Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn công ty TNHH MTV cao su daklak

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

NGUYỄN VĂN THÔNG

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI KHÁCH SẠN CÔNG TY TNHH MTV CAO SU DAKLAK

LUẬN VĂN THẠC SĨ

KHÁNH HÒA - 2016


BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

NGUYỄN VĂN THÔNG

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI KHÁCH SẠN CÔNG TY TNHH MTV CAO SU DAKLAK

LUẬN VĂN THẠC SĨ
Ngành:

Quản trị kinh doanh

Mã số:

60 34 01 02

Quyết định giao đề tài:

704/QĐ-ĐHNT ngày 07/08/2015

Quyết định thành lập hội đồng:
Ngày bảo vệ:
Người hướng dẫn khoa học:
TS. TRẦN ĐÌNH CHẤT
Chủ tịch hội đồng
TS. NGUYỄN THỊ TRÂM ANH
Khoa sau đại học

KHÁNH HÒA - 2016


LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đề tài ‘‘Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Khách
sạn công ty TNHH MTV cao su DakLak’’ đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong
bất kỳ công trình nào khác.
Các giải pháp là của cá nhân tác giả đúc kết và rút ra trong quá trình nghiên cứu
lý luận và thực tiễn làm luận văn.

Tác giả luận văn

Nguyễn Văn Thông

iii


LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên, tác giả xin trân trọng được bày tỏ lòng biết ơn chân thành đến
TS. Trần Đình Chất, người đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình
hoàn thành Luận văn này.
Xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến quý thầy cô giáo của trường Đại học Nha Trang
đã truyền đạt cho tôi những kiến thức bổ ích trong suốt khóa học vừa qua.
Tôi cũng xin được gửi lời cảm ơn đến Ban lãnh đạo Khách sạn Dakruco, Ban
lãnh đạo Công ty TNHH Một thành viên Cao Su DakLak, Sở Văn Hóa Thể Thao và
Du lịch tỉnh DakLak, gia đình, bạn bè và đồng nghiệp đã giúp đỡ, tham gia đóng góp ý
kiến trong quá trình nghiên cứu Luận văn của mình.
Xin trân trọng biết ơn.

iv


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ......................................................................................................iii
LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................... iv
MỤC LỤC.................................................................................................................. v
DANH MỤC BẢNG BIỂU ...................................................................................... vii
DANH MỤC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ ............................................................................. viii
TRÍCH YẾU LUẬN VĂN......................................................................................... ix
MỞ ĐẦU.................................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG
DOANH NGHIỆP..................................................................................................... 6
1.1. Khái niệm, vai trò và nguyên tắc của quản trị nguồn nhân lực.............................. 6
1.1.1. Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực.............................................. 6
1.1.2. Những chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực ...................................... 8
1.1.3. Các học thuyết liên quan về công tác quản trị nguồn nhân lực......................... 10
1.2. NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ....................................... 12
1.2.1. Công tác hoạch định nhu cầu nhân sự.............................................................. 12

1.2.2. Công tác tuyển dụng nhân sự .......................................................................... 13
1.2.3. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ................................................ 15
1.2.4. Công tác bố trí, sử dụng nhân sự ..................................................................... 16
1.2.5. Công tác đánh giá nhân sự .............................................................................. 18
1.2.6. Thù lao lao động và chính sách đãi ngộ........................................................... 20
1.3. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC ......................................................................................................................... 26
1.3.1. Các nhân tố khách quan .................................................................................. 26
1.3.2. Các yếu tố chủ quan ........................................................................................ 28
TÓM TẮT CHƯƠNG 1............................................................................................ 28
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC KHÁCH SẠN
CÔNG TY TNHH MTV CAO SU DAKLAK........................................................ 29
2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ KHÁCH SẠN CÔNG TY TNHH MTV CAO SU
DAKLAK ................................................................................................................. 29
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ................................................................... 29
v


2.1.2. Lĩnh vực kinh doanh của Khách sạn Công ty TNHH MTV Cao su DakLak .... 29
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Khách sạn Công ty TNHH MTV Cao su DakLak ............. 31
2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của Khách sạn ................................................. 34
2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH
SẠN CÔNG TY TNHH MTV CAO SU DAKLAK .................................................. 36
2.2.1. Quy mô, cơ cấu nguồn nhân lực tại Khách sạn công ty TNHH MTV Cao su
DakLak..................................................................................................................... 36
2.2.2. Công tác quản trị nguồn nhân lực tại Khách sạn Công ty TNHH MTV Cao su
DakLak..................................................................................................................... 41
2.2.3 Kết quả khải sát người lao động về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Khách
sạn Công ty TNHH MTV Cao su DakLak ................................................................ 60
2.3. ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN

CÔNG TY TNHH MTV CAO SU DAKLAK........................................................... 66
2.3.1. Kết quả đạt được ............................................................................................. 66
2.3.2 Những tồn tại: .................................................................................................. 67
TÓM TẮT CHƯƠNG 2............................................................................................ 69
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN CÔNG TY TNHH MTV CAO SU DAKLAK ..... 70
3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA KHÁCH SẠN CÔNG TY TNHH MTV
CAO SU DAKLAK TRONG THỜI GIAN TỚI ....................................................... 70
3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
KHÁCH SẠN CÔNG TY TNHH MTV CAO SU ĐAKLAK ................................... 70
3.2.1. Sàng lọc và sắp xếp lại bộ máy nhân sự, đảm bảo tinh gọn, hiệu quả .............. 71
3.2.2. Hoàn thiện công tác tuyển chọn nhân lực ........................................................ 71
3.2.3. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. .............................. 74
3.2.4. Đánh giá thực hiện công việc .......................................................................... 76
3.2.5. Xây dựng lại quy chế trả lương, mức lương, thưởng hợp lý hơn...................... 78
3.3. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ....................................................................................... 79
TÀI LIỆU THAM KHẢO......................................................................................... 81
PHỤ LỤC

vi


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn giai đoạn 2012 – 2014 .........34
Bảng 2.2: Số lượng nguồn nhân lực tại Khách sạn Dakruco 2013 – 8/2015 ...............36
Bảng 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực tại Khách sạn Dakruco (năm 2015) .......................37
Bảng 2.4: Số lượng người biết ngoại ngữ (tiếng Anh):...............................................40
Bảng 2.5: Cơ cấu lao động trong từng bộ phận của khách sạn....................................47
Bảng 2.6: Thống kê hoạt động đào tạo tại khách sạn:.................................................51
Bảng 2.7: Chi phí đào tạo hằng năm của Khách sạn:..................................................51

Bảng 2.8: Tiêu chuẩn bình bầu danh hiệu thi đua hằng năm (cấp cơ sở).....................54
Bảng 2.9: Tiêu chuẩn bình bầu danh hiệu thi đua hằng năm (cấp trung ương)............55
Bảng 2.10: Kết quả bình bầu danh hiệu thi đua qua các năm:.....................................56
Bảng 2.11: Tiền lương bình quân tại Khách sạn.........................................................58
Bảng 2.12: Công tác thu hút, tuyển dụng của khách sạn.............................................61
Bảng 2.13: Công tác bố trí, sử dụng lao động của khách sạn ......................................61
Bảng 2.14: Công tác đào tạo, huấn luyện nhân viên của khách sạn ............................62
Bảng 2.15: Công tác đánh giá lao động của khách sạn ...............................................63
Bảng 2.16: Cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp.................................................63
Bảng 2.17: Môi trường làm việc ................................................................................64
Bảng 2.18: Chính sách tiền lương ..............................................................................65
Bảng 2.19: Chính sách phúc lợi .................................................................................66

vii


DANH MỤC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ
Biểu đồ:
Biểu đồ 2.1: Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính của Khách sạn Dakruco...............38
Biểu đồ 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực theo hình thức lao động.....................................38
Biểu đồ 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi.......................................................39
Biểu đồ 2.4: Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ học vấn ........................................39
Biểu đồ 2.5: Cơ cấu nguồn nhân lực theo chuyên môn nhà hàng, khách sạn ..............40
Biểu đồ 2.6: Tỷ lệ người có chứng chỉ ngoại ngữ.......................................................41
Sơ đồ:
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Khách sạn Dakruco ....................................................31
Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển dụng nhân sự của Khách sạn Dakruco .............................44
Sơ đồ 2.3: Quy trình đào tạo của Dakruco..................................................................49
Sơ đồ 2.4: Công tác bình bầu danh hiệu thi đua .........................................................53
Sơ đồ 3.1: Quá trình tuyển chọn nguồn nhân lực........................................................72

viii


TRÍCH YẾU LUẬN VĂN
Nhận thấy công tác quản trị nguồn nhân lực có ý nghĩa quan trọng trong hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp, đặc biệt có ý nghĩa quan trọng đối với tình hình
thực tiễn tại Khách sạn Dakruco. Xuất phát từ vấn đề thực tiễn trên, tác giả đã hình
thành nên ý tưởng nghiên cứu đề tài “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực
tại Khách sạn công ty TNHH MTV cao su DakLak”.
Mục tiêu nghiên cứu
- Phân tích và đánh giá thực trạng các mặt về công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Khách sạn Dakruco, đánh giá một cách khách quan những hạn chế, tồn tại cần khắc
phục trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Khách sạn.
- Đề xuất những giải pháp hoàn thiện công tác quản nguồn nhân lực tại Khách
sạn Dakruco.
Phương pháp nghiên cứu
- Đề tài này sử dụng kết hợp các phương pháp nghiên cứu như phương pháp
thống kê, phương pháp phân tích, phương pháp chuyên gia, phương pháp tổng hợp
đồng thời phỏng vấn trực tiếp, sử dụng bảng câu hỏi. Ngoài ra, còn sử dụng các
phương pháp quan sát, tìm hiểu thực tế, phương pháp thống kê số liệu qua các năm,
phương pháp đối chiếu so sánh kết quả của các năm.
- Thu thập thông tin từ các nguồn tài liệu có sẵn như các báo cáo khoa học, báo
cáo tại các hội thảo, sách, báo chí, internet…
Trên cơ sở thông tin thu thập qua quá trình nghiên cứu, tiến hành phân tích, đánh
giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp, đề ra các giải pháp
hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp.
Kết quả nghiên cứu đạt được
Thông qua quá trình phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại
doanh nghiệp, đánh giá một khách khách quan những tồn tại và hạn chế trong công tác

quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp về các mặt như: Công tác hoạch định nhu
ix


cầu nhân sự, Công tác tuyển dụng lao động, công tác sắp xếp và bố trí lao động, công
tác đào tạo và phát triển nhân viên, đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên, chính
sách thù lao lao động. Tác giả phỏng vấn cán bộ công nhân viên về mức độ hài lòng
của họ đối với chính sách nhân sự thông qua bảng câu hỏi giúp cho tác giả có một
nhận định khách quan hơn trong quá trình phân tích. Trên cơ sở những phân tích về
thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp, những nhận định của tác
gỉa cùng những phản ánh của cán bộ công nhân viên từ đó đề xuất các giải pháp hoàn
thiện công tác quản trị nhân sự cho doanh nghiệp. Những đề xuất cần nhấn mạnh đó
là: Hoàn thiện công tác tuyển chọn nhân lực, hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển
nhân viên, đánh giá thực hiện công việc và công tác tạo động lực cho người lao động.
Bên cạnh đó tác giả còn đề xuất một số kiến nghị với doanh nghiệp và cơ quan
quản lý nhà nước tại địa phương nhằm mục đích thúc đẩy ngành du lịch nói chung tại
địa phương phát triển hơn nữa qua đó tạo điều kiện thuận lợi để các doanh nghiệp kinh
doanh du lịch phát triển hơn.
Từ khóa: quản trị nguồn nhân lực, quản trị nhân sự, nhân sự.

x


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Theo thống kê của Tổng cục Du lịch, năm 2009, nguồn nhân lực du lịch Việt
Nam có khoảng 1 triệu người, trong đó có 262.200 lao động trực tiếp, chiếm 33,75%
tổng số, bao gồm lao động thuộc các cơ quan quản lý nhà nước về du lịch, các đơn vị sự
nghiệp du lịch và các cơ sở kinh doanh du lịch; lao động gián tiếp là 737.800 người,
chiếm 66,25%, là đối tượng có liên quan đến hoạt động du lịch. Ước tính đến năm 2015,

lao động trực tiếp trong ngành du lịch đạt khoảng trên 500.000 người. Số lượng này vẫn
chưa đáp ứng tiềm năng du lịch của đất nước cũng như yêu cầu của ngành du lịch ngày
càng phát triển nhanh.
Chất lượng nguồn nhân lực du lịch Việt Nam không những thiếu về mặt số
lượng, mà còn yếu về chuyên môn, nói chung còn nhiều hạn chế. Nhiều lĩnh vực còn
thiếu cán bộ chuyên môn và chuyên gia giỏi như cán bộ quản lý nhà nước, quản lý
doanh nghiệp, quản trị kinh doanh, chuyên gia hoạch định chính sách, bộ phận nghiên
cứu thị trường, xây dựng chiến lược, qui hoạch…Những con số trên cho thấy ngành du
lịch Việt Nam đang cần một nguồn nhân lực du lịch chất lượng cao để phát triển và trở
thành ngành kinh tế mũi nhọn trong chiến lược phát triển kinh tế đất nước.
Đắk Lắk là tỉnh nằm ở trung tâm vùng Tây Nguyên, phía Bắc giáp với tỉnh Gia
Lai, phía Nam giáp với tỉnh Lâm Đồng; phía Đông giáp với hai tỉnh Khánh Hòa và
Phú Yên, phía Tây giáp tỉnh Đắk Nông và nước bạn Campuchia. Vùng Bản Đôn, một
địa danh hấp dẫn, nổi tiếng trên thế giới về nghề săn bắt và thuần dưỡng voi rừng. Bên
cạnh đó, với 47 dân tộc anh em cùng chung sống trên phạm vi lãnh thổ cũng tạo cho
Đắk Lắk một nền văn hoá đa dạng đậm đà bản sắc dân tộc. Các sản phẩm làng nghề
truyền thống: dệt thổ cẩm, đan lát, điêu khắc; cùng các sản phẩm văn hóa phi vật thể
đặc sắc như trường ca Đam San, Xinh Nhã, Đam Bri, Cây Nêu thần ... gây ấn tượng
cho khách du lịch đến Đắk Lắk. Đặc biệt, không gian văn hóa cồng chiêng Tây
Nguyên đã được UNESCO công nhận là kiệt tác văn hóa phi vật thể và truyền khẩu
của nhân loại vừa có ý nghĩa bảo tồn bản sắc văn hóa, vừa là sản phẩm du lịch thu hút
khách...Tuy nhiên, đánh giá một cách khách quan, ngành du lịch Đắk Lắk vẫn kém
phát triển. Bức tranh chung của du lịch Đắk Lắk là nghèo nàn, đơn điệu và manh mún.
Trong đó, nguồn nhân lực là yếu tố cần quan tâm.
1


Khách sạn công ty TNHH MTV cao su DakLak (sau đây gọi là Khách Sạn
Dakruco) là đơn vị thành viên của Công ty TNHH MTV cao su DakLak. Như các
nguồn lực khác, nguồn nhân lực là một yếu tố quyết định và tất yếu phải có trong việc

duy trì, phát triển của khách sạn, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong khách sạn
đóng vai trò hết sức to lớn trong việc nâng cao hiệu quả điều hành, quản lý và hoạt
động sản xuất kinh doanh. Trong ba năm trở lại đây, tình hình kinh doanh của Khách
sạn Dakruco gặp nhiều khó khăn. Bên cạnh các lý do về tài chính, kỹ thuật, môi
trường kinh doanh chịu nhiều áp lực cạnh cạnh... là lý do về con người như: Số lượng
nhân sự biến động lớn trong khoảng thời gian ngắn; chất lượng nguồn nhân lực còn
nhiều hạn chế về thể lực, trí lực cũng như tiềm năng phát triển. Bên cạnh đó, các vấn đề
về đổi mới trong công tác tuyển dụng, bố trí sử dụng lao động, đánh giá, đào tạo,... đang
chưa có lời giải. Xuất phát từ thực tiễn đó của khách sạn, việc chọn đề tài ‘‘Hoàn thiện
công tác quản trị nguồn nhân lực tại Khách sạn công ty TNHH MTV cao su DakLak’’
là cần thiết cho doanh nghiệp.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung
Phân tích thực trạng, tìm hiểu nguyên nhân ảnh hưởng đến công tác quản trị
nguồn nhân lực Khách sạn Dakruco, từ đó đề xuất, gợi ý chính sách nhằm góp phần
hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho khách sạn.
2.2. Mục tiêu cụ thể
-

Đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Khách sạn Dakruco.

-

Đề xuất giải pháp góp phần hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Khách
sạn Dakruco.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
-

Đối tượng nghiên cứu: Nguồn nhân lực Khách sạn Dakruco.

-

Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện trên cơ sở điều tra, thống kê thực
trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Khách sạn Dakruco giai đoạn 2013 – 2015.

4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Phương pháp thu thập số liệu
Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp:
+ Thu thập số liệu thứ cấp từ báo cáo tổng kết hàng năm của Khách sạn Dakruco.
+ Các đề tài liên quan khác, …
+ Sách, báo, tạp chí, internet,…..
2


Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp:
- Mục đích khảo sát
Để có được những nhận định khách quan hơn, tác giả đã tiến hành khảo sát,
thăm dò ý kiến của các nhà quản lý về công tác quản trị nguồn nhân lực. Qua khảo sát,
hầu hết các nhà quản lý đều có ý kiến cho rằng việc hoàn thiện công tác quản trị nhân
lực tại Khách sạn là hết sức cần thiết và mang tính cấp thiết trong bối cảnh hoạt động
kinh doanh của Khách sạn nói chung chưa thực sự hiệu quả, trong đó có vai trò công
tác nhân sự hết sức quan trọng.
- Phạm vi khảo sát:
Khảo sát ý kiến của CBNV đang làm việc tại Khách sạn Công ty TNHH MTV
Cao su DakLak.
Phương pháp khảo sát được tiến hành như sau:
- Bản câu hỏi: Dựa trên sự kế thừa các đề tài trước để tham khảo, ý kiến của giáo
viên hướng dẫn và ý kiến của các nhà quản lý, tác giả đã xây dựng bản câu hỏi nghiên
cứu hoàn chỉnh (xem phụ lục số 02).

 Phần 1: Thông tin về cá nhân.
 Phần 2: Khảo sát ý kiến của nhân viên về công tác nhân sự tại Khách sạn.
 Bản câu hỏi: Xem phụ lục số 2
- Về thang đo nghiên cứu:
Trong nghiên cứu này, tác giả đã sử dụng thang đo Likert để thực hiện nghiên
cứu, khảo sát ý kiến. Có 5 mức:
1. Rất không hài lòng
2. Không hài lòng
3. Chấp nhận được
4. Hài lòng
5. Rất hài lòng
- Chọn mẫu:
Mẫu nghiên cứu thu thập ý kiến của CBCNV hiện đang làm việc tại Khách sạn
Công ty TNHH MTV Cao Su DakLak. Mẫu được thu thập theo phương pháp lấy mẫu
thuận tiện, kích thước mẫu n = 120. Sau khi thu về làm sạch và mã hóa thu được 113
mẫu hợp lệ. Dữ liệu được xử lý thông qua phần mềm SPSS 20.
3


4.2. Phương pháp phân tích số liệu
Tác giả đã sử dụng các phương pháp thống kê, so sánh, phân tích và tổng hợp
dựa trên dữ liệu thứ cấp và các tài liệu có liên quan; xử lý phân tích số liệu sơ cấp bằng
phần mềm SPSS, để tổng hợp các ý kiến đánh giá của CBCNV nhằm xác định nguyên
nhân và làm căn cứ đề xuất các biện pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn
nhân lực tại Khách sạn Dakruco.
5. Đóng góp của đề tài
Ý nghĩa về mặt khoa học: Hệ thống hóa cơ sở lý luận cơ bản về nguồn nhân
lực; đưa các quan điểm lý luận vận dụng vào thực tiễn tại khách sạn.
Ý nghĩa về mặt thực tiễn: Là cơ sở ban đầu giúp ban lãnh đạo nhận biết thực
trạng nguồn nhân lực tại Khách sạn Dakruco, thấy được những điểm yếu, điểm mạnh

của nó, trên cơ sở đó tìm ra các giải pháp thích hợp góp phần nâng cao hiệu quả công
tác quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị.
6. Tổng quan về tình hình nghiên cứu
Vấn đề Quản trị nguồn nhân lực được nghiên cứu từ khá lâu. Hiện nay có rất
nhiều nghiên cứu mang tính hệ thống, được xuất bản thành các giáo trình, sách hay các
nghiên cứu lý luận về Quản trị nguồn nhân lực được đăng trên các tạp chí… Một số
nghiên cứu lý luận về Quản trị nguồn nhân lực tiêu biểu như sau:
- Tác giả Phạm Thị Diệu Thu (2013), Hoàn thiện công tác quản trị nguồn
nhân lực tại Công ty Thương mại và dịch vụ Thanh Xuân, Đại học Kinh tế TP.HCM,
đã chỉ ra những thành tựu cũng như những hạn chế của công tác quản trị nhân lực tại
công ty du lịch Thanh Xuân, đồng thời chỉ rõ những nguyên nhân dẫn đến sự biến
động nhân lực trong một công ty du lịch là do các chính sách tuyển dụng, và công tác
hoạch định nhân lực chưa được công ty chú trọng. Tác giả cũng đề ra được những
giải pháp nhằm khắc phục tình trạng trên, những giải pháp giúp công ty hoàn thiện
công tác quản trị nhân lực của mình.
- Phùng Thanh Huyền (2012), Đánh giá công tác hoạt động quản trị nhân lực
tai công ty du lịch Transviet, Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội, tác giả đã
chỉ ra là một trong những ngành dịch vụ hội nhập sâu và sớm nhất so với các ngành
khác trong nền kinh tế nước ta. Khi là thành viên của tổ chức WTO, nền kinh tế
nước ta nói chung và ngành du lịch nói riêng gặp phải nhiều khó khăn ban đầu nhưng
cũng có nhiều cơ hội cho nền kinh tế cũng như ngành du lịch phát triển mạnh mẽ
4


hơn. Tác giả nêu bật những thành tựu trong công tác quản trị nhân lực của công ty
Transviet là công ty có hệ thống quản lý nhân sự theo cấp từ tổ chức đến phòng ban
trực thuộc nên việc quản lý nhân viên được chặt chẽ và có một quy tình bài bản. Bên
cạnh đó thế mạnh của công ty là công ty có mối quan hệ chiến lược, gần gũi với
nhiều công ty, tổ chức nước ngoài kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ lữ hành du lịch.
- “Quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam

trong quá trình hội nhập kinh tế”, do Lê Thị Mỹ Linh – Trường Đại Học Kinh Tế
Quốc Dân, Hà Nội năm 2009. Ngoài việc đi sâu vào phân tích vấn đề quản trị nguồn
nhân lực trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa, tác giả còn đề cập đến khía cạnh đào tạo
nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nói chung.
- Nhóm tác giả của Business Edge (2006) đã viết cuốn sách “Bản chất quản trị
nguồn nhân lực”, NXB Trẻ, TP. Hồ Chí Minh. Nội dung của cuốn sách nói rằng các
doanh nghiệp Việt Nam ngoài việc phải đối mặt với những khó khăn về ngành nghề,
thương hiệu, tài chính, thị trường, v.v.., còn một nỗi lo canh cánh khác trong cuộc cạnh
tranh là làm sao gầy dựng được đội quân “tinh nhuệ”. Đó là đội ngũ nhân viên có năng
lực, nhiệt tình và cam kết gắn bó lâu dài với doanh nghiệp, những người cùng nghĩ và
cùng làm với chủ doanh nghiệp để đạt được mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.
Tuy nhiên để có được và giữ được những người như vậy là một thách thức lớn với
doanh nghiệp, đặc biệt những doanh nghiệp nhỏ và vừa.
Luận văn kế thừa những thành tựu nghiên cứu nêu trên để vận dụng nghiên cứu
cụ thể về việc hoàn thiện công tác quản trị NNL tại Khách Sạn Công ty TNHH MTV
Cao Su DakLak. Do đó, đề tài luận văn là hoàn toàn mới và không có sự trùng lắp.
7. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần Danh mục sơ đồ, bảng biểu, Danh mục từ viết tắt, Mở đầu, Kết luận
và Danh mục tài liệu tham khảo, nghiên cứu được trình bày thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn công ty TNHH
MTV cao su DakLak.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn công
ty TNHH MTV cao su DakLak.

5


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP

1.1.

Khái niệm, vai trò và nguyên tắc của quản trị nguồn nhân lực

1.1.1. Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực
1.1.1.1.

Khái niệm

Nguồn nhân lực được hiểu là nguồn lực con người, là một trong những trong
những nguồn lực quan trọng nhất của sự phát triển kinh tế xã hội. Nguồn nhân lực
khác với các nguồn lực khác (nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính, nguồn lực công
nghệ..). Chính vì vậy, nguồn nhân lực là một khái niệm khá phức tạp, được nghiên cứu
dưới nhiều giác độ khác nhau. Nguồn nhân lực được hiểu như là nơi sinh sản, nuôi
dưỡng và cung cấp nguồn lực con người cho sự phát triển. Cách hiểu này muốn chỉ rõ
nguồn gốc tạo ra nguồn lực con người nghiêng về sự biến động tự nhiên của dân số và
ảnh hưởng của nó tới sự biến động nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực còn được hiểu
như là một yếu tố tham gia trực tiếp vào quá trình phát triển kinh tế, xã hội, là tổng thể
những con người cụ thể hơn và có thể lượng hoá được, đó là khả năng lao động của xã
hội bao gồm những người có khả năng lao động tức là bộ phận chủ yếu và quan trọng
nhất trong nguồn nhân lực và đây chính là bộ phận nguồn nhân lực mà môn kinh tế lao
động tập trung nghiên cứu.
Khái niệm nguồn nhân lực là khái niệm mới được vận dụng vào Việt Nam.
Trong thực tế chúng ta thường dùng một số thuật ngữ có liên quan như:
-

Nguồn lao động: bao gồm những người trong độ tuổi lao động có khả năng lao động.

-

Lực lượng lao động: là bộ phận của nguồn lao động bao gồm những người trong độ
tuổi lao động, đang làm việc trong nền kinh tế quốc dân và những người thất
nghiệp, song có nhu cầu tìm việc làm.
Khái niệm quản trị nguồn nhân lực được trình bày theo nhiều góc độ khác nhau,
theo tác giả PGS.TS Trần Kim Dung thì nguồn nhân lực của một tổ chức được hình
thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo
những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của khách sạn
do chính bản chất của con người. Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác
nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công
6


đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi với hoạt động của các
quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự
tác động của môi trường xung quanh. Do đó quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức
tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình kinh doanh.
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các
tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:
-

Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao
tính hiệu quả của tổ chức.

-

Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được
phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi
làm việc, trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
Nhìn chung, doanh nghiệp nào cũng đều có bộ phận quản lý nguồn nhân lực.
Bộ phận này chủ yếu xây dựng các chế độ, đưa ra các tài liệu tư vấn và những quy

định cụ thể có liên quan đến quản lý nguồn nhân lực. Phụ trách nguồn nhân lực của
khách sạn là một trong những bộ phận chính của ngưới quản lý, có nhiệm vụ phục vụ
các ngành trực thuộc bên dưới. Tuy nhiên, không có quyền ra lệnh cho nhân viên cấp
dưới phải tiếp nhận phần phục vụ ấy.
Tóm lại, khái niệm chung nhất của quản trị nguồn nhân lực được hiểu như sau:
“Quản trị nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có
hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được
các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân ”.
1.1.1.2.

Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Thứ nhất: Quản trị NNL giúp sử dụng tiết kiệm NNL của tổ chức với tư cách là
một nguồn lực thông qua việc thực hiện một cách có hiệu quả và khoa học tất cả các
khâu: tuyển dụng, đào tạo phát triển, sắp xếp, quản lý sử dụng hợp lý lực lượng lao
động của mỗi tổ chức; xác định chính xác nhu cầu lao động, nguồn lao động để từ đó
có giải pháp tối ưu đáp ứng kịp thời.
Thứ hai: Quản trị nguồn nhân lực tạo điều kiện cho phát triển kỹ thuật, nâng
cao hiệu suất lao động, xây dựng những tố chất lao động mới thích nghi với sự biến
đổi không ngừng của môi trường đảm bảo cho tổ chức phát triển liên tục và bền vững.
7


Thứ ba: Quản trị nguồn nhân lực thúc đẩy cá nhân phát triển và sử dụng tối đa
các kỹ năng của mình, phát triển tiềm năng sáng tạo của từng người, nối kết những cố
gắng chung tạo nên sức mạnh tập thể, quyết định hiệu quả và hoàn thành các mục tiêu
của tổ chức.
Thứ tư: Xuất phát từ tính chất cộng đồng và xã hội hoá rất cao của mỗi tổ chức,
quản trị NNL giúp cho các nhà quản trị đúc kết các bài học về cách giao dịch với
người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu nhân viên,

biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc,
tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực
hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và
dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến
lược kinh doanh. [4,23-24]
1.1.2. Những chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với
các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng
người cho đúng công việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất,
kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được
những công việc nào cần tuyển thêm người.
Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao
nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào. Việc
áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp
chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng
thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc,
phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu trữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của
doanh nghiệp.
Nhóm chức năng đào tạo và phát triển.
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo
cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn
thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các
8


năng lực các nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo
cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên
làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường
lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về

nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật. Nhóm chức năng đào
tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo
kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật
kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn
nghiệp vụ.
Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực.
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn
lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích
thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong
doanh nghiệp.
Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động
nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận
tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Giao cho nhân
viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết được sự đánh giá
của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc
của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp
thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng
hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp,… là những biện pháp hữu
hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp. Do đó,
xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách
lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực
hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích
thích, động viên.
Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi
trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động,
giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm
việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt các chức năng quan hệ lao
9

động sẽ vừa giúp doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị
truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và doanh
nghiệp. [2,32-33]
1.1.3. Các học thuyết liên quan về công tác quản trị nguồn nhân lực
Các học thuyết quản trị nhân lực Phương Đông:
-

Trường phái “Đức trị”
Khổng Tử là người có công sáng lập và phát triển trường phái “Đức trị”. Ông

chủ trương trị người bằng đức là chính, đòi hỏi nhà quản trị phải tu dưỡng những đức
tính cần thiết: nhân, nghĩa, trí, tín, dũng, liêm,… Trong đó, nhân được đặt lên hàng
đầu, là trung tâm.
Để thực hiện được đạo lý và mục tiêu, Khổng Tử chủ trương dùng phương thức
chính danh. Bên cạnh đó, Khổng Tử cũng chỉ rõ các nguyên tắc như: “sử dân dĩ thời”
(sử dụng người phải phù hợp), đề bạt người chính trực, phân phối quân bình, đào tạo
bằng cách làm gương hoặc dạy dỗ… trong việc cụ thể như sử dụng, đãi ngộ, đào tạo
nhân sự,…Và một nguyên tắc hành xử quan trọng trong học thuyết “Đức trị” là quyền
biến trong hành động: “Vô khả, vô bất khả”.
Học thuyết “Đức trị” của Khổng Tử mặc dù còn hạn chế nhưng những điều tốt
đẹp của nó vẫn có giá trị đến ngày nay. Nó đã được vận dụng vào phục vụ nhu cầu
phát triển kinh tế của các nền kinh tế mới ở Châu Á.
-

Trường phái “Pháp trị”
Khác với trường phái “Đức trị”, trường phái “Pháp trị” coi pháp luật là tiêu

chuẩn cho mọi hành vi trong ứng xử của người quản trị đối với người bị quản trị.
Hàn Phi xây dựng học thuyết này xoay quanh ba phạm trù: pháp, thế, thuật.
Pháp là hiệu lệnh, quy định được công bố công khai và mọi người phải tuân thủ. Thế

là quyền thế và địa vị của nhà quản trị để thực thi và bảo vệ pháp. Thuật là cách thức,
nghệ thuật ứng xử của các nhà quản trị để đảm bảo cho mọi người phải tuân thủ những
quy định của pháp. Hàn Phi đã có những chủ trương khá tiến bộ: quản trị phải quyền
biến, nhất quán giữa “hình”và “danh”, coi thực tiễn là tiêu chuẩn để đánh giá con
người và hành vi. Ông chủ trương cụ thể hoá học thuyết thành thao tác và quy trình để
mọi người đều có thể học và làm được công việc quản trị. Trong học thuyết này, ông
10


cũng cụ thể hóa một số vận dụng liên quan đến việc sử dụng và đãi ngộ nhân sự: dùng
người phải đúng hình danh theo đúng quy trình khách quan, đãi ngộ theo nguyên tắc,
quy tắc,…
Học thuyết này vẫn có giá trị đến ngày nay và có những quan niệm tương tự
như các nhà quản trị Phương Tây và được vận dụng khá thành công trong lĩnh vực
quản lý doanh nghiệp.
Các học thuyết quản trị nhân lực Phương Tây:
-

Học thuyết X
Phương pháp được sử dụng ở đây là “quản lý nghiêm khắc và công bằng” - sử

dụng ngoại lực để nâng cao nhiệt tình của nhân viên. Học thuyết X được khái quát
theo 3 điểm:
Thứ nhất, nhà quản trị chịu trách nhiệm tổ chức các doanh nghiệp hoạt động nhằm đạt
được những mục tiêu về kinh tế trên cơ sở các yếu tố: tiền, vật tư, con người.
Thứ hai, đối với nhân viên, cần chỉ huy họ, kiểm tra, điều chỉnh hành vi của họ để đáp
ứng nhu cầu của tổ chức.
Thứ ba, dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt để tránh biểu hiện tiêu
cực hoặc chống đối của người lao động đối với tổ chức.
Trong điều kiện xã hội hiện đại, khi mà các nhu cầu được thoả mãn một cách

tương đối thì học thuyết X không còn phát huy được hiệu quả cao trong quản trị.
-

Học thuyết Y
Do có những nhận thức khác về con người so với học thuyết X nên học thuyết

Y đã đưa ra một số phương thức quản trị nhân lực như: Thực hiện các nguyên tắc
thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân; Các biện pháp quản trị
được áp dụng với người lao động phải có tác dụng mang lại “thu hoạch nội tại”; Áp
dụng những phương thức hấp dẫn để có được sự hứa hẹn chắc chắn của các thành viên
trong tổ chức; Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu
của họ, làm cho nhân viên tự đánh giá thành tích của họ; Nhà quản trị và nhân viên
phải có ảnh hưởng lẫn nhau.
Học thuyết Y cho rằng phải tạo cho nhân viên môi trường làm việc phù hợp để
cho nhân viên tự đặt ra mục tiêu, tự đánh giá thành tích của mình…
11


-

Học thuyết Z
Trong học thuyết Z, W.Ouchi đưa ra một số nội dung cơ bản như: Thể chế quản

lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm được tình hình của cấp dưới một cách đầy đủ, phải
tạo điều kiện cho nhân viên tham gia quyết sách, kịp thời phản ánh tình hình cho cấp
trên; Nhà quản lý cấp cơ sở phải có đủ quyền xử lý những vấn đề ở cấp cơ sở, lại phải
có năng lực điều hoà, phối hợp tư tưởng và quan điểm của nhân viên phát huy tính tích
cực của mọi người…; Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được vai trò thống
nhất tư tưởng, hoàn thiện ý kiến của cấp cơ sở,… kịp thời báo cáo tình hình với cấp
trên và đưa ra ý kiến của mình; Doanh nghiệp phải thuê dùng nhân viên lâu dài, gắn bó

vận mệnh của họ vào vận mệnh của công ty; Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm
đến phuc lợi của nhân viên, tạo sự hoà hợp, thân ái, không phân biệt cấp trên và cấp
dưới; Nhà quản lý không chỉ quan tâm đến nhiệm vụ sản xuất kinh doanh mà phải làm
cho nhân viên cảm thấy công việc của họ không khô khan, đơn điệu; Phải chú ý đào
tạo nhân viên, nâng cao năng lực công tác thực tế về mọi mặt của họ; Quan sát biểu
hiện của nhân viên một cách toàn diện trong thời gian dài để có căn cứ chính xác.
Theo học thuyết Z, năng suất lao động, sự tin cậy và sự khôn khéo trong quan
hệ giữa người với người cần phải phối hợp một cách hữu hiệu trong công tác quản trị
nhân lực.[19,40-42]
1.2.

NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.2.1. Công tác hoạch định nhu cầu nhân sự
Hoạch định nhân lực là quá trình dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực của một tổ
chức để tiến hành các bước tiếp theo nhằm đáp ứng nhu cầu đó.
Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình đảm bảo cho tổ chức có đủ số
người với những kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc nhằm đạt được mục tiêu
của tổ chức
Như vậy lập kế hoạch nhân lực kéo theo việc dự báo các nhu cầu của tổ chức
trong tương lai về nhân lực và cung cấp nhân lực để đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đủ cán
bộ cần thiết vào các thời điểm cần thiết để tạo thuận lợi cho đạt mục tiêu của tổ chức .
Hoạch định nhu cầu nhân lực một cách cụ thể bao gồm:
-

Xác định cần bao nhiêu người với trình độ lành nghề thích ứng để thực hiện các
nhiệm vụ hay mục tiêu của tổ chức.
12

-

Xác định lực lượng lao động sẽ làm việc cho tổ chức.

-

Lựa chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tại thời điểm
thích hợp trong tương lai.
Mục đích của hoạch định nguồn nhân lực:

-

Tối đa hóa việc sử dụng nguồn nhân lực và bảo đảm sự phát triển liên tục của nó.

-

Bảo đảm có khả năng cần thiết để thực hiện các mục tiêu của tổ chức

-

Phối hợp các hoạt động về nguồn nhân lực với các mục tiêu của tổ chức

-

Tăng năng suất của tổ chức.
Rõ ràng, hoạch định nguồn nhân lực giúp cho tổ chức xác định rõ khoảng cách

giữa hiện tại và định hướng tương lai về nhu cầu nhân lực của tổ chức; chủ động thấy
trước được các khó khăn và tìm các biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực. Đồng
thời, hoạch định nguồn nhân lực giúp cho tổ chức thấy rõ hơn những hạn chế và cơ hội

của nguồn tài sản nhân lực mà tổ chức hiện có. Điều này có ý nghĩa quan trọng trong
hoạch định các chiến lược kinh doanh. Nói khác đi, hoạch định NNL không thể thực
hiện một cách tách biệt mà phải được kết nối một cách chặt chẽ với chiến lược của
công ty. [8,42-43]
1.2.2. Công tác tuyển dụng nhân sự
Doanh nghiệp muốn sở hữu một đội ngũ cán bộ công nhân viên chất lượng cao
thì trước tiên cần phải kiếm soát tốt đầu vào của nguồn nhân lực tức là làm tốt công tác
tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực.
Tuyển mộ là quá trình thu hút những người tìm việc có trình độ từ lực lượng lao
động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Chất lượng quá trình tuyển mộ
ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn. Trong thị trường lao động
có rất nhiều người lao động có trình độ, năng lực cao nhưng họ không được tuyển
chọn bởi họ không biết được thông tin tuyển mộ hoặc không có cơ hội nộp đơn xin
việc. Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt yêu cầu khi số lượng người nộp
đơn ứng tuyển bằng hoặc ít hơn nhu cầu cần tuyển chọn. Do vậy, mỗi doanh nghiệp
cần phải có đầy đủ khả năng để có thể thu hút đầy đủ số và chất lượng lao động nhằm
đạt được mục tiêu của mình như: uy tín của Công ty, chi phí, quảng cáo và các mối
quan hệ xã hội, các quan hệ với công đoàn, các chính sách nhân sự, và bầu không khí
tâm lý trong tập thể lao động.
13


Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau
dựa vào yêu cầu công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra
trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. Cơ sở của tuyển chọn
là dựa vào những yêu cầu của công việc thể hiện trong các tài liệu như bản mô tả công
việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc. Như vậy, tuyển chọn nhân viên
phải phù hợp với doanh nghiệp ít nhất là trên hai khía cạnh: Nhân viên phải có kỹ
năng, kiến thức phù hợp với tính chất công việc và nhân viên phải có tính cách, phẩm
chất đạo đức, thói quen,... phù hợp với phong cách của doanh nghiệp.

Để tuyển chọn được nguồn nhân lực có chất lượng doanh nghiệp phải tuyển
chọn cả hai nguồn ứng viên: nguồn ứng viên từ bên trong doanh nghiệp và nguồn ứng
viên từ bên ngoài doanh nghiệp.
Ưu điểm của việc tuyển nguồn ứng viên từ bên trong doanh nghiệp là có số
đông, là nguồn chủ yếu để tuyển chọn, năng lực và phẩm chất cá nhân đã được doanh
nghiệp biết vì đã làm việc lâu trong doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm và ít bỏ
việc, nhanh chóng phát huy tác dụng hơn so với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài vì họ
mau chóng thích nghi được môi trường làm việc trong doanh nghiệp và biết tìm các
thức để đạt mục tiêu. Tạo không khí thi đua trong toàn thể doanh nghiệp về mặt phấn
đấu để có cơ hội thăng tiến và tạo ra hiệu quả năng suất.
Tuy nhiên khi tuyển chọn từ nguồn ứng viên bên trong doanh nghiệp thường có
tình trạng nể nang, không đảm bảo chính xác hoàn toàn về tiêu chuẩn. Có tình trạng
rập khuôn, tức là lập lại nề nếp phong thái làm việc cũ do đó không có nhân tố mới,
kinh nghiệm mới. Thường có tình trạng bè phái, không thán phục lẫn nhau cho nên rất
khó làm việc.
Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp có các ưu điểm: ứng viên được đào
tạo đầy đủ kiến thức, có óc sáng tạo trong công việc. Thích ứng với công việc mới,
nhiệt tình trong công việc và làm việc có hiệu quả… Nhưng lại thiếu kinh nghiệm và
không chủ động vì phải phụ thuộc vào khoá đào tạo của trường. Gây tư tưởng không
tốt cho nhân viên và nhân viên có thể bỏ đi hoặc quay lại bất cứ lúc nào.
Tóm lại, tuyển dụng là khâu rất quan trọng, thực hiện tốt khâu tuyển dụng sẽ giúp
doanh nghiệp có được những con người có chất lượng tức là có sức khỏe, trình độ, năng
lực, phẩm chất đạo đức phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp. [8,43-44]
14


1.2.3. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo là quá trình trang bị kiến thức, kỹ năng, khả năng thuộc một nghề, một
chuyên môn nhất định để người lao động thực hiện có hiệu quả chức năng, nhiệm vụ
của mình.

Chính sách đào tạo của doanh nghiệp là nhân tố chính ảnh hưởng trực tiếp tới
chất lượng nguồn nhân lực. Một doanh nghiệp có một chính sách đào tạo đúng đắn,
phù hợp, chất lượng sẽ có một lực lượng lao động được trang bị đầy đủ những kiến
thức, kỹ năng, trình độ lành nghề, trình độ chuyên môn để có thể vận dụng vào trong
công việc nhằm duy trì và phát triển bản thân, gia đình, doanh nghiệp và đất nước.
Giáo dục, đào tạo là con đường ngắn và nhanh nhất để một doanh nghiệp có thể
nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, nâng cao lợi thế cạnh tranh trong thời đại công
nghệ số ngày nay, do đó cần tập trung đầu tư cho sự nghiệp giáo dục và đào tạo, kiểm
soát chặt chẽ chất lượng đào tạo hướng đến việc đào tạo theo nhu cầu của xã hội.
Muốn làm được việc này cần có cơ chế phối hợp giữa các bên giữa nhà trường - nhà
nước - doanh nghiệp, gia đình và cá nhân người lao động. Hiện nay vẫn còn thiếu cơ
chế ràng buộc giữa các bên với nhau, đó là nguyên nhân chủ yếu dẫn đến tình trạng
đào tạo không đạt chuẩn, không theo nhu cầu dẫn đến lãng phí và thiếu đồng bộ. Vì
vậy, Nhà nước cần có cơ chế cụ thể ràng buộc trách nhiệm của các bên xây dựng xã
hội học tập, học suốt đời. Đào tạo là một nhu cầu không thể thiếu được với bất cứ
loại hình tổ chức nào. Đối với một công ty mới thành lập thì nhu cầu đào tạo nhân viên
là một nhiệm vụ cấp bách và quan trọng nhất, nó quyết định tính thành bại của một sự
khởi đầu, bởi vì có lắp đặt cả một hệ thống máy móc tinh vi mà không có người điều
khiển cũng trở nên vô ích. Hơn nữa, thời đại ngày nay mà nhịp sống luôn thay đổi,
kiến thức và kỹ năng của người lao động cũng cần phải thay đổi từng ngày để bắt kịp
sự thay đổi không ngừng của xã hội.
Đào tạo người lao động có ảnh hưởng vô cùng to lớn đối với sự phát triển kinh
tế, xã hội cuả một quốc gia và khẳng định cạnh tranh quốc tế của các doanh nghiệp.
Đào tạo được xem là yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức.
Giờ đây, chất lượng nhân viên trở thành một trong các lợi thế cạnh tranh quan trọng
nhất của các doanh nghiệp trên toàn thế giới. Thực tế đã chứng minh rằng đầu từ vào
nguồn nhân lực có thể mang lại hiệu quả cao hơn hẳn với việc đầu tư đổi mới trang
15