Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại trung tâm điều dưỡng phục hồi chức năng sầm sơn

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NỘI VỤ HÀ NỘI
KHOA TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC

BÁO CÁO
THỰC TẬP TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN
CÔNG VIỆC TẠI TRUNG TÂM ĐIỀU DƯỠNG - PHỤC HỒI
CHỨC NĂNG SẦM SƠN

Người hướng dẫn
Sinh viên thực hiện
Ngành đào tạo
Lớp
Khóa học

: Đinh Phan Anh
: Đinh Anh Dũng
: Quản trị Nhân lực
: 1205QTNG
: 2012 - 2016

Hà Nội, tháng 3 - 2016


MỤC LỤC
MỤC LỤC.....................................................................................................2
LỜI MỞ ĐẦU...............................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài.......................................................................................1
Như chúng ta đã biết, mục tiêu và nhiệm vụ của một tổ chức muốn thực
hiện được phải dựa trên việc triển khai thực hiện nhiệm vụ của từng bộ

phận nhỏ, thậm chí từng cá nhân trong tổ chức đó. Dó đó, xét trên bình
diện vĩ mô, nhà lãnh đạo muốn đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu
chiến lược của tổ chức thì trước hết cần phải đánh giá được thành tích
công tác của từng cá nhân trong tổ chức mình. Từ các kết quả đánh giá
này, tổ chức có thể xây dựng cho mình những mục tiêu chiến lược cho
kỳ tiếp sau hay mục tiêu trong tương lai....................................................1
Là một sinh viên Quản Trị Nhân Lực, sau này sẽ trở thành một nhà
Quản Trị Nhân Lực, đối tượng mà chúng ta hướng đến là con người,
quản lý và lập kế hoạch phát triển con người trong tổ chức. Vậy nhưng,
tổ chức lại là một tập hợp một nhóm người, con người vốn là một thực
thể động, mỗi người vốn có đặc điểm tính cách, lối tư duy, suy nghĩ
khác biệt, thậm chí khác nhau cả về trình độ, kỹ năng, kỹ xảo… Chính
vì vậy, mỗi người sẽ có cách thực hiện công việc khác nhau, dẫn đến
hiệu quả công việc cũng không giống nhau. Để nhận biết rõ ràng sự
khác biệt này tổ chức cần phải xây dựng một hệ thống đánh giá thành
tích nhân viên sao cho công bằng và chính xác. Với tầm quan trọng như
vậy của đánh giá thực hiện công việc nên em đã chọn nghiên cứu đề tài:
“Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại trung tâm điều
dưỡng - phục hồi chức năng Sầm Sơn” để hiểu sâu hơn về công tác này
cả trên lý thuyết lẫn thực tế. Trong đề tài này chắc chắn còn có những
thiếu xót, rất mong được sự góp ý của cô giáo để đề tài được hoàn thiện
hơn.................................................................................................................1
2.Mục tiêu nghiên cứu của đề tài................................................................1
3.Nhiệm vụ nghiên cứu.................................................................................2


4.Phương pháp nghiên cứu..........................................................................2
5. Kết cấu đề tài............................................................................................2
Chương 1: KHÁI QUÁT VỀ TRUNG TÂM ĐIỀU DƯỠNG-PHỤC
HỒI CHỨC NĂNG SẦM SƠN...................................................................4

1.1Khái quát chung......................................................................................4
1.1.1Khái quát về đơn vị thực tập...............................................................4
1.1.2Quá trình hình thành và phát triển của đơn vị..................................4
1.1.3Chức năng nhiệm vụ, quyền hạn đơn vị.............................................5
1.1.4Cơ cấu Trung tâm bộ máy...................................................................6
1.2Khái quát các hoạt động của công tác quản trị nhân lực....................6
Chương 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN
CÔNG VIỆC TẠI TRUNG TÂM ĐIỀU DƯỠNG-PHỤC HỒI CHỨC
NĂNG SẦM SƠN.........................................................................................8
2.1Cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc......................................8
2.1.1Khái niệm đánh giá thực hiện công việc.............................................8
2.1.2Mục đích của đánh giá thực hiện công việc.......................................8
2.1.3Tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc:..........................9
2.1.4Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc..............................11
2.1.5Quy trình đánh giá thực hiện công việc............................................16
2.1.6Tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc..........................19
2.2 Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại trung tâm điều
dưỡng-phục hồi chức năng sầm sơn.........................................................22
2.2.1Đặc điểm về lao động của Trung tâm điều dưỡng – phục hồi chức
năng Sầm Sơn.............................................................................................22
a.Cơ cấu tình hình lao động theo giới.......................................................22
b.Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn..........................................23
c.Cơ cấu lao động theo tính chất lao động................................................24
2.2.2Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại trung trâm
điều dưỡng-phục hồi chức năng Sầm Sơn................................................25


2.2.3Đánh giá nhận xét về công tác đánh giá thực hiện công việc tại
Trung tâm điều dưỡng - phục hồi chức năng Sầm Sơn..........................31
Chương 3: GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ

THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI TRUNG TÂM ĐIỀU DƯỠNG PHỤC HỒI
CHỨC NĂNG SẦM SƠN.................................................................................35
3.1Giải pháp đưa ra nhằm hoàn thiện công tác đánh giá công việc tại
Trung tâm điều dưỡng - phục hồi chức năng Sầm Sơn..........................35
3.2Khuyến nghị đưau ra tại Trung tâm điều dưỡng – phục hồi chức
năng Sầm Sơn.............................................................................................37
KẾT LUẬN........................................................................................................42
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.........................................................44
BẢNG TỪ VIẾT TẮT TRONG BÀI.................................................................1
BẢNG PHỤ LỤC.................................................................................................1


LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Như chúng ta đã biết, mục tiêu và nhiệm vụ của một tổ chức muốn thực
hiện được phải dựa trên việc triển khai thực hiện nhiệm vụ của từng bộ phận
nhỏ, thậm chí từng cá nhân trong tổ chức đó. Dó đó, xét trên bình diện vĩ mô,
nhà lãnh đạo muốn đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu chiến lược của tổ chức
thì trước hết cần phải đánh giá được thành tích công tác của từng cá nhân trong
tổ chức mình. Từ các kết quả đánh giá này, tổ chức có thể xây dựng cho mình
những mục tiêu chiến lược cho kỳ tiếp sau hay mục tiêu trong tương lai.
Là một sinh viên Quản Trị Nhân Lực, sau này sẽ trở thành một nhà Quản
Trị Nhân Lực, đối tượng mà chúng ta hướng đến là con người, quản lý và lập kế
hoạch phát triển con người trong tổ chức. Vậy nhưng, tổ chức lại là một tập hợp
một nhóm người, con người vốn là một thực thể động, mỗi người vốn có đặc
điểm tính cách, lối tư duy, suy nghĩ khác biệt, thậm chí khác nhau cả về trình độ,
kỹ năng, kỹ xảo… Chính vì vậy, mỗi người sẽ có cách thực hiện công việc khác
nhau, dẫn đến hiệu quả công việc cũng không giống nhau. Để nhận biết rõ ràng
sự khác biệt này tổ chức cần phải xây dựng một hệ thống đánh giá thành tích
nhân viên sao cho công bằng và chính xác. Với tầm quan trọng như vậy của

đánh giá thực hiện công việc nên em đã chọn nghiên cứu đề tài: “Hoàn thiện
công tác đánh giá thực hiện công việc tại trung tâm điều dưỡng - phục hồi
chức năng Sầm Sơn” để hiểu sâu hơn về công tác này cả trên lý thuyết lẫn thực
tế. Trong đề tài này chắc chắn còn có những thiếu xót, rất mong được sự góp ý
của cô giáo để đề tài được hoàn thiện hơn.
2.Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Trên cơ sở nghiên cứu những lý luận cơ bản và thực trạng của công tác
đánh giá thực hiện công việc tại Trung tâm, phát hiện ra những ưu điểm và
những mặt còn tồn tại để đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hơn nữa chất
lượng công tác đánh giá thực hiện công việc, giúp cho Trung tâm điều dưỡng –
phục hồi chức năng Sầm Sơn có được đội ngũ nhân sự chất lượng cao.

1


3.Nhiệm vụ nghiên cứu
Đánh giá thực hiện công việc là một cách làm cụ thể nhất để từng bước
đánh giá chất lượng nhân sự tại Trung tâm, qua đó nghiên cứu những mặt tốt và
mặt hạn chế của nhân sự tại Trung tâm và đưa ra phương pháp đánh giá thực
hiện công việc thích hợp để dần hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công
việc tại Trung tâm.
4.Phương pháp nghiên cứu
Để nghiên cứu đề tài, các phương pháp được nghiên cứu trong bài báo cáo
chủ yếu là: Phương pháp quan sát, phương pháp phỏng vấn và phương pháp thu
thập thông tin thực tế từ Trung tâm.
• Phương pháp thu thập thông tin
Thu thập thông tin trực tiếp tại Trung tâm, tham khảo tài liệu số liệu lao
động của các năm trước còn lưu giữ lại, các văn bản của Trung tâm. Sự hướng
dẫn trực tiếp và giúp đỡ của cán bộ phòng hành chính tổng hợp của Trung tâm.
Những kiến thức học được từ các bài giảng, sách giáo khoa, tài liệu của các

giảng viên trong ngoài nhà trường, thông tin trên internet
• Phương pháp quan sát
Việc quan sát từ những gì mà các thành viên của Trung tâm thực sự đang
làm. Nhìn nhận trực tiếp các quan hệ giữa những người ra quyết định và
các thành viên khác của Trung tâm
5. Kết cấu đề tài
Bố cục của đề tài được chia làm:
Phần mở đầu:
1.Lý do chọn đề tài
2.Mục tiêu nghiên cứu
3.Nhiệm vụ nghiên cứu
4.Phương pháp nghiêm cứu
5.Kết cấu của đề tài

2


Phần nội dung :
Chương 1: Khái quát về Trung tâm điều dưỡng- phục hồi chức năng Sầm
Sơn
Chương 2: Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại Trung
tâm điều dưỡng -phục hồi chức năng Sầm Sơn.
Chương 3: Giải pháp và kiến nghị giúp hoàn thiện công tác đánh giá thực
hiện công việc tại Trung tâm điều dưỡng- phục hồi chức năng Sầm Sơn.

3


Chương 1: KHÁI QUÁT VỀ TRUNG TÂM ĐIỀU DƯỠNGPHỤC HỒI CHỨC NĂNG SẦM SƠN
1.1 Khái quát chung

1.1.1 Khái quát về đơn vị thực tập
- Tên cơ quan : Trung tâm điều dưỡng – phục hồi chức năng Sầm Sơn.
- Tên giao dịch : Trung tâm điều dưỡng – phục hồi chức năng Sầm Sơn.
- Địa điểm chính : Số 06 – Đường Tây Sơn – Phường Bắc Sơn – Thị xã
Sầm Sơn- Tỉnh Thanh Hóa.
- Điện thoại

: 0373.822625

- Fax

: 0373.822625

- Email

:

1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của đơn vị
Trung tâm điều dưỡng và phục hồi chức năng Sầm Sơn được thành lập
vào ngày 04/10/1994 theo quyết định số 198 QĐ/ BCNN của Bộ trưởng Bộ
Công nghiệp nhẹ ( nay là Bộ Công Thương)
Khi mới thành lập Trung tâm có 30 cán bộ công nhân viên, đia điểm
Trung tâm được đặt tại 06 Đường Tây Sơn, Phường Bắc Sơn, Thị xã Sầm Sơn,
Tỉnh Thanh Hóa.
• Tầm nhìn
Phát triển ổn định và bền vững trong công tác điều dưỡng và phục hồi
chức năng. Trở thành một Trung tâm dẫn đầu trong ngành về việc điều dưỡng và
phục hồi chức năng trong ngành Công Thương. Ngoài ra còn làm nhiệm vụ dịch
vụ nghỉ mát cho cán bộ viên chức trong và ngoài nghành để tăng thêm thu nhập
và đầu tư trở lại .

• Sứ mệnh
Thấu hiểu, đồng hành cùng người bệnh, cán bộ hưu trí, tái tạo môi trường
sống đẹp hơn , thoải mái hơn là giúp những người đến điều dưỡng, phục hồi
nhanh chóng hồi phục sức khỏe để công tác , làm việc ổn định cuộc sống .

4


• Chiến lược
Mở rộng quy mô, nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên có trình độ ,
năng lực phục vụ chuyên nghiệp hơn hướng tới làm hài lòng người bệnh và du
khách đi nghỉ mát tăng cao uy tín và chất lượng của khách sạn lên cao hơn nữa.
Phát triển chuyên sâu về công tác điều dưỡng và phục hồi chức năng một
cách hiện đại, hoàn thiện hơn.
Định hướng đến đối tượng là các cán bộ hưu trí, bệnh nhân là các công
nhân, cán bộ công nhân viên chức đang làm việc trong các đơn vị ngành công
Thương suy giảm sức khỏe , đến điều dưỡng và phục hồi chức năng tại Trung
tâm.
1.1.3 Chức năng nhiệm vụ, quyền hạn đơn vị
• Chức năng
- Thu dưỡng bệnh nhân đến điều dưỡng và phục hồi chức năng
- Đón khách du lịch đến nghỉ mát
• Nhiệm vụ
- Căn cứ vào nhu cầu cải thiện và nâng cao sức khỏe của cán bộ, công

nhân viên đang công tác, làm việc trong ngành, cán bộ đã về hưu, người có công
nên Trung tâm đã tổ chức các đợt đi điều dưỡng để các bệnh nhân cải thiện được
sức khỏe. Mục tiêu của Trung tâm là phấn đấu trở thành bệnh viện điều dưỡng –
phục hồi chức năng với 200 giường bệnh có đầy đủ trang thiết bị, vật tư máy
móc hiện đại có đội ngũ Y, Bác sĩ và nhân viên phục vụ có trình độ cao, mở

rộng quy mô hoạt động, kinh doanh của Trung tâm để tốc độ tăng trưởng hằng
năm đạt 40%.
- Bên cạnh đó, đội ngũ cán bộ, công nhân viên phục vụ cùng với ban lãnh
đạo Trung tâm là những người trẻ tuổi, có kinh nghiệm, năng lực , giàu nhiệt
huyết đã không ngừng tìm tòi, sáng tạo mở rộng chất lượng phục vụ, tăng cường
dịch vụ để đạt chất lượng chuyên nghiệp và tốt nhất, hoàn hảo nhất đến với
khách hàng.
- Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với Nhà nước trên cơ sở xác định yêu
cầu của nhiệm vụ kinh doanh, điều dưỡng- phục hồi chức năng, chăm lo đời
sống cho cán bộ nhân viên, nâng cao thu nhập cải thiện đời sống cho cán bộ
5


công nhân viên bằng các hợp đồng kinh tế liên doanh, liên kết với các đối tác
tiềm năng trong và ngoài nước với kế hoạch thực hiện tốt chế độ tiền lương cho
cán bộ công nhân viên chức và người lao động .
• Quyền hạn
- Trung tâm có quyền hoạch toán độc lập và quyền chủ động sáng tạo.
- Được quyền sử dụng con dấu riêng và có đầy đủ tư cách pháp nhân để
thực hiện các giao dịch với các cơ quan chức năng và các đơn vị trong nước, các
tổ chức kinh tế trong nước , ký hợp đồng kinh tế với các cơ quan, cơ quan, tổ
chức, các nhà khoa học.
- Được vay vốn ngân hàng, có quyền chủ động sử dụng các nguồn vốn để
thực hiện cho làm dịch vụ kinh doanh có lãi, có quyền được chọn ngân hàng để
mở tài khoản và giao dịch.
- Được chủ động tuyển dụng và sử dụng lao động.
- Được quyền đàm phán ký kết và thực hiện các hợp đồng kinh tế với các
thành phần kinh tế khác ở trong và ngoài nước.
1.1.4 Cơ cấu Trung tâm bộ máy
Giám

đốc QLC

Trưởng
phòng hành
chính –
tổng hợp

Bộ phận kĩ
thuật, văn
thư , tạp vụ
lái xe, bảo
vệ, kho,
điện nước

Phó giám
đốc phụ
trách Y tế

Phó giám
đốc phụ
trách hậu
cần

Trưởng
phòng
khám điều
dưỡngphục hồi
chăc năng

Trưởng

phòng kế
hoạch- tài
chính

Bộ phận lễ
tân, Nhà ăn

Sơ đồ 1: Cơ cấu tổ chức bộ máy của Trung tâm.
Nguồn: Phòng hành chính tổng hợp.
1.2 Khái quát các hoạt động của công tác quản trị nhân lực
Tại Trung tâm thì các vấn đề, các hoạt động của công tác quản trị nhân
6


lực sẽ do phòng hành chính tổng hợp đảm nhiệm, chẳng hạn như công tác hoạch
định nhân lực về các vấn đề cân đối nhân lực.., công tác phân tích công việc cho
từng bộ phận, phòng ban trong trung tâm để nhân sự trong trung tâm có thể làm
việc đúng với từng vị trí và trình độ chuyên môn, công tác tuyển dụng nhân lực
luôn tuyển dụng được đội ngủ nhân sự chất lượng cao để đem đến cho trung tâm
sức sống và đạt được hiệu quả phát triển tốt hơn. Công tác sắp xếp, bố trí nhân
lực cho các vị trí đây là công tác giúp đội ngũ nhân sự tại Trung tâm làm việc
một cách hiệu quả, tích cực nhất đem lại thành tích cao hơn, công tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực nhằm giúp đào tạo ra đội ngũ nhân sự chuyên nghiệp
và có trình độ chuyên môn chất lượng cao hơn trong kinh doanh, sản xuất. Công
tác đánh giá kết quả thực hiện công việc là một công cụ quan trọng nhất và
không thể thiếu trong công tác quản trị nhân lực nếu muốn công tác này đạt
được hiệu quả cao nhất và giúp Trung tâm kinh doanh, sản xuất đạt được hiệu
quả cao nhất, quan điểm trả lương cho người lao động đây là cơ quan hành
chính sự nghiệp nên sẽ áp dụng thang bảng lương của luật tài chính, công chức
viên chức và vào mùa hè thì sẽ có thêm khoản phụ cấp do kinh doanh hè mang

lại chính vì vậy mà Trung tâm cũng thường rất chú trọng vào cơ sở vật chất để
tập trung phục vụ cho kinh doanh hè, quan điểm và các chương trình phúc lợi cơ
bản cua trung tâm: đội ngũ nhân sự có quyền lợi được đóng bảo hiểm xã hội,
bảo hiểm y tế và được bao một bữa ăn trưa tại cơ quan, công tác giải quyết các
quan hệ lao động về công đoàn và đảng, trung tâm sẽ giúp cho đội ngũ nhân sự
phát triển về các tổ chức đoàn thể, vào Đảng để phát triển hơn trong công tác
chính trị tư tưởng và tuân thủ theo pháp luật của nước Việt Nam.

7


Chương 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN
CÔNG VIỆC TẠI TRUNG TÂM ĐIỀU DƯỠNG-PHỤC HỒI CHỨC
NĂNG SẦM SƠN
2.1 Cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc
2.1.1 Khái niệm đánh giá thực hiện công việc
“Đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV) thường được hiểu là sự đánh
giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động
trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận và sự
đánh giá đó với người lao động”1.
Như vậy, ĐGTHCV là sự đánh giá có tính hệ thống tức là nó được thực
hiện theo một quy trình đánh giá khoa học: việc ĐGTHCV được thực hiện trên
cơ sở hàng loạt các chỉ tiêu khác nhau, được lặp lại theo chu kỳ. Không chỉ
mang tính hệ thống, ĐGTHCV còn cho ta thấy tính chính thức của nó. Một hệ
thống ĐGTHCV bao giờ cũng có mục đích rõ ràng, kế hoạch được xây dựng chi
tiết, chặt chẽ theo một trình tự đồng bộ và hoàn chỉnh. Nó được thực hiện bằng
văn bản thông qua các phiếu đánh giá, kết quả đánh giá thì được phản hồi lại
cho người lao động và việc đánh giá được tiến hành một cách công khai.
ĐGTHCV phải dựa trên cơ sở so sánh giữa tình hình thực hiện công việc
(THCV) của người lao động với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận

với người lao động. Có nghĩa là trong hệ thống đánh giá thực hiện công việc
nhiệm vụ quan trọng hàng đầu của các nhà quản lý là xây dựng hệ thống các tiêu
chuẩn này làm sao cho chính xác, phản ánh đẩy đủ mức độ hoàn thành công
việc, phẩm chất và hành vi của người lao động.
2.1.2 Mục đích của đánh giá thực hiện công việc
ĐGTHCV là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng và luôn
tồn tại trong tất cả các tổ chức. ĐGTHCV có thể thực hiện một cách chính thức
hoặc không chính thức tùy thuộc vào mục đích của đánh giá. ĐGTHCV có các
mục đích sau:
- Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên trong quá khứ và nâng cao
1

ThS. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (chủ biên), Giáo trình quản trị nhân lực, Nxb ĐH
KTQD Hà Nội, năm 2007.

8


hiệu quả làm việc trong tương lai.
- Xem xét lại công việc đã thực hiện nhằm xác định những tồn tại, những điểm
yếu cần khắc phục, xác định những khả năng tiềm ẩn chưa sử dụng đến của các cá
nhân, xây dựng những chương trình đào tạo, tập huấn phù hợp cần thiết.
- Xác định năng lực của từng các nhân, làm nền tảng để mỗi cá nhân có
thể phát triển sự nghiệp của mình sau này.
- Xác định các cá nhân có khả năng được đề bạt vào các vị trí thích hợp
trong bộ máy quản lý hay không.
- Xác định, đánh giá năng lực nhân sự hiện có và tiềm ẩn phục vụ công
tác lập kế hoạch cho cơ quan, tổ chức.
2.1.3 Tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc:
Trong tổ chức, ĐGTHCV có ý nghĩa quan trọng vì nó phục vụ được nhiều mục

tiêu quản lý và cáo tác động trực tiếp tới cả người lao động và tổ chức nói chung. Nếu
trong cơ quan, tổ chức không có một hệ thống đánh giá công việc chính thức thì
bản thân người lao động sẽ gặp nhiều bất lợi:
- Người lao động sẽ không nhận ra được những tiến bộ cũng như sai sót
hay lỗi của mình trong công việc.
- Người lao động sẽ không có cơ hội được đánh giá xem mình có thể
được xem xét đề bạt hay không.
- Họ sẽ không được xác định và sửa chữa các điểm yếu của mình thông qua đào
tạo.
- Họ sẽ có ít cơ hội trao đổi thông tin với các cấp quản lý. Người lao động
sẽ không biết được người quản lý đánh giá mình như thế nào. Không có sự thảo
luận cũng như thông tin phản hồi cho người lao động.
Đối với cơ quan, tổ chức ĐGTHCV có ý nghĩa quan trọng vì nó giúp cho
nhà quản lý có được một bức tranh rõ nét, hoàn chỉnh về nhân viên cấp dưới của
mình. Điều này có thể giải thích vì ĐGTHCV sẽ cho nhà quản lý biết được nhân
viên nào hoàn thành công việc và nhân viên nào không hoàn thành công việc,
nhân viên nào vi phạm kỷ luật lao động…
Hệ thống ĐGTHCV có ý nghĩa như một quy định bắt buộc trong cơ quan,
9


tổ chức đòi hỏi cá nhân phải thực hiện vì lợi ích thiết thực của nó. ĐGTHCV có
mối quan hệ mật thiết với các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác như hoạt
động phân tích công việc, tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực, đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực, thù lao lao động, bố trí và sắp xếp lao động , quan hệ lao
động…
- Nội dung của đánh giá thực hiện công việc:
Một hệ thống ĐGTHCV bao gồm ba yếu tố cơ bản sau: các tiêu chuẩn
THCV, đo lường sự THCV và thông tin phản hồi.
Các tiêu chuẩn THCV là một hệ thống các chỉ tiêu để thể hiện các yêu cầu

của việc hoàn thành một công việc cả về mặt số lượng và chất lượng. Các tiêu
chuẩn cần được xây dựng một cách hợp lý và khách quan, tức là phải phản ánh
được các kết quả và hành vi cần có để thực hiện thắng lợi một công việc.
Đo lường sự THCV là việc ấn định một con số hay một thứ hạng để phản
ánh mức độ THCV của người lao động theo các đặc trưng hoặc các khía cạnh đã
được xác định trước của công việc. Công cụ đo lường cần phải được xây dựng
một cách nhất quán, phân chia cấp độ rõ ràng để thuận tiện cho người đánh giá
theo dõi và đánh giá chính xác.
Thông tin phản hồi, đây là sự trao đổi, thảo luận về kết quả ĐGTHCV
giữa người đánh giá và người được đánh giá. Có nghĩa là người đánh giá sẽ
cung cấp cho người được đánh giá về các tiêu thức đánh giá và kết quả đánh giá
đối với cá nhân họ. Người được đánh giá sẽ phản hồi lại với người quản lý về
việc họ có đồng ý với kết quả đó không hay còn có những thắc mắc gì.
Mô hình sau đây sẽ mô tả mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh
giá:

10


Sơ đồ 2: Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá
và các mục tiêu của ĐGTHCV
Thực tế
THCV

ĐGTHCV

Thông tin
phản hồi

Đo lường sự

THCV

Tiêu chuẩn
THCV

Quyết định
nhân sự

Hồ sơ nhân
viên

(Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực- tr 144- Nhà xuất bản Lao động Xã hội)
Hình này cho thấy các tiêu chuẩn THCV được xây dựng dựa trên đặc thù
công việc, từ đó hình thành tiêu chí đánh giá và cách thức đo lường các tiêu chí
đó. Thực tế THCV của người lao động được đánh giá theo các tiêu chí đã được
xây dựng dựa trên cách thức đo lường sự THCV. Kết quả đánh giá được thông
báo đến người lao động. Sau khi thu được thông tin phản hồi, kết quả đánh giá
được lưu lại trong hồ sơ nhân viên, dựa vào kết quả đánh giá mà người quản lý
ra các quyết định nhân sự. Quá trình này sẽ được tiếp tục cho kỳ đánh giá tiếp
theo.
2.1.4 Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc
Để ĐGTHCV của nhân viên, các tổ chức có thể sử dụng một cách kết hợp
và có lựa chọn những phương pháp sau:
• Phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ
Người đánh giá sẽ cho ý kiến về tình hình THCV của người lao động
theo một thang đo được sắp xếp thứ bậc từ thấp đến cao và ngược lại. Ứng với
mỗi mức độ đánh giá có thể là một số điểm hoặc điểm số cụ thể. Các tiêu chí
được sử dụng đánh giá có thể là các tiêu chí trực tiếp phản ánh kết quả THCV và
11

các tiêu chí liên quan không trực tiếp đến công việc.
Đối với các tiêu thức đánh giá có tầm quan trọng không giống nhau đối
với kết quả THCV thì người ta thường quy định trọng số cho các tiêu chí này.
Trọng số càng lớn thì chỉ tiêu đó càng có vai trò quan trọng đối với kết quả
THCV.
Ưu điểm của phương pháp này là việc đánh giá được thực hiện một cách
đơn giản, kết quả đánh giá được lượng hoá thuận tiện cho việc so sánh năng lực
THCV giữa những người lao động, có thể áp dụng đối với nhiều loại lao động.
Tuy nhiên, nếu sử dụng phương pháp đánh giá này người đánh giá dễ mắc phải
lỗi thiên vị cũng như chủ quan trong đánh giá nếu như các tiêu chuẩn về mỗi
mức độ đánh giá không được quy định cụ thể.Cách đánh giá này không tính đến
đặc thù của từng công việc khi phiếu đánh giá sử dụng các tiêu chí chung đối
với một loại lao động nào đó. Ngoài ra, các thang đo đánh giá đồ họa còn có thể
làm phát sinh các vấn đề nếu các đặc trưng được lựa chọn không phù hợp, hoặc
kết hợp không chính xác các điểm số trong kết quả tổng thể.
• Phương pháp danh mục kiểm tra
Theo phương pháp này, người ta thiết kế các phiếu đánh giá, trong đó sẽ
liệt kê, mô tả các hành vi, thái độ có thể xảy ra trong quá trình THCV và đánh
giá vào những hành vi, thái độ mà người lao động đã thực hiện.
Phương pháp này có ưu điểm là nó tính đến đặc thù của từng loại công
việc, hạn chế lỗi thiên vị, thành kiến trong đánh giá. Song nó lại đòi hỏi nhiều
thời gian, công sức trong việc thiết kế phiếu đánh giá đặc biệt là các tiêu chí
đánh giá. Nó không đưa ra kết quả về mức độ THCV của người lao động. Bên
cạnh đó, việc xác định trọng số cho từng yếu tố gặp nhiều khó khăn nhất định,
người ta thường chọn những phương án được coi là hợp lý chứ không phải là
các phương án tối ưu.
• Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng
Với phương pháp này, người đánh giá sẽ ghi lại bằng cách mô tả những
hành vi được coi là tích cực( hành vi hiệu quả) và những hành vi tiêu cực ( hành

vi kém hiệu quả) trong quá trình THCV theo từng yếu tố công việc. Ví dụ: yếu
12


tố công việc của nhân viên bán hàng là doanh số, quan hệ với khách hàng, khả
năng mở rộng thị trường bán,…
Sử dụng phương pháp này sẽ thuận tiện trong việc cung cấp thông tin
phản hồi cho người lao động vì các hành vi THCV được ghi chép lại theo các sự
kiện thực tế. Đồng thời hạn chế được lỗi thiên vị, thành kiến trong đánh giá. Tuy
nhiên, nó lại tốn thời gian; chất lượng thông tin bị hạn chế nếu ghi chép không
thực hiện hệ thống. Điều này sẽ làm cho kết quả đánh giá không hợp lý. Đặc biệt
sử dụng phương pháp này sẽ tạo ra sức ép về tâm lý đối với người lao động nếu
các hành vi kém hiệu quả được ghi chép quá nhiều lần. Do vậy, thông thường
người ta sử dụng kết hợp phương pháp này với các phương pháp khác để có kết
quả đánh giá hợp lý.
• Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi
Đây là phương pháp kết hợp giữa phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ
và phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng.Các thang đo đánh giá dựa trên
các hành vi tương tự như các thang đo đánh giá đồ hoạ. Chỉ khác là các hành vi
tương ứng với mỗi mức độ đánh giá được diễn giải một cách cụ thể và chi tiết.
Để đánh giá tình hình THCV của người lao động thì người đánh giá phải
xác định hành vi của người lao động thuộc nhóm nào trong các thứ bậc mà phiếu
đánh giá đã đưa ra.
Ưu điểm của phương pháp thang đo dựa trên hành vi là hạn chế lỗi thiên
vị, thành kiến trong đánh giá vì các hành vi THCV được mô tả chi tiết; tạo ra sự
nhất quán giữa những người đánh giá khác nhau bởi sự đánh giá được dựa trên
các hành vi quan sát được chứ không phải là sự đánh giá chủ quan của người
đánh giá. Nhược điểm của phương pháp này là việc thiết kế phiếu thang đo
thường tốn thời gian; người đánh giá có thể gặp khó khăn nhất định khi phải
phân loại hành vi THCV của người lao động theo thang đo mẫu được xây dựng

trong phiếu đánh giá.
Bên cạnh thang đo dựa trên hành vi còn có thang điểm quan sát hành vi.
Theo cách này, người ta thiết kế một phiếu đánh giá trong đó cho phép người
lãnh đạo thấy được các tần số ( số lần) của các hành vi THCV. Phương pháp này
13


thích hợp cho những công việc có tính chuẩn hoá cao, những công việc đòi hỏi
trật tự công việc ổn định, ít thay đổi, hành vi THCV là đồng nhất. Song phương
pháp này không cho phép thấy được mức độ THCV của người lao động. Nếu
chúng ta sử dụng tiêu chí đánh giá là chất lượng công việc thi ta có thể thấy
được mức độ THCV của người lao động tuy nhiên độ chính xác không cao.
• Phương pháp so sánh
Người đánh giá sẽ đánh giá tình hình THCV của người lao động trong bộ
phận mà mình phụ trách trên cơ sở so sánh kết quả làm việc của người lao động
với các đồng nghiệp khác của họ.
Sử dụng phương pháp này, có nhiều cách để đánh giá so sánh:
∗ Phương pháp xếp hạng: có hai cách
So sánh đơn giản: người lãnh đạo sẽ sắp xếp người lao động theo kết quả
THCV của họ từ người THCV tốt nhất đến người THCV kém nhất.
Xếp hạng luân phiên: người đánh giá sẽ lựa chọn trong nhóm của mình
người THCV tốt nhất và người THCV kém nhất và liệt kê hay sắp xếp thứ tự
vào một danh sách khác đã được chuẩn bị trước. Sau đó họ tiếp tục lựa chọn
trong số những người lao động còn lại, người THCV tốt nhất và kém nhất và
tiếp tục ghi vào phiếu đánh giá. Quá trình thực hiện kết thúc khi tất cả những
người lao động trong nhóm được ghi tên vào trong phiếu đánh giá đã được
chuẩn bị trước.
∗ Phương pháp phân bổ theo tỷ lệ bắt buộc:
Theo phương pháp này, người đánh giá phải phân loại người lao động
thành các nhóm theo các tỷ lệ được quy định từ trước. Ví dụ: 30% người THCV

tốt, 50% người THCV đạt mức yêu cầu, 20% người THCV kém nhất.
Cách so sánh này thương áp dụng khi cơ quan, tổ chức tổ chức xây dựng
kế hoạch đào tạo hoặc thực hiện việc phân phối tiền lương cho người lao động.
∗ Phương pháp so sánh cặp:
Người đánh giá sẽ so sánh từng nhân viên của mình với những người khác
trong bộ phận theo từng cặp, theo từng khía cạnh đánh giá ( yếu tố công việc).
Trên cơ sở so sánh, người đánh giá có thể sắp xếp theo thứ hạng của người lao
14


động theo từng yếu tố đánh giá đó.
Các phương pháp trên đều có ưu điểm chung là đơn giản, dễ hiểu, dễ thực
hiện, thuận tiện cho người lãnh đạo ra các quyết định nhân sự: quyết định về tiền
lương, đào tạo, đề bạt cán bộ,…Nhưng phương pháp này lại có nhược điểm là
tạo ra sự cạnh tranh thiếu lành mạnh giữa những người lao động trong tập thể
tức là nó không khuyến khích người lao động hợp tác với nhau, chia sẻ với nhau
trong quá trình THCV. Đồng thời, người đánh giá dễ mắc phải lỗi thiên vị, thành
kiến, thông tin phản hồi về các hành vi THCV cho người lao động bị hạn chế.
• Phương pháp bản tường thuật
Người lãnh đạo sẽ viết một báo cáo về tình hình THCV của người lao
động, trong đó có ghi rõ những điểm mạnh cũng như điểm yếu của người lao
động trong quá trình THCV của người lao động. Họ sẽ đưa ra những gợi ý hoặc
biện pháp giúp người lao động thực hiện sự thực hiện công việc trong tương lai.
Nếu bản tường thuật được làm tốt, nó sẽ là nguồn thông tin phản hồi hữu
ích cho người lao động. Tuy nhiên, nó lại phụ thuộc nhiều vào ý kiến chủ quan
của người đánh giá, khả năng viết báo cáo của người đánh giá.Vì vậy, để khắc
phục, người ta thường liệt kê các câu hỏi mà người đánh giá cần phải làm rõ.
• Phương pháp quản lý bằng mục tiêu
Bản chất của phương pháp này là người lãnh đạo bộ phận cùng với từng
nhân viên xác định các nhiệm vụ và dự kiến kết quả công việc. Sau đó đề ra tiến

độ THCV và phương pháp thực hiện. Trong quá trình người lao động THCV,
người lãnh đạo sẽ xem xét lại tiến độ THCV và tính khả thi của các mục tiêu để
có những điều chỉnh nếu cần thiết. Từ đó, người lãnh đạo sẽ đánh giá sự nỗ lực
của nhân viên và cung cấp các thông tin phản hồi cho họ.
Phương pháp này nhấn mạnh nhiều vào kết quả mà nhân viên cần đạt
được chứ không nhấn mạnh vào các hành vi THCV. Do đó, nó hiệu quả hơn so
với các phương pháp khác.
Ưu điểm của phương pháp này là người lao động được tham gia vào quá
trình xác định mục tiêu cần đạt được nên họ sẽ định hướng được cách thức
THCV tốt nhất; người lao động tích cực hơn trong quá trình đánh giá; cải thiện
15


mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên, lãnh đạo có thể hiểu được những khó
khăn mà người lao động gặp phải trong quá trình làm việc và tìm các biện pháp
hỗ trợ phù hợp. Mặc dù là phương pháp hiệu quả nhất song nó vẫn tồn tại những
khuyết điểm như: các mục tiêu công việc thiên về mặt số lượng, xem nhẹ trách
nhiệm của người lao động trong quá trình THCV; việc xác định các mục tiêu
công việc không phải lúc nào cũng đơn giản, người lãnh đạo thường có xu
hướng đưa ra mục tiêu cao trong khi người lao động lại có xu hướng đưa ra mục
tiêu kết quả thấp.
2.1.5 Quy trình đánh giá thực hiện công việc
Để thực hiện bước này, người ta căn cứ vào mục đích của đánh giá và
mục tiêu của quản lý.
Mục đích đánh giá là để đo lường thành tích của người lao động (người
lao động THCV tốt đến mức nào), từ đó làm căn cứ để trả công. Ngoài ra, nó
còn nhằm mục tiêu phát triển như: đề bạt, luân chuyển công việc,…
Mục tiêu quản lý thường có mục tiêu ngắn hạn và dài hạn. Nếu cơ quan,
tổ chức đặt mục tiêu ngắn hạn thì có thể sử dụng phương pháp quản lý bằng mục
tiêu, đặt mục tiêu dài hạn thì sử dụng một trong các phương pháp còn lại.

B1:

Xác định đối tượng đánh giá và thành phần tham gia đánh giá

Với bước này, cơ quan, tổ chức cần phải xác định đối tượng đánh giá
(công nhân sản xuất hay nhân viên quản lý) để từ đó xây dựng những tiêu chuẩn
thích hợp làm căn cứ so sánh với kết quả THCV của người lao động. Đồng thời
phải lựa chọn thành phần tham gia đánh giá. Thông thường, người đánh giá chủ
yếu là người lãnh đạo trực tiếp vì họ hiểu rõ năng lực của người lao động, họ là
người chịu trách nhiệm về các hoạt động đào tạo, phát triển, sử dụng lao động
trong bộ phận của mình. Tuy nhiên, cơ quan, tổ chức có thể tham khảo ý kiến
của người dưới quyền, bản thân người lao động hoặc cũng có thể là các khách
hàng, bạn hàng của người lao động.
B2:

Xác định chu kỳ đánh giá

Chu kỳ đánh giá được xác định tuỳ thuộc vào loại công việc, tính ổn định
của công việc và tầm quan trọng của công việc trong cơ quan, tổ chức. Nếu công
16


việc có tính ổn định thì chu kỳ đánh giá nên dài hơn vì ít có sự thay đổi. Đối với
công việc không ổn định thì chu kỳ này nên ngắn. Và những công việc quan
trọng mà kết quả của nó ảnh hưởng đến công việc khác thì chu kỳ đánh giá nên
ngắn để có thể thấy được sự thay đổi và đưa ra giải pháp để có thể hoàn thành
tốt hơn. Nó có thể được xác định theo tháng, quý, 6 tháng, năm. Một điều đáng
chú ý là cơ quan, tổ chức không nên quy định chu kỳ dài hơn 1 năm cũng như
không nên quá ngắn.
B3:

Đào tạo người đánh giá

Đây là khâu rất quan trọng để đảm bảo hiệu quả của đánh giá. Người đánh
giá cần được đào tạo để hiểu biết về hệ thống đánh giá và mục đích của đánh
giá, hiểu rõ cách đánh giá và nhất quán trong đánh giá. Có thể sử dụng hai cách
đào tạo:
- Cách thứ nhất là mở các khoá đào tạo, lớp tập huấn về đánh giá. Với
cách này, người tham gia sẽ được học về quy trình đánh giá, hiểu được các tiêu
chí đánh giá, cách thức đánh giá, họ sẽ được thực hành việc đánh giá trước khi
đánh giá trên thực tế. Từ đó, họ sẽ rút ra được kinh nghiệm cho mình trước khi
việc đánh giá trên thực tế được thực hiện.
- Cách thứ hai là đào tạo qua các văn bản: người tham gia vào quá trình
đánh giá sẽ nhận được các văn bản về quy trình, tiêu chí, cách thức đánh giá. Họ
sẽ tự nghiên cứu và thực hiện việc đánh giá .
Với những Trung tâm thực hiện việc đánh giá lần đầu thì nên mở lớp tập
huấn.
B4:

Thực hiện việc đánh giá và phỏng vấn đánh giá

Người đánh giá trực tiếp nói chuyện nói chuyện với nhân viên để xem xét
lại toàn bộ tình hình THCV của nhân viên, cung cấp cho nhân viên những ý
kiến, nhận xét về năng lực THCV của họ và đưa ra những biện pháp để hoàn
thiện sự THCV trong tương lai.
Phỏng vấn đánh giá là khâu cuối cùng nhưng rất quan trọng đối với hiệu
quả của công tác đánh giá. Để thành công, người đánh giá cần chuẩn bị kỹ càng
cho cuộc nói chuyện. Với giai đoạn chuẩn bị thì người lãnh đạo phải xem xét lại
17

kết quả đánh giá; phải tìm cách tiếp cận phù hợp đối với từng loại lao động để
đạt được mục tiêu đã đề ra; phải lựa chọn địa điểm tiến hành trao đổi, ấn định
thời gian thực hiện và thông báo cho người lao động. Còn trong giai đoạn tiến
hành trao đổi thì người đánh giá nên nhấn mạnh những ưu điểm, nỗ lực của
người lao động trong quá trình THCV, tuyệt đối tránh thái độ phê phán đối với
người lao động.Có thể áp dụng một trong ba cách tiếp cận sau tuỳ thuộc vào đối
tượng trao đổi:
Kể và thuyết phục: người đánh giá đưa ra kết quả THCV của người lao
động, sau đó thuyết phục người lao động theo những gợi ý mà người đánh giá
đưa ra.Cách này nên áp dụng đối với những lao động mới, ít có kinh nghiệm.
Trình bày và lắng nghe: người đánh giá nhận xét về tình hình THCV của
người lao động và sẽ nghe người lao động nêu ra những phương hướng, cách
thức THCV trong tương lai. Ngược với cách trên, cách này nên áp dụng đối với
những lao động lâu năm, có kinh nghiệm.
Giải quyết vấn đề: người đánh giá đưa ra kết quả THCV, người lao động
chuẩn bị trước những vấn đề cần giải quyết và hai bên cùng thảo luận để đi đến
thống nhất.
Do cuộc phỏng vấn là khâu quan trọng nên khi thực hiện nó, người đánh
giá nên chú ý một số điểm sau:
+Trong quá trình phỏng vấn, không nên chú ý đến những điểm thuộc về
nhân cách mà chỉ nên chú trọng đến các hành vi THCV của người lao động.
+Tránh phê phán, tranh cãi với người lao động, luôn khẳng định với họ
rằng phỏng vấn là để nhằm hoàn thiện sự THCV chứ không phải là nhằm mục
tiêu trừng phạt, kỷ luật người lao động.
+Cần làm cho người lao động hiểu rằng người lãnh đạo luôn hỗ trợ họ
trong những lúc cần thiết.
+Kết thúc phỏng vấn bằng sự nhấn mạnh những nỗ lực của người lao
động trong quá trình THCV.

18


2.1.6 Tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc
a) Sự cần thiết của đánh giá thực hiện công việc
ĐGTHCV là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng và luôn
luôn tồn tại trong tất cả các tổ chức dù nó được thực hiện chính thức hay không
chính thức. Khi tổ chức tiến hành công tác ĐGTHCV tức là tổ chức xem xét
người lao động THCV của mình như thế nào: tốt hay không tốt, để từ đó có
những quyết định đúng đắn về việc tăng lương, thưởng cho người lao động, đào
tạo người lao động, kỷ luật người lao động,… Điều này đã ảnh hưởng trực tiếp
đến lợi ích của họ. Do đó, tổ chức cần phải đánh giá một cách chính xác và công
bằng.
Quá trình ĐGTHCV, ở một mức độ nào đó, chính là sự mở rộng của thiết
kế công việc và có những tác động cơ bản tới tổ chức nói chung. Vì vậy, ngoài
việc giúp cho người quản lý đưa ra các quyết định nhân sự, các kết quả
ĐGTHCV còn giúp người quản lý có thể thấy rõ hiệu quả của các hoạt động
quản lý nguồn nhân lực như tuyển mộ, tuyển chọn, định hướng, thăng tiến, đào
tạo,…, từ đó có những phương hướng điều chỉnh phù hợp. Chẳng hạn, kết quả
ĐGTHCV cho nhà quản lý biết được họ đã tuyển dụng đúng người chưa? Nếu
đã đúng mà kết quả THCV của nhân viên vẫn chưa tốt thì có thể là do công tác
bố trí nhân lực của Trung tâm còn kém, khi đó cơ quan, tổ chức cần phải bố trí
lại lực lượng lao động của minh sao cho đúng người, đúng việc.
Mức độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng hệ thống đánh giá và thông
tin phản hồi các kết quả đánh giá với người lao động có ảnh hưởng rất lớn tới
việc xây dựng và phát triển đạo đức, thái độ lao động của người lao động và bầu
không khí tâm lý-xã hội trong các tập thể lao động. Nếu đánh giá chính xác và
đúng đắn, người lao động sẽ thấy được sự công bằng, cảm thấy hài lòng và thoải
mái nên họ sẽ tích cực làm việc, yêu công việc hơn và lẽ hiển nhiên là không khí
làm việc trong tổ chức cũng tốt đẹp hơn, lành mạnh hơn.

b) Mối quan hệ giữa đánh giá thực hiện công việc với một số hoạt
động quản trị nhân lực trong tổ chức
Hoạt động ĐGTHCV cùng với một số hoạt động quản trị nhân lực khác luôn
có mối quan hệ với nhau. Điều này được thể hiện thông qua mô hình sau:
19


Sơ đồ 3: Mối quan hệ đánh giá thành tích
với các hoạt động quản trị nhân lực
Tuyển dụng
Đánh giá
thực hiện
công việc

Bố trí nhân lực
Đào tạo phát triển
Tiền lương
Quan hệ lao động
Tạo động lực

- Tuyển dụng
Mức thang điểm đánh giá hiệu quả làm việc của người lao động có thể
cung cấp thông tin cho tổ chức dự báo khả năng hoàn thành công tác của các
ứng viên sau này dựa vào việc đối chiếu khả năng làm việc của người lao động
cũ với những gì tổ chức đánh giá về họ khi tuyển dụng.
Ngoài ra, từ kết quả đánh giá, tổ chức có thể rút ra một số kinh nghiệm
trong tuyển dụng. Ví dụ như qua quá trình làm việc, bộ phận đánh giá nhận thấy
rằng, những người tốt nghiệp trường Kinh tế Quốc dân giỏi kỹ năng quản lý
cũng như kiến thức về nền kinh tế nên khi tuyển dụng vào vị trí quản lý thường
sẽ ưu ái hơn cho những ứng viên tốt nghiệp trường Kinh tế Quốc dân.

Xét chiều ngược lại, nếu bộ phận tuyển dụng tuyển đúng người vào vị trí
công việc và là người có năng lực thì sẽ giảm rất nhiều trở ngại cho công tác
ĐGTHCV sau này.
- Bố trí nhân lực
ĐGTHCV sẽ giúp tổ chức biết được khả năng thăng tiến nghề nghiệp
cũng như tiềm năng của nhân viên. Từ đó tổ chức có thể hoạch định các kế
hoạch thăng chức. Ngược lại, những nhân viên nào không có khả năng hoặc
không phù hợp với công việc hiện tại sẽ được thuyên chuyển làm công việc khác
phù hợp với năng lực của họ hơn. Thậm chí có thể sa thải nhân viên trong
20


trường hợp cần thiết. Như vậy, ĐGTHCV giúp các nhà quản trị nhân lực bố trí
người đúng việc để có thể khai thác hết tiềm năng nhân viên. Và khi tổ chức đã
bố trí được đúng người, đúng việc thì tổ chức không những tăng được năng suất
lao động mà còn tiết kiệm được quỹ lương khá lớn.
- Đào tạo và phát triển
ĐGTHCV giúp tổ chức biết được nhu cầu về đào tạo và phát triển đối với
công nhân viên. Từ kết quả ĐGTHCV, người lãnh đạo sẽ phát hiện ra công nhân
viên của mình đang yếu kém mặt nào để từ đó có kế hoạch đào tạo hoặc đào tạo
lại họ. Chẳng hạn, người lãnh đạo nhận thấy nhân viên bán hàng ở bộ phận bán
hàng còn chưa thực sự khéo léo trong việc giao tiếp với khách hàng làm cho
khách hàng cảm thấy không hài lòng. Khi đó, tổ chức sẽ đào tạo khả năng giao
tiếp cho nhân viên bán hàng. Ngoài ra, kết quả ĐGTHCV còn giúp cho bộ phận
quản lý nguồn nhân lực và lãnh đạo cấp cao có thể đánh giá được hiệu quả của
công tác đào tạo và phát triển đạt được ở mức độ nào.
- Tiền lương
Căn cứ vào kết quả ĐGTHCV, cấp quản trị sẽ có các quyết định về tăng
lương, tăng thưởng và thực hiện các khuyến khích tài chính cũng như phi tài
chính cho những nhân viên đạt kết quả cao. Đồng thời, nếu ĐGTHCV chính xác

thì các quyết định về lương, thưởng đối với mỗi nhân viên được công bằng, từ
đó có thể khuyến khích họ làm việc và tuân thủ các quy định của tổ chức.
- Quan hệ lao động
Tổ chức thực hiện công tác ĐGTHCV tức là xem xét quá trình THCV của
người lao động để có quyết định tăng lương, tăng thưởng, đào tạo, thăng chức…
nên nó sẽ tạo ra một không khí thi đua trong tổ chức. Người lao động nhận thấy
rằng nếu họ cố gắng học hỏi và hoàn thành tốt công tác, họ sẽ được đánh giá cao
và điều đương nhiên là cơ hội đến với họ càng nhiều.
Tuy nhiên, công tác ĐGTHCV có thể làm giảm sự hợp tác giữa những
người lao động vì mỗi người đều chăm chăm làm công việc của mình, họ cạnh
tranh nhau. Bởi vậy, hệ thống đánh giá nên đề cao tiêu thức khả năng làm việc
nhóm hay mối quan hệ với đồng nghiệp…
21