Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH sherwin williams (việt nam) đến năm 2015

1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:
Một công ty hay một tổ chức nào, dù có nguồn tài chính dồi dào, máy
móc kỹ thuật hiện đại đến đâu cũng sẽ trở nên vô nghĩa nếu không có một bộ
máy tổ chức“ Đúng người – đúng việc”. Từ thực tiễn phát triển kỳ diệu của các
quốc gia không có nguồn tài nguyên dồi dào như Nhật Bản và Singapore cho
thấy yếu tố quan trọng nhất đó chính là CON NGƯỜI. Chúng ta không phủ nhận
vai trò của các lĩnh vực khác như quản trị tài chính, quản trị sản xuất, quản trị
hành chính, kế toán,… nhưng rõ ràng quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò rất
quan trọng trong mọi doanh nghiệp.
Quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực phức tạp và khó khăn. Nó bao
gồm nhiều vấn đề như tâm sinh lý, xã hội, đạo đức, việc trả lương…Nó là sự hòa
trộn giữa khoa học và nghệ thuật – nghệ thuật quản trị con người, phát huy hết
khả năng trong mỗi cá thể tạo nên sức mạnh từ sự kết hợp trong tập thể. Công
việc quản trị không dễ dàng khiến cho vai trò của nhà quản trị trở nên quan trọng
hơn bao giờ hết.
Đối với nước ta đang trong thời kỳ đổi mới, đổi mới toàn diện để phát
triển. Như nghị quyết đại hội VI của Đảng đã chỉ rõ “Chúng ta phấn đấu xây
dựng một nền kinh tế nhiều thành phần, vận hành theo cơ chế thị trường, theo
định hướng xã hội chủ nghĩa có sự điều tiết của nhà nước” trong đó yếu tố con
người đóng vai trò chủ đạo.
Trong nền kinh tế thị trường mọi doanh nghiệp đều chịu sự tác động bởi
một môi trường đầy cạnh tranh và thách đố. Để tồn tại và phát triển, không có
con đường nào khác ngoài con đường quản trị tài nguyên nhân sự một cách có
hiệu quả. Nhân lực là tài nguyên quý giá nhất. Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn
nhân lực là hành vi khởi đầu cho mọi hành vi quản trị khác. Thành công trong
việc sử dụng nguồn nhân lực thành công là nền tảng bền vững cho thành công
của mọi hoạt động trong tổ chức.

2

Xuất phát từ thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty và với
mong muốn tìm hiểu về lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực nên tôi chọn đề tài "
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
TNHH SHERWIN - WILLIAMS (VIỆT NAM) ĐẾN NĂM 2015" làm luận văn
tốt nghiệp thạc sỹ.
Việc tiến hành nghiên cứu lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực để tìm ra các
thiếu sót nhằm đưa ra các giải pháp hoàn chỉnh là một việc thực sự khó khăn, vì
đòi hỏi phải có điều kiện và các yếu tố như thời gian nghiên cứu, quá trình ứng
dụng đưa vào thử nghiệm trong quá trình sản xuất thực tế tại công ty.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài:
Căn cứ vào tình hinh hoạt động sản xuất, kinh doanh và chiến lược phát triển của
công ty đến năm 2015, đề tài nghiên cứu với mục tiêu cụ thể như sau:
-

Làm rõ vai trò quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

-

Đánh giá thực trạng về tình hình quản trị, sử dụng nguồn nhân lực tại

TNHH SHERWIN-WILLAMS (VIỆT NAM).
- Đề xuất một số giải pháp nhằm ổn định và phát triển lực lượng lao động
của Công ty TNHH SHERWIN-WILLAMS (VIỆT NAM).
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài:
3.1 Đối tượng nghiên cứu:
Nguồn nhân lực tại công ty TNHH Sherwin – Williams (Việt Nam).
3.2 Đối tượng khảo sát:

Người lao động tại công ty:
-

Công nhân.

-

Nhân viên.

-

Cấp quản lý.


3

3.3 Phạm vi nghiên cứu:
-

Về không gian: Công ty TNHH Sherwin – Williams (Việt Nam).

-

Về thời gian: phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh và thực trạng quản

trị nguồn nhân lực tại công ty từ năm 2008 - 2011.
-

Quy mô mẫu khảo sát: Khảo sát trên 100 người làm việc tại công ty.

4. Phương pháp nghiên cứu đề tài.
Các phương pháp nghiên cứu cơ bản được áp dụng trong đề tài này bao gồm:
 Phương pháp nghiên cứu tại bàn.
Phân tích dữ liệu công ty.
Sử dụng phần mềm Excel và SPSS để xử lý số liệu.
 Phương pháp nghiên cứu tại hiện
trường. Khảo sát bằng bản câu hỏi.
Phỏng vấn chuyên gia.
5. Kết cấu của đề tài: Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài được bố cục
làm 3 chương:
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC.
Chương 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG
TY TNHH SHERWIN - WILLIAMS (VIỆT NAM).
Chương 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH SHERWIN - WILLIAMS (VIỆT NAM) ĐẾN NĂM
2015.


4

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN
TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC.
1.1. Khái niệm nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực.
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực.
Theo định nghĩa của Liên hiệp quốc, nguồn nhân lực là trình độ lành nghề,
là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc
tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng.
Nguồn nhân lực theo nghĩa hẹp và để có thể lượng hoá được trong công tác

kế hoạch hoá ở nước ta được quy định là một bộ phận của dân số, bao gồm
những người trong độ tuổi lao động có khả năng lao động theo quy định của Bộ
luật lao động Việt Nam (Nam đủ 15 đến hết 60 tuổi, Nữ đủ 15 đến hết 55 tuổi).
Trên cơ sở đó, một số nhà khoa học Việt Nam đã xác định nguồn nhân lực hay
nguồn lực con người bao gồm lực lượng lao động và lao động dự trữ. Trong đó
lực lượng lao động được xác định là người lao động đang làm việc và người
trong độ tuổi lao động có nhu cầu nhưng không có việc làm (người thất nghiệp).
Lao động dự trữ bao gồm học sinh trong độ tuổi lao động, người trong độ tuổi
lao động nhưng không có nhu cầu lao động.
1.1.2. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực.
Trong một nền kinh tế chuyển đổi như Việt Nam, nơi trình độ công nghệ,
kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và nhà nước chủ trương “quá
trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người” thì quản trị
nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về
thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được
kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên [2,tr.3-4]


5

1.2. Quá trình phát triển nguồn nhân lực
1.2.1. Quá trình phát triển của quản trị nguồn nhân lực trên thế giới.
Khởi đầu vấn đề quản trị con người trong các tổ chức là quản trị nhân sự
với việc chú trọng đơn thuần lên các vấn đề quản trị hành chính nhân viên,
phòng nhân sự có vai trò rất mờ nhạt và nhân viên của phòng thường có nhân
lực yếu hơn nhân viên của các phòng ban khác trong doanh nghiệp, phòng nhân
sự chỉ thụ động giải quyết các vấn đề mang tính chất hành chính, sự vụ theo các
quy định của doanh nghiệp hoặc theo yêu cầu của lãnh đạo trực tuyến. Trong thế
kỷ 20 quản trị con người trong phạm vi vủa các tổ chức, doanh nghiệp đã áp
dụng 3 cách tiếp cận chủ yếu:

-

Quản trị trên cơ sở khoa học.

-

Quản trị theo các mối quan hệ của con người.

-

Và quản trị nguồn nhân lực.

Tuy nhiên, 2 cách tiếp cận ban đầu là quản trị theo khoa học và quản trị theo các
mối quan hệ con người đều đã phai nhạt, ngày nay chỉ có cách tiếp cận quản trị
nguồn nhân lực là được sử dụng rộng rãi.
Từ cuối những năm 1970, vấn đề cạnh tranh gay gắt trên thị trường cùng
với sự chuyển đổi từ quá trình sản xuất công nghiệp theo lối cổ truyền theo các
công nghệ kỹ thuật hiện đại, những biến đổi trong cơ cấu nghề nghiệp, việc làm
và nhu cầu ngày càng nâng cao của nhân viên đã tạo ra cách tiếp cận mới về
quản trị con người trong các tổ chức doanh nghiệp không còn đơn thuần là vấn
đề hành chính của nhân viên. Tầm quan trọng của việc phối hợp các chính sách
và thực tiển quản trị nhân sự được nhấn mạnh. Nhiệm vụ quản trị con người là
của tất cả quản trị gia, không còn đơn thuần là của trưởng phòng nhân sự hay tổ
chức cán bộ như trước đây. Việc cần thiết phải đặt đúng người vào đúng việc là
phương tiện quang trọng nhằm phối hợp thực tiển quản trị con người với mục
tiên phát triển của tổ chức, doanh nghiệp, thuật ngữ quản trị nguồn nhân lực dần
dần thay thế cho quản trị nhân sự. Với quan điểm chủ đạo con người không còn


6

đơn thuần là một yếu tố của quá trình sản xuất mà là một nguồn tài sản quý báo
của tổ chức.[2]
1.2.2. Quá trình phát triển của quản trị nguồn nhân lực tại Việt Nam.
Ở Việt Nam trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung, việc nghiên cứu đào tạo
vấn đề quản lý con người trong doanh nghiệp được thực hiện trong các môn: Tổ
Chức Lao Động Theo Khoa Học, Định Mức Lao Động Và Tiền Lương, đây là
các môn khoa học được phát triển nhầm vận dụng phương pháp quản trị của
Taylor vào điều kiện của các Xí Nghiệp Xã Hội Chủ Nghĩa.
Hình thức xã hội chủ nghĩa trong quản trị nhân sự thể hiện tính ưu việt của
chế độ xã hội chủ nghĩa so với chế độ thực dân, phong kiến, trong giai đoạn đầu
nó khơi dậy trong người lao động lòng nhiệt tình cách mạng và tự nguyện làm
việc cho một tương lai xã hội chũ nghĩa tươi sáng. Do đó năng suất lao động và
sản phẩm công nghiệp tăng nhanh chóng. Cùng với số lượng lớn hàng hóa viện
trợ từ nước ngoài, đã góp phần nhanh chóng nâng cao mức sống của người miền
bắc. tuy nhiên hình thức quản trị nhân sự này đã tồn tại cứng nhắc trong một thời
gian quá dài trong khi môi trường kinh tế xã hội có nhiều thay đổi cơ bản, do đó
nó đã mất đi tính ưu việt ban đầu và dần dần trở nên không có khả năng kích
thích người lao động tại nơi làm việc. điểm chính là những nguyên nhân quang
trọng làm cho năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh thấp kém, các doanh
nghiệp nhà nước dần dần trở thành gánh nặng của ngân sách nhà nước, nhà nước
phải động viên toàn bộ nguồn nhân lực ít ỏi của mình để đạt được mức độ an
toàn và phúc lợi xã hội co cho mọi người dân và bù lỗ cho hoạt động của các
doanh nghiệp nhà nước. “Lời giả, lỗ thật” và “ Lương bao nhiêu, làm bấy nhiêu”
là những thuật ngữ thường được sử dụng để chỉ thực tiễn sản xuất kinh doanh
của các doanh nghiệp quốc doanh và ý thức kỷ luật thấp của nhiều cán bộ nhân
viên nhà nước trong giai đoạn cuối thời kỳ kinh tế kế hoạch hóa tập trung. Trong
quá trình đổi mới kinh tế, các yếu tố của nền kinh tế thị trường dần dần thay thế
cho các nguyên tắc thủ tục quản lý cũ, sự can thiệp của nhà nước vào trong các
hoạt động của doanh nghiệp được hình thành. Nhiều biến đổi lớn xuất phát từ

nhu cầu kinh tế đã được thực hiện trong quản trị nhân sự. sự chuyển đổi sang


7

nền kinh tế thị trường trong thực tiển quản trị nhân sự ở Việt Nam là quá trình
chuyền từ chế độ tuyển dụng lao động suốt đời sang chế độ lao động hợp đồng,
từ hình thức đào tạo và phát triển như một quyền lợi đương nhiên của người lao
động nhằm phát triển nguồn nhân lực sang hướng đầu tư cá nhân. Từ hệ thống
lương bình quân và theo thâm niên do nhà nước hoạch định và chi trả sang hệ
thống trả công do doanh nghiệp chịu trách nhiệm, từ việc can thiệp sâu vào kiểm
tra, giám sát chặt chẽ của nhà nước đối với các hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp sang việc nâng cao quyền hạn trách nhiệm của Giám đốc và quyền tự chủ
của doanh nghiệp. Tóm lại quá trình chuyển đổi trong thực tiển quản trị nhân sự
ở Việt Nam là quá trình chuyển từ hình thức xã hội chủ nghĩa của quản trị nhân
sự như các chính sách của nhà nước ở tầm vĩ mô sang các chính sách và hoạt
động của doanh nghiệp đối với nguồn nhân lực của mình. Sự khác biệt về thực
tiển quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp quốc doanh và cán bộ công viên
chức đã chuyển dần từ trạng thái thụ động dựa dẫm vào doanh nghiệp nhà nước
sang trạng thái năng động, tích cực, dựa vào chính bản thân mình. Sự tiến bộ của
quản trị nhân sự được coi là một trong những nguyên nhân quang trọng thúc đẩy
các doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả hơn.
Tuy nhiên, những thách thức đối với quản trị nguồn nhân lực trong các doanh
nghiệp của Việt Nam còn rất lớn. khó khăn và thử thách lớn nhất đối với doanh
nghiệp Việt Nam hiện nay không phải là thiếu vốn hay trình độ trang bị kỹ thuật
chưa hiện đại mà là làm thế nào quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả khi chuyển
sang nền kinh tế thị trường, phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam cần khắc phục
những khó khăn và nhược điểm sau:
 Nhận thức chưa đúng của nhiều cán bộ lãnh đạo, nhân viên về vai trò then
chốt của nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực đối với sự thành công của

doanh nghiệp.
 Trình độ chuyên môn kỹ thuật của người lao động rất thấp, đặc biệt cán
bộ quản lý giỏi và các chuyên gia quản trị nguồn nhân lực rất thiếu.
 Thừa biên chế, cùng lúc các doanh nghiệp phải giải quyết tình trạng thiếu


8

lao động có trình độ lành nghề hoặc có những kỹ năng được đào tạo không phù
hợp với những nhu cầu hiện tại. điều này khiến công việc không có người thực
hiện trong khi nhiều nhân viên không biết làm việc gì, năng suất lao động rất
thấp.
 Đời sống kinh tế khó khăn, thu nhập thấp, điều này đã ảnh hưởng sâu sắc
đến sức khỏe, nhiệt tình, hiệu quả làm việc của người lao động.
 Ý thức tôn trọng pháp luật chưa cao và luật pháp được thực hiện chưa
nghiêm minh.
 Tác phong và kỹ luật công nghiệp chưa phù hợp.
 Mối quan hệ giữa người lao động và người có vốn chưa được chú ý đúng
mức, chưa xác lập được mối quan hệ bình đẳng, hợp tác giữa người lao động và
chủ doanh nghiệp.
 Một số quy chế về đánh giá, bổ nhiệm, khen thưởng, kỹ luật, cho nghỉ
việc, vv… chậm cải tiến, không thích hợp với điều kiện kinh doanh mới của
doanh nghiệp.
 Để cứu vãn tình trạng kinh doanh yếu kém, nhiều doanh nghiệp nhà nước
đã đi từ chỗ “hy sinh quyền lợi kinh tế cho quyền lợi của ngươi lao động” đến
chổ “ hy sinh quyền lợi của người lao động cho lợi nhuận của doanh nghiệp”.
 Như vậy mặc dù tăng trưởng nền kinh tế cao, hai mục tiêu của quản trị
nguồn nhân lực mới đạt được ở mức độ rất hạn chế, những khó khăn, nhược
điểm trong quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam không thể thực hiện bằng cách
đơn thuần, thực hiện tốt hơn hệ thống quản trị nhân sự cũ, thực tiễn ra yêu cầu

phải thay đổi cơ bản các cách thức hoạt động quản trị con người trong doanh
nghiệp, các doanh nghiệp cần có hệ thống quản trị nguồn nhân lực với những
chính sách tuyển dụng, đào tào, trả lương, khen thưởng, đánh giá mới cho phù
hợp với yêu cầu mới và cách tiếp cận quản trị nguồn nhân lực trong nền kinh tế
thị trường, sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực trong
điều kiện của một nước vừa có nền kinh tế đang phát triển vừa trong thời kỳ


9

chuyển đổi ở Việt Nam.[2]
1.3. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực.
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề quản trị con người trong
các tổ chức ở tầm vi mô và có 2 mục đích cơ bản:
 Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và
nâng cao tính hiệu quả của tổ chức
 Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân
viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều
nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
1.4. Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực.
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục
đích, kết quả thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn
chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác,
v.v…nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người
cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản
trị có hiệu quả, nhà quản trị cần phải biết cách làm việc và hòa hợp với người
khác, biết cách lôi kéo người khác làm theo mình. Nhiều khi các quản trị gia có
thể mạnh trong lĩnh vực khoa học kỹ thuật nhưng lại không được đào tạo hoàn
chỉnh trong cách lãnh đạo nhân viên. Họ điều khiển giỏi và dành nhiều thời gian
làm việc với máy móc, trang thiết bị hơn là làm việc với con người. Thực tế cho

thấy, một lãnh đạo giỏi cần phải giành nhiều thời gian nghiên cứu giải quyết các
vấn đề nhân sự hơn các vấn đề khác. Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp
cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn
ngữ chung và nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên
chính xác, biết cách lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai
lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện các mục
tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến
lược con người thành một bộ phận cơ hữu trong chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp. Như vậy, về mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh


10

nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế
cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực. Về mặt xã hội, quản trị nguồn
nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề
cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan
hệ giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động, góp phần làm giảm bớt mâu
thuẫn tư bản-lao động trong các doanh nghiệp.
Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh trên toàn thế giới
trong mấy thập kỷ gần đây khi cả trình độ năng lực của nhân viên lẫn trang bị kỹ
thuật ngày càng được nâng cao; khi công việc ngày càng phức tạp, đa dạng và
yêu cầu của công việc ngày càng tăng; khi hầu hết các doanh nghiệp phải đối
đầu với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường; phải vật lộn với các
cuộc suy thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên. Đặc
biệt, trong nền kinh tế chuyển đổi, nơi mà các sản phẩm đã được hoạch định,
mọi người đã quen với việc xếp hàng khi mua sắm, các nhà kinh tế không hề có
ý tưởng về quản trị kinh doanh, kết quả là họ không có khả năng để ra quyết
định, không có khả năng để chấp nhận rủi may, họ làm việc đơn thuần như một
nhân viên hành chính, vấn đề áp dụng và phát triển quản trị nguồn nhân lực được

coi như một trong những điểm mấu chốt của cải cách quản lý.
Việt Nam không phải là một trường hợp ngoại lệ. Quá trình chuyển đổi
sang nền kinh tế thị trường đã bộc lộ nhiều yếu kém trong quản lý kinh tế. Điều
này được coi như một trong những nguyên nhân quan trọng nhất cản trở kinh tế
phát triển. Việt Nam có đầy đủ tiềm năng về nội lực và ngoại lực cũng như thời
cơ, nhưng nền kinh tế còn chậm phát triển, chính bởi vì chúng ta chưa khai thác
phát huy được những tiềm năng to lớn mà chúng ta đang có và đặc biệt là tiềm
năng về nguồn nhân lực. Đổi mới quản lý kinh tế - xã hội nói chung, quản trị
nguồn nhân lực nói riêng thực sự là nguồn sức mạnh to lớn thúc đẩy kinh tế phát
triển, nâng cao chất và lượng cho đời sống cho xã hội.
1.5. Các chức năng quản trị nguồn nhân lực.
3 nhóm chức năng.


11

1.5.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực.
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề có đủ số lượng nhân viên với các
phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. để có thể tuyển dung đúng
người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất,
kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định
công việc nào cần tuyển thêm người.
Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao
nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào,
việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm, phỏng vấn sẽ giúp cho
doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc, do đó nhóm chức năng
tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực,
phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu trữ và xử lý các thông
tin về nguồn nhân lực cho doanh nghiệp.[2,tr.13]

12

Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa Quản Trị Nhân Sự và Quản Trị Nguồn Nhân Lực
Quản trị nhân sự
Quản tri nguồn nhân lực cho các nước đang phát triển hoặc có nền
Tại các nước có nền kinh tế

Tại các nước khác

kinh tế kế hoạch hóa tập trung

Lao động là yếu tố chi phí đầu vào

Con người là vốn quý, nguồn nhân lực cần được đầu tư và phát triển

Lợi ích của tổ chức, doanh nghiệp

Cả lợi ích của tổ chức lẫn doanh nghiệp

kế hoạch hóa tập trung

Quan điểm, triết lý về nhân viên trong doanh

Nhân viên là chủ nhân của

nghiệp

doanh nghiệp
Ý nghĩa, lợi ích chính trị

Mục tiêu quan tâm hàng đầu

trong các hoạt động sản xuất
và dịch vụ

Quan hệ giữa nhân viên và chủ doanh nghiệp

Không rõ ràng

Quan hệ thuê mướn

Quan hệ hợp tác bình đẵng hai bên cùng có lợi

Cơ sở của năng suất, chất lượng

Tổ chức + công nghệ, kỹ

Công nghệ, kỹ thuật + quản trị

Quản trị + chất lượng nguồn nhân lực + công nghệ, kỹ thuật

thuật
Quyền thiết lập các chính sách, thủ tục cán bộ

Nhà nước

Nhà nước + tổ chức, doanh nghiệp

Nhà nước + tổ chức, doanh nghiệp

Định hướng lao động

Dài hạn

Ngắn hạn, trung hạn

Dài hạn

Mối quan hệ giữ chiến lược, chính sách quản trị
con người với chiến lược, chính sách kinh doanh
của tổ chức

Phục vụ cho chiến lược, chính sách
Tách rời

kinh doanh của tổ chức

Phối hợp với chiến lược, chính sách kinh doanh của tổ chức

Nguồn Trần Kim Dung (2009)


13

1.5.2. Đào tạo và phát triển NNL.
Nhóm chức năng này chú trọng nâng cao năng lực nhân viên, đảm bảo cho
các nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ cần thiết để hoàn
thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối
đa các năng lực cá nhân, các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp

và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác đinh năng lực thực tế của nhân viên và
giúp nhân viên làm quen công việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh
nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại cho
nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình
công nghệ, kỹ thuật. nhóm chức năng đào tạo và phát triển thường thực hiện các
hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào tào kỹ năng thực hành cho công
nhân, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ
thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.[2,tr.15]
1.5.3. Duy trì NNL.
Nhóm chức năng này chú trọng trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu
quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, nhóm chức năng này bao gồm hai chức
năng nhỏ hơn là kích thích, động viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao
động tố đẹp trong doanh nghiệp
Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và hoạt động
nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng sai
tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Giao
cho nhân viên những công việc có tính thách thức cao, cho nhân viên biết được
sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn
thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương
cao và công bằng, kịp thời khen thưởng cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật,
có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tính của doanh
nghiệp.vv… là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao
động lành nghề cho doanh nghiệp. Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang
bảng lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá


14

năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất
của chức năng kích thích, động viên. Chức năng quan hệ lao động liên quan đến

các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong
công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao
động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn
lao động. Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp các doanh
nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp,
vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp
1.6. Mô hình quản trị nguồn nhân lực.
 Mô hình quản trị nguồn nhân lực Việt Nam phát triển trên cơ sở điều
chỉnh mô hình quản trị nguồn nhân lực của đại học Michigan vào điều kiện Việt
Nam dựa trên các ý tưởng sau
 Quản trị nguồn nhân lực sẽ được thực hiện như một chiến lược chức năng
 Ba nhóm chức năng: thu hút, đào tạo + phát triển và duy trì nguồn nhân
lực có tầm quan trọng như nhau, có mối quan hệ chặt chẻ và ảnh hưởng trực tiếp
lẫn nhau, phục vụ cho mục tiêu quản trị nguồn nhân lực.
 Yếu tố chủ đạo trong mô hình này là sứ mạng mục tiêu của doanh nghiệp,
từ sứ mạng mục tiêu của doanh nghiệp sẽ có mục tiêu của quản trị nguồn nhân
lực, từ mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực sẽ có các hoạt động chức năng
tương ứng.
 Hệ thống quản trị nguồn nhân lực có mối quan hệ chặt chẽ, đồng bộ với
văn hóa và cơ chế tổ chức, chịu sự tác động mạnh mẽ của các yếu tố môi trường
vĩ mô như hệ thống chính trị, pháp luật, mức độ phát triển kinh tế - xã hội, trình
độ kỹ thuật – công nghệ, điều kiện tự nhiên. Đặc biệt từ cơ chế kinh doanh và
văn hóa dân tộc nói chung, mỗi doanh nghiệp sẽ có cơ chế tổ chức, văn hóa tổ
chức riêng, tác động lẫn nhau và phối hợp cùng với quản trị nguồn nhân lực để
tạo nên hình ảnh, phong cách riêng cho doanh nghiệp của mình.



Như vậy mô hình nguồn nhân lực sẽ có ba nhóm chức năng thành phần:

15

thu hút, đào tào – phát triển và duy trì nguồn nhân lực. Từ mục tiêu của quản trị
nguồn nhân lực, sẽ có các chính sách, thủ tục, hoạt động tương ứng về tuyển
dụng, đào tạo – phát triển và duy trì nguồn nhân lực. mô hình này nhấn mạnh
rằng ba nhóm hoạt động chức năng có mối quan hệ qua lại, không phải là quan
hệ chỉ đạo, mỗi một trong ba nhóm chức năng của quản trị nguồn nhân lực đều
có quan hệ chặt chẽ và trực tiếp ảnh hưởng đến hai chức năng còn lại, tạo thành
thế chắn kiền thép kín, phục vụ cho mục tiêu quản trị nguồn nhân lực.[2,tr.15]
Cơ chế
tổ chức

Chính trị pháp luật

Văn hóa
tổ chức

kinh tế, xã hội
Sứ
mạng
mục tiêu
Quản tri
nguồn

nhân lực

Công nghệ, tự nhiên
Hình 1.1a: Quản trị nguồn nhân lực và các yếu tố trong môi trường
Nguồn: Trần Kim Dung (2009)

Thu hút
nhân lực

Mục tiêu
QTNNL
Đào tạo,

Duy trì

phát triển
nhân lực

nguồn
nhân lực

Các yếu tố thành phần chức năng

Hình 1.1b: Quản trị nguồn nhân lực và các yếu tố trong môi trường
Nguồn: Trần Kim Dung (2009)


16

1.7. Những yếu tố ảnh hưởng đến quản trị NNL.
 Môi trường là toàn bộ những lực lượng và thể chế tác động và ảnh hưởng
đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp.
 Lực lượng : sức mạnh mang tính qui luật (kinh tế/ xã hội/ tự nhiên)
 Thể chế : tác động chủ quan của con người (luật lệ/ qui định/ ...)

1.7.1. Môi trường bên trong.

-

Tài chính.
 Nhân sự.
 Nghiên cứu và phát triển.
 Sản xuất.
 Cơ cấu tổ chức.
 Nhà cung cấp.
 Mục tiêu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến các hoạt động quản trị, bao

gồm quản trị nguồn nhân lực. Đây là một yếu tố thuộc môi trường bên trong của
doanh nghiệp, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ
phận quản trị nguồn nhân lực.



Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho chiến lược phát triển
nguồn nhân lực, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát
huy tài năng của họ.
 Bầu không khí- văn hoá của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị,
niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ
chức. Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích
ứng năng động, sáng tạo.
 Công đoàn cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, kể cả
quyết định về nhân sự (như: quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời sống vật chất
và tinh thần của người lao động).


17

1.7.2. Môi trường bên ngoài.
 Khung cảnh kinh tế: Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh. Khi có biến
động về kinh tế thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt động để có thể
thích nghi và phát triển tốt. Cần duy trì lực lượng lao động có kỹ năng cao để khi
có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh. Hoặc nếu chuyển hướng
kinh doanh sang mặt hàng mới, cần đào tạo lại công nhân. Doanh nghiệp một
mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động
doanh nghiệp phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc
hoặc giảm phúc lợi.
 Dân số, lực lượng lao động: Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao
động tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới; ngược lại sẽ làm lão hóa
đội ngũ lao động trong công ty và khan hiếm nguồn nhân lực.
 Luật pháp cũng ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực, ràng buộc các
doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động: đòi hỏi giải quyết
tốt mối quan hệ về lao động.
 Văn hoá - xã hội: Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước, mỗi vùng cũng
ảnh hưởng không nhỏ đến quản lý nhân sự với nấc thang giá trị khác nhau, về
giới tính, đẳng cấp...
 Khoa học kỹ thuật công nghệ phát triển đặt ra nhiều thách thức về quản lý
nhân sự; đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực
lượng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao.
 Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể có ảnh hưởng đến quản lý
nhân sự về những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội
(quan hệ về lao động, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động).
 Khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, quản lý nhân
viên sao cho vừa lòng khách hàng là ưu tiên nhất. Không có khách hàng tức là
không có việc làm, doanh thu quyết định tiền lương và phúc lợi. Phải bố trí nhân
viên đúng để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.

18



Đối thủ cạnh tranh: cũng là những nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn
nhân lực. Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải biết thu
hút, duy trì và phát triển lực lượng lao động, không để mất nhân tài vào tay đối
thủ.
1.8. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực tại một số công ty
1.8.1. Công ty cổ phần xây dựng Cotec – Coteccons
 Môi trường làm việc:
-

Năng động và chuyên nghiệp, luôn tạo điều kiện cho mỗi cá nhân có cơ

hội để tự khẳng định mình.
-

Thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo nghiệp vụ và hội thảo chuyên đề

để bổ sung kiến thức và kinh nghiệm thực tế cho đội ngũ CBNV.
- Có chính sách thu hút nguồn lực, đặc biệt là nguồn nhân lực trẻ, sinh viên
mới ra trường có thành tích học tập giỏi, đạo đức tốt.



Chính sách lao động:
- Công ty thực hiện chế độ làm việc 44 tiếng/tuần.
-

Chế độ nghỉ Lễ, Phép và nghỉ khác tuân thủ theo qui định của Bộ luật lao

động.
-

CBNV COTECCONS đến nơi làm việc phải mặc đồng phục theo qui

định.
-

Văn phòng làm việc luôn thoáng mát, sạch sẽ, trang bị đầy đủ thiết bị,

dụng cụ để phục vụ cho công việc.
-

Công ty cũng trang bị đầy đủ đồ bảo hộ cho người lao động làm việc tại

các công trường.



Tiền lương:
- Hệ thống tiền lương xây dựng trên cơ sở công việc được giao và hiệu quả
Công việc thực hiện.


19

- Định Kỳ trong năm, Công ty sẽ xem xét thực hiện công việc của CBNV để
làm cơ sở tăng lương thông qua việc nhận xét đánh giá của cấp lãnh đạo trực

tiếp.
- Ngoài tiền lương Công ty cũng có chính sách thưởng thỏa đáng nhằm động
viên khuyến khích tinh thần làm việc cho CBNV. Thưởng Lễ, Tết và thưởng
theo hiệu quả công việc.



Bảo hiểm xã hội:
- Thực hiện trích nộp bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế cho người lao động
theo qui định hiện hành. Các chế độ về thai sản, bảo hiểm tai nạn lao động, trợ
cấp thôi việc theo đúng qui định của pháp luật.



Phúc lợi khác:
- CBNV đã ký HĐLĐ trên 01 năm được xem xét mua cổ phiếu (trong trường
hợp công ty có phát hành thêm cổ phiếu) để trở thành cổ đông của Công ty.

-

Hỗ trợ mua máy Laptop cho Cán bộ kỹ sư làm việc tại công trường.

-

Khám sức khỏe định kỳ mỗi năm/lần.

-

Những CBNV công tác tại các công trình xa được Công ty cấp chi phí lưu

trú, đi lại.
-

Tiền cơm trưa, điện thoại được Công ty thanh toán theo chi phí hợp lý.

-

Tiêu chuẩn mỗi năm CBNV được Công ty tổ chức đi nghỉ mát trong nước

hoặc nước ngoài 01 lần / năm để tạo sự thư giãn và đoàn kết gắn bó giữa các bộ
phận với nhau.
-

Công đoàn Công ty có nhiệm vụ chăm lo đời sống vật chất tinh thần cho

CBNV; tổ chức tặng quà cho CBNV nhân dịp sinh nhật, 8/3 và thăm viếng
người lao động khi đau ốm, tai nạn, ma chay và thực hiện các công tác xã hội từ
thiện.


20

- Vào dịp cuối năm người thân trong gia đình của CBNV được mời đến cùng
tham dự buổi tiệc họp mặt Tất niên, tạo sự thân thiết giữa Công ty và gia đình.

1.8.2. Công ty Sữa Vinamilk.
-

Với chiến lược phát triển của ngành sữa hiện nay, Công ty Sữa Vinamilk

đã xác định yếu tố “con người” sẽ quyết định đến sự thành công hay thất bại của
doanh nghiệp. Xây dựng lực lượng lao động kế thừa gắn bó với công ty trong
tương lai, năm 1993, Vinamilk đã ký hợp đồng dài hạn với Trường Đại học
Công nghệ sinh học ứng dụng Moscow thuộc Liên bang Nga để gửi con em cán
bộ, công nhân viên sang học ở các ngành: công nghệ sữa và các sản phẩm từ sữa;
tự động hóa quy trình công nghệ và sản xuất; máy móc thiết bị sản xuất thực
phẩm; quản lý trong ngành sữa.
-

Con em của cán bộ công nhân viên nào vừa đậu đại học hoặc đang học tại

các trường đại học chính quy, học lực giỏi, có nhu cầu về làm tại Vinamilk, công
ty xem xét.
-

Không chỉ hỗ trợ con em trong ngành, Vinamilk còn tuyển sinh viên tốt

nghiệp loại giỏi ở các trường đại học tại TPHCM và đưa đi du học chuyên ngành
ở nước ngoài. Nhờ những chính sách “chiêu hiền đãi sĩ” được thực hiện một
cách bài bản, Vinamilk đã đào tạo được đội ngũ kỹ sư chuyên ngành sữa giỏi.
-

“Những kỹ sư đã được đào tạo ở nước ngoài về đều phát huy và ứng

dụng hiệu quả những kiến thức đã học ở trường. Nhiều bạn trẻ đã trở thành cán
bộ nòng cốt ở các nhà máy của công ty và ý thức xây dựng cho sự thành công
của công ty rất tốt”. Không chỉ chuẩn bị cho nguồn nhân lực trình độ cao trong
tương lai, ngay cả những CB-CN nào có yêu cầu học tập cũng được công ty hỗ
trợ 50% học phí.
-

Phương pháp hữu hiệu nhất để tạo sự gắn bó lâu dài của lao động là luôn

tạo việc làm thường xuyên, ổn định về thu nhập, hạn chế tăng ca để CN có thời
gian nghỉ ngơi, học tập. Ngoài ra, công ty cũng đã thành lập mô hình “Câu lạc
bộ cựu sinh viên” trong công ty, thông qua hoạt động hàng quý, công ty tiếp thu


21

những ý kiến đóng góp trên tinh thần xây dựng và giải đáp những yêu cầu của
người lao động để duy trì nguồn lao động trên tinh thần đoàn kết xây dựng cho
sự phát triển chung”.
- Luân chuyển cán bộ, công nhân viên từ cơ sở lên thông qua hình thức tuyển
trực tiếp lao động từ địa phương và tạo điều kiện cho họ đi học để có cơ hội
thăng tiến”.[11]
1.8.3. Công ty Pepsico.
-

Tạo cơ hội hoàn thiện: Pepsico có những công cụ để giúp từng nhân viên

thiết lập mục tiêu, hiểu được công việc của họ từng ngày, từng tuần, từng tháng
và đánh giá công việc rất rõ ràng.
-

Công cụ để đánh giá nhân viên. Trong mục tiêu cá nhân, nhân viên đưa ra

các chương trình hoàn thiện các kỹ năng cá nhân. Ví dụ như anh giám đốc bán
hàng nếu muốn hoàn thiện kỹ năng tài chính hoặc marketing thì Công ty có ngân
sách cho tất cả anh em quản lý đi học bổ sung kỹ năng đó. Vấn đề ở chỗ là sau

khóa học các nhân viên phải đánh giá đã hoàn thành mục tiêu chưa. Qua đó nhân
viên có sự trung thành, đội ngũ tại chỗ được củng cố vì nhân viên có cơ sở để
thăng tiến. Quan tâm đến nguồn lực bên ngoài để làm mới mình.
-

Mất nhân sự là bình thường: Tỉ lệ nhân viên nghỉ việc ở Pepsico rất thấp.

Bản thân nhân viên thấy được đáp ứng nhu cầu nên họ kỳ vọng và phấn đấu.
Mức độ đào thải thấp do được bố trí công việc phù hợp nhất. Thực hiện hoán
chuyển vị trí nhân sự, hoán chuyển cả địa bàn và công việc, để mỗi người đều có
cơ hội phát huy tối đa năng lực.
-

Pepsico giữ chân nhân sự: Văn hóa và môi trường làm việc. Chính môi

trường tạo cho nhân viên tinh thần làm việc để họ tự tin, sáng tạo, tâm huyết và
tạo ra niềm đam mê. Công ty tạo mọi điều kiện để cho từng cá nhân tự nâng cấp
trình độ. Tiền lương và thưởng là động lực thúc đẩy mọi người hoàn thành kế
hoạch kinh doanh của mình. Ở Pepsico chế độ tiền thưởng dành cho người ra thị


22

trường nhiều hơn, chứ không phải là các nhà quản lý. Quan tâm đúng mức tới
công sức từng người, năng suất của đội ngũ nhân viên của mình.
- Trong xã hội phát triển hiện nay, mất nhân sự là chuyện bình thường. Mất đi
nhân lực cấp cao là lúc phải nhìn lại mình, nhưng cũng là cơ hội để làm mới đội
ngũ. Người này ra đi là cơ hội thăng tiến của người khác. Việc ra – vào là quá
trình của một vận động phát triển. Người lãnh đạo quá nhạy cảm với điều đó.
Nhưng vấn đề quan trọng là công ty có đào tạo được lực lượng sẵn sàng kế thừa

hay không. Nếu xây dựng được đội ngũ kế thừa sẽ tránh được bị động trong
trường hợp mất nhân sự cấp cao. Cách đặt vấn đề của Pepsico đối với nhân viên
là 3 năm tới anh sẽ làm gì ? Xem xét kỹ năng của nhân sự, xác định thế mạnh và
khiếm khuyết cần khắc phục để từ đó tạo điều kiện người lao động hoàn thiện
hơn, sẵn sàng đáp ứng yêu cầu thay thế khi cần thiết.[12]


23

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh lên trên toàn thế
giới trong mấy thập kỷ gần đây Ngày nay người ta bắt đầu nói nhiều về quản trị
nhân sự. Quản trị nguồn nhân lực là nghệ thuật chọn lựa những nhân viên mới và
sử dụng những nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi
người đều đạt tới mức tối đa có thể được. Chức năng quản trị nguồn nhân sự liên
quan đến các công việc hoạch định nhân sự, tuyển mộ, chọn lựa, hướng dẫn, đào
tạo, huấn luyện và phát triển nghề nghiệp của nhân viên. Nhân lực phải gắn liền
với tổ chức, với việc sắp xếp con người vào những vị trí nhất định trong bộ máy
tổ chức để đảm bảo khả năng quản trị, điều hành được doanh nghiệp cả hiện tại
lẫn tương lai. Quản trị nguồn nhân lực phải được xem xét theo quan điểm hệ
thống. Việc xác định nguồn nhân lực, vấn đề tuyển chọn, sắp xếp đề bạt, đào tạo
và phát triển, đánh giá nhân viên v.v.
Trong chương 1 tác giả đã giới thiệu những lý luận về nguồn nhân lực, các
khái niệm quản trị NNL, vai trò, chức năng và những nội dung chủ yếu của
QTNNL. Về các nhân tố tác động bên ngoài và bên trong ảnh hưởng đến hoạt
động quản trị NNL, Trên cơ sở nghiên kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực từ
một số công ty ở việt nam, tác giả áp dụng để nghiên cứu thực trạng quản trị
nguồn nhân lực tại công ty. So sánh, nhận diện những ưu điểm và hạn chế của
công ty từ đó đưa ra những giải pháp phù hợp, đây là cơ sở lý luận cần thiết cho
việc phân tích đánh giá thực trạng quản trị NNL tại công ty TNHH Sherwinwilliams (Việt Nam) ở trong chương 2 và đề xuất một số giải pháp hoàn thiện

công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty đến năm 2015 ở chương 3 của luận
văn.


24

CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH
SHERWIN - WILLIAMS (VIỆT NAM).
2.1. Giới thiệu khái quát về công ty.
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển công ty Sherwin-Williams (Việt
Nam).
2.1.1.1. Giới thiệu về tập đoàn SHERWIN-WILLIAMS.
Tập Đoàn Toàn Cầu Sherwin – Williams là nhà cung cấp hàng đầu các sản
phẩm sơn dạng bột & loãng công nghệ tiên tiến cho thị trường OEM trên toàn
thế giới thông qua 15 nhà máy và 79 cơ sở sản xuất tọa lạc tại Mỹ, Canada, Châu
Âu, Trung Quốc & Nam Á.
Sherwin – Williams: Được sáng lập năm 1866, Sherwin – Williams là một
Công Ty dẫn đầu trên toàn cầu trong sản xuất, phát triển, phân phối và bán chất
phủ bề mặt và các sản phẩm liên quan cho các nhà sản xuất chuyên nghiệp,
ngành công nghiệp, thương mại và các khách hàng lẻ.
Công ty sản xuất sản phẩm theo các thương hiệu nổi tiếng như SherwinWilliams ®, Ducth Boy ®, Krylon ®, Minwax ®, Thompson’s ® ,WaterSeal ®
và nhiều thương hiệu khác.
Với trụ sở chính toàn cầu ở Cleveland, Ohio, sản phẩm nhãn hiệu SherwinWilliams ® được bán độc quyền thông qua một chuỗi 3.354 cửa hàng và cơ sở
của công ty, trong khi các nhãn hiệu khác của công ty được bán qua các nhà
buôn bán sỉ hàng đầu, trung tâm đồ gia dụng , các đại lý cung cấp sơn độc lập,
cửa hàng phần cứng, nhà bán lẻ ô tô, và các nhà phân phối công nghiệp. Tập
Đoàn Sơn Toàn Cầu Sherwin – Williams phân phối loạt các sản phẩm đa dạng
tới hơn 70 quốc gia trên thế giới. Công ty Sherwin-Williams, một công ty mà tạp
chí Fortune bình chọn là “01 trong 100 công ty có môi trường làm việc tốt nhất”

ở nước Mỹ năm 2008 và được tuần lễ thương mại bình chọn là “một trong 50
công ty hoạt động tốt nhất” ở nước Mỹ trong năm 2007. Danh tiếng của Sherwin


25

được xây dựng trên cơ sở đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm làm ra sản phẩm
chất lượng cao và dịch vụ khách hàng tốt trên 145 năm.[10]
Trong năm 2011, Công ty sản xuất sơn Sherwin - Williams tại Mỹ đã giành
được Giải thưởng Hóa học xanh vì đã tạo ra một nhóm mới các sản phẩm sơn
alkyt acrylic không sử dụng chất hoạt động bề mặt, ít bay hơi, đi từ nguyên liệu
dầu đậu nành và polyetylen terephtalat (PET) tái chế. Những nguyên liệu này
giúp tạo ra những tính chất tốt nhất cho cả các loại sơn dầu và sơn acrylic, như
độ trơn nhẵn bề mặt, độ bóng, thời gian khô nhanh trong các hệ nước, giảm đáng
kể phát thải các chất hữu cơ dễ bay hơi (VOC) và kéo dài thời hạn bảo quản của
sản phẩm.[9]
2.1.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của công ty TNHH Sherwinwilliams (Việt Nam).
Công ty TNHH Sherwin-Williams (Việt Nam) được thành lập năm 2008,
tiền thân là Công ty Liên doanh Inchem Việt Nam, Đầu năm 2008, Công ty
INCHEM được tập đoàn SHERWIN-WILLIAMS mua lại.
2.1.1.3. Hình thức pháp lý.
Là công ty TNHH được thành lập theo luật doanh nghiệp số
60/2005/QH11, với số vốn:



Tổng vốn đầu tư: 6.080.000 USD
+ Vốn cố định: 4.371.400 USD
+ Vốn lưu động: 1.708.600 USD
 Vốn chủ sở hữu: 3.080.000 USD

 Vốn vay: 3,000,000 USD


Với nghành

nghớ

ớớng ký

kinh

doanh.