Phát triển nguồn nhân lực tại công ty xăng dầu bắc tây nguyên

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

ĐỖ HOÀNG HẢI

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU BẮC TÂY NGUYÊN

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.01.02

TÓM TẮT
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2016


Công trình được hoàn thành tại
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. LÊ VĂN HUY

Phản biện 1: TS. Nguyễn Quốc Tuấn

Phản biện 2: TS. Phan Văn Hòa

Luận văn đã được bảo vệ tại Hội đồng chấm Luận văn tốt
nghiệp Thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Đại học Đà
Nẵng vào ngày 21 tháng 08 năm 2016

Có thể tìm hiểu luận văn tại:

Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng
Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng


1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Thực tế đã chứng minh rằng đầu tư vào nguồn nhân lực có thể
mang lại hiệu quả cao hơn hẳn so với việc đầu tư đổi mới trang thiết
bị kỹ thuật và các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh.Về
cơ bản hiện nay, khu vực Tây Nguyên nói chung và Bắc Tây Nguyên
nói riêng vẫn chưa tận dụng hết các thế mạnh của mình. Một trong
những nguyên nhân dẫn đến điều này là do nguồn nhân lực phục vụ
cho chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của vùng vừa thiếu và yếu,
đặc biệt là nguồn nhân lực chất lượng cao.
Với mong muốn góp thêm cách nhìn toàn diện hơn về thực trạng
nguồn nhân lực của Công ty Xăng dầu Bắc Tây Nguyên, đồng thời
chỉ ra những thách thức đối với công tác phát triển nguồn nhân lực tại
Công ty trong thời gian tới, từ đó mạnh dạn đề ra một số giải pháp
khắc phục và góp phần vào việc xây dựng đội ngũ lao động tại Công
ty Xăng dầu Bắc Tây Nguyên phát triển tương xứng với tiềm năng
vốn có, tác giả chọn đề tài: “Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty
Xăng dầu Bắc Tây Nguyên” để làm đề tài tốt nghiệp.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu và làm sáng tỏ những lý luận cơ bản về phát triển
nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Phân tích và đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực của
Công ty Xăng dầu Bắc Tây Nguyên nhằm xác định những điểm
mạnh, điểm yếu, thuận lợi, khó khăn để làm tiền đề cho việc đề xuất
các giải pháp phát triển nguồn nhân lực cho Công ty.

Đề xuất các giải pháp chủ yếu và cơ bản nhất để phát triển nguồn
nhân lực của Công ty Xăng dầu Bắc Tây Nguyên.


2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là cán bộ, nhân viên (lao động
gián tiếp), công nhân (lao động trực tiếp) của Công ty Xăng dầu Bắc
Tây Nguyên.
Phạm vi nghiên cứu:
- Không gian: Đề tài chọn nghiên cứu toàn bộ cán bộ, nhân viên
và công nhân thuộc Công ty Xăng dầu Bắc Tây Nguyên.
- Thời gian: từ năm 2011-2015
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính: sử dụng để
hệ thống hóa cơ sở lý luận, phân tích đánh giá thực trạng. Hai loại dữ
liệu chính được tác giả sử dụng là: dữ liệu sơ cấp và thứ cấp.
Sau khi tác giả tiến hành thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp, tác
giả xử lý dữ liệu bằng công cụ: thống kê, phân tích, tổng hợp, phỏng
vấn, so sánh.
5. Ý nghĩa khoa học của đề tài
Ý nghĩa khoa học và tính thực tiễn của đề tài thể hiện qua các nội
dung sau đây:
Một là, hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về phát triển
nguồn nhân lực.
Hai là, bằng các số liệu chứng minh, luận văn phân tích và làm
sáng tỏ hiện trạng việc đào tạo, hoạch định và phát triển nghề nghiệp,
sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty.
Luận văn này hướng tới hệ thống hóa, chọn lọc một số cơ sở lý
luận cơ bản về phát triển nguồn nhân lực; phân tích thực trạng phát

triển nguồn nhân lực của Công ty thời gian qua; đề xuất một số giải
pháp phát triển nguồn nhân lực tại Công ty trong tương lai.Với kết
quả nghiên cứu, đề tài hy vọng sẽ góp phần nâng cao nhận thức về


3
nguồn nhân lực và giúp cho Lãnh đạo xem xét khi quyết định chiến
lược phát triển nguồn nhân lực để Công ty ngày càng phát triển, đáp
ứng được nhu cầu xã hội.
6. Bố cục đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo,bảng,
sơ đồ và biểu đồ, nội dung chính của luận văn được kết cấu thành 3
chương:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận về Nguồn nhân lực
Chương 2: Thực trạng phát triển Nguồn nhân lực tại Công ty
Xăng dầu Bắc Tây Nguyên
Chương 3: Giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Xăng
dầu Bắc Tây Nguyên
7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu


4
CHƢƠNG 1
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. TỔNG QUAN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1. Một số khái niệm
a. Nguồn nhân lực
Với cách tiếp cận khái niệm Nguồn nhân lực mang tính tổng hợp
các đặc tính số lượng và chất lượng, tác giả sử dụng định nghĩa
“Nguồn nhân lực được hiểu theo nghĩa bao gồm kinh nghiệm, kỹ

năng, trình độ đào tạo và những sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc
điểm nào khác của người lao động”. Khái niệm này được mô tả bởi
quy mô và cơ cấu theo các đặc điểm giới tính, trình độ chuyên môn
nghiệp vụ, ngành nghề hay một đặc tính nào đó khác. Và nói đến
nguồn nhân lực, chúng ta không chỉ dừng lại ở việc mô tả quy mô
của lực lượng này và cơ cấu theo các đặc tính dễ xác định như giới
tính, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ mà còn xác định các thông tin
về kỹ năng, kinh nghiệm, sự tận tâm, nỗ lực, tiềm năng sáng tạo.
b. Phát triển nguồn nhân lực
Tác giả ủng hộ quan điểm Phát triển nguồn nhân lực bao gồm
các hoạt động theo kế hoạch, quy trình và sự can thiệp nhằm tác động
thuận và tăng cường tổ chức học tập và cá nhân, phát triển tiềm năng
con người, cải thiện hoặc tối đa hóa hiệu quả và hiệu suất ở hai mặt
cá nhân, tổ nhóm hoặc cấp độ tổ chức mang đến sự thay đổi hành vi
cá nhân hoặc tổ chức một cách hiệu quả và cải tiến bên trong hoặc
vượt ra ngoài ranh giới của khu vực tư (lợi nhuận), khu vực công,
chính phủ; hoặc tổ chức tự nguyện (phi lợi nhuận) hoặc bất kỳ loại
hình khác dựa trên hình thức cá nhân,công việc, hệ thống chính trị,
cộng đồng hay quốc gia.


5
1.1.2. Ý nghĩa của nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực
Phát triển nguồn nhân lực là việc nâng cao những kỹ năng và
kiến thức cho nguồn nhân lực, từ đó dẫn đến sự phát triển của tổ
chức.Trong đó, phát triển tổ chức (Organization Development-OD) là
một biện pháp hệ thống, tổng hợp có kế hoạch nhằm nâng cao tính
hiệu quả của tổ chức, nó được xây dựng nhằm giải quyết các vấn đề
đang cản trở tính hiệu quả trong tương lai của các cấp. Những vấn đề
như vậy có thể xuất phát từ sự thiếu sự hợp tác, phân quyền quá mức

hay thiếu sự liên kết. Do đó, phát triển nguồn nhân lực sẽ góp phần
nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc, nâng cao
chất lượng thực hiện công việc của người lao động từ đó nâng cao
hiệu quả sản xuất kinh doanh của tổ chức.
1.2. PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1.2.1. Đặc điểm của phát triển nguồn nhân lực
- Phát triển nguồn nhân lực là một cách tiếp cận có hệ thống và
kế hoạch.
- Phát triển nguồn nhân lực là quá trình liên tục của sự phát triển
tất cả các kỹ năng.
- Chủ đề đa ngành.
- Phát triển nguồn nhân lực là một chủ đề quan trọng ở khắp mọi nơi.
- Phát triển nguồn nhân lực là biểu hiện của kỹ thuật và các quy trình.
1.2.2. Các nhân tố chủ yếu ảnh hƣởng đến phát triển nguồn
nhân lực
a. Các nhân tố bên ngoài
* Chính sách vĩ mô và sự hỗ trợ của Nhà nước và các tổ chức
trong đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
* Sự phát triển của hệ thống cung cấp dịch vụ phát triển kinh
doanh


6
* Giáo dục và đào tạo
*Truyền thống lịch sử và giá trị văn hóa
*Toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế
* Thị trường lao động
b. Các nhân tố bên trong
* Chính sách, chiến lược phát triển nguồn nhân lực
* Quan điểm, nhận thức tích cực của người đứng đầu tổ chức về

phát triển nguồn nhân lực
* Khả năng tài chính
* Bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực
* Cơ sở thông tin quản lý nguồn nhân lực
1.2.3. Nội dung phát triển nguồn nhân lực
Trong thực tế, phát triển nguồn nhân lực là một chủ đề đa ngành
và có thể nói đến bao gồm các nội dung:
- Kế hoạch nghề nghiệp và phát triển (Career planing and
development)
- Quản lý thay đổi (Change management)
- Huấn luyện (Coaching)
- Nghiên cứu phát triển (Development studies)
- Phát triển lãnh đạo (Leadership development)
- Phát triển quản lý (Management development)
- Phát triển tổ chức (Organization development)
- Phát triển ngoài trời (Outdoor development)
- Cải thiện hiệu suất (Perfomance development)
- Phát triển cá nhân (Personal development)
- Đào tạo kỹ thuật (Technical training)
- Đào tạo và phát triển (Training and development)


7
- Giáo dục nghề nghiệp và đào tạo (Vocational education and
training)
Từ đó, tác giả đi đến tiếp cận nội dung của phát triển nguồn nhân
lực thông qua các yếu tố nội bộ ảnh hưởng đến hành vi nhân viên như
sau:
a. Phát triển trình độ chuyên môn
Phát triển trình độ chuyên môn là nội dung quan trọng trong phát

triển nguồn nhân lực. Để phát triển trình độ chuyên môn, tổ chức cần
thực hiện các kế hoạch, chương trình đào tạo ngắn hạn và dài hạn
nhằm bồi dưỡng và cập nhật kiến thức cho mọi đối tượng nhân viên
và nhà quản trị.
b. Phát triển kỹ năng hành nghề
Kỹ năng hành nghề là sự thành thạo, tinh thông về các thao tác,
động tác, nghiệp vụ trong quá trình hoàn thành một công việc cụ thể.
Những kỹ năng sẽ giúp cho người lao động hoàn thành tốt công việc
của mình, quy định tính hiệu quả của công việc.
c. Phát triển thái độ đối với nghề
Thái độ của người lao động cho thấy cách nhìn của người đó về
vai trò, trách nhiệm, mức độ nhiệt tình đối với công việc, những điều
này sẽ được thể hiện rõ qua hành vi của người lao động. Một người
có kỹ năng hành nghề tốt nhưng thái độ không đúng thì hiệu quả
đóng góp sẽ không cao.
Thực chất của việc phát triển thái độ đối với nghề chính là việc
nâng cao ý thức kỷ luật, đạo đức, tinh thần trách nhiệm của cá nhân,
tác phong công nghiệp, tinh thần hợp tác trong công việc, năng động
và thích ứng cao trong công việc.


8
d. Phát triển động lực thúc đẩy người lao động
Động lực (motivation) là yếu tố giúp con người đi đến hành động
hay lựa chọn. Từ đó tạo ra động cơ (motive) được hiểu là sự thôi thúc
từ bên trong mỗi cá nhân, khiên cá nhân đó phải hành động, chẳng
hạn như bản năng, đam mê, cảm xúc, thói quen, tâm trạng, khát vọng
hay ý tưởng.
Động lực là một trong những yếu tố cơ bản của hành vi nhân
viên. Có rất nhiều lý thuyết về động lực làm việc đi đến giải thích

điều gì thúc đẩy một cá nhân và làm thế nào quá trình thúc đẩy hoạt
động. Theo Mitchell (1982) “Lý thuyết động lực là các quá trình tâm
lý gây ra sự kích thích, định hướng và sự kiên trì của các hành động
tự nguyện đi đến mục tiêu định ra”.


9
CHƢƠNG 2
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU BẮC TÂY NGUYÊN
2.1. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY XĂNG DẦU BẮC TÂY
NGUYÊN
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Công ty xăng dầu Bắc Tây Nguyên (nay là Công ty TNHH MTV
xăng dầu Bắc Tây Nguyên) tiền thân là Công ty vật tư Tổng hợp Gia
Lai Kon Tum. Công ty có nhiệm vụ tổ chức tiếp nhận và cung ứng
các loại vật tư kỹ thuật như: Xăng dầu các loại, dầu nhờn, mỡ máy
các loại, thiết bị phụ tùng xe máy, săm lốp, bình điện ô tô, hóa chất
vật liệu điện và dụng cụ cơ khí với chức năng, nhiệm vụ cụ thể.
Ngày 28-6-1993, Bộ trưởng Bộ Thương mại ký Quyết định số
723/TM-CCB chuyển Công ty Vật tư Tổng hợp Gia Lai - Kon Tum
thành Công ty Xăng dầu Bắc Tây Nguyên.
Hiện nay Công ty có: 05 phòng trực thuộc Ban giám đốc (Tổ
chức - Hành chính, Kinh doanh, Kinh doanh Tổng hợp, Kế toán - Tài
chính, Kỹ thuật - Xây dựng cơ bản), Chi nhánh Xăng dầu Kon tum
tại tỉnh Kon Tum; Kho xăng dầu Bắc Tây Nguyên sức chứa 5600 m3
đáp ứng lưu lượng nhập - xuất qua kho hơn 100.000 m3/năm với hệ
thống công nghệ nhập xuất hiện đại; Đội xe vận tải hơn 410
m3/chuyến/ngày ; 69 cửa hàng xăng dầu trực thuộc, 02 cửa hàng kinh
doanh Gas - Dầu mỡ nhờn (DMN) - Sơn Petrolimex, cùng 97 doanh

nghiệp với hơn 118 cơ sở kinh doanh xăng dầu với hình thức hợp
đồng đại lý, nhượng quyền thương mại tạo thành hệ thống phân phối
rộng khắp trên toàn địa bàn các huyện, thị xã, thành phố, đảm bảo
thỏa mãn nhu cầu nhân dân và các dân tộc khu vực Bắc Tây Nguyên.


10
Song song với phát triển kinh doanh nội địa, Công ty còn tổ chức bán
hàng tái xuất xăng dầu, sản phẩm hóa dầu sang 2 nước bạn Lào,
Campuchia đạt hiệu quả cao.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức
a. Bộ máy tổ chức, quản lý
b. Chức năng, nhiệm vụ các phòng ban trực thuộc
2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh
Trong năm năm qua, từ năm 2011 đến năm 2015 tình hình kinh
doanh của Công ty có sự biến động mạnh, doanh thu và lợi nhuận
thay đổi lên xuống qua các năm.
Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh của Công ty từ 2011-2015
(Đơn vị: triệu đồng)
Năm
Chỉ tiêu
2011

2012

2013

2014

2015

Doanh thu

1.408.658

1.404.324

1.133.881

1.241.497

1.101.891

Lợi nhuận

13.576

8.828

8.103

6.073

17.181

0,96

0,63

0,71

0,49

1,56

Tỷ

suất

Lợi

nhuận/Doanh
thu (%)

(Nguồn: Phòng Kế Toán -Tài chính)
Doanh thu năm 2011 đạt được hơn 1.400 tỷ đồng được duy trì
trong trong năm tài chính tiếp theo nhưng tới năm 2013 giảm chỉ còn
khoảng 1.133 tỷ đồng và giữ mức 1.101 tỷ đồng tới cuối năm 2015.
Tuy nhiên lợi nhuận cho thấy mặc dù có biến động giảm trong các
năm 2012, 2013, 2014 nhưng tới cuối năm 2015 cho thấy lợi nhuận
đạt đỉnh cao nhất tại mức 17.181 triệu đồng.


11
2.1.4. Tình hình nguồn nhân lực tại Công ty
a. Số lượng nguồn nhân lực
Tình hình lao động của Công ty ngày càng ổn định, năm 2015 chỉ
tăng 2,41% so với năm 2014. Trong đó, số lao động quản lý khá ổn
định và số lao động trực tiếp tại đơn vị có biến động cao. Điều này
phù hợp với tình hình chung của một đơn vị kinh doanh xăng dầu bởi

sự đòi hỏi về tính năng động của lao động trẻ bên cạnh đội ngũ có
nhiều năm kinh nghiệm trong nghề.
b. Cơ cấu nguồn nhân lực
* Cơ cấu lao động phân theo giới tính
Cơ cấu lao động nữ chiếm tỷ lệ nhỏ trong tổng số lao động. Tính
đến 30/12/2015 tỷ lệ lao động nữ chỉ chiếm 18,03% trên tổng số lao
động. Cơ cấu này là phù hợp vì đặc thù kinh doanh của Công ty là
công việc nặng nhọc, phụ thuộc chủ yếu vào sức lực con người.
* Cơ cấu lao động phân theo bản chất lao động
Cơ cấu lao động được chia thành hai khối, khối gián tiếp là khối
lao động văn phòng, hỗ trợ các công việc liên quan cho khối trực
tiếp. Đây là đội ngũ lao động có vai trò quan trọng trong quá trình tổ
chức, điều hành hoạt động của Công ty. Khối trực tiếp là khối thực
hiện công việc tại các cửa hàng xăng dầu, kho xăng dầu, chịu trách
nhiệm giao hàng tới khách hàng, đại lý.
* Cơ cấu lao động phân theo độ tuổi
Qua bảng ta thấy cơ cấu lao động qua các năm đều có sự thay đổi
tùy theo chỉ tiêu. Trong đó số lao động có trình độ Đại học, Cao
đẳng, Trung cấp tăng dần qua từng năm. Số liệu cho thấy số người đã
tốt nghiệp đại học chiếm số lượng tương đối nhiều. Đây chỉ là một cơ
cấu chỉ đảm bảo được yêu cầu phát triển lâu dài của Công ty. Qua đó
cho thấy Công ty đã và đang cố gắng thu hút được một lực lượng lao


12
động giỏi, có trình độ đủ khả năng tiếp cận và tham gia công việc
trong tương lai của Công ty. Việc số lượng công nhân kỹ thuật giảm
cho thấy công ty đang đặt ra yêu cầu ngày càng khắt khe hơn về trình
độ chuyên môn nghiệp vụ, nhằm mở rộng và thúc đẩy chính sách thu
hút nguồn nhân lực có chất lượng cao.

2.2. THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY XĂNG DẦU BẮC TÂY NGUYÊN
2.2.1. Về trình độ chuyên môn nghiệp vụ
Hiện nay, cơ cấu lao động có trình độ trung cấp chiếm tỷ lệ cao
nhất, điều này có thể coi là hợp lý đối với một Công ty xăng dầu khi
chủ yếu là lao động trực tiếp sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên trong
điều kiện xã hội kinh tế ngày càng phát triển thì nhu cầu tăng cao về
trình độ chuyên môn là điều cần thiết, tác động trực tiếp tới các vấn
đề khác của nguồn nhân lực.
Nhận thấy tầm quan trọng của trình độ chuyên môn, nghiệp vụ,
Công ty cũng đã tiến hành đào tạo các khóa học ngắn ngày cho nhân
viên của Công ty. Tuy nhiên, đây chỉ mới là những chính sách về đào
tạo nguồn nhân lực, giúp Công ty bổ sung những khiếm khuyết trước
mắt; còn nếu Công ty muốn phát triển nguồn nhân lực cần có những
chính sách đào tạo, phát triển dài hạn hơn.
2.2.2. Về kỹ năng hành nghề
Bảng thống kê các chương trình đào tạo chuyên môn, kỹ năng
của Công ty năm 2015 cho thấy việc đào tạo trình độ chuyên môn
được Công ty rất chú trọng, còn các chương trình phát triển các kỹ
năng còn rất hạn chế, chỉ mới tập trung vào kỹ năng bán hàng.
2.2.3. Về thái độ đối với nghề
Đối với ngành kinh doanh xăng dầu, ngoài kiến thức chuyên môn
nghiệp vụ, kỹ năng nghề nghiệp thì thái độ của người lao động đối với


13
nghề cũng đóng vai trò rất quan trọng ảnh hưởng đến quá trình phát
triển tổ chức. Trước sự cạnh tranh giữa các Công ty kinh doanh xăng,
dầu và nhu cầu được phục vụ ngày một chu đáo của khách hàng thì
người lao động phải thường xuyên nâng cao thái độ về nghề nghiệp

của mình, luôn phải xem xét lại bản thân, cập nhật thông tin để có nhận
thức rõ về mức độ phục vụ, phong cách làm việc và mục tiêu của Công
ty, nội quy quy định của Công ty và các lĩnh vực khác có liên quan.
Trong những năm gần đây, Công ty cũng đã quan tâm tới việc phát
triển thái độ của người lao động bằng các biện pháp như: Xây dựng hệ
thống nội quy, kỷ luật lao động rõ ràng, cụ thể và hợp lý, tham gia các
hội thi trong ngành. Tuy nhiên thái độ của cán bộ công nhân viên còn
nhiều vấn đề cần giải quyết so với yêu cầu thực tế.
2.2.4. Thực trạng thúc đẩy động lực nhân viên
a. Chính sách tiền lương, thưởng, phụ cấp
Công ty thực hiện chế độ tiền lương, phụ cấp lương, thưởng tùy
theo các hình thức hợp đồng lao động.
Qua bảng thu nhập bình quân của người lao động, xét thấy tốc độ
tăng trưởng thu nhập bình quân thay đổi khá lớn: năm 2012 có tốc độ
tăng trưởng thu nhập giảm 13,52% và tăng trở lại 11,9 % ở năm
2013. Điều này có thể được lý giải bởi sự tác động của nền kinh tế,
giá xăng dầu dao động mạnh, ảnh hưởng đến số lượng hàng hóa đưa
ra thị trường nên thu nhập giảm. Tuy những năm sau đó Công ty có
cố gắng duy trì sự ổn định thu nhập nhưng tốc độ tăng trưởng vẫn
mang dấu âm. Điều này sẽ tác động trực tiếp đến tâm lý nhân viên,
khi mà nhu cầu cuộc sống ngày càng tăng cao mà giá trị làm việc tạo
ra không đáp ứng kịp.


14
b. Yếu tố tinh thần
Nhằm phát triển động lực của nhân viên, Công ty cũng đã chú
trọng, quan tâm đến chất lượng cuộc sống của nhân viên dưới nhiều
hình thức. Trong đó, việc thể hiện sự quan tâm, những ưu ái dành cho
con cháu cán bộ, công nhân viên trong Công ty được coi là hành

động thiết thực, góp phần củng cố niềm tin của nhân viên.
Truyền thống 40 năm của Công ty được xem là hành trang, là nền
tảng tinh thần vô giá. Các thế hệ có trách nhiệm kế thừa, giữ gìn và
phát huy để các giá trị văn hóa đó trở thành động lực to lớn trong sự
nghiệp xây dựng, phát triển Công ty xứng đáng với sự kỳ vọng.
2.3. ĐÁNH GIÁ VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA
CÔNG TY XĂNG DẦU BẮC TÂY NGUYÊN GIAI ĐOẠN 20112015
2.3.1. Kết quả nghiên cứu khảo sát
a. Đánh giá về phát triển chuyên môn nghiệp vụ
b. Đánh giá về thái độ
c. Đánh giá về kỹ năng hành nghề
d. Đánh giá về môi trường làm việc
e. Đánh giá về động lực làm việc
2.3.2. Đánh giá chung về nguồn nhân lực của Công ty Xăng
dầu Bắc Tây Nguyên
a. Những thành tích đạt được
Thuở ban đầu, mặc dù công tác đào tạo còn hết sức sơ khai, chủ
yếu là người biết việc gì, giao việc đó, người chưa biết làm, được
người biết làm kèm cặp, nhưng ngay năm đầu mới thành lập, Công ty
đã tiếp nhận, vận chuyển từ Quy Nhơn, Đà Nẵng, TP. Hồ Chí Minh
về 15.000 tấn hàng hóa các loại; tự sản xuất, mua ngoài kế hoạch
20.000 bộ xăm lốp ô tô, 400 bình điện, 60 tấn thép, 40 tấn que hàn,


15
500 tấn phụ tùng cơ khí, 8.000 tấn thép phế liệu… phục vụ cho xây
dựng, phát triển kinh tế-xã hội của các tỉnh Bắc Tây Nguyên.
Từ năm 1993 đến nay, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực đã trở thành nhiệm vụ trọng tâm của Đảng ủy - Ban Giám đốc.
Ngày nay, người bán hàng của Công ty phải được đào tạo đạt 5

tiêu chuẩn: (i) Hiểu được thương phẩm hàng hóa; (ii) Hiểu được cơ
sở vật chất vận hành trong cửa hàng; (iii) Biết tiếp thị để khách hàng
có sự lựa chọn đúng; (iv) Biết quản lý; (v) Có văn hóa doanh nghiệp.
Cùng với đào tạo nghiệp vụ, Công ty có những biện pháp thiết
thực khai thác nội lực của mỗi cá nhân. Đó là việc thường xuyên
quán triệt nhận thức về mối quan hệ chủ - khách trong kinh doanh:
khách hàng là người trả lương cho người bán hàng; đó là xây dựng
định biên lao động, xây dựng quy trình tuyển dụng; đó là thực hiện
đánh giá, nhận xét và trả lương cho người lao động gắn liền với số
lượng sản phẩm, chất lượng công việc hoàn thành.
Nguồn nhân lực của Công ty có sự phát triển cả về số lượng và
chất lượng. Số lao động tăng dần qua các năm từ 2011 đến 2015.
Như vậy phát triển nguồn nhân lực về số lượng bước đầu đã đảm bảo
được việc tăng lên trong quy mô hoạt động của Công ty. Về mặt chất
lượng, số lao động có trình độ văn hóa tăng dần qua các năm.
Có định hướng quy hoạch cán bộ tại Công ty, quy trình tuyển
dụng bài bản. Chế độ thi đua khen thưởng được vạch ra cụ thể, rõ
ràng.
b. Những hạn chế về phát triển nguồn nhân lực
Lực lượng lao động chủ yếu của Công ty là lao động phổ thông.
Do đó, nhu cầu nhân lực có thể đạt được nhưng lại hạn chế về mặt
phát triển.


16
Lực lượng cán bộ, nhân viên nghiệp vụ có trình độ cao đặc biệt là
đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý giỏi còn đang thiếu.
Trình độ của nguồn nhân lực không đồng đều, trình độ của lao
động trực tiếp tương đối thấp. Cần nâng cao trình độ cho nguồn nhân
lực công ty, đặc biệt là công nhân vì đây là lực lượng tiếp xúc trực

tiếp với khách hàng.
Trình độ ngoại ngữ, tin học chưa cao, chưa ứng dụng nhiều
chương trình công nghệ thông tin hiện đại vào công việc hàng ngày.
Còn nhiều công việc làm theo phương pháp thủ công, quản lý công
việc chưa hiệu quả.
Việc đào tạo chưa thật sự đạt hiệu quả cao, một số chương trình
đào tạo công nhân viên chỉ học trên lý thuyết, chưa áp dụng vào thực
tiễn để đem lại hiệu quả cho công ty. Công ty đã thực hiện việc cam
kết phục vụ sau đào tạo nhưng chưa chặt chẽ cũng như chưa có quy
định rõ ràng.
Một bộ phận nhỏ trong công nhân lao động, chủ yếu là lao động
trực tiếp có biểu hiện thực dụng; thiếu tinh thần học hỏi, cầu tiến,
tinh thần hợp tác làm việc và ý thức tổ chức kỷ luật kém, thích hưởng
thụ.
Công tác quản lý của một số bộ phận chưa thật sự khoa học, hiệu
quả.
Công nhân viên công ty chưa có thói quen làm việc nhóm, chưa
phát huy tốt sức mạnh tập thể. Công ty chưa có sự quan tâm đúng
mức nhằm phát huy tối đa hiệu quả của các nhóm làm việc, chỉ đừng
lại ở việc ra quyết định thành lập, phân công, giao nhiệm vụ cho
nhóm theo yêu cầu công tác.


17
c. Nguyên nhân tồn tại những hạn chế về phát triển nguồn
nhân lực
Công ty chưa có một quy trình tuyển dụng thông qua các cuộc thi
mà tuyển dụng chủ yếu là dựa trên hồ sơ xin việc và phỏng vấn
Công ty chưa có chính sách hấp dẫn để thu hút nhân tài. Số lượng
nhân viên tự nộp đơn xin việc vào công ty tương đối thấp,

nhân viên các phòng nghiệp vụ chủ yếu là do người quen của
những cán bộ, công nhân viên trong công ty giới thiệu vào làm.
Công ty cũng chưa chú trọng đến việc đào tạo công nhân viên
nâng cao kỷ năng làm việc nhóm, chưa chú trọng việc đánh giá kết
quả đào tạo, hiệu quả ứng dụng thực tế nên dẫn đến tình trạng nhiều
cán bộ, công nhân viên sau khi được cử đi đào tạo về nhưng không
được bố trí sử dụng kiến thức đã học, kết quả đào tạo chưa đạt chất
lượng cao như mong muốn.
Công ty chưa có xây dựng chế độ lương thưởng đặc biệt cho
những chức danh công việc cần thiết phải giữ chân để khuyến khích
động viên nhân viên làm việc lâu dài.
Công nhân trực tiếp của công ty là bộ phận tiếp xúc trực tiếp với
khách hàng hàng ngày nhưng bộ phận này có trình độ tương đối thấp,
chưa có một trình độ nhất định phong cách phục vụ khách hàng đúng
mực, chưa nhận thức được “khách hàng là thượng đế” nên vẫn còn
một số lao động làm việc tùy tiện và chưa chấp hành nghiêm nội quy
công ty.


18
CHƢƠNG 3
GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG
TY XĂNG DẦU BẮC TÂY NGUYÊN
3.1. CĂN CỨ XÂY DỰNG GIẢI PHÁP
3.1.1. Căn cứ vào môi trƣờng kinh doanh Công ty
* Diễn biến tình hình kinh tế - tài chính của Thế giới và trong nước
*Các chính sách, pháp luật của Chính phủ, các quy định thủ tục,
giấy tờ
*Các nhu cầu về lao động và trình độ lao động
3.1.2. Chiến lƣợc phát triển của Công ty trong thời gian tới

Toàn thể cán bộ lãnh đạo, cán bộ quản lý cùng cán bộ công nhân
viên - người lao động Công ty Xăng Dầu Bắc Tây Nguyên tập trung
triển khai theo định hướng cơ bản của Tập đoàn Xăng dầu, cụ thể
như sau:
Trước hết là bảo đảm an toàn.
Hai là, xúc tiến bán hàng mạnh trên tất cả các kênh.
Ba là, tiếp tục thực hành tiết kiệm.
Bốn là, tăng quyền chủ động để tạo sự linh hoạt ở các đơn vị
thành viên.
Năm là, đẩy mạnh khai thác giá trị gia tăng tại hệ thống cửa hàng
xăng dầu.
Sáu là, điều hành nguồn theo phương án tối ưu.
Bảy là, quy hoạch phát triển hệ thống cơ sở vật chất đến năm
2020 với tầm nhìn đến năm 2030.
Tám là, gắn tiền lương của người lao động với năng suất lao
động.
Chín là, tiếp tục nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.


19
Mười là, tiếp tục tái cấu trúc để phát triển theo lộ trình đã xác
định.
Trong thời gian tới, Công ty cũng cố gắng phấn đấu để thực hiện
tốt 4 nhiệm vụ: Thứ nhất, thực hiện đa dạng mặt hàng và ngành nghề
kinh doanh lấy xăng dầu là trục chính. Thứ hai, sử dụng linh hoạt các
kênh phân phối và phương thức bán hàng. Thứ ba, sử dụng tốt nhất
các nguồn lực, trong đó con người là vị trí trung tâm. Cuối cùng, xây
dựng hệ thống chính trị vững mạnh.
Qua những mục tiêu nêu trên có thể thấy rằng Công ty luôn có
phương hướng làm việc cụ thể nhờ có định hướng rõ ràng của Tập

đoàn Xăng dầu Việt Nam, trong đó chỉ rõ rằng việc nguồn nhân lực
luôn là yếu tố được các cấp quan tâm, coi trọng. Do đó phát triển
nguồn nhân lực luôn song hành cùng với các chính sách, định hướng
phát triển của Công ty.
3.1.3. Một số quan điểm có tính nguyên tắc khi xây dựng giải pháp
Từ cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực và thực trạng phát
triển nguồn nhân lực của Công ty, phát triển nguồn nhân lực
của Công ty Xăng dầu Bắc Tây Nguyên cần xuất phát từ những quan
điểm có tính nguyên tắc sau đây:
- Phát triển nguồn nhân lực là vấn đề cốt lõi, là điều kiện cơ bản
nhất để các Công ty có thể phát huy được nội lực và phát triển bền
vững.
- Phát triển nguồn nhân lực được xây dựng trên quan điểm coi
nguồn nhân lực là tài sản lớn nhất của Công ty, là nguồn lực mạnh
mẽ nhất thúc đẩy Công ty phát triển, lợi ích của Công ty gắn liền với
lợi ích của nhân viên, coi chi phí phát triển nguồn nhân lực là chi phí
cho đầu tư phát triển.


20
- Phát triển nguồn nhân lực của Công ty bao gồm cả phát triển
nguồn lao động chất lượng cao và lao động phổ thông, tức là phát
triển cả hai hình thức lao động trực tiếp và gián tiếp.
- Phát triển nguồn nhân lực phải gắn với tăng năng suất lao động
để công việc ngày càng hiệu quả hơn.
- Phát triển một cách toàn diện, nâng cao chất lượng nguồn nhân
lực về cả thể lực, trí lực của người lao động, phát triển động lực thúc
đẩy người lao động nhằm đạt được các yêu cầu hoạt động sản xuất
kinh doanh của Công ty.
- Phát triển nguồn nhân lực phải xuất phát từ nhu cầu, phải phù

hợp với đặc điểm tình hình và khả năng tài chính của Công ty.
- Những giải pháp đề xuất phải căn cứ vào chủ trương, chính sách
của Nhà nước, căn cứ định hướng của Tập đoàn Xăng dầu trong việc
phát triển Công ty.
3.2. CÁC GIẢI PHÁP CỤ THỂ
3.2.1. Phát triển trình độ chuyên môn nguồn nhân lực
Kết hợp quá trình đào tạo của Công ty với quá trình tự học hỏi
phát triển trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, tay nghề của người lao
động thông qua học hỏi các đồng nghiệp trong Công ty.
3.2.2. Phát triển kỹ năng nguồn nhân lực
Thứ nhất, đào tạo phát triển phải gắn liền việc bố trí, sử dụng
nguồn nhân lực đúng năng lực.
Thứ hai, áp dụng phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực cho
từng vị trí công việc.
Thứ ba, phát triển kỹ năng làm việc nhóm cho nguồn nhân lực.
3.2.3. Phát triển thái độ nguồn nhân lực
Xây dựng hệ thống nội quy kỷ luật lao động rõ ràng, hợp lý và
cụ thể.


21
Xây dựng và nâng cao vai trò của văn hóa công sở trong việc
phát huy nhận thức lao động của cán bộ công nhân viên.
Tạo được cơ chế tốt để nhân viên có điều kiện phát triển, một môi
trường hòa đồng, thân thiện có tính đoàn kết cao.
Giáo dục, nâng cao giá trị nghề nghiệp của cán bộ, công nhân
viên tại Công ty.
3.2.4. Phát triển động lực thúc đẩy nguồn nhân lực
3.2.5. Bảo đảm số lƣợng nguồn nhân lực
* Xây dựng quy trình tuyển dụng khoa học, phù hợp với yêu cầu

phát triển nguồn nhân lực trong tình hình mới:
*Thực hiện các chính sách thu hút những người xuất sắc, duy trì
những người lao động giỏi:
3.2.6. Hoàn thiện cơ cấu nguồn nhân lực
*Hoạch định nguồn nhân lực cần xây dựng cho từng giai đoạn,
căn cứ vào mục tiêu, chiến lược kinh doanh của Công ty.
*Chuẩn bị đội ngũ kế cận cho các cấp quản lý:
3.3. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ
3.3.1. Kiến nghị đối với Nhà nƣớc và cơ quan quản lý nhà
nƣớc
Một trong những nhiệm vụ then chốt để phát triển nguồn nhân
lực Việt Nam nói chung trong giai đoạn tiếp theo đó là đổi mới giáo
dục và đào tạo. Trước tiên là hoàn thiện hệ thống giáo dục theo
hướng mở, hội nhập, thúc đẩy phân tầng, phân luồng, khuyến khích
học tập suốt đời và xây dựng xã hội học tập. Tiếp theo là đổi mới
theo hướng phát triển tư duy sáng tạo, tự học, tự nghiên cứu, tăng
thời gian thực hành, tập trung vào nhu cầu xã hội, đa dạng hóa
phương thức đào tạo, đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin.


22
Để phát triển nguồn nhân lực Việt Nam trong giai đoạn hiện nay
còn cần phải xác định xu thế của thời đại chính là chủ động hội nhập
quốc tế. Nhà nước thực hiện điều này bằng cách thiết lập khung trình
độ quốc gia phù hợp với khu vực và thế giới, xây dựng nội dung theo
định hướng chuẩn quốc tế và đặc thù của Việt Nam. Tạo môi trường
làm việc thuận lợi để thu hút các nhà khoa học, nhà giáo tài năng và
kinh nghiệm đến tham gia nhằm hỗ trợ cho phát triển nguồn nhân
lực. Với một dân số trẻ, tinh thần ham học hỏi và khả năng tiếp cận
công nghệ nhanh chóng, việc hỗ trợ này thì tiềm năng nguồn nhân

lực Việt Nam sẽ có bước đột phá.
3.3.2. Kiến nghị đối với Tập đoàn Xăng dầu
Trong bối cảnh đất nước đang hội nhập sâu rộng, thách thức và
cơ hội đan xen nhau thì hội nhập là vấn đề tất yếu, không còn dừng
lại ở khẩu hiệu mà phải là sự chủ động. Ngoài việc vận hành hệ thống
cửa hàng xăng dầu tại Lào, mở công ty tại Singapore, mở chi nhánh
tại Campuchia, Tập đoàn cần sẵn sàng khi đủ năng lực để có thể kinh
doanh ở những thị trường của các nước phát triển. Từ đó tạo cơ sở
tiền đề để phối hợp với các trung tâm nước ngoài với các chuyên gia
trong ngành có dày dạn kinh nghiệm để đào tạo đội ngũ cán bộ lãnh
đạo, quản lý, kỹ sư trong các lĩnh vực kỹ thuật thương phẩm hàng
hóa, vận hành kho bể xăng dầu, công nghệ thông tin, tự động hóa,
marketing, tổ chức kênh phân phối và đặc biệt là lĩnh vực quản lý
nhân lực.
Tiếp tục thực hiện việc đổi mới và sáng tạo nhất là trong việc
nâng cao năng lực lãnh đạo, quản lý, quản trị điều hành theo xu
hướng chuyên nghiệp, hiện đại, văn minh; nâng cao năng lực cạnh
tranh.


23
Đảm bảo việc làm và thu nhập của cán bộ, công nhân viên, người
lao động ngày càng tăng trên cơ sở nâng cao năng suất lao động và
hiệu quả sản xuất kinh doanh, xây dựng hình ảnh và phát huy văn
hóa doanh nghiệp Petrolimex.
Với đặc thù hoạt động kinh doanh xăng dầu, Tập đoàn có các
đơn vị thành viên ở tất cả các tỉnh, thành phố trên cả nước, nhiều cửa
hàng đặt tại vùng sâu, vùng xa và vùng khó khăn nên luôn tồn tại sự
gắn bó mật thiết với từng địa phương. Do đó, Tập đoàn cần thiết phải
tiếp tục duy trì việc đồng hành cùng địa phương thực hiện tốt an sinh

xã hội, thể hiện trách nhiệm của mình đối với cộng đồng. Việc này
cần có kế hoạch cụ thể bằng cách giao cho các đơn vị thành viên
Petrolimex làm đầu mối, nắm bắt nhu cầu của địa phương, giúp bản
thân đơn vị thành viên ngày càng gắn kết với địa phương mình.