Phát triển hệ tống thẻ điểm cân bằng trong triển khai và thực thi chiến lược tại ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn chi nhánh thừa thiên huế

I HC HU
TRNG I HC KINH T

CHUYấN TIN S

PHAẽT TRIỉN IỉM CN BềNG BSC
TRONG TRIỉN KHAI VAè THặC THI
CHIN LặĩC TAI NHNo&PTNT CHI
NHAẽNH
THặèA THIN HU

Ngi ging dy: PGS.TS NGUYN KHC HON
Nghiờn cu sinh: Lấ TH PHNG THO


HUẾ, 3/2014


MỤC LỤC

PHẦN I....................................................................................................................................................1
ĐẶT VẤN ĐỀ............................................................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài.............................................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu.......................................................................................................................2
2.1 Mục tiêu chung.........................................................................................................................2
2.2. Mục tiêu cụ thể........................................................................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu...................................................................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu...............................................................................................................3
5. Kết cấu của chuyên đề....................................................................................................................5
PHẦN II...................................................................................................................................................6
NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU....................................................................................................6

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BALANCED SCORE CARD (BSC)........................6
1.1. Tổng quan về Thẻ cân bằng điểm Balanced Score Card ( BSC).....................................................6
1.1.1. Sự ra đời của BSC..................................................................................................................6
1.1.2. Cấu trúc của BSC...................................................................................................................8
1.1.3. Các phương diện chính của BSC............................................................................................9
1.2. Vai trò của BSC trong quản lý doanh nghiệp..............................................................................12
1.2.1. BSC là một hệ thống đo lường............................................................................................12
1.2.2. BSC là hệ thống quản lý chiến lược.....................................................................................13
1.2.3. BSC là công cụ trao đổi thông tin........................................................................................14
1.2.4 Mối quan hệ nhân quả trong Balance Scorecard.................................................................14
1.3. Ưu điểm và nhược điểm của BSC...............................................................................................15
1.3.1. Ưu điểm.............................................................................................................................15
1.3.2. Nhược điểm........................................................................................................................16
1.4. Qui trình xây dựng BSC..............................................................................................................16
1.4.1. Xem xét viễn cảnh, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của tổ chức.............................................16
1.4.2. Xem xét chiến lược và thực thi chiến lược hoạt động.........................................................17


1.4.3. Xây dựng bản đồ chiến lược cho công ty............................................................................17
1.4.4. Phát triển các chỉ số đo lường cốt lõi (Key Performance Indicators - KPIs).........................18
1.4.5. Phát triển các chương trình hành động ( Key Performance Actions ).................................22
1.4.6. Phân bổ ngân sách cho các chương trình hành động..........................................................23
1.5. Tình hình ứng dụng BSC trên thế giới và Việt Nam....................................................................24
1.5.1. Thành công nhờ BSC của các công ty trên thế giới..............................................................24
1.5.2. Ứng dụng BSC ở Việt Nam..................................................................................................25
CHƯƠNG 2............................................................................................................................................29
PHÁT TRIỂN THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC TRONG TRIỂN KHAI VÀ THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI NGÂN HÀNG
NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN CHI NHÁNH THỪA THIÊN HUẾ........................................29
2.1 Tổng quan về Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn chi nhánh Thừa Thiên Huế......29
2.1.1 Giới thiệu chung về Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn................................29

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Thừa
Thiên Huế.....................................................................................................................................31
2.1.3 Tổ chức bộ máy quản lý của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Thừa Thiên
Huế...............................................................................................................................................31
2.1.4. Năng lực hoạt động, kinh doanh của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Thừa
Thiên Huế trong 3 năm 2010- 2012..............................................................................................36
2.2 Các cơ sở xây dựng Thẻ điểm cân bằng BSC tại Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn
chi nhánh Thừa Thiên Huế................................................................................................................49
2.2.1. Chiến lược của Ngân hàng No&PTNT Việt Nam.................................................................49
2.2.3 Văn hóa doanh nghiệp.........................................................................................................50
2.2.4 Công nghệ thông tin.............................................................................................................50
2.2.5. Năng lực của nhân viên......................................................................................................52
2.3. Mục tiêu của việc xây dựng BSC cho Ngân hàng No&PTNT Thừa Thiên Huế.............................52
2.3.1. Đánh giá hiệu quả hoạt động một cách toàn diện hơn.......................................................52
2.3.2. Nâng cao sự thỏa mãn cho khách hàng và nhân viên.........................................................53
2.3.3. Quản lý hiệu quả các chi phí hoạt động..............................................................................53
2.3.4. Kết nối chiến lược của ngân hàng với các hoạt động của nhân viên...................................53
2.3.5. Kết hợp chặt chẽ các mục tiêu chiến lược với các quy trình phân bố nguồn lực................54
2.3.6. Tạo ra một sự thay đổi mạnh mẽ và sự linh hoạt hơn cho ngân hàng................................54


2.4. Xây dựng bản đồ chiến lược cho NHNo&PTNT chi nhánh Thừa Thiên Huế...............................54
2.4.1 Sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lõi của NHNNo & PTNT.....................................................54
2.4.2. Khái quát mục tiêu hoạt động của Chi nhánh Agribank Thừa Thiên Huế theo bốn phương
diện của BSC.................................................................................................................................55
2.4.3. Xây dựng bản đồ chiến lược Bản đồ chiến lược cho NHNo&PTNT Chi nhánh Thừa Thiên
Huế...............................................................................................................................................58
2.5. Phát triển chỉ số đo lường cốt lõi (Key Performance Indicators– KPIs)......................................60
2.6. Phát triển các chương trình hành động và phân bổ ngân sách.................................................61
2.6.1 Phát triển các chương trình hành động (Key Performance Actions – KPAs).........................61

2.6.2 Phân bổ ngân sách...............................................................................................................62
2.7. Ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng BSC để đánh giá hiệu quả hoạt động của NHNo&PTNT
Chi nhánh Thừa Thiên Huế năm 2013..............................................................................................66
2.7.1. Kết quả thực hiện các kế hoạch kinh doanh năm 2013 của NHNo&PTNT...........................66
2.7.2. Đánh giá kết quả hoàn thành chiến lược của NHNo&PTNT Thừa Thiên Huế......................73
2.8 Những điểm mạnh và điểm yếu của NHNo& PTNT chi nhánh Thừa Thiên Huế nhìn từ BSC......74
2.8.1. Đào tạo và huấn luyện nhân viên........................................................................................75
2.8.2. Hoạt động nội bộ................................................................................................................75
2.8.3. Tiêu chí về khách hàng........................................................................................................75
2.8.4. Về chỉ tiêu tài chính.............................................................................................................76
CHƯƠNG 3............................................................................................................................................77
GIẢI PHÁP NHẰM ÁP DỤNG HIỆU QUẢ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT
TRIỂN NÔNG THÔN CHI NHÁNH...........................................................................................................77
THỪA THIÊN HUẾ..................................................................................................................................77
3.1. Những khó khăn của NHNo&PTNT khi áp dụng Thẻ điểm cân bằng..........................................77
3.1.1. Sự hiểu biết về BSC còn hạn chế.........................................................................................77
3.1.2. Việc thay đổi tư duy tính toán và đo lường dựa trên các chỉ số tài chính không dễ dàng. .77
3.1.3. Sự linh hoạt trong cơ chế hoạt động của Chi nhánh Agribank còn hạn chế........................77
3.2. Giải pháp áp dụng hiệu quả BSC tại Chi nhánh..........................................................................77
3.2.1. Xây dựng được một hệ thống chiến lược kinh doanh cụ thể..............................................78
3.2.2.Nâng cao sự cam kết và hiểu biết về BSC của đội ngũ lãnh đạo trong doanh nghiệp..........78


3.2.3. Có điều kiện về nguồn lực con người và khả năng tài chính để thực hiện BSC...................79
3.2.4. Có sự hỗ trợ của hệ thống công nghệ thông tin hiện đại và hiệu quả.................................79
3.2.5. Thiết lập được một hệ thống lương, thưởng dựa trên thành tích......................................79
3.3 Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động tại NHNo&PTNT nhìn từ góc độ mô hình BSC. .79
3.3.1. Về phương diện khách hàng...............................................................................................79
3.3.2. Về phương diện Qui trình nội bộ........................................................................................82
PHẦN III................................................................................................................................................86

KẾT LUẬN..............................................................................................................................................86


DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, HÌNH
Sơ đồ 1: Qui trình nghiên cứu.................................................................................................................4
Hình 1.2 Các yếu tố chính trong cấu trúc BSC.........................................................................................8
Sơ đồ 2.1. Tổ chức bộ máy NHNo&PTNT tỉnh Thừa Thiên Huế.............................................................33
Hình: Bản đồ chiến lược năm 2013 của NHNo&PTNT chi nhánh Thừa Thiên Huế................................60


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1 Tình hình huy động vốn của Agribank Thừa Thiên Huế qua 3 năm 2010 – 2012...................38
Bảng 2.2. Tình hình sử dụng vốn của NHNo&PTNT chi nhánh Thừa Thiên huế....................................41
Bảng 2.3 Doanh số hoạt động thanh toán của NHNo&PTNT 2010 - 2012............................................45
Bảng 2.4. Doanh số tài khoản thanh toán của NHNo&PTNT 2010 - 2012.............................................45
Bảng 2.5.Tình hình hoạt động dịch vụ thẻ ATM tại AGRIBANK Thừa Thiên Huế..................................46
Bảng 2.6. Kết quả hoạt động kinh doanh của AGRIBANK Thừa Thiên Huế 2010– 2012........................48
Bảng 2.7: Mục tiêu chiến lược của NHNo&PTNT Thừa Thiên Huế theo 4 phương diện của BSC..........58
Bảng 2.8 Hệ thống chỉ số KPI, chương trình thực thi và ngân sách phân bổ.........................................63
Bảng 2.8 Hệ thống chỉ số KPI, chương trình thực thi và ngân sách phân bổ ( tiếp theo ).....................64
Bảng 2.8 Hệ thống chỉ số KPI, chương trình thực thi và ngân sách phân bổ ( tiếp theo ).....................65


PHẦN I
ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lý do chọn đề tài
Với xu thế mới, xu thế của nền kinh tế thị trường và của toàn cầu hóa, hoạt
động kinh doanh diễn ra ngày càng sôi nổi. Việc thành công hay thất bại của một
doanh nghiệp là một điều khó lường trước. Chính vì thế, các doanh nghiệp đó phải
luôn nắm bắt được vị trí hiện tại của mình đang ở đâu để đặt cho mình một mục tiêu

hay nói cách khác là một cái đích đến. Và có nhiều cách để đo lường kết quả hoạt
động kinh doanh của một doanh nghiệp như phân tích theo phương pháp tài chính ,
quản trị theo mục tiêu...Mỗi doanh nghiệp có thể áp dụng 1 hoặc vài phương pháp kết
hợp để phân tích, đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh một cách chính xác nhất, để
từ đó có những bước tiến mới nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Đối với ngân hàng, việc
đo lường kết quả ngày càng trở nên quan trọng đối với sự thành bại của họ. Nhiều
phương pháp và kỹ thuật đo lường tài chính đã ra đời và được sử dụng tới ngày nay,
như phương pháp Camels, mô hình S-C-P, dòng tiền chiết khấu DCF, tỷ suất dòng tiền
trên vốn đầu tư CFROI…Tuy nhiên, những kỹ thuật đánh giá kết quả dựa vào các tỷ
số tài chính đã không làm thỏa mãn các nhà quản lý, vì nó chỉ cho thấy các sự kiện đã
xảy ra trong quá khứ. Trong khi đó, trong thời đại công nghệ thông tin như hiện nay,
các ngân hàng phải tạo ra các giá trị tương lai thông qua việc đầu tư cho khách hàng,
nhà cung cấp, nhân viên, đầu tư vào kỹ thuật và sự cải tiến.
Đối với NHNo&PTNT chi nhánh Thừa Thiên Huế, công cụ để đánh giá kết quả
hoạt động của nhân viên, của bộ phận và của ngân hàng là rất quan trọng, quyết định
tới sự thành công của ngân hàng. Hiện nay, ngân hàng chưa có các tiêu chuẩn đánh giá
việc thực thi chiến lược cụ thể mà chỉ đánh giá theo số lượng với phương pháp bình
bầu từ các phòng ban. Với phương pháp này thì sẽ rất khó có thể đánh giá một cách
toàn diện mà chỉ đánh giá được một khía cạnh của vấn đề, chủ yếu đánh giá trên
phương diện tài chính. Điều này sẽ dẫn đến sự không công bằng, không toàn diện
trong việc đánh giá kết quả kinh doanh, làm cho các nhân viên trong doanh nghiệp
không thỏa mãn,
Để hạn chế những yếu tố trên, tạo động lực làm việc cho nhan viên và sự công
bằng trong công tác đánh giá kết quả hoạt động, ngân hàng cần áp dụng một công cụ
1


mới, một công cụ đánh giá công bằng hơn, hiệu quả hơn và toàn diện hơn. Hệ thống
thẻ điểm cân bằng Balanced Scorecard – BSC là một công cụ rất phù hợp với ngân
hàng trong giai đoạn hiện nay. Hệ thống này không những giúp ngân hàng đánh giá

dựa trên việc đo lường các yếu tố tài chính mà nó còn đánh giá dựa trên việc đo lường
các yếu tố phi tài chính như sự thỏa mãn của khách hàng, độ tin cậy của sản phẩm,
dịch vụ của ngân hàng. Xuất phát từ thực tiễn đó tác giả đã chọn đề tài “ Phát triển hệ
tống thẻ điểm cân bằng trong triển khai và thực thi chiến lược tại Ngân hàng Nông
nghiệp và phát triển nông thôn chi nhánh Thừa Thiên Huế”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1 Mục tiêu chung
Đánh giá hiệu quả hoạt động của ngân hàng dựa trên việc đo lường các yếu tố
tài chính và các yếu tố phi tài chính, từ đó cung cấp cho Ban lãnh đạo cái nhìn cân
bằng, toàn diện về hoạt động của Chi nhánh trên bốn phương diện: Kết quả về tài
chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Đào tạo – Phát triển. Đồng thời, thông qua mô
hình BSC sẽ giúp Ban lãnh đạo Chi nhánh triển khai những chiến lược của hệ thống
thành những phương án và hành động cụ thể nhằm định hướng hoạt động và tạo ra lợi
thế cạnh tranh bền vững của Chi nhánh trên địa bàn.
2.2. Mục tiêu cụ thể
+ Hệ thống hóa và bổ sung những vấn đề về lý luận và thực tiến về mô hình thẻ
điểm cân bằng BSC.
+ Thiết lập mục tiêu chiến lược và xây dựng BSC năm 2013 cho Chi nhánh, tạo
tiền đề để xây dựng BSC cho những năm tiếp theo.
+ Áp dụng BSC để đánh giá hiệu quả hoạt động và thực thi chiến lược của Chi
nhánh trong năm 2013.
+ Từ đó đưa ra những kiến nghị và đề xuất giải pháp nhằm áp dụng hiệu quả
thẻ điểm cân bằng trong công tác triển khai và thực thi chiến lược tại ngân hàng.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
+ Chiến lược và định hướng kinh doanh của Ngân hàng No&PTNT Việt Nam
đến năm 2020.

2

+ Quá trình hoạt động kinh doanh của NHNo&PTNT chi nhánh Thừa Thiên
Huế trong giai đoạn 2010 -2013.
+ Kế hoạch kinh doanh của NHNo&PTNT chi nhánh Thừa Thiên Huế trong
năm 2013 và các năm tiếp theo.
+ Phạm vi nghiên cứu: Trong nghiên cứu này, tác giả tập trung nghiên cứu việc
đánh giá công tác triển khai và thực thi chiến lược tại NHNo&PTNT chi nhánh
Thừa Thiên Huế .
Số liệu thứ cấp được thu thập từ 2010 đến 2013.
Thời gian thực hiện nghiên cứu từ tháng 8/2013 đến tháng 3/2014
4. Phương pháp nghiên cứu
Đây là nghiên cứu nhằm thiết lập và áp dụng Thẻ điểm cân bằng cho Chi nhánh
Agribank Thừa Thiên Huế. Trên cơ sở lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng, tác giả thu thập
các số liệu về hoạt động của Chi nhánh kết hợp phương pháp thảo luận với Ban Giám
đốc Chi nhánh và đội ngũ lãnh đạo cấp Phòng để đưa ra đánh giá, phân tích, đo lường,
từ đó thiết lập bản đồ chiến lược và lựa chọn các chỉ số đo lường cốt lõi phù hợp. Từ
bản đồ chiến lược, Chi nhánh xác định những chương trình hành động cụ thể cần được
thực hiện, ngân sách và sự phân bổ nguồn lực để đạt được những mục tiêu đã đề ra. Sau
khi đã thiết lập được Thẻ điểm cân bằng, tác giả áp dụng thí điểm để đánh giá hoạt động
kinh doanh của Chi nhánh trong năm 2013 từ đó đưa ra những đề xuất và kiến nghị để
áp dụng hiệu quả mô hình. Qui trình nghiên cứu được thể hiện như sau: (sơ đồ 1)
Dữ liệu thứ cấp
Các dữ liệu thứ cấp được xác định thông qua phương pháp thống kê và phân
tích. Trên cơ sở những nghiên cứu và lý thuyết có trước như nghiên cứu của Robert
S.Kaplan, David P.Norton, Brian E.Becker...và những số liệu thu thập được từ ngân
hàng chi nhánh như báo cáo kết quả kinh doanh; tình hình đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực từ ngân hàng Tỉnh, kế hoạch phát triển của NHNo&PTNT Việt Nam…

3

Xác định quan điểm
chiến lược của
Agribank Huế

Chuyển đổi chiến
lược theo 4 tiêu chí
của BSC

Nhận dạng các KPIs

Phát triển KPIs

Xác định trọng số các KpIs

Thu thập dữ liệu KPIs
Phát triển ứng dụng
cho các chỉ số đo
lường cốt lõi KPIs

Định lượng KPIs
Phân tích sự hoàn thành
Đánh giá KPIs

KẾT LUẬN VÀ
KIẾN NGHỊ

Xác định điểm mạnh, điểm yếu
Đề xuất biện pháp hỗ trợ

Sơ đồ 1: Qui trình nghiên cứu

Dữ liệu sơ cấp
Dữ liệu sơ cấp được xác định thông qua sự kết hợp của phương pháp quan sát,
điều tra bảng hỏi và phỏng vấn trực tiếp.
- Phương pháp quan sát: Đối tượng quan sát đó là các nhân viên trong chi nhánh,
mục tiêu của quan sát là nhằm xác định kết quả của một số chỉ số thực hiện (Key
performance indicators-KPIs), như mức độ liên kết các nhân viên, sự tham gia ra quyết
định của nhân viên, cách thức bố trí vị trí của các nhân viên...
- Phương pháp điều tra bảng hỏi : Được tiến hành trên 2 đối tượng , thứ nhất là
khách hàng đang sử dụng dịch vụ tại ngân hàng chi nhánh nhằm đo lường mức
độ hài lòng của họ đối với chất lượng dịch vụ tại ngân hàng và thứ hai là nhân
viên tại chi nhánh. Bảng hỏi được thiết kế nhằm thu thập dữ liệu dựa trên mục
4


tiêu chiến lược của ngân hàng để đo lường, đánh giá và xác định các biện pháp
theo 4 tiêu chí của BSC. Thứ hai, là điều tra nhân viên trong ngân hàng để đo
lường về mức độ hài lòng của họ đối với ngân hàng và nhận thức của họ đối với
-

các yếu tố cấu thành văn hóa Agribank.
Phương pháp phỏng vấn sẽ được tiến hành đối với Ban Giám đốc và những nhà
quản lý cấp trung (trưởng phòng) là những người trực tiếp chịu trách nhiệm xây
dựng và thực thi chiến lược, chính sách, tài chính của ngân hàng, quá trình đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực, và các quy trình nội bộ.
Trong quá trình thu thập dữ liệu về 4 nhóm tiêu chí BSC, 4 nhóm chỉ số đo lường

hiệu suất(KPI): quan điểm tài chính, quan điểm của khách hàng, quy trình kinh doanh
nội bộ và cuối cùng là học tập tăng trưởng phải được xem xét dựa trên mục tiêu chiến
lược chung của chi nhánh và toàn bộ ngân hàng. Mỗi KPI sẽ được thiết lập các tiêu chí
đo lường riêng.

Xử lý và phân tích dữ liệu.
Quá trình xử lý và phân tích dữ liệu chủ yếu là phương pháp phân tích và phương
pháp thống kê mô tả.
5. Kết cấu của chuyên đề
Nội dung của đề tài gồm 3 chương, không kể phần mở đầu và phần kết luận:
Chương I. Cơ sở khoa học về thẻ điểm cân bằng Balanced Score Card (BSC)
Chương II. Phát triển thẻ điểm cân bằng BSC trong triển khai và thực thi chiến
lược tại NHNo&PTNT chi nhánh Thừa Thiên Huế
Chương III. Giải pháp nhằm áp dụng hiệu quả thẻ điểm cân bằng tại
NHNo&PTNT chi nhánh Thừa Thiên Huế

5


PHẦN II
NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BALANCED
SCORE CARD (BSC)
1.1. Tổng quan về Thẻ cân bằng điểm Balanced Score Card ( BSC)
1.1.1. Sự ra đời của BSC
Thẻ điểm cân bằng Balanced Score Card (BSC) được xây dựng bởi Robert
Kaplan – giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc Đại học Harvard và tiến sĩ David Norton
– chuyên gia tư vấn quản trị, nhà nghiên cứu, diễn giả quản lý kết quả chiến lược - khi
hai ông thực hiện dự án được bảo trợ bởi Học viện Nolan Norton với đề tài “ Đo lường
hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai” vào những năm đầu của thập niên 90.
Vào thời điểm đó, các công ty trên thế giới đang ở giai đoạn chuyển hóa mang tính
cách mạng từ thời đại công nghiệp sang thời đại thông tin. Trong thời đại thông tin,
các công ty không còn khai thác được những lợi thế cạnh tranh bền vững nếu chỉ dựa
vào việc áp dụng công nghệ mới trên các tài sản hữu hình. Điều đó kéo theo sự thay
đổi trong cách nhìn nhận của các nhà quản lý về vai trò của các tài sản hữu hình và vô

hình. Việc khai thác và huy động các tài sản vô hình ngày càng trở thành yếu tố có tính
quyết định hơn so với việc đầu tư và quản lý các tài sản hữu hình. Do vậy, những
thước đo truyền thống dựa trên các chỉ số tài chính không còn đủ mạnh và không phù
hợp để kiểm soát, đánh giá chính xác hiệu quả kinh doanh của các công ty trong tình
hình mới. Các công ty cần một công cụ mới, có thể đưa ra một cái nhìn cân đối về tất
cả các nhân tố trong một doanh nghiệp và đưa ra công thức đánh giá hiệu quả hoạt
động phù hợp hơn. Đó cũng chính là mục tiêu của công trình nghiên cứu khảo sát các
phương pháp mới trong lĩnh vực đo lường hiệu suất do Kaplan và Norton khởi xướng.
Nhóm nghiên cứu đã thảo luận về nhiều giải pháp khả thi và cuối cùng đã chốt
lại với ý tưởng về Thẻ điểm – công cụ đề cao các thước đo hiệu suất và thu hút được
các hoạt động xuyên suốt tổ chức. Đó là các vấn đề về Tài chính, Khách hàng, Quy
trình nội bộ, Đào tạo – phát triển. Kaplan và Norton đã gắn tên gọi cho công cụ mới
này là Thẻ điểm cân bằng và sau đó đã tổng kết chính khái niệm này trong phần đầu
của các bài viết trên tạp chí Harvard Business Review “Thẻ điểm cân bằng – Những
thước đo dẫn dắt hiệu suất” ( Robert S.Kaplan - David P.Norton, 1992).
6


Bốn năm sau đó, nhiều tổ chức đã áp dụng BSC và đạt được những kết quả tức
thời. Kaplan và Norton đã phát hiện ra rằng, những tổ chức này không chỉ sử dụng Thẻ
điểm để bổ sung cho các thước đo tài chính với những yếu tố dẫn dắt hiệu suất trong
tương lai mà còn truyền đạt các chiến lược thông qua những thước đo được lựa chọn
cho BSC của mình. Đến khi Thẻ điểm giành được sự quan tâm của các tổ chức trên
toàn cầu như một công cụ chủ chốt trong việc thực thi chiến lược, Kaplan và Norton
lại tổng kết khái niệm này cùng nghiên cứu về nó trong cuốn sách được xuất bản năm
1996 - The Balanced Scorecard (Thẻ điểm cân bằng). Kể từ đó, phương pháp BSC đã
được hơn một nửa doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1000 ứng dụng và xem như
công cụ chi phối của Thế giới kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận. Sau đó, BSC được
chuyển đổi và thực thi hiệu quả cho cả khối quốc doanh lẫn các tổ chức phi lợi nhuận.
Chính vì vậy, BSC đã được tạp chí Harvard Business Review gọi là một trong 75 ý

tưởng có ảnh hưởng nhất thế kỷ 21. Thẻ điểm cân bằng ( BSC) là một tập hợp hoàn
chỉnh các thước đo hiệu suất tài chính và phi tài chính theo một quá trình từ trên
xuống, được qui định bởi nhiệm vụ và chiến lược kinh doanh của đơn vị. Với mục tiêu
là thiết kế một hệ thống đo lường hiệu quả, Thẻ điểm cân bằng sẽ chuyển nhiệm vụ và
chiến lược kinh doanh của đơn vị thành những mục tiêu và thước đo cụ thể. Những
thước đo này được cân bằng giữa những thước đo ngoại vi với các Cổ đông, Khách
hàng và những thước đo nội tại của các Quá trình kinh doanh trọng yếu, sự đổi mới và
việc Học tập, tăng trưởng. (Robert S. Kaplan và Dadvid P. Norton (2011), trang 26).
Kaplan và Norton đã xây dựng bốn nhóm yếu tố tiếp cận bao gồm các phương
diện sau:
1 Khách hàng (khách hàng nhìn chúng ta như thế nào?).
2 Tài chính (chúng ta nhìn các cổ đông như thế nào?).
3 Quy trình nội bộ (chúng ta cần phải trội hơn về cái gì?).
4 Đào tạo và phát triển (chúng ta có thể tiếp tục cải tiến và tạo ra giá trị
không?) ( Robert S.Kaplan - David P.Norton, 1992).
Với sự cân bằng trên bốn khía cạnh như vậy, Thẻ điểm cân bằng không chỉ
quan tâm đến các hoạt động ngắn hạn thông qua khía cạnh tài chính mà còn cho thấy

7


những yếu tố thúc đẩy giá trị (value driver) để đạt được kết quả cạnh tranh và tài chính
tốt hơn trong dài hạn.
1.1.2. Cấu trúc của BSC
Cũng như các công cụ quản trị hiện đại khác, BSC cũng có một cấu trúc khá rõ
ràng. Cấu trúc của BSC thể hiện các cách nhìn thấu đáo về tổ chức để đạt tới việc thực
thi chiến lược hiệu quả. Biểu đồ dưới đây sẽ cho thấy sự dịch chuyển từ tầm nhìn
chiến lược của tổ chức tới việc thực thi chiến lược và những thành quả của chiến lược:

Hình 1.2 Các yếu tố chính trong cấu trúc BSC

Từ những sứ mệnh, viễn cảnh, giá trị của tổ chức hay nói cụ thể hơn là những
gì tổ chức đưa ra những tuyên bố, cam kết là họ sẽ đóng góp được gì cho xã hội, các
bên hữu quan. Để rồi sau đó tổ chức có những chiến lược phù hợp với những tuyên bố
mà họ đã đưa ra.
Khi chiến lược được xác định của tổ chức, họ tiến hành những hành động chiến
lược của mình, phác thảo biểu đồ chiến lược, thực thi chiến lược của tổ chức. Và tổ
chức tiến hành kiểm soát việc thực thi chiến lược theo BSC để hành động chiến lược
của họ hữu hiệu và hiệu quả, đúng như chiến lược đưa ra ban đầu của tổ chức.

8


Sau khi hoàn thành chiến lược thì tổ chức thấy ngay được kết quả chiến lược
của mình, có được sự thành công với những thể hiện cụ thể. Cổ đông được thoả mãn
(lợi nhuận tăng, mang lại giá trị cho cổ đông). Khách hàng thực sự thích thú vì họ cảm
thấy thoả mãn với những sản phẩm, dịch vụ của tổ chức. Quá trình thực hiện công việc
thực sự hữu hiệu và hiệu quả. Nhân viên được thúc đẩy và họ được chuẩn bị để thực
hiện công việc, kỹ năng cũng như kiến thức, kinh nghiệm về công việc được nâng cao.
1.1.3. Các phương diện chính của BSC
Mô hình BSC vẫn giữ lại các thước đo tài chính truyền thống bởi nhờ thước đo
này nhà quản lý có thể đo lường và đánh giá việc thực hiện các chỉ tiêu như lợi nhuận,
thu nhập trên vốn đầu tư... Tuy nhiên, thông tin tài chính không đủ để đưa ra cái nhìn
toàn diện về hoạt động của tổ chức. Nếu các nhà quản trị chiến lược muốn có được
một bức tranh chân thực về tổ chức, thông tin tài chính cần được bổ sung thêm với các
thước đo thực hiện khác nhằm kết nối khách hàng hiện tại, quá trình nội tại, nhân viên
và hiệu quả hoạt động của hệ thống với những thành công ở khía cạnh tài chính.
1.1.3.1. Phương diện Tài chính
Trong thẻ điểm cân bằng, mục tiêu tài chính phải được kết nối với chiến lược
của công ty. Những mục tiêu tài chính có vai trò như một trọng điểm cho các mục tiêu
và thước đo trong các khía cạnh khác của thẻ điểm đồng thời nó cho chúng ta biết hiệu

quả hoạt động tài chính được kỳ vọng từ chiến lược. Khía cạnh này sẽ giúp trả lời câu
hỏi “Các cổ đông của chúng ta kỳ vọng gì đối với kết quả thực hiện về tài chính ?”
Mô hình BSC bắt đầu với các mục tiêu tài chính và diễn giải đâu là động lực
tài chính của quy trình tạo ra giá trị bền vững dài hạn. Các phép đo tài chính là yếu tố
rất quan trọng của BSC, nó cho chúng ta biết chiến lược có thể thực hiện để đạt được
các kết quả cuối cùng hay không. Chúng ta có thể tập trung toàn bộ nỗ lực và khả năng
của chúng ta vào việc cải tiến sự thoả mãn của khách hàng, chất lượng, giao hàng đúng
hạn hoặc hàng loạt vấn đề khác nhưng nếu không chỉ ra những tác động tích cực đến
chỉ số tài chính của tổ chức thì những nỗ lực của chúng ta cũng bị giảm bớt giá trị.
Trong mục tiêu tài chính, có thể đưa ra những mục tiêu cụ thể như: tăng lợi nhuận với
biện pháp để đạt đến mục tiêu là cải thiện cơ cấu chi phí; tăng hiệu quả sử dụng tài
sản, tăng doanh thu với biện pháp để đạt đến mục tiêu là gia tăng giá trị khách hàng
hiện có, mở rộng các cơ hội tạo doanh thu…Tuy nhiên, những mục tiêu này có thể
9


khác nhau theo từng giai đoạn của chu kỳ kinh doanh, theo từng ngành hoặc từng môi
trường cạnh tranh khác nhau.
1.1.3.2. Phương diện Khách hàng
Khía cạnh khách hàng của BSC sẽ nhận diện rõ khách hàng và phân khúc thị
trường mà công ty lựa chọn để cạnh tranh đồng thời đo lường được những tập hợp giá
trị mà công ty mang đến cho khách hàng và phân khúc thị trường mục tiêu. Khía cạnh
này sẽ tập trung giải quyết vấn đề “ Đối với mỗi mục tiêu tài chính, làm thế nào để tạo
ra giá trị cho các khách hàng?”. Các tập hợp giá trị khách hàng thể hiện các thuộc tính
mà các công ty cung cấp đưa ra, thông qua sản phẩm và dịch vụ của họ để tạo nên lòng
trung thành và sự hài lòng trong các phân khúc khách hàng mục tiêu. Các tập hợp giá
trị này có thể khác nhau tùy theo từng ngành, theo từng phân khúc thị trường nhưng
tập hợp chung lại chúng đều là những thuộc tính của sản phẩm và dịch vụ để hướng tới
sự thỏa mãn của khách hàng. Những thuộc tính đó có thể được chia thành 3 nhóm: (1)
Thuộc tính của sản phẩm hay dịch vụ, (2) Mối quan hệ khách hàng, (3) Hình ảnh và

danh tiếng.
(1) Những thuộc tính của sản phẩm và dịch vụ miêu tả tính hữu dụng của sản
phẩm – chức năng, chất lượng và tính chất kịp thời – trong mối quan hệ với giá cả.
(2) Những thuộc tính về mối quan hệ khách hàng bao gồm các yếu tố về phân
phối sản phẩm, dịch vụ đến khách hàng, sự thuận tiện và đáp ứng nhanh hay những
cảm giác của khách hàng khi mua hay sử dụng dịch vụ của công ty.
(3) Những thuộc tính về hình ảnh và danh tiếng bao gồm các nhân tố vô hình
thu hút khách hàng tới công ty, những thuộc tính này miêu tả công ty như thế nào
trong con mắt của khách hàng thông qua quảng cáo, trình độ chuyên môn nghiệp vụ,
chất lượng dịch vụ….. Khía cạnh hình ảnh và danh tiếng giúp công ty xác định rõ đặc
điểm của chính mình trước khách hàng.
1.1.3.3. Phương diện về Quy trình nội bộ
Phương diện quy trình nội bộ miêu tả tính hữu hiệu và tính hiệu quả trong việc
phân phối giá trị đến cho khách hàng. Do vậy, các công ty thường phát triển các mục
tiêu và thước đo cho khía cạnh này sau khi đã hình thành các mục tiêu và thước đo cho
10


khía cạnh khách hàng cũng như khía cạnh tài chính. Về phương diện qui trình nội bộ,
công ty phải xác định các quá trình chính của tổ chức cần thực hiện để thường xuyên
gia tăng giá trị cho khách hàng và cuối cùng là các cổ đông. Nhiệm vụ của công ty là
“phát triển quy trình vượt trội nào để thỏa mãn khách hàng và các cổ đông?” Kaplan
và Norton đã giới thiệu mô hình chuỗi giá trị kinh doanh nội tại, chia quy trình nội bộ
thành 3 nhóm chính: (1) đổi mới, (2) hoạt động, (3) dịch vụ sau bán hàng.
(1) Trong quá trình đổi mới, công ty nghiên cứu các nhu cầu mới hay nhu cầu
tiềm ẩn của khách hàng và sau đó tạo ra các sản phẩm và dịch vụ đáp ứng các nhu cầu
này.
(2) Quá trình hoạt động bao gồm cung ứng, sản xuất, quản lý rủi ro, thực hiện
phân phối các sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng.
(3) Quá trình dịch vụ sau bán hàng hàng bao gồm hoạt động bảo hành, sửa

chữa, đổi trả sản phẩm, chăm sóc khách hàng, điều kiện thanh toán……
Cả 3 nhóm trong chuỗi mô hình nói trên đều phải được xây dựng dựa trên mối
quan hệ giữa quy trình kinh doanh và khách hàng với mục tiêu là sự thỏa mãn cao
nhất của khách hàng.
1.1.3.4. Phương diện về Đào tạo và phát triển
Phương diện cuối cùng trong khung mẫu của mô hình BSC là phương diện đào
tạo và phát triển. Phương diện này không chỉ đo lường và cho thấy sự đầu tư bền vững
cho tương lai mà nó chính là yếu tố hỗ trợ cho việc đạt được những kết quả ở những
khía cạnh khác. Về bản chất, những phép đo này có thể coi là nền tảng để xây dựng
"ngôi nhà Balance Scorecard". Khi các tổ chức xác định những phép đo và những sáng
kiến trong Khía cạnh khách hàng và các Quá trình nội bộ, Tổ chức có thể sẽ thấy ngay
những khoảng cách giữa tình trạng hiện tại của tổ chức và những mức độ cần thiết để
có thể đạt được mục tiêu và những yếu tố nền tảng như: kỹ năng của người lao động,
hệ thống thông tin... Những phép đo mà các công ty xác định trong khía cạnh này sẽ
giúp lấp đầy những khoảng cách đó và đảm bảo hiệu quả bền vững trong tương lai.
Kaplan và Norton đã phân loại phương diện học hỏi và phát triển thành 3 nhóm:

11


(1) Năng lực của nhân viên: được xác định thông qua các kỹ năng, trình độ, khả
năng tư duy và sáng tạo, cách thức thực hiện các qui trình nội bộ ….. của nhân viên tại
các vị trí then chốt.
(2) Khả năng của hệ thống thông tin: khả năng của hệ thống thông tin miêu tả
những thông tin vững chắc về khách hàng, về các quá trình nội bộ, cơ sở hạ tầng … và
tính hiệu lực, sẵn có của thông tin cung cấp cho nhân viên để họ đưa ra quyết định và
hành động nhằm thực hiện các mục tiêu chiến lược .
(3) Động lực phấn đấu, giao trách nhiệm và sự liên kết: đo lường sự cải tiến,
trao quyền và sự liên kết nó chỉ rõ môi trường cho nhân viên hoạt động với sự quan
tâm tối đa của tổ chức. Kaplan và Norton nhấn mạnh rằng yếu tố “học hỏi” cần thiết

hơn “đào tạo”; yếu tố này có thể thực hiện thông qua việc mời các chuyên gia đào tạo
hay sử dụng chuyên gia đào tạo nội bộ, hay tạo ra môi trường khuyến khích giao tiếp
giữa các nhân viên nhằm tạo điều kiện cho họ học hỏi lẫn nhau.
Như vậy, với việc mở rộng các mục tiêu của đơn vị kinh doanh ra ngoài các
thước đo tài chính truyền thống, BSC không chỉ mô tả về những mục tiêu về tài chính
mà còn trình bày những khát vọng về thị trường, các quy trình sẽ được chinh phục và
dĩ nhiên, cả những con người sẽ dẫn dắt công ty tới bến bờ thành công một cách vững
chắc. BSC giúp các công ty, doanh nghiệp theo dõi kết quả hoạt động tài chính trong
khi vẫn đo lường được các giá trị mà họ tạo ra cho khách hàng hiện tại và tương lai ra
sao, khả năng nội tại và đầu tư vào con người, hệ thống và các thủ tục cần thiết để cải
thiện hiệu quả hoạt động trong tương lai như thế nào.
1.2. Vai trò của BSC trong quản lý doanh nghiệp
1.2.1. BSC là một hệ thống đo lường
Những phép đo tài chính cho thấy rất rõ những gì đã xảy ra trong quá khứ,
nhưng lại không đo lường được những giá trị mà các tài sản vô hình như kiến thức của
nhân viên, chất lượng phục vụ, mạng lưới các mối quan hệ… đã đem lại cho công ty
như thế nào. BSC đã khắc phục được “thiếu sót” đó khi bổ sung thêm những thước đo
hữu hiệu xuất phát từ chiến lược, không chỉ đánh giá được giá trị của các yếu tố vô
hình mà còn chỉ rõ những động lực cho hoạt động tài chính trong tương lai. Bên cạnh
đó, BSC còn tạo ra sự cân bằng giữa sự đo lường tài chính và phi tài chính. Trước kia,
12


các phương thức quản trị truyền thống có khuynh hướng tư duy theo các con số, với
suy nghĩ cho rằng hiệu suất về tài chính là động cơ thúc đẩy mọi người trong tổ chức
một cách công bằng. Quan điểm quản trị đó không còn phù hợp với tình hình hiện nay.
Bởi vì, con người không chỉ bị thúc đẩy bởi đồng tiền mà còn bị tác động bởi cả những
yếu tố phi tài chính khác - những yếu tố thường dẫn dắt tới yếu tố tài chính. Với việc
tích hợp những thước đo mới bên cạnh các thước đo về tài chính, BSC giúp các nhà
quản trị nhìn nhận các “thành quả” hoạt động như thế nào và đo lường xem lãnh đạo

doanh nghiệp có đang đạt được những kết quả mong muốn không.
1.2.2. BSC là hệ thống quản lý chiến lược
Mục đích ban đầu của hệ thống BSC là nhằm cân bằng các chỉ số tài chính với
định hướng giá trị trong tương lai của công ty. Nhưng trong quá trình áp dụng và thử
nghiệm BSC, các nhà quản lý đã nhận ra rằng BSC còn hơn cả một hệ thống đo lường.
BSC có thể được sử dụng như một hệ thống quản lý chiến lược hiệu quả dựa trên 4
quá trình quản lý trọng yếu sau:
(1)Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược: Quá trình xây dựng một thẻ
điểm cân bằng yêu cầu làm rõ những mục tiêu chiến lược và xác định những yếu tố
quan trọng thúc đẩy những mục tiêu đó. Đội ngũ quản lý cấp cao của công ty sẽ cùng
nhau chia sẻ những hiểu biết và diễn giải chiến lược kinh doanh của công ty thành
những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể được thể hiện trong mỗi khía cạnh
của BSC. Từ đó, tạo ra sự đồng thuận và hình thành nên một khung hoạt động chung
cho tổ chức.
(2) Truyền đạt và kết nối các mục tiêu chiến lược và các thước đo: Những mục
tiêu và thước đo chiến lược của BSC sau khi được thống nhất và cụ thể hóa sẽ được
truyền đạt đến các bộ phận, phòng ban của tổ chức bằng nhiều phương thức. Bằng việc
liên hệ giữa công việc hàng ngày của mỗi người với chiến lược của tổ chức, mọi cấp
độ của tổ chức sẽ nhận ra các hoạt động tạo giá trị của họ thông qua mối liên hệ giữa
việc triển khai những thẻ điểm của họ với các mục tiêu của cấp cao hơn. Từ đó, mỗi
người sẽ hình thành được công thức hành động cụ thể để đóng góp vào việc hoàn
thành những mục tiêu kinh doanh của công ty.
(3) Lên kế hoạch, đặt mục tiêu và liên kết các sáng kiến chiến lược: Khi xây
dựng BSC, các công ty không chỉ nghĩ về những mục tiêu chung, chỉ số đo lường,
13


từng chỉ tiêu cụ thể cho bốn khía cạnh mà còn phải xem xét một cách cẩn thận các ý
tưởng và kế hoạch hành động theo từng mốc thời gian sẽ phục vụ cho các mục tiêu của
thẻ điểm. Đồng thời xây dựng các kế hoạch về nguồn nhân lực và tài chính theo từng

giai đoạn trong suốt hành trình chiến lược dài hạn của công ty.
(4) Nâng cao khả năng phản hồi và học tập chiến lược: Trong điều kiện môi
trường kinh doanh nhiều cạnh tranh và bất ổn, không thể đảm bảo các chiến lược luôn
hoàn hảo và đi theo đúng định hướng ban đầu. Có thể chiến lược được hình thành với
những ý tưởng tốt lại không phù hợp với điều kiện thực tế hoặc những cạnh tranh khốc
liệt trên thương trường sẽ đẩy con tàu chiến lược đi sai hướng ..… Thẻ điểm cân bằng
sẽ giúp các nhà quản lý giám sát và điều chỉnh việc thực hiện chiến lược của họ.
Những thông tin phản hồi từ dưới lên còn giúp các nhà quản trị nhìn nhận và đánh giá
lại việc thực thi chiến lược trên thực tế để có những điều chỉnh hoặc thay đổi kịp thời.
1.2.3. BSC là công cụ trao đổi thông tin
BSC không chỉ đưa ra những thông điệp theo một chiều từ trên xuống mà nó
còn đồng thời nhận lại những phản hồi từ dưới lên. Chia sẻ kết quả của BSC trong tổ
chức giúp người lao động có cơ hội thảo luận về chiến lược, học hỏi và rút kinh
nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết
trong tương lai. Chính vì vậy, các nhà quản trị còn xem BSC như một công cụ trao đổi
thông tin hữu hiệu trong tổ chức.
1.2.4 Mối quan hệ nhân quả trong Balance Scorecard.
Muốn tạo dựng sự thành
công một cách bền vững thì chiến
lược của doanh nghiệp đó phải
được xây dựng “từ gốc cho tới
ngọn”, theo đó, hệ thống đo lường
kết quả cũng có những chỉ tiêu
thay đổi theo mục tiêu chiến lược
của doanh nghiệp.
Mối quan hệ nhân quả được
phát biểu trong BSC có nghĩa là nếu chúng ta muốn nâng cao giá trị của mình, mang
lại hiệu quả kinh doanh một cách cao nhất thì chúng ta phải làm sao cho khách hàng
14

của mình được hài lòng. Bởi khách hàng là yếu tố trung tâm và là nguồn sinh ra lợi
nhuận cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, không tự nhiên khách hàng sẽ cảm thấy hài lòng
và thỏa mãn với tất cả những gì chúng ta cung cấp nếu chúng ta không biết thay đổi,
không biết cách thức vận hành để làm hài lòng họ, do đó Quy trình nội bộ đóng vai trò
quan trọng trong chuỗi mắt xích này, giống như “thân cây” nuôi dưỡng lá cây và quả
ngọt. Quy trình nội bộ hoạt động đúng cách thì doanh nghiệp sẽ biết cách làm thế nào
cho đúng. Muốn vậy, thì trong nội bộ doanh nghiệp đó phải có nguồn lực tốt kể cả
nguồn lực con người, nguồn lực thông tin và nguồn lực tổ chức. Những con người làm
việc hăng say, làm việc với trình độ chuyên môn cao sẽ là động lực để vận hành tất cả.
Suy cho cùng, con người luôn là yếu tố quan trọng nhất, cần thiết nhất cho bất kỳ hoạt
động nào.
1.3. Ưu điểm và nhược điểm của BSC
1.3.1. Ưu điểm
Sức mạnh của BSC là biến chiến lược thành hành động. Ưu điểm vượt trội của
BSC so với các công cụ quản trị khác là BSC quán triệt và đồng nhất được mục tiêu
chiến lược của cả cấp trên và cấp dưới, hướng toàn bộ tổ chức vào những khâu chính
để thực hiện sự đột phá. Bên cạnh đó, BSC chuyển hóa các nhiệm vụ, tầm nhìn, giá trị,
và chiến lược của tổ chức thành các hành động cụ thể trong các hoạt động hàng ngày
thông qua:
-Kết nối mục tiêu chiến lược với các chỉ tiêu phấn đấu dài hạn và ngân sách
hàng năm.
-Theo dõi các yếu tố chính yếu của của chiến lược kinh doanh.
- Kết hợp chặt chẽ các mục tiêu chiến lược với các quy trình phân bố nguồn lực.
-Trợ giúp thực hiện các thay đổi về tổ chức doanh nghiệp.
-Từ việc chấm điểm, Thẻ điểm giúp đánh giá chính xác kết quả công tác đạt
được của mỗi cấp độ, đưa ra chính sách đãi ngộ, khen thưởng thích đáng, kịp thời.
Đồng thời giúp phân bổ nguồn lực một cách khoa học, cân đối và kịp thời, từ đó nâng
cao năng suất một cách bền vững.

15


-Tạo cơ sở khoa học cho việc hoạch định, phát triển các tài sản vô hình như:
Chiến lược đào tạo, phát triển tri thức của doanh nghiệp; Khai thác các Giá trị từ
khách hàng. Đó là nền tảng để có được các thành công về tài chính - một mục tiêu tối
quan trọng của doanh nghiệp.
- Diễn đạt Chiến lược một cách dễ hiểu, ngắn gọn đến tất cả các cấp độ, tăng
cường hiệu quả truyền thông, giao tiếp cả bên trong và bên ngoài của tổ chức. Từ đó,
tăng cường chia sẻ thông tin và phối hợp hành động để đạt mục tiêu chung.
1.3.2. Nhược điểm
BSC là một công cụ có nhiều ưu điểm trong quản trị nhưng nó cũng bộc lộ một
số nhược điểm sau:
+ Hệ thống này kém linh hoạt, và thiếu dự mềm dẻo.
+ Các tiêu chí đo lường của BSC rộng, và bao gồm quá nhiều yếu tố đặc trưng
trong tổ chức. Do vậy, kết quả đo lường có thể bị phân tán và thiếu tập trung.
Kaplan và Norton – cha đẻ của BSC - cũng đã đồng ý rằng sự thành công của
BSC phụ thuộc vào “cách tiếp cận cân bằng” nơi mà một phạm vi rộng và các yếu tố
tương quan nhau được sử dụng để đánh giá quá trình thực hiện, không chỉ đánh giá dựa
vào việc đo lường các yếu tố tài chính ([05]. Robert S.Kaplan - David P.Norton, 2004).
Nhận ra được những nhược điểm của BSC sẽ giúp chúng ta có cái nhìn đầy đủ
hơn về công cụ này và áp dụng tốt hơn cho tổ chức.
1.4. Qui trình xây dựng BSC
1.4.1. Xem xét viễn cảnh, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của tổ chức
BSC không phải là một công cụ quản lý biệt lập, mà nó được thiết kế để giúp
nhà quản trị đánh giá một cách tổng quan nhất về hoạt động kinh doanh của công ty
cũng như hiệu quả của việc thực thi các chiến lược kinh doanh. Do vậy, điều quan
trọng đầu tiên được thể hiện trên thẻ điểm là sự diễn giải sứ mệnh, các giá trị, tầm
nhìn, và chiến lược của công ty thành các mục tiêu và các chỉ số đo lường cốt lõi trong
từng phương diện của thẻ điểm. Thẻ điểm sẽ diễn giải tầm nhìn thành hiện thực thông

qua việc thể hiện tầm nhìn bằng lời. Sau khi đã xác định được tầm nhìn và các giá trị
sẽ đạt được trong tương lai, công ty cần phải xác định các chiến lược để thực hiện và
16


đưa công ty đạt đến tầm nhìn đó. Thông thường, một công ty sẽ có từ 3 đến 5 chiến
lược trung hạn (2-4 năm) để có thể thực hiện được những điều đã nêu trong tầm nhìn
và sứ mệnh của mình.
1.4.2. Xem xét chiến lược và thực thi chiến lược hoạt động
Các chiến lược sau khi đã được xác định và có sự đồng thuận trong đội ngũ
quản lý cấp cao của công ty sẽ được truyền trải đến từng bộ phận, từng nhân viên
trong công ty. Những thông điệp của chiến lược sẽ được cụ thể hóa thành những mục
tiêu cụ thể. Các mục tiêu này sẽ được xem xét dưới bốn phương diện của thẻ điểm cân
bằng là Tài chính, Khách hàng, Qui trình nội bộ và Đào tạo - Phát triển. Mỗi nhân
viên sẽ cảm nhận và hiểu về BSC thông qua sự chia sẻ những hiểu biết và diễn giải
chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và sáng kiến trong từng
phương diện của thẻ điểm. Việc liên kết thẻ điểm với chiến lược của doanh nghiệp
phải thực hiện dựa trên ba nguyên tắc:
+ Những mối quan hệ nguyên nhân – kết quả.
+ Những người hướng dẫn thực hiện.
+ Mối liên hệ với tài chính.
1.4.3. Xây dựng bản đồ chiến lược cho công ty
Chúng ta có thể hiểu bản đồ chiến lược là việc trình bày bằng sơ đồ trong một
trang giấy về điều công ty phải làm tốt trong từng phương diện để thực thi thành công
chiến lược của mình. Ví dụ, trong phương diện Tài chính, công ty có thể có những
mục tiêu như “Tăng lợi nhuận trên các khoản đầu tư”. Ở phương diện Đào tạo - Phát
triển nhân viên có thể có mục tiêu như “Thu hẹp các khoảng cách về kĩ năng”....
Chính vì vậy bản đồ chiến lược được ví như một lăng kính chuyển đổi chiến lược
thành những mục tiêu rõ ràng, cụ thể. Điều đầu tiên phải làm khi xây dựng bản đồ
chiến lược cần phải xem xét và rà soát lại các thông tin nền tảng dựa trên các tài liệu

thô về bản đồ chiến lược
Những nhóm thông tin này sẽ giúp công ty xác định được các mục tiêu và
thước đo trong các phương diện của bản đồ chiến lược, cụ thể:

17