Câu hỏi và trả lời môn kỹ năng lãnh đạo quản lý Tài liệu thi cao học

CÂU HỎI MÔN KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ
Câu 1. Kỹ năng lãnh đạo, quản lý là gì? Ý nghĩa của việc thực hành kỹ năng
lãnh đạo, quản lý?
a.

Khái nỉệm kỹ năng lãnh đạo, quản lý

Theo cách tiếp cận Chính trị học, lãnh đạo là nắm quyền lực, là sự chỉ đạo, là
việc đề ra ý chí của mình và áp đặt cho người khác. Quản lý là thực thi quyền lực thông
qua các chức năng chỉ đạo, giám sát, điều khiển. Chức năng của lãnh đạo là xác định
phương hướng, mục tiêu lâu dài, đề ra chủ trương, chiến lược, điều hoà, phối hợp các
mổi quan hệ và động viên, thuyết phục con người. Chức năng của quản lý lại thiên về
hành chính, là tổ chức, điều khiển việc thực hiện những định hướng, đường lối, chủ
trương của nhà lãnh đạo. Hoạt động quản lý là một quá trình bao gồm nhiều chuỗi hành
vi và thao tác, tìr ban hành các văn bản và quyết định quản lý đến ra mệnh lệnh, điều
khiển, kiểm tra, giám sát.
Mối quan hệ giữa lãnh đạo và quản lý là quan hệ giữa chủ thể lãnh đạo và chủ thể
quản lý trong quá trình thực hiện các chức năng của lãnh đạo và quản lý. Đó có thể là
quan hệ giữa các cơ quan lãnh đạo và các cơ quan quản lý, đồng thời cũng có thể là
quan hệ giữa các cá nhân khi thực hiện các chức năng lãnh đạo và quản ỉý. Đó ỉà mối
quan hệ hữu cơ gắn bó mật thiết với nhau. Trong lãnh đạo có yếu tố quản lý, trong quản
lý có yếu tố lãnh đạo.
về phương diện cá nhân, có thể người lãnh đạo đồng thời là người quản lý, hoặc
người quản lý cũng là người lãnh đạo. Vì vậy, kỹ năng lãnh đạo và kỹ năng quản lý có
những điểm khác nhau nhưng về cơ bản là giống nhau, đó là kỹ năng vận dụng những
tri thức kinh nghiệm vào định hướng tổ chức, sắp xếp công việc vào một tổ chức nhằm
đạt mục tiêu đề ra.
Như vậy, có thể hiểu, kỹ năng lãnh đạo, quản lý là khả năng vận dụng những
tri thức, kinh nghiệm vào định hưởng, tổ chức, sẳp xếp công việc của một tổ chức
nhằm đạt đieợc mục tiêu đề ra.
Kỹ năng lãnh đạo, quản lý bao gồm:

-1 -


-

Kỹ năng ra quyết định, tổ chức, thực hiện quyết định (triển khai kế hoạch,

kiểm tra, giám sát, tổng kết, đánh giá).
-

Kỹ năng sử dụng con người (nghệ thuật dùng người), kỹ năng đào tạo và

giáo dục con người; kỹ năng giao việc, kỹ năng động viên và khen thưởng, kỹ năng xử
phạt, kỹ năng nhờ cậy...
-

Kỹ năng xử lý tình huống trong lãnh đạo, quản lý: kỹ năng điều hoà các

quan hệ lợi ích, kỹ năng xử lý những mâu thuẫn trong tổ chức...
Ý nghĩa của việc thực hành kỹ năng lãnh đạo, quản lý?
Chìa khoá thành công trong mọi ngành nghề, đặc biệt là kinh doanh, chính là tài
lãnh đạo; khả năng đối mặt với tình huống, đưa ra quyết định, và hoàn thành tốt và
chính xác công việc. Thiếu những kỹ năng trên, bạn sẽ mau chóng bị bỏ lại trong cuộc
đua thăng chức. Thật dễ dàng để thấy rõ những ai đã làm kinh doanh một thời gian và
nhận thấy họ được sinh ra với tài năng lãnh đạo phi thường. Mặc dù đối với một số
người, việc đạt được các kỹ năng này là khá dễ dàng thì việc rèn luyện, thực hành và
trải nghiệm để phát triển và trau dồi các kỹ năng trên là rất cần thiết.
Thực tế là một người thầy tuyệt vời, rút kinh nghiệm, học hỏi từ chính những
kinh nghiệm của bản thân. Hãy tự đề xuất và sẵn sàng nắm bắt các cơ hội để trở thành
những nhà lãnh đạo. Cách tốt nhất là khởi động bằng những bước nhỏ và dần dần tiếp

cận những trách nhiệm lớn, quan trọng hơn. Hãy lưu lại những kinh nghiệm mà bạn đã
học được qua từng tình huống – những việc bạn nên lặp lại và những việc bạn nên tiến
hành khác đi. Phát triển kỹ năng lãnh đạo tốt là một thử thách; tuy nhiên, mọi nỗ lực
đều được tưởng thưởng xứng đáng. Thậm chí gặp phải thất bại nhiều lần, đừng vội từ
bỏ. Mỗi kinh nghiệm – dù cho là thành công hay thất bại – sẽ giúp bạn trở thành một
nhà lãnh đạo mạnh mẽ và ấn tượng trong tương lai.

-2 -


Câu 2. Quyền lực là gì? Phân tích kỹ năng sử dụng quyền lực trong lãnh
đạo, quản lý.
Để làm rõ khái niệm quyền lực, có nhiều cách tiếp cận khác nhau:
- Theo tiếng Hán, thuật ngữ quyền lực được hình thành từ hai từ ghép lại: quyền
và lực. Lực là sức mạnh, khái niệm chỉ một thuộc tính của bất kỳ hệ vật chất nào xét
trong tương tác với hệ vật chất khác, có khả năng duy trì sự tồn tại hoặc tạo nên sự biến
đổi; là cái vốn có của bất kỳ hệ vật chất nào (khách quan, phổ biến) nhưng lại hiện hình
trong các mối quan hệ tương tác (cơ - lý - hoá - sinh); khả năng duy trì sự tồn tại hoặc
tạo sự biến đổi. Tương tự, các cộng đồng người cũng tiềm ẩn các lực, sức mạnh nhất
định. Quyên là khái niệm chỉ mối quan hệ trong xã hội, là khả năng thực hiện những
hành vi, là cái người khác trao cho mình hay sự thừa nhận của người khác đối với mình;
là thế lực có thể định đoạt được việc này hay việc khác. Trong quan hệ cộng đồng,
quyền tồn tại với các điều kiện xã hội xác định, nhất là có sự thừa nhận của cộng đồng.
Như vậy, quyền lực là sự thống nhất giữa “quyền” và “lực”, và nó chỉ được hình
thành khi có đủ cả hai yếu tố này. Trên thực tế, vẫn tồn tại hiện tượng có lực nhưng
không có quyền (có thực mà chẳng có danh); hoặc có quyền nhưng không có lực (hữu
danh vô thực). Quan hệ quyền - lực có sự chuyển hoá biện chứng: quyền sinh ra hoặc
triệt tiêu lực, ngược lại lực tạo ra hoặc phủ định quyền. Trong quan hệ cộng đồng,
quyền lực được xác lập với các điều kiện xã hội nhất định: Đó là quyền được sử dụng
sức mạnh phục vụ cho nhu cầu, lợi ích của một người hay nhóm người nào đó; sự thừa

nhận của người khác là yếu tố có vị trí đặc biệt trong quan hệ quyền lực, (ví dụ, quyền
bất khả xâm phạm về cơ thể). Theo cách tiếp cận này, có thể hiểu quyền lực là “khả
năng được bảo đảm bằng sức mạnh để thực hiện những hành vi hoặc buộc người khác
phải thực hiện những hành vi nhất định theo ý chí của người có quyền hoặc được trao
quyền”
-

Từ thời kỳ cổ đại, Platon quan niệm quyền lực là cái mà người có nó có

khả năng buộc người khác hành động theo ý chí của mình. Vậy cái mà người có nó là
gì? Đó là trí tuệ, bạo lực. Theo Platon, trí tuệ là quyền lực của người có khả năng chi
phối, dẫn đắt người khác bằng sự thông tuệ của mình; quyền lực bạo lực ỉà dùng sức
-3 -


mạnh để bắt buộc người khác phải phục tùng ý chí cửa mình.
-

Các quan niệm kỉnh điển coi quyền lực như đấng tối cao trong hiện thực

chính trị với tư cách là mục đích tối cao và là nguyên nhân đầu tiên của hành vi chính
trị. Mặt khác, quyền lực được nhìn nhận như là phúc lợi vật chất - có thể chiếm đoạt,
chi trả, tăng lên hay giảm đi, là “tiền bạc của chính trị”- có thể chuyển nhượng, phân
chia hoặc đền bù cho nhau. Có thể xuất hiện trường họ’p trong cùng một mối quan hệ,
có kẻ ít quyền lực, có người nhiều quyền lực, có người lại không có gì. Siêu quyền lực
là trong quan hệ xã hội, một nhóm ra mệnh lệnh, một nhóm
buộc phải chấp hành. Trong quan hệ này thường tiềm ẩn những xung đột. ở đây
không có quan hệ đồng thuận, theo đó, quyền lực tương ứng với khả năng của con
người không chỉ hành đông và tiếp nhận, mà còn liên kết với người khác, hành động
trong sự đồng thuận vói người khác.

Trong xã hội hiện đại quyền lực được định nghĩa như sau
Quyền lực là quyền hạn được giao cho một chức vụ chính thức do một nhà
lãnh đạo có thẩm quyền quyết định. Hay nói cách khác, quyền lực là một hình thức hợp
pháp của ai đó được phê chuẩn chính thức và dự liệu trước.
Quyền lực trong tổ chức là mức độ độc lập trong hoạt động dành cho một
người để tạo ra khả năng sử dụng những quyết đoán của họ thông qua việc trao cho họ
quyền ra quyết định hay đưa ra các chỉ thị.
- Quyền lực còn được hiểu là những giá trị xã hội được sử dụng bởi các chủ thể
trong quá trình phối hợp hành động của các quan hệ xã hội, để tác động lên đối tượng,
nhằm thay đổi ý chí, hành vi của đối tượng theo một mục đích nhất định.
Theo quan niệm này, quyền lực là một khái niệm rất quan trọng trong đời
sống xã
hội nhưng rất phức tạp, gồm những dấu hiệu: 1) trước hết là một loại giá trị xã
hội còn gọi là nguồn lực hay cơ sở của quyền lực; 2) những giá trị đó được chủ thể sử
dụng trong phối hợp hành động của đời sống xã hội; 3) tác động vào đối tượng nhằm
điều chỉnh, thay đổi hành vi của đối tượng, vói mục đích cụ thể. Giá trị xã hội, nguồn
lực hay cơ sở của quyền lực được hiểu là của cải, vũ khí, trí tuệ, uy tín, kinh nghiệm, kỹ
-4 -


năng, chân, thiện, mỹ, quyền, tư liệu sản xuất, thể chế xã hội, tương lai, truyền thống...
Ví dụ, kinh nghiệm lao động sản xuất, nếu không gắn với một tộc trưởng trong việc chỉ
huy thị tộc của mình thì kinh nghiệm đó chỉ là giá trị (nguồn lực) mà không phải là
quyền lực. Nói cách khác, chúng chỉ là nguồn lực của quyền lực chứ chưa phải là quyền
lực. Chủ thể phối hợp hành động trong đời sống xã hội, mà phối hợp hành động chỉ diễn
ra khi con người sống thành cộng đồng (từ hai cá thể trô lên) cùng hành động thực hiện
một mục đích chung nào đó. Đời sống cộng đồng là đặc trưng của con người, làm nên
bản chất xã hội của con người
Quyền lực là công cụ của nhà quản lý, nghệ thuật sử dụng quyền lực đồng
thời là nghệ thuật của sự thành đạt.

Phân loại quyền lực
Có thể tạm phân chia ra làm hai loại quyền lực: quyền lực địa vị và quyền lực cá
nhân.
Quyền lực địa vị là thứ do một tổ chức hoặc từ phía trên giao cho. Nhà quản lý có
được thứ quyền lực này nhiều hay ít là do sự tin cậy mà họ đạt được với tổ chức hoặc
cấp trên ấy. Các nhà quản lý nên nhớ rằng quyền lực địa vị nhiều hay ít, lớn hay nhỏ là
do sự ủy quyền mà nên. Vì thế, cấp trên có thể ủy quyền và cũng có thể rút lại tất cả hay
một phần sự ủy quyền ấy.
Quyền lực cá nhân là mức độ cấp dưới tôn trọng, quý mến và phục tùng cấp trên.
Nguồn gốc của quyền lực này có thể xuất phát từ mục tiêu chung, có thể từ tài năng và
đức độ cá nhân của nhà quản lý. . . Nói tóm lại, nó xuất phát từ cấp dưới, từ bên dưới.
Phấn đấu có được cả hai loại quyền lực này là lý tưởng nhất. Còn nếu đặt vấn đề
giữa hai loại quyền lực này, cái nào quan trọng hơn thì theo sự phát triển chung về văn
hóa của loài người thì quyền lực cá nhân thường được coi trọng hơn.
Vậy, mối quan hệ dựa trên sự quý mến từ quyền lực cá nhân tốt hơn hay dựa trên
sự sợ hãi từ quyền lực địa vị tốt hơn? Câu trả lời thật dễ dàng một khi nhà quản lý được
mọi người vừa quý mến vừa sợ hãi. Một số nhà khoa học đã chứng minh rằng mối quan
hệ chỉ dựa trên sự quý mến thường ít có hiệu quả trong điều hành công việc nếu không
-5 -


có sự sợ hãi. Sự cố gắng của một nhân viên bị mòn mỏi nếu anh ta biết rằng sẽ không bị
trừng phạt khi công việc trễ nải.
Đối với cấp dưới, bạn có thể sử dụng cả quyền lực địa vị và quyền lực cá nhân
nhưng đối với cấp trên, bạn chỉ có thể sử quyền lực cá nhân qua con đường thuyết phục.
Mặc dù quyền lực địa vị và quyền lực cá nhân độc lập và khác biệt nhau nhưng
chúng có một điểm chung là thể hiện sự tác động giữa người này lên người khác và
nguồn gốc của chúng đều xuất phát từ năng lực cá nhân của mỗi con người.
Quyền lực thành phần của quyền lực địa vị và quyền lực cá nhân
Sử dụng quyền lực là một nghệ thuật. Mà đã là nghệ thuật thì vô cùng vô tận, phụ

thuộc rất nhiều vào tài năng bẩm sinh và sự tích lũy thông qua học hỏi, rèn luyện và độ
từng trải của “nghệ sĩ quyền lực”. Dưới đây, xin cung cấp thêm một số phân tích về các
loại quyền lực để các “nghệ sĩ quyền lực” tham khảo.
Ta có thể chia quyền lực địa vị và quyền lực cá nhân thành các loại quyền lực
thành phần:
Quyền lực địa vị bao gồm: quyền lực pháp lý, quyền lực khuyến khích, quyền
lực liên kết và quyền lực cưỡng bức.
Quyền lực pháp lý là quyền lực có được do tổ chức trao cho dưới hình thức này
hay hình thức khác. Quyền lực khuyến khích là khả năng tạo ra động lực hành động ở
đội ngũ thông qua việc thực thi các biện pháp khuyến khích như khen, thưởng, thăng
cấp... Quyền lực liên kết là quyền lực được tạo ra từ một mối quan hệ với một hoặc một
số thực thể nào đó. Quyền lực cưỡng bức là quyền lực đạt được do khả năng quyết định
và thực thi các hình phạt đối với những người phạm lỗi.
Quyền lực cá nhân bao gồm: quyền lực chuyên môn, quyền lực thông tin và
quyền lực tư vấn.
Quyền lực chuyên môn là quyền lực đạt được do có học vấn, kinh nghiệm và kỹ
năng chuyên môn của nhà quản lý. Quyền lực thông tin là quyền lực có được do khả
năng cung cấp, chia sẻ thông tin hoặc khả năng chi phối việc cung cấp, chia sẻ thông
tin. Quyền lực tư vấn thực chất là sức thuyết phục của một người do khả năng cung cấp
các lời khuyên sáng suốt và hữu ích với những người khác.
-6 -


Quyền lực địa vị dẫu mạnh đến đâu cũng không bao giờ là đủ. Luôn luôn phải có
quyền lực cá nhân đi kèm. Quyền lực cá nhân của những người bản lĩnh đôi khi át cả
quyền lực địa vị.
Để phát huy quyền lực của mình, trước hết, bạn nên tự xác định mình có những
điều kiện nào để có được và thực thi được quyền lực này hay quyền lực kia. Tuy nhiên,
điều khó hơn là phải lượng hóa được nó, có thể không đo đếm được, nhưng phải cảm
nhận được.

Sử dụng quyền lực theo tình huống
Việc sử dụng quyền lực phụ thuộc rất nhiều vào phong cách quản lý của bạn
(thường có bốn phong cách cơ bản: giao phó, tham dự, thuyết phục và ra lệnh) và mức
độ sẵn sàng đáp ứng nhiệm vụ (cả về tâm huyết và tài năng) của cộng sự.
Với quyền lực cưỡng bức: Quyền lực này thường dùng để điều hành những cấp
dưới có “mức độ sẵn sàng” thấp (R1), cần có hành vi quản lý mạnh để tạo ra hiệu quả
cao. Với con người như vậy, những hình phạt như sa thải, thuyên chuyển, giáng cấp...
sẽ là một biện pháp quan trọng để tạo ra sự phục tùng của họ. Nhà quản lý bắt buộc phải
dùng phong cách “ra lệnh” trong trường hợp này. Tuy nhiên, cũng có những nhà quản
lý có thói quen dùng phong cách "ra lệnh" một cách tràn lan. Đó là sai lầm lớn.
Với quyền lực liên kết: Nếu người ta biết bạn là thông gia với Chủ tịch Hội đồng
quản trị công ty thì chắc chắn quyền lực của bạn đã tăng lên. Tuy nhiên, loại quyền lực
liên kết chỉ có tác dụng hỗ trợ khi cấp dưới ở mức độ sẵn sàng vừa phải (R2). Còn với
những người ở dạng R1 thì họ không quan tâm tới việc bạn có họ hàng với ai, thưởng
xuyên đứng cạnh VIP nào trong những bức ảnh. Các phong cách quản lý “ra lệnh”,
“thueyét phục” phù hợp với cơ sở quyền lực này.
Với quyền lực khuyến khích: Một cấp dưới ở mức độ R2 thường cần có những
tác động nâng đỡ, khuyến khích ở mức độ cao. Họ luôn luôn muốn sớm đạt được những
thành công cụ thể để được cấp trên biết tới, và kèm theo đó là các phần thưởng, các lời
ngợi khen. Phong cách quản lý “thuyết phục” sẽ được tăng cường bởi quyền lực khuyến
khích.
-7 -


Với quyền lực pháp lý: Phong cách quản lý theo kiểu "thuyết phục" và “tham
dự” thường có hiệu quả cao trong trường hợp này. Khi đó, cấp dưới đang ở cả hai mức
độ sẵn sàng vừa phải (R1 và R2). Nhà quản lý có khả năng tạo ra sự phục tùng nhờ
quyền lực đã được hợp pháp hóa từ vị trí của mình trong tổ chức.
Với quyền lực tư vấn: Khi cấp dưới ở mức độ R3 họ có xu hướng ít cần sự
hướng dẫn nhưng vẫn cần sự tiếp cận và hỗ trợ của nhà quản lý cấp trên. Trong trường

hợp này, phong cách quản lý theo kiểu “tham dự” sẽ phát huy hiệu quả nếu nhà quản lý
có năng lực tư vấn. Nguồn quyền lực tư vấn dựa trên cơ sở những mối quan hệ cá nhân
tốt với cấp dưới, tạo cho cấp dưới một sự ngưỡng mộ và phục tùng.
Với quyền lực thông tin: Các phong cách quản lý "tham dự” và "giao phó" có tác
dụng kích thích cấp dưới ở vùng R3 và R4. Họ luôn luôn chờ đợi ở nhà quản lý thông
tin để duy trì và nâng cao hiệu quả công việc. Họ sẽ được hỗ trợ khi nhà quản lý có mặt
kịp thời để giải thích hoặc đưa ra các số liệu, báo cáo làm rõ các vấn đề. Thông qua
quyền lực thông tin, nhà quản lý sẽ có tác động tích cực với những nhân viên vừa có
năng lực, vừa có tâm huyết.
Với quyền lực chuyên môn: Một cấp dưới phát triển tới mức độ sẵn sàng cao R4
thường ít đòi hỏi hướng dẫn hoặc hỗ trợ. Họ rất phù hợp với phong cách quản lý “giao
phó” và quyền lực chuyên môn. Một nhà quản lý có trình độ chuyên môn cao, kỹ năng
và kinh nghiệm phong phú sẽ thuận lợi khi tác động với cấp dưới “vùng” này.

-8 -


Câu 3. Khái niệm tổ chức? Trình bày bốn đặc tính thiết yếu trong phân tích
tổ chức và ý nghĩa của nó trong lãnh đạo quản lý?
Khái niệm tổ chức là gì?
Có nhiều định nghĩa khác nhau về "Tổ chức", một định nghĩa có ý nghĩa triết học
sâu sắc: "Tổ chức, nói rộng, là cơ cấu tồn tại của sự vật. Sự vật không thể tồn tại mà
không có một hình thức liên kết nhất định các yếu tố thuộc nội dung. Tổ chức vì vậy là
thuộc tính của bản thân các sự vật". Định nghĩa này bao quát cả phần tự nhiên và xã hội
loài người. Thái dương hệ là một tổ chức, tổ chức này liên kết mặt trời và các thiên thể
có quan hệ với nó, trong đó có trái đất. Bản thân trái đất cũng là một tổ chức, cơ cấu
phù hợp với vị trí của nó trong thái dương hệ. Giới sinh vật cũng có một tổ chức chặt
chẽ bảo đảm sự sinh tồn và thích nghi với môi trường để không ngừng phát triển. Từ
khi xuất hiện loài người, tổ chức xã hội loài người cũng đồng thời xuất hiện. Tổ chức ấy
không ngừng hoàn thiện và phát triển cùng với sự phát triển của nhân loại. Theo nghĩa

hẹp đó, tổ chức là một tập thể của con người tập hợp nhau lại để thực hiện một nhiệm
vụ chung hoặc nhằm đạt tới một mục tiêu xác định của tập thể đó.
Mặt khác, theo Chester I. Barnard thì tổ chức là một hệ thống những hoạt động
hay nỗ lực của hai hay nhiều người được kết hợp với nhau một cách có ý thức. Nói cách
khác, khi người ta cùng nhau hợp tác và thoả thuận một cách chính thức để phối hợp
những nỗ lực của họ nhằm hoàn thành những mục tiêu chung thì một tổ chức sẽ được
hình thành.
Những đặc điểm chung của tổ chức
Theo các nhà tâm lý học tổ chức thì có 4 đặc điểm chung đối với tất cả các tổ
chức là:
Thứ nhất, kết hợp các nỗ lực của các thành viên
Như chúng ta thường thấy, khi các cá nhân cùng nhau tham gia và phối hợp
những nỗ lực vật chất hay trí tuệ của họ thì nhiều công việc phức tạp và vĩ đại có thể
được hoàn thành. Chẳng hạn , việc xây dựng các Kim tự tháp, việc đưa con người lên
mặt trăng...là những công việc vượt xa trí thông minh và khả năng của bất cứ cá nhân
nào. Sự kết hợp nỗ lực nhân lên đóng góp của mỗi cá nhân.
-9 -


Thứ hai, có mục đích chung
Sự kết hợp các nỗ lực không thể thực hiện được nếu những người tham gia không
nhất trí cùng nhau phấn đấu cho những quyền lợi chung nào đó. Một mục tiêu chung
đem lại cho các thành viên của tổ chức một tiêu điểm để tập hợp nhau lại.
Thứ ba, phân công lao động
Bằng cách phân chia một cách hệ thống các nhiệm vụ phức tạp thành những công
việc cụ thể, một tổ chức có thể sử dụng nguồn nhân lực của nó một cách có hiệu quả.
Phân công lao động tạo điều kiện cho các thành viên của tổ chức trở nên tài giỏi hơn do
chuyên sâu vào một công việc cụ thể.
Thứ tư, hệ thống thứ bậc quyền lực
Các nhà lý thuyết về tổ chức định nghĩa quyền lực là quyền ra quyết định và điều

khiển hành động của những người khác. Nếu không có một hệ thống thứ bậc quyền lực
rõ ràng thì sự phối hợp những cố gắng của các thành viên sẽ rất khó khăn. Một trong
những biểu hiện của hệ thống thứ bậc là hệ thống ra mệnh lệnh và sự phục tùng.
Những đặc điểm trên đây là rất cần thiết để xác định sự hiện diện của một
tổ chức.
Các tổ chức được thành lập nhằm theo đuổi những mục tiêu nào đó và có thể
phân loại các tổ chức theo mục đích của chúng. Cách phân loại này cho phép giải thích
vai trò của mỗi loại tổ chức mà chúng đảm nhiệm trong xã hội.
Các tổ chức kinh doanh mưu lợi
Là các tổ chức hoạt động với mục đích tạo ra lợi nhuận trong điều kiện pháp luật
cho phép và xã hội có thể chấp nhận được. Loại tổ chức này không thể tồn tại được nếu
không tạo ra được lợi nhuận thông qua con đường sản xuất ra sản phẩm hay dịch vụ
thoả mãn nhu cầu của xã hội.
Các tổ chức cung cấp dịch vụ phi lợi nhuận
Các tổ chức này thường cung cấp một số loại dịch vụ nào đó, cho một khu vực
nào đó của xã hội không vì mục đích tìm lợi nhuận. Các nguồn ngân quỹ phục vụ cho
hoạt động của loại tổ chức này chủ yếu dựa vào sự hiến tặng, trợ cấp, tài trợ mang tính
-10 -


từ thiện hay nhân đạo...
Các tổ chức hoạt động vì quyền lợi chung của tập thể
Những tổ chức này được thành lập nhằm bảo vệ quyền lợi hợp pháp cho các
thành viên của nó. Những tổ chức loại này bao gồm các nghiệp đoàn, các hiệp hội, các
tổ chức chính trị...
Các tổ chức cung ứng các dịch vụ công cộng
Những tổ chức loại này được thành lập nhằm cung cấp cho xã hội những dịch vụ
công cộng, mục tiêu của chúng là đảm bảo cho sự an toàn hay các lợi ích chung của
toàn xã hội.
Khái niệm, cách hiểu về phân tích tổ chức.

Phân tích tổ chức là để nhận biết “chân tơ kẽ tóc” của một tổ chức đang tồn tại.
1. Phân tích tổ chức là để hiểu rõ tổ chức
-Tô chức mong muôn đi đên đâu (qua phân tích đê nhận biết)
-Tổ chức làm những gì để đi đến đích đó?
- Những kết quả cụ thể của từng hoạt động đó là gì?
Sở, Phòng, ủy ban Nhân dân là tổ chức (cơ quan) hành chỉnh nhà nước, hảy thử
phân tích “mục tiêu” của tố chức đó?
2. Phân tích tổ chức là để hiểu cách thức hoạt động của tổ chức \
Phân tich tổ chức la phân tích cơ cấu tổ chức hiện nay đang tồn tại. Loại mô hình,
cơ cấu
Tính phù hợp của mô hình cơ cấu đó và môi trường hoạt động của tổ chức
Những hạn chế của mô hình đó trong điều kiện cụ thể của môi trường hoạt động?
Tinh huyen xa
3. Phân tích tổ chức là xác định điểm mạnh, yếu/ thời cơ, thách thức
Phân tích tổ chức để nhận biết văn hóa tổ chức Văn hóa hành chính nhà nước hiện
nay được nhìn nhận từ dưới giác độ văn hóa tổ chức.
Những biểu hiện “có văn hóa” của các tổ chức hành chính nhà nước? Những
biểu hiện “phi văn hóa”
-11 -


4. Phân tích tổ chức là phân tích sự đáp ứng nhu cầu bên ngoài.
Phân tích tô chức là phân tích các mô hình lãnh đạo và quản lý trong tổ chức.
Các mô hình lãnh đạo, quản lý hiện nay trong các tổ chức?
Phân tích tổ chức là phân tích cách bố trí người làm việc trong tổ chức
Cách thức bô trí người làm việc trong các cơ quan hành chính nhà nước?

-12 -

Câu 4. Phân tích bốn yếu tố cơ bản trong điều hành tổ chức và ý nghĩa thực tiễn
của quá trình lãnh đạo điều hành tổ chức hiện nay.
a. Nguyên tắc công bằng và tín nhiệm

Để thực hiện nguyên tắc công bằng, nhà lãnh đạo, quản lý cần có thái độ bình
đẳng khi đối xử với cấp dưới, không phân biệt đối xử với từng người trong tổ chức.
Công bằng trong tạo cơ hội làm việc, trong phân phối lợi ích, làm nhiều hưởng nhiều,
làm ít hưởng ít. Công bằng trong bình xét các danh hiệu, trong đề bạt, cất nhắc cán bộ.
Nguyên tắc công bằng là tiền đề xây dựng môi trường làm việc tích cực, tạo được sự tin
tưởng của đội ngũ nhân viên với cấp trên.
Nhà lãnh đạo, quản lý chỉ khi nào tin tưởng khi giao việc cho cấp dưới thì mới có
thể phát huy tính năng động sáng tạo của họ. Tín nhiệm cấp dưới thực chất là quan tâm
và ủng hộ họ. cần giữ thái độ chân thành, gần gũi với cấp dưới. Khi họ gặp khó khăn
hoặc mắc khuyết điểm, phải động viên, khích lệ và giúp họ tháo gỡ, không nên nghi
ngờ khả năng của họ mà không tiếp tục giao việc như trước.
b. Am hiểu nhãn vỉên
-

Am hiểu cách ứng xử của nhân viên: Đối với nhân viên, nhà lãnh đạo,

quản lý không nên ứng xử tự nhiên theo bản năng ở nơi làm việc. Hãy chú ý xây dựng
phong cách làm việc chuyên nghiệp, hướng đến tinh thần hợp tác thiết thực và có hiệu
quả trong đội ngũ nhân viên. Luôn cố gắng tác động lên hành vi hơn ià thay đổi tính
nếi, biết khích lệ và khen ngợi hành vi ứng xử có tính xây dựng. Càng nhiều người có
tinh thần tập thể, đoàn kết thì sự hợp tác làm việc, tính cởi mở và tự tin trong công việc
càng được nâng lên.
-

Am hiểu nhu cầu của nhân viên: Mọi nhu cầu của nhân viên cũng không

ngoài những điểm thiết yếu như: điều kiện làm việc tốt, lương thích hợp, chế độ bảo
hiểm y tế, chế độ nghỉ ngơi... Nếu nhà lãnh đạo, quản lý không đáp ứng được những
nhu cầu căn bản thì khó có thể đáp ứng được những nhu cầu cao hơn của họ như: niềm
tự hào trong công việc, sự hãnh diện khi được tham gia vào những mục tiêu chung.
d. Nguyên tắc áp lực

Nguyên tắc áp lực là nhà lãnh đạo, quản lý thông qua việc phân công, giao nhiệm
-13 -


vụ, tạo áp lực cho cấp dưới, buộc họ phải nỗ lực, cố gắng đến mức cao nhất để hoàn
thành đúng tiến độ, đạt chất lượng cao. Đe tạo áp lực cho nhân viên cấp dưới, nhà lãnh
đạo, quản lý cần thực hiện mấy kỹ năng sau:
-

Đòi hỏi cao về chất lượng công việc khi thực hiện mục tiêu: buộc nhân

viên phải nỗ lực làm việc.
-

Khen thưởng thích đáng: bất kể khen thưởng vất chất hay tinh thần đều có

thể tăng cường cảm nhận trách nhiệm và cảm nhận áp lực cho cấp dưới.
-

Quy định cụ thể, rõ ràng trách nhiệm: tăng cường cảm giác chịu trách nhiệm cho

cấp dưới, nếu iàm tốt sẽ được thưởng, nếu ỉàrn sai sẽ bị phạt

-

Thường xuyên kiểm tra, giám sát: khiến cho cấp dưới không dám lơi lỏng

ỷ lại.
đ. Nguyên tắc kiểm tra

Khi thực hiện tốt nguyên tắc kiểm tra, đánh giá, nhà lãnh đạo, quản lý hiểu rõ
mức độ hoàn thành công việc của cấp dưới, những khó khăn mới nảy sinh và kịp thời có
phương án giải quyết, nó tạo thuận lợi trong đánh giá năng lực, phẩm chất của cấp dưới.
Trong hoạt động iãnh dạo, quản iý, nêu không kiêm tra, giám 3ỐÍ tôt, sẽ nảy sinh
quan liêu, tham nhũng, có thể ngăn trở nghiêm trọng những thông tin, liên lạc và làm vô
hiệu hóa dây chuyền hoạt động của tổ chức, cơ quan, giảm năng
suất và tinh thần làm việc. Tuy đôi khi cần thiết phải có vài hình thức hành chính
giấy tờ trong công tác điều hành quản lý, song điều quan trọng là phải kiểm soát nghiêm
ngặt các quy định sử dụng mẫu đơn từ, mẫu báo cáo... Nhà lãnh đạo, quản lý cần tránh
mất thời gian để chờ đợi một đề xuất được duyệt máy móc, không suy xét khi quyết
định đó có thể được thông qua trong một cuộc họp nhanh gọn không hình thức nhưng
đạt hiệu quả.

-14 -


Câu 5. Trình bày kỹ năng nhận diện tính cách và làm việc với các loại tính cách
trong lãnh đạo quản lý?
Nhận diện tính cách
Tính cách là thuộc tính tâm lý tương đối ổn định của cá nhân, nó thể hiện cường
độ, nhịp độ của các hoạt động tâm lý, thể hiện sắc thái trong hành vi cử chỉ, cách nói
năng của cá nhân.
Tính cách làm cho hoạt động tâm lý của mỗi cá nhân thể hiện sắc thái riêng khiến
cho cá nhân này khác với cá nhân kia trong hành vi, trong phản ứng đối với các tình

huống xuất hiện, trong cách tham gia và thực hiện công việc, cách đối xử với những
người xung quanh. Theo L F. Pavlov con người có bốn tính cách chủ yếu, ứng với mỗi
kiểu tính cách đó có đặc điểm cơ bản.
Người có tính cách hăng hái (linh hoạt) là người nhanh nhẹn, năng nổ, hoạt bát,
năng động, dễ thích nghi với điều kiện thay đổi của lao động và cuộc sống. Đây là
người có khả năng làm việc tốt nếu công việc hấp dẫn và thích thú đối với họ. Còn nếu
không có công việc như vậy, họ thường chán nản, buồn rầu. Trong tập thể người có tính
linh hoạt thường là những con người vui tính, yêu đời, cảm xúc biểu hiện rõ ràng. Họ
thường không thích công việc đơn điệu. Do đó con người có tính linh hoạt thích hợp với
hoạt động sôi nổi, đòi hỏi mưu trí, linh hoạt.
Những người có tính hăng hái thường là những người hay hấp tấp, vội vàng,
thiếu tính kiên trì, nhẫn nại. Đặc biệt trong công việc cần sự tỉ mỉ, thận trọng, bình tĩnh
thì ở những con người có tính linh hoạt thường đạt kết quả không cao. Trong cuộc sống
và quan hệ xã hội họ chưa tính toán kỹ lưỡng, lường hết tinh huống sự việc đã hứa hẹn.
-

Người có tính cách bình thản họ thường là những con người bình tĩnh,

điềm đạm, kiên trì. Trong công việc họ thường thận trọng, nhẫn nại. Họ cũng có thể làm
những công việc không hấp dẫn lắm. Trong ứng xử họ thường điềm đạm, đúng mực.
Khi đưa ra các ý kiến, quyết định của mình họ không vội vàng, hấp tấp thường cân
nhắc, suy xét nên những hành động của họ rất chắc chắn. Song bên cạnh đó người có
tính cách rất ngại giao tiếp trong môi trường mới và khó thay đổi từ loại công việc này
sang công việc khác. Sức ỳ tâm lý và kém linh hoạt, nhạy bén là nhược điểm nổi bật ở
-15 -


người có tính cách bình thản.
-

Người có tính cách nóng nảy biểu hiện ở sự hăng hái, nhiệt tình say mê

công việc. Mọi hoạt động tâm lý của họ bộ lộ mạnh mẽ. Họ là những con người có nghị
lực, sống chân thành, có trước có sau, dùng lòng nhiệt tình của mình để lôi cuốn người
khác. Những người thuộc loại tính cách này thường dễ nổi nóng, hay cáu giận, dễ phát
khùng, hay va chạm trong tập thể. Ở họ thường khó kiềm chế cảm xúc của bản thân,
quá nóng vội và khi không đạt được mục đích thì thường dẫn đến sự chán nản.
-

Người có tính cách ưu tư là những người dịu dàng, sâu sắc, nhạy cảm,

thường cân nhắc, suy nghĩ, thận trọng trước công việc. Tuy nhiên, trong quan hệ họ ít
cởi mở, không thích giao tiếp, sống khép kín, ngại ồn ào. Người có tính ưu tư khó thích
nghi với những biến đổi của môi trường, sức chịu đựng kém. Khi thực hiện công việc
thường không tin vào sức mình, thường nhút nhát, mất bình tĩnh khi xuất hiện tình
huống mới.
Trên đây là ưu và nhược điểm của từng loại tính cách của con người. Trong thực
tế tính cách thường ít khi xuất hiện ở dạng thuần khiết của nó, thường là ở trong mỗi
con người các loại tính cách này thường pha trộn với nhau.
-

Trong hoạt động lãnh đạo, quản lý không nên khẳng định tính cách nào là

tốt, tính cách nào là xấu vì mỗi loại tính cách đều có mặt mạnh, mặt yếu. Không nên
dựa vào tính cách để đánh giá con người, vì đằng sau lớp sơn tính cách là năng lực, là
xu hướng của mỗi con người. Tính cách không xác định đạo đức xã hội của con người.
-

Người lãnh đạo, quản lý cần phải tìm hiểu tính cách của các thành viên

trong tập thể của mình để thấy rõ mặt mạnh, mặt yếu ở họ, nhằm phân công nhiệm vụ
cho phù hợp và lựa chọn hình thức giao tiếp thích ứng đối với họ.
-

Người lãnh đạo, quản lý cần hiểu rõ tính cách của mỗi thành viên từ đó

nhằm phát huy những đặc điểm tính cách thích hợp, hạn chế những nhược điểm để thúc
đẩy những nỗ lực của các thành viên đạt tới mục tiêu của tổ chức.

-16 -


Câu 6. Khái niệm giao tiếp? Trình bày kỹ năng giao tiếp của nhà lãnh đạo
quản lý?
Khái niệm kỹ năng giao tiếp của nhà lãnh đạo quản lý
Giao tiếp là sự truyền tải và tiếp nhận thông tin giữa người này với người khác,
giữa cá nhân với xã hội, nhờ đó các bên tham gia có thể có chung một quan điểm, một
nhận thức về nội dung các thông tin được đề cập tới. Giao tiếp có thể được thực hiện
bằng nhiều phương tiện hoặc công cụ khác nhau như nói, đọc, viết, cử chỉ, điệu bộ,
trang phục…
Giao tiếp là quá trình thiết lập và phát triển tiếp xúc cá nhân, xuất phát từ nhu cầu
phối hợp hoạt động, bao gồm hàng loạt các yếu tố ảnh hưởng như: trao đổi thông tin,
xây dựng chiến lược hoạt động thống nhất, tri giác và tìm hiểu người khác. Giao tiếp là
hoạt động xác lập vận hành các mối quan hệ giữa con người với con người nhằm thỏa
mãn những nhu cầu nhất định
Kỹ năng giao tiếp là năng lực vận dụng có hiệu quả những tri thức , hiểu biết về
quá trình giao tiếp, các yếu tố tham gia và ảnh hưởng đến quá trình giao tiếp, cũng như
sử dụng có hiệu quả những phương tiện giao tiếp, phối hợp hài hũa toàn bộ hành vi, ứng
xử, cử chi, … để giúp chủ thể đạt được mục đích nhất định trong hoạt đông giao tiếp
đó.

Kỹ năng giao tiếp của nhà lãnh đạo, quản lý là năng lực vận dụng hiệu quả
những, hiểu biết về quá trình giao tiếp được nhà lãnh đạo quản lý sử dụng để thực hiện
theo cách thức nhất định trong quá trình thực thi công việc, do các bên tham gia giao
tiếp thực hiên. Nhằm đạt hiệu quả mong muốn
Trong cuộc sống, giao tiếp là hoạt động giúp con người hiểu biết, nhận thức được
thế giới, từ đó hành động phù hợp thông qua sự hợp tác với các nhóm người khác. Đối
với các tổ chức và cơ quan nhà nước, giao tiếp thực hiện năm chức năng cơ bản: Định
hướng, hợp nhất, duy trí, động viên khuyến khích, đổi mới. Nú là điều kiện đảm bảo các
giá trị, mục tiêu và thủ tục của tổ chức thực hiện
Đối với nhà lãnh đạo quản lý, và giao tiếp là một nhiệm vụ, một nội dung của
công tác lãnh đạo, quản lý, trong đó họ không đơn giản chỉ là một bên tham gia, mà có
-17 -


trách nhiệm tổ chức quá trình đó. Giao tiếp là công cụ để họ thực hiện vai trò lãnh đạo,
quản lý của mình. Tất cả các hoạt động như lập kế hoạc, tổ chức thực hiện kế hoạch,
đánh gia việc thực hiện kế hoạch, nhà lãnh đạo , quản lý đều phải thực hiện thông quan
giao tiếp. Giao tiếp nhà lãnh đạo, quản lý gây ảnh hưởng đến những người dưới quyền
Kỹ năng giao tiếp giúp nhà lãnh đạo, quản lý đạt mục tiêu trao đổi hoặc tiếp nhận
thông tin về những vắn đề của tổ chức đơn vị mình. Vận dụng kỹ năng giao tiếp nhà
lãnh đạo, quản lý đạt hiệu quả cao khi động viên, thuyết của nhà lãnh đạo, quản lý dù
dưới hình thức, khía cạnh nào cũng phải có những đặc điểm sau:
- Có tính định hướng : tính công khai, tính đa dạng, tính phức tạp
- Sử dụng văn bản chính thức. Đây là kênh giao tiếp quan trọng nhất mang đặc
trưng riêng của nhà lãnh đạo, quản lý.
Để vận dụng kỹ năng giao tiếp, nhà lãnh đạo, quản lý phải xác lập, định hướng
mục tiêu của mình và của tổ chức mình.
Bên cạnh xác định đúng mục tiêu, nhà lãnh đạo, quản lý phải xác định, lựa chọn
đúng thời điểm và cách thức truyền tin ( quyết định) hợp lý nhất. Việc lựa chọn thời
gian địa điểm cuộc tiếp xúc ( ở đâu? khi nào?) đồng thời đặt ra cách thức tiếp xúc nào là

hợp lý ( gặp gỡ trực tiếp, hay tổ chứ hội nghị, hội họp ) cho phù hợp và hiệu quả nhất.
Khi các nhân viên trong cơ quan đang bận rộn hoặc không hào hứng thì không
nên tổ chức hội họp quá nhiều mà có thể thông báo qua hình thức bằng văn bản, giấy tờ
có liên quan để ra quyết định. Điều tối kị trong kĩ năng giao tiếp của nhà lãnh đạo, quản
lý là không tiếp xúc , trao đổi với nhân viên khi đang cáu giận. . Nú sẽ làm giảm uy tín
của nhà lãnh đạo, quản lý vá đặc biệt là dễ có những quyết định mang tính cá nhân, chủ
quan, nhất thời ảnh hưỡng xấu đến công việc chung của cơ quan, đôi khi còn dẫn đến
sai lầm trong lãnh đạo quản lý.

-18 -


Câu 7. Trình bày kỹ năng xây dựng các mối quan hệ và cộng sự làm việc?
a. Kỹ năng tạo lập mối quan hệ

Mối quan hệ xã hội là cầu nối giữa nhà lãnh đạo, quản lý (chủ thể giao tiếp) với
nhân viên trong tập thể, cơ quan hay đối tác (đối tượng giao tiếp) nhằm mục đích tìm
kiếm sự chia sẻ, hợp tác. Đây cũng chính là phương tiện để nhà lãnh đạo, quản lý tìm
được tiếng nói chung. Khi đã thiết lập được mối quan hệ tốt, các bên tham gia giao
tiếp tạo được cảm giác về sự thân thiết, an toàn để cùng trao đổi ý kiến, đặc biệt là về
các bất đồng. Nhưng các mối quan hệ không phải có sẵn, đòi hỏi nhà lãnh đạo, quản lý
phải tạo lập. Việc tạo ra và duy trì mối quan hệ với các đổi tượng khác nhau đòi hỏi
nhà lãnh đạo, quản lý rèn luyện những kỹ năng nhất định như sau:
Quan sát đối tượng: Phải chủ động quan sát đối tượng nhằm đo lường và
nhận định tâm trạng, cảm xúc, hành vi của họ. Khi quan sát cần chú ý: phong thái, tư
thế (thoải mái, khép nép hay khúm núm, sợ sệt trước mình); nét mặt: bình thường hay
tỏ ra sợ hãi, lo sợ; ánh mắt: nhìn lên, nhìn xuống hay lơ đãng; cách ăn mặc, cử chỉ
chân tay, điệu bộ.
Tạo lập được khoảng cách phù hợp khi nói chuyện, không nên quá gân,
cũng không nên quá xa.

Tập trung chú ý tới đối tượng trong quá trình giao tiếp, khiến họ cảm nhận
được tầm quan trọng của mình.
Phải có tài điều tiết trong giao tiếp. Điều tiết để lập sự tin tưởng hoặc
củng cố mối quan hệ, bao gồm những hành động khi ta điều chỉnh hành vi của đối tác
một cách tế nhị, tinh tế.
b.
Làm việc theo nhóm
Giai đoạn hình thành nhóm là một giai đoạn thăm dò vả không ổn định. vai trò
lãnh đạo của mình phải thật tốt, đề ra mục tiêu cụ thể, và hướng dẫn chu đáo. Ở giai
đoạn hình thành, cả nhóm mong đợi nhà lãnh đạo, quản lý định ra các chuẩn mực,
xác định các mục tiêu và hướng dẫn thực hiện.
-

Lựa chọn thành viên của nhóm:

Thành viên của nhóm phải có kỹ năng chuyên môn cần thiết để giúp cho
nhóm đạt được mục tiêu đã xác định và kỹ năng làm việc theo nhóm.
Kỹ năng làm việc theo nhóm được hình thành từ những hiểu biết về những lợi
ích, đặc điểm, nguyên tắc khi làm việc theo nhóm và sự tôn trọng những nguyên tắc
này. Người lãnh đạo nhóm còn phải biết những kỹ năng để xây dựng một nhóm làm
việc hiệu quả và phối hợp các nỗ lực của nhóm cùng với các nhóm khác làm việc,
đồng thời cũng biết cách giải quyết các xung đột giữa các cá nhân trong nhóm và
giữa các nhóm khi cần thiết.
-19 -


Ngoài những tiêu chuẩn nêu trên, người lãnh đạo nhóm cũng cần phải cân
nhắc đến phẩm chất cá nhân của mỗi thành viên vì điều này sẽ có ích trong nhiều
trường hợp. Những phẩm chất cá nhân có thể kể đến là: Khả năng làm việc dưới áp
lực công việc; Tính linh hoạt và chủ động; Sự tự tin có được do kinh nghiệm hay do

những thành tích đã đạt được trong chuyên môn và quản lý; Có đầu óc khôi hài;
Tính chính trực; Óc sáng tạo; Có cái nhìn thực tế về những điểm mạnh và những
điểm yếu của mình;
-

Xác lập và phổ biến mục đích, mục tiêu:

Nguyên tắc cơ bản để có thể lãnh đạo thành công một nhóm người là trưởng
nhóm phải hiểu rõ và truyền đạí được cho cả nhóm về các mục đích và mục tiêu của
nhóm. Trước khi thực hiện bất kỳ một công việc gì, bạn phải hiểu rõ những gì mà
bạn đang cố gắng đạt được. Nếu không thì cơ may hoàn tất công việc rất thấp. Bạn
cũng có thể hy vọng phát triển nhóm thành những nhóm lớn hơn nếu như bạn không
hiểu rõ những gì nhóm làm.
Là một người iãnh dạo nhóm hoặc là mội ihành vicii của nhóm, cân trình bày
thật chính xác và cô đọng mục đích và mục tiêu của nhóm, một khi mục đích và
mục tiêu đã rõ ràng, người lãnh đạo nhóm phải phổ biến cho tất cả thành viên trong
nhóm.
Một nhóm làm việc mà không hiểu rõ tại sao nhóm của mình tồn tại thì sẽ ít
có cơ hội thành công. Khi mục đích chung được xác lập, cần định ra mục tiêu công
việc cho mỗi cá nhân. Lý tưởng nhất là mục tiêu công việc phải tuân theo tiêu chí
Smart: Có thể đo lường được; được nhất trí; khả thi; có thời hạn xác định.
-

Thiết lập các kênh truyền đạt thông tin hiệu quả:

Ở giai đoạn hình thành nhóm, người lãnh đạo phải luôn quan tâm đến việc
cần thiết phải có các hình thức truyền đạt thông tin hiệu quả. Trong suốt giai đoạn
này ban phải giải quyết các vấn đề thông tin đã tồn tại từ trước. Trong quá trình này
người lãnh đạo có thể gặp phải những khó khăn như: Tiếng ồn nơi ỉàm việc; Làm
việc ngoài trời; Không có các phương tiện thông tin liên lạc cần thiết; Các thành

viên trong nhóm hoặc cả nhóm cách xa nhau (về mặt địa lý)... Các rào cản về tổ
chức cũng có thể tồn tại, ví dụ như hai nhóm không bao giò có Gơ hội trao đổi
thông tin với nhau, hoặc người quản lý quá bận không thể dành thời gian để trao đổi
những vấn đề không quan trọng hoặc khẩn cấp. -Bởi vì việc trao đổi thông tin tốt có
vai trò quyết định đối với hiệu quả hoạt động của nhóm, cho nên người lãnh đạo
nhóm cần hết sức cố gắng để giải quyết các khó khăn về trao đổi thông tin ngay khi
chúng vừa xẩy ra.
-

Khuyến khích sự tham gia của các thành viên:
-20 -


Ngay từ giai đoạn đầu, người lãnh đạo phải khuyến khích sự đoàn kết giữa
các thành viên trong nhóm và đề cao ý thức về mục đích và nét đặc trưng của nhóm.
Đoàn kết thể hiện sự thống nhất giữa các thành viên trong nhóm. Đe đạt được sự
thống nhất cao trong nhóm, cách tốt nhất là khuyến khích sự tham gia của các thành
viên trong việc: lập kế hoạch; tổ chức công việc; đánh giá công việc;
Người lãnh đạo có thể làm rất nhiều điều như:
Tham khảo ý kiến của các thành viên trong nhóm, điều này cho thấy
người lãnh đạo coi trọng quan điểm của thành viên về những gì sẽ được thực hiện.
Tham khảo kiến thức chuyên môn và những góp ý từ các thành viên;
Cho phép họ tham gia vào quá trình ra quyết định.
Nhóm nên xác lập một nét đặc trưng để tạo tinh thần làm việc tốt hon cho các
thành viên của mình. Những nhóm làm việc như vậy thường hoạt động có
hiệu quả cao, có tinh thần đồng đội tương trợ cao khi gặp khó khăn và cùng chia sẻ
những thành công trong công việc.
Yiệc mà người lãnh đạo cần phải ỉàm là tác động đến suy nghĩ của mỗi thành
viên để tất cả đều nghĩ rằng họ là một phần rất quan trọng của nhóm.
" Cách dùng từ rất quan írọng: khi nói các thành viên trong nhóm, hay dùng từ “ chúng

la” thay vì “tôi”.
Khuyến khích chia sẻ những mẩu chuyện vui, ý kiến, quan điểm, những

khó khăn và thành công...
Nên xem xét đến việc tạo cơ hội tổ chức hoạt động ngoài công việc nhằm
tăng cường mối quan hệ giữa các thành viên trong nhóm, nhưng không nên xâm phạm
vào khoảng thời gian mà mọi người có thể giành cho gia đình, cho cá nhân họ.
Đặt tên cho nhóm và cần có một địa điểm riêng cho nhóm cũng quan
trọng đối với việc xây dựng nét đặc trưng của nhóm.

-21 -


Câu 8. Khái niệm ra quyết định lãnh đạo? Trình bày các kỹ năng ra quyết
định lãnh đạo, quản lý?
* Khái niệm: Quyết định là việc lựa chọn một phương án hành động có khả năng
đạt được mục tiêu tốt nhất.
Hiểu theo nghĩa rộng quyết định có thể bao gồm toàn bộ các hoạt động lãnh đạo,
quản lý như: xây dựng tổ chức bộ máy, phân công công quyền, đưa ra quyết định, tổ
chức thực hiện quyết định, đánh giá việc thực hiện quyết định….
Theo nghĩa hẹp, quyết định chỉ bao gồm quá trình chuẩn bị, lựa chọn một trong
nhiều phương án hành động để thực hiện
* Ý nghĩa của việc ra quyết định trong hoạt động lãnh đạo, quản lý:
Hoạt động lãnh đạo, quản lý có điểm chung là sử dụng quyền lực do tập thể ủy
nhiệm để thực hiện các hành động chung. Do vậy, việc ra quyết định nằm ở trung tâm
các hoạt động, và thể hiện tập trung nhất hiệu quả của hoạt động lãnh đạo. Sự đúng đắn,
kịp thời của quyết định cá nhân người lãnh đạo có thể làm tăng hiệu quả hành động của
tập thể, thậm chí đưa lại các tính chất và hiệu quả mới mà từng thành viên của tập thể
không bao giờ có được.
* Các bước ra quyết định bao gồm:

- Bước 1: Xác định vấn đề, mục tiêu
Xác định được đúng bản chất sâu xa của vấn đề cần giải quyết là điều kiện tiên
quyết của sự lãnh đạo có hiệu quả. Nhận thức và chỉ rõ các nan giải, các mâu thuẫn
chính yếu, chỉ ra mục tiêu trung tâm cần đạt được cũng như các thách thức, cơ hội đi
kèm.
Bước này đặc biệt quan trọng trong lãnh đạo bởi ngay cả khi người lãnh đạo đi
đúng quy trình, sử dụng xuất sắc các kỹ thuật phân tích so sánh, tận dụng mọi thông tin,
v.v. mà vấn đề vẫn không được giải quyết do lệch hướng.
- Bước 2: Thu thập thông tin
Đây là hoạt động có tính khảo sát thực tế. Cần thu thập đủ các loại thông tin: các
dữ kiện thực tế, các ý kiến, suy đoán chủ quan. Thông tin cần có các tính chất: tập
trung, liên quan, chuyên sâu, toàn diện, nhiều đối tượng. Tuy nhiên, trong những trường
-22 -


hợp khẩn cấp, cần sự quyết định nhanh chóng có thể bỏ qua bước này.
Người lãnh đạo cần phải lưu ý và phân loại thông tin theo mức độ tin cậy, tính hệ
thống để có cách thức sử dụng phù hợp.
- Bước 3: Dự tính các phương án
Đây là hoạt động có tính sáng tạo, tính chương trình và kết nối các hành động.
Sau khi đã có các thông tin liên quan, người lãnh đạo cần xem xét toàn diện các
khả năng, các phương án hành động có thể, các lộ trình, các bước đi của các chương
trình hành động khác nhau. Xác định và cân nhắc các phương án, hậu quả, khả năng
thành công của các bước trong các phương án hành động. Ra quyết định cũng đồng
nghĩa với việc lựa chọn một phương án với các bước đi tối ưu cho việc đạt được các
mục tiêu đề ra, và việc dự tính các phương án điều chỉnh.
Số lượng các phương án và mức độ sâu của sự dự tính phụ thuộc vào thời gian và
nguồn lực.
- Bước 4: Phân tích và so sánh các phương án
Đây là hoạt động có tính so sánh định hướng. Trong đó, sau khi đã chốt lại các

phương án cơ bản, người lãnh đạo cần ước lượng chi phí, kết quả, các khả năng (xác
suất) đi cùng các phương án, cũng như các hệ quả phụ tích cực khác một cách khách
quan nhất và logic nhất.
- Bước 5: Ra quyết định
Đây là hoạt động có tính tổng hợp cả lý tính và cảm tính. Các quyết định trong
thực tế không bao giờ đảm bảo xác suất đúng 100%. Do vậy, ngay cả sau khi đã so sánh
tìm ra phương án tốt nhất, người lãnh đạo cần xem xét tổng thể và vận dụng cả các kinh
nghiệm, cảm tính cá nhân
- Bước 6: Lập kế hoạch hành động
Đây là hoạt động có tính chi tiết kỹ thuật. Kế hoạch phải bao gồm cả dự trù cho
các rủi ro chính, và từ đó có các phương án điều chỉnh dự phòng. Trong thực tiễn hầu
như mọi kế hoạch đều có các điều chỉnh. Hơn thế nữa, những điều chỉnh kịp thời chính
là sự thể hiện nghệ thuật và khoa học trong hoạt động lãnh đạo.
Tùy thuộc vào tính chất phức tạp của các quyết định, cũng như nguồn thông tin,
-23 -


khả năng xử lý và thông qua quyết định mà có thể có các tính chất rất khác nhau về thời
gian, sự khó khăn, yêu cầu về nguồn lực, v.v..
- Bước 7: Thực hiện kế hoạch hành động
Đây là hoạt động thực tiễn. Điều cần chú ý chính là sự giám sát, đánh giá và hệ
thống phản hồi.
Nhà lãnh đạo, quản lý sau khi đã chuẩn bị đầy đủ các yêu cầu đối với việc ban
hành một quyết định, cần kiểm tra kỹ lần cuối cùng:
-

Đánh giá lại lần cuối quyết định sắp được ký. Lúc này mọi vấn đề liên

quan đến quyết định đã được làm sáng tỏ, nắm bắt được đầy đủ các thông tin cần thiết.
Mục đích của việc đánh giá lại không phải để dấy lên sự nghi ngờ, mà để kiểm tra, đánh

giá lại quá trình chuẩn bị, nếu đã chu đáo thì tạo nên sự tin tưởng vả đúng đắn cho
quyết định, cần đặt câu hỏi: Mục tiêu đã đúng chưa? Phương pháp tiến hành đúng chưa?
Kế hoạch tiến hành đã khoa học chưa? Sẽ có tình huống nào có thể xảy ra? Cách xử lý,
khắc phục đã có tình có lý chưa?
-

Củng cố quyết định. Nhà lãnh đạo, quản lý tự tin nhất cần phải trao đổi

thoải mái về quyết định hoặc những điều đang quyết định làm. Thậm chí khi đã quyết
định một vấn đề rồi, nhà lãnh đạo, quản lý vẫn cần trao đổi lần cuối cùng với đồng
nghiệp hoặc bạn bè. Làm như vậy sẽ bớt được gánh nặng ra quyết định và có cơ hội
khác để rà soát lại quá trình, các thuận lợi, các bất lợi và lý do chọn lựa đưa ra quyết
định. Nếu trong quá trình thảo luận, nhà lãnh đạo, quản lý có thể phát hiện ra một sai
sót nào đó thì có thể tìm cách điều chỉnh quyếl địỉìh khi vẫn còn thời gian. Củng cố lại
quyết định cũng là cách tốt nhất để đối phó với những nghi ngờ ngay trong chính bản
thân mình. Trong quá trình ra quyết định luôn phải có tư tưởng không sợ sai, không thụ
động, biết chấp nhận các rủi ra. Vì vậy trong quá trình ra quyết định hãy đương đầu với
những khó khăn nảy sinh trên thực tế và không nên sợ hãi.
Trong trường hợp người ra quyết định là cấp dưới thì nhà lãnh đạo, quản lý cần
phải chú ý thêm một kỹ năng nữa, đó là phải xin phê duyệt của cấp trên cho quyêt định
lân cuối cùng. Trong trường hợp này thì lãnh đạo, quản lý cấp dưới phải trình bày toàn
bộ các bước tiến hành đối với cấp trên để họ dễ dàng tiếp nhận và chấp thuận. Hoặc có
-24 -


thể viết một báo cáo rõ ràng về quá trình xây dựng quyết định của mình, theo đánh giá
chung thì đây cũng là một công CỊ1 quan trọng để nhận được sự đồng ý của cấp trên.

-25 -