Đề xuất chiến lược kinh doanh cho công ty vật tư Bưu Điện.doc.DOC

Mục lục
Lời mở đầu.....................................................................................................3
chơng I: Lý luận chung về chiến lợc kinh doanh trong
công ty...........................................................................................................5
I.Tổng quan về chiến lợc kinh doanh và quản trị chiến lợc kinh doanh..............5
1. Khái niệm về chiến lợc kinh doanh...........................................................5
2. Vai trò và nội dung của chiến lợc kinh doanh ........................................6
3. Phân loại chiến lợc kinh doanh.................................................................7
II.Quy trình hoạch định chiến lợc kinh doanh.....................................................9
1.Phân tích đánh giá môi trờng bên ngoài doanh nghiệp.........................10
Các áp lực về kinh tế...........................................................................11
2.Phân tích và đánh giá môi trờng bên trong doanh nghiệp.....................18
3.Xây dựng hệ thống mục tiêu.....................................................................20
4.Xác định các phơng án chiến lợc trên cơ sở tổng hợp phân tích môi tr-
ờng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp..................................................21
5.Phân tích và lựa chọn chiến lợc tối u.......................................................24
Nghi vấn........................................................................................................25
Cao...................................................................................................................25
Sinh lời..........................................................................................................25
Báo động......................................................................................................25
Cao...................................................................................................................25
Chơng II: Thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh
của công ty Vật t thiết bị Bu Điện I............................................27
I.Quá trình hình thành phát triển và chức năng nhiệm vụ của công ty vật t bu
điện I..................................................................................................................27
1.Quá trình hình thành và phát triển..........................................................27
2.Chức năng, nhiệm vụ và những lĩnh vực hoạt động chủ yếu của công ty
vật t bu điện I. ..............................................................................................29
3.Bộ máy quản lý và các quan hệ kinh tế trong quá trình kinh doanh của
công ty vật t bu điện I...................................................................................31
II.Đặc điểm, danh mục hàng hoá, thị trờng xuất nhập khẩu, tiêu thụ của công

ty.........................................................................................................................34
1.Đặc điểm hàng hoá....................................................................................34
2.Thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty Vật t Bu Điện I.............35
III.Phân tích đánh giá ảnh hởng của môi trờng bên ngoài đến hoạt động sản
xuất kinh doanh của công ty Vật t Bu Điện I....................................................47
1.Tác động của môi trờng kinh tế quốc dân và kinh tế quốc tế.................47
2.Tác động của môi trờng cạnh tranh nội bộ ngành.................................49
IV.Đánh giá chung kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Vật t Bu Điện I.
............................................................................................................................54
1.Phân tích tổng quát kết quả kinh doanh của công ty..............................54
1
2.Thành tựu đạt đợc qua các nhiệm vụ kinh doanh năm 2002 của công ty
Vật t Bu Điện I .............................................................................................56
3.Tồn tại........................................................................................................60
4.Nguyên nhân của những tồn tại...............................................................61
Chơng III: Đề xuất chiến lợc kinh doanh cho công ty
Vật t thiết bị Bu Điện I.........................................................................61
I.tổng hợp ảnh hởng của môi trờng kinh doanh và môi trờng nội bộ đến công
tác xây dựng chiến lợc kinh doanh cho công ty Vật t Bu Điện I ......................61
1.Phân tích môi trờng bên ngoài.................................................................61
2.Phân tích môi trờng bên trong..................................................................62
II.một số giải pháp nhằm nâng cao chất lợng công tác xây dựng chiến lợc kinh
doanh của công ty Vật t Bu Điện I ...................................................................63
1.Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu thị trờng..............................................63
2.Hoàn thiện và phát triển kênh phân phối................................................66
3.Xây dựng chiến lợc sản phẩm...................................................................68
Kết luận.......................................................................................................71
Tài liệu tham khảo...............................................................................72
2
Xây dựng chiến lợc kinh doanh trong

công ty Vật t Bu điện I
Lời mở đầu
Từ thập kỷ 80 đến nay do tác động của cuộc cách mạng KHCN hiện đại, đặc
biệt là công nghệ thông tin, công nghệ sinh học, công nghệ vật liệu, công nghệ
năng lợng, nền king tế thế giới đang viến đổi rất sâu sắc, mạnh mẽ về cơ cấu,
chức năng và phơng thức hoạt đông. Đây không phải là một sự biến đổi bình th-
ờng mà là một bớc ngoặt lịch sử có ý nghĩa trọng đại: nền kinh tế chuyển từ
kinh tế công nghiệp sang king tế tri thức, nền văn minh loài ngời chuyển từ văn
minh công nghiệp sang văn minh trí tuệ.
Để hoà nhịp vào sự phát triển chung đó, mỗi doanh nghiệp đều có những bớc
chuyển mình, phải tự thân vận động để tìn ra hớng đi đúng. Đây là một bài toán
không mấy dễ dàng mà doanh nghiệp nào cũng có thể tìn ra đợc. Bởi lẽ trong
nền kinh tế thị trờng các doanh nghiệp luôn phải đơng đầu với sự cạnh tranh
khốc liệt của các đối thủ trong và ngoài ngành.
Chính vì vậy mỗi doanh nghiệp phải tự tìm tòi và đa ra các giải pháp tối u, chiến
lợc kinh doanh phù hợp, kịp thời để bắt nhịp cùng với sự phát triển của kinh tế
quốc gia cũng nh thế giới. Mục tiêu cuối cùng của các doanh nghiệp là lợi nhuận,
càng nhiều càng tốt, để chiếm lĩnh thị phần và mở rộng. Sự tồn tại hay phá sản
của công ty đều do sự lãnh đạo tốt hay kém điều đó thể hiện thông qua kết quả
kinh doanh mà công ty đạt đợc. Đó là kết quả của công tác quản lí chiến lợc.
Cùng với sự phát triển của những nghành kinh tế khác, ngành Bu chính viễn thông
cũng đang nhanh chóng điều chỉnh chiến lợc của chính mình cho phù hợp với
3
những đòi hỏi và yêu cầu của thị trờng. Công ty vật t Bu điện I đợc sự thành lập
với chức năng nhập khẩu thiết bị vật t bu điện phục vụ đắc lực cho ngành Bu
chính viễn thông. Trong thời gian qua công ty luôn cố gắng thực hiện tốt vai trò
và nhiệm vụ của mình đồng thời giúp cho sự phát triển chung của toàn ngành.
Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc đến Quý công ty đã giúp đỡ và tạo
điều kiện cho tôi đợc thc tập tại công ty và cung cấp cho tôi những số liệu cần
thiết hoàn thành chuyên đề này.

Đề tài gồm 3 chơng:
Chơng I: Lý luận chung về chiến lợc kinh doanh trong công ty.
Chơng II: Thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh của công ty Vật t Bu
Điện I.
Chơng III: Đề xuất chiến lợc kinh doanh cho công ty Vật t Bu Điện
4
chơng I: Lý luận chung về chiến lợc kinh doanh trong
công ty.
I. Tổng quan về chiến lợc kinh doanh và quản trị
chiến lợc kinh doanh.
1. Khái niệm về chiến lợc kinh doanh
Chiến lợc kinh doanh đợc ví nh là bánh lái của con tầu để nó vợt đợc trùng
khơi về đúng đích, nó còn đợc ví nh "cơn gió" giúp cho " diều" bay lên cao mãi.
Thực tế những bài học thành công và thất bại trong kinh doanh đã chỉ ra có những
tỷ phú xuất thân từ hai bàn tay trắng nhờ có chiến lựoc kinh doanh tối u và ngợc
lại cũng có những tỷ phú. do sai lầm trong đờng lối kinh doanh của mình đã phải
trao lại cơ ngơi cho địch thủ của mình trong thời gian ngắn. Sự đóng cửa của
những công ty làm ăn thua lỗ và sự phát triển của những doanh nghiệp có hiệu
quả sản xuất kinh doanh cao, thực sự phụ thuộc một phần đáng kể vào chiến lợc
kinh doanh của doanh nghiệp đó, đặc biệt là trong nền kinh tế thị trờng.
Chiến lợc kinh doanh đợc hiểu một cách chung nhất là phơng thức để thực hiện
mục tiêu. Hiện nay có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lợc kinh doanh của
doanh nghiệp tuỳ theo góc độ và khía cạnh nghiên cứu mà ta có thể đa ra một số
quan niệm về chiến lợc kinh doanh nh sau:
Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lợc kinh doanh đợc coi nh là một
bản kế hoạch thống nhất, toàn diện mang tính chất phối hợp nhằm đảm bảo cho
những mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp đợc thực hiện. Điều này có nghĩa là
chiến lợc kinh doanh của một tổ chức là kết quả của một quá trình hợp lý, đa ra
những bản kế hoạch cụ thể. Chiến lợc kinh doanh bao hàm việc ấn định các mục
tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp đồng thời lựa chọn tiến trình hành động

phân bổ các nguồn lực cần thiết cho việc thực hiện các mục tiêu đó.
Theo M. Porter cho rằng: " Chiến lợc kinh doanh là nghệ thuật tạo lập các
lợi thế cạnh tranh".
Cũng có ngời đa ra định nghĩa chiến lợc kinh doanh là một cách thức theo
đó một doanh nghiệp cố gắng thực sự để có một sự khác biệt rõ ràng hơn hẳn đối
5
thủ cạnh tranh, để tận dụng những sức mạnh tổng hợp của mình để thoả mãn một
cách tốt hơn, đa dạng hơn, đúng với thị hiếu của khách hàng
Có một cách tiếp cận khá phổ biến hiện nay là: " chiến lợc kinh doanh đó
là tập hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất kinh
doanh, về tài chính và về giải quyết nhân tố con ngời nhằm đa hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái cao hơn về chất."
Theo cách tiếp cận hiện đại, chiến lợc kinh doanh không nhất thiết phải
gắn liền với kế hoạch hoá hợp lý mà nó là một trong những dạng thức nào đó
trong chuỗi quyết định và hoạt động của công ty dạng thức này là sự kết hơp yếu
tố có dự định từ trớc và các yếu tố không dự định từ trớc.
Qua các khái niệm trên ta thấy bản chất của chiến lợc bao giờ cũng đề cập
đến mục tiêu và giải pháp thực hiện mục tiêu trong khoảng thời gian dài. Nhìn
chung các chiến lợc kinh doanh đều bao hàm và phản ánh các vấn đề sau:
+ Mục tiêu chiến lợc
+ Thời gian thực hiện
+ Quá trình ra quyết định chiến lợc
+ Nhân tố môi trờng cạnh tranh
+ Lợi thế và yếu điểm của doanh nghiệp
2. Vai trò và nội dung của chiến lợc kinh doanh
2.1 Vai trò:
Chiến lợc kinh doanh có vai trò định hớng cho hoạt động của doanh
nghiệp, nó tạo ra những cái đích và vạch ra con đờng để đi tới đó. Nó là sự kết
hợp giữa quá trình đánh giá các nhân tố bên ngoài với yếu tố bên trong doanh
nghiệp, quyết định những hành động nhằm tận dụng cơ hội bên ngoài bằng

những u điểm của tổ chức, hạn chế bớt ảnh hởng từ những nguy cơ thách thức,
khắc phục những yếu điểm, tạo ra lợi thế trong quá trình cạnh tranh. Mặt khác,
chiến lợc kinh doanh là chất keo gắng kết các nhân viên trong tổ chức, nó làm cơ
sở cho hoạt động của các thành viên tạo nên sự thống nhất trong hành động, một
sức mạnh to lớn thúc đẩy doanh nghiệp tới thành công.
6
2.2 Nội dung
Một chiến lợc kinh doanh đợc cấu thành từ những yếu tố sau đây:
+ Quy mô hay lĩnh vực hoạt động trong đó doanh nghiệp nỗ lực đạt đợc
những mục tiêu của nó.
+ Những kỹ năng và nguồn lực của doanh nghiệp sẽ sử dụng để đạt đợc
mục tiêu. Đây đợc coi là những khả năng đặc thù của doanh nghiệp.
+ Những lợi thế mà doanh nghiệp mong muốn có để chiến thắng đổi thủ
cạnh tranh trong việc bài trí sử dụng những khả năng đặc thù của nó nh : kỹ năng
nguồn lực.
+ Kết qủa thu đợc từ cách thức mà doanh nghiệp sử dụng khai thác những
khả năng đặc thù của nó. Chiếc chìa khoá cho sự thành công của doanh nghiệp
nằm ở giai đoạn này, quá trình lựa chọn một số yếu tố quan hệ nào đó để dựa vào
đó doanh nghiệp phân biệt mình với các doanh nghiệp khác.
3. Phân loại chiến lợc kinh doanh
Có rất nhiều cách phân loại chiến lợc kinh doanh, tuỳ từng khía cạnh và
góc độ nghiên cứu mà có những cách phân loại khác nhau, dới đây là một trong
những cách phân loại đó:
3.1 Chiến lợc cấp Doanh nghiệp (công ty)
Chiến lợc cấp công ty là chiến lợc bao trùm toàn bộ các chơng trình hành
động nhằm mục đích xác định:
+ Những ngành nghề kinh doanh nào đừng nên tham gia kinh doanh
+ Xác định kế hoạch phối hợp và phân bổ các nguồn lực giữa các
lĩnh vực kinh doanh.
+ Dựa vào kỹ thuật phân tích để đánh giá khả năng thực hiện chiến l-

ợc xem xét các chiến lợc đang theo đuổi có phù hợp với bối cảnh hoạt động của
công ty.
+ Hiện thực hoá nhiệm vụ chiến lợc và các mục tiêu chính
Chiến lợc cấp công ty có thể là:
Chiến lợc tập trung
Chiến lợc hội nhập theo chiều dọc
7
Chiến lợc đa dạng hoá sản phẩm
Ngoài những chiến lợc trên thì còn có các chiến lợc nh: Chiến lợc cắt giảm,
chiến lợc liên doanh liên kết, chiến lợc ổn định, chiến lợc thôn tính.
Yều cầu của chiến lợc cấp công ty:
_Phải đạt đợc sự cân bằng giữa các lĩnh vực kinh doanh
_Phải có chiến lợc thích hợp cho từng đơn vị kinh doanh trong dài
hạn
3.2 Chiến lợc cấp doanh nghiệp bộ phận( Hay đơn vị kinh doanh)
Xác định xem công ty sẽ cạnh tranh nh thế nào với những đối thủ cạnh
tranh trong ngành. Mỗi một đơn vị doanh nghiệp có thể đợc tổ chức nh một đơn vị
kinh doanh chiến lợc(SBU_ Strategy Business Unit) chuyên kinh doanh một nhóm
sản phẩm dịch vụ tơng tự nhau. Ban quản trị cấp cao của công ty thờng coi mỗi
SBU nh là một đơn vị tơng đối độc lập có quyền phát triển chiến lợc riêng cho
mình để hỗ trợ thực hiện chiến lợc cấp công ty.
Yều cầu:
Xây dựng chiến lợc cạnh tranh trong ngành mà nó đang hoạt động
Tìm ra sản phẩm và thị trờng cho hoạt động kinh doanh riêng của
công ty
3.3 Chiến lợc chức năng
Chiến lợc này tìm cách sử dụng có hiệu quả nhất các nguồn lực hiện có
nhằm bổ trợ cho việc thực hiện chiến lợc cấp doanh nghiệp và chiến lợc cấp công
ty. Nó bao gồm các chiến lợc sau: Chiến lợc Marketing, chiến lợc nghiên cứu và
phát triển , chiến lợc vật t,...

Chú ý: Ba cấp chiến lợc trên hợp thành hệ thống chiến lợc của công ty kinh
doanh đa ngành, trong đó chiến lợc cấp thấp hơn bị giới hạn bởi chiến lợc cấp trên
trực tiếp. Cho nên chúng có mối quan hệ mật thiết với nhau và cần đợc phối hợp
để đảm bảo sự thành công trên bình diện cả công ty. Do đó, chiến lợc cấp dới
hoạch định phải phù hợp với chiến lợc cấp trên, hơn nữa nó là bớc triển khai của
chiến lợc cấp trên.
8
II. Quy trình hoạch định chiến lợc kinh doanh.
Hoạch định chiến lợc kinh doanh là giai đoạn đầu tiên trong ba giai đoạn
của quản trị chiến lợc. Đó là quá trình sử dụng các phơng pháp công cụ và kỹ
thuật thích hợp nhằm xác định chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp và từng
bộ phận của doanh nghiệp trong thời kỳ xác định.
Có nhiều quan niệm khác nhau về quy trình hoạch định chiến lợc. Có tác giả
chia quy trình hoạch định chiến lợc thành nhiều bớc, cũng có tác giả quan
niệm quy trình hoạch định chiến lợc chỉ có ít bứơc. Thực chất khác biệt về các
quan niệm chỉ là ở phạm vi xác định công việc cần tiến hành để hoạch định
chiến lợc.
Quy trình 3 giai đoạn xây dựng chiến lợc:
Hình 1.1 Quy trình xây dựng chiến lợc theo 3 giai đoạn:
Giai đoạn 1
Bảng đánh giá các yếu tố
bên ngoài (EFE)
Ma trận hình ảnh cạnh
tranh
Bảng đánh giá các yếu tố
bên tron(IFE)
Giai đoạn 2
Bảng nguy cơ,
cơ hội, điểm
mạnh, điểm

yếu
Ma trận vị trí
chiến lợc và
đánh giá hoạt
động
Ma trận
Boston (BCG)
Bảng bên
trong, bên
ngoài (IFE)
Ma trận chiến
lợc chính
Giai đoạn 3
Giai đoạn 1: Xác lập hệ thống thông tin, số liệu tình hình từ môi trờng
kinh doanh bên ngoài và bên trong doanh nghiệp làm cơ sở cho xây dựng chiến l-
ợc. Có thể sử dụng các kỹ thuật phân tích đã đợc tổng kết nh ma trận đánh giá các
yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh
tranh,...
Giai đoạn 2: Phân tích xác định các kết hợp giữa thời cơ, cơ hội, đe
doạ,...của môi trờng kinh doanh với các điểm mạnh, điểm yếu,... của doanh
9
nghiệp để thiết lập các kết hợp có thể làm cơ sở xây dựng các phơng án chiến lợc
của doanh nghiệp. Các kỹ thuật phân tích sử dụng là ma trận SWTO, ma trận
BCG,....
Giai đoạn 3: Xác định các phơng án, đánh giá, lựa chọn và quyết định
chiến lợc. Từ các kết hợp ở giai đoạn 2, lựa chọn hình thành các phơng án chiến l-
ợc. Đánh giá và lựa chọn theo các mục tiêu u tiên.
1. Phân tích đánh giá môi trờng bên ngoài doanh nghiệp
1.1. Môi trờng kinh doanh quốc tế
Những ảnh hởng của nền chính trị thế giới:

Trớc đây cơ chế kinh tế của nớc ta là cơ chế đóng, hoạt động kinh doanh của
các đơn vị kinh tế khi đó ít chịu ảnh hởng của môi trờng quốc tế. Ngày nay xu
thế khu vực hoá và quốc tế hoá nền kinh tees thị trờng mang tính khách quan.
Việt Nam đang xây dựng nền kinh tế thị trờng theo hớng mở cửa và hội nhập,
nền kinh tế quốc dân nớc ta trở thành một hệ thống mở của hệ thống lớn là
khu vực và thế giới. Hoạt động kinh doanh của nhiều doanh nghiệp nớc ta phụ
thuộc vào môi trờng quốc tế mà trớc hết là những thay đổi chính trị thế giới.
Các nhân tố chủ yếu phản ánh thay đổi chính trị thế giới là các quan hệ
chính trị hình thành trên thế giới và ở từng khu vực nh vấn đề toàn cầu hoá
hình thành, mở rộng hay phá bỏ các hiệp ớc đa phơng và song phơng, giải
quyết các mâu thuẫn cơ bản của thế giới và từng khu vực.
Các quy định luật pháp của các quốc gia, luật pháp và các thông lệ quốc tế:
Luật pháp của mỗi quốc gia là nền tảng tạo ra môi trờng kinh doanh của nớc
đó. Các quy định luật pháp của mỗi nớc tác động trực tiếp đến hoạt động kinh
doanh của các doanh nghiệp tham gia kinh doanh của nớc đó.
Môi trờng kinh doanh quốc tế và từng khu vực lại phục thuộc vào luật pháp
và các thông lệ quốc tế. Việt Nam là một thành viên của ASEAN, tham gia
vào các thoả thuận này vừa tạo nhiều cơ hội mới và cũng vừa xuất hiện nhiều
nguy cơ, đe doạ hoạt động kinh doanh của nhiều doanh nghiệp Việt Nam.
ảnh hởng của các yếu tố kinh tế quốc tế
10
Các yếu tố kinh tế nh : Mức độ thịnh vợng của nền kinh tế thế giới( GDP,
nhịp độ tăng trởng kinh tế, mức thu nhập quốc dân bình quân đầu ngời hàng
năm,...) khủng hoảng kinh tế khu vực và thế giới và các thay đổi trong quan hệ
mua bán quốc tế,... đều tác động mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của các
doanh nghiệp ở mọi nớc tham gia vào quá trình khu vực hoá toàn cầu hoá nền
kinh tế thế giới.
ảnh hởng của các yếu tố kỹ thuật công nghệ
Kỹ thuật công nghệ tác động trực tiếp đến cả việc sử dụng các yếu tố đầu
vào, năng suất, chất lợng, giá thành,...nên là nhân tố tác động mạnh mẽ đến

khả năng cạnh tranh của mọi doanh nghiệp.
ảnh hởng của các yếu tố văn hoá_xã hội của đất nớc
Mỗi nớc đều có một nền văn hoá riêng và xu thế toàn cầu hoá tạo ra phản
ứng giữ gìn bản sắc văn hoá của từng nớc. Bản sắcvăn hoá dân tộc ảnh hởng
trực tiếp trớc hết đến các doanh nghiệp thiết lập quan hệ mua bán trực tiếp với
nớc mà họ quan hệ. Mặt khác, văn hoá dân tộc còn tác động đến hành vi của
các nhà kinh doanh, chính trị, chuyên môn,... của nớc sở tại. điều này buộc các
doanh nghiệp buôn bán với họ phải chấp nhận và thích nghi.
1.2. Môi trờng kinh tế quốc dân
Các áp lực về kinh tế
4 yếu tố thuộc kinh tế vĩ mô quan trọng nhất là: Tỷ lệ phát triển kinh tế, lãi
suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát.
Tỷ lệ phát triển kinh tế: Tốc độ phát triển kinh tế của một quốc gia đợc đo
bằng tỷ lệ tăng trởng GDP hay GNP. Tốc độ tăng trởng càng cao chứng tỏ
rằng sức sản xuất và tiêu dùng trong nớc càng lớn, áp lực cạnh tranh giảm và
ngợc lại.
Lãi suất : Sự tăng giảm lãi suất cũng ảnh hởng đến nhu cầu đầu t và khả năng
tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Nếu lãi suất cao thì ngời dân có xu hớng
tiết kiệm hơn là tiêu dùng và doanh nghiệp cũng cần phải quan tâm để có
chiến lợc đầu t vốn cho phù hợp.
11
Tỷ giá hối đoái: Đặc biệt tác động mạnh đến các doanh nghiệp hoạt động sản
xuất kinh doanh xuất nhập khẩu . Tỷ giá hối đoái cao làm giảm giá trị đồng
nội tệ, tăng cờng xuất khẩu và ngợc lại.
Tỷ lệ lạm phát: Lạm phát làm cho tăng trởng kinh tế chậm lại, lãi xuất tăng
và làm cho đầu t bị ngừng trệ.
Các áp lực thể chế pháp lý
Tác lực thể chế pháp lý bao gồm khung pháp lý, cácluật lệ và quy định là
khuôn khổ, cơ sở cho hoạt động kinh doanh và tạo sân chơi bình đẳng cho mọi
doanh nghiệp. Sự thay đổi luật có ảnh hởng rất lớn đến chiến lợc kinh doanh

của các doanh nghiệp.
Các áp lực từ phía xã hội
Tác lực xã hội bao gồm: Tốc độ tăng dân c, phân bố dân c, phân cấp tầng lớp
trong xã hội,... Sự thay đổi của các tác lực này cũng tạo nhiều nguy cơ cho
doanh nghiệp nhng sự thay đổi này diễn ra rất chậm chạp nên rất khó nhận
biết.
Thay đổi công nghệ
Đây là tác lực ảnh hởng rõ rệt và sâu sắc đến doanh nghiệp. Sự thay đổi công
nghệ mới sẽ làm cho sản phẩm của doanh nghiệp trở nên lỗi thời và lạc hậu.
Đây là vấn đề thực sự khó khăn khi quốc tế hoá nền kinh tế diễn ra ngày càng
nhanh và mạnh mẽ trong khi Việt Nam lại tụt hậu so với các nớc phát triển
hàng chục năm thậm chí hàng trăm năm.
Các nhân tố tự nhiên
Nó bao gồm các yếu tố thuộc môi trờng tự nhiên: Khí hậu, đất đai, địa hình,
tài nguyên, khoáng sản,... Tác lực tự nhiên ảnh hởng đến cơ cấu hoạt động
kinh doanh, năng lực sản xuất, khả năng đáp ứng nhu cầu tiêu dùng,... Ngày
nay vấn đề ô nhiễm môi trờng đã đến mức báo động điều này cũng gây không
ít phiền toái cho doanh nghiệp khi tham gia vào hoạt động sản xuất kinh
doanh.
12
1.3. Môi trờng cạnh tranh ngành
Thông qua mô hình năm lực lợng của M. Porter xây dựng nhằm phân tích và
phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trờng ngành để xác định các cơ
hội và đe doạ với doanh nghiệp.
Các đối thủ tiềm tàng
Bao gồm những công ty hiện tại không ra mặt cạnh tranh nhng vẫn có khả
năng cạnh tranh trong tơng lai. Khả năng cạnh tranh của các đối thủ tiềm tàng cao
hay thấp đợc xác định thông qua " Hàng rào gia nhập ". Các yếu tố ảnh hởng đến
"hàng rào gia nhập" bao gồm:
_ Tính kinh tế của quy mô: Nếu có tính kinh tế của qui mô đáng kể

thì một doanh nghiệp đang cân nhắc xem có gia nhập ngành hay không hoặc là
xây dựng một phần thị phần ngày lập tức để đạt đợc quy mô cần thiết đảm bảo có
chi phí thấp hoặc là chịu chi cao hơn các doanh nghiệp đang tồn tại. Do đó tính
kinh tế của quy mô là nguồn gốc quan trọng của hàng rào gia nhập.
_ Sự khác biệt của sản phẩm và lòng trung thành với nhãn hiệu hàng:
Nếu các doanh nghiệp đang tồn tại đã gây dựng đợc lòng trung thành của ngời
mua đối với sản phẩm của họ thì ngời gia nhập mới sẽ đầu t rất nhiều và sẽ mạo
hiểm vào việc quảng cáo và xúc tiến bán hàng để vợt qua lòng trung thành đó.
Nếu sự gia nhập thất bại thì các khoản đầu t đó là không có giá trị.
_ Đòi hỏi về vốn: Trong một số ngành , nếu muốn gia nhập cần phải
có một lợng vốn rất lớn. Khi mà thị trờng vốn hoạt động tốt, vốn sẵn có thì việc
gia nhập đợc xem là một công việc mạo hiểm và ngời đầu t đòi hỏi lãi suất cao để
thuyết phục họ chấp nhận rủi ro.
_ Chi phí chuyển đổi với ngời mua: Nếu khách hàng phải chịu chi
phí cao khi chuyển từ ngời cung ứng này sang ngời cung ứng khác thì họ sẽ
không sẵn sàng thay đổi ngời cung ứng và những ngời gia nhập mới khó thành
công nếu không đầu t nhiều để giúp khách hàng vợt qua những chi phí chuyển
này.
13
_ Có đợc các kênh phân phối: Ngời gia nhập mới nhất thiết phải lập
các kênh phân phối riêng cho mình, thuyết phục những ngời bán buôn và bán lẻ
giữ và bán hàng của mình cùng hoạch u tiên hơn sản phẩm của các sản phẩm của
các doanh nghiệp đang tồn tại. Nếu các doanh nghiệp đang tồn tại đã xây dựng đ-
ợc các mối quan hệ tốt với các kênh phân phối thì ngời gia nhập mới khó mà đạt
đợc các kênh đó hoặc đạt đợc với chi phí cao.
_ Lợi thế chi phí tuyệt đối: Một trong các nguồn gốc chung nhất của
các hàng rào gia nhập là sự tồn tại của lợi thế chi phí tuyệt đối, nghĩa là các doanh
nghiệp đang ở trong ngành có chi phí thấp hơn của những ngời mới gia nhập. Nếu
có lợi thế này thì các doanh nghiệp đang ở trong ngành luôn luôn có khả năng
giảm giá của mình đến mức mà những ngời gia nhập mới không thể tồn tại đợc,

điều đó giảm ý muốn gia nhập.
_ Chính sách của chính phủ: ở một số nớc thì chính sách của chinhs
phủ tạo ra hàng rào gia nhập nh là cấp giấy phép
Mối đe doạ của sản phẩm thay thế
Nếu các sản phẩm thay thế cho các sản phẩm của ngành là sẵn có thì
khách hàng có thể chuyển sang các sản phẩm thay thế đó nếu các doanh nghiệp
đang tồn tại đặt giá cao. Vì thế mối đe doạ của các sản phẩm thay thế là một lợng
thị trờng quan trọng tạo ra giới hạn đối với các mức giá mà các doanh nghiệp đặt
ra, Tầm quan trọng của mối đe doạ này phụ thuộc và ba yếu tố sau:
_Giá và công dụng tơng đối của các sản phẩm thay thế:
Nếu các sản phẩm thay thế mà sẵn có và công dụng tơng tự ở cùng một
mức giá thì mối đe doạ của các sản phẩm thay thế là rất mạnh. Ngợc lại, nếu các
sản phẩm thay thế mà đắt hơn và có công dụng kém hơn thì đe doạ sẽ hơn nhiều.
_ Chi phí chuyển đối với kế hoạch khách hàng: Yếu tố này đã đợc đề cập ở
trên nh một nguồn gốc của hàng rào gia nhập và nó cũng xác định mối thay thế.
_ Khuynh hớng thay thế của ngời mua: Nếu khách hàng ít nỗ lực tìm kiếm
các sản phẩm thay thế và kế hoạch thì họ không thích chuyển ngời cung ứng thì
mối đe doạ thay thế sẽ giảm.
14
Các công ty cạnh tranh
Các công ty cạnh tranh là các công ty hiện tại đang cạnh tranh trực
tiếp với nhau trong cùng ngành nghề kinh doanh. Có hai yếu tố quan trọng tạo
nên mức độ cạnh tranh giữa các công ty:
_ Cơ cấu cạnh tranh: Cơ cấu cạnh tranh là sự phân bố lực lợng và tầm cỡ
các công ty cạnh tranh trong cùng ngành kinh doanh. Một cơ cấu phân tán manh
mún dễ phát sinh cạnh tranh hơn là một cơ cấu hợp nhất. Đặc trng của cạnh tranh
trong cơ cấu phân tán là về giá cả trong khi ở cơ cấu hợp nhất đặc trng của nó là
cạnh tranh về chất lợng, mẫu mã.
_ Tình hình nhu cầu thị trờng: Nhu cầu thị trờng càng tăng làm giảm áp lực
cạnh tranh và ngợc lại.

Sức mạnh của ngời mua
Sức mạnh của ngời mua phụ thuộc vào hai yếu tố cơ bản :
_ Độ nhạy cảm đối với giá: Về bản chất độ nhạy cảm đối với giá
chính là co dãn của cầu mặc dù vậy trong phân tích của Porter ông cũng không l-
ợng hoá nó. Độ nhạy cảm đối với giá là hàm số của:
+Lợng mua của ngành là một phần của tổng lợng mua: Nếu sản
phẩm của ngành tạo nên một phần không đáng kể trong tổng lợng mua của những
ngời sử dụng thì họ có xu hớng không nhạy cảm đối với giá, nh vậy nó sẽ ảnh h-
ởng đến chi phí của họ, ngợc lại nếu sản phẩm tạo nên một phần đáng kể trong
tổng lợng mua của ngời mua thì họ sẽ thận trọng hơn đối với giá.
+ Những khác biệt của sản phẩm và sự xác định nhãn mác hàng: cả
hai yếu tố đều làm giảm độ nhạy cảm .
+ ảnh hởng của sản phẩm của ngành đến chất lợng sản phẩm hoặc
dịch vụ của khách hàng: Nếu sản phẩm của ngành là yếu tố then chốt trong việc
duy trì chất lợng sản phẩm của khách hàng thì chắc chắn họ không nhạy cảm đối
với giá.
15
+ Tỷ lệ lợi nhuận của khách hàng: Những khách hàng có tỷ lệ lợi
nhuận cao sẽ ít nhậy cảm đối với giá.
+ Động cơ của ngời ra quyết định: Những ngời quản lý chịu trách
nhiệm về mua hàng có thể có nhiều động cơ khác nhau, một số động cơ khuyến
khích hơn nhạy cảm với giá, một số khác lại khuyến khích họ chú ý hơn đến các
yếu tố khác nh việc giao hàng và chất lợng.
_ Về mặc cả chịu: Mức độ của ngời mua có thể thực hiện việc mặc
cả chịu cũng phụ thuộc vào một số danh mục các yếu tố:
+ Sự tập trung của ngời mua và dung lợng của ngời mua:Những ngời
mua mà tập trung và mua dung lợng càng lớn thì sẽ có khả năng chịu nhiều hơn.
+ Chi phí chuyển của ngời mua: Nếu chi phí chuyển của ngời mua
cao thì họ sẽ ít khả năng chịu hơn, vì họ sợ rằng công việc kinh doanh cảu họ ở
nơi khác sẽ có độ tin cậy thấp hơn.

+ Thông tin ngời mua: Ngời mua đợc thông tin tốt sẽ có nhiều khả
năng chịu hơn.
+ Mối đe doạ của việc ngời mua liên kế dọc ngợc trở lại nguồn
nguyên liệu: Nếu ngời mua có khả năng đe doạ gia nhập ngành bằng việc liên kết
dọc ngợc thì họ sẽ có khả năng chịu lớn hơn.
+ Sự tồn tại của các sản phẩm thay thế: Nếu có các sản phẩm thay
thế đợc cho các sản phẩm của ngành ở mức độ cao thì ngời mua sẽ có khả năng
mặc cả chịu lớn hơn.
Sức mạnh của nhà cung ứng
Nhà cung ứng là ngời đảm bảo cho các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp
nhà cung ứng cũng là một đe doạ cho doanh nghiệp. Khả năng này đợc đo bằng
khả năng phụ thuộc của doanh nghiệp.
Sức mạnh của nhà cung ứng đợc xác định bởi các yếu tố sau:
+ Sự khác biệt của đầu vào
+ Chi phí của việc chuyển sang ngời cung ứng khác: Nếu chi phí này càng
cao thì nhà cung ứng có thể tơng đối mạnh
16
+ Sự sẵn có của các đầu vào thay thế: Nếu các đầu vào thay thế là sẵn có
thì sức mạnh của nhà cung ứng sễ giảm.
Tầm quan trọng của dung lợng đối với những ngời nh cung ứng
+Chi phí tơng đối so với tổng chi phí mua của ngành
+ ảnh hởng của các đầu vào đến chi phí hoặc sự khác biệt sản phẩm
` + Mối đe doạ của việc liên kết xuôi của những nhà cung ứng
Ma trận đánh giá các yếu tố ngoại vi:
Sau khi phân tích môi trờng bên ngoài doanh nghiệp rút ra đợc những cơ
hội( Opportunities_O) và đe doạ (Threats_T) chủ yếu nhất ảnh hởng đến sự thành
công của doanh nghiệp. Vì vậy, để xác định xem trong hàng loạt các nhân tố trên
thì nhân tố nào có tác động và ảnh hởng lớn nhất, bé nhất sắp xếp chúng theo mức
độ tác động để từ đó tập trung mọi nguồn lực theo chiều hớng có lợi nhất cho
doanh nghiệp. Bảng đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) sẽ giúp cho doanh

nghiệp thực hiện điểu này.
Hình 1.2 Bảng đánh giá các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
Các nhân tố môi
trờng bên ngoài
Mức độ quan trọng
của nhân tố đối với
ngành
Mức độ tác
động của nhân
tố đối với DN
Xu hớng
tác động
Số điểm
Tổng hợp
(1) (2) (4) (5) (6)
1..............
2..............
3............
.....
Tiến trình xây dựng Bảng EFE bao gồm các bớc sau:
_ Cột 1: Lập danh mục các yếu tố bên ngoài chủ yếu có vai trò quan trọng nhất
theo quan niệm của doanh nghiệp.
_ Cột 2: Xác định mức độ quan trọng của từng yếu tố môi trờng bên ngoài đối với
ngành sản xuất. Phơng pháp đánh giá là phơng pháp cho điểm. Thang điểm đánh
giá theo 3 mức: cao=3, trung bình=2, thấp =1.
_Cột 3: Xác định mức độ tác động của từng yếu tố môi trờng bên ngoài đối với
doanh nghiệp. Phơng pháp đánh giá là phơng pháp cho điểm. Thang điểm đánh
giá theo 4 mức: nhiều=3, trung bình=2, ít=1, không tác động=0
17
_ Cột 4: Xác định tính chất tác động của từng nhân tố theo hai hớng: Nếu nhân

tố đó tác động tích cực thì biểu diễn bởi dấu(+), còn nếu nhân tố đó tác động tiêu
cực thì biểu diễn dấu (-).
_ Cột 5: Xác định điểm của từng yếu tố, lấy điểm của cột (2) nhân với điểm của
cột (3) và lấy dấu cột (4).
Qua biểu tổng hợp có thể xác định đợc thứ tự của các cơ hội cũng nh đe
doạ làm cơ sở hoạch định chiến lợc.
2. Phân tích và đánh giá môi trờng bên trong doanh nghiệp
2.1. Các yếu tố sản xuất
Sản xuất là lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra
sản phẩm. Đây là một trong những lĩnh vực hoạt đọng chính yếu của doanh
nghiệp và vì vậy có ảnh hởng mạnh mẽ đến khả năng đạt tới sự thành công của
doanh nghiệp nói chung và các lĩnh vực hoạt động khác.
Ta hãy xem xét những ảnh hởng tích cực của việc sản xuất ra sản phẩm có
chất lợng tơng đối cao với giá thành tơng đối thấp. Bộ phận Marketing có lợi vì
sản phẩm có chất lợng tốt giá lại tơng đối rẻ thờng dễ bán hơn. Bộ phận tài chính
cũng nhẹ gánh hơn vì các phơng tiện sản xuất hữu hiệu tạo ra điều kiện tiết kiệm
đợc nguồn tài chính. Khâu sản xuất cũng có ảnh hởng lớn đến bộ phận chức năng
về nhân lực. Ngợc lại, nếu sản xuất yếu kém thì hàng sản xuất ra có thể không
bán đợc tất yếu dẫn đến thất thoát về tài chính gây nên thái độ thờ ơ trong nhân
viên.
2.2. Các yếu tố tài chính kế toán
Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch và
kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh
nghiệp. Các doanh nghiệp nhỏ có thể sử dụng một nhân viên phụ trách toàn bộ
các vấn đề tài chính và kiêm thêm làm kế toán viên ngời giữ sổ sách kế toán, nhà
quản trị hoặc nhà tài chính; Các doanh nghiệp lớn có thể tổ chức nhiều phòng nh
phòng tài chính, phòng kế toán. phòng thanh tra kiểm ngân,....
18
Cũng nh lĩnh vựu khác lĩnh vực tài chính có trách nhiệm chính liên quan
đến các nguồn lực nh:

+Việc tìm kiếm các nguồn lực bao gồm cả việc tìm kiếm nguồn tiền.
+ Việc kiểm soát chế độ chi tiêu tài chính thuộc trách nhiệm của bộ phận
tài chính.
2.3. Yếu tố marketing
Chức năng của bộ phận marketing bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch,
thực hiện và kiểm tra các chơng trình trong đó đặt trọng tâm vào việc đào tạo duy
trì mối quan hệ và trao đổi với khách theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi. Do
vậy, nới chung nhiệm vụ của công tác quản trị Marketing là điều chỉnh mức độ ,
thời gian và tính chất của nhu cầu giúp tổ chức đạt đợc mục tiêu đề ra và hoạch
định các chiến lợc hữu hiệu về sản phẩm, định giá giao tiếp và phân phối phù hợp
với thị trờng mà doanh nghiệp hớng tới.
2.4. Nghiên cứu và phát triển
Chủ yếu tập trung phân tích và đánh giá về trình độ kỹ thuật và khả năng áp
dụng khoa học kỹ thuật mới vào sản xuất. Phân tích khả năng tìm tòi và sáng
tạo trong việc cải tiến sản phẩm cũ. phát triển sản phẩm mới... nhằm tạo ra ứu
thế cạnh tranh mới cho doanh nghiệp.
2.5. Hệ thống thông tin
Trong thời đại ngày nay, thông tin vô cùng quan trọng. Đối với các nhà
quản trị, đầu vào là các thông tin và đầu ra là các quyết định kinh doanh. Phân
tích hệ thống thông tin về các mặt, công tác thu thập,xử lý và lu trữ thông tin cho
doanh nghiệp. Đánh giá hệ thống thông tin quản trị MIS ( Management
Information System) của doanh nghiệp về khối lợng thông tin cập nhật, tốc độ xử
lý thông tin, mức độ chính xác, khả năng tổng hợp và phân tích,... Kiểm tra và
thiết lập hệ thống thông tin chiến lợc SIS (Strategic Information System) cho
doanh nghiệp.
19
2.6. Văn hoá tổ chức
Nền nếp văn hoá của công ty là tổng hợp các kinh nghiệp, cá tính và phong
thái sinh hoạt liên kết với nhau tạo thành động thái hoặc phơng cách ứng xử của
công ty nhất là trong mối quan hệ môi trờng xung quanh. Nền nếp văn hoá trong

nội bộ doanh nghiệp vô cùng quan trọng, nó tạo ra mối liên kết và gắn bó giữa
công nhân với doanh nghiệp nâng cao tinh thần trách nhiệm và tận tuỵ với công
việc. Phân tích nền nếp văn hoá của doanh nghiệp trên các mặt ; các chế độ với
công nhân viên, tinh thần và thái độ lao động , tính kỷ luật và nôi qui làm việc
Việc liệt kê các điểm mạnh và điểm yếu trong doanh nghiệp không chỉ
dừng lại ở đó mà chúng ta cần phân tích mối liên hệ giữa chúng, đánh giá mức độ
quan trọng và cờng độ tác động của các yếu tố đó vào hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp. Để làm đợc điều này ngời ta xây dựng Bảng đánh giá các yếu tố
bên trong (IFE).
Hình 1.3 Bảng đánh giá các yếu tố bên trong doanh nghiệp
Các yếu tố
bên trong chủ
yếu
Mức độ quan
trọng của nhân tố
đối với ngành
Mức độ tác động
của nhân tố đối
với DN
Xu hớng tác
động
Số điểm
quan trọng
(1) (2) (3) (4) (5)
1.....
2.....
......
3. Xây dựng hệ thống mục tiêu
Có thể phân chia hệ thống mục tiêu thành hai loại đó là hệ thống mục tiêu
ngắn hạn và dài hạn. Trong đó mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn đợc định

nghĩa theo khoảng thời gian của một chu kỳ quyết định cụ thể thông thờng của
hãng. Chu kỳ quyết định là khoảng thời gian cần thiết để thực hiện trọn vẹn một
quyết định.
Mục tiêu dài hạn: Mục tiêu dài hạn là các kết quả mong muốn đợc để ra
trong một thời gian tơng đối dài. Nh đã nói ở trên số năm cụ thể có thể khác nhau
20
nhng nhìn chung thờng dài hơn một chu kỳ quyết đinh. Các mục tiêu dài hạn th-
ờng đợc ấn đình theo 7 lĩnh vực chủ yếu sau đây:
+ Mức lợi nhuận
+ Năng suất
+ Vị thế cạnh tranh
+ Phát triển việc làm
+Quan hệ giữa công nhân viên
+ Vị trí dẫn đầu về công nghệ
+ Trách nhiệm trớc công luận
Mục tiêu ngắn hạn: Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và phải nêu ra đ-
ợc các kết quả đạt đợc một cách chi tiết. Chẳng hạn, đầu t 10% tổng doanh thu
cho công tác nghiên cứu và phát triển hay cải thiện sức cạnh tranh về giá thành,....
4. Xác định các phơng án chiến lợc trên cơ sở tổng hợp phân tích môi trờng bên
trong và bên ngoài doanh nghiệp
4.1. Phân tích cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu
Thông qua hai bảng tổng hợp phân tích và đánh giá môi trờng kinh doanh đã
đợc xắp xếp đợc xu hớng và mức độ tác động của các nhân tố; nhng vì mỗi cơ
hội,nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu có thể xẩy ra trong twong lai với các độ
chắc chắn khác nhau vì vậy việc đánh giá cơ hội, nguy cơ, mạnh và yếu của
bản thân doanh nghịêp và gắn chúng với khả năng xuất hiện trong thời kỳ
chiến lợc.
4.1.1. Đánh giá thứ tự u tiên các cơ hội
Bảng 2.8 Ma trận thứ tự u tiên các cơ hội.
Xác xuất có

thể tận dụng
cơ hội.
21
Cao
TB
Thấp
Cao TB Thấp
Tác động của cơ hội
u tiên cao u tiên TB ít u tiên
4.1.2. Ma trận đánh giá thứ tự u tiên các nguy cơ
Bảng 2.9 Ma trận thứ tự u tiên các nguy cơ
Tác động của nguy cơ
u tiên cao u tiên TB ít u tiên
4.2. Hình thành các ý tởng chiến lợc trên cơ sở phân tích cơ hội,
nguy cơ, mạnh yếu
Dựa trên các kết quả phân tích các yếu tố trong môi trờng ngoại vi và nội
vi, doanh nghiệp cần phải kết hợp chúng lại trong quan hệ tác động lẫn nhau hình
thành nên những nguy cơ và đe doạ, những điểm mạnh và điểm yếu. Từ đó căn cứ
vào nguồn lực hiẹn có và tiềm năng của doanh nghiệp mà hình thành các phơng
án chiến lợc thích hợp. Phơng pháp phân tích ma trận SWOT/TOWS sẽ giúp
doanh nghiệp các chiến lợc khả dĩ có thể lựa chọn chức không cho doanh nghiệp
biết chiến lợc nào tối u nhất, nên thực thi nhất.
+ Những điểm mạnh_ Strengths(S). Những cơ hội _Opportunities(O)
+ Những điểm yếu_ Weakneses(W). Những đe doạ_Theats(T)
22
Xác xuất
xảy ra nguy
cơ
Cao
TB

Thấp
Thiết lập ma trận SWOT/TOWS cần đợc thực hiện qua 8 bớc sau:
Bớc 1 :Liệt kê các cơ hội chủ yếu bên ngoài.
Bớc 2 : Liệt kê các mối đe doạ chủ yếu bên ngoài
Bớc 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp
Bớc 4 : Liệt kê các điểm yếu tiêu biểu trong công ty
Bớc 5 : Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên trong ngoài để xuất phơng
án chiến lợc SO thích hợp. Chiến lợc này phát huy hiểm mạnh để tận dụng cơ hội
Bớc 6: Kết họp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài để xuất phơng án chiến
lợc WO thích hợp. Chiến lợc này khắc phục điểm yếu bằng tận dụng cơ hội
Bớc 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài và để xuất phơng
án chiến lợc ST thích hợp. Chiến lợc này lợi dụng thế mạnh đối phó với nguy cơ
đe doạ bên ngoài.
Bớc 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe doạ bên ngoài đề xuất phơng án
chiến lợc WT phù hợp. Chiến lợc này nhằm tối thiểu hoá tác dụng của điểm yếu
và phòng thủ trớc các mối đe doạ từ bên ngoài.
23
Ma trận cơ hội- nguy cơ/ điểm mạnh- điểm yếu (SWOT)

Điểm mạnh (S) Điểm yếu (W)
Cơ hội (O)
OS OW
Đe doạ (T)
TS TW
5. Phân tích và lựa chọn chiến lợc tối u
Trục tung của ma trận BCG biểu thị tỷ lệ phần trăm tăng trởng doanh số
hàng năm của mỗi ngành kinh doanh. Điểm giữa của trục tung đặt vị trí 10 %
hàm ý tỷ kệ tăng trởng trên 10% đợc coi là tơng đối cao, dới 10% đợc coi là
thấp.
Trục hoành biểu thị thị phần tơng đơi của mỗi BSU của công ty so với đối

thủ đứng đầu mỗi ngành. Điểm giữa của trục hoành đặt vị trí 0.5 tợng trng cho
SBU chiếm phân nửa thị phần của công ty đang dẫn đầu ngành.

24
Các yếu tố nội
bộ DN
Các yếu tố môi
trờng KD
Bảng Ma trận BCG

Khả quan( stars): Là những SBU ở vị thế hàng đầu trong danh mục vốn
đầu t có thị phần lớn và nằm trong ngành có tỷ lệ tăng trởng cao. Các ngôi sao có
quá trình phát triển tốt có thể dùng doanh lợi để tái đầu t phát triển mạnh và phải
duy trì một nguồn kinh phí lớn để củng cố vị thế dẫn đầu thị trờng.
Nghi vấn : Là những SBU yếu kém trong điều kiện cạnh tranh có thị phần
thấp. Tuy nhiên, chúng năm trong ngành có tỷ lệ tăng trởng cao nên có nhiều cơ
hội ở ô khả quan . Các đơn vị kinh doanh ở ô nghi vấn đòi hỏi nguồn vốn đầu t
lớn.
Sinh lời : Là những SBU nằm trong ngành kinh doanh có mức tăng trởng
thấp lại chiếm lĩnh thị phần tơng đối cao so với đối thủ cạnh tranh lớn nhất. Sinh
lợi có u thế cạnh tranh mạnh trong ngành kinh doanh ổn định hoặc bão hoà.
báo động : Là các SBU nằm trong ngành tăng trởng thấp có thị phần nhỏ.
Vì nằm trong lĩnh vực kinh doanh kém hấp dẫn nên mang lại ít lợi nhuận cho
công ty. Đây là khu vực đòi hỏi nhiều vốn đầu t nhng lại không có triển vọng tăng
doanh lợi trong tơng lai.
Dựa trên việc so sánh các SBU, kỹ thuật BCG cho phép triển khai các mục
đều tăng trởng dài hạn cho từng SBU nh sau:
25
Khả quan Nghi vấn
Sinh lời Báo động

Cao
Cao