XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ MỚI VIETTEL ĐỐI VỚI SẢN PHẨM IN TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020

ĐINH VĂN TRƯỜNG

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
[\

ĐẶNG MẠNH HÙNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ MỚI VIETTEL
ĐỐI VỚI SẢN PHẨM IN TẠI THỊ TRƯỜNG
VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020

QUẢN LÝ MÔI TRƯỜNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TS. TRẦN VĂN BÌNH

HÀ NỘI - 2014


Luận Văn Thạc Sĩ

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan, nội dung luận văn là kết quả của sự tìm tòi, nghiên cứu, sưu
tầm từ nhiều nguồn tài liệu và lien hệ với thực tiễn .Các số liệu trong luận văn là

trung thực không sao chép từ bất cứ luận văn hoặc đề tài nghiên cứu nào trước đó .
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về những nội dung đã trình bầy

Tác giả

ĐẶNG MẠNH HÙNG

Đặng Mạnh Hùng - 11AQKTD – CHE

i


Luận Văn Thạc Sĩ

LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình theo học chương trình cao học quản trị kinh doanh của
Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội và nhất là trong thời gian nghiên cứu, hoàn
thiện luận văn ngày hôm nay là kết quả của một quá trình học tập cùng với sự say
mê và dày công nghiên cứu của bản thân mình.Nhưng để tôi có được kết quả này là
nhờ sự giảng dạy, chỉ bảo nhiệt tình của các thầy, cô Trường Đại Học Bách Khoa
Hà Nội và sự ủng hộ các đồng nghiệp, bạn bè và gia đình .
Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban Giám Hiệu, Viện Đào Tạo sau Đại Học, các
giảng viên Viện kinh tế và Quản lý Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội đã giảng
dạy và tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong khoá học và trong quá trình thực hiện luận
văn này .
Đặc biệt tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới thầy giáo PGS.TS.Trần Văn Bình
người đã tận tình hướng dẫn tôi trong quá trình hoàn thiện luận văn .
Tôi cũng xin chân thành cảm ơn Lãnh đạo và các bạn đồng nghiệp Công Ty
Phát Triển Dịch vụ mới Viettel nơi tôi công tác để hoàn thành tốt luận văn này
Cuối cùng tôi xin gửi lời cảm ơn tới gia đình, bạn bè đã ủng hộ tôi trong suốt

thời gian học tập và làm luận văn tốt nghiệp .
Xin chân thành cảm ơn !
Hà Nội, Tháng

năm 2014

Tác giả

ĐẶNG MẠNH HÙNG

Đặng Mạnh Hùng - 11AQKTD – CHE

ii


Luận Văn Thạc Sĩ
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ........................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................ ii
MỤC LỤC ................................................................................................................. iii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ......................................................................... vi
DANH MỤC BẢNG ................................................................................................ vii
DANH MỤC HÌNH ................................................................................................ viii
LỜI MỞ ĐẦU .............................................................................................................1
CHƢƠNG 1: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH..............6
1.1 Khái niệm, vai trò và phân loại chiến lược kinh doanh .....................................6
1.1.1 Khái niệm .........................................................................................................6
1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh...................................................................8
1.1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh .....................................................................9
1.2 Nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp......................15

1.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô ...........................................................................16
1.2.2 Phân tích môi trường ngành...........................................................................18
1.2.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp ......................................................................22
1.2.4 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp ............................25
1.2.5 Xây dựng các phương án và lựa chọn chiến lược kinh doanh ......................26
1.2.6 Tổ chức thực hiện chiến và kiểm tra, kiểm soát lược kinh doanh ................29
1.3 Phương pháp xây dựng ma trận EFE, EFI cho xây dựng chiến lược ..............30
1.3.1 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ (EFI) ..................30
1.3.2 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp
(EEF) .......................................................................................................................32
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC
CHO CÔNG TY PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ MỚI VIETTEL ĐỐI VỚI SẢN
PHẨM IN...................................................................................................................34
2.1 Giới thiệu khái quát về công ty phát triển dịch vụ mới Vietel.........................34
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển ....................................................................34
Đặng Mạnh Hùng - 11AQKTD – CHE

iii


Luận Văn Thạc Sĩ
2.1.2 Cơ cấu tổ chức ...............................................................................................35
2.1.3 Khái quát kết quả kinh doanh giai đoạn 2011 – 2013...................................38
2.2 Phân tích môi trường vĩ mô ..............................................................................40
2.2.1 Yếu tố thể chế - pháp luật ..............................................................................40
2.2.2 Yếu tố kinh tế .................................................................................................41
2.2.3 Yếu tố văn hóa – xã hội .................................................................................47
2.2.4 Yếu tố công nghệ ...........................................................................................48
2.2.5 Yếu tố hội nhập ..............................................................................................49
2.3 Phân tích môi trường ngành..............................................................................49

2.3.1 Các đối thủ cạnh tranh ...................................................................................49
2.3.2 Quyền lực của khách hàng.............................................................................53
2.3.3 Quyền lực nhà cung cấp và áp lực sản phẩm thay thế ..................................55
2.3.4 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.............................................................................57
2.4 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp ......................................................58
2.4.1 Nguồn nguyên liệu sản xuất sản phẩm in ......................................................58
2.4.2 Trình độ công nghệ sản xuất..........................................................................59
2.4.3 Tình hình tài chính .........................................................................................61
2.4.4 Chất lượng sản phẩm in .................................................................................65
2.4.5 Chính sách nhân sự ........................................................................................67
2.4.6 Quảng cáo và xúc tiến cho sản phẩm in ........................................................71
2.4.7 Lợi thế cạnh tranh ..........................................................................................72
CHƢƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY
PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ MỚI VIETTEL ĐỐI VỚI SẢN PHẨM IN TẠI THỊ
TRƢỜNG VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020 ...............................................................74
3.1 Triển vọng phát triển ngành in và sản phẩm in ................................................74
3.1.1 Xu hướng phát triển của ngành in và các sản phẩm của ngành ....................74
3.1.2 Triển vọng phát triển......................................................................................76
3.2 Xây dựng chiến lược kinh doanh đối với sản phẩm in cho công ty phát triển
dịch vụ mới Vietel tại thị trường Việt Nam đến năm 2020 ...................................77
Đặng Mạnh Hùng - 11AQKTD – CHE

iv


Luận Văn Thạc Sĩ
3.2.1 Xây dựng mục tiêu .........................................................................................77
3.2.2 Xây dựng các ma trận EFE và EFI ................................................................77
3.2.3 Hình thành và đề xuất chiến lược thông qua ma trận SWOT .......................80
3.3 Một số giải pháp thực hiện chiến lược đã lựa chọn .........................................82

3.3.1 Nâng cao năng lực tài chính ..........................................................................82
3.3.2 Nâng cao năng lực cạnh tranh .......................................................................87
3.3.3 Nâng cao trình độ nguồn nhân lực ................................................................90
3.3.4Dự tính doanh thu, chi phí và lợi nhuận đơn vị thu được đến năm 2016 ......91
KẾT LUẬN ...............................................................................................................92
TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................................93

Đặng Mạnh Hùng - 11AQKTD – CHE

v


Luận Văn Thạc Sĩ
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

- GDP

: tổng sản phẩm quốc nội

- USD

: đôla Mỹ

- VND

: Việt Nam đồng

- WTO

: tổ chức thương mại thế giới

- KCN

: khu công nghiệp

- TNHH

: trách nhiệm hữu hạn

- KCS

: bộ phận kiểm tra chất lượng.

Đặng Mạnh Hùng - 11AQKTD – CHE

vi


Luận Văn Thạc Sĩ
DANH MỤC BẢNG

Bảng 1. 1: Ma trận SWOT .........................................................................................27
Bảng 1. 2: Lựa chọn phương án chiến lược theo ma trận QSPM .............................29
Bảng 1. 3: Bảng tổng hợp môi trường bên trong của doanh nghiệp .........................31
Bảng 1. 4: Bảng tổng hợp môi trường bên ngoài của doanh nghiệp .........................32
Bảng 2. 1: Tình hình doanh thu, chi phí và lợi nhuận của công ty giai đoạn 2011 –
2013 ............................................................................................................................38
Bảng 2.2: Sự chuyển dịch phân khúc chất lượng sản phẩm ngành bao bì ................45
Bảng 2. 3: Một số chỉ tiêu đánh giá các đối thủ cạnh tranh với công ty trong năm
2013 ............................................................................................................................52

Bảng 2. 4: Giá trị một số hợp đồng công ty ký kết với khách hàng trong năm 2013 ....54
Bảng 2.5: Danh sách một số nhà cung cấp nguyên liệu chính của công ty tính đến
năm 2013 ....................................................................................................................55
Bảng 2.6: Biến động giá của một số nguyên vật liệu chủ yếu công ty sử dụng trong
giai đoạn 2011 – 2013 ................................................................................................56
Bảng 2. 7: Tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty giai đoạn 2011 – 2013 .......61
Bảng 2. 8: Một số chỉ số tài chính của công ty giai đoạn 2011- 2013 ......................64
Bảng 2. 9: Cơ cấu nhân sự công ty giai đoạn 2011 – 2013 .......................................67
Bảng 2. 10: Tổng quỹ lương và mức lương bình quân của người lao động tại công
ty giai đoạn 2011 - 2013 .............................................................................................69
Bảng 2. 11: Quy định thi đua khen thưởng ................................................................70
Bảng 2. 12: Một số chỉ tiêu cho hoạt động đào tạo tại công ty giai đoạn 2011 – 2013
.....................................................................................................................................71
Bảng 3. 1: Tốc độ tăng trưởng của một số ngành công nghiệp .................................76
Bảng 3. 2: Ma trận EFE - công ty phát triển dịch vụ mới Viettel ............................78
Bảng 3. 3: Ma trận IFE – công ty phát triển dịch vụ mới Viettel..............................79
Bảng 3. 4: Ma trận SWOT .........................................................................................80
Bảng 3.5: Dự tính doanh thu, chi phí và lợi nhuận của đơn vị đến năm 2016..........91

Đặng Mạnh Hùng - 11AQKTD – CHE

vii


Luận Văn Thạc Sĩ
DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1: Quy trình hoạch định chiến lược ...............................................................15
Hình 1. 2: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh ...............................................................19
Hình 1. 3: Mô hình chuỗi giá trị của M.Porter ..........................................................23
Hình 2. 1: Cơ cấu tổ chức công ty..............................................................................36

Hình 2. 2: Biến động doanh thu, chi phí và lợi nhuận của công ty giai đoạn 2011 –
2013 ............................................................................................................................39
Hình 2. 3: Tình hình tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn 2011 – 2013 .........41
Hình 2. 4: Tình hình lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2011 - 2013 ........................42
Hình 2.5: Kim ngạch nhập khẩu bao bì các loại của Việt Nam giai đoạn 2011 – 2013 .....43
Hình 2.6: Năng lực sản xuất trong mối tương quan với nhu cầu tiêu thụ các sản
phẩm bao bì tại Việt Nam giai đoạn 2011 - 2013 ......................................................44
Hình 2. 7: Tình hình thu nhập bình quân đầu người của Việt Nam giai đoạn 2011 –
2013 ............................................................................................................................47
Hình 2. 8: Quy trình công nghệ..................................................................................66
Hình 3. 1: Cơ cấu bộ phận quản trị chiến lược ..........................................................84
Hình 3.2: Mô hình 4P trong Marketing mix ..............................................................88

Đặng Mạnh Hùng - 11AQKTD – CHE

viii


Luận Văn Thạc Sĩ
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngày nay, trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt, đang diễn ra trên tất cả các lĩnh
vực của hoạt động kinh doanh, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển được
trên thương trường thì việc quan trọng và cần thiết nhất là phải hướng doanh nghiệp
mình đi trên một con đường đúng đắn và phù hợp với sự thay đổi thường xuyên và
đột ngột của môi trường nhằm đạt được sự thích nghi cao độ, đảm bảo sự bền vững
cho doanh nghiệp. Để đạt được điều này, không gì khác hơn, các doanh nghiệp phải
xác định và xây dựng một chiến lược kinh doanh thật đúng đắn cho chính doanh
nghiệp mình.
Chiến lược kinh doanh là bộ phận quan trọng nhất trong toàn bộ chiến lược

của doanh nghiệp. Các bộ phận khác của chiến lược chung phải căn cứ vào chiến
lược kinh doanh để xây dựng và hiệu chỉnh. Chiến lược kinh doanh có ý nghĩa hết
sức quan trọng đối với sự tồn tại và hoạt động của doanh nghiệp. Nó định ra hướng
phát triển kinh doanh, các mục tiêu lớn, theo đó cần phải huy động hợp lý các
nguồn lực cả ngắn hạn và dài hạn. Nó đảm bảo cho các kế hoạch không bị lạc
hướng. Chiến lược kinh doanh được xây dựng tốt giúp cho doanh nghiệp nâng cao
được năng lực cạnh tranh, mở rộng thị phần, thu được nhiều lợi nhuận, có vị thế
vững chắc, chủ động thích ứng với môi trường kinh doanh. Xây dựng chiến lược
cho phép xác lập định hướng dài hạn cho doanh nghiệp, tập trung các nỗ lực của
doanh nghiệp vào việc thực hiện các nhiệm vụ để đạt được mục tiêu mong muốn,
xác định phương thức tổ chức và hành động định hướng các mục tiêu đặt ra, và xây
dựng tính vững chắc và hài hòa của tổ chức.
Trước đây, ngành công nghiệp đóng gói vẫn ngừng ở mức độ sản xuất thủ
công trong thời gian dài, đặc biệt là trong cơ cấu thiết kế bao bì. Không có một sơ
đồ thiết kế hoàn chỉnh, vì thế, các sản phẩm bao bì không được tinh tế do phải làm
bằng tay, chúng ta không thể xác định các thông số trong quá trình sản xuất và khả
năng chịu lực của vật liệu bởi vì chúng ta không có các mô hình để tính toán trên
Đặng Mạnh Hùng - 11AQKTD - CHE

1


Luận Văn Thạc Sĩ
máy tính trước khi bắt đầu sản xuất, không thể mô phỏng các thủ tục của các sản
phẩm đóng gói cũng như các giải pháp thay đổi các yếu tố nguyên liệu và sản phẩm
tạo thành. Tất cả đều được thực hiện thủ công và tốn công nhưng hiệu quả không
cao.
Đến nay, cùng với sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam, các doanh nghiệp
ngành in ấn cũng phát triển cả về số lượng và chất lượng. Tuy nhiên, do công nghệ
chưa cao, ngành công nghiệp bao bì nói chung và ngành sản xuất, thiết kế, in ấn bao

bì nói riêng chưa thực sự tạo ra những giá trị và mang lại lợi nhuận đúng nghĩa cho
các doanh nghiệp. Các công ty hoạt động mạnh trong lĩnh vực bao bì chủ yếu do
nước ngoài đầu tư. Ngoài ra, các công ty làm bao bì Việt còn bị cạnh tranh bởi bao
bì thành phẩm nhập khẩu. Đặc biệt hai thị trường tiềm năng là bao bì dược phẩm và
thực phẩm - miếng mồi “béo bở” cho bất cứ doanh nghiệp làm bao bì nào - lại đang
rơi chính vào tay các doanh nghiệp có yếu tố liên kết ra ngoài nước. Tất nhiên, dù
chưa thống lĩnh được ngành công nghiệp bao bì như mong đợi, nhưng chúng ta
cũng không thể phủ nhận thành quả đạt được của các doanh nghiệp Việt hiện nay đã
tốt hơn trước và vấn đề xây dựng một chiến lược kinh doanh hợp lý cho các doanh
nghiệp trong lĩnh vực bao bì – in ấn luôn là một tất yếu đặt ra.
Công ty Phát triển Dịch vụ mới Viettel là một đơn vị có kinh nghiệm trong
lĩnh vực in ấn bao bì và là một trong những đơn vị mạnh trong ngành in. Để phục
vụ cho mục tiêu phát triển bền vững và đảm bảo tuân thủ các nguyên tắc về môi
trường trong sản xuất kinh doanh in ấn bao bì. Doanh nghiệp đang dự kiến lắp đặt
dây chuyền sản xuất bao bì thông minh (loại bao bì có mã hóa kỹ thuật số, giúp
người tiêu dùng có thể nhận biết nhãn hàng thông qua internet và điện thoại…).
Ngoài ra, năm 2014 tiếp tục sẽ là năm khó khăn với nền kinh tế Việt Nam nói chung
và với ngành in ấn –xuất bản – phát hành nói riêng do do suy giảm kinh tế, lạm phát
tăng cao đã làm ảnh hưởng đến năng lực đầu tư phát triển của các doanh nghiệp
in. Sự biến động phi mã của chi phí đầu vào và lãi suất ngân hàng cao vẫn tạo áp
lực lớn đến đầu tư, sản xuất hoạt động in, nhiều cơ sở in đã phải thu hẹp quy mô sản

Đặng Mạnh Hùng - 11AQKTD - CHE

2


Luận Văn Thạc Sĩ
xuất, đưa ra nhiều giải pháp để tiết kiệm chi phí trong quá trình sản xuất. Sự cạnh
tranh khốc liệt của cơ chế thị trường giữa các cơ sở in trong nước với nhau và

với cơ sở in có vốn đầu tư nước ngoài khiến giá bán đầu ra của sản phẩm in không
tương xứng với giá gia tăng của chi phí đầu vào. Bên cạnh đó nhiều doanh
nghiệp in còn bị khách hàng chiếm dụng vốn hoặc ép giá công in, một số khách
hàng còn là những con nợ khó đòi. Vì vậy, hiệu quả sản xuất kinh doanh thấp, đời
sống người lao động giảm sút. Bắt nguồn từ các yếu tố nêu trên, tôi quyết định chọn
đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Phát triển dịch vụ mới
Viettel đối với sản phẩm In tại thị trường Việt Nam đến năm 2020” làm luận văn
thạc sĩ của mình.
2. Mục đích nghiên cứu
Xây dựng được chiến lược kinh doanh cho sản phẩm in của công ty Phát triển
dịch vụ mới Vietel và đảm bảo điều kiện thích ứng với các diễn biến, xu hướng mới
của môi trường ngành, môi trường vĩ mô trong và ngoài nước, đồng thời đề xuất các
giải pháp triển khai chiến lược sản xuất kinh doanh nhằm mang lại hiệu quả kinh
doanh cao nhất cho đơn vị.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Công ty Phát triển dịch vụ mới Vietel; Môi trường
hoạt động kinh doanh của công ty bao gồm diễn biến môi trường vĩ mô, môi trường
ngành, khả năng cạnh tranh và nội bộ doanh nghiệp.
- Phạm vi nghiên cứu
+ Thời gian nghiên cứu: Từ 2011 - đến 2013; triển vọng các diễn biến môi
trường kinh doanh đến 2020
+ Không gian: tại công ty Phát triển dịch vụ mới Vietel
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Nhằm thực hiện việc nghiên cứu môi trường vĩ mô, môi trành ngành, xem xét
vị thế cạnh tranh, tiềm năng phát triển của ngành và các vấn đề nội bộ của doanh
nghiêp để từ đó hình thành định hướng, xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh
của công ty nói chung và cho sản phẩm in của công ty nói riêng, tác giả đã ứng
dụng quy trình nghiên cứu chiến lược, các phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp;
Đặng Mạnh Hùng - 11AQKTD - CHE

3


Luận Văn Thạc Sĩ
các phương pháp phân tích, xử lý dữ liệu để từ đó hình thành chiến lược và nâng
cao hiệu quả kinh doanh cho đơn vị. Cụ thể các vấn đề sẽ được trình bày theo trình
tự như bên dưới đây.
a) Các mô hình ứng dụng trong phân tích môi trường kinh doanh
(i) Mô hình PEST để phân tích môi trường vĩ mô nhằm xác định các cơ hội và
nguy cơ đối với công ty.
(ii) Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Micheal Porter để đánh giá môi trường
vi mô.
b) Nguồn số liệu
Các số liệu thứ cấp được tổng hợp thông qua các bản kế toán, báo cáo tài chính,
tham khảo các tài liệu liên quan trên internet, sách, báo, tạp chí, cục thống kê,…
c) Phương pháp xử lý số liệu
- Phương pháp thống kê mô tả về các yếu tố môi trường kinh doanh ảnh hưởng
đến công ty như số trung bình, độ lệch chuẩn, số lớn nhất, nhỏ nhất, tần suất và
phần trăm.
- Phương pháp so sánh, phân tích, tính toán chỉ tiêu từ các số liệu từ các bảng
báo cáo tài chính, kế toán được so sánh qua các năm, phân tích tại sao và tổng hợp
để đưa ra nhận xét.
- Ma trận EFE, liệt kê tóm tắt các yếu tố vĩ mô và vi mô có thể ảnh hưởng đến
tổ chức.
- Ma trận EFI, liệt kê tóm tắt các yếu tố bên trong tổ chức là điểm mạnh và
điểm yếu.
- Ma trận SWOT, liệt kê các cơ hội, nguy cơ bên ngoài và điểm mạnh, điểm
yếu bên trong nhằm hình thành một nhóm các chiến lược.
- Ma trận QSPM dùng để định lượng các loại thông tin đã được phân tích ở
các giai đoạn đầu từ đó cho phép nhà quản trị lựa chọn chiến lược tối ưu.

5. Ý nghĩa của đề tài
(i) Đề tài đã hệ thống hóa được các lý luận về chiến lược kinh doanh cho
doanh nghiệp nói chung.

Đặng Mạnh Hùng - 11AQKTD - CHE

4


Luận Văn Thạc Sĩ
(ii) Đề tài đã xem xét các vấn đề đặc thù của ngành in ấn có ảnh hưởng tới
việc phân tích, xây dựng và thực hiện chiến lược.
(iii) Đề tài đã xây dựng các phương án chiến lược nhằm góp phần định hướng
phát triển cho ngành in ấn nói chung và cho công ty Phát triển dịch vụ mới Vietel
nói riêng trong bối cảnh đầy rối ren của ngành và nền kinh tế.
(iv) Đề tài cũng là nguồn tư liệu quý giá, phục vụ cho các nhà nghiên cứu và
các bạn đọc quan tâm đế lĩnh vực chiến lược và ngành in ấn nói chung.
6. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần lời mở đầu và kết luận, luận văn gồm có 3 chương:
- Chương 1: Lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh
- Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh công ty Phát triển dịch vụ mới
Vietel đối với sản phẩm in
- Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty Phát triển dịch vụ
mới Vietel đối với sản phẩm in tại thị trường Việt Nam đến năm 2020.

Đặng Mạnh Hùng - 11AQKTD - CHE

5

Luận Văn Thạc Sĩ
CHƢƠNG 1: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
1.1 Khái niệm, vai trò và phân loại chiến lƣợc kinh doanh
1.1.1 Khái niệm
Ngày nay, các tổ chức kinh doanh cũng áp dụng khái niệm chiến lược tương
tự như trong quân đội. Chiến lược là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực của
tổ chức như con người, tài sản, tài chính… nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm
những quyền lợi thiết yếu của mình. Và hiện nay đã có nhiều quan điểm về chiến
lược kinh doanh như sau:
Nhà nghiên cứu lịch sử quản lý Alfred D. Chandler (1962) cho rằng “chiến
lược là việc xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của một doanh nghiệp và thực
hiện chương trình hoạt động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt
được những mục tiêu ấy”. Như vậy, tư tưởng của ông thể hiện rõ chiến lược là một
quá trình hoạch định có tính sáng suốt, trong đó doanh nghiệp lựa chọn những mục
tiêu cho mình, xác định chương trình hành động để hoàn thành tốt nhất những mục
tiêu đó và tìm cách phân bổ nguồn lực tương ứng. Phương thức tiếp cận truyền
thống có ưu điểm là giúp các doanh nghiệp dễ dàng hình dung ra công việc cần làm
để hoạch định chiến lược và thấy được lợi ích của chiến lược với phương diện là kế
hoạch dài hạn. Tuy nhiên, trong môi trường kinh doanh luôn biến động như ngày
nay cho thấy được hạn chế của cách tiếp cận truyền thống do nó không có khả năng
thích ứng linh hoạt với sự thay đổi của môi trường kinh doanh.
Theo Micheal Porter (1996), chiến lược gia lừng danh thế giới lại có quan
điểm về chiến lược nhấn mạnh tới góc độ cạnh tranh: “Chiến lược là việc nghiên
cứu tìm ra một vị thế cạnh tranh phù hợp trong một ngành công nghiệp, một phạm
vi hoạt động chính mà ở đó diễn ra các hoạt động cạnh tranh”. Ông cũng cho rằng
“Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các hoạt động của một công ty”. Sự
thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến hành tốt nhiều việc và kết hợp
chúng với nhau. Cốt lõi của chiến lược là “lựa chọn cái chưa được làm”, ở đây, ông
đã nhấn mạnh rằng bản chất của chiến lược là xây dựng được lợi thế cạnh tranh,
Đặng Mạnh Hùng - 11AQKTD - CHE

6


Luận Văn Thạc Sĩ
chiến lược chỉ tồn tại trong các hoạt động điển hình nhất. Chiến lược là xây dựng
một vị trí duy nhất và có giá trị tác động một nhóm các hoạt động khác biệt.
Theo quan niệm của Mintzberg (1998), ông cho rằng chiến lược là một mẫu
hình trong dòng chảy các quyết định và chương trình hành động. Mẫu hình có thể là
bất kỳ kiểu chiến lược nào, chiến lược được thiết kế từ trước hay chiến lược đột
biến. Ông đưa ra mô hình cách tiếp cận hiện đại giúp doanh nghiệp dễ dàng ứng
phó linh hoạt trước những biến động của môi trường kinh doanh và phát huy tính
sáng tạo của các thành viên trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, nó đòi hỏi người lãnh
đạo, quản lý phải có trình độ, khả năng dự báo được những điều kiện để thực hiện
chiến lược và đánh giá được giá trị của các chiến lược đột biến.
Qua các cách tiếp cận trên, dù có nhiều cách hiểu khác nhau nhưng một cách
khái quát chiến lược là chương trình hành động, hướng hoạt động của doanh nghiệp
đến các mục tiêu đã xác định. Chiến lược chính là những giải pháp định hướng giúp
doanh nghiệp đạt được những mục tiêu dài hạn. Đặc trưng của chiến lược kinh
doanh của một doanh nghiệp:
- Tính định hướng dài hạn: chiến lược kinh doanh đặt ra những mục tiêu và
xác định hướng phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ dài hạn (3 năm, 5 năm
nhằm định hướng hoạt động cho doanh nghiệp trong một môi trường kinh doanh
đầy biến động).
- Tính mục tiêu: chiến lược kinh doanh thường xác định rõ mục tiêu cơ bản,
những phương hướng kinh doanh của từng doanh nghiệp trong từng thời kỳ và
những chính sách nhằm thực hiện đúng mục tiêu đã đề ra.
- Tính phù hợp: Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp khi xây dựng chiến lược
kinh doanh cần phải đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của
mình. Đồng thời phải thường xuyên rà soát và điều chỉnh để phù hợp với những

biến đổi của môi trường.
- Tính liên tục: chiến lược kinh doanh phải được phản ánh trong suốt quá
trình liên tục từ khâu xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá đến điều chỉnh
chiến lược.
Đặng Mạnh Hùng - 11AQKTD - CHE

7


Luận Văn Thạc Sĩ
- Chiến lược kinh doanh trong điều kiện ngày nay không thể nào tách rời
khỏi cạnh tranh vì chiến lược kinh doanh một phần đảm bảo cho doanh nghiệp có
năng lực cạnh tranh trên thị trường. Trong quá trình toàn cầu hoá hiện nay, các hoạt
động kinh doanh đã được kết nối ở khắp nơi trên thế giới tạo nên sự ảnh hưởng và
phụ thuộc lẫn nhau. Từ đó đã tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp
trong ngành cũng như giữa các ngành trong nền kinh tế.
1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và
phát triển của mỗi doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hướng
đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam dẫn
đường cho doanh nghiệp đi đúng hướng. Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh
nhờ có chiến lược kinh doanh đúng đắn mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối
thủ cạnh tranh và tạo vị thế cho mình trên thương trường. Chiến lược kinh doanh
mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan trọng của nó được thể hiện ở
những mặt sau:
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của
mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh.
Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và
bên trong1. Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động
để thích ứng với những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh

nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hướng. Điều đó có thể giúp doanh nghiệp
phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trường.
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng
như đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp. Nó giúp
doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của
doanh nghiệp.
- Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh
nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích
1Ngô

Kim Thanh (chủ biên) (2011), Giáo trình quản trị chiến lược, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội,

Đặng Mạnh Hùng - 11AQKTD - CHE

8


Luận Văn Thạc Sĩ
chung, cùng phát triển doanh nghiệp2. Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân
viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên. Qua đó tăng cường và nâng
cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp .
- Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp.
Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hưởng
và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh. Chính
quá trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị
trường3. Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quảng cáo,
marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lược kinh doanh như một công cụ
cạnh tranh có hiệu quả.
1.1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh có thể được phân chia theo nhiều tiêu thức khác nhau,

việc xem xét phân chia này sẽ giúp chúng ta hiểu sâu sắc và toàn diện hơn về chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp. Dựa vào các căn cứ của chiến lược ta có thể
chia chiến lược theo hai căn cứ chủ yếu sau:
* Căn cứ vào phạm vi chiến lược
Trong kinh doanh căn cứ vào phạm vi của chiến lược người ta chia chiến
lược ra làm hai loại cơ bản sau:
- Chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược kinh doanh tổng quát của
doanh nghiệp thường đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý

2

Ngô Kim Thanh (chủ biên) (2011), Giáo trình quản trị chiến lược, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội,

tr. 31
3Ngô

Kim Thanh (chủ biên) (2011), Giáo trình quản trị chiến lược, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội,

tr. 31

Đặng Mạnh Hùng - 11AQKTD - CHE

9


Luận Văn Thạc Sĩ
nghĩa lâu dài, quyết định vấn đề sống còn của doanh nghiệp. Chiến lược này liên
quan hướng phát triển chủ yếu về hình ảnh tương lai của doanh nghiệp4.
- Chiến lược bộ phận hay còn gọi là chiến lược kinh doanh từng đặc thù:
nhằm giải quyết từng vấn đề trong sản xuất, trong kinh doanh để thực hiện chiến

lược tổng quát5, thông thường gồm có:
+ Chiến lược sản xuất
+ Chiến lược tài chính
+ Chiến lược thị trường
+ Chiến lược marketing
+ Chiến lược sản phẩm
+ Chiến lược phân phối
+ Chiến lược khuyến mãi
+ Chiến lược cạnh tranh
+ Chiến lược tổ chức nhân sự
+ Chiến lược kinh doanh thị trường quốc tế…
* Căn cứ vào hướng tiếp cận thị trường
Sự hình thành các loại chiến lược theo căn cứ này trong thực tế rất đa dạng
và phong phú tuỳ theo trạng thái của mỗi doanh nghiệp mà triển khai chiến lược của
mình. Tuy nhiên các chiến lược này thường được xây dựng và mô phỏng theo các
chiến lược chuẩn. Hiện nay có các loại chiến lược chuẩn sau:
- Chiến lược tăng trưởng tập trung: là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm
vào việc cải thiện các sản phẩm, dịch vụ hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi
bất kỳ yếu tố nào khác. Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp cần hết sức cố
gắng để khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc các
thị trường hiện đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang
4

Ngô Kim Thanh (chủ biên) (2011), Giáo trình quản trị chiến lược, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội,

tr. 32
5

Ngô Kim Thanh (chủ biên) (2011), Giáo trình quản trị chiến lược, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội,

tr. 32

Đặng Mạnh Hùng - 11AQKTD - CHE

10


Luận Văn Thạc Sĩ
tiến hành. Lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung là cho phép doanh nghiệp
tập hợp mọi nguồn lực vào các hoạt động sở trường và truyền thống của mình để
khai thác điểm mạnh. Chiến lược tăng trưởng tập trung có thể triển khai theo 3
hướng sau:
+ Chiến lược thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiện
đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ và công nghệ
hiện đại6. Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải thông qua các nỗ lực mạnh mẽ
về marketing như chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách khuyến mãi nhằm
tăng sức mua của khách hàng hiện có và tăng thêm khách hàng mới.
Tuy nhiên, chiến lược này chỉ áp dụng đạt kết quả khi thị trường hiện tại
chưa bão hoà, thị phần của các đối thủ cạnh tranh đang giảm sút và doanh nghiệp
hiện đang có một lợi thế cạnh tranh, đồng thời tốc độ của doanh thu phải cao hơn
tốc độ tăng chi phí tối thiểu. Với chiến lược này có thể giúp doanh nghiệp tăng sức
mua sản phẩm của khách hàng hoặc lôi kéo khách hàng của các đối thủ cạnh tranh.
+ Chiến lược phát triển thị trường: là tìm cách tăng trưởng bằng con đường
thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện đang sản xuất tại
doanh nghiệp. Hướng chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh
phân phối năng động và hiệu quả, đặc biệt là phải có đầy đủ nguồn lực để đẩy mạnh
hoạt động này như vốn, nhân lực, đồng thời doanh nghiệp cũng phải có năng lực
sản xuất để đáp ứng nhu cầu của thị trường mới.
+ Chiến lược phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trưởng thông qua phát
triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt

động, các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự sản xuất hoặc sản xuất theo
hợp đồng, hoặc doanh nghiệp nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhập hoặc mua lại
mô hình của một hãng khác. Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có khả năng
mạnh về nghiên cứu và phát triển trong thời đại ngày nay, với sự phát triển mạnh

6Lê

Thị Thu Thủy (chủ biên), Lê Hoàng Liên, Nguyễn Thu Trang (2012), Giáo trình quản trị chiến lược,

NXB Bách khoa, Hà Nội, tr.45

Đặng Mạnh Hùng - 11AQKTD - CHE

11


Luận Văn Thạc Sĩ
mẽ của khoa học kỹ thuật, các sản phẩm thường có chu kỳ ngắn do sản phẩm mới
nhanh chóng xuất hiện, do vậy hướng chiến lược này cho phép doanh nghiệp tạo ra
thị trường mới ngay trong thị trường hiện tại.
Ưu và nhược điểm của chiến lược tăng trưởng tập trung:
Lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung là tập trung nguồn lực của
doanh nghiệp vào các hoạt động sở trường của mình. Khai thác các điểm mạnh,
phát triển quy mô trên nguyên tắc chuyên môn hóa tuyệt đối do đó rất có hiệu quả
và cải thiện được vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp đối với sản phẩm, dịch vụ của
doanh nghiệp trên thị trường hiện có. Tuy nhiên, nếu chỉ sử dụng một cách đơn độc
chiến lược này thì chưa tận dụng hết các cơ hội để phát triển toàn diện nếu còn
nhiều nguồn lực về vốn và con người.
- Chiến lược phát triển hội nhập: là phát triển doanh nghiệp trên cơ sở thiết
lập và mở rộng mối quan hệ liên kết với các nhà cung cấp, các nhà trung gian phân

phối và tiêu thụ sản phẩm, hoặc đối thủ cạnh tranh7. Sự liên doanh và hội nhập này
sẽ tạo ra một cấp độ quy mô mới, cho phép doanh nghiệp chủ động kinh doanh từ
khâu đầu đến khâu tiêu thụ hoặc tạo vị thế trên thương trường. Chiến lược hội nhập
cũng có thể triển khai theo 3 hướng:
+ Hội nhập dọc ngược chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách
nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên
liệu. Chiến lược này nên áp dụng khi các nhà cung cấp còn quá cao hoặc các nhà
cung cấp không đủ khả năng thoả mãn những đòi hỏi của doanh nghiệp hoặc doanh
nghiệp có yêu cầu đặc thù về nguyên liệu đầu vào. Tuy nhiên chiến lược này đòi hỏi
doanh nghiệp có đủ vốn và nhân lực cần thiết để đảm đương các hoạt động kinh
doanh đa dạng trên nhiều chức năng.
+ Hội nhập dọc thuận chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách
nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với những trung gian phân phối và

7

Lê Thị Thu Thủy (chủ biên), Lê Hoàng Liên, Nguyễn Thu Trang (2012), Giáo trình quản trị chiến lược,

NXB Bách khoa, Hà Nội, tr.46

Đặng Mạnh Hùng - 11AQKTD - CHE

12


Luận Văn Thạc Sĩ
nhà tiêu thụ. Các doanh nghiệp áp dụng chiến lược này khi hệ thống phân phối hiện
nay chưa hiệu quả hoặc các nhà phân phối đang có ưu thế và gây áp lực cạnh tranh
với doanh nghiệp làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp hiện
đang sản xuất nguyên liệu rất mong muốn phát triển hội nhập thuận chiều bởi vì họ

có thể chủ động tạo ra các nguyên liệu đặc thù để có thể chế tạo những sản phẩm
độc đáo, làm tăng sức cạnh tranh của sản phẩm.
+ Hội nhập ngang: là chiến lược hướng đến sự liên kết ngang hoặc tăng sự
kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh, chiến lược này tạo cho doanh nghiệp gia
tăng vị thế cạnh tranh hoặc tính độc quyền, từ đó có thể nâng cao thị phần và kiểm
soát thị trường. Mặt khác, sự gia tăng quy mô có thể tạo nên sự gia tăng lợi nhuận
do giảm chi phí cận biên. Tuy nhiên, để sở hữu hoặc kiểm soát được đối thủ cạnh
tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải có tiềm lực về tài chính và thị trường có khả năng
quản lý thành công một tổ chức được mở rộng. Đồng thời sự gia tăng quy mô nếu
tập trung vào một ngành hoặc một lĩnh vực sẽ đi cùng với sự gia tăng rủi ro.
Ưu và nhược điểm của chiến lược phát triển hội nhập:
+ Ưu điểm:
- Tiết kiệm được chi phí tổng cho các hoạt động trên các cấp độ ngành khác nhau.
- Giảm được chi phí marketing: rõ ràng nếu hội nhập sẽ giảm được chi phí
mua hàng và bán hàng.
- Bảo vệ được những bí mật công nghệ, duy trì được lâu dài những giá trị tài
sản vô hình.
- Kiểm soát chất lượng tốt hơn.
+ Nhược điểm:
Chiến lược hội nhập làm cho doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn phức tạp
trong công tác quản lý vì công tác quản lý sẽ phức tạp hơn trước rất nhiều, phải thay
đổi cơ cấu tổ chức quản lý, phải thực hiện một số chức năng mới.
Tuy nhiên nếu vượt qua những khó khăn trên doanh nghiệp sẽ có cơ hội chuyển
hướng tác động của mình sang một lĩnh vực mới có khả năng sinh lợi cao hơn.
- Chiến lược phát triển đa dạng hóa: là chiến lược tăng trưởngdựa trên sự
thay đổi về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo những cặp sản
phẩm-thị trường mới cho doanh nghiệp. Chiến lược đa dạng hóa không những hạn
Đặng Mạnh Hùng - 11AQKTD - CHE

13

Luận Văn Thạc Sĩ
chế rủi ro kinh doanh của doanh nghiệp vì lĩnh vực hoạt động mở rộng mà còn giúp
tăng thêm lợi nhuận từ những ngành nghề khác. Các doanh nghiệp sử dụng chiến
lược này có thể đa dạng hóa theo các hướng:
+ Đa dạng hóa đồng tâm: là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch
vụ mới hướng đến những khách hàng thị trường mới nhưng những sản phẩm mới
này có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất và hệ thống marketing hiện có
của doanh nghiệp. Thông thường những sản phẩm mới này có khả năng hỗ trợ cho
những sản phẩm hiện tại, khi sản phẩm hiện tại bắt đầu bước vào thời kỳ bão hòa
hoặc suy thoái. Nói cách khác, những sản phẩm của doanh nghiệp có tính thời vụ và
bằng cách đa dạng hóa này tạo cho doanh nghiệp tính ổn định và liên tục trong sản
xuất kinh doanh.
+ Đa dạng hóa ngang: là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm mới hoàn
toàn khác với những sản phẩm hiện có của doanh nghiệp, nhưng vẫn cùng lĩnh vực
kinh doanh và hệ thống phân phối marketing hiện có. Với chiến lược này doanh
nghiệp vẫn giữ được khách hàng hiện có của mình và hướng họ vào tiêu thụ những
sản phẩm mới. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh phân phối và
marketing hiệu quả.
+ Đa dạng hóa hỗn hợp: là việc đầu tư phát triển những sản phẩm hoàn toàn
mới cả về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh cũng như thị trường khách hàng.
Chiến lược này thường được sử dụng để tăng quy mô và thị phần của doanh nghiệp
trong khi thị trường hiện tại sẽ bão hòa, doanh số đang giảm sút hoặc doanh nghiệp
đang nắm bắt những cơ hội kinh doanh mới. Tuy nhiên chiến lược này thường có
rủi ro cao vì chi phí lớn và sự thay đổi cơ bản trong kết quả của doanh nghiệp.
Chiến lược đa dạng hóa đòi hỏi doanh nghiệp phải có đội ngũ quản trị năng
động nhạy bén trong kinh doanh, doanh nghiệp phải sẵn sàng tiềm lực tài chính cho
việc đầu tư phát triển. Nhiều doanh nghiệp thường có xu hướng đánh giá quá cao
những lợi ích mà đa dạng hóa có thể tạo nên. Chẳng hạn doanh nghiệp có thể nhận

thấy sự tăng trưởng trong khi đa dạng hóa nhưng lại quên mất rằng tăng trưởng phải
là hệ quả chứ không phải là mục tiêu của chiến lược đa dạng hóa.
Đặng Mạnh Hùng - 11AQKTD - CHE

14


Luận Văn Thạc Sĩ
* Căn cứ vào tính thực tiễn của chiến lược kinh doanh
- Chiến lược kinh doanh dự kiến: là sự kết hợp tổng thể của các mục tiêu, các
chính sách và kế hoạch hành động nhằm vươn tới mục tiêu dự kiến của doanh
nghiệp. Chiến lược này được xây dựng nhằm thể hiện ý chí và kế hoạch hành động
dài hạn của một doanh nghiệp do người lãnh đạo, quản lý đưa ra.
- Chiến lược kinh doanh hiện thực: là chiến lược kinh doanh dự kiến được
điều chỉnh cho phù hợp với các yếu tố của môi trường kinh doanh diễn ra trên thực
tế khi tổ chức thực hiện. Chiến lược kinh doanh dự kiến sẽ trở thành chiến lược kinh
doanh hiện thực khi nhiều điều kiện và hoàn cảnh thực tế trong khi thực hiện chiến
lược có khả năng phù hợp với những điều kiện và hoàn cảnh đã được tính đến trong
chiến lược kinh doanh dự kiến.
1.2 Nội dung xây dựng chiến lƣợc kinh doanh trong doanh nghiệp

Hình 1.1: Quy trình hoạch định chiến lƣợc
1. Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp
2. Phân tích môi trường bên ngoài DN
3. Phân tích môi trường bên trong DN

4. Phân tích SOWT và lựa chọn chiến lược kinh doanh
doanh
5. Thực hiện chiến lược kinh doanh
doanh

6. Kiểm tra và đánh giá việc thực hiện chiến lược
doanh

(Nguồn: Ngô Kim Thanh (chủ biên) (2011), Giáo trình quản trị chiến lược, NXB
Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội, tr. 98)

Đặng Mạnh Hùng - 11AQKTD - CHE

15


Luận Văn Thạc Sĩ
1.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô
* Các yếu tố thể chế - luật pháp
Đây là yếu tố có tầm ảnh hưởng tới tất cả các ngành kinh doanh trên một
lãnh thổ, các yếu tố thể chế, luật pháp có thể uy hiếp đến khả năng tồn tại và phát
triển của bất cứ ngành nào. Khi kinh doanh trên một đơn vị hành chính, các doanh
nghiệp sẽ phải bắt buộc tuân theo các yếu tố thể chế luật pháp tại khu vực đó.
+ Sự bình ổn: chúng ta sẽ xem xét sự bình ổn trong các yếu tố xung đột
chính trị, ngoại giao của thể chế luật pháp. Thể chế nào có sự bình ổn cao sẽ có thể
tạo điều kiện tốt cho việc hoạt động kinh doanh và ngược lại các thể chế không ổn
định, xảy ra xung đột sẽ tác động xấu tới hoạt động kinh doanh trên lãnh thổ của nó.
+ Chính sách thuế: chính sách thuế xuất khẩu, nhập khẩu, các thuế tiêu thụ,
thuế thu nhập... sẽ ảnh hưởng tới doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp.
+ Các đạo luật liên quan: luật đầu tư, luật doanh nghiệp,luật lao động, luật
chống độc quyền, chống bán phá giá ...
+ Chính sách: các chính sách của nhà nước sẽ có ảnh hưởng tới doanh
nghiệp, nó có thể tạo ra lợi nhuận hoặc thách thức với doanh nghiệp. Như các chính
sách thương mại, chính sách phát triển ngành, phát triển kinh tế, thuế, các chính
sách điều tiết cạnh tranh, bảo vệ người tiêu dùng...

* Các yếu tố kinh tế
Các doanh nghiệp cần chú ý đến các yếu tố kinh tế cả trong ngắn hạn, dài
hạn và sự can thiệp của chính phủ tới nền kinh tế. Thông thường các doanh nghiệp
sẽ dựa trên yếu tố kinh tế để quyết định đầu tư vào các ngành, các khu vực.
+ Tình trạng của nền kinh tế: bất cứ nền kinh tế nào cũng có chu kỳ, trong
mỗi giai đoạn nhất định của chu kỳ nền kinh tế, doanh nghiệp sẽ có những quyết
định phù hợp cho riêng mình.
+ Các yếu tố tác động đến nền kinh tế: lãi suất, lạm phát,
+ Các chính sách kinh tế của chính phủ: luật tiền lương cơ bản, các chiến
lược phát triển kinh tế của chính phủ, các chính sách ưu đãi cho các ngành: giảm
thuế, trợ cấp....
Đặng Mạnh Hùng - 11AQKTD - CHE

16