XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY VIỆT ĐỨC PHÚ THỌ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
------------------------

NGUYỄN THU HÀ

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO
CÔNG TY VIỆT ĐỨC PHÚ THỌ

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC
QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN THỊ MAI ANH

HÀ NỘI - 2014


Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan
Những nội dung trong luận văn này là do tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn của
TS. Ngô Phúc Hạnh. Mọi tham khảo dùng trong luận văn đều được trích dẫn nguồn gốc
rõ ràng. Các nội dung nghiên cứu và kết quả trong đề tài này là trung thực và chưa
từng được ai công bố trong bất cứ công trình nào.
Xin trân trọng cảm ơn!
Hà Nội, ngày 28 tháng 03 năm 2014

Người thực hiện

Nguyễn Thu Hà

i


Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

LỜI CẢM ƠN
Trong thời gian thực hiện đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho
Công ty Việt Đức Phú Thọ”, tác giả đã tích lũy được một số kinh nghiệm bổ ích,
ứng dụng các kiến thức đã học ở trường vào thực tế. Để hoàn thành được đề tài này
tác giả đã được sự hướng dẫn giúp đỡ tận tình của các thầy cô giáo khoa Kinh tế và
Quản lý trường đại học Bách Khoa Hà Nội.
Tác giả xin chân thành cảm ơn TS. Ngô Phúc Hạnh, cùng các thầy cô giáo
trong khoa Kinh tế và Quản lý đã tận tâm giúp đỡ trong suốt quá trình học tập cũng
như trong quá trình thực hiện luận văn.
Tác giả cũng xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo và các đồng nghiệp tại công
ty Việt Đức Phú Thọ, các bạn bè khác đã giúp đỡ trong quá trình làm luận văn này.
Xin trân trọng cảm ơn!
Hà Nội, ngày 28 tháng 03 năm 2014
Tác giả

Nguyễn Thu Hà

ii

Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ..................................................................................................... I
LỜI CẢM ƠN ......................................................................................................... II
MỤC LỤC ............................................................................................................. III
DANH MỤC VIẾT TẮT ........................................................................................ V
DANH MỤC CÁC BẢNG .....................................................................................VI
DANH MỤC HÌNH.............................................................................................VIII
PHẦN MỞ ĐẦU ...................................................................................................... 1
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI ............................................................................................ 1
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI .................................................................... 1
3. ĐỐI TƯỢNG, PHẠM VI VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ......................................... 2
4. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN .................................................................................... 2
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ PHƯƠNG PHÁP LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CỦA DOANH NGHIỆP ........................................................................... 3
1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC .................................... 3
1.1.1 Chiến lược kinh doanh .............................................................................. 3
1.1.2 Quản trị chiến lược kinh doanh ................................................................ 6
1.1.3 Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh ................................................. 7
1.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP .............................. 9
1.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài.............................................................. 10
1.2.2 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp ........................................ 17
1.3 XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH....................................... 21
1.3.1 Các công cụ xây dựng chiến lược ........................................................... 21
1.3.2 Các loại hình chiến lược kinh doanh ....................................................... 25

1.3.3 Lựa chọn chiến lược kinh doanh ............................................................. 29
1.4 CÁC GIẢI PHÁP NGUỒN LỰC ĐỂ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC .................................. 31
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ......................................................................................... 35
CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CHO CÔNG TY VIỆT ĐỨC PHÚ THỌ ................................... 36
2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY ...................................................................... 36
2.1.1 Quá trình phát triển ................................................................................ 36
2.1.2. Cơ cấu, tổ chức của công ty ................................................................... 37
2.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 2011-2013 ................................. 38
2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI DOANH NGHIỆP....................................... 40
2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô..................................................................... 40
2.2.2 Phân tích môi trường ngành ................................................................... 45
2.2.3 Nhận diện các cơ hội và thách thức ........................................................ 51
2.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG .............................................................. 55
2.3.1 Phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên trong .................................... 55
2.3.2 Nhận diện các điểm mạnh và điểm yếu ................................................... 65

iii


Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

2.3.3 Đánh giá yếu tố nội bộ công ty Việt Đức Phú Thọ .................................. 67
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ......................................................................................... 69
CHƯƠNG 3 ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC VÀ GIẢI PHÁP TRIỂN KHAI THỰC
HIỆN CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY VIỆT ĐỨC PHÚ THỌ ......................... 70
3.1 NHỮNG CĂN CỨ ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ............................... 70
3.2 XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC ........................................................... 70

3.2.1 Ứng dụng SWOT trong phân tích lựa chọn chiến lược ............................ 70
3.2.2 Ứng dụng SWOT để xây dựng chiến lược............................................... 71
3.2.3 CÁC PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC ...................................................................... 73
3.3 ĐÁNH GIÁ PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC ................................................................ 76
3.4 CÁC KẾ HOẠCH VỀ NGUỒN LỰC ĐỂ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC ............................ 78
3.4.1 Kế hoạch về đầu tư phát triển nguồn nhân lực ........................................ 78
3.4.2 Kế hoạch nâng cao khả năng duy trì và mở rộng thị trường ................... 85
3.4.3 Kế hoạch duy trì và phát triển nguồn vốn kinh doanh ............................. 88
3.4.4 Kế hoạch đầu tư nghiên cứu để làm chủ công nghệ ................................ 88
3.4.5 Kế hoạch đổi mới công tác quản lý và tiền lương.................................... 89
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ......................................................................................... 91
KẾT LUẬN ............................................................................................................ 92
TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................................... 93
MỘT SỐ WEBSITE ĐƯỢC SỬ DỤNG ............................................................... 93

iv


Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

DANH MỤC VIẾT TẮT
STT

KÝ HIỆU

Ý NGHĨA

1

BCG

Boston Consultant Group - Ma trận tổ hợp
kinh doanh

2

EFE

External Factor Evaluation - Ma trận đánh
giá các yếu tố bên ngoài

3

GDP

Gross Domestic Product - Tổng sản phẩm
quốc nội

4

GTGT

5

HDI

Human Development Index - Chỉ số phát
triển con người

6

IFE

Internal Factor Evaluation - Ma trận đánh
giá các yếu tố bên trong

7

PEST

P-Political, E-Economical, S-Social, TTechnical: Các yếu tố chính trị - luật pháp,
Các yếu tố kinh tế môi trường, Các yếu tố
văn hóa xã hội, Các yếu tố khoa học, kỹ
thuật và công nghệ.

8

SBU

Strategic Business Unit - Đơn vị kinh
doanh chiến lược

9

SWOT

Strength Weakness Opportunity Threat Ma trận phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ
hội và thách thức

10

WTO

World Trade Organization - Tổ chức
Thương mại thế giới

11

PP

Polypropylene

12

PE

PolyEtylene

Giá trị gia tăng

v


Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng

Trang

Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE

17

Bảng 1.2 Ma trận SWOT

22

Bảng 1.3 Chiến lược xâm nhập thị trường

25

Bảng 1.4 Chiến lược phát triển thị trường

26

Bảng 1.5 Chiến lược phát triển sản phẩm

26

Bảng 1.6 Đa dạng hóa đồng tâm

27

Bảng 1.7 Đa dạng hóa chiều ngang

27

Bảng 1.8 Đa dạng hóa kiểu hỗn hợp

28

Bảng 1.9 Ma trận theo tiêu chí GREAT

30

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động SXKD 2011-2013

39

Bảng 2.2: Tỷ lệ tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn 2010-2013

41

Bảng 2.3: Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2011-2013

42

Bảng 2.4 Giá trị Xuất khẩu nhựa của Việt Nam

44

Bảng 2.5 Sản lượng của một số khách hàng công ty đang cung cấp

46

Bảng 2.6 Bảng tổng hợp doanh thu theo ngành

47

Bảng 2.7 Tổng sản lượng theo ngành

49

Bảng 2.8 Tổng hợp sản lượng các công ty cung cấp nguyên liệu

51

Bảng 2.9 Tổng hợp môi trường kinh doanh bên ngoài

54

Bảng 2.10 Cơ cấu lao động công ty Việt Đức Phú Thọ năm 2013

57

Bảng 2.11 Nguồn vốn của công ty Việt Đức trong 3 năm gần đây

59

Bảng 2.12 Tổng hợp công suất của nhà máy

61

Bảng 2.13 Tổng hợp năng lực thiết bị

61

Bảng 2.14 Tổng hợp tỷ lệ hao hụt nguyên vật liệu

63

vi


Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Bảng 2.15 Tổng hợp môi trường kinh doanh bên trong công ty

66

Bảng 3.1 Danh mục cơ hội và nguy cơ

71

Bảng 3.2 Kết quả phân tích ma trận SWOT

71

Bảng 3.3. Ma trận GREAT đánh giá các phương án chiến lược

77

vii

Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

DANH MỤC HÌNH

Hình

Trang

Hình 1.1 Quá trình quản trị chiến lược

7

Hình 1.2 Mô phỏng môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

10

Hình 1.3 Mô hình PEST nghiên cứu môi trường vĩ mô

11

Hình 1.4 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M.Porter

14

Hình 1.5 Ma trận BCG

24

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty

37

Hình 2.2 Doanh thu của công ty giai đoạn 2011- 2013

40

Hình 2.3 Nhu cầu sử dụng bao của các ngành

46

Hình 2.4 Bảng tổng hợp thị phần của công ty ở khu vự phia Bắc

48

Hình 2.5 Quy trình sản xuất bao bì

60

viii


Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài
Việt Nam đã thực hiện cải cách kinh tế, mở cửa thị trường và chuyển nền kinh
tế từ tập trung bao cấp sang nền kinh tế thi trường được hơn 20 năm, trong khoảng
thời gian đó Việt Nam đã đạt được những thành tựu về kinh tế, xã hội hết sức to lớn,
hàng hóa ngày càng đa dạng, phong phú và đáp ứng được nhu cầu, đòi hỏi ngày càng
cao của người tiêu dùng trong nước cũng như thị trường nước ngoài.
Mặt khác Việt Nam ngày càng hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới, điều
đó mở ra các cơ hội đồng thời cũng đem đến những thách thức nhất định cho sự phát
triển của nền kinh tế trong nước. Sau khi gia nhập WTO, quan hệ hợp tác với các
nước trên thế giới ngày càng được mở rộng, kinh tế Việt Nam đã không ngừng phát
triển và đạt được những thành quả đáng khích lệ. Môi trường kinh doanh năng động
và ngày càng được cải thiện đã tạo điều kiện cho các doanh nghiệp trong nước phát
huy được năng lực của mình. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp khi tham gia vào nền
kinh tế thị trường phải xác định được những mục tiêu và lập được chiến lược kinh
doanh cho từng giai đoạn thì mới có thể tồn tại và phát triển vững mạnh được.
Các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp Việt Nam chuyên
về sản xuất và thương mại nói riêng, trong nền kinh tế thị trường, hội nhập quốc tế và
trong giai đoạn nền kinh tế thế giới có nhiều biến động đã và đang gặp không ít
những khó khăn trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh. Trong bối cảnh đó,
Công ty Việt Đức Phú Thọ hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh các loại
bao bì phục vụ cho ngành hoá chất, nông sản, xi măng và thức ăn chăn nuôi cũng đã
chịu sự tác động của thị trường. Xuất phát từ nhu cầu thực tiễn, tác giả đã mạnh dạn
lựa chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Việt Đức Phú
Thọ” làm đề tài khoá luận của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Mục tiêu của luận văn là xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Việt
Đức Phú Thọ. Các mục tiêu nghiên cứu cụ thể bao gồm:
-

Phân tích môi trường hoạt động của doanh nghiệp bao gồm có môi trường

bên trong và bên ngoài

-

Nhận diện điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức

1


Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

-

Xây dựng chiến lược cho công ty trên cơ sở áp dụng mô hình SWOT

-

Đề xuất các biện pháp để triển khai chiến lược được lựa chọn thành công.

3. Đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Đề tài nghiên cứu các căn cứ để xây dựng
chiến lược kinh doanh của Công ty Việt Đức Phú Thọ và đề xuất các giải pháp chiến
lược kinh doanh của Công ty.
Phạm vi nghiên cứu: Vận dụng những lý thuyết cơ bản về chiến lược kinh
doanh, các công cụ phân tích chiến lược, tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty
Việt Đức Phú Thọ thời gian qua để đề xuất chiến lược kinh doanh cho Công ty trong
giai đoạn 2014-2018.
Số liệu dùng trong luận văn chủ yếu là các dữ liệu thứ cấp và được thu thập

được từ những báo cáo từ doanh nghiệp cũng như từ các báo cáo của Chính phủ.
Ngoài ra luận văn còn tiến hành thu thập các dữ liệu sơ cấp bằng cách tiến hành điều
tra thăm dò ý kiến của lãnh đạo công ty về các phương án chiến lược đề xuất.
Luận văn sử dụng các phương pháp phân tích so sánh (tuyệt đối và tương đối)
và diễn giải các số liệu có được.
4. Kết cấu của luận văn
Ngoài những nội dung như: phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ
lục, luận văn được chia làm ba (03) chương, cụ thể như sau:
Chương 1: Cơ sở phương pháp luận về chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp; Trong chương này tác giả trình bày các khái niệm cơ bản cũng như các
công cụ dùng để xây dựng chiến lược
Chương 2: Phân tích các căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công
ty Việt Đức Phú Thọ. Trong chương này tác giả tập trung phân tích các căn cứ để xây
dựng chiến lược và được dùng làm cơ sở để xây dựng chiến lược ở chương 3.
Chương 3: Đề xuất chiến lược và giải pháp thực hiện cho Công ty Việt Đức
Phú Thọ. Chiến lược được lựa chọn trên cơ sở sử dụng công cụ SWOT. Bên cạnh đó
tác giả cũng sẽ giới thiệu các giải pháp để triển khai chiến lược lựa chọn thành công.

2


Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ PHƯƠNG PHÁP LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 Tổng quan về chiến lược và quản trị chiến lược
1.1.1 Chiến lược kinh doanh

1.1.1.1 Khái niệm về chiến lược
Thuật ngữ “Chiến lược” xuất phát từ nghệ thuật quân sự, với ý nghĩa là sách
lược trong chiến tranh, nó hàm ý để chỉ ra các kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc
chắn rằng cái gì đối phương có thể làm được, cái gì đối phương không thể làm được.
Mà cụ thể là phương pháp, cách thức điều khiển và chỉ huy các trận đánh. Theo thời
gian, nhờ tính ưu việt của nó, chiến lược đã phát triển sang các lĩnh vực khoa học
khác như: chính trị, văn hóa, kinh tế, xã hội, công nghệ,…
Khái niệm “Chiến lược” còn được thể hiện qua nhiều quan niệm khác nhau:
- Theo Giáo sư lịch sử kinh tế học Alfred Chandler, Đại học Harvard (Hoa
Kỳ): “Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời
lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực
hiện các mục tiêu đó”.
- Theo William J’. Glueck: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất,
tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của
tổ chức sẽ được thực hiện”.
- Theo Fred R. David: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục
tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể bao gồm sự phát triển về địa lý, đa dạng
hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi
tiêu, thanh lý và liên doanh”. (Fred David, 2006).
- Theo Michael Eugene Porter “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế
cạnh tranh”.
- Chiến lược như là một mô hình, vì ở một khía cạnh nào đó, chiến lược của
một tổ chức phản ảnh cấu trúc, khuynh hướng mà người ta dự định trong tương lai.
- Theo Don Sexton, Marketing 101: “Chiến lược phải phối hợp được tất cả các
nguồn lực và hoạt động của công ty sao cho những nguồn lực và hoạt động này cùng
hướng vào mục tiêu chung”.

3

Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Nhìn chung, chiến lược là tập hợp các hành động, quyết định có liên quan chặt
chẽ với nhau nhằm giúp cho tổ chức đạt được những mục tiêu đã đề ra, và nó cần xây
dựng sao cho tận dụng được những điểm mạnh cơ bản bao gồm các nguồn lực và
năng lực của tổ chức cũng như phải xét tới những cơ hội, thách thức của môi trường
kinh doanh.
1.1.1.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh được nhiều nhà kinh tế học quan tâm nghiên cứu và đã
đưa ra nhiều định nghĩa khác nhau về thuật ngữ “chiến lược kinh doanh”. Tùy theo
từng cách tiếp cận mà xuất hiện các quan điểm khác nhau về chiến lược kinh doanh.
Theo cách tiếp cận coi chiến lược kinh doanh là một phạm trù của khoa học quản
lý, Alfred Chandler viết: “Chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu cơ bản và
dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân
bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó”.
Theo cách tiếp cận cạnh tranh, Michael Eugene Porter cho rằng: “Chiến lược
kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”.
Theo cách tiếp cận kế hoạch hóa, Jame B.Quinn cho rằng “chiến lược kinh
doanh là một dạng thức hay một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính
sách và các chương trình hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau”
Vậy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là những quyết định
hoặc những kế hoạch thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp những
hoạt động của các đơn vị kinh doanh (SBU) trong chiến lược tổng thể của doanh
nghiệp.
1.1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp xác định được hướng đi,
vươn tới tương lai bằng sự nỗ lực của chính mình, nó giúp các doanh nghiệp xác định
rõ mục tiêu cơ bản cần phải đạt được trong từng thời kỳ, nhằm khai thác và sử dụng

tối ưu các nguồn lực, phát huy những lợi thế, hạn chế và khắc phục được những điểm
yếu, nắm bắt được các cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh.
Bên cạnh đó, quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh trên cơ sở theo dõi
một cách liên tục những sự kiện xảy ra cả bên trong cũng như bên ngoài doanh
nghiệp, nắm được xu hướng biển đổi của thị trường, cùng với việc triển khai chiến

4


Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

lược kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp thích ứng với thị trường và thậm chí còn làm
thay đổi cả môi trường hoạt động để chiếm lĩnh vị trí cạnh tranh để đạt được lợi
nhuận cao, tăng năng suất lao động, cải thiện môi trường, cải thiện hình ảnh của
doanh nghiệp trên thị trường.
Như vậy, chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp đạt được mục tiêu
trước mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận, là một công cụ hết sức quan trọng và cần
thiết. Mục đích của việc hoạch định chiến lược kinh doanh là “dự kiến tương lai trong
hiện tại”. Dựa vào chiến lược kinh doanh các nhà quản lý có thể lập các kế hoạch cho
những năm tiếp theo.
1.1.1.4 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh
Tính định hướng dài hạn: Chiến lược kinh doanh đặt ra các mục tiêu và xác
định hướng phát triển của doanh nghiệp trong một giai đoạn (3-5 năm) nhằm định
hướng hoạt động cho doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh đầy biến động.
Tính mục tiêu: Chiến lược kinh doanh thường xác định rõ mục tiêu cơ bản,
những phương hướng kinh doanh của doanh nghiệp trong từng thời kỳ và những
chính sách nhằm thực hiện đúng mục tiêu đề ra.
Tính phù hợp: Để xây dựng chiến lược kinh doanh tốt, doanh nghiệp phải đánh

giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Đồng thời phải thường
xuyên rà soát, điều chỉnh để phù hợp với những biến đổi của môi trường.
Tính liên tục: Chiến lược kinh doanh phải có tính liên tục, xuyên suốt từ quá
trình xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá cho đến hiệu chỉnh chiến lược.
1.1.1.5 Phân loại chiến lược kinh doanh
Căn cứ vào tính chất tập trung của chiến lược có thể phân chiến lược kinh doanh
thành các chiến lược sau:
a. Chiến lược trọng điểm.
Được áp dụng khi doanh nghiệp đặc biệt chú trọng đến một phân đoạn cụ thể như
nhóm khách hàng, sản phẩm, khu vực địa lý. Chiến lược này ghi nhận đặc tính đa
dạng của thị trường. Sau khi lựa chọn được phân đoạn thị trường, doanh nghiệp thực
hiện chiến lược trọng điểm thông qua chiến lược giá hoặc chiến lược khác biệt.
b. Chiến lược dẫn đầu về chi phí

5


Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Mục tiêu dẫn đầu về chi phí thấp là sản xuất các sản phẩm (dịch vụ) với chi phí thấp
hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành. Đây chính là chiến lược tạo ra lợi thế cạnh
tranh về giá.
c. Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm.
Mục tiêu chiến lược khác biệt hoá sản phẩm là đạt được lợi thế cạnh tranh băng việc
tạo ra sản phẩm dịch vụ có thể thoả mãn các loại cầu có tính chất độc đáo hoặc nhiều
loại cầu cụ thể của các khách hàng khác nhau.
1.1.2 Quản trị chiến lược kinh doanh
1.1.2.1 Khái niệm về quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là tập hợp các bước mà các thành viên của tổ chức phải
thực hiện như: Phân tích tình hình hiện tại, quyết định những chiến lược, đưa ra
những chiến lược này vào thực thi và đánh giá, điều chỉnh, thay đổi chiến lược khi
cần thiết. Nó bao gồm tất cả những chức năng cơ bản của quản lý: lập kế hoạch, tổ
chức thực hiện, chỉ đạo và kiểm soát.
Như vậy, quản trị chiến lược là một quá trình sắp xếp và vận dụng linh hoạt
các mô hình chiến lược, tình hình hoạt động và kết quả kinh doanh, nó bao gồm lãnh
đạo, nhân lực, kỹ thuật và cả phương pháp xử lý.
Sở dĩ cần đề cập đến quản trị chiến lược là vì sự kết hợp có hiệu quả của
những nhân tố này sẽ trợ giúp cho phương hướng chiến lược. Đây là một hoạt động
liên tục để xác lập, duy trì phương hướng chiến lược và hoạt động kinh doanh của
một tổ chức, quá trình ra quyết định hằng ngày để giải quyết mọi tình huống đang
thay đổi và những thách thức trong môi trường kinh doanh.
1.1.2.2 Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh
Trong điều kiện môi trường kinh doanh luôn biến động như hiện nay, thường tạo
ra những cơ hội và mối đe dọa tiềm ẩn, quá trình quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp
nhận biết được cơ hội và nguy cơ trong tương lai. Việc nhận thức được kết quả mong
muốn về mục đích trong tương lai sẽ giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm giữ
được việc gì cần làm để đạt được thành công.
Nhờ việc vận dụng quá trình quản trị chiến lược đã đem lại cho công ty thành
công hơn, do đoán được xu hướng vận động của thị trường, doanh nghiệp sẽ gắn liền

6


Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

với các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan. Và thành quả thu được là

những con số về doanh thu, lợi nhuận cao hơn,…
Quá trình quản trị chiến lược giúp cho doanh nghiệp gắn kết được kế hoạch đề
ra với môi trường bên ngoài, sự biến động càng lớn doanh nghiệp càng phải cố gắng
chủ động. Để có thể tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình
một hệ thống quản trị chiến lược có tính thích ứng, thay đổi cùng với các biến động
của thị trường.
Tóm lại, quản trị chiến lược là một sản phẩm của khoa học quản lý hiện đại
dựa trên cơ sở thực tiễn, đúc kết kinh nghiệm của rất nhiều công ty. Tuy vậy, mức độ
thành công của mỗi doanh nghiệp lại phụ thuộc vào năng lực triển khai, thực hiện,
kiểm soát của hệ thống bên trong và được xem như là nghệ thuật trong quản trị kinh
doanh.
1.1.3 Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh
Trong quá trình quản lý chiến lược, người quản trị phải thực hiện một loạt các
hoạt động được mô tả trong sơ đồ sau:
Hình 1.1 Quá trình quản trị chiến lược
PHÂN TÍCH
MT KD
ĐÁNH GIÁ
CHIẾN LƯỢC

HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC

THỰC HIỆN
CHIẾNLƯỢC

a. Phân tích môi trường kinh doanh
Trước khi quyết định về định hướng hay phản ứng chiến lược phù hợp cần
phải phân tích tình hình hiện tại. Phân tích tình hình đòi hỏi phải xem xét bối cảnh
của tổ chức, các khía cạnh môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức như: yếu tố

7


Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

nội bộ bên trong của doanh nghiệp mạnh hay yếu, yếu tố môi trường bên ngoài doanh
nghiệp như: cơ hội, nguy cơ đối với doanh nghiệp, mong muốn của lãnh đạo: giá trị
doanh nghiệp, uy tín và ưu thế cạnh tranh,vị thế của doanh nghiệp.
b. Hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược bao gồm việc thiết kế và lựa chọn những chiến lược
phù hợp cho tổ chức. Để thực hiện việc này cần phải xem xét từ nhiều cấp độ tổ chức
khác nhau và đề ra các kiểu chiến lược:
- Chiến lược cấp công ty: Quan tâm đến những vấn đề lớn và dài hạn như:
Hoạt động như thế nào, tham gia vào lĩnh vực kinh doanh nào, làm gì trong lĩnh vực
kinh doanh ấy. Bất kỳ sự thay đổi nào trong cơ cấu các ngành kinh doanh của tổ chức
đều có thể làm thay đổi chiến lược công ty.
- Chiến lược chức năng: Là những quyết định và hành động hướng mục tiêu
được xây dựng ngắn hạn của các bộ phân chức năng khác nhau trong một tổ chức
như: Bộ phận sản xuất, tiếp thị, nghiên cứu và phát triển, nhân sự, tài chính kế toán,
công nghệ thông tin,…
Trong xây dựng chiến lược kinh doanh cần chú ý các điểm sau:
- Chiến lược kinh doanh phải gắn với môi trường: Các doanh nghiệp khi
hoạch định chiến lược kinh doanh trên cơ sở điều tra, nghiên cứu nhu cầu thị trường
và khai thác tối đa các thời cơ, các thuận lợi, các nguồn lực để sản xuất ra các sản
phẩm với số lượng, chất lượng, chủng loại và thời hạn thích hợp.
- Chiến lược kinh doanh phải thể hiện sự kết hợp hài hòa giữa hai loại chiến
lược: chiến lược kinh doanh chung bao gồm những vấn đề tổng quát bao trùm, có tính

chất quyết định nhất và chiến lược kinh doanh bộ phận bao gồm những vấn đề mang
tính chất bộ phận như chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược tiếp thị,
chiến lược khuyếch trương,...
- Chiến lược kinh doanh không phải là bản thuyết trình chung chung mà phải
thể hiện bằng những mục tiêu cụ thể, có tính khả thi với mục đích đạt hiệu quả tối đa
trong sản xuất kinh doanh.
c. Thực hiện chiến lược
Hình thành hoặc xây dựng chiến lược là chưa đủ đối với các nhân viên của tổ
chức mà cần phải thực hiện chiến lược. Thực hiện chiến lược là quá trình đưa những

8


Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

chiến lược khác nhau của tổ chức vào triển khai trong hoạt động của doanh nghiệp.
Các biện pháp thực hiện những cấp độ khác nhau của chiến lược được gắn chặt với
xây dựng chiến lược. Đây thường là phần khó nhất, khi một chiến lược đã được phân
tích và lựa chọn, nhiệm vụ sau đó là chuyển nó thành hành động trong tổ chức sao
cho nó mang lại kết quả cao nhất có thể.
d. Đánh giá chiến lược
Giai đoạn cuối của quản lý chiến lược là đánh giá chiến lược. Tất cả chiến
lược tùy thuộc vào sự thay đổi trong tương lai vì các yếu tố bên trong và bên ngoài
thay đổi đều đặn. Có ba hoạt động chính của giai đoạn này là:
1. Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại;
2. Đo lường các kết quả đã đạt được;
3. Thực hiện các hoạt động điều chỉnh chiến lược.
Giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết vì thành công hiện tại không đảm

bảo cho thành công trong tương lai. Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác,
các tổ chức có tư tưởng thỏa mãn luôn trả giá cho sự tàn lụi.
1.2 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
Mục đích của việc phân tích môi trường kinh doanh là để xác định các cơ hội,
nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp bao gồm môi trường bên trong và
môi trường bên ngoài. Trong đó môi trường bên ngoài gồm có môi trường vĩ mô và
môi trường ngành, môi trường bên trong chính là môi trường nội bộ của doanh
nghiệp. Đó là quá trình xem xét các nhân tố môi trường khác nhau và xác định mức
độ ảnh hưởng của cơ hội hoặc nguy cơ đối với doanh nghiệp. Phán đoán môi trường
dựa trên những phân tích, nhận định về môi trường để từ đó tận dụng cơ hội hoặc làm
chủ những nguy cơ ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Môi trường kinh doanh được mô
phỏng theo sơ đồ 1.2 sau đây giúp ta nhận biết được vị trí tương tác của môi trường
đối với doanh nghiệp.

9


Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Hình 1.2 Mô phỏng môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài chính là tất cả các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp mà
các nhà quản lý không kiểm soát được nhưng lại có ảnh hưởng rất lớn đến việc thực
hiện mục tiêu của doanh nghiệp, ảnh hưởng đến sự tăng trưởng và khả năng sinh lợi
của mỗi doanh nghiệp. Phân tích môi trường bên ngoài bao gồm phân tích môi trường
vĩ mô và môi trường ngành. Việc phân tích các yếu tố này giúp doanh nghiệp xác
định được vị trí của mình và đặc thù môi trường mà mình tồn tại, định hình các ảnh

hưởng của môi trường bên ngoài tới doanh nghiệp và từ đó có những quyết định phù
hợp trong hoạch định chiến lược.
1.2.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô
Những thay đổi trong môi trường vĩ mô có thể có tác động trực tiếp đến bất kỳ
lực lượng nào đó trong ngành, làm biến đổi sức mạnh tương đối giữa các thế lực và

10


Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

làm thay đổi tính hấp dẫn của một ngành. Môi trường vĩ mô bao gồm 6 yếu tố: Kinh
tế, Công nghệ, Văn hóa xã hội, Nhân khẩu, Chính trị pháp luật và Tự nhiên:
Hình 1.3 Mô hình PEST nghiên cứu môi trường vĩ mô

Kinh tế
Văn Hóa
xã hội

Nhân khẩu

Chính
tri/pháp luật

Môi trường vĩ
mô
Tự nhiên
Công nghệ

Các yếu tố ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp trên mọi hoạt động sản xuất kinh
doanh, bao gồm như: Tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, chu kỳ kinh tế, chính sách
tiền tệ, tỷ giá hối đoái, mức độ thất nghiệp, thu nhập quốc dân, xu hướng đầu tư nước
ngoài,… Mỗi yếu tố trên đều có thể là cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng
ngược lại cũng là mối đe dọa đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Việc phân tích
các yếu tố của môi trường kinh tế giúp cho các nhà quản lý tiến hành các dự báo và
đưa ra kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi môi trường tương lai và là cơ
sở cho các dự báo của ngành.
a. Phân tích sự ảnh hưởng của môi trường chính trị, pháp luật
Đây là yếu tố có tầm ảnh hưởng tới tất cả các ngành kinh doanh trên một
lãnh thổ, các yếu tố chính trị, luật pháp ảnh hưởng đến khả năng tồn tại và phát triển
của bất cứ ngành nào. Khi kinh doanh trên một đơn vị hành chính, các doanh nghiệp
sẽ phải bắt buộc tuân theo các yếu tố chính trị, luật pháp tại khu vực đó. Khi phân
tích môi trường này chúng ta thường quan tâm tới các yếu tố sau:
- Sự bình ổn: Chúng ta sẽ xem xét sự bình ổn trong các yếu tố xung đột chính
trị, ngoại giao của thể chế luật pháp. Thể chế nào có sự bình ổn cao sẽ có thể tạo điều

11


Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

kiện tốt cho việc hoạt động kinh doanh và ngược lại các thể chế không ổn định, xảy
ra xung đột sẽ tác động xấu tới hoạt động kinh doanh trên lãnh thổ của nó.
- Chính sách thuế: Chính sách thuế xuất khẩu, nhập khẩu, các thuế tiêu thụ,
thuế thu nhập,... sẽ ảnh hưởng tới doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp.
- Các luật liên quan: Luật đầu tư, Luật doanh nghiệp, Luật lao động, Luật

chống độc quyền, chống bán phá giá,...
- Chính sách: Các chính sách của Nhà Nước sẽ có ảnh hưởng tới doanh
nghiệp, nó có thể tạo ra lợi nhuận hoặc thách thức với doanh nghiệp, đặc biệt là các
chính sách về cải cách kinh tế, cải cách hành chính, thay đổi chính sách liên quan đến
ngành, chính sách thuế, an toàn và bảo vệ môi trường, các chính sách điều tiết cạnh
tranh, bảo vệ người tiêu dùng,… Ngày nay, các doanh nghiệp càng phải chú ý hơn tới
chính sách của Chính phủ về sử dụng tài nguyên và bảo vệ môi trường tự nhiên. Giải
quyết tốt vấn đề môi trường cũng tức là một điều kiện thiết yếu để giải quyết vấn đề
tăng trưởng bền vững.
Môi trường chính trị có vai trò quan trọng trong kinh doanh. Tính ổn định về
chính trị của một quốc gia sẽ là một yếu tố thuận lợi cho doanh nghiệp trong các hoạt
động sản xuất kinh doanh. Người ta có thể dự báo nhu cầu, khả năng thực hiện những
phương án trong tương lai tương đối ổn định, chính xác. Sự ổn định hay không ổn
định về chính trị, sự thay đổi luật pháp, chính sách quản lý vĩ mô có thể tạo ra cơ hội
hay nguy cơ đối với kinh doanh và nhiều khi quyết định sự tồn tại và phát triển của
một doanh nghiệp.
b. Phân tích sự ảnh hưởng của các điều kiện xã hội
Yếu tố văn hoá xã hội ảnh hưởng một cách chậm chạp, song cũng rất sâu sắc
đến hoạt động quản trị và kinh doanh của doanh nghiệp. Văn hóa xã hội ảnh hưởng
trực tiếp đến việc hình thành văn hoá doanh nghiệp, văn hoá nhóm cũng như thái độ
cư xử, ứng xử của các nhà quản trị, nhân viên tiếp xúc với đối tác kinh doanh cũng
như với khách hàng.yếu tố văn hoá xã hội gồm: Sự thay đổi về quan điểm sống, mức
sống, thói quen tiêu dùng, ước vọng về nghề nghiệp, tỷ lệ tăng dân số, sự dịch chuyển
dân số, truyền thống, phong tục tập đều có tác động đến hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp. Do vậy, nhiệm vụ của nhà quản trị chiến lược là phải phân

12


Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

tích kịp thời tất cả những thay đổi này có ảnh hưởng như thế nào đến nhu cầu sản
phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp đang kinh doanh.
c. Phân tích sự ảnh hưởng của môi trường tự nhiên
Môi trường tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất
đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển,
sự trong sạch của môi trường nước và không khí,…đảm bảo các yếu tố đầu vào cần
thiết và môi trường họat động cho các doanh nghiệp và tổ chức.
Những yếu tố cần nghiên cứu:
- Vị trí địa lý, điều kiện tự nhiên, khí hậu.
- Các loại tài nguyên, khoáng sản và trữ lượng.
- Nguồn năng lượng.
- Tình hình khai thác và sử dụng các nguồn tài nguyên thiên nhiên.
- Vấn đề môi trường và ô nhiễm môi trường, sự quan tâm của chính phủ và
cộng đồng đến môi trường.
Các yếu tố tự nhiên như khí hậu, tài nguyên thiên nhiên, nguồn năng lượng,
môi trường tự nhiên được coi như là yếu tố quan trọng đối với sự phát triển của nhiều
ngành và nhiều doanh nghiệp. Đặc biệt ngày nay các luật lệ, dư luận xã hội ngày càng
đòi hỏi nghiêm ngặt về các chuẩn mực môi trường nhằm đảm bảo sự phát triển của
doanh nghiệp gắn với sự phát triển bền vững của nền kinh tế. Tài nguyên thiên nhiên
cạn kiệt cũng đặt ra cho các doanh nghiệp những định hướng thay thế nguồn nhiên
liệu, tiết kiệm và sử dụng có hiệu qủa nguồn tài nguyên thiên nhiên của nền kinh tế.
d. Phân tích sự ảnh hưởng của thay đổi công nghệ
Yếu tố kỹ thuật công nghệ đóng vai trò ngày càng quan trọng, mang tính quyết
định đối với khả năng cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Các yếu tố
về công nghệ bao gồm: Sự phát triển của công nghệ, sự ra đời của những vật liệu mới
liên quan tới ngành, quá trình chuyển giao công nghệ mới, chi phí nghiên cứu phát
triển bảo vệ bản quyền.

Các thay đổi công nghệ tác động lên nhiều bộ phận của xã hội, các tác động
chủ yếu thông qua các sản phẩm quá trình công nghệ. Bao gồm các hoạt động liên
quan đến việc sáng tạo ra các kiến thức mới, chuyển dịch các kiến thức đó đến các
đầu ra, các sản phẩm, các quá trình và các vật liệu mới. Sự thay đổi môi trường công

13


Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

nghệ sẽ đem lại cho doanh nghiệp cả cơ hội và thách thức. Cơ hội là nâng cao khả
năng tạo sản phẩm mới có sức cạnh tranh cao, thách thức là có thể làm cho vòng đời
của sản phẩm bị suy thoái một cách gián tiếp hay trực tiếp. Tác động quan trọng nhất
của sự thay đổi công nghệ là tác động tới chiều cao rào cản ra nhập và định hình lại
cấu trúc ngành.
1.2.1.2 Phân tích môi trường ngành
Môi trường ngành bao gồm tất cả các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến các quyết
định của doanh nghiệp trong một ngành,…Sau đây là một mô hình rất phổ biến của
Michael Porter với 5 lực lượng cạnh tranh:
Hình 1.4 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M.Porter
Đối thủ cạnh tranh
ngành
Đe dọa của người nhập mới

Các nhà cung
cấp

Các nhà cạnh

tranh trong ngành

Khách hàng

Cường độ cạnh
tranh

Đe dọa của các sản phẩm thay thế
Sản phẩm
thay thế
Theo M. Porter, có năm lực lượng định hướng cạnh tranh trong phạm vi ngành là:
(1) Nguy cơ từ các đối thủ tiềm ẩn; (2) Mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện có trong
ngành; (3) Sức mạnh thương lượng của người mua; (4) Sức mạnh thương lượng của nhà
cung cấp; (5) Đe dọa của các sản phẩm thay thế. Chính vì thế các doanh nghiệp cần phải
đi sâu phân tích các thế lực thật tỉ mỉ từ đó doanh nghiệp mới có thể nhận thấy được
mặt mạnh, mặt hạn chế của mình để có các biện pháp thích hợp nhằm tận dụng các cơ
hội và hạn chế các nguy cơ do môi trường ngành đem lại.

14


Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

a. Đe dọa từ đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh
trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và gia
nhập ngành. Đây là đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại, họ cố gắng ngăn cản các
đối thủ tiềm ẩn muốn gia nhập ngành bởi vì có càng nhiều doanh nghiệp trong một

ngành sản xuất thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ bị chia sẻ,
vị trí của doanh nghiệp sẽ bị thay đổi. Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc nhập
ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào rào cản nhập ngành
của doanh nghiệp. Nếu rào chắn xâm nhập ngành cao thì sự đe dọa càng thấp và
ngược lại. Các rào cản chính cho việc xâm nhập một ngành nghề đó là: Tăng hiệu quả
do quy mô lớn, sự khác biệt hóa về sản phẩm, yêu cầu về vốn, phí tổn chuyển đổi,
tiếp cận với các kênh phân phối, chính sách của chính phủ.
b. Cường độ cạnh tranh và phân tích đối thủ cạnh tranh
Cường độ cạnh tranh trong ngành là sự ganh đua mãnh liệt khi một doanh
nghiệp bị thách thức bởi các hành động của doanh nghiệp khác hay khi doanh nghiệp
nào đó nhận thức được một cơ hội cải thiện vị thế của nó trên thị trường. Các công cụ
thường được sử dụng trong cuộc chạy đua tạo giá trị cho khách hàng là giá, chất
lượng, sự khác biệt sản phẩm và dịch vụ, phân phối, khuyến mãi, sự cải tiến và đáp
ứng khách hàng.
Để phân tích các đối thủ cạnh tranh cần phải thực hiện các bước như sau:
- Lập danh mục các đối thủ cạnh tranh hoặc nhóm đối thủ cạnh tranh (trong
trường hợp số lượng đơn vị cạnh tranh quá nhiều).
- Chọn các tiêu chí để đánh giá khả năng cạnh tranh, các tiêu chí có thể là:
chất lượng sản phẩm, giá bán, thương hiệu, hệ thống phân phối, công tác Marketing,
tiềm lực tài chính, năng lực quản lý, tổ chức.
c. Quyền lực của các nhà cung ứng
Các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố sản xuất đầu vào cho doanh nghiệp như
máy móc, thiết bị, vật tư, dịch vụ tư vấn thiết kế, dịch vụ vận chuyển,…trong quá
trình hoạt động kinh doanh cũng có thể tạo ra những sức ép về giá, về phương thức
giao hàng, phương thức thanh toán,… có nguy cơ đến lợi ích của doanh nghiệp bên
cạnh những lợi ích mà họ có thể đem đến cho doanh nghiệp.

15

Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

d. Quyền lực của khách hàng
Khách hàng cũng là một yếu tố cạnh tranh của một doanh nghiệp. Yêu cầu của
khách ngày càng cao, đặc biệt là nhu cầu về chất lượng dịch vụ, dịch vụ chăm sóc
khách hàng cũng như các dịch vụ giá trị gia tăng kèm theo. Do vậy khách hàng cũng
tạo nên một yếu tố cạnh tranh quan trọng. Sự trung thành của khách hàng là một lợi
thế lớn của một doanh nghiệp. Đối với các doanh nghiệp ra đời sau khi số lượng
khách hàng trung thành còn ít sẽ phải cạnh tranh với các doanh nghiệp ra đời trước,
có nhiều khách hàng trung thành.
Khách hàng là những người mua sản phẩm của doanh nghiệp, là nhân tố quan
trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Kinh doanh phải đảm bảo lợi ích cho
khách hàng và bằng nhiều cách để làm thỏa mãn mức cao nhất nhu cầu của khách
hàng nhằm kéo khách hàng về với doanh nghiệp mình. Tuy nhiên, trong khi mua
hàng, khách hàng cũng thường sử dụng quyền được thương thuyết của mình để đưa
ra những đòi hỏi bất lợi cho doanh nghiệp về giá mua, điều kiện giao hàng, điều kiện
thanh toán, chất lượng sản phẩm, hậu mãi…tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của
doanh nghiệp. Vì vậy có thể nói khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh
nghiệp nhưng cũng có thể lấy đi lợi nhuận của doanh nghiệp.
e. Sản phẩm thay thế và sức ép của những sản phẩm thay thế
Là những sản phẩm khác về tên gọi, khác về thành phần nhưng đem lại cho
khách hàng những tiện ích tương đương như sản phẩm của doanh nghiệp. Sự xuất
hiện của những sản phẩm thay thế này có thể dẫn đến nguy cơ làm giảm giá bán và
sụt giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Do đó doanh nghiệp phải dự báo và phân tích
khuynh hướng phát triển các sản phẩm thay thế, nhận diện hết các nguy cơ mà các
sản phẩm thay thế tạo ra cho doanh nghiệp.
Đặc điểm cơ bản của sản phẩm thay thế thường có ưu thế hơn, sản phẩm bị thay
thế ở các đặc trưng riêng biệt. Đe doạ này đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự phân tích,

theo dõi thường xuyên những tiến bộ kỹ thuật - công nghệ, trong đó liên quan trực tiếp
là đổi mới công nghệ, đổi mới sản phẩm.

16