Những giải pháp tăng cường công tác quản trị nhân lực tại công ty cổ phần đầu tư xây dựng SDC

Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: TS Nguyễn Thị Minh Hòa

LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp này đòi hỏi một sự nỗ lực rất lớn của bản
thân tác giả cộng với sự giúp đỡ từ nhiều phía. Với tình cảm sâu sắc, chân thành nhất,
cho phép tác giả được bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới tất cả những cá nhân và cơ quan
đã tạo điều kiện giúp đỡ tác giả trong quá trình học tập cũng như thực hiện tốt đề tài
thực tập cuối khóa này.
Đầu tiên, tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn đến quý Thầy Cô giáo Trường Đại Học
Kinh Tế Huế đã nhiệt tình giảng dạy tác giả trong nhũng năm học tập tại trường. Đặc
biệt, để hoàn thành tốt đề tài này, tác giả xin chân thành cảm ơn cô, Tiến sĩ Nguyễn
Thị Minh Hòa, người đã hướng dẫn rất tận tình, quan tâm và đầy trách nhiệm từ lúc
định hướng chọn đề tài cũng như trong suốt quá trình hoàn thiện đề tài của tác giả.
Tác giả cũng xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo, các anh chị nhân viên, đặc
biệt là Phòng tổ chức hành chính trong Công ty Cổ phần đầu tư xây dựng SDC và bạn
bè đã nhiệt tình giúp đỡ, cung cấp các thông tin, số liệu cần thiết và góp ý để tác giả có
thể hoàn thành chuyên đề này.
Do thời gian, kiến thức và kinh nghiệm của tác giả còn hạn hẹp nên khóa luận
không tránh khỏi những hạn chế, thiếu sót. Do vậy, tác giả rất mong nhận được ý kiến
đóng góp của các thầy cô và các bạn để chuyên đề được hoàn thiện hơn.
Sinh viên
HỒ VIẾT THẠNH

Hồ Viết Thạnh K46 QTKDB2

i


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: TS Nguyễn Thị Minh Hòa

MỤC LỤC
- Cân đối cung và cầu nhân lực.............................................................................................................13
Công tác tuyển dụng trong doanh nghiệp thường bao gồm 2 quá trình: tuyển mộ và tuyển chọn nhân
lực.........................................................................................................................................................17
1.2.3.1. Tuyển mộ.................................................................................................................................17

Hồ Viết Thạnh K46 QTKDB2

ii


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: TS Nguyễn Thị Minh Hòa

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1: Cơ cấu nhân lực của các phòng ban, đơn vị trong Công ty......................................................41
Bảng 2: Tình hình kinh doanh của công ty từ năm 2012-2014..............................................................41
Bảng 3: Quy mô, cơ cấu lao động của Công ty qua các năm.................................................................43
Bảng 4: Kết quả tuyển dụng của Công ty trong ba năm gần đây..........................................................49
Bảng 5 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ........................................................................57
Bảng 6: Mức lương bình quân qua các năm 2012, 2013, 2014.............................................................61
Bảng 7: Độ tin cậy của thang đo...........................................................................................................63
Bảng 8: Ý kiến của người lao động trong Công ty với công tác bố trí, sử dụng lao động......................68
Bảng 9: Đánh giá của người lao động về an toàn và vệ sinh lao động..................................................69
Bảng 10: Đánh giá của người lao động với công tác tuyển dụng..........................................................70
Bảng 11: Đánh giá của người lao động về công tác lãnh đạo, điều hành..............................................72

Bảng 12: Đánh giá của người lao động với công tác đào tạo và phát triển nhân lực............................73
Bảng 13: Đánh giá của người lao động với công tác đánh giá thực hiện công việc...............................75
Bảng 14: Đánh giá của người lao động đối với công tác thù lao, đãi ngộ.............................................76
Bảng 15: Đánh giá của những lao động trong Công ty với ý kiến “Tôi thấy mình gắn bó với Công ty”. 77

Hồ Viết Thạnh K46 QTKDB2

iii


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: TS Nguyễn Thị Minh Hòa

DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1: Sơ đồ tổ chức Công ty..............................................................................................................40
Hình 2: Cơ cấu điều tra theo giới tính...................................................................................................64
Hình 3: Cơ cấu điều tra theo tuổi của lao động....................................................................................64
Hình 4: Cơ cấu điều tra theo công việc thực hiện.................................................................................65
Hình 5: Cơ cấu điều tra theo trình độ học vấn......................................................................................66
Hình 6: Cơ cấu điều tra theo thâm niên làm việc tại Công ty................................................................67

Hồ Viết Thạnh K46 QTKDB2

iv


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: TS Nguyễn Thị Minh Hòa

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lý do nghiên cứu đề tài
Trong xu thế hiện nay, nền kinh tế thị trường mở, năng động cùng với sự cạnh
tranh ngày càng khốc liệt buộc các doanh nghiệp phải có hướng đi đúng đắn, một chính
sách quản trị năng động và phù hợp, trong đó đặc biệt là công tác quản trị nhân lực.
Công tác quản trị nhân lực ngày càng được đánh giá cao vì nguồn nhân lực được xem là
một nguồn lực quan trọng nhất của mỗi công ty. Do vậy, nguồn lực này cần được quản
trị tốt để mang lại một kết quả sản xuất kinh doanh tốt cho mỗi công ty đó.
Một trong những yếu tố quyết định sự thành bại của một công ty, một doanh
nghiệp chính là nguồn nhân lực và sự quản trị nguồn nhân lực đó. Một khi công tác
quản trị nhân lực được quan tâm đúng mức và được thực hiện tốt thì đó sẽ là tiền đề để
công ty, doanh nghiệp đó có thể hoạt động tốt, tồn tại và phát triển; và hơn thế nữa là
thu hút được thêm nguồn nhân lực tốt và nâng cao được vị thế của mình.
UBND tỉnh Thừa Thiên Huế đã ban hành Quyết định phê duyệt Đề án Phát triển
hạ tầng đô thị Thừa Thiên Huế giai đoạn 2011 - 2015, định hướng đến 2020 để phấn
đấu trở thành thành phố trực thuộc Trung Ương và đô thị đạt chuẩn quốc gia, quốc tế.
Do vậy, đây là một cơ hội lớn cho những công ty ngành xây dựng nói chung và Công
ty Cổ phần đầu tư xây dựng SDC nói riêng.
Công ty Cổ phần đầu tư xây dựng SDC là một công ty hoạt động trong ngành
xây dựng, vì vậy cần thiết phải có công tác quản trị nhân lực hợp lí, phù hợp với đặc
thù của công ty và các nhà quản trị cần phải thực hiện tốt công tác quản trị nhân lực, từ
đó nâng cao năng suất lao động của nhân viên cũng như sự thỏa mãn và lòng trung
thành của họ.
Vì những lý do trên, tôi quyết định lựa chọn đề tài “ Những giải pháp tăng
cường công tác quản trị nhân lực tại công ty cổ phần đầu tư xây dựng SDC ”.
2. Câu hỏi nghiên cứu và mục tiêu nghiên cứu
2.1.Câu hỏi nghiên cứu
- Đặc điểm nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần đầu tư xây dựng SDC?
- Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần đầu tư xây dựng SDC

như thế nào?
Hồ Viết Thạnh K46 QTKDB2

1


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: TS Nguyễn Thị Minh Hòa

- Đánh giá của nhân viên về công tác đó như thế nào?
- Có những giải pháp nào để giúp công tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần
đầu tư xây dựng SDC được tốt và hiệu quả hơn?
2.2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa được những vấn đề lý luận về quản trị nhân lực.
- Biết và đánh giá được đặc điểm nguồn lực và thực trạng công tác quản trị nhân
lực tại Công ty cổ phần đầu tư xây dựng SDC.
- Đề xuất được các giải pháp cụ thể để giúp công tác quản trị nhân lực tại Công
ty cổ phần đầu tư xây dựng SDC được hoàn thiện hơn.
3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu của đề tài
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần
đầu tư xây dựng SDC.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần đầu tư xây dựng SDC.
- Phạm vi thời gian: Các số liệu được thu thập từ năm 2012-2014
Các số liệu điều tra được tiến hành từ tháng 2 đến tháng 3 năm 2015.
4. Phương pháp nghiên cứu
Các thông tin cần thu thập: những thông tin của công ty về công tác quản trị nhân
lực của công ty, những thông tin đánh giá của các cán bộ, nhân viên công ty về công

tác phân tích, đánh giá công việc của công ty.
Địa điểm: công ty cổ phần đầu tư xây dựng SDC.
Đối tượng điều tra: những nhân viên của công ty ở các cấp bậc, chức vụ khác nhau.

Hồ Viết Thạnh K46 QTKDB2

2


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: TS Nguyễn Thị Minh Hòa

Phương pháp điều tra: điều tra thu thập số liệu sơ cấp, điều tra hai mươi người, vì
đây là những nhân viên là việc tại văn phòng và những công trình lân cận theo phương
pháp chọn mẫu ngẫu nhiên để xác định thông tin, điều tra phỏng vấn để thu thập thông
tin phục vụ cho đề tài.
Trong phạm vi đề tài này, tôi đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu của Chủ
nghĩa duy vật biện chứng, Chủ nghĩa duy vật lịch sử, phương pháp phân tích tổng hợp,
so sánh… và các phương pháp sau:
- Phương pháp quan sát
Trong đề tài này, tôi sử dụng phương pháp này để quan sát và ghi nhận những
hoạt động, hành vi quản trị trong quá trình quản trị nói chung và quản trị nhân lực nói
riêng trong Công ty. Những kết quả thu thập được bằng phương pháp này là cơ sở để
đưa ra các nhận xét, giải pháp và kết luận, kiến nghị…
- Phương pháp tổng kết kinh nghiệm
“Kinh nghiệm là tập hợp những kiến thức, kỹ năng, kỹ xảo đã được đúc kết
từ thực tiễn.” [1]
Trong đề tài này, tôi đã thu thập, nghiên cứu từ các khóa luận đi trước cũng như
các tài liệu để nhằm mục đích có thể khái quát hóa những kinh nghiệm cùng loại và

xảy ra trong hoàn cảnh nhất định nào đó, có thể được vận dụng vào tình hình, điều
kiện đặc thù của Công ty để phổ biến những bài học đó
- Phương pháp điều tra bằng trao đổi, đàm thoại
Tôi sử dụng phương pháp này để thu thập thông tin bằng việc trao đổi, trò
chuyện, đàm thoại với đối tượng cần khảo sát. Tôi áp dụng phương pháp này với
những nhà quản trị đứng đầu các phòng ban trong công ty nhằm mục đích thu thập
thêm thông tin để bổ sung cho kết quả nghiên cứu.

Hồ Viết Thạnh K46 QTKDB2

3


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: TS Nguyễn Thị Minh Hòa

Phương pháp thu thập số liệu
- Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp
Tôi tiến hành thu thập các dữ liệu thứ cấp từ các tài liệu đã được Công ty công bố như
Báo cáo tài chính của Công ty các năm 2012, 2013, 2014; hồ sơ nhân sự của công ty trong
các năm, thống kê về nhân sự của Công ty qua các thời kỳ…
Các số liệu liên quan đến nguồn nhân lực của công ty, thực trạng qui mô, cơ cấu lao
động của công ty (số lượng, cơ cấu phân theo tính chất lao động ,độ tuổi, thâm niên công
tác....).
Ngoài ra, tôi còn dựa trên các nghiên cứu đi trước về các đề tài tương tự trong và
ngoài ngành để tăng tính thuyết phục, đối chứng trong các giải pháp, kết luận. Những số liệu
đó được kế thừa biện chứng trong đề tài và được trích dẫn rõ ràng.
- Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp
- Đối với số liệu sơ cấp được tổng hợp thông tin từ công tác tiến hành điều tra định

tính và điều tra phỏng vấn bằng bảng hỏi đối với cán bộ công nhân viên của công ty.
- Kết hợp với phương pháp điều tra thu thập ý kiến từ các cán bộ quản trị.
Phương pháp xử lý, phân tích số liệu
Tôi sử dụng phần mềm SPSS 16.0, Excel để xử lý, phân tích số liệu đã thu thập
được qua phương pháp phỏng vấn bằng bản hỏi.
KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI
CHƯƠNG 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu
CHƯƠNG 2: Đánh giá công tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần đầu
tư xây dựng SDC
CHƯƠNG 3: Định hướng và giải pháp
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

Hồ Viết Thạnh K46 QTKDB2

4


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: TS Nguyễn Thị Minh Hòa

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1 Một số vấn đề lý luận về quản trị nhân lực trong tổ chức
1.1.1 Một số khái niệm cơ bản
Nhân lực
“Bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể
cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là tất cả các thành viên
trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để
thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp”.[2]

Cùng với sự phát triển của nền kinh tế cũng như sự hội nhập quốc tế và tình hình
cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt thì nhân lực là một nguồn lực đang ngày càng
được các tổ chức, doanh nghiệp nói chung và các nhà quản trị nói riêng quan tâm
nhiều hơn vì đây được xem là quý giá nhất trong các nguồn lực.
Quản trị nhân lực
Hiện nay, có rất nhiều cách hiểu, tiếp cận với khái niệm Quản trị nhân lực như:
“Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì
Quản trị nhân lực bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ huy và kiểm
soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được
các mục tiêu của tổ chức.”[3]
Giáo sư người Mỹ Dinock cho rằng: “Quản trị nhân lực bao gồm toàn bộ những
biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả
những trường hợp xảy ra có liên quan đến một loại công việc nào đó”.
Giáo sư Felix Migro thì cho rằng: “Quản trị nhân lực là nghệ thuật chọn lựa
những nhân viên mới và sử dụng những nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng
công việc của mỗi người đều đạt tới mức tối đa có thể được”.
Tóm lại, có thể nói “Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức
nhằm thu hút, sử dụng nguồn lao động, đào tạo phát triển, đánh giá, duy trì nguồn lao
động đó để có thể đạt được những mục tiêu của tổ chức ”.
Quản trị nhân lực trong một tổ chức nói chung và trong một doanh nghiệp, công
ty nói riêng là một công việc rất khó khăn và phức tạp; bởi vì đối tượng quản trị ở
đây là những con người bằng xương bằng thịt. Mỗi người lao động lại có những khả
năng, sở trường riêng cũng như có những động lực thực hiện công việc và những yêu
Hồ Viết Thạnh K46 QTKDB2

5


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: TS Nguyễn Thị Minh Hòa

cầu nhất định khi thực hiện những công việc đó. Do đó, nhà Quản trị nhân lực trong
tổ chức cần phải có những khả năng, kỹ năng và hiểu biết nhất định về các kỹ năng
quản trị và đồng thời phải hiểu rõ những nhân viên của mình. Quản trị nhân lực tốt là
điều kiện để mỗi công ty có thể thực hiện tốt việc sản xuất kinh doanh của mình.
1.1.2 Mục tiêu của quản trị nhân lực
Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu suất
nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó. Quản trị nhân lực nhằm củng cố và
duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho tổ chức để đạt được mục tiêu
đặt ra. Quản trị nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương
pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt được các mục
tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân
người lao động.
1.1.3 Tầm quan trọng của quản trị nhân lực
Quản trị nhân lực đóng một vai trò rất quan trọng trong các tổ chức:
Quản trị nhân lực là điều kiện để các hoạt động khác của tổ chức có thể diễn ra
bình thường và mang lại hiệu quả, đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ
chức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường. Quản trị nhân lực là
bộ phận cấu thành và cốt lõi của Quản trị kinh doanh. Quản trị nhân lực hiệu quả thì
mới mang lại hiệu quả cho các quá trình quản trị khác.
Quản trị nhân lực chịu trách nhiệm từ việc thu hút, tuyển dụng, đưa con người
vào tổ chức, chỉ dẫn, giúp cho những con người đó thực hiện công việc đến việc trả
thù lao cho họ và giải quyết các vấn đề phát sinh như tranh chấp, mâu thuẫn..
“Quản trị nhân lực góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn
đề lao động. Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung đều
đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động hưởng thành quả
do họ làm ra.”[4]
Tóm lại, Quản trị nhân lực ngày càng trở nên quan trọng với mọi tổ chức nói
chung và các doanh nghiệp nói riêng. Mọi nhà Quản trị cần phải nghiên cứu quản trị

nhân lực để có thể giao tiếp với người khác một cách tốt nhất, thu hút, bố trí đúng
người vào đúng việc, động viên nhân viên của mình để họ có thể thực hiện công việc

Hồ Viết Thạnh K46 QTKDB2

6


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: TS Nguyễn Thị Minh Hòa

một cách tốt nhất với niềm hứng thú say mê, đạt được năng suất và hiệu suất làm việc
cao nhất; đánh giá nhân viên đúng đắn…
1.1.4 Quy mô và cơ cấu của bộ phận quản trị nhân lực
Quy mô và cơ cấu của bộ phận quản trị nguồn nhân lực của một tổ chức được
quyết định tùy thuộc vào lượng thông tin cần thu thập, xử lý phục vụ cho việc ra các
quyết định tức là khối lượng các công việc quản lý cần phải giải quyết và cách thức
thực hiện chúng. Do đó, tùy thuộc vào quy mô của tổ chức (xưởng sản xuất, công ty,
tổng công ty...) và các yếu tố thuộc điều kiện bên trong, bên ngoài của tổ chức như:
đặc điểm công việc và sự phức tạp của hoạt động; trình độ của nhân lực và quản lý
nhân lực; quan hệ sở hữu của tổ chức và các quan hệ giữa công nhân với lãnh đạo và
công đoàn; tình hình thị trường lao động và cạnh tranh; tình hình phát triển kinh tế của
đất nước; các chính sách kinh tế - xã hội của Nhà nước; các quy định về pháp luật của
Nhà nước trong lĩnh vực lao động, sự phát triển của công nghệ và kỹ thuật; tư tưởng,
tư duy của người quản lý để lựa chọn quy mô và cơ cấu bộ phận nguồn nhân lực cho
phù hợp...
Khi hình thành bộ phận chức năng quản lý nguồn nhân lực trong một tổ chức
hoặc trong mỗi cấp quản lý của tổ chức phải tính đến chức năng, nhiệm vụ đặt ra cho
bộ phận đó trên cơ sở phân tích khối lượng công việc và các yếu tố ảnh hưởng đến nó.

Mục tiêu là xây dựng được một cơ cấu gọn nhẹ, tránh sự cồng kềnh, chồng chéo giữa
các chức năng để có thể giải quyết nhanh và hiệu quả các vấn đề đặt ra.
Bộ phận quản lý nhân lực phải đáp ứng các yêu cầu chủ yếu sau đây:
-Yêu cầu cân đối.
-Yêu cầu linh hoạt.
Hiện nay, trong các tổ chức, bộ phận chức năng về nguồn nhân lực được thành
lập với quy mô rất đa dạng và tên gọi cũng không thống nhất. Tùy thuộc vào các điều
kiện cụ thể của tổ chức mà lựa chọn và hình thành bộ phận chức năng cho phù hợp về mặt
quy mô, cách tổ chức, tên gọi cũng như sự phân nhóm các chức năng nhỏ bên trong như
tuyển dụng, tiền lương, đào tạo, an toàn, quan hệ lao động....
Tóm lại, quy mô của phòng nguồn nhân lực phần lớn bị ảnh hưởng trực tiếp bởi
quy mô của tổ chức: mặc dù các tổ chức lớn hơn thường có các phòng nguồn nhân lực
Hồ Viết Thạnh K46 QTKDB2

7


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: TS Nguyễn Thị Minh Hòa

lớn hơn, tỷ lệ giữa biên chế phòng nguồn nhân lực trên tổng số lao động có xu hướng
giảm khi tổ chức phát triển lớn hơn.
1.2 Những nội dung chủ yếu của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.1 Hoạch định tài nguyên nhân lực(Kế hoạch hóa nguồn nhân lực)
Đây là công tác quan trọng và đầu tiên của quá trình Quản trị nhân lực. Đồng thời,
nó đóng vai trò trung tâm trong Quản trị nhân lực. Một khi thực hiện tốt công tác này thì
doanh nghiệp sẽ chủ động trong các công tác khác trong Quản trị nhân lực.
“Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về
nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch

lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó.”[5]
Vai trò của kế hoạch hóa nguồn nhân lực
- Kế hoạch hóa nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược
nguồn nhân lực.
- Kế hoạch hóa nguồn nhân lực có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ chức.
- Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là cơ sở cho các hoạt động biên chế nguồn nhân
lực, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực.
- Kế hoạch hóa nguồn nhân lực nhằm điều hòa các hoạt động nguồn nhân lực.
Các nhân tố ảnh hưởng đến kế hoạch hóa nguồn nhân lực
- Loại sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp sẽ cung cấp và chiến lược của
doanh nghiệp.
- Tính không ổn định của môi trường: những thay đổi về kinh tế, xã hội, chính trị
và tiến bộ kế hoạch kỹ thuật.
- Độ dài thời gian của kế hoạch hóa nguồn nhân lực: Kế hoạch hóa nguồn nhân
lực ngắn hạn (từ 1 tháng đến 1 năm), hoặc dài hạn (từ 3 năm đến 5 hoặc 7 năm).
Các doanh nghiệp xác định độ dài của kế hoạch nguồn nhân lực không quá 1 năm
nếu hoạt động kinh doanh trong môi trường có biến động lớn, biểu hiện có nhiều đối thủ
cạnh tranh mới trên thị trường; các điều kiện kinh tế, chính trị, xã hội thay đổi nhanh
chóng; nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ không ổn định; quy mô của tổ chức nhỏ; kinh
nghiệm quản lý yếu... và ngược lại.
Nội dung của kế hoạch hoá nguồn nhân lực

Hồ Viết Thạnh K46 QTKDB2

8


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: TS Nguyễn Thị Minh Hòa

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực đầu tiên phải tiến hành dự đoán cầu nhân lực,
nghĩa là số lượng nhân lực cần thiết trong thời gian tới và ước lượng cung nhân lực.
Khi đã ước luợng được cung nhân lực và cầu nhân lực cho thời kỳ tới, sẽ có ba khả
năng xảy ra đó là: cung lao động bằng, lớn hơn hoặc nhỏ hơn cầu lao động. Khi đó,
mỗi một tổ chức sẽ dựa trên tình hình và điều kiện thực tế của mình để đưa ra những
chính sách, biện pháp phù hợp.

-Dự đoán cầu nhân lực
Cầu nhân lực là số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành số lượng sản
phẩm, dịch vụ hoặc khối lượng công việc của doanh nghiệp trong một thời kỳ nhất
định. Khi xác định cầu nhân lực phải xem xét và tính đến ảnh hưởng của các nhân tố
bên ngoài (cạnh tranh trong nước và ngoài nước; tình hình kinh tế; luật pháp; thay đổi
công nghệ và kỹ thuật) và các nhân tố bên trong doanh nghiệp (ngân sách chi tiêu,
mức sản lượng sẽ tiến hành sản xuất năm kế hoạch, số loại sản phẩm và dịch vụ mới,
cơ cấu tổ chức). Dự đoán cầu nhân lực được chia làm hai loại: cầu nhân lực ngắn hạn
và cầu nhân lực dài hạn.
Dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn
Loại dự đoán này thường được tiến hành cho thời gian 1 năm. Tuy nhiên, đối với
các tổ chức có những đặc điểm riêng đặc biệt như quá trình sản xuất kinh doanh mang
tính thời vụ, theo mùa thì khoảng thời gian có thể ngắn hơn (từ 3 đến 6 tháng) như các
tổ chức xây dựng, các doanh nghiệp chế biến lương thực, thực phẩm, rau quả...
+ Phương pháp tính theo lượng lao động hao phí: Dựa vào tổng số lượng lao
động hao phí để hoàn thành số lượng sản phẩm, hoặc khối lượng công việc, nhiệm vụ
của năm kế hoạch; quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch;
hệ số tăng năng suất lao động dự tính năm kế hoạch để dự đoán.
+ Phương pháp tính theo năng suất lao động: Lấy tổng sản phẩm năm kế hoạch
(hiện vật hoặc giá trị) chia cho năng suất lao động của một người lao động năm kế
hoạch sẽ được cầu nhân lực năm kế hoạch của tổ chức.
+ Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên: căn cứ vào nhiệm vụ cần hoàn

thành năm kế hoạch và định mức phục vụ của một lao động.
Dự đoán cầu nhân lực dài hạn

Hồ Viết Thạnh K46 QTKDB2

9


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: TS Nguyễn Thị Minh Hòa

Phải căn cứ vào mục tiêu và kế hoạch chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp trong tương lai, dự đoán những thay đổi về kỹ thuật, công nghệ, tác động của
môi trường... để dự báo cầu nhân lực cho từng loại công việc, từng nghề, từng loại sản
phẩm cho thời kỳ kế hoạch thời hạn trên 3 đến 5 năm hoặc 7 năm.
+ Phương pháp dự đoán cầu nhân lực của doanh nghiệp dựa vào cầu nhân lực của
từng đơn vị: Dựa vào mục tiêu của đơn vị, những nhà quản lý của các đơn vị, phòng ban
để dự đoán cầu nhân lực của doanh nghiệp trong thời kỳ kế hoạch.
+Phương pháp ước lượng trung bình: Dự đoán cầu nhân lực của doanh nghiệp
thời kỳ kế hoạch dựa vào cầu nhân lực bình quân hàng năm của doanh nghiệp trong
thời kỳ trước.
+ Phương pháp tính theo tiêu chuẩn hao phí lao động của một đơn vị sản
lượng: Là phương pháp lấy tiêu chuẩn hao phí lao động để sản xuất ra một đơn vị
sản lượng tính theo giờ - mức nhân với tổng sản lượng năm kế hoạch. Sau đó chia
cho quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch ta được cầu
lao động năm kế hoạch.
+ Phương pháp dự đoán xu hướng : Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh
và mục tiêu cần đạt được của doanh nghiệp trong thời kỳ kế hoạch như: số lượng
sản phẩm hoặc dịch vụ; doanh số bán ra; ước tính những thay đổi về kỹ thuật ảnh

hưởng đến quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp... so với thời kỳ hiện tại
để ước tính cầu nhân lực cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ của doanh nghiệp thời
kỳ kế hoạch.
+ Phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính : Sử dụng hàm số toán học phản ánh
mối quan hệ của cầu nhân lực với các biến số như: doanh số bán ra, sản lượng sẽ sản
xuất trong kỳ kế hoạch, năng suất lao động... để dự đoán cầu nhân lực của doanh
nghiệp trong kỳ kế hoạch. Phương pháp này thích hợp khi thu thập được số liệu của
doanh nghiệp trong một chuỗi thời gian dài trong quá khứ hoặc có mẫu số liệu khá lớn,
môi trường của doanh nghiệp rất ổn định.
+ Phương pháp chuyên gia : Dự đoán cầu nhân lực dài hạn dựa vào ý kiến của các
chuyên gia có kinh nghiệm trong từng lĩnh vực, có thể là ý kiến của một nhóm chuyên gia
hoặc là ý kiến của cá nhân như giám đốc nguồn nhân lực hoặc là chuyên gia kế hoạch hóa
Hồ Viết Thạnh K46 QTKDB2

10


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: TS Nguyễn Thị Minh Hòa

dài hạn dựa trên đánh giá của họ về tình hình doanh nghiệp trong tương lai, điều kiện kinh
tế, xã hội của tổ chức, với kinh nghiệm mà họ đã từng tích lũy.

-Dự đoán cung nhân lực
Sau khi dự đoán cầu nhân lực, cần tiến hành dự đoán cung nhân lực của doanh
nghiệp trong thời kỳ kế hoạch. Doanh nghiệp phải đánh giá, phân tích, và dự đoán khả
năng có bao nhiêu người sẵn sàng làm việc cho doanh nghiệp để biện pháp thu hút, sử
dụng và khai thác tiềm năng của người lao động, nâng cao hiệu quả hoạt động của
doanh nghiệp. Dự đoán cung nhân lực từ hai nguồn: cung nhân lực từ bên trong doanh

nghiệp và cung nhân lực từ bên ngoài doanh nghiệp .
Dự đoán cung nhân lực trong nội bộ tổ chức
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực yêu cầu phân tích kỹ lực lượng lao động hiện có
của tổ chức về số lượng và cơ cấu lực lượng lao động.
Trình tự thực hiện :
+ Phân loại lực lượng lao động hiện có trong doanh nghiệp theo các tiêu thức
như: giới tính, tuổi, theo nghề, theo trình độ lành nghề, sức khỏe, thâm niên công
tác, tình trạng gia đình, theo chức năng, tiềm năng cho phát triển và đề bạt... làm cơ
sở cho phân tích.
+ Phân tích nhân lực hiện có trong tổ chức
Nội dung phân tích: cơ cấu tuổi của lực lượng lao động hiện có trong doanh
nghiệp, giới tính, trình độ văn hóa của người lao động theo các nghề, loại công việc,
kết cấu trình độ, nghề nghiệp của người lao động theo từng cấp bậc so với nhu cầu, trình
độ của cán bộ quản lý, lãnh đạo đối với yêu cầu của công việc; mức độ phức tạp của công
việc và trình độ lành nghề của công nhân, tình hình sử dụng thời gian lao động của các
loại lao động, những người sẽ về hưu, sẽ nghỉ việc trong từng năm kế hoạch.
Phương pháp phân tích : Sử dụng phương pháp so sánh lực lượng nhân lực hiện
có trong doanh nghiệp theo từng tiêu thức với yêu cầu công việc mà họ đang đảm nhận
hoặc so với tình hình nhân lực hiện có với yêu cầu công việc trong năm kế hoạch sắp tới
nhằm đạt được mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Đề xuất các kế hoạch thích ứng cho tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo, phát triển để
thỏa mãn nhu cầu thay thế và phát triển, mở rộng sản xuất kinh doanh
Hồ Viết Thạnh K46 QTKDB2

11


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: TS Nguyễn Thị Minh Hòa

Dự đoán cung nhân lực từ bên ngoài
Dự đoán cung nhân lực từ thị trường lao động bên ngoài cho phép doanh
nghiệp thấy rõ tiềm năng lao động, các nguồn nhân lực có thể cung cấp cho doanh
nghiệp và có biện pháp thu hút nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu của doanh
nghiệp khi cần thiết.
Dự đoán cung nhân lực từ bên ngoài doanh nghiệp cần được xem xét và phân tích ở
tầm vĩ mô bởi vì nó phụ thuộc vào nguồn nhân lực của xã hội, quy mô và cơ cấu nguồn
nhân lực trong xã hội lại phụ thuộc vào quy mô, cơ cấu và sự gia tăng dân số.
+ Biến động mức sinh, mức chết, quy mô và cơ cấu dân số: Dân số là cơ sở hình
thành các nguồn nhân lực. Phân tích quy mô cơ cấu dân số, sự tăng hoặc giảm mức
sinh, mức chết sẽ cho phép doanh nghiệp nhìn thấy rõ các nguồn nhân lực trong tương
lai để có biệp pháp thích ứng.
+ Dự đoán nguồn lao động từ nước ngoài về: Hằng năm, vẫn có sự tiếp nhận số
lao động Việt Nam tại nước ngoài hết hạn trở về và có nhu cầu được làm việc.
+ Phân tích chất lượng nguồn nhân lực: Chất lượng nguồn nhân lực cao, đa dạng
sẽ tạo cơ hội cho các doanh nghiệp có khả năng thu hút được lực lượng lao động phù
hợp với yêu cầu công việc.
+ Phân tích tình hình di dân: Tình hình di dân giữa các vùng trong nước, giữa các
tỉnh, thành phố có ảnh hưởng lớn đến cung lao động từ thị trường bên ngoài cho doanh
nghiệp, đặc biệt di dân tự do từ nông thôn ra thành phố với mục tiêu kinh tế xã hội.
+ Phân tích quy mô và cơ cấu lực lượng lao động xã hội: Các thông tin và số liệu về
quy mô và cơ cấu lực lượng lao động xã hội trên tầm vĩ mô sẽ giúp cho các doanh nghiệp
nhìn thấy rõ khả năng cung nhân lực cho tổ chức khan hiếm hay dồi dào, từ đó có kế
hoạch và biện pháp thu hút lao động cho doanh nghiệp hoàn thành nhiệm vụ trong thời kỳ
kế hoạch.

Hồ Viết Thạnh K46 QTKDB2

12

Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: TS Nguyễn Thị Minh Hòa

- Cân đối cung và cầu nhân lực
Sau khi dự đoán được cầu và cung nhân lực cho thời kỳ kế hoạch của doanh
nghiệp, tiến hành cân đối cầu với cung về nhân lực không chỉ về nhân lực ở các nhóm
lớn mà còn chi tiết đến từng nghề, từng loại công việc, từng công việc.
Cầu nhân lực lớn hơn cung nhân lực (thiếu lao động)
Trường hợp này doanh nghiệp cần tìm kiếm các biện pháp khai thác và huy động
lực lượng lao động từ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp bằng các giải pháp:

-Thực hiện đào tạo kỹ năng và đào tạo lại những người lao động hiện có.
-Đề bạt người lao động trong doanh nghiệp, bồi dưỡng để người lao động có thể
đảm nhận được công việc ở vị trí cao hơn.

-Kế hoạch hóa kế cận và phát triển quản lý.
-Tuyển mộ người lao động mới từ bên ngoài tổ chức.
-Ký hợp đồng phụ với các công ty, doanh nghiệp khác để tăng thêm gia công
sản phẩm.

-Thuê những lao động làm việc không trọn ngày hoặc sử dụng lao động tạm thời
để khắc phục tình trạng thiếu nhân lực trước mắt.

-Huy động người lao động trong tổ chức làm thêm giờ.
Cung nhân lực lớn hơn cầu nhân lực (thừa lao động)
Do nhu cầu của xã hội về sản phẩm hoặc dịch vụ từ doanh nghiệp bị giảm sút so
với thời kỳ trước dẫn đến thừa lao động so với nhu cầu hoặc cũng do doanh nghiệp

làm ăn thua lỗ nên thu hẹp sản xuất, lực lượng lao động cần phải giảm bớt dẫn đến
thừa lao động. Doanh nghiệp có thể sử dụng các biện pháp sau:

-Thuyên chuyển nhân lực đến bộ phận đang thiếu nhân lực.
-Tạm thời không thay thế những người chuyển đi.
-Giảm giờ lao động trong tuần, trong tháng và trong ngày nhưng phải thảo luận
với người lao động và thông báo cho người lao động biết.

-Chia sẻ công việc: hai nhân viên thay nhau cùng làm chung một công việc.
-Nghỉ luân phiên: nghỉ không lương tạm thời khi cần lại huy động.

Hồ Viết Thạnh K46 QTKDB2

13


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: TS Nguyễn Thị Minh Hòa

-Cho các doanh nghiệp khác thuê nhân lực: Đưa những người lao động của
doanh nghiệp đi làm việc cho các doanh nghiệp khác có nhu cầu thuê lao động nhưng
vẫn giữ tên họ trong danh sách bảng lương của doanh nghiệp .

-Vận động nhân viên về mất sức hoặc tự thôi việc, hưởng chế độ trợ cấp một lần.
Cầu nhân lực bằng cung nhân lực (cân đối)
Trong trường hợp này nhu cầu nhân lực cần thiết để hoàn thành khối lượng công
việc, số lượng sản phẩm hoặc dịch vụ kỳ kế hoạch bằng số lượng người hiện có của
doanh nghiệp . Trong trường hợp này, doanh nghiệp cần:

-Bố trí sắp xếp lại nhân lực trong nội bộ doanh nghiệp.
-Thực hiện kế hoạch hóa kế cận.
-Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng cho người lao động để có
thể áp dụng những thành tựu mới của tiến bộ kỹ thuật vào sản xuất kinh doanh.

-Đề bạt, thăng chức cho nhân viên dựa vào sự thực hiện công việc, tiến bộ trong
nghề nghiệp và yêu cầu của công việc.

-Tuyển mộ nhân viên từ bên ngoài nhằm thay thế những người về hưu, chuyển đi
nơi khác, hoặc chết do ốm đau, tai nạn...
1.2.2 Phân tích công việc
“Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có
hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức
nhằm làm rõ bản chất của từng công việc.”[6]
Phân tích công việc là nghiên cứu các công việc để làm rõ: ở từng công việc cụ
thể, người lao động có những nhiệm vụ và trách nhiệm gì; họ thực hiện những hoạt
động nào, tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào; những máy móc, thiết bị,
công cụ nào được sử dụng; những mối quan hệ nào được thực hiện ; các điều kiện làm
việc cụ thể; cũng như những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và các khả năng mà người
lao động cần phải có để thực hiện công việc.
Các bước phân tích công việc:
Bước 1: Xác định các công việc cần phân tích

Hồ Viết Thạnh K46 QTKDB2

14


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: TS Nguyễn Thị Minh Hòa

Bước 2: Lựa chọn các phương pháp thu thập thông tin thích hợp với mục đích của
phân tích công việc; thiết kế các biểu mẫu ghi chép hoặc các bản câu hỏi cần thiết.
Bước 3: Tiến hành thu thập thông tin.
Bước 4: Sử dụng thông tin thu thập được vào các mục đích của phân tích công việc.
Những thông tin thu thập được sẽ được xử lý phù hợp tùy thuộc vào mục đích của
phân tích công việc và thường được hệ thống hóa, trình bày dưới dạng các bản mô tả công
việc, bản yêu cầu của công việc với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.
Bản mô tả công việc
Bản mô tả công việc là một văn bản viết giải thích về những nhiệm vụ, trách
nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể.
Bản mô tả công việc thường bao gồm ba nội dung:
Phần xác định công việc: tên công việc (chức danh công việc), mã số của công
việc, tên bộ phận hay địa điểm thực hiện công việc, chức danh lãnh đạo trực tiếp, số
người phải lãnh đạo dưới quyền, mức lương…
Phần tóm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc.
Các điều kiện làm việc: điều kiện về môi trường vật chất (các máy móc, công cụ,
trang bị cần phải sử dụng), thời gian làm việc, điều kiện về vệ sinh, an toàn lao động,
các phương tiện đi lại để phục vụ công việc ...
Bản mô tả công việc nên ngắn gọn, súc tích, sử dụng các động từ hành động có
tính quan sát để mô tả từng hoạt động cụ thể của từng nghĩa vụ chính. Các công ty
khác nhau sẽ sử dụng các hình thức khác nhau để mô tả về các công việc.
Bản yêu cầu của công việc với người thực hiện
Là bản liệt kê các đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện về các kiến thức,
kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có; trình độ giáo dục và đào tạo cần thiết; các đặc trưng
về tinh thần và thể lực; và các yêu cầu cụ thể khác.
Bản yêu cầu của công việc với người thực hiện chỉ nên bao gồm các yêu cầu về
chuyên môn có liên quan rõ ràng tới việc thực hiện công việc ở mức có thể chấp nhận
được. Không nên có những yêu cầu quá cao mà không cần thiết để thực hiện công

việc, đặc biệt là những yêu cầu về đào tạo không cần thiết, hoặc thể hiện sự phân biệt
đối xử đối với người lao động (giới tính, dân tộc...). Các yêu cầu của công việc với
Hồ Viết Thạnh K46 QTKDB2

15


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: TS Nguyễn Thị Minh Hòa

người thực hiện có thể được viết riêng thành một văn bản hoặc viết gộp trong một văn
bản cùng với phần mô tả công việc.
Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc
Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu phản ánh các yêu cầu về
số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy định trong bản mô tả
công việc.
Ở các doanh nghiệp khác nhau, tiêu chuẩn thực hiện công việc có thể được thể
hiện dưới các dạng khác nhau: các bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng công
việc được xây dựng một cách có hệ thống hoặc chỉ giao hẹn bằng miệng hoặc bằng các
điều khoản nhất thời giữa người lãnh đạo và cấp dưới.
Đối với các công việc sản xuất, tiêu chuẩn chủ yếu của thực hiện công việc chính
là các mức lao động (số sản phẩm cần sản xuất trong một đơn vị thời gian; lượng thời
gian cho phép tiêu hao cho một sản phẩm...) và thường gắn liền với một hệ thống
khuyến khích sự thực hiện vượt mức. Đối với các công việc quản lý và chuyên môn
nghiệp vụ, việc xác định các tiêu chuẩn thực hiện công việc thường khó hơn. Tuy
nhiên, nên cố gắng sử dụng các khả năng định lượng càng nhiều thì càng tốt. Tiêu
chuẩn thực hiện công việc có thể được coi là sự mở rộng của bản mô tả công việc.
Các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc
Quan sát: Người nghiên cứu quan sát một hay một nhóm người lao động thực

hiện công việc và ghi lại đầy đủ: các hoạt động lao động nào được thực hiện, tại sao
phải thực hiện và được thực hiện như thế nào để hoàn thành các bộ phận khác nhau
của công việc. Phương pháp này giúp thu được các thông tin phong phú và thực tế về
công việc; tuy nhiên kết quả quan sát bị ảnh hưởng bởi yếu tố chủ quan của cả người
quan sát và người bị quan sát và có một số nghề không thể dễ dàng quan sát được.
Ghi chép các sự kiện quan trọng: Người nghiên cứu ghi chép lại các hành vi thực
hiện công việc của những người lao động làm việc có hiệu quả và những người lao
động làm việc không có hiệu quả; thông qua đó có thể khái quát lại và phân loại các
đặc trưng chung của công việc cần mô tả và các đòi hỏi của công việc.
Nhật ký công việc (Tự ghi chép): Người lao động tự ghi chép lại các hoạt động
của mình để thực hiện công việc. Phương pháp này sẽ giúp thu được các thông tin theo
sự kiện thực tế tuy nhiên độ chính xác của thông tin cũng bị hạn chế vì không phải lúc
Hồ Viết Thạnh K46 QTKDB2

16


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: TS Nguyễn Thị Minh Hòa

nào người lao động cũng hiểu đúng những gì họ đang thực hiện. Đồng thời, việc ghi
chép khó bảo đảm được liên tục và nhất quán.
Phỏng vấn: Phỏng vấn người lao động về những nhiệm vụ nào cần phải thực
hiện trong công việc của họ, tại sao phải thực hiện những nhiệm vụ đó và cần phải
thực hiện như thế nào, thường áp dụng với những công việc mà người nghiên cứu
không có điều kiện quan sát sự thực hiện công việc của người lao động (quản lý, kiến
trúc sư...).Các thông tin được ghi lại theo những bản mẫu đã được quy định sẵn.
Sử dụng các bản câu hỏi được thiết kế sẵn : Người lao động sẽ được nhận một
danh mục các câu hỏi đã được thiết kế sẵn về các nhiệm vụ, các hành vi, các kỹ năng

và các điều kiện có liên quan đến công việc và họ có trách nhiệm phải điền câu trả lời
theo các yêu cầu và các hướng dẫn ghi trong đó. Đây là phương pháp đang được sử
dụng rộng rãi .Ở các nước tiên tiến, một trong những bản câu hỏi được sử dụng phổ
biến là Bản câu hỏi phân tích vị trí việc làm (PAQ), Ernest Mc Cormick và các đồng
nghiệp của mình ở trường đại học Purdue thiết kế. PAQ là một bản câu hỏi phân tích
công việc hướng vào các hành vi lao động, bao gồm 195 yếu tố công việc để đo sáu
mặt chính của một công việc.
Hội thảo chuyên gia: Các chuyên gia (gồm những công nhân lành nghề, những
người am hiểu về công việc, những người lãnh đạo cấp trung gian, các bộ phận) được mời
dự một cuộc họp để thảo luận về những công việc cần tìm hiểu. Các ý kiến trao đổi giữa
các thành viên sẽ làm sáng tỏ và bổ sung thêm những chi tiết mà người nghiên cứu không
thu được từ các cuộc phỏng vấn cá nhân và các phương pháp trên. Ngoài ra, quá trình trao
đổi ý kiến đó còn làm rõ cả những trách nhiệm và nhiệm vụ của chính những thành viên
trong hội thảo.
1.2.3 Tuyển dụng lao động
Công tác tuyển dụng trong doanh nghiệp thường bao gồm 2 quá trình: tuyển mộ
và tuyển chọn nhân lực.
1.2.3.1. Tuyển mộ
“Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao
động xã hội và lực lượng lao động bên trong doanh nghiệp.”[7]
Các nguồn và phương pháp tuyển mộ nhân lực
Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong doanh nghiệp :
Hồ Viết Thạnh K46 QTKDB2

17


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: TS Nguyễn Thị Minh Hòa

- Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ gửi đến tất cả các nhân
viên trong doanh nghiệp.
- Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của lao động trong doanh nghiệp.
- Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong: "Danh mục các kỹ năng",
mà các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong phần mềm
nhân sự của các công ty.
Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài:
- Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của lao động trong doanh nghiêp.
- Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương tiện truyền
thông như: truyền hình, đài phát thanh, trên các báo, tạp chí và các ấn phẩm khác.
- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới, giới
thiệu việc làm.
- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm.
- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ của phòng nhân sự
tới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề.
1.2.3.2. Tuyển chọn
“Là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào
các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra
trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ.[8]
Quá trình tuyển chọn phải đáp ứng được các yêu cầu dưới đây:

-Phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn nhân lực.
-Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc
để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt; những người có kỷ luật, trung
thực, gắn bó với công việc với doanh nghiệp.
Quá trình tuyển chọn:
Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ. Là bước đầu tiên trong quá trình
tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa các nhà tuyển dụng với các ứng viên nhằm phát
hiện được các cá nhân không có khả năng phù hợp với công việc cần tuyển để loại bỏ ngay.

Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc. Người xin việc có trách nhiệm điền vào đơn
xin việc theo yêu cầu mà các nhà sử dụng lao động đề ra.
Hồ Viết Thạnh K46 QTKDB2

18


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: TS Nguyễn Thị Minh Hòa

Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn: Giúp các nhà tuyển chọn
nắm được các tố chất tâm lý, những khả năng, kỹ năng và các khả năng đặc biệt khác
của các ứng viên khi mà các thông tin về nhân sự khác không cho ta biết được một
cách chính xác và đầy đủ. Các loại trắc nghiệm có thể được sử dụng:
- Trắc nghiệm thành tích
- Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng
- Trắc nghiệm về tính cách và sở thích
- Trắc nghiệm về tính trung thực
- Trắc nghiệm y học
Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn: Là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua các
câu hỏi và câu trả lời) giữa những người tuyển chọn và người xin việc nhằm thu thập
thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn. Các loại phỏng vấn thường gặp là:
- Phỏng vấn theo mẫu
- Phỏng vấn theo tình huống
- Phỏng vấn theo mục tiêu
- Phỏng vấn không có hướng dẫn
- Phỏng vấn căng thẳng
- Phỏng vấn theo nhóm
- Phỏng vấn hội đồng

Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên: Để đảm bảo cho
các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các doanh nghiệp và tránh những đòi hỏi
không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khỏe.
Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp: Để đảm bảo sự thống nhất từ
hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách trực tiếp và sử dụng lao động, đánh giá
một cách cụ thể hơn các ứng viên.
Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn: Để xác định
độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn bằng cách trao đổi với các
tổ chức cũ mà người lao động đã làm việc, nơi đã cấp các văn bằng chứng chỉ...
Bước 8: Tham quan công việc: Để những người xin việc có thể hiểu một cách
khá chi tiết về công việc như: mức độ phức tạp của công việc, tình hình thu nhập…
Hồ Viết Thạnh K46 QTKDB2

19


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: TS Nguyễn Thị Minh Hòa

Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn: Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên
và các thông tin tuyển dụng đã đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội
đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với người xin việc. Sau đó tiến hành
ký kết hợp đồng lao động hoặc thỏa ước lao động với các điều khoản: thời gian thử
việc, tiền công, thời gian làm thêm giờ, các loại bảo hiểm … với người lao động.
1.2.4 Bố trí và sử dụng lao động
1.2.4.1. Công tác bố trí, phân công lao động
“Phân công lao động là sự phân công công việc thành những phần việc khác nhau
theo số lượng và tỷ lệ nhất định phù hợp với đặc điểm kinh doanh của doanh nghiệp. Trên
cơ sở đó bố trí công nhân cho từng công việc phù hợp với khả năng và sở trường của họ.”[9]

Những yếu tố ảnh hưởng đến sự phân công lao động là: Cơ cấu sản xuất của doanh
nghiệp, loại hình sản xuất của doanh nghiệp, trình độ tổ chức quản lý trong doanh nghiệp,
trình độ kỹ thuật của những lao động trong doanh nghiệp, yêu cầu của công việc…
Trong bất cứ một doanh nghiệp nào thì công tác phân công công việc đều rất quan
trọng. Nếu công việc đựơc phân công hợp lý thì sẽ tiết kiệm sức lao động, tránh lãng phí
và việc sản xuất kinh doanh sẽ diễn ra hiệu quả hơn. nguợc lại, nếu phân công lao động
không hợp lý thì sẽ dẫn đến tình trạng lãng phí nhân lực và sức lực, sản xuất kinh doanh
kém hiệu quả. Trong ngành xây dựng thì phân công lao động lại càng quan trọng và nếu
công tác này không được thực hiện tốt thì sẽ gây nên lãng phí rất lớn, thậm chí gián
đoạn công việc và chậm trễ kế hoạch hoặc gây nên tai nạn, rủi ro cho người lao động.
Một cơ sở cần thiết được sử dụng để phân công lao động là những văn bản phân
tích công việc như Bản mô tả công việc, Bản yêu cầu công việc đối với người thực
hiện. Dựa trên những văn bản này, những nhà quản lý phải xem xét, cân nhắc kỹ càng
để thực hiện phân công công việc, bố trí đúng người đúng việc, đúng khả năng, kinh
nghiệm, năng lực chuyên môn và đúng thời điểm cần thiết.
Các hình thức được sử dụng để bố trí, phân công lao động:
-Phân công lao động theo công nghệ: phân công công việc được thực hiện theo
tính chất quy trình công nghệ. Hình thức này cho phép xác định nhu cầu công nhân
theo nghề tạo điều kiện nâng cao trình độ chuyên môn của công nhân.
-Phân công lao động theo trình độ: phân công lao động dựa trên mức độ phức tạp
của công việc, công việc sẽ được chia thành công việc giản đơn và công việc phức tạp
(theo bậc). Hình thức này có ưu điểm là sẽ tạo điều kiện kèm cặp giữa các bậc, loại

Hồ Viết Thạnh K46 QTKDB2

20


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: TS Nguyễn Thị Minh Hòa

công nhân trong quá trình sản xuất; nâng cao chất lượng sản phẩm, trình độ lành nghề
của công nhân.
-Phân công lao động theo chức năng: công việc sẽ đựơc phân công cho người
lao động trong công ty theo mối quan hệ với chức năng mà họ đảm nhận. Thông qua
hình thức phân công lao động này, mối quan hệ giữa lao động trực tiếp và lao động
gián tiếp sẽ được xác lập; đồng thời những công nhân chính có được điều kiện để
được chuyên môn hoá cao hơn nhờ không làm những công việc phụ, và năng suất do
đó cũng cao hơn.
1.2.4.2. Công tác sử dụng nguồn lao động
- Quá trình biên chế nội bộ
“Là quá trình bố trí lại người lao động trong nội bộ doanh nghiệp nhằm đưa đúng
người vào thực hiện đúng công việc. Mục tiêu là để đáp ứng nhu cầu của sản xuất kinh
doanh và làm cho các nhu cầu phát triển của từng cá nhân phù hợp với yêu cầu của doanh
nghiệp.”[10]
Biên chế nội bộ công ty bao gồm các hoạt động định hướng đối với người lao
động khi bố trí họ vào vị trí việc làm mới, bố trí lại lao động thông qua luân chuyển,
đề bạt và miễn nhiệm. Trong doanh nghiệp, biên chế nội bộ bao gồm các nội dung sau:
thuyên chuyển, đề bạt, thăng chức và sa thải lao động.
Thuyên chuyển
“Thuyên chuyển là việc chuyển người lao động từ công việc này sang công việc
khác từ địa dư này sang địa dư khác.”[11]
Thuyên chuyển có thể được đề xuất từ phía doanh nghiệp (thuyên chuyển
không tự nguyện), hoặc từ phía người lao động với sự chấp thuận của doanh nghiệp
(thuyên chuyển tự nguyện). Từ phía doanh nghiệp, thuyên chuyển có thể được thực
hiện do những lý do sau:
+ Để điều hòa nhân lực giữa các bộ phận có thể cắt giảm chi phí ở những bộ
phận mà công việc kinh doanh đang bị suy giảm.
+ Để lấp các vị trí còn trống do các lí do như mở rộng sản xuất, di chuyển, chết,

về hưu, chấm dứt hợp đồng.
+ Để sửa chữa những sai sót trong bố trí lao động.
Các dạng thuyên chuyển :

Hồ Viết Thạnh K46 QTKDB2

21