Chiến lược kinh doanh công ty cổ phần dược phẩm trung ương i

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

ĐẶNG QUANG HƢNG

CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN
DƢỢC PHẨM TRUNG ƢƠNG I

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

ĐẶNG QUANG HƢNG

CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC
PHẨM TRUNG ƢƠNG I
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 60 34 05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN TRÚC LÊ
CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG: GS. TS HOÀNG VĂN HẢI

Hà Nội – 2015


MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ......................................................................... i
DANH MỤC BẢNG BIỂU ........................................................................................ i
DANH MỤC HÌNH .................................................................................................. iii
LỜI MỞ ĐẦU .............................................................................................................5
CHƢƠNG 1:CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH.9
1.1. Khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh ...................................................................9
1.2. Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh .....................................................................11
1.3. Đặc trƣng cơ bản của chiến lƣợc kinh doanh .....................................................11
1.4. Xây dựng các chiến lƣợc kinh doanh .................................................................11
1.5. Lựa chọn chiến lƣợc tối ƣu. ...............................................................................13
1.6. Tổng quan về Balance ScoreCard ......................................................................13
1.6.1 Khái niệm thẻ điểm cân bằng ..................................................................13
1.6.2 Sự cần thiết của phƣơng pháp thẻ điểm cân bằng ...................................14
1.7. Các yếu tố thẻ điểm cân bằng ............................ Error! Bookmark not defined.
1.8. Phƣơng pháp đánh giá BSC ............................... Error! Bookmark not defined.
1.8.1 Xây dựng chiến lƣợc của thẻ điểm cân bằngError!

Bookmark

not

defined.
1.8.2. Gắn kết cấu trúc và chiến lƣợc của doanh nghiệp vào thẻ điểm cân bằng
.......................................................................... Error! Bookmark not defined.
1.8.3. Xác định rõ mục tiêu, thiết lập ngân sách phân bổ tài nguyên ....... Error!

Bookmark not defined.
1.8.4. Thực hiện Phân tầng thẻ điểm ................ Error! Bookmark not defined.
1.8.5. Lập báo cáo của thể cân bằng điểm gắn với các mục tiêu đặt ra ban đầu
của doanh nghiệp .............................................. Error! Bookmark not defined.
1.8.6. Duy trì việc cập nhật Thẻ Điểm. ........... Error! Bookmark not defined.
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH NHỮNG CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC
KINH DOANH CỦA CÔNG TY CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC PHẨM TRUNG
ƢƠNG I ..................................................................... Error! Bookmark not defined.


2.1. Giới thiệu về công ty .......................................... Error! Bookmark not defined.
2.1.1. Giới thiệu chung về công ty ................... Error! Bookmark not defined.
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển ............. Error! Bookmark not defined.
2.1.3. Tổ chức nhân sự của Công ty ................. Error! Bookmark not defined.
2.1.4. Hoạt động kinh doanh của Công ty ........ Error! Bookmark not defined.
2.2. Phân tích môi trƣờng vĩ mô................................ Error! Bookmark not defined.
2.3. Phân tích môi trƣờng ngành ............................... Error! Bookmark not defined.
2.3.1. Tổng quan chung về ngành dƣợc ........... Error! Bookmark not defined.
2.3.2. Bảng xếp hạng các công ty trong ngành dƣợcError!

Bookmark

not

defined.
2.4. Thực trạng khảo sát thẻ điểm cân bằng tại công ty cổ phần Dƣợc phẩm Trung
Ƣơng I……… ........................................................... Error! Bookmark not defined.
2.4.1. Yếu tố tài chính ...................................... Error! Bookmark not defined.
2.4.2. Yếu tố khách hàng .................................. Error! Bookmark not defined.
2.4.3. Yếu tố quản trị nội bộ ............................. Error! Bookmark not defined.

2.4.4. Yếu tố học hỏi và phát triển ................... Error! Bookmark not defined.
2.5. Đánh giá kết quả thực trạng khảo sát trên 4 yếu tố của thẻ điểm cân bằng Error!
Bookmark not defined.
2.5.1. Yếu tố tài chính ...................................... Error! Bookmark not defined.
2.5.2. Yếu tố khách hàng .................................. Error! Bookmark not defined.
2.5.3. Yếu tố hoạt động kinh doanh nội bộ ...... Error! Bookmark not defined.
2.5.4. Yếu tố học hỏi và phát triển ................... Error! Bookmark not defined.
CHƢƠNG 3: LỰA CHỌN VÀ TRIỂN KHAI CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC PHẨM TRUNG ƢƠNG IError!

Bookmark

not

defined.
3.1. Phân tích ma trận SWOT, đề xuất chiến lƣợc .... Error! Bookmark not defined.
3.2. Phân tích và lựa chọn các chiến lƣợc đề xuất .... Error! Bookmark not defined.
3.3. Xây dựng tầm nhìn ............................................. Error! Bookmark not defined.
3.4. Xây dựng các viễn cảnh ..................................... Error! Bookmark not defined.


3.4.1. Viễn cảnh tài chính ................................. Error! Bookmark not defined.
3.4.2. Viễn cảnh khách hàng ............................ Error! Bookmark not defined.
3.4.3. Viễn cảnh quy trình nội bộ ..................... Error! Bookmark not defined.
3.4.4. Viễn cảnh học hỏi và phát triển .............. Error! Bookmark not defined.
3.5. Xây dựng bản đồ chiến lƣợc .............................. Error! Bookmark not defined.
3.6. Phân tầng Thẻ Điểm. .......................................... Error! Bookmark not defined.
3.7. Theo dõi và đánh giá .......................................... Error! Bookmark not defined.
3.8. Các giải pháp cho doanh nghiệp ........................................................................82
3.9. Những kiến nghị đề xuất lên Nhà nƣớc ............. Error! Bookmark not defined.

KẾT LUẬN ............................................................... Error! Bookmark not defined.
TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................... Error! Bookmark not defined.8


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

STT

Ký hiệu

Nguyên nghĩa

1

BSC

Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard)

2

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

3

DN

Doanh nghiệp

4

EVA

Giá trị kinh tế tăng thêm (Economic Value Added)

5

HĐQT

Hội đồng quản trị

6

NVLTT

Nguyên vật liệu trực tiếp

7

ROA

Tỷ suất sinh lợi trên tổng tài sản (Return on Assets)

8

ROE

Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (Return on
Equity)

9

ROI

Tỷ lệ hoàn vốn đầu tƣ (Return on Investment)

10

SX

Sản xuất

i


DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Các chiến lƣợc cạnh tranh của Michael Porter ...................................12
Bảng 1.2: Ma trận định hƣớng theo tiêu chí GREAT .........................................13
Bảng 1.3: Sự liên hệ giữa chiến lƣợc kinh doanh và yếu tố tài chính ......... Error!
Bookmark not defined.
Bảng 2.1: Bảng xếp hạng các công ty dƣợc Việt Nam năm 2013 ............... Error!
Bookmark not defined.
Bảng 2.2: Tình hình kinh doanh của Công ty ...... Error! Bookmark not defined.
Bảng 3.1: Ma trận SWOT của Công ty cổ phần Dƣợc Phẩm Trung Ƣơng I
................................................................................... Error! Bookmark not defined.
Bảng 3.2: Ma trận định hƣớng theo tiêu chí GREAT công ty Pharbaco ..... Error!
Bookmark not defined.
Bảng 3.3: Các viễn cảnh của yếu tố tài chính ......................................................52

Bảng 3.4: Các viễn cảnh của yếu tố khách hàng . Error! Bookmark not defined.
Bảng 3.5: Các viễn cảnh của yếu tố quản trị nội bộError!

Bookmark

not

defined.
Bảng 3.6: Các viễn cảnh của yếu tố Học hỏi và phát triển ..................................67
Bảng 3.7: Bản đồ chiến lƣợc BSC của Công ty CP Dƣợc phẩm Trung Ƣơng I
................................................................................... Error! Bookmark not defined.
Bảng 3.8: Thẻ điểm BSC Công ty CP Dƣợc phẩm Trung Ƣơng I .............. Error!
Bookmark not defined.
Bảng 3.9: Mẫu KPI của nhân viên ....................... Error! Bookmark not defined.
Bảng 3.10: Bảng kế hoạch khen thƣởng .............. Error! Bookmark not defined.

ii


DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1. Chiến lƣợc kinh doanh ...........................................................................9
Hình 1.2: Các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàngError!

Bookmark

not

defined.
Hình 1.3: Mô hình chuỗi giá trị chung ................ Error! Bookmark not defined.

iii


DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Mô hình BSC của một doanh nghiệp . Error! Bookmark not defined.
Sơ đồ 1.2: Phân tầng thẻ điểm ............................. Error! Bookmark not defined.
Sơ đồ 1.3: Sơ đồ chiến lƣợc BSC ........................ Error! Bookmark not defined.
Sơ đồ 2.1: Tổ chức bộ máy nhân sự của công ty CP Dƣợc phẩm Trung Ƣơng I
................................................................................... Error! Bookmark not defined.

iv


LỜI MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong nền kinh tế thị trƣờng hiện nay thì sự cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt,
sự phân cực giữa các doanh nghiệp, các thành phần kinh tế ngày càng nhanh chóng và
quyết liệt.
Trƣớc đây, nhiều doanh nghiệp ở Việt Nam mặc dù chỉ chú ý xây dựng kế hoạch
ngắn hạn nhƣng do không phải đối mặt với môi trƣờng kinh doanh biến động và nhiều rủi
ro nên đã có những thành công nhất định. Tuy nhiên, trong quá trình chuyển đổi cơ chế
quản lý kinh tế từ tập trung quan liêu bao cấp sang nền kinh tế thị trƣờng định hƣớng Xã
hội chủ nghĩa cùng với chủ trƣơng hội nhập với nền kinh tế thế giới,không ít các doanh
nghiệp đã không có đƣợc sự thích ứng kịp thời. Thời kỳ này chứng kiến hiện tƣợng rất
nhiều doanh nghiệp làm ăn thua lỗ thậm chí còn bị phá sản, đặc biệt là các doanh nghiệp
nhà nƣớc vốn trƣớc đây đƣợc bảo hộ bởi chính sách của Nhà nƣớc và hoạt động theo cơ
chế xin-cho đã không kịp ứng phó kịp thời với sự thay đổi đột ngột của những chính sách

tài khóa, tiền tệ và hành chính mới.
Cùng với sự phát triển của thị trƣờng, các doanh nghiệp theo thời gian sẽ bị suy yếu
và bị đào thải nếu chỉ dựa trên những sức mạnh trong quá khứ và một tầm nhìn ngắn hạn.
Do vậy, Các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì cần phải hoạch định và triển
khai một công cụ kế hoạch hoá linh hoạt để tận dụng các cơ hội kinh doanh và hạn chế ở
mức thấp nhất các nguy cơ. Để thực hiện việc này, doanh nghiệp cần phải có một chiến
lƣợc kinh doanh rõ ràng mới đảm bảo đƣợc các kế hoạch và chỉ tiêu đề ra đạt hiệu quả
cao trong bối cảnh thị trƣờng hiện nay.
Chiến lƣợc kinh doanh sẽ giúp cho các doanh nghiệp luôn luôn chủ động nắm bắt
và thoả mãn các nhu cầu đa dạng và biến động của thị trƣờng qua đóthể hiện vai trò ngày
càng quan trọng nhƣ là 1 công cụ quản lý nhậy bén trong nền kinh tế thị trƣờng.
Công ty cổ phần Dƣợc phẩm Trung ƣơng I là một Doanh nghiệp cổ phần trực thuộc
Tổng công ty Dƣợc Việt Nam-Bộ Y tế.Công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và kinh
5


doanh dƣợc phẩm liên quan đến sức khoẻ và tính mạng con ngƣời nên Công ty luôn đặt
mục tiêu nâng cao chất lƣợng sản phẩm lên hàng đầu, sau mới đến mục tiêu tối đa hoá lợi
nhuận.
Với nhu cầu cấp thiết để xây dựng một công ty vững mạnh trong sản xuất và kinh
doanh trong điều kiện cạnh tranh quyết liệt hiện nay, học viên đã lựa chọn nghiên cứu đề
tài “Chiến lƣợc kinh doanh của Công ty cổ phần Dƣợc phẩm Trung Ƣơng I”. Hy vọng
với những kiến thức đã thu đƣợc trong khóa học và kinh nghiệm thực tiễn trong quá trình
công tác, học viên sẽ xây dựng đƣợc một chiến lƣợc kinh doanh phù hợp với yêu cầu phát
triển nhanh và bền vững của doanh nghiệp.
2. Tình hình nghiên cứu
Để đạt đƣợc mục tiêu xây dựng chiến lƣợc phát triển công ty cổ phần dƣợc phẩm
Trung Ƣơng I tronggiai đoạn 2014-2020, thì câu hỏi đặt ra là:
Những yếu tố ảnh hƣởng đến chiến lƣợc kinh doanh của công ty?
Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho công ty trong giai đoạn tới?

Cách thức triển khai chiến lƣợc kinh doanh cho công ty thông qua việc bóc tách
công việc cho từng phòng ban và cá nhân?
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục đích
Nghiên cứu các luận cứ khoa học và thực tiễn về xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
trong 1 doanh nghiệp.
Đề xuất các quan điểm, giải pháp để xây dựng và triển khai chiến lƣợc kinh doanh
cho Công ty cổ phần Dƣợc phẩm Trung ƣơng I.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
Đánh giá tình hình hiện tại của Công ty cổ phần Dƣợc phẩm Trung ƣơng I.
Đề xuất các giải pháp mang tính khả thi, có thể ứng dụng để xây dựng và triển khai
chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty cổ phần Dƣợc phẩm Trung ƣơng I.

6


Nội dung luận văn có thể dùng để tham khảo cho các doanh nghiệp có hoạt động
tƣơng đồng trong ngành dƣợc phẩm

4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu:
4.1. Đối tƣợng
Đối tƣợng nghiên cứu là hoạt động sản xuất, kinh doanh của Công ty cổ phần Dƣợc
phẩm Trung ƣơng I.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu về những luận cứ khoa học cũng nhƣ tình hình thực tiễn
của việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty cổ phần Dƣợc phẩm Trung ƣơng I.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Trong luận văn, học viên sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu nhƣ sau:
- Đề xuất hƣớng nghiên cứu và tiếp cận đề tài, chọn doanh nghiệp thực hiện.
- Thu thập các thông tin về doanh nghiệp theo yêu cầu của đề tài, phân tích đánh giá

thực trạng gắn với các kinh nghiệm, kiến thức mà học viên đã tích lũy đƣợc.
-Xây dựng đề cƣơng, nội dung nghiên cứu, đƣa ra chiến lƣợc cụ thể.
-Chuyển giao đề tài, tƣ vấn cho doanh nghiệp thực hiện.
-Theo dõi tổng hợp, đánh giá kết quả thực hiện đề tài ứng dụng vào thực tế.
Tƣ liệu sửdụng trong luận văn đƣợc tổng hợp từ các nguồn chính thống nhƣ: niên
giám thống kê của tổng cục thống kê, bộ kế hoạch và đầu tƣ, báo cáo hàng năm của Công
ty cổ phần Dƣợc phẩm Trung ƣơng I, báo cáo hàng năng của Cục quản lý dƣợc – Bộ Y
tế.
6. Những đóng góp của luận văn
Ý nghĩa thực tiễn của luận văn là đƣa ra những nhận xét và đánh giá về nhữngđiểm
mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, những yếu tố tác động đến hoạt động của doanh
nghiệp.Trên cơ sở đó, đề xuất chiến lƣợc phát triển công ty giai đoạn tới.Thông qua quy
7


trình đó, doanh nghiệp có thể vận dụng nhằm đạt mục tiêu phát triển nhanh và bền vững
trong giai đoạn sắp tới.
7. Bố cục của luận văn
Đề tài nghiên cứu đƣợc trình bày gồm:
Phần mở đầu
Chương 1: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh
Chương 2: Phân tích những căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh của Công ty
cổ phần Dược phẩm Trung Ương I.
Chương 3: Lựa chọn và triển khai chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần
Dược phẩm Trung ương I.
Phần kết luận

8

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. Khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh
Khái niệm “chiến lƣợc” có từ thời Hy lạp cổ đại.Thuật ngữ này có nguồn gốc sâu xa
từ quân sự, xuất phát từ “strategos” nghĩa là vai trò của vị tƣớng trong quân đội. Trong
lịch sử loài ngƣời, rất nhiều nhà lý luận quân sự nhƣ Tôn Tử, Alexander, Clausewitz,
Napoleon, Stonnewal Jackson, Doulas MacArthur đã đề cập và viết về chiến lƣợc trên
nhiều góc độ khác nhau. Luận điểm cơ bản của chiến lƣợc theo đó là một bên đối phƣơng
có thể đè bẹp đối thủ - thậm chí là đối thủ mạnh hơn, đông hơn nếu họ có thể dẫn dắt thế
trận và đƣa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai các khả năng của mình. Kết
quả của chiến lƣợc quân sự là một kết cục với một bên thắng và bên thua.
Tuy nhiên, so với chiến lƣợc quân sự, chiến lƣợc kinh doanh phức tạp hơn.Không
giống nhƣ xung đột quân sự, cạnh tranh trong kinh doanh không phải lúc nào cũng gây ra
kết cục có kẻ thắng ngƣời thua.Sự ganh đua trong ngành đôi khi có cơ hội để họ cải thiện
sức mạnh và kỹ năng của mình nhƣ những mầm mống cạnh tranh.
Hình dƣới đây mô tả một chiến lƣợc kinh doanh:

Hình 1.1. Chiến lƣợc kinh doanh
(Nguồn: “Chiến lược cạnh tranh”, Michael Porter, 2008)
Các học giả có quan điểm, nhìn nhận chiến lƣợc kinh doanh ở nhiều góc độ khác
nhau. Michael Porter, nhà quản trị chiến lƣợc nổi tiếng của trƣờng đại học Harvard thì
chiến lƣợc kinh doanh đƣợc coi là nghệ thuật để cạnh tranh trên thị trƣờng và phát triển

9


công ty: “Chiến lƣợc kinh doanh là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc
để phòng thủ”. Theo quan điểm về phạm trù quản lý thì chiến lƣợc kinh doanh là một
dạng kế hoạch, G.Arlleret cho rằng “Chiến lƣợc là việc xác định những con đƣờng và
những phƣơng tiện để đạt tới các mục tiêu đã đƣợc xác định thông qua các chính

sách”.D.Bizrell và nhóm tác giả nhìn nhận “Chiến lƣợc nhƣ là kế hoạch tổng quát dẫn dắt
hoặc hƣớng công ty đi đến mục tiêu mong muốn.Nó là cơ sở cho việc định ra các chính
sách và các thủ tục tác nghiệp”.
Theo quan điểm kết hợp sự thống nhất thì chiến lƣợc kinh doanh là một nghệ thuật
phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của công ty.
Theo giáo sƣ Alfred Chandler thuộc trƣờng đại học Havard định nghĩa: “Chiến lƣợc kinh
doanh là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của công ty, cách lựa chọn
phƣơng hƣớng hành động và phân bổ tài nguyên nhằm thực hiện các mục tiêu đó”. Tiếp
cận với nhiều quan điểm đa diện về chiến lƣợc kinh doanh giúp chúng ta hiểu rõ hơn bởi
lẽ mỗi một định nghĩa biểu thị các khía cạnh khác nhau cần phải bao hàm trong đó.
Tối thiểu có ba mức chiến lƣợc kinh doanh đƣợc nhận diện: cấp công ty: hƣớng tới
mục đích và phạm vi tổng thể của tổ chức; cấp đơn vị kinh doanh: là tổng thể các cam kết
và hành động giúp công nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực
cốt lõi của họ vào những thị trƣờng sản phẩm cụ thể; và các chiến lƣợc chức năng: là các
chiến lƣợc giúp cho các chiến lƣợc cấp kinh doanh và cấp công ty thực hiện một cách
hữu hiệu nhờ các bộ phận cấu thành trên phƣơng diện các nguồn lực, các quá trình, con
ngƣời và kỹ năng cần thiết.
Dƣới góc độ phạm vi chiến lƣợc, thì có: Chiến lƣợc chung hay còn đƣợc gọi là
chiến lƣợc tổng quát, đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất, có ý nghĩa
lâu dài và quyết định sự sống còn của công ty; Chiến lƣợc bộ phận là chiến lƣợc cấp hai
nhƣ: chiến lƣợc marketing, chiến lƣợc tài chính, chiến lƣợc giá, chiến lƣợc phân phối …
Chiến lƣợc chung và chiến lƣợc bộ phận liên kết chặt chẽ với nhau tạo thành một chiến
lƣợc kinh doanh hoàn chỉnh.
Theo hƣớng tiếp cận chiến lƣợc thì có Chiến lƣợc tập trung: chỉ tập trung vào những
điểm then chốt có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh của công ty chứ không
10


dàn trải các nguồn lực; Chiến lƣợc dựa trên ƣu thế tƣơng đối: Tƣ tƣởng hoạch định chiến
lƣợc là dựa trên sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của mình so với các đối thủ

cạnh tranh, tìm ra điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho việc hoạch định chiến lƣợc kinh
doanh; Chiến lƣợc sáng tạo tấn công: Chiến lƣợc kinh doanh dựa trên sự khai phá mới để
giành ƣu thế trƣớc đối thủ cạnh tranh. Chiến lƣợc tự do: Là chiến lƣợc không nhắm vào
các yếu tố then chốt mà khai thác những nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.
1.2. Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh
Chiến lƣợc kinh doanh giúp công ty nhận rõ mục đích, hƣớng đi của mình làm cơ
sở, kim chỉ nam cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, giúp công ty nắm
bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động vƣợt qua những
nguy cơ và mối đe doạ trên thị trƣờng cạnh tranh. Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh góp
phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cƣờng vị thế cạnh tranh và đảm bảo
cho sự phát triển bền vững của công ty. Chiến lƣợc kinh doanh tạo ra các căn cứ vững
chắc cho việc đề ra các chính sách và quyết định về sản xuất kinh doanh phù hợp với
những biến động của thị trƣờng.
1.3. Đặc trƣng cơ bản của chiến lƣợc kinh doanh
Chiến lƣợc kinh doanh xác định rõ những mục tiêu cơ bản và phƣơng hƣớng kinh
doanh của công ty trong từng thời kỳ.Tính định hƣớng của nó nhằm đảm bảo cho công ty
phát triển liên tục và vững chắc trong môi trƣờng kinh doanh luôn biến động. Mặt khác,
chiến lƣợc kinh doanh đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tối ƣu việc khai thác, sử dụng
các nguồn lực của công ty trong hiện tại và tƣơng lai, phát huy những lợi thế và nắm bắt
cơ hội để dành ƣu thế trong cạnh tranh. Với đặc thù chiến lƣợc kinh doanh đƣợc phản ánh
trong suốt quá trình liên tục, chiến lƣợc kinh doanh luôn có tƣ tƣởng tiến công, giành lợi
thế và thƣờng đƣợc xây dựng trong một thời kỳ dài từ 3 - 5 năm, thậm chí xa hơn.
1.4.Xây dựng các chiến lƣợc kinh doanh
Chiến lƣợc kinh doanh chỉ ra cách thức mà các nhà quản trị chiến lƣợc lập ra một kế
hoạch hành động để sử dụng các nguồn lực và các năng lực khác biệt hoá của công ty để
dành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ trong thị trƣờng. Có ba cách tiếp cận cơ bản để
tạo dựng cơ bản để tạo dựng lợi thế cạnh tranh, đó là: chiến lƣợc chi phối bằng chi phí,
11

chiến lƣợc khác biệt hoá sản phẩm và chiến lƣợc trọng tâm hoá. Công ty căn cứ vào mục
tiêu của công ty, tình hình bên trong và bên ngoài để lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh phù
hợp.
Bảng 1.1: Các chiến lƣợc cạnh tranh của Michael Porter

(Nguồn: “Chiến lược cạnh tranh”, Michael Porter, 2008)
Chiến lƣợc chi phối bằng chi phí là tổng thể các hành động nhằm cung cấp các sản
phẩm hay dịch vụ có các đặc tính đƣợc khách hàng chấp nhận với chi phí thấp nhất trong
ngành. Chiến lƣợc này khiến công ty có các lợi thế là với mức giá thấp so với đối thủ
nhƣng có cùng mức lợi nhuận, thậm chí cao hơn và công ty có vị trí vững hơn trong cuộc
cạnh tranh khốc liệt của các đối thủ trong ngành, kể cả đối thủ tiềm ẩn, không bị tác động
nhiều bởi năng lực thƣơng lƣợng của nhà cung cấp, năng lực của khách hàng cũng nhƣ
sản phẩm thay thế. Để có đƣợc điều này công ty cần có lợi thế do sở hữu công nghệ cao,
các ƣu đãi trong việc tiếp cận nguồn nguyên liệu đầu vào, năng lực sản xuất tốt, các chính
sách phù hợp...
Chiến lƣợc khác biệt hoá là việc công ty tìm kiếm cơ hội để trở thành ngƣời duy
nhất trong ngành cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ độc đáo theo con mắt ngƣời mua dƣới
khía cạnh nào đó.
Chiến lƣợc trọng tâm hóa đƣợc xây dựng trên cơ sở chọn lựa phạm vi cạnh tranh
hẹp trong ngành. Bằng cách tối ƣu hoá chiến luợc nhằm vào các phân khúc mục tiêu các
đơn vị có chiến lƣợc tập trung tìm kiếm và đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh ngay trong phân
khúc mục tiêu mặc dù nhìn chung họ không nắm giữ một lợi thế nào.

12


1.5. Lựa chọn chiến lƣợc tối ƣu
Để lựa chọn chiến lƣợc tối ƣu cần có sự so sách giữa các chiến lƣợc.Cơ sở để đánh
giá là cho điểm các tiêu chí phù hợp để lựa chọn. Tuỳ theo thang điểm mà có thể đánh giá
các tiêu chí là mạnh hay yếu. Chiến lƣợc có tổng số điểm các tiêu chí cao nhất đƣợc lựa

chọn.
Bảng 1.2: Ma trận định hƣớng theo tiêu chí GREAT

(Nguồn: “Chiến lược cạnh tranh”, Michael Porter, 2008)
1.6. Tổng quan về Balance ScoreCard
1.6.1. Khái niệm thẻ điểm cân bằng
Khái niệm Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) lần đầu tiên đƣợc giới
thiệu vào năm 1992 bởi hai giáo sƣ đại học Harvard là Robert S. Kaplan và David Norton
với mục đích là thúc đẩy và đo lƣờng hiệu quả hoạt động của các đơn vị kinh doanh. Thẻ
điểm cân bằng, với bốn viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát
triển đã giúp cho các nhà quản lý có đƣợc bức tranh cân bằng về hiệu quả hoạt động hiện
tại cũng nhƣ các nhân tố là động lực tăng trƣởng cho tƣơng lai. Ngay sau đó, BSC nhanh
chóng đƣợc hàng ngàn các doanh nghiệp, các cơ quan chính phủ, các tổ chức phi lợi
nhuận khắp nơi trên thế giới áp dụng trong đó có Việt Nam. Gần 20 năm sau, trong kết
quả khảo sát toàn cầu về các công cụ quản lý năm 2011 do hãng tƣ vấn Bain công bố,
Thẻ điểm cân bằng đã lọt vào tốp 10 công cụ quản lý đƣợc sử dụng rộng rãi nhất trên thế
giới (vị trí thứ 6).
13


Balance Scorecard là một hệ thốngnghiên cứu và quản lý chiến lƣợc dựa vào đo
lƣờng, đƣợc sử dụng cho mọi tổ chức. Nó đƣa ra một phƣơng pháp để chuyển các chiến
lƣợc hoạt động kinh doanh của các công ty thành các chỉ tiêu đánh giá.
Balance Scorecard là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lƣợc của
tổ chức thành những mục tiêu và thƣớc đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống để
đo lƣờng thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phƣơng diện (yếu tố): tài chính,
khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và đào tạo- phát triển.
Bốn phƣơng diện này cho phép tạo ra sự cân bằng đó là:
-Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn - mục tiêu dài hạn.
-Cân bằng giữa đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng - những

đánh giá nội bộ liên quan đến qui trình xử lý, đổi mới, học hỏi và phát triển.
-Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt đƣợc (tƣơng lai) - những kết quả trong thực
tế (quá khứ).
-Cân bằng giữa những đánh giá khách quan - đánh giá chủ quan.
1.6.2. Sự cần thiết của phƣơng pháp thẻ điểm cân bằng
1.6.2.1. Hạn chế của phƣơng pháp đánh giá thành quả tài chính
Dù mục tiêu tài chính là đích đến cuối cùng của đại bộ phận các tổ chức trên thế
giới nhƣng việc phụ thuộc gần nhƣ duy nhất vào những thƣớc đo tài chính trong thời đại
công nghiệp đã bộc lộ nhiều khiếm khuyết không thể khắc phục khi đánh giá thành quả
hoạt động của các tổ chức trong thời đại thông tin.
Thứ nhất, thƣớc đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các thông tin để
đánh giá thành quả hoạt động. Các báo cáo tài chính hiện nay vẫn cung cấp các thông tin
tài chính mà không cung cấp đầy đủ thông tin phí tài chính nhƣ tài sản vô hình đặc biệt là
các tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của tổ chức và năng lực của tổ chức vì không đƣa ra
đƣợc giá trị đáng tin cậy. Thêm nữa, các thƣớc đo tài chính chỉ đƣa ra các kết quả trong
quá khứ mà thƣờng thiếu đi sức mạnh dự báo và các thƣớc đo tài chính thƣờng đƣợc sử
dụng để đánh giá thành quả của các nhà quản lý cấp cao, không thể sử dụng để đánh giá
thành quả hoạt động của nhân viên cấp thấp hơn.
14


Thứ hai, hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt đƣợc các mục tiêu ngắn hạn. Các hoạt
động tạo ra giá trị dài hạn trong tổ chức có thể bị ảnh hƣởng bởi các mục tiêu tài chính
ngắn hạn nhƣ tối thiểu hóa chi phí bằng cách cắt giảm lao động. Điều này sẽ dẫn đến một
sự thu hẹp về qui mô. Giáo sƣ Wayne Cascio (trƣờng đại học kinh doanh Colorado) đã
chứng minh rằng thu hẹp qui mô không chỉ làm tổn thƣơng nhân viên bởi việc sa thải họ
mà còn phá hỏng giá trị của tổ chức trong dài hạn.
Thứ ba, việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ những mụcđích tài
chính trong ngắn hạn. Nhiều tổ chức lợi dụng tài khoản chờ phân bổ chi phí để tăng lợi
nhuận, khai khống doanh thu và gian lận trong các khoản phải thu để đạt mức tăng trƣởng

mong muốn trong báo cáo. Vì việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức chỉ dựa vào
các kết quả tài chính thể hiện trên các báo cáo tài chính nên tình trạng các chỉ số tài chính
bị “chế biến” theo mục đích củangƣời đứng đầu tổ chức thƣờng xuyên xảy ra. Thông tin
cung cấp cho bên ngoài không còn khách quan và hoàn toàn khác so với thông tin nội bộ
của tổ chức.
Để đáp ứng yêu cầu về hệ thống đánh giá thành quả hoạt động trong thời đại công
nghệ thông tin và khắc phục những nhƣợc điểm của hệ thống đo lƣờng trong thời đại
công nghiệp, công cụ đo lƣờng thành quả hoạt động của kế toán quản trị đó là BSC đã ra
đời.
1.6.2.2. Việc gia tăng nổi bật của tài sản vô hình
Thế mạnh của các tổ chức trong thời đại công nghiệp nhƣ sự chuyên môn hóa, ứng
dụng khoa học công nghệ để có máy móc thiết bị hiện đại và khai thác chúng phục vụ
cho việc sản xuất sản phẩm hàng loạt, sự cắt giảm chi phí, quản lý tốt tài chính, tài sản và
các khoản nợ… đã không còn tạo ra lợi thế cạnh tranh cho các tổ chức mà thay vào đó,
lợi thế cạnh tranh của các tổ chức là khả năng huy động và triển khai tài sản vô hình.
Khác với nguồn hình thành của tài sản hữu hình, tài sản vô hình có thể đƣợc tạo ra
từ việc:
•Phát triển những mối qua hệ với khách hàng để duy trì lòng trung thành của khách
hàng hiện tại và phát triển những phân khúc thị trƣờng mới.

15


•Phát triển những dòng sản phẩm và dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu những
khách hàng tiềm năng.
•Sản xuất sản phẩm và cung cấp dịch vụ chất lƣợng cao chi phí thấp sẵn sàng phục
vụ khách hàng.
•Xây dựng kỹ năng và động lực thúc đẩy nhân viên để họ không ngừng phát triển
khả năng, chất lƣợng và sự hƣởng ứng trong công việc.
•Triển khai công nghệ thông tin, hệ thống cơ sở dữ liệu. Sự gia tăng giá trịcủa tài

sản vô hình đã đƣa đến một yêu cầu đòi hỏi hệ thống đánh giá thành quả hoạt động của tổ
chức phải ghi nhận đầy đủ giá trị và quản lý tài sản vô hình để ngày càng mang lại nhiều
nguồn lợi cho tổ chức.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tiếng Việt
1. Michael E. Porter (2010), Chiến lƣợc cạnh tranh, Sách dịch, Nhà xuất bản Trẻ.
2. TS. Bùi Văn Danh (2010), Quản trị chiến lƣợc, Nhà xuất bản Phƣơng Đông.
3. Trần Phƣơng, Thu Hiền (2009), Balanced Scorecard Thẻ Điểm Cân
Bằng, Sách dịch, Nhà xuất bản Tổng Hợp TPHCM.
4.Lý Nguyễn Thu Ngọc (2009), Vận Dụng Bảng Cân Bằng Điểm Trong
Đánh Giá Thành Quả Hoạt Động Tại Trƣờng Cao Đẳng Sự Phạm
Trung Ƣơng Thành Phố Hồ Chí Minh.
5.Trần Văn Tùng (2008), Vận Dụng Phƣơng Pháp Thẻ Điểm Cân Bằng
Nhằm Năng Cao Hiệu Quả Thực Hiện Chiến Lƣợc TẠi Các Doanh
Nghiệp Ở Việt Nam, Trƣờng Đại Học Công Nghiệp TP Hồ Chí Minh.
6.Đoàn Đình Hùng Cƣờng (2008), Xây Dựng Phƣơng Pháp Đánh Giá
Balanced Scorecard Tại Công Ty B.S Việt Nam Footwear.
7. TS. Phan Đức Dũng (2010), Phân tích tài chính doanh nghiệp.
Tiếng Anh
8.RobertS.Kaplan,AnthonyA.Atkinson

(2010),AdvancedManagement

Accounting, Third Edition.
16


9. Bruce Greenwald, Judo Kann (2010), Competition Demystified.
Tài liệu khác và internet
10.

11.
12. www://VietMarine.Net
13. www://tamnhin.Net

17