Giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần sơn đồng nai đến năm 2020

1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. LÝ DO THỰC HIỆN ĐỀ TÀI
Từ sau Đại hội Đảng lần VI (1986) đất nước ta bước vào thời kỳ mở cửa. Do đó,
có những bước phát triển vượt bậc cả về kinh tế, văn hóa, xã hội và nhất là sau khi gia
nhập Tổ chức thương mại thế giới (WTO) đã mang đến cho nền kinh tế nước ta rất
nhiều cơ hội để phát triển hơn nữa. Hòa nhập với nền kinh tế toàn cầu, đồng nghĩa với
có không ít những khó khăn phải đối mặt, đòi hỏi các doanh nghiệp ở tất cả các ngành
nghề phải nâng cao năng lực cạnh tranh. Làm thế nào để tồn tại, phát triển, phát triển
bền vững ngay tại thị trường trong nước và cùng với đất nước hội nhập sâu, rộng vào
nền kinh tế toàn cầu. Một trong những vấn đề quan trọng là phải xác định được vị trí
của mình ở đâu, đâu là lợi thế của mình, đâu là những bất lợi để sớm nắm bắt được cơ
hội và đẩy lùi những nguy cơ, chỉ có như vậy các doanh nghiệp nói riêng và đất nước
nói chung mới có thể chủ động hội nhập giành thắng lợi, đồng thời có điều kiện sử
dụng hiệu quả nguồn lực vốn có của mình, phát huy tối đa lợi thế cạnh tranh.
Công ty Cổ Phần Sơn Đồng Nai hiện đang bước vào giai đọan phát triển rất
nhanh, nhưng cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn sau khi nước ta đã gia nhập WTO.
Cạnh tranh và tìm cách nâng cao lợi thế cạnh tranh đang là vấn đề mà Hội đồng Quản
trị, Ban Giám đốc Công ty Cổ Phần Sơn Đồng Nai thật sự quan tâm. Xuất phát từ yêu
cầu trên, đề tài: “Giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ
Phần Sơn Đồng Nai đến năm 2020” được lựa chọn nghiên cứu. Nhằm tìm ra những
giải pháp thích hợp cho Công ty Cổ Phần Sơn Đồng Nai phát triển và phát triển bền
vững. Hạn chế được những nguy cơ, tận dụng được những cơ hội, tiềm năng của vùng
kinh tế trọng điểm phía Nam (TP.HCM; Bình Dương; Đồng Nai; Bà Rịa-Vũng Tàu) để
khai thác các nguồn lực một cách có hiệu quả nhất.
2. MỤC TIÊU ĐỀ TÀI
Đề tài thực hiện nhằm đạt được những mục tiêu sau đây:


2

-

Hệ thống hóa cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

-

Phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ Phần Sơn
Đồng Nai, tìm ra những nguyên nhân làm hạn chế năng lực cạnh tranh của Sơn
Đồng Nai.

-

Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty Cổ Phần Sơn
Đồng Nai đến năm 2020.

3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
• Đối tượng nghiên cứu của đề tài:
+ Năng lực cạnh tranh của Sơn Đồng Nai trong giai đoạn hiện nay.
• Đối tượng điều tra:
+ Các Chuyên gia và khách hàng tiêu dùng trực tiếp tại khu vực Miền đông nam
bộ.
• Phạm vi Nghiên cứu:
+ Phạm vi về không gian: Nghiên cứu hoạt động sản xuất kinh doanh của Công
ty Cổ Phần Sơn Đồng Nai và các đối thủ cạnh tranh trong ngành sơn như: Công
ty TNHH Sơn Nippon; Công ty TNHH Sơn Kova.
+ Phạm vi về thời gian: Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của Sơn
Đồng Nai từ năm 2008-2011 và đề xuất các nhóm giải pháp nhằm nâng cao
năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ Phần Sơn Đồng Nai đến năm 2020.
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Để hoàn thành đề tài này, tác giả đã nghiên cứu, tiếp cận các khung lý thuyết
phân tích thực trạng về lợi thế cạnh tranh của ngành. Sử dụng phương pháp điều tra
trên thị trường qua bảng câu hỏi, lấy ý kiến của một số Chuyên gia trong ngành,
phân tích và nhận định, phương pháp thống kê, so sánh về lợi thế cạnh tranh của
các doanh nghiệp là đối thủ cạnh tranh trực tiếp của công ty như: Công ty TNHH
Sơn Nippon, Công ty TNHH Sơn Kova. Từ đó tìm hiểu nguyên nhân để đưa ra giải
pháp cho phù hợp với Sơn Đồng Nai.


3

Nguồn dữ liệu thu thập từ việc thống kê tư liệu của ngành công nghiệp sơn
và Hiệp hội sơn và Mực in Việt Nam-VPIA, một số trang website của ngành xây
dựng và của đối thủ cạnh tranh, của Công ty Cổ Phần Sơn Đồng Nai, kết hợp số
liệu điều tra thực tế các chuyên gia để chứng minh.
Luận văn sử dụng một số ma trận như: Ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận
EFE, ma trận IFE, ma trận SWOT, ma trận QSPM. Tác giả sử dụng công cụ phần
mềm Excel để phân tích và xử lý số liệu.
5. KẾT QUẢ ĐẠT ĐƯỢC
Hệ thống hoá các vấn đề lý luận và phương pháp nhằm xây dựng lên được
những giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong sản xuất kinh doanh của Sơn
Đồng Nai trong cơ chế thị trường và hội nhập toàn cầu.
Xác lập những luận cứ, định hướng và đề xuất một số giải pháp trong sản
xuất kinh doanh cho Công ty Cổ Phần Sơn Đồng Nai đến năm 2020.
6. KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI:
Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung luận văn gồm 3 chương như
sau: Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp.
Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ Phần Sơn Đồng Nai.
Chương 3: Giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ Phần

Sơn Đồng Nai đến năm 2020.


4

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 CÁC KHÁI NIỆM VỀ CẠNH TRANH, NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ LỢI
THẾ CẠNH TRANH
1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh
Cạnh tranh nói chung, cạnh tranh trong kinh tế nói riêng là một khái niệm có
nhiều cách hiểu khác nhau. Khái niệm này được sử dụng cho cả phạm vi doanh nghiệp,
phạm vi nghành, phạm vi quốc gia, điều chỉ khác nhau ở chỗ mục tiêu được đặt ra ở
chỗ quy mô doanh nghiệp hay ở quốc gia. Trong khi đối với một doanh nghiệp mục
tiêu chủ yếu là tồn tại và tìm kiếm lợi nhuận trên cơ sở cạnh tranh quốc gia hay quốc
tế, thì đối với một quốc gia mục tiêu là nâng cao mức sống và phúc lợi cho nhân dân…
Theo tác giả Tôn Thất Nguyễn Thiêm 2005[8] “Cạnh tranh trong thương trường
không phải là diệt trừ đối thủ của mình mà chính là phải mang lại cho khách hàng
những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn để khách hàng chọn mình chứ không
lựa chọn các đối thủ cạnh tranh của mình”.
Theo Từ điển Bách khoa Việt Nam thì “Cạnh tranh trong kinh doanh là hoạt
động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hoá, giữa các thương nhân, các nhà
kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối bởi quan hệ cung cầu, nhằm giành
các điều kiện sản xuất, tiêu thụ thị trường có lợi nhất”.
Cũng theo tác giả Đoàn Thị Hồng Vân 2011[10] “Cạnh tranh là khái niệm dùng
để chỉ sự tranh đua giữa các cá nhân, tổ chức, cùng hoạt động trong một lĩnh vực, để
giành phần hơn (về thị trường, khách hàng, lợi nhuận...), phần thắng về mình”.
Cạnh tranh là cố gắng nhằm giành lấy phần hơn phần thắng về mình trong môi
trường cạnh tranh. Để có cạnh tranh phải có các điều kiện tiên quyết sau: Phải có nhiều
chủ thể cùng nhau tham gia cạnh tranh. Đó là các chủ thể có cùng các mục đích, mục

tiêu và kết quả phải giành giật, tức là phải có một đối tượng mà chủ thể cùng hướng


5

đến chiếm đoạt. Trong nền kinh tế, với chủ thể cạnh tranh bên bán, đó là các loại sản
phẩm tưng tự có cùng mục đích phục vụ một loại nhu cầu của khách hàng mà các chủ
thể tham gia cạnh tranh đều có thể làm ra và được người mua chấp nhận. Còn với các
chủ thể cạnh tranh bên mua là giành giật mua được các sản phẩm theo đúng mong
muốn của mình.
Còn nhiều quan niệm khác nhau về cạnh tranh trong nền kinh tế và trong các
doanh nghiệp, nhưng theo tác giả “Cạnh tranh không phải để hủy diệt đối thủ của mình
bằng mọi cách, mà cạnh tranh là động lực thúc đẩy phát triển của doanh nghiệp, chính
trong môi trường cạnh tranh doanh nghiệp mới luôn phát huy hết những phẩm chất hay
nội lực của mình để tạo ra những sản phẩm hay dịch vụ tốt nhất của doanh nghiệp cho
xã hội”.
1.1.2 Khái niệm về năng lực cạnh tranh
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của doanh
nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách
hàng để thu lợi nhuận ngày càng cao. Như vậy, năng lực canh tranh của doanh nghiệp
trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp. Đấy là các yếu tố nội hàm của
mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân
lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp,… một cách riêng biệt mà đánh giá, so sánh với các
đối thủ cạnh tranh hoạt động trên cùng lĩnh vực, cùng một thị trường.
Nhiều quan điểm cho rằng, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gắn liền với
ưu thế của sản phẩm mà doanh nghiệp đưa ra thị trường. Nhưng có quan điểm gắn
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp với thị phần mà nó nắm giữ, và cũng có quan
điểm đồng nhất của doanh nghiệp với hiệu quả sản xuất kinh doanh…Tuy nhiên, nếu
chỉ dựa vào thực lực và lợi thế của mình thì chưa đủ, bởi trong điều kiện toàn cầu hóa
kinh tế, lợi thế bên ngoài đôi khi là yếu tố quyết định. Thực tế chứng minh một số

doanh nghiệp rất nhỏ, không có lợi thế nội tại, thực lực bên trong yếu nhưng vẫn tồn tại
và phát triển trong một thế giới cạnh tranh khốc liệt như hiện nay.


6

Trên thực tế còn nhiều khái niệm về năng lực cạnh tranh, theo tác giả “Năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp là việc khai thác, sử dụng thực lực và lợi thế bên trong,
bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm, dịch vụ hấp dẫn khách hàng để tồn tại và phát
triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải tiến vị trí so với các đối thủ cạnh tranh
trên thị trường ”.
1.1.3 Khái niệm về lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh là sở hữu của những giá trị đặc thù, có thể sử dụng được để
nắm bắt cơ hội, để kinh doanh có lãi. Khi nói đến lợi thế cạnh tranh, là nói đến lợi thế
mà một doanh nghiệp, một quốc gia đang có và có thể có, so với các đối thủ cạnh tranh
của họ. Lợi thế cạnh tranh là một khái niệm vừa có tính vi mô cho doanh nghiệp, vừa
có tính vĩ mô ở cấp quốc gia.
Theo quan điểm của Michael Porter, doanh nghiệp chỉ tập trung vào hai mục
tiêu tăng trưởng và đa dạng hóa sản phẩm, chiến lược đó không đảm bảo sự thành công
lâu dài cho doanh nghiệp. Điều quan trọng đối với bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào
là phải xây dựng cho mình được một lợi thế cạnh tranh bền vững. Cũng theo Michael
E.Porter “lợi thế cạnh tranh bền vững có nghĩa là doanh nghiệp phải liên tục cung cấp
cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không có đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp
được” [4].
Michael E. Porter còn đánh giá lợi thế cạnh tranh là khả năng tạo ra những sản
phẩm có quy trình công nghệ cao, độc đáo, tạo ra giá trị gia tăng cao phù hợp với nhu
cầu của khách hàng, chi phí thấp, năng suất cao nhằm nâng cao lợi nhuận.
Trên thực tế đang còn tồn tại nhiều khái niệm về lợi thế cạnh tranh, theo tác giả
“Lợi thế cạnh tranh chính là nền tảng trong cạnh tranh, đó là những điểm tốt nhất, nổi
bật nhất của doanh nghiệp về quản lý sản phẩm, chi phí, công nghệ…Những điểm nổi

bật này là ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ”.
1.1.4 Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh


7

Trong xu hướng toàn cầu hóa như hiện nay và với sự bùng nổ của công nghệ
thông tin thì việc nâng cao năng lực cạnh tranh là vô cùng cần thiết và cấp bách. Việc
nâng cao năng lực cạnh tranh phải thực hiện thường xuyên trong mỗi tổ chức, doanh
nghiệp. Có như vậy doanh nghiệp mới đứng vững và phát triển được, bởi mục đích tối
quan trọng trong mỗi doanh nghiệp là tối đa hóa lợi nhuận, có lợi nhuận mới có những
mục tiêu khác của doanh nghiệp. Cho nên có thể khảng định việc nâng cao năng lực
cạnh tranh như là một chiến lược không thể thiếu trong mỗi doanh nghiệp để hoàn
thành sứ mệnh mục tiêu trong quá trình hoạt động của mình.
1.2

NHỮNG TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
DOANH NGHIỆP
Lý thuyết về năng lực cạnh tranh cùng với quan điểm của Michael E.Porter thì

năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng bù đắp chi phí, duy trì lợi nhuận và
được đo bằng thị phần của sản phẩm và dịch vụ trên thị trường. Năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp có thể được xác định trên 4 nhóm yếu tố sau:
1.2.1 Các tiêu chí nội tại bản thân doanh nghiệp
Bao gồm các yếu tố về con người như: chất lượng lao động, kỹ năng làm việc,
các yếu tố về trình độ nhân sự, khoa học công nghệ, kinh nghiệm thị trường và các yếu
tố về vốn, tài lực của doanh nghiệp…Cụ thể gồm những yếu tố sau:
+ Hiệu quả, tiềm lực tài chính: Một doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh
doanh có hiệu quả, thu được lợi nhuận cao và có tiềm lực về tài chính dồi dào là cơ sở
cho doanh nghiệp đương đầu với những thách thức hoặc cơ hội mới. Hơn nữa với một

cơ cấu tài chính hợp lý, ổn định là điều vô cùng cần thiết giúp cho doanh nghiệp phát
triển.
+ Chất lượng nguồn nhân sự: Khi đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh
nghiệp thì yếu tố về nhân sự là một trong những yếu tố hàng đầu. Khi một doanh
nghiệp có nguồn nhân sự chất lượng, ổn định là tiền đề tốt cho sự phát triển và sẽ gặp
rất nhiều thuận lợi trong sản xuất kinh doanh. Đối với lao động trực tiếp là những công


8

nhân có tay nghề cao, lành nghề, tiếp thu và cải tiến tốt những kỹ thuật công nghệ cao
cho sản xuất nhằm tạo ra những sản phẩm hoàn hảo, giảm tối đa những phế phẩm. Đối
với lao động là Cán bộ quản lý, chất lượng lao động được thể hiện ở trình độ quản lý
cao, giảm giá thành sản phẩm, tiết kiệm chi phí và tăng năng suất lao động cho doanh
nghiệp [3].
+ Máy móc, công nghệ sản xuất hiện đại.
+ Mức độ tiếp cận và ứng dụng khoa học kỹ thuật vào sản xuất…
Trong những yếu tố trên thì yếu tố về khoa học kỹ thuật, trình độ nhân sự có ý
nghĩa quyết định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Chúng quyết định lợi thế
cạnh tranh ở mức độ cao về những công nghệ có tính độc quyền, trong dài hạn thì đây
là yếu tố có tính quyết định phải được đầu tư một cách đầy đủ và đúng mức.
1.2.2 Tiêu chí về nhu cầu của khách hàng
Đây là yếu tố có tác động rất lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp. Thực tế
cho thấy, không một doanh nghiệp nào có khả năng thỏa mãn đầy đủ tất cả những yêu
cầu của khách hàng. Thường thì doanh nghiệp có lợi thế về mặt này thì có hạn chế về
mặt khác. Vấn đề cơ bản là, doanh nghiệp phải nhận biết được điều này và cố gắng
phát huy tốt nhất những điểm mạnh mà mình đang có để đáp ứng tốt nhất những đòi
hỏi của khách hàng. Thông qua nhu cầu của khách hàng, doanh nghiệp có thể tận dụng
được lợi thế theo quy mô, từ đó cải thiện các hoạt động kinh doanh và dịch vụ của
mình. Nhu cầu khách hàng còn có thể dẫn cung cho doanh nghiệp để phát triển các loại

hình sản phẩm và dịch vụ mới. Các loại hình này có thể được phát triển rộng rãi ra thị
trường bên ngoài và khi đó doanh nghiệp là người trước tiên có được lợi thế cạnh
tranh.
1.2.3 Tiêu chí ngành sản xuất và dịch vụ phụ trợ
Sự phát triển của doanh nghiệp không thể tách rời sự phát triển các lĩnh vực có
liên quan và phụ trợ như: Thị trường tài chính, sự phát triển của công nghệ thông tin…
Ngày nay, với sự phát triển của công nghệ thông tin các doanh nghiệp dù ở bất kỳ


9

đâu, lĩnh vực nào cũng có thể tham gia vào thị trường chứng khoán, thị trường tài
chính…mà không bị giới hạn về không gian và thời gian.
1.2.4 Tiêu chí về vị thế doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh
Sự phát triển của hoạt động doanh nghiệp sẽ thành công nếu được quản lý và tổ
chức trong một môi trường phù hợp và kích thích được các lợi thế cạnh tranh của nó.
Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp sẽ là yếu tố thúc đẩy sự cải tiến và thay đổi nhằm
hạ thấp chi phí, nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Vị thế cạnh tranh của doanh
nghiệp được thể hiện qua những yếu tố sau:
+ Thương hiệu của doanh nghiệp: Thương hiệu của doanh nghiệp thể hiện chất
lượng của sản phẩm doanh nghiệp đó sản xuất ra, thương hiệu thể hiện đẳng cấp và sức
mạnh của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp mà đã khảng định được thương hiệu trên
thị trường thì có một lợi thế vô cùng to lớn so với đối thủ cạnh tranh trong cùng
nghành nghề, cùng sản phẩm có thể thay thế nhau. Do đó việc xây dựng và phát triển
thương hiệu của doanh nghiệp là việc làm vô cùng cần thiết cho sự tồn tại và phát triển
của bất cứ doanh nghiệp nào.
+ Sản phẩm có chất lượng và đa dạng về mẫu mã: Doanh nghiệp muốn khảng
định được thương hiệu thì ngoài một số yếu tố khác, doanh nghiệp phải có hệ thống
sản phẩm có chất lượng cao và đa dạng hóa về mẫu mã…
Trong những tiêu chí trên thì yếu tố: Nội tại bản thân doanh nghiệp và vị thế

doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh được coi chung là yếu tố nội tại của doanh
nghiệp. Hai tiêu chí còn lại là những yếu tố có tính chất tác động và thúc đẩy sự phát
triển của doanh nghiệp. Ngoài ra, cũng còn hai yếu tố mà doanh nghiệp cần tính đến là
những cơ hội và vai trò của Chính phủ. Vai trò của Chính phủ có tác động tương đối
lớn đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp nhất là trong việc định ra các chính sách
về công nghệ, đào tạo và trợ cấp…
1.3 NHỮNG YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
DOANH NGHIỆP.


10

1.3.1 Các yếu tố vĩ mô (Môi trường tổng quát)
Các yếu tố môi trường vĩ mô bao gồm nhiều yếu tố lực lượng bên ngoài của tổ
chức, doanh nghiệp. Thường tác động gián tiếp tới tất cả các hoạt động ở các lĩnh vực
khác nhau. Những yếu tố này thường có đặc điểm có mối quan hệ tương tác lẫn nhau
để tác động lên năng lực cạnh tranh của tổ chức hay doanh nghiệp.
1.3.1.1 Yếu tố kinh tế
Là hệ thống các hoạt động, các chỉ tiêu mà quốc gia, khu vực và quốc tế đạt
được trong từng thời kỳ. Các khía cạnh cơ bản của yếu tố kinh tế cần được quan sát,
phân tích thường xuyên bao gồm:
+ Tình trạng kinh tế quốc gia như: Tình hình đầu tư, sản xuất, kinh doanh, phát
triển, đang phát triển, chưa phát triển.
+ Sự biến động của các yếu tố trong từng giai đoạn của chu kỳ đời sống kinh tế
quốc gia như: GDP, thu nhập bình quân/người/năm, tỉ lệ thất nghiệp, lạm phát, lãi suất
tín dụng, tỉ lệ tiết kiệm/năm...
1.3.1.2 Yếu tố chính trị, Chính phủ, luật pháp
Chính trị là yếu tố đầu tiên mà các nhà doanh nghiệp quan tâm phân tích để dự
báo mức độ an toàn trong các hoạt động tại các quốc gia, là yếu tố rất phức tạp, tùy
theo sự kiện cụ thể, yếu tố này sẽ tác động đến sự phát triển kinh tế trong phạm vi quốc

gia và quốc tế, từ đó có thể ảnh hưởng đến mức cạnh tranh của các tổ chức trong cùng
môi trường chính trị.
Chính phủ là cơ quan hành pháp có chức năng thực thi luật pháp thông qua việc
phát triển kinh tế - xã hội. Quyết định của Chính phủ rất đa dạng và tác động mạnh đến
doanh nghiệp. Phạm vi và tính chất tác động của từng quyết định sẽ tạo ra cơ hội hay
nguy cơ cho các doanh nghiệp, tổ chức trong nền kinh tế.
Luật pháp là yếu tố phức tạp, tác động đến tất cả các mối quan hệ thuộc mọi lĩnh
vực trong đời sống kinh tế - xã hội của mỗi quốc gia. Việc hiểu biết luật pháp giúp


11

doanh nghiệp hiểu biết rõ việc nên hoặc không nên làm, tránh được các thiệt hại do
thiếu hiểu biết về pháp lý trong kinh doanh.
1.3.1.3 Yếu tố Kỹ thuật-Công nghệ
Trong những thập niên cuối của thế kỷ 20 và những năm đầu của thế kỷ 21 với
sự phát triển như vũ bão của khoa học và công nghệ đã làm thay đổi thế giới một cách
nhanh chóng. công nghệ mới tác động mạnh mẽ đến đời sống kinh tế - xã hội của các
quốc gia trên phạm vi toàn cầu, yếu tố này vừa là cơ hội, vừa là nguy cơ đối với năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Sự phát triển công nghệ rút ngắn chu kỳ sống của sản
phẩm, tạo ra các sản phẩm thay thế. Tốc độ thay đổi công nghệ nhanh, chậm khác nhau
giữa các ngành. Như vậy tùy theo lĩnh vực hoạt động, yếu tố công nghệ cần được xem
xét trong việc xây dựng chiến lược cạnh tranh trong sản xuất kinh doanh.
“Ngày nay, công nghệ là yếu tố có sự năng động nhất trong các yếu tố môi
trường kinh doanh. Sự thay đổi này đem lại những thách thức và những nguy cơ đối
với các doanh nghiệp. Nhiều người cho rằng đó là “sự phá hủy của sáng tạo”, nhờ sự
“phá hủy” này mà những sản phẩm mới luôn thay thế cho sản phẩm cũ; những công
nghệ hiện đại, tiên tiến hơn thay thế cho những công nghệ lỗi thời” [1].
1.3.1.4 Yếu tố văn hóa - Xã hội
Văn hóa – Xã hội là các yếu tố như: hành vi xã hội, tôn giáo, dân số, tuổi tác,

phân bố địa lý, trình độ nhận thức, học vấn… đều ảnh hưởng tới thái độ, hành vi tham
gia trong quá trình thương mại. Những yếu tố trên đều ảnh hưởng tới hoạt động trong
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
1.3.1.5 Yếu tố tự nhiên
Môi trường tự nhiên là những tác động như: thiên tai, thời tiết thay đổi, ô nhiễm
không khí, rác công nghiệp... đã gây ra nhiều hậu quả to lớn mà chính con người phải
trả giá. Tác động của các yếu tố tự nhiên có thể tạo ra các cơ hội nghiên cứu khoa học
và trong sản xuất kinh doanh nhưng cũng phải đối diện với nguồn cung cấp tài nguyên
cạn kiệt, chi phí nguyên liệu, nhiên liệu tăng…Vì vậy tùy theo phạm vi hoạt động,


12

doanh nghiệp cần có đầy đủ những thông tin về các yếu tố tự nhiên có ảnh hưởng, các
đạo luật quốc gia, quốc tế có liên quan nhằm có giải pháp chiến lược sản xuất kinh
doanh cho phù hợp.
1.3.2 Các yếu tố vi mô (Môi trường đặc thù ngành)
Các đối thủ tiềm ẩn
Nguy cơ có các đối thủ
cạnh tranh mới

Người cung cấp

Khả năng
thương lượng
của người
cung cấp

Các đối thủ cạnh tranh
trong ngành

Khả năng
thương
lượng của
người mua

Người mua

Sự tranh đua giữa các
doanh nghiệp hiện có
mặt trong ngành.

Nguy cơ do các sản phẩm
và dịch vụ thay thế

Sản phẩm thay thế

(Nguồn:[2])
Hình 1.1: Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô
Mục tiêu của phân tích ngành kinh doanh nhằm đạt được bức tranh tổng thể
những hoạt động đang diễn ra trên thị trường mà doanh nghiệp tham gia.
1.3.2.1 Đối thủ cạnh tranh


13

Trong nền kinh tế thị trường, sự cạnh tranh giữa các công ty diễn ra quyết liệt
trên phạm vi quốc gia và quốc tế. Thông tin về từng đối thủ cụ thể tại mỗi khu vực thị
trường là cơ sở để doanh nghiệp xác định được nhiệm vụ và các mục tiêu cạnh tranh, là
căn cứ để hoạch định các chiến lược cạnh tranh thích hợp và có hiệu quả trong từng

thời kỳ.
Các đối thủ cạnh tranh nhau quyết định tính chất và mức độ tranh đua, mức độ
cạnh tranh phụ thuộc vào mối tương tác giữa các yếu tố như: Số lượng doanh nghiệp
tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định, mức độ đa
dạng hóa sản phẩm. Mức độ quyết tâm bảo vệ hay gia tăng thị phần làm cho sự cạnh
tranh thêm gay gắt.
1.3.2.2 Khách hàng
Đây là đối tượng có ảnh hưởng mạnh nhất trong các chiến lược sản xuất kinh
doanh, quyết định sự tồn tại và phát triển lâu dài của doanh nghiệp. Mọi nỗ lực hoạt
động đều hướng vào khách hàng, mỗi đối tượng khách hàng có những đặc điểm riêng,
có mối quan tâm về sản phẩm hay dịch vụ khác nhau. Thông tin thu được từ khách
hàng ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp, dự báo các xu hướng tiêu dùng trong
tương lai, ngoài ra có thể bộc lộ các cơ hội hoặc các nguy cơ đối với mỗi công ty.
Khách hàng có quyền mặc cả, thông thường khách hàng yêu cầu giảm giá, chất
lượng hàng tốt đi kèm với dịch vụ hoàn hảo, kích thích các đối thủ chạy đua cạnh tranh
để có giá tốt nhất, điều này khiến cho chi phí hoạt động tăng thêm. Khách hàng sẽ có
nhiều ưu thế hơn khi mặc cả trong các trường hợp sau:
+ Khách hàng mua với số lượng lớn.
+ Sản phẩm khách hàng mua chiếm một phần lớn doanh số hay chi phí đầu vào.
+ Khách hàng có nhiều khả năng lựa chọn khác nhau với sản phẩm thay thế đa
dạng.
+ Khách hàng có lợi thế trong chiến lược hội nhập dọc ngược chiều, có thể lo tự
cung cấp vật tư đầu vào với chi phí thấp hơn mua ngoài.


14

1.3.2.3 Nhà cung cấp
Các nhà cung cấp là những công ty, cá nhân có khả năng sản xuất và cung cấp
các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp. Số lượng, chất lượng, chủng loại, giá cả, các

điều kiện cung cấp của các yếu tố đầu vào ảnh hưởng trực tiếp đến nhiệm vụ và mục
tiêu kinh doanh, tiến trình hoạt động, chi phí sản xuất, hiệu quả sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp trong từng thời kỳ.
1.3.2.4 Đối thủ tiềm ẩn mới
Lực lượng này chính là các đối thủ tiềm tàng trong tương lai, các đối thủ này sẽ
đem đến các nhà máy mới, với sản phẩm và dịch vụ nhằm cạnh tranh với các doanh
nghiệp hiện tại. Mục tiêu của họ là lợi nhuận, khách hàng. Những đối thủ mới với khả
năng tài chính dồi dào có thể giành được thị phần và lúc này người tiêu dùng có thêm
sự lựa chọn mới. Những mối đe dọa từ đối thủ tiềm ẩn mới phụ thuộc vào những rào
cản nhập ngành bao gồm: Hiệu quả kinh tế do quy mô; khác biệt hóa sản phẩm; tiềm
lực tài chính; chi phí chuyển dịch; mạng lưới phân phối…
1.3.2.5 Sản phẩm thay thế
Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành, của
doanh nghiệp do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới các sản phẩm
thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé. Vì vậy các
doanh nghiệp phải không ngừng nghiên cứu, kiểm tra các măt hàng thay thế tiềm ẩn để
có những kế hoạch ứng phó [2].
1.4 CHUỖI GIÁ TRỊ CỦA DOANH NGHIỆP
Chuỗi giá trị của doanh nghiệp là tập hợp các hoạt động của doanh nghiệp có
liên quan đến việc làm tăng giá trị cho khách hàng. Việc thực hiện có hiệu quả hoạt
động trong chuỗi giá trị sẽ quyết định đến hiệu quả hoạt động chung và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh
nghiệp. Vì vậy phân tích môi trường bên trong để xác định những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp
thường phải gắn liền với quá trình


15

phân tích chuỗi giá trị. Trong chuỗi giá trị, các hoạt động của doanh nghiệp được chia

thành hai nhóm: gồm Các hoạt động chủ yếu và Các hoạt động hỗ trợ (xem hình 1.2).

Các
hoạt
động
hỗ
trợ

Cấu trúc hạ tầng của doanh

Quản trị nguồn nhân lực

Phần
lời

Phát triển công nghệ
Mua sắm/ Thu mua/ Cung
Các hoạt

Vận hành

động đầu
vào

Các

Marketing

hoạt
động
đầu

ra

Và
Bán
hàng

Dịch vụ

Phần

lời

Các hoạt động chủ yếu
(Nguồn: [10])
Hình 1.2: Chuỗi giá trị của Doanh nghiệp
Các hoạt động chủ yếu: Đây là các hoạt động liên quan trực tiếp tới quá trình
sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp bao gồm: Các hoạt động đầu vào, vận hành,
các hoạt động đầu ra, Marketing và bán hàng, dịch vụ. Nếu các hoạt động chủ yếu
được thực hiện tốt nó sẽ giúp cho doanh nghiệp giảm giá thành, tăng năng suất lao
động, nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra lợi thế cạnh tranh và làm thỏa mãn nhu cầu
một cách tối đa cho khách hàng.
Các hoạt động hỗ trợ: Ngoài các hoạt động chủ yếu liên quan trực tiếp với quá
trình sản xuất kinh doanh và các sản phẩm và dịch vụ. Chuỗi giá trị còn có các họat
động tác động một cách gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh và sản phẩm dịch


16

vụ của doanh nghiệp được gọi là hoạt động hỗ trợ. Với hoạt động hỗ trợ cho doanh
nghiệp nên bộ máy vận hành doanh nghiệp họat động một cách hiệu quả và trôi chảy.

Tùy theo tính chất và đặc thù của mỗi doanh nghiệp mà cấu trúc hoạt động hỗ trợ khác
nhau, nhưng dạng chung nhất của họat động hỗ trợ bao gồm: Quản trị nguồn nhân lực,
phát triển công nghệ, thu mua và quản trị tổng quát.
1.5 MỘT SỐ CÔNG CỤ PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
DOANH NGHIỆP
Để đánh giá năng lực cạnh tranh của một tổ chức hay doanh nghiệp người ta
dựa vào rất nhiều yếu tố như: Nguồn lực tài chính, trình độ quản lý, nguồn nhân lực,
thương hiệu,…Nhưng khi đi sâu vào phân tích năng lực cạnh tranh thực sự của doanh
nghiệp thì hoàn toàn dựa vào một số ma trận như: Ma trận đánh giá các yếu tố bên
ngoài (EFE); ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE); ma trận về hình ảnh cạnh
tranh giữa các đối thủ và doanh nghiệp; ma trận SWOT và ma trận QSPM để Nhà quản
trị doanh nghiệp mới có một cái nhìn tổng thể về năng lực cạnh tranh thực sự của
doanh nghiệp mình, từ đó sắp xếp và đưa ra những chiến lược cạnh tranh và những giải
pháp thực hiện cho phù hợp với điều kiện hiện tại của doanh nghiệp.
1.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và
đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ,
luật pháp, công nghệ và cạnh tranh [5]. Theo Fredr. David có năm bước để phát triển
một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.
Bước 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu đóng vai
trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp như đã nhận diện từ các yếu tố
bên ngoài.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố


17

đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp. Tổng số tầm quan
trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho
thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng đối với các yếu
tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt; 3 là phản ứng trên trung bình; 2 là phản ứng trung
bình và 1 là phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược ở doanh
nghiệp. Như vậy sự phân loại ở bước này dựa trên quy mô doanh nghiệp, trong khi đó
sự phân loại ở bước 2 dựa theo ngành.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số
điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tất cả các số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định
tổng số điểm quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp.
Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma
trận, cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là 1 điểm. Nếu tổng số điểm là 4, doanh nghiệp phản
ứng tốt với cơ hội và nguy cơ, nếu tổng số điểm là 2,5 doanh nghiệp phản ứng trung
bình với những cơ hội và nguy cơ, nếu tổng số điểm là 1 doanh nghiệp phản ứng yếu
với những cơ hội và nguy cơ từ bên ngoài.
1.5.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE).
Sau khi phân tích tình hình nội bộ sẽ xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên
trong (IFE). Công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh
và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở
để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Ma trận IFE cũng được
phát triển theo 5 bước [5]:
Bước 1 : Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm những điểm mạnh và điểm
yếu ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp.
Bước 2 : Ấn định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng
nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy


18

tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của doanh nghiệp trong

ngành. Không kể yếu tố chủ yếu là điểm mạnh hay là điểm yếu bên trong, các yếu tố
được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức phải được
cho là có tầm quan trọng nhất. Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải
bằng 1,0.
Bước 3 : Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị yếu tố có đại diện cho
điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm
mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4). Như vậy, sự
phân loại này dựa trên cơ sở doanh nghiệp trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa
trên cơ sở ngành.
Bước 4 : Nhân mỗi mức độ quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác
định số điểm quan trọng của từng yếu tố.
Bước 5 : Cộng tổng số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng
số điểm quan trọng của ma trận.
Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1 đến 4 điểm. Nếu tổng số điểm
dưới 2,5 điểm doanh nghiệp yếu về nội bộ, với tổng số điểm trên 2,5 điểm doanh
nghiệp mạnh về nội bộ.
1.5.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh so sánh giữa doanh nghiệp với các đối thủ cạnh
tranh chủ yếu dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến các khả năng cạnh tranh của các
doanh nghiệp trong ngành, qua đó giúp Nhà quản trị nhận diện những điểm mạnh,
điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và
các điểm yếu mà doanh nghiệp cần khắc phục. Để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh
tranh cần thực hiện 5 bước sau [10]:
Bước 1 : Lập danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả
năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành.


19

Bước 2 : Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của mỗi
yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó đến khả năng cạnh tranh của các
doanh nghiệp trong ngành, tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
Bước 3 : Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố
thùy thuộc vào khả năng của doanh nghiệp đối với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên
trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu.
Bước 4 : Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định
số điểm của các yếu tố.
Bước 5 : Cộng tổng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của
ma trận
So sánh tổng số điểm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong
ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.5.4 Ma trận SWOT
Ma trận SWOT được sử dụng để liệt kê tất cả các cơ hội, các nguy cơ, các điểm
mạnh và các điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp, theo thứ tự và vị trí thích hợp. Căn
cứ vào mối quan hệ giữa các yếu tố, các nhà phân tích sẽ tiến hành lựa chọn những giải
pháp chiến lược phù hợp thông qua những kết hợp: Điểm mạnh - cơ hội (S-O); điểm
mạnh - nguy cơ (S-T); điểm yếu - cơ hội (W - O); điểm yếu - nguy cơ (W - T). Tùy
theo lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp mà Nhà quản trị sẽ sử dụng một hoặc nhiều
ma trận SWOT để tiến hành phân tích và lựa chọn giải pháp.
S - O : Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để khai thác
các cơ hội bên ngoài.
S - T : Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để ngăn chặn
hoặc hạn chế các đe dọa từ bên ngoài.
W - O : Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để tận dụng các cơ
hộ từ bên ngoài.


20

W - T : Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để tránh hoặc hạn
chế các đe dọa từ bên ngoài vào doanh nghiệp.
Các chiến lược gia không bao giờ xem xét tất cả các chiến lược khả thi có lợi
cho doanh nghiệp vì có rất nhiều biện pháp khả thi và vô số cách để thực hiện các biện
pháp này. Do đó chỉ một nhóm chiến lược hấp dẫn nhất được lựa chọn phát triển. Để
lập được một ma trận SWOT, theo Ferdr. David phải trải qua 8 bước sau đây [5]: 1.
Liệt kê các cơ hội bên ngoài của công ty; 2. Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên
ngoài công ty; 3. Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty; 4. Liệt kê những
điểm yếu bên trong công ty; 5. Kết hợp điểm mạnh bên trong, cơ hội bên ngoài, ghi kết
quả chiến lược S - O vào ô thích hợp; 6. Kết hợp những điểm yếu bên trong với những
cơ hội bên ngoài, ghi kết quả chiến lược W - O vào ô thích hợp; 7. Kết hợp những
điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài, ghi kết quả chiến lược S - T vào ô
thích hợp; 8. Kết hợp những điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài, ghi kết quả
chiến lược W - T vào ô thích hợp.
1.5.5. Ma trận QSPM
Ma trận QSPM là loại công cụ dùng để định lượng lại các thông tin đã được
phân tích ở các giai đoạn đầu, từ đó cho phép Nhà quản trị lựa chọn được chiến lược
tối ưu và là cơ sở để xây dựng các giài pháp nâng cao năng lực cạnh tranh, cũng theo
Ferdr. David ma trận QSPM gồm có 6 bước căn bản sau [5]:
Bước 1 : Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn từ bên ngoài và các điểm yếu/điểm
mạnh quan trọng ở bên trong doanh nghiệp.
Bước 2 : Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên
ngoài, sự phân loại này giống như trong ma trận EFE, ma trận IFE.
Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà doanh nghiệp nên xem xét
để thực hiện.


21

Bước 4 : Xác định số điểm hấp dẫn theo từng chiến lược so với các chiến lược

khác, thang điểm đánh giá từ 1 đến 4: 1 là không hấp dẫn, 2 là hơi hấp dẫn, 3 là khá
hấp dẫn, 4 là rất hấp dẫn.
Bước 5 : Tính tổng số điểm hấp dẫn, đây là kết quả của việc nhân số điểm phân
loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng. Tổng số điểm hấp dẫn
càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn.
Bước 6 : Cộng các số điểm hấp dẫn. Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn
trong cột chiến lược của ma trận QSPM. Mức độ chênh lệch giữa cộng tổng số điểm
hấp dẫn trong một nhóm chiến lược thì số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp
dẫn.
1.6 KINH NGHIỆM VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA MỘT SỐ DOANH
NGHIỆP TRONG NGÀNH
Sau hơn hai thập kỷ, kể từ năm 1990 tốc độ tăng trưởng nền kinh tế Việt Nam
tương đối mạnh, trong nhiều năm liền GDP của nước ta luôn ở mức trên 7-8%. Cho
nên ngành công nghiệp xây dựng phát triển mạnh, vào thời gian giữa những năm 2000
đã từng có chuyên gia trong ngành xây dựng ví cả nước chúng ta là một công trường
xây dựng khổng lồ. Do đó, trong thời gian này rất nhiều các công ty sản xuất sơn ra
đời, trong đó với đủ các thành phần đầu tư trong và ngoài nước. Theo số liệu của
VPIA, ngành công nghiệp sơn với mức tăng trưởng trung bình 25%/năm, nhu cầu tiêu
dùng cao trong một thị trường xây dựng lớn là cơ hội bằng vàng cho các doanh nghiệp
sản xuất sơn. Trong thị trường này có gần 400 doanh nghiệp đủ loại nên không chỉ
cạnh tranh gay gắt, thị trường sơn còn đứng trước nguy cơ khủng hoảng thừa. Hơn nữa
kể từ khi cuộc đại khủng hoảng kinh tế thế giới xảy ra lần thứ hai vào năm 2008, kinh
tế nước ta cũng bị khủng hoảng theo, Nhà nước giảm đầu tư công, Chính phủ thắt chặt
chính sách tiền tệ làm cho thị trường xây dựng thu hẹp lại. Hơn lúc nào hết các doanh
nghiệp trong ngành sơn đứng trước những khó khăn thách thức vô cùng lớn, đòi hỏi


22

các doanh nghiệp phải cạnh tranh khốc liệt, nâng cao năng lực cạnh tranh để mà tồn tại

hay là chết, dời bỏ cuộc chơi hoặc chuyển hướng chiến lược đầu tư sang lĩnh vực khác.
1.6.1. Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp sơn có
vốn đầu tư nước ngoài
Công ty TNHH Sơn AkzoNobel (Hà Lan): Khi nói đến Công ty TNHH Sơn
AkzoNobel với thương hiệu ICI là người tiêu dùng trong ngành sơn liên tưởng đến đây
là loại sơn ngoại, chất lượng cao, thương hiệu dẫn đầu thị trường sơn Việt Nam. Nhưng
trong cuộc khủng hoảng từ năm 2008 đến nay thương hiệu này cũng đã và đang bị ảnh
hưởng rất lớn. Năm 2008 sản lượng của công ty chỉ đạt 70% công suất thiết kế. Đứng
trước tình hình đó, Công ty đã chọn chính sách riêng biệt hóa để cạnh tranh, vào năm
2009 Công ty đã cho ra đời sản phẩm sơn mới “Weather shild che nắng, chắn mưa”
đây là sản phẩm có tính năng chống bám bụi, chống thấm, chống nóng cho công trình
xây dựng phù hợp với xu hướng tiêu dùng ngày nay, kết quả sản phẩm này hiện đang
chiếm một thị phần đáng kể của ngành sơn nước tại Việt Nam.
Công ty TNHH Sơn Uraiphanic (Thái Lan): Cũng với chiến lược nâng cao
năng lực cạnh tranh, nhưng Công ty TNHH Sơn Uraiphanic đã chọn chiến lược dẫn
đầu về hạ thấp chi phí sản xuất. Năm 2008 sau khi điều nghiên thị trường về tình hình
nền kinh tế của thế giới trong những năm tiếp theo nói chung và kinh tế Việt Nam nói
riêng, Công ty TNHH Sơn Uraiphanic đã cho sản xuất nhãn hiệu sơn nước ATM, đây
là nhãn hiệu sơn ngoại có mức giá cực rẻ có thể nói là một trong những loại sơn ngoại
có giá cạnh tranh hấp dẫn nhất trên thị trường vào thời gian này. Với chiến lược này
các Nhà quản trị công ty đã thành công trong việc lôi kéo những khách hàng có suy
nghĩ về giá khi đi mua hàng trong điều kiện kinh tế khủng hoảng trong giai đoạn hiện
nay.
1.6.2. Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp sơn có
vốn đầu tư trong nước


23

Công ty TNHH Sơn Belzo (Việt Nam): Là công ty trong nước có quy mô vừa

và nhỏ, đây là công ty đi lên từ một tổ hợp sản xuất sơn với tính chất gia đình. Nhưng
nhờ có cách quản lý tốt và chiến lược cạnh tranh đúng đắn, nên đến thời điểm hiện tại
Công ty TNHH Sơn Belzo đã là một công ty có thị phần tương đối cao trong lĩnh vực
sơn Alkyd (sơn dầu) dùng cho công trình cơ khí, nhà tiền chế tại thị trường Miền nam
và Miền trung. Trong những năm 2007-2008 đã cho ra đời sản phẩm sơn chuyên biệt
về chống sét, rỉ cho kết cấu kim loại với giá rất cạnh tranh. Khách hàng của Belzo chủ
yếu là các công ty chuyên về sản xuất cơ khí kim loại, nhà tiền chế bằng sắt thép tại
các khu công nghiệp. Với sản phẩm này Belzo đã là nhà cung cấp sơn chống rỉ giá rẻ
của hầu hết các công ty, tập đoàn trong ngành xây dựng công nghiệp, dân dụng trên thị
trường.
Công ty TNHH Sơn KOVA: Mang thương KOVA chuyên sản xuất bột trét
tường và sơn nước dùng cho công trình xây dựng công nghiệp và dân dụng. Mới khởi
nghiệp từ những năm 1999-2000 nhưng thương hiệu KOVA đã là một trong những
thương hiệu hàng đầu trong làng sơn nước của Việt Nam, với hệ thống phân phối trải
rộng khắp toàn quốc. Ngay từ những ngày mới thành lập, KOVA đã cho ra đời những
sản phẩm sơn được nhiệt đới hóa theo khí hậu của khu vực Đông Nam á. Theo ông
Ngô Sỹ Quang -Tổng Giám đốc công ty cho biết, mục tiêu của công ty luôn nâng cao
năng lực cạnh tranh trên thị trường bằng cách sản phẩm luôn được kiểm hóa với khí
hậu nóng ẩm để phù hợp với thời tiết tại Việt Nam và cung cấp cho khách hàng bằng
giá cả hợp lý…


24

TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG 1
Trong chương 1, Tác giả đã nêu được những lý luận cơ bản của luận văn; Có thể tóm
lược lại như sau:
+ Khái niệm về cạnh tranh, khái niệm lợi thế cạnh tranh, khái niệm nâng cao
năng lực cạnh tranh.
+ Những tiêu chí để đánh giá năng lực cạnh tranh.

+ Những yếu tố từ môi trường bên ngoài tác động đến năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp.
+ Những yếu tố nội tại doanh nghiệp ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp.
+ Một số công cụ phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
như: Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE); Ma trận các yếu tố bên trong (IFE);
Ma trận hình ảnh cạnh tranh; Ma trận SWOT; Ma trận QSPM.
+ Kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh của một số doanh nghiệp sơn
có vốn đầu tư trong và ngoài nước.
Các nội dung lý luận đã đề cập tại chương này, sẽ làm cơ sở để phân tích, đánh giá
thực trạng năng lực cạnh tranh của Sơn Đồng Nai (chương 2), đưa ra những giải pháp
nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty Cổ Phần Sơn Đồng Nai (chương 3).


25

CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SƠN ĐỒNG NAI
2.1

GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN SƠN ĐỒNG NAI
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển.
Công ty Cổ phần Sơn Đồng Nai nguyên là doanh nghiệp Nhà nước có trụ sở tại
2

Khu Công Nghiệp Biên Hòa I, Biên Hòa, Đồng Nai, với tổng diện tích 10.500 m .
Năm 1987, trên cơ sở tiếp nhận một dây chuyền sản xuất Sơn Alkyd tương đối hiện đại
với công suất thiết kế là 1.500 tấn/năm do Cộng Hòa Liên Bang Đức chế tạo. Trước đó
là có tên là Nhà máy Ép Dầu Tam Hòa đã chính thức đổi tên thành Nhà Máy Sơn Đồng

Nai theo quyết định thành lập số: 722/QĐ-UBT ngày 23/10/1987 của Ủy Ban Nhân
Dân tỉnh Đồng Nai.
Từ khi chuyển sang nền kinh tế thị trường, trước sự cạnh tranh gay gắt nên Ban
lãnh đạo Nhà máy đã đẩy mạnh việc đầu tư, đổi mới máy móc thiết bị, thay đổi mặt
hàng sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm, đa dạng hóa chủng loại, mẫu mã cho
phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng. Bên cạnh đó, Nhà Máy đã mở rộng quan hệ
hợp tác với các đối tác nước ngoài. Năm 1992, được Ủy ban Nhà nước về hợp tác, đầu
tư và phát triển cấp giấy phép cho việc hợp tác và sản xuất sơn cao cấp với Công ty
International Paint (IP) của Vương quốc Anh. Năm 1996 Nhà máy cũng ký hợp tác với
Công ty Isultec Co.., LTD của Autralia để sản xuất một loại sơn mới mang công nghệ
cao Sơn chống thấm, cách nhiệt Sunmaster.
Năm 1999 trước tình hình kinh doanh ngày càng cạnh tranh gay gắt nên Nhà
máy Sơn Đồng Nai đã chuyển đổi hình thức, từ doanh nghiệp Nhà nước sang Công ty
Cổ Phần. Ngày 01/03/2000 Nhà máy chính thức đổi tên thành Công ty Cổ Phần Sơn
Đồng Nai theo quyết định thành lập số: 534/QĐ.CT.UBT của Ủy Ban Nhân Dân tỉnh
Đồng Nai ngày 23/02/2000.