên tham gia vào công việc.
Ba hoạt động chính của giai đoạn này là: Thiết lập mục tiêu hàng năm; Đề ra
các chính sách để theo đuổi mục tiêu; Phân phối và sử dụng hợp lý các nguồn lực.
Việc thực thi chiến lược thành công phụ thuộc rất nhiều vào khả năng thúc
đẩy nhân viên của nhà quản trị, nó mang tính nghệ thuật nhiều hơn khoa học.
Bước 3: Kiểm soát chiến lược

5


Đây là giai đoạn cuối cùng của quản trị chiến lược, có 3 hoạt động chính là:
Xem xét lại các tiền đề của chiến lược; Đo lường và đánh giá các kết quả; Tiến hành
hoạt động điều chỉnh.
Mặc dù là giai đoạn cuối cùng nhưng cần được tiến hành thường xuyên liên
tục để tạo ra những thông tin phản hồi làm cho các giai đoạn trước kịp thời điều chỉnh
công việc.
1.5. Vai trò của quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp định hướng rõ tầm nhìn chiến lược,
sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu của mình. Thật vậy, muốn quản trị chiến lược có
hiệu quả, các tổ chức phải quản lý hệ thống thông tin môi trường kinh doanh. Căn cứ
vào đó, các nhà quản trị có thể dự báo được các xu hướng biến động của môi trường
kinh doanh và xác định nơi nào mà doanh nghiệp cần đi đến trong tương lai, những gì

cần phải làm để đạt được những thành quả lâu dài. Việc nhận thức kết quả mong
muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm
vững được việc gì cần làm để đạt được thành công, tạo sự hiểu biết lẫn nhau giữa các
nhà quản trị và các nhân viên và cùng nỗ lực để đạt được các mong muốn. Như vậy sẽ
khuyến khích cả hai đối tượng trên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải
thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của các doanh nghiệp.
- Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp luôn có các chiến lược tốt, thích nghi
với môi trường.
Chiến lược là những giải pháp tổng quát, mang tính định hướng giúp doanh
nghiệp đạt được các mục tiêu dài hạn. Chiến lược được hình thành dựa vào các thông
tin bên trong và bên ngoài doanh nghiệp và được lựa chọn theo một tiến trình mang
tính khoa học. Đồng thời, trong quá trình quản trị chiến lược, các nhà quản trị luôn
luôn giám sát những biến động của môi trường kinh doanh và điều chỉnh chiến lược
khi cần thiết. Vì vậy, quản trị chiến lược sẽ giúp doanh nghiệp luôn có chiến lược tốt,
thích nghi với môi trường. Điều này rất quan trọng trong bối cảnh môi trường ngày
càng phức tạp, thay đổi liên tục và cạnh tranh diễn ra trên phạm vi toàn cầu.
- Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp chủ động trong việc ra quyết định nhằm
khai thác kịp thời các cơ hội và ngăn chặn hoặc hạn chế các rủi ro trong môi trường bên
ngoài, phát huy các điểm mạnh và giảm các điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp.
Điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi. Những
biến đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Quá trình quản trị chiến
lược buộc nhà quản trị phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai
gần cũng như tương lai xa. Nhờ thấy rõ điều kiện môi trường tương lai mà nhà quản
trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt
nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường kinh doanh và từ đó đưa ra các quyết
6


định mang tính chủ động. Điều đó có nghĩa là khi dự báo các cơ hội có khả năng xuất
hiện, các nhà quản trị chuẩn bị kế hoạch để nắm bắt khi tình huống cho phép, hoặc

khi gặp nguy cơ, các nhà quản trị có thể chủ động tác động vào môi trường để giảm
bớt rủi ro hoặc chủ động né tránh. Mặt khác, điểm mạnh và điểm yếu luôn tồn tại
trong tổ chức do đó nếu không quản trị chiến lược doanh nghiệp dễ bằng lòng với
những gì hiện có, khi môi trường thay đổi điểm mạnh sẽ nhanh chóng trở thành điểm
yếu và có nguy cơ bị đối thủ cạnh tranh khai thác. Ngược lại nếu quản trị chiến lược,
hệ thống thông tin của doanh nghiệp luôn rà soát điểm mạnh, điểm yếu để nhà quản
trị có cơ sở tận dụng các điểm mạnh nhằm tăng khả năng cạnh tranh, đồng thời có kế
hoạch làm giảm các điểm yếu để hạn chế rủi ro.
- Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao hơn so với
không quản trị. Các công trình nghiên cứu cho thấy các doanh nghiệp nào vận dụng
quản trị chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà họ đạt được
trước đó và các kết quả của các doanh nghiệp không vận dụng quản trị chiến lược. Điều
đó không có nghĩa là các doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược sẽ không gặp phải
các vấn đề, thậm chí có thể bị phá sản, mà nó chỉ có nghĩa là việc vận dụng quản trị
chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro gặp phải các vấn đề trầm trọng và tăng khả năng của
doanh nghiệp trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trường khi chúng xuất hiện.
1.6. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị chiến lược
1.6.1. Môi trường vĩ mô
Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: doanh
nghiệp đang trực diện với những gì?
Yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư, nhà quản trị các doanh nghiệp qua tâm
phân tích để dự báo mức độ an toàn trong các hoạt động tại các quốc gia, các khu vực
nơi mà doanh nghiệp đang có mối quan hệ mua bán hay đầu tư đó là yếu tố chính trị pháp luật. Trong đó thường chú ý tới một số vấn đề như : các quy định về khách hàng
vay tiêu dùng, các luật lệ về chống độc quyền, những đạo luật về bảo vệ môi trường,
thuế khóa, các chế độ đãi ngộ đặc biệt, những luật lệ về đạo luật quốc tế, những luật lệ
về thuê mướn lao động, sự ổn định của chính quyền.
Yếu tố thứ hai đó là yếu tố về kinh tế như tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế,
lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế, chính sách tiền tệ và tỷ giá hối
đoái, lạm phát, hệ thống thuế và mức thuế.
Yếu tố thứ ba là yếu tố văn hóa xã hội. Đây là yếu tố tác động khá chậm đến

doanh nghiệp. Tuy nhiên nếu không lưu tâm rất khó nhận ra nhưng lại có ảnh hưởng
rất sâu và rộng các lưu ý như những quan điểm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống về nghề
nghiệp, phong tục tập quán truyền thống, sự thay đổi về quan điểm sống và mức sống,
quan niệm tiêu dùng, nhất là sản phẩm tiêu dùng thời tiết.
7


Yếu tố thứ tư là yếu tố dân số, đây là yếu tố rất quan trọng vì tác động trực
tiếp đến sự thay đổi của môi trường kinh tế, xã hội. Khi xây dựng chiến lược cần quan
tâm đến yếu tố dân số như tổng dân số xã hội, tỷ lệ tăng dân số, kết cấu và xu hướng
thay đổi của dân số: tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, phân phối thu nhập, tôn
giáo, xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng.
Yếu tố thứ năm là yếu tố công nghệ, đây là một yếu tố năng động chứa đựng
nhiều cơ hội và đe dọa đối với các doanh nghiệp như sự ra đời của công nghệ mới làm
xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, đe dọa các sản
phẩm truyền thống của ngành hiện hữu hay sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho
công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo ra áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới
công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh. Sự ra đời của công nghệ mới cũng có
thể tạo điều kiện thuận lợi cho những người xâm nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe
dọa các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành. Hay sự bùng nổ của công nghệ mới làm
cho vòng đời công nghệ có xu hướng rút ngắn lại, điều này càng làm tăng thêm áp lực
phải rút ngắn thời gian khấu hao so với trước.
Bên cạnh những đe dọa trên thì những cơ hội có thể đến từ môi trường công
nghệ như công nghệ mới tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất lượng
cao hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn. Sự ra đời của công nghệ
mới có thể làm cho sản phẩm có nhiều tính năng hơn và qua đó có thể tạo ra những thị
trường mới hơn cho các sản phẩm và dịch vụ cho doanh nghiệp...
1.6.2. Môi trường vi mô
Môi trường vi mô là một phần của môi trường vĩ mô nhưng nó tác động trực
tiếp đến doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp chịu tác động của môi trường vi mô riêng.

Do đó không nên áp dụng máy móc các kinh nghiệm của doanh nghiệp khác mà phải
nghiên cứu trong điều kiện ứng với tình hình thực tế của doanh nghiệp mình. Để đề ra
một chiến lược thành công thì phải phân tích kỹ từng yếu tố của môi trường vi mô. Sự
hiểu biết của các yếu tố này giúp doanh nghiệp nhận ra các điểm mạnh, điểm yếu của
mình. Nó liên quan đến cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh gặp phải. Môi trường
vi mô bao gồm các yếu tố: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ tiềm
ẩn, sản phẩm thay thế.

8


CHƯƠNG II. LẬP MA TRẬN IE VÀ ĐỀ XUẤT ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC
CHO CÔNG TY TNHH MTV MÔI TRƯỜNG ĐÔ THỊ HẢI PHÒNG
2.1. Công ty TNHH MTV Môi trường đô thị Hải Phòng
2.1.1. Giới thiệu chung về công ty TNHH MTV Môi trường đô thị Hải Phòng
- Tên đầy đủ: Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Một thành viên Môi trường Đô
thị Hải Phòng.
- Tên viết tắt Tiếng Việt: Công ty Môi trường Đô thị Hải Phòng.
- Tên giao dịch quốc tế: Haiphong Urban Environment Limited Company.
- Tên thương mại: HpUrenco
- Địa chỉ trụ sở: Số 1 Lý Tự Trọng – P. Minh Khai – Q. Hồng Bàng – TP. Hải Phòng.
- Điện thoại: 0313.747.787
- Email:
- Website: www.urencohp.com.vn
Công ty Môi trường Đô thị Hải Phòng là một doanh nghiệp TNHH MTV với
100% vốn Nhà nước hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ vệ sinh, môi trường, công ty có
bề dày kinh nghiệm 40 năm, có đội ngũ chuyên viên, kỹ sư giàu kinh nghiệm và sáng
tạo, có lực lượng công nhân chuyên nghiệp đáp ứng mọi yêu cầu của khách hàng.
Công ty có cơ sở vật chất trải đều trên địa bàn toàn thành phố, phục vụ trọn
gói các dịch vụ vệ sinh đô thị cho các cá nhân, doanh nghiệp, các khu dân cư, khu đô

thị, khu công nghiệp với tất cả các dịch vụ như: quét dọn vệ sinh; thu gom, vận
chuyển, xử lý các loại chất thải sinh hoạt, xây dựng, y tế, công nghiệp; hủy hàng và
các dịch vụ vệ sinh môi trường khác…
2.1.2. Sơ đồ tổ chức của công ty
Công ty TNHH MTV Môi trường đô thị Hải Phòng có 12 phòng, ban, trạm và
16 xí nghiệp trực thuộc. Công ty có 2 khu xử lý chất thải là Tràng Cát và Đình Vũ, 1
lò đốt rác y tế, rác nguy ngại.
Địa bàn hoạt động của công ty trải dài trên 4 quận nội thành: Ngô Quyền,
Hồng Bàng, Lê Chân, Hải An và 9 xã thuộc huyện An Dương; xử lý rác cho quận
Kiến An. Năm 2013, công ty đảm nhận phần vệ sinh, chăm sóc cảnh quan, đài phun
nước dải Trung tâm thành phố.

9


2.1.3. Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty
CHỈ TIÊU
1. Doanh thu bán hàng và cung cấp các dịch
vụ
2. Các khoản giảm trừ
3. Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp
dịch vụ
4. Giá vốn hàng bán
5. Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp
dịch vụ
6. Doanh thu hoạt động tài chính
7. Chi phí tài chính
Trong đó: Lãi vay phải trả
8. Chi phí bán hàng
9. Chi phí quản lý doanh nghiệp

10. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh
11. Thu nhập khác
12. Chi phí khác
13. Lợi nhuận khác
10

NĂM 2014

NĂM 2015

96,806,867,176 114,612,911,234
0
0
96,806,867,176 114,612,911,234
83,952,236,610 102,553,896,842
12,854,630,566
88,792,476
0
0
0
9,349,074,722
3,594,348,320
580,299,256
165,335,448
414,963,808

12,059,014,392
407,432,960
0
0

0
9,080,038,222
3,386,409,130
68,368,690
124,665,047
-56,296,357


14. Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế
15. Chi phí thuế TNDN hiện hành
16. Chi phí thuế TNDN hoãn lại
17. Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh
nghiệp
18. Lãi cơ bản trên cổ phiếu

4,009,312,128
1,144,800,229
0

3,330,112,773
582,769,735
0

2,864,511,899
0

2,747,343,038
0

2.2. Ảnh hưởng của môi trường kinh doanh đến công ty TNHH MTV Môi

trường đô thị Hải Phòng
Môi trường kinh doanh được hiểu là tổng thể các nhân tố bên trong và bên
ngoài vận động tương tác lẫn nhau, tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp. Do đó sự tồn tại và phát triển của bất kỳ doanh nghiệp
nào cũng gắn liền với quá trình vận động không ngừng của môi trường kinh doanh.
Môi trường hoạt động của doanh nghiệp chia thành 3 mức độ: Môi trường vĩ
mô, môi trường vi mô và môi trường nội bộ doanh nghiệp. Môi trường vĩ mô và môi
trường vi mô kết hợp lại được gọi là môi trường bên ngoài của doanh nghiệp. Trong đó:
- Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố nằm bên ngoài doanh nghiệp, mang
tính định hướng và ảnh hướng đến môi trường vi mô và môi trường nội bộ, nó tạo ra
cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp.
- Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố tác động trong ngành, những yếu tố
này tác động trên phạm vị hẹp và trực tiếp đến hoạt động quản trị của doanh nghiệp.
- Môi trường nội bộ: bao gồm các nguồn lực bên trong của doanh nghiệp, có
ảnh hưởng trực tiếp, thường xuyên và quan trọng tới các hoạt động quản trị. Các yếu
tố này giúp doanh nghiệp xác định rõ ưu nhược điểm của mình.
2.2.1. Môi trường vĩ mô
- Môi trường kinh tế
Tổng cục Thống kê đã công bố tổng sản phẩm trong nước (GDP) năm 2015
ước tăng 6,68% so với năm 2014.
Như vậy, tăng trưởng GDP năm nay đã vượt mục tiêu 6,2% đề ra từ đầu năm
và đạt cao nhất trong 5 năm qua (năm 2011 tăng 6,25%, năm 2012 tăng 5,25%, năm
2013 tăng 5,42%, năm 2014 tăng 5,98%).
Cũng theo Tổng cục Thống kê, quy mô nền kinh tế năm nay theo giá hiện
hành đạt 4.192,9 nghìn tỷ đồng; GDP bình quân đầu người năm 2015 ước đạt 45,7
triệu đồng/người, tương đương 2.109 USD, tăng 57 USD so với năm 2014.
11


GDP năm 2015 đã vượt mức chỉ tiêu đặt ra và đạt mức tăng cao nhất trong

vòng 5 năm qua cho thấy dấu hiệu phục hồi nền kinh tế khả quan của nước ta.
Tại thành phố Hải Phòng, năm 2015 GDP tăng 10,17% so với năm 2014. GDP
bình quân đầu người đạt 2.556 USD, cao hơn mức bình quân đầu người của cả nước
445 USD.
Tốc độ tăng trưởng GDP cao của cả nước và thành phố Hải Phòng là cơ hội
phát triển mở rộng hoạt động sản xuất của công ty TNHH MTV Môi trường đô thị
Hải Phòng. Khi nền kinh tế phát triển, sẽ kéo theo hoạt động sản xuất kinh doanh của
các doanh nghiệp phát triển theo, từ đó mở rộng thêm khách hàng phục vụ của công
ty. Khi các doanh nghiệp hoạt động ổn định và phát triển cũng làm cho nguồn khách
hàng của công ty ổn định, công ty ổn định về sản xuất và kinh doanh.
- Môi trường chính trị và pháp luật
Thứ nhất là, quá trình cổ phần hóa doanh nghiệp của Công ty:
Theo phương án sắp xếp, đổi mới doanh nghiệp 100% vốn nhà nước thuộc
UBND Thành phố Hải Phòng giai đoạn 2011-2015 được Thủ tướng Chính phủ phê
duyệt tại Công văn số 54/TTg-ĐMDN ngày 11 tháng 1 năm 2012, công ty TNHH
MTV Môi trường đô thị Hải Phòng sẽ tiến hành cổ phần hóa Nhà nước nắm giữ trên
50% vốn điều lệ.
Đây là cơ hội để công ty TNHH MTV Môi trường đô thị Hải Phòng thực hiện
đổi mới công ty, là bước chuyển mình mạnh mẽ của công ty cả về quản lý lẫn sản
xuất kinh doanh. Sau khi tiến hành xong quá trình chuyển đổi công ty thành công ty
Cổ phần, công ty sẽ tự chủ về tài chính, hoạt động dựa trên hình thức đơn đặt.
Tuy nhiên, cổ phẩn hóa doanh nghiệp cũng là thách thức, nguy cơ mà công ty
phải đối mặt trong thời gian tới. Việc chuyển đổi mô hình công ty từ công ty TNHH
MTV 100% vốn Nhà nước sang công ty cổ phần Nhà nước nắm giữ trên 50% vốn
điều lệ là một thách thức đối với vấn đề quản trị của ban lãnh đạo, về giải quyết nhận
sự, lao động, về vận hành sản xuất, kinh doanh,…
Thứ hai là, các chính sách về giá dịch vụ vệ sinh thay thế phí dịch vụ vệ sinh:
Hiện tại công ty TNHH MTV Môi trường đô thị Hải Phòng đang thu phí vệ
sinh môi trường theo Pháp lệnh về phí và lệ phí số 38/2001/PL-UBTVQH10 của
Quốc hội và quyết định số 1946/QĐ-UBND ngày 10/9/2014 của UBND thành phố

Hải Phòng. Mức thu phí vệ sinh môi trường hiện nay đang rất thấp so với những chi
phí vận hành sản xuất của công ty, tạo gánh nặng cho ngân sách Nhà nước bù vào sự
thiếu hụt đó.
Đến ngày 01/01/2017, luật Phí và lệ phí của Quốc Hội số 97/2015/QH13 sẽ có
hiệu lực thi hành. Luật Phí và lệ phí mới này quy định: các dịch vụ xử lý chất thải rắn
12


sinh hoạt, dịch vụ thu gom, vận chuyển rác thải sinh hoạt chuyển sang thực hiện theo
cơ chế giá do Nhà nước quy định được thực hiện theo Luật Giá. Đây là cơ hội để công
ty TNHH MTV Môi trường đô thị Hải Phòng tăng nguồn thu cho công ty, giảm gánh
nặng về ngân sách cho thành phố.
- Môi trường dân số
Theo thống kê năm 2015, thành phố Hải Phòng có dân số 1.946 triệu người.
Mật độ dân số: 1.274 người/km2. Trong đó:
+ Lực lượng lao động: 1.127 triệu người.
+ Lao động được đào tạo: 74%
+ Dân cư đô thị: 44,24%
Dân số đông, mật độ dân số cao lại tập trung lớn ở đô thị là cơ hội phát triển
ổn định và mở rộng nguồn khách hàng cho công ty. Cùng với sự phát triển kinh tế,
thành phố Hải Phòng hàng năm còn thu hút 1 lượng lớn lao động ở các địa phương
lân cận như Thái Bình, Nam Định, Hải Dương đến làm việc. Đây cũng là cơ hội, là
nguồn khách hàng dồi dào cho công ty phát triển khách hàng phục vụ.
Hiện nay, mức độ dân trí của nước ta đã được nâng cao. Tuy nhiên, vẫn còn
một số không ít dân số chưa có nhận thức đúng đắn về vệ sinh môi trường, hay xả rác
bừa bãi, không đóng phí vệ sinh môi trường. Đây là nguy cơ, là khó khăn trong công
tác thu phí của công ty.
- Môi trường toàn cầu
Có thể nói rằng hiện nay không một quốc gia nào lại không chịu sự tác động
của toàn cầu hóa.

Sự hợp tác phát triển giữa các nước, giữa các vùng ở nhiều quốc gia khác nhau
là cơ hội để công ty TNHH MTV Môi trường đô thị Hải Phòng phát triển sản xuất, áp
dụng các tiến bộ về khoa học kỹ thuật tiên tiến trên thế giới vào công tác thu gom, vận
chuyển, xử lý rác thải. Hiện nay công ty đang có một số dự án hợp tác với các tổ chức
nước ngoài như Tổ chức JICA Nhật Bản, hợp tác với trường Đại học Fukuoka Nhật
Bản. Xu hướng toàn cầu hóa vẫn đang diễn ra mạnh mẽ sẽ mở ra cơ hội lớn cho công
ty bứt phá trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
Tuy nhiên, môi trường hợp tác toàn cầu cũng tiềm ẩn những nguy cơ đối với
công ty TNHH MTV Môi trường đô thị Hải Phòng. Đó là sự xuất hiện của các công
ty nước ngoài về lĩnh vực xử lý môi trường, công ty này có lợi thế về khoa học công
nghệ, máy móc thiết bị,… hơn công ty TNHH MTV Môi trường đô thị Hải Phòng.
2.2.2. Môi trường vi mô
- Các đối thủ cạnh tranh hiện tại
13


Công ty TNHH MTV Môi trường đô thị Hải Phòng đang hoạt động thu gom,
vận chuyển, xử lý rác thải trên địa bàn của 4 quận nội thành là Hải An, Lê Chân, Ngô
Quyền, Hồng Bàng, 9 xã thuộc huyện An Dương và xử lý rác của quận Kiến An. Trên
các địa bàn còn lại của thành phố có các công ty khác đang hoạt động về lĩnh vực vệ
sinh môi trường, cạnh tranh với công ty TNHH MTV Môi trường đô thị Hải Phòng.
Tại Đồ Sơn là công ty TNHH MTV Công trình công cộng và dịch vụ du lịch
Hải Phòng. Tại Kiến An là công ty TNHH MTV Công trình công cộng và xây dựng
Hải Phòng. Tại Thủy Nguyên là công ty Cổ phần môi trường Thanh Xuân. Ngoài ra
còn có một số công ty khác như: công ty vệ sinh môi trường Thành Vinh, công ty
TNHH Thuận Phong,…
Đây là thách thức của công ty TNHH MTV Môi trường đô thị Hải Phòng
trước những đối thủ cạnh tranh giành khách hàng của mình.
- Khách hàng
Chất lượng cuộc sống ngày càng được nâng lên, kéo theo những đòi hỏi càng

cao về chất lượng vệ sinh môi trường của con người. Nhất là đối với một đô thị lớn như
thành phố Hải Phòng. Khách hàng ở đây đòi hỏi ngày càng cao và toàn diện về chất
lượng phục vụ vệ sinh môi trường của công ty. Đây là một áp lực lớn, là thách thức của
công ty trong việc đảm bảo chất lượng phục vụ vệ sinh trên địa bàn thành phố.
2.2.3. Môi trường nội bộ
- Hoạt động quản trị
Mô hình hoạt động quản trị của công ty theo mô hình trực tuyến chức năng.
Ban lãnh đạo công ty TNHH MTV Môi trường đô thị Hải Phòng là nhừng người có
trình độ chuyên môn cao, có năng lực lãnh đạo. Hơn nữa đây là những người đã công
tác ở công ty nhiều năm, đã từng làm việc tại nhiều bộ phận nên có rất nhiều kinh
nghiệm chuyên sâu. Áp dụng những tiến bộ vượt bậc của công nghệ thông tin trong
quản lý điều hành, trong sản xuất kinh doanh nên Công ty đã thu được những thành
công lớn. (Sử dụng Google Map trong việc đo đạc, xác định các tuyến đường, ngõ
xóm phục vụ; gắn hệ thống GPS vào các thiết bị vận chuyển rác để giám sát quy trình
vận chuyển; lắp đặt hệ thống máy chiếu tại các phòng họp; đưa nhiều hình ảnh vào
các báo cáo hội nghị để các thành viên dễ nắm bắt; điều hành sản xuất qua hệ thống
tin nhắn đến các cán bộ chủ chốt và các thành viên có liên quan…). Đây là điểm
mạnh cần phát huy của công ty.
Tuy nhiên, bộ máy hoạt động của công ty hiện nay cồng kềnh, thiếu hiệu quả
trong hoạt động. Các thủ tục hành chính còn rờm rà, gây mất thời gian, ảnh hưởng
đến năng suất hoạt động.
- Cơ sở hạ tầng, kỹ thuật sản xuất và tác nghiệp
14


Vì là doanh nghiệp hoạt động công ích 100% vốn Nhà nước nên hệ thống cơ
sở hạ tầng của công ty đều được Nhà nước đầu tư đầy đủ, hoàn thiện. Như văn phòng
trụ sở làm việc khang trang, đầy đủ máy móc thiết bị vận hành sản xuất, lò đốt rác y tế
hiện đại, nhà máy xử lý chất thải Tràng Cát sản xuất phân sinh học compost do nhà
thầu Hàn Quốc xây dựng,… Đây là điểm mạnh, là điều kiện quan trọng ảnh hưởng

đến kết quả hoạt động sản xuất của công ty.
Tuy nhiên, cũng vì là công ty phụ thuộc vào nguồn ngân sách của thành phố
nên hầu hết các trang thiết bị sản xuất của công ty đã lạc hậu. Đội xe vận chuyển rác
được Hàn Quốc tài trợ theo nguồn vốn ODA từ năm 2003 đã xuống cấp trầm trọng,
gây ảnh hưởng đến tiến độ sản xuất của công ty, kinh phí trùng tu bảo dưỡng lớn.
Công nhân thu gom rác vẫn sử dụng các dụng cụ sản xuất thô xơ là chổi, là xẻng thủ
công để thu gom rác thải sinh hoạt. Đây là điểm yếu của công ty cần khắc phục trong
thời gian tới.
- Nhân sự
Hiện nay, công ty TNHH MTV Môi trường đô thị Hải Phòng có 1.390 người.
Trong đó: khối gián tiếp – nghiệp vụ 167 người; khối trực tiếp sản xuất 1.223 người.
Về trình độ: Trình độ trên đại học 03 người; trình độ đại học – cao đẳng – trung
cấp: 370 người; công nhân kỹ thuật – lái xe: 93 người. Còn lại là lao động phổ thông.
Lực lượng lao động của công ty tương đối trẻ (trên 60% lao động dưới 50
tuổi), là nguồn lực dồi dào cho các hoạt động thu gom, vận chuyển, xử lý rác thải cần
nhiều đến sức khỏe. Hàng năm, công ty có các chương trình đào tạo, cử lao động đi
học tập, tập huấn ở các địa phương khác và nước ngoài. Lực lượng lao động trẻ, lành
nghề là điểm mạnh để công ty tiếp thu nhanh các khoa học, công nghệ kỹ thuật mới
trong lĩnh vực vệ sinh môi trường; là điều kiện để công ty cạnh tranh với các đối thủ.
Môi trường làm việc của công nhân nặng nhọc, độc hại gây ảnh hưởng lớn đến
sức khỏe người lao động, hay mắc các bệnh nghề nghiệp về phổi, tiền đình, cột
sống,… Đây là điểm hạn chế, điểm yếu của lực lượng lao động trong công ty.
- Tài chính
Vì là công ty hoạt động công ích sử dụng 100% ngân sách Nhà nước nên
nguồn tài chính của Công ty tương đối ổn định.
Tuy nhiên đây vừa là điểm mạnh vừa là điểm yếu của Công ty. Công ty thiếu
tự chủ về tài chính, nguồn ngân sách cấp còn hạn chế, chỉ bằng gần 50% định mức,
đơn giá chuyên ngành nên kinh phí cho nhiều hạng mục còn thiếu. Chính sách đối với
người lao động chưa chi trả đủ theo các thông tư, nghị định của Chính phủ (tiền lương
tối thiểu vùng, chế độ ăn ca, bồi dưỡng độc hại, làm thêm giờ vào các ngày lễ, Tết);

thiếu kinh phí đầu tư, sửa chữa mua mới trang thiết bị vận chuyển rác ; giá cả vật tư
15


xử lý, công cụ dụng cụ lại liên tục tăng cao gây khó khăn cho hoạt động sản xuất kinh
doanh của Công ty.
2.3. Lập ma trận EFE, IFE, IE cho công ty TNHH MTV Môi trường đô
thị Hải Phòng
2.3.1. Lập ma trận EFE – ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài công ty
TT

Các yếu tố bên ngoài

Mức quan
trọng

Phân loại

Điểm quan
trọng

0,100

2

0,200

0,167

3

0,501

0,167

4

0,668

3

Năm 2015, GDP cả nước tăng 6,68%, mức tăng cao
nhất trong 5 năm qua; GDP Hải Phòng tăng 10,17%
Luật phí và lệ phí mới cho phép công ty chuyển từ thu
phí vệ sinh sang thu giá dịch vụ vệ sinh môi trường, xử
lý chất thải rắn
Dân số Hải Phòng đông, mật độ dân số cao, tập trung
lớn ở đô thị; lực lượng lao động ở các tỉnh ngoài đến
Hải Phòng đông.

4

Quyết định cổ phần hóa các doanh nghiệp 100% vốn
Nhà nước của thành phố Hải Phòng

0,133

3

0,399

5

Nhiều tổ chức quốc tế đầu tư, hợp tác với Hải Phòng
về lĩnh vực vệ sinh môi trường

0,067

2

0,134

6

Mức thu phí vệ sinh môi trường thấp

0,133

3

0,399

7

Ý thức bảo vệ môi trường kém, gây khó khăn trong
công tác thu phí

0,033

1

0,033

8

Yêu cầu ngày càng cao của khách hàng về chất lượng
phục vụ vệ sinh môi trường

0,067

2

0,134

0,067

1

0,067

0,066

1

0,066

1

2

9

10

Xuất hiện một số các đơn vị tư nhân hoạt động trong
lĩnh vực vệ sinh môi trường
Xu hướng toàn cầu hóa kéo theo sự gia nhập của các
công ty nước ngoài với công nghệ cao về vệ sinh môi
trường
Tổng cộng

1,0

2,601

Nhận xét: Tổng điểm quan trọng là 2,601 cho thấy chiến lược kinh doanh
hiện thời của công ty TNHH MTV Môi trường đô thị Hải Phòng phản ứng khá trước
các đe dọa và cơ hội. Chiến lược hiện tại giúp công ty khai thác tốt các cơ hội như dân
số Hải Phòng đông, nguồn khách hàng lớn, ổn định; hay luật Phí và lệ phí mới. Tuy
nhiên khi xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cần chú ý tới các yếu tố công
ty phản ứng chưa tốt như ý thức bảo vệ môi trường kém, người dân gây khó khăn
16


trong công tác thu phí, sự cạnh tranh của các công ty hoạt động trong lĩnh vực vệ sinh
môi trường.
2.3.2. Lập ma trận IFE – ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ công ty
TT

1

Các yếu tố nội bộ
Là doanh nghiệp 100% ngân sách nhà nước nên tài
chính ổn định

Mức quan
trọng

Phân loại

Điểm quan
trọng

0,167

4

0,668

0,133

3

0,399

0,100

2

0,200

0,100

3

0,300

0,100

3

0,300

0,133

2

0,266

0,067

2

0,134

3

Kỹ năng quản lý đạt trình độ chuyên môn cao
Đội ngũ lao động trẻ, được đào tạo, công nhân lao
động yêu nghề, có kinh nghiệm trong lĩnh vực phục vụ

vệ sinh

4

Áp dụng công nghệ thông tin trong quản lý điều hành

5

Hệ thống cơ sở hạ tầng sản xuất được đầu tư bài bản,
hoàn thiện

6

Chất lượng dịch vụ vệ sinh tốt

7

Phụ thuộc vào ngân sách nên thiếu tính chủ động

8

Dàn xe vận chuyển rác đã xuống cấp nghiêm trọng,
thiếu kinh phí để trung đại tu, đầu tư mới

0,100

2

0,200

9

Môi trường làm việc độc hại nặng nhọc nên nhiều công
nhân sức khỏe yếu, mắc bệnh nghề nghiệp

0,067

2

0,134

10

Bộ máy hành chính cồng kềnh, rờm rà

0,033

1

0,033

2

Tổng cộng

1,0

2,634

Nhận xét: Tổng điểm quan trọng bằng 2,634 cho thấy công ty chịu sự tác động

của môi trường nội bộ ở mức khá. Công ty có những điểm mạnh là: nguồn tài chính ổn
định, kỹ năng quản lý đạt trình độ chuyên môn cao. Để nâng cao vị thế cạnh tranh khi
xây dựng chiến lược công ty cần chú ý khắc phục những điểm yếu như: đầu tư đội xe
vận chuyển mới, có các chính sách quan tâm đến sức khỏe người lao động hơn.
2.3.3. Ma trận IE của công ty TNHH MTV Môi trường đô thị Hải Phòng

17


Tổng điểm quan trọng của ma trận IFE

Phát triển và xây dựng

Cao
Tổng điểm 3,0 - 4,0
quan trọng Trung bình
của ma 2,0 - 2,99
trận EFE

Thấp
1,0 - 1,99

Mạnh

Trung bình

Yếu

3,0 - 4,0

2,0 - 2,99

1,0 - 1,99

I

II

III

IV

(2,601) V (2,634)

VI

VII

VIII

IX

Nắm giữ và duy trì

Thu hoạch và loại bớt

Ma trận IE trên cho thấy, công ty TNHH MTV Môi trường đô thị Hải Phòng
nằm ở ô số V – nắm giữ và duy trì. Chiến lược phù hợp là thâm nhập thị trường và
phát triển sản phẩm. Trong đó, chiến lược thâm nhập thị trường là phù hợp hơn cả với
tình hình hiện tại của công ty.

2.4. Triển khai thực hiện chiến lược
Chiến lược thâm nhập thị trường là chiến lược nhằm làm tăng thị phần cho các
sản phẩm, dịch vụ hiện có của công ty. Để thực hiện được chiến lược thâm nhập thị
trường, công ty TNHH MTV Môi trường đô thị Hải Phòng cần phải thực hiện các
biện pháp như sau:
- Phòng Kế hoạch Tổng hợp cần xây dựng các kế hoạch mở rộng địa bàn
hoạt động của công ty sang quận Dương Kinh, huyện Kiến Thụy, huyện Thủy
Nguyên,…
- Phòng Kinh doanh đẩy mạnh hoạt động marketing, quảng bá các sản phẩm,
dịch vụ của công ty đến các địa bàn nhiều tiềm năng.
- Thành lập tổ công tác phường phát triển khách hàng và hỗ trợ thu phí.
- Sau khi phí vệ sinh môi trường được chuyển sang thành giá dịch vụ vệ sinh
môi trường, công ty sẽ có một nguồn thu lớn để đầu tư mới, trùng tu bảo dưỡng đội xe
vận chuyển rác của công ty nhằm tăng năng lực vận chuyển rác.
- Đối với đội ngũ nhân viên, lao động công ty cần nâng cao năng lực chuyên
môn nghiệp vụ, tay nghề, bồi dưỡng công tác thu phí cho đội ngũ thu ngân.

18


- Áp dụng công nghệ, kỹ thuật vào trong quy trình vận chuyển, thu gom rác
nhằm giảm áp lực về sức lao động cho người công nhân.
- Thực hiện đồng bộ các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng phục vụ vệ sinh
môi trường, củng cố và nâng cao niềm tin cho khách hàng khi sử dụng các dịch vụ
của công ty.
- Đối với khách hàng là các công ty, doanh nghiệp, khách sạn, nhà hàng,…
cần thực hiện các biện pháp chăm sóc khách hàng, các chính sách ưu đãi đối với
khách hàng lâu năm, khách hàng mới,…

19

KẾT LUẬN
Quản trị chiến lược có vai trò quan trọng đối với các doanh nghiệp Việt Nam.
Quản trị chiến lược chỉ ra đường hướng phát triển dài hạn của tổ chức. Gắn kết được
các công việc hiện tại với thực hiện mục tiêu tương lai của tổ chức. Quản trị chiến
lược giúp doanh nghiệp ứng phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh như:
chủ động đối phó với các nguy cơ, tận dụng được các cơ hội thị trường, thấy được
điểm mạnh, điểm yếu, những lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Và mang lại hiệu quả cao
hơn cho hoạt động của tổ chức. Nhận thức được tầm quan trọng của quản trị chiến
lược, ban lãnh đạo công ty TNHH MTV Môi trường đô thị Hải Phòng đã có những kế
hoạch xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty.
Việc lập ma trận IE, phân tích ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài của môi
trường kinh doanh, các yếu tố nội bộ của công ty sẽ giúp công ty có cái nhìn vừa tổng
quát, vừa chi tiết đến từng môi trường kinh doanh có ảnh hưởng đến hoạt động sản
xuất kinh doanh của công ty. Môi trường vĩ mô và vi mô chỉ ra các cơ hội và nguy cơ,
việc tận dụng cơ hội, hạn chế nguy cơ sẽ giúp doanh nghiệp có những chiến lược
đúng đắn, hợp lý với những thay đổi của môi trường kinh doanh. Môi trường nội bộ
công ty vạch ra điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, việc phát huy điểm mạnh bù
trừ điểm yếu tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Lựa chọn, xây dựng và triển
khai chiến lược kinh doanh đúng sẽ quyết định sự thành bại của doanh nghiệp.

20


TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Giáo trình Quản trị chiến lược kinh doanh, TS. Mai Khắc Thành (chủ
biên), NXB Hàng Hải, 2014.
2. Giáo trình Quản trị chiến lược, PGS.TS Ngô Kim Thanh, NXB Đại học
Kinh tế quốc dân Hà Nội, 2011.

3. Một số trang thông tin điện tử của Công ty TNHH MTV Môi trường đô thị
Hải Phòng, báo Hải Phòng, Tổng cục Thống kê,…

21