THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THỜI TRANG PHÁT TRIỂN

MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU..............................................................................................1
1.Lý do viết báo cáo.............................................................................................1
2.Đối tượng nghiên cứu........................................................................................2
3.Phạm vi nghiên cứu...........................................................................................2
4.Phương pháp nghiên cứu...................................................................................2
5.Ý nghĩa của báo cáo..........................................................................................3
6.Bố cục của báo cáo............................................................................................3

Chương 1..........................................................................................................4
KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN THỜI TRANG...........................4
PHÁT TRIỂN CAO........................................................................................4
1.1.Thông tin cơ bản.............................................................................................4
1.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Công ty CP thời trang phát triển cao.....5
1.1.2.Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức.....................................................8
1.2. Cơ cấu tổ chức của bộ phận quản trị nhân lực............................................10
1.2.1.Đội ngũ nhân lực của Công ty...................................................................10
1.2.2.Sơ đồ cơ cấu của bộ phận quản trị nhân lực (Xem Sơ đồ 1.2).................11
1.3.Khái quát hóa công tác quản trị nhân lực của Công ty................................11

Chương 2........................................................................................................13
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC.............13
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THỜI TRANG PHÁT TRIỂN......................13
2.1. Cơ sở lý luận chung.....................................................................................13
2.1.1. Một số khái niệm cơ bản..........................................................................13
2.1.2. Mục đích, ý nghĩa của công tác đào tạo nguồn nhân lực........................15
2.2. Thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty trong những năm qua..................20
2.2.1. Đặc điểm nguồn nhân lực.........................................................................20
2.2.2. Các chính sách lao động đang được áp dụng tại Công ty........................22
2.2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực
của Công ty CP thời trang phát triển cao...........................................................23

2.3. Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty...........................24
2.3.1. Thực trạng kết quả đào tạo nguồn nhân lực tại công ty qua các năm.....24
2.3.2. Thực trạng công tác thực hiện tiến trình đào tạo tại Công ty..................24
2.3.2.1.Thực trạng công tác xác định nhu cầu đào tạo......................................24
2.3.2.2. Thực trạng việc thiết kế chương trình đào tạo......................................24
2.3.2.3. Thực trạng công tác thực hiện nội dung đào tạo..................................24
2.3.2.4. Thực trạng công tác đánh giá chương trình đào tạo.............................25
2.4. Đánh giá thực trạng đào tạo nhuồn nhân lực tại Công ty...........................25
2.4.1. Những kết quả đạt được...........................................................................25
2.3.2. Một số hạn chế và nguyên nhân...............................................................26
2.3.2.1. Hạn chế..................................................................................................26
2.3.2.2. Nguyên nhân..........................................................................................26

Chương 3........................................................................................................28
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THỜI TRANG PHÁT
TRIỂN CAO..................................................................................................28
3.1. Cơ sở tiền đề cho việc xây dựng giải pháp.................................................28
3.1.1. Dự báo về thời cơ và thách thức..............................................................28
3.1.2. Mục tiêu chiến lược phát triển cùa Công ty.............................................28
3.2. Một số giải pháp đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty................................29
3.2.1. Hoàn thiện quy trình đào tạo nguồn nhân lực của Công ty.....................29

KẾT LUẬN....................................................................................................36
TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................................37
PHỤ LỤC 1....................................................................................................38
MỘT SỐ HÌNH ẢNH VỀ CÔNG TY.........................................................38

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
STT
1
2
3

CHỮ VIẾT TẮT
Nguồn nhân lực
Đào tạo
Cổ phần

NNL
ĐT
CP


PHẦN MỞ ĐẦU
1.Lý do viết báo cáo
Thực tiễn đời sống kinh tế – xã hội ở nước ta thời gian qua đã cho thấy,
trong điều kiện nên kinh tế thị trường luôn có sự cạnh tranh gay gắt thì công
tác quản lý nguồn nhân lực (NNL) trong mỗi tổ chức, đã có một vị trí rất quan
trọng, nó quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức đó. Trước đây, sự
cạnh tranh giữa các tổ chức sản xuất kinh doanh, thậm chí cả giữa các quốc
gia ban đầu, chỉ là cạnh tranh về quy mô vốn, sau đó chuyển sang yếu tố công
nghệ. Với xu thế khu vực hoá toàn cầu hoá nhanh chóng như hiện nay thì sự
cạnh tranh gay gắt nhất, mang tính chiến lược giữa các tổ chức, giữa các quốc
gia là cạnh tranh về yếu tố con người. Một doanh nghiệp muốn thắng lợi trong
cạnh tranh phải có một NNL phát triển. Ngày nay, NNL đã thực sự trở thành
thứ tài sản quý giá nhất, là chiếc chìa khoá dẫn đến thành công của mỗi tổ

chức, mỗi doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Để quản lý và sử dụng
hợp lý NNL trong doanh nghiệp của mình, các nhà quản lý phải giải quyết tốt
được các vấn để đặt ra trong công tác đào tạo (ĐT) NNL hiện có trong các tổ
chức. Vì vậy, công tác ĐT NNL đã có vai trò quan trọng đối với hoạt động
sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Trong bối cảnh đó, bên cạnh sự
chú ý phát triển đáng kể các nguồn lực khác thì NNL cũng đã được Công ty
cổ phần (CP) thời trang phát triển cao quan tâm đầu tư. Công ty đã khắc phục
mọi khó khăn trước mắt, vững bước vào thế kỷ 21. Trong những giai đoạn
xây dựng và phát triển, Công ty luôn luôn chú trọng tới công tác ĐT NNL của
tổ chức mình, luôn coi đây là một yếu tố cơ bản dẫn dến sự thành công.
Tuy nhiên, việc đầu tư cho công tác ĐT NNL tại Công ty nhìn chung
vẫn còn hạn chế, chậm đổi mới và tồn tại nhiều bất cập. Công tác đào tạo vẫn
còn thụ động, chưa thực sự gắn liền với phát triển, NNL chưa tương xứng và
chưa đáp ứng kịp thời với sự phát triển của đơn vị. Điều đó đã đặt ra yêu cầu

1


cấp thiết cho công tác ĐT NNL để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của đơn vị.
Xuất phát từ thực tiễn đó, tôi chọn đề tài “Công tác đào tạo nguồn nhân lực
tại Công ty cổ phần thời trang phát triển cao” làm hướng nghiên cứu của
mình.
Ngoài lý do trên, điều thôi thúc tôi chọn đề tài này hơn nữa là vì tôi
đang theo hoc ngành Quản trị nhân lực của khoa Tổ chức và Quản lý nhân
lực, việc tìm hiểu nghiên cứu đề tài này thật sự bổ ích cho quá trình học tập và
làm việc của tôi sau này. Đồng thời, do tôi muốn tìm hiểu thêm về công tác
ĐT NNL tại doanh nghiệp địa phương mình sinh sống với hy vọng có thể góp
một phần sức cho doanh nghiệp nơi tôi kiến tập. Từ đó, xây dựng quê hương
ngày càng phát triển hơn trong thời kỳ hội nhập quốc tế như hiện nay.
2.Đối tượng nghiên cứu

Là những vấn đề lý luận và thực tiễn về ĐT NNL tại Công ty CP thời
trang phát triển cao trong quá trình hội nhập quốc tế.
3.Phạm vi nghiên cứu
Về nội dung: khảo sát công tác ĐT NNL, nghiên cứu một số giải
pháp nhằm hoàn thiện công tác ĐT NNL, đặc biệt là mối quan hệ giữa ĐT
NNL đó.
 Về mặt không gian: nghiên cứu các nội dung trên tại Công ty CP
thời trang phát triển cao.
Về mặt thời gian: từ khi Công ty được thành lập đến nay.
4.Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện đề tài nghiên cứu này sử dụng dữ liệu thứ cấp từ các
nghiên cứu đã có sẵn. Đề tài lấy chủ nghĩa duy vật biện chứng làm cơ sở
phương pháp luận, sử dụng phương pháp tập hợp số liệu, bảng biểu, thống kê,
phân tích, so sánh đối chiếu, suy luận, khảo sát thực tế tại Công ty.
Cụ thể:

2


• Thu thập thông tin trực tiếp: quan sát.
• Thu thập thông tin gián tiếp: phân tích; tổng hợp số liệu; phương
pháp toán.
• Phương pháp duy vật biện chứng; phương pháp duy vật lịch sử.
• Các phương pháp khác: nghiên cứu tài liệu, tư liệu tham khảo;
nguồn tin từ mạng Internet.
5. Ý nghĩa của báo cáo
Hệ thống hoá các vấn đề lý luận liên quan đến việc ĐT NNL trong các
doanh nghiệp.
- Phân tích thực trạng ĐT NNL tại Công ty CP thời trang phát triển
cao.

- Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác ĐT NNL tại Công ty
thời gian tới.
6. Bố cục của báo cáo
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, báo cáo
được chia ra làm 3 chương như sau:
Chương 1: Khái quát về Công ty cổ phần thời trang phát triển cao.
Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổ
phần thời trang phát triển cao.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn
nhân lực tại Công ty cổ phần thời trang phát triển cao.

3


Chương 1
KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN THỜI TRANG
PHÁT TRIỂN CAO
1.1. Thông tin cơ bản

Hình 1.1. Công ty CP thời trang phát triển cao HDF
Công ty cổ phần thời trang phát triển cao có tên giao dịch quốc tế là:
HIGH DEVELOPED FASHION JSC. Được viết tắt là HDF.
Là một công ty thành viên của Tổng Công ty Đức Giang –
DUGARCO.
Trụ sở giao dịch của Công ty đặt tại: Thôn Vân Lôi, xã Bình Yên,
Huyện Thạch Thất, TP Hà Nội, Việt Nam.
Thành lập ngày: 01/6/2007.
Hiện nay có tổng số lao động: 1030 người (cả học sinh).
Mã số thuế: 0500562543 cấp ngày: 05/06/2007 do Chi cục Thuế
Huyện Thạch Thất quản lý.

Giấy phép kinh doanh: 01103100257 ngày cấp 16-01-2009.
Người đại diện (Giám đốc): Nguyễn Ngọc Nam.
4


1.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Công ty CP thời trang phát
triển cao
Năm 2007, nắm bắt được những thời cơ và thách thức mà quá trình hội
nhập quốc tế mang lại, Tổng Công ty may Đức Giang – CTCP (DUGARCO một trong những doanh nghiệp hàng đầu của ngành dệt may Việt Nam và là
nhà sản xuất, cung cấp hàng may mặc uy tín cho nhiều khách hàng nổi tiếng
trên thế giới và trong nước) đã ra quyết định thành lập Công ty CP thời trang
phát triển cao HDF hay còn gọi là Công ty may Bình Yên. Sau khi có quyết
định, Ban chấp hành đã nhanh chóng hoàn thiện thủ tục hồ sơ pháp lý, tiến
hành giải phóng mặt bằng và tổ chức lễ khởi công xây dựng vào ngày
15/3/2008.
Hoạt động trong lĩnh vực kinh tế tư nhân, là Công ty cổ phần ngoài Nhà
nước. Tổ chức kinh tế sản xuất kinh doanh dịch vụ, hàng hoá.
HDF được xây dựng có tổng diện tích là 53.500 m 2, trong đó diện tích
thật của nhà xưởng là 10.000 m2 . Hiện nay, Công ty có khoảng 1.000 công
nhân, kỹ thuật viên, cán bộ quản lý làm việc trong 2 xí nghiệp may, trên
21dây chuyền sản xuất hiện đại. Công ty đang dần trở thành một doanh
nghiệp mạnh của Tổng Công ty may Đức Giang nói riêng và của ngành dệt
may Việt Nam nói chung. Từ khi thành lập đến nay, doanh thu của công ty
liên tục tăng thể hiện sự lớn mạnh dần: năm 2015 vừa qua, công ty sản xuất
trên 1,5 triệu sản phẩm thu về khoảng 3,8 triệu USD…. kế hoạch năm 2016
mức doanh thu đạt 4,4 triệu USD, khẳng định vị thế trong toàn Tổng công ty
cũng như trên địa bàn Huyện. (Xem Biểu đồ 1.1)

5

4.400.000
3.800.000
3.665.000
2.960.850
2.136.800
1.744.400
1.012.800
661.000

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016 (est)

Biểu đồ 1.1 Biểu đồ tốc độ tăng trưởng doanh thu của Công ty HDF
từ năm 2009 đến nay. (đvt: USD)
(Nguồn: Phòng Kế toán)
Trong quá trình hoạt động, Công ty đã liên tục đầu tư xây dựng một đội

ngũ cán bộ đủ năng lực & kinh nghiệm, một hệ thống quản lý khoa học và
một môi trường lao động thân thiện & hài hoà, có thể đáp ứng các yêu cầu
khắt khe của mọi khách hàng đến từ nhiều nước và khu vực trên thế giới như
Hoa Kỳ, EU, Nhật Bản, Hàn Quốc, Trung Quốc, Canada...Công ty luôn coi
việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng là trên hết. Từ đó xây dựng cho mình
các chuỗi giá trị gia tăng về thiết kế thời trang, cung ứng nguyên phụ liệu, tiêu
thụ sản phẩm cũng như các giải pháp đồng bộ về xúc tiến thương mại, công
nghệ chất lượng, nhằm tạo ra những sản phẩm thời trang chất lượng cao, cạnh
tranh và có sự khác biệt trên thị trường.
Xí nghiệp II được xây dựng trên tổng diện tích là 5.000 m 2, thời gian
xây dựng bắt đầu từ tháng 4 năm 2015 và kết thúc vào tháng 10 năm 2015,

6


sức chứa được 1000 công nhân, sản xuất ra 1,5 triệu sản phẩm/ năm, có vốn
đầu tư là khoảng 3 triệu USD.
Để mở rộng sản xuất, phát triển doanh nghiệp, tạo việc làm cho lao
động trên địa bàn Huyện và các Huyện lân cận, ngày 25 tháng 6 năm 2016
vừa qua, Công ty đã tiến hành khởi công xây dựng Xí nghiệp III.
Tháng 5 năm 2010, thành lập Ban chấp hành đoàn thanh niên Công ty.
Ngày 10/9/2010, Lễ thành lập công đoàn cơ sở công ty và ra mắt Ban chấp
hành đoàn Công ty nhiệm kỳ I.
Năm 2014, Công ty mở thêm một cửa hàng giới thiệu sản phẩm.
Sản phẩm chính của Công ty HDF là áo jacket các loại, áo blu-dông,
áo gió, áo măng-tô, áo gi-lê, áo sơ mi nam, nữ, quần, quần soosooc, váy,…
Thị trường: sản phẩm của Công ty trong những năm qua đã được
xuất sang các nước thuộc Châu Âu, Châu Á, Bắc Mỹ và Nam Mỹ. Hiện nay,
thị trường chính là Mỹ, Châu Âu, Nhật Bản. (Phụ lục 1, Hình 1
Các nhãn hiệu của khách hàng mà Công ty đã sản xuất:

Hình 1.2. Các nhãn hiệu của khách hàng

7


Quy tắc ứng xử của công ty: Công ty xây dựng và áp dụng hệ thống
tiêu chuẩn trách nhiệm xã hội nhằm đảm bảo quyền lợi cho người lao động
theo đúng pháp luật hiện hành của nhà nước và các quy định của địa phương.
Công ty không khuyến khích và không sử dụng lao động trẻ em dưới 16 tuổi.
Công nhân từ 16 tuổi trở lên, Văn phòng có trách nhiệm lập hồ sơ theo dõi để
can thiệp với các cấp quản lý, các bộ phận để bố trí về thời gian lao động, giải
quyết các chế độ cứu trợ theo đúng thủ tục. Công ty cấm mọi hình thức ép
buộc công nhân làm việc ngoài ý muốn, không tự nguyện. Đảm bảo cho công
nhân được làm việc trong điều kiện môi trường an toàn, không có hại đến sức
khỏe, được trang bị bảo hộ lao động theo ngành nghề làm việc, túi thuốc cấp
cứu để tại nơi làm việc của từng ca sản xuất, các công trình vệ sinh đầy đủ và
thuận lợi cho người lao động. Hàng năm người lao động được khám sức khỏe
định kỳ. Được công nhận quyền tự do hội họp, đoàn thể theo ý muốn mà
không bị phân biệt đối xử…Công ty không khuyến khích và không cho phép
được sử dụng nhục hình, lăng nhục, áp bức, đe dọa, đánh đạp người lao động..
Với phương châm sẵn có từ công ty mẹ là “Tự mình vươn lên, tranh thủ
sức mạnh thời đại mới, hòa vào trào lưu tiến hóa chung của nhân loại”, Công
ty mong muốn đặt quan hệ hợp tác về thương mại và đầu tư lâu dài với mọi
khách hàng trên cơ sở bình đẳng, tin cậy lẫn nhau và cùng là bạn.
1.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức
* Chức năng: HDF hoạt động chủ yếu dựa trên các hợp đồng gia công
chế biến xuất khẩu hàng may mặc. Sản xuất hàng may sẵn (trừ trang phục).
* Nhiệm vụ: HDF được thành lập để huy động và sử dụng có hiệu quả
các nguồn vốn cho hoạt động đầu tư phát triển ngành dệt may và các lĩnh vực

khác, đồng thời đổi mới tổ chức sản xuất và công tác quản lý, quản trị HDF
nhằm mục tiêu thu lợi nhuận tối đa. Thực hiện tốt các mục tiêu kinh tế xã hội,
tạo việc làm ổn định và thu nhập cho người lao động, đóng góp cho ngân sách

8


nhà nước và sự phát triển của Tổng công ty may Đức Giang ngày càng lớn
mạnh. Sản xuất và kinh doanh theo đúng ngành nghề đăng ký, thực hiện các
kế hoạch do cấp trên đề ra; chăm lo đời sống vật chất tinh thần cho cán bộ
công nhân viên trong Công ty.
* Quy trình sản xuất sản phẩm của Công ty.
Quy trình sản xuất sản phẩm chia làm 3 giai đoạn như sau:
- Giai đoạn I: Khâu sản xuất phụ, chuẩn bị cho khâu sản xuất chính
- Giai đoạn II: Bao gồm nhiều công đoạn sản xuất khác nhau để tạo ra
sản phẩm cuối cùng. Đây là giai đoạn sản xuất chính.
- Giai đoạn III: Bao gồm các công đoạn ủi thành sản phẩm, xếp bỏ bao,
đóng thùng và chuyển vào kho thành phẩm.
* Cơ cấu tổ chức:
BAN ĐIỀU HÀNH
GIÁM ĐỐC

VĂN PHÒNG

XÍ NGHIỆP I

KẾ HOẠCH

XÍ NGHIỆP II

QLVP 1

HT 1

QLVP 2

HT 2

NHÀ
CẮT 1

CM 1CM 9

NHÀ
CẮT 2

CM10CM20

KẾ TOÁN

KỸ THUẬT

CM 21
CƠ ĐIỆN

Sơ đồ 1.1 Sơ đồ tổ chức Công ty HDF

9

Nhìn vào sơ đồ ta thấy rõ, bộ máy tổ chức được hợp thành bởi các bộ
phận sau:
- Ban Điều Hành:
- Giám Đốc :
- Các phòng ban:
+Văn phòng
+ Kế hoạch
+Kế toán
+Cơ điện
+ Kỹ thuật.
- 2 Xí nghiệp I và II bao gồm:
+ Quản lý Văn phòng 1,2
+Nhà hoàn thiện 1,2
+Nhà cắt 1,2
+Các chuyền may: Xí nghiệp I (từ CM 1 đến CM 9 và CM 21), Xí
nghiệp II (từ CM 10 đến CM 20).
1.2. Cơ cấu tổ chức của bộ phận quản trị nhân lực
1.2.1. Đội ngũ nhân lực của Công ty
Tổng nhân viên phòng ban theo danh sách tính đến ngày 09/6/2016 là
100 người, được chia vào các bộ phận như phòng kế hoạch, phòng kỹ thuật,
kế toán, phòng kinh doanh,... Trong đó, Văn phòng có 37 người chiếm 37%
tổng số nhân viên phòng ban. Với đội ngũ nhân viên đông đảo, Văn phòng
công ty luôn hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, và luôn là phòng ban đi đầu
trong công tác đổi mới. Được xây dựng trên nền tảng của Tổng Công ty Đức
Giang, nên bộ máy nhân sự của công ty đã kế thừa được những tinh hoa, từ đó
phát triển và ngày hoàn thiện mình hơn hướng tới sự chuyên nghiệp.

10

1.2.2. Sơ đồ cơ cấu của bộ phận quản trị nhân lực (Xem Sơ đồ 1.2)
VĂN PHÒNG

PHÒNG

NHÀ

PHÒNG

PHÒNG

PHÒNG

PHÒNG

NHÀ

Y TẾ

ĂN

BẢO

NHÂN

VỆ

TRẺ

VỆ

SỰ

ĐÀO
TẠO

QUẢN LÝ
NHÂN SỰ

LAO ĐỘNG
TIỀN LƯƠNG

SINH

QUẢN LÝ
HOÀN THIỆN
ISO

Sơ đồ 1.2 Sơ đồ cơ cấu bộ phận quản trị nhân lưc Công ty HDF
1.3. Khái quát hóa công tác quản trị nhân lực của Công ty
Chức năng:
• Tham mưu cho Giám đốc về lĩnh vực tổ chức cán bộ, đào tạo, lao
động tiền lương, chế độ chính sách, quản lý hành chính, pháp chế.
• Tổng hợp, phân tích báo cáo thống kê các hoạt động thuộc lĩnh vực
phòng quản lý để phục vụ công tác chung của Công ty.
Nhiệm vụ:
• Nghiên cứu, đề xuất các phương án tổ chức bộ máy quản lý các
phòng ban cho phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh, cơ chế quản lý trong
từng giai đoạn phát triển.
• Quản lý toàn bộ cán bộ công nhân viên trong Công ty về mặt số

lượng và chất lượng. Quản lý mọi vấn đề liên quan đến công tác tuyển dụng,
bố trí, đề bạt, miễn nhiệm, khen thưởng, kỉ luật, giúp lãnh đạo của Công ty
xây dựng đội ngũ cán bộ kế cận, xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng nâng

11


cao trình độ cho đội ngũ quản lý, cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
• Xây dựng kế hoạch lao động, kế hoạch tiền lương, kế hoạch đào tạo
và tuyển dụng nhân sự.
• Xây dựng, trình duyệt Giám đốc duyệt và ban hành các quy chế trong
công tác bảo hộ lao động, công tác đào tạo, công tác lao động, tiền lương và
các chính sách chế độ có liên quan.
• Giải quyết các đơn thư khiếu nại của cán bộ công nhân viên, lập hồ
sơ, báo cáo Giám đốc giải quyết các trường hợp vi phạm kỷ luật khiếu nại của
Công ty.
• Quản ý, giải quyết các chế độ chính sách và chế độ bảo hiểm xã hội
với người lao động.
• Quản lý hệ thống thông tin liên lạc trong và ngoài Công ty.

12


Chương 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THỜI TRANG PHÁT TRIỂN
2.1. Cơ sở lý luận chung
2.1.1. Một số khái niệm cơ bản
- Nhân lực: Nhân lực là nguồn lực của mỗi người bao gồm cả thể lực và
trí lực, thể lực thể hiện là sức khoẻ, khả năng sử dụng cơ bắp, chân tay.

- Nguồn nhân lực: Khái niệm nguồn nhân lực có thể đưa ra dưới nhiều
góc độ khác nhau:
Theo giáo trình Nguồn nhân lực, trường Đại học Lao động - Xã hội do
PGS.TS Nguyễn Tiệp chủ biên (2005) thì nguồn nhân lực được định nghĩa
như sau:
Thứ nhất, “Nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng lao
động” [8,7]. Khái niệm này chỉ nguồn nhân lực với tư cách là nguồn cung cấp
sức lao động cho xã hội.
Thứ hai, “Nguồn nhân lực được hiểu theo nghĩa hẹp hơn, bao gồm
nhóm dân cư trong độ tuổi lao động có khả năng lao động” [8,7]. Khái niệm
này chỉ khả năng đảm đương lao động chính của xã hội.
Theo Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, Trường Đại học Kinh tế Quốc
dân do PGS.TS Trần Xuân Cầu, PGS.TS Mai Quốc Chánh chủ biên (2008)
thì: “Nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải
vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng
nhất định tại một thời điểm nhất định” [1,12]. Theo cách hiểu này thì nguồn
nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả năng
huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tình thần cho xã hội
trong hiện tại cũng như tương lai. Sức mạnh và khả năng đó được thể hiện
thông qua số lượng, chất lượng và cơ cấu dân số, nhất là số lượng và chất

13


lượng con người có đủ điều kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội [1,13].
- Các khái niệm trên cho thấy nguồn lực con người không chỉ đơn
thuần là lực lượng lao động đã có và sẽ có, mà còn bao gồm sức mạnh của thể
chất, trí tuệ, tinh thần của các cá nhân trong một cộng đồng, một quốc gia
được đem ra hoặc có khả năng đem ra sử dụng vào quá trình phát triển xã hội.
Tuy nhiên, chúng chỉ là nguồn nhân lực ở phạm vi vĩ mô của nền kinh tế. Vậy

trong phạm vi doanh nghiệp, nguồn nhân lực được hiểu như thế nào?
Theo GS.TS Bùi Văn Nhơn trong sách Quản lý và phát triển nguồn
nhân lực xã hội xuất bản năm 2006 thì: “Nguồn nhân lực doanh nghiệp là lực
lượng lao động của từng doanh nghiệp , là số người có trong danh sách của
doanh nghiệp, do doanh nghiệp trả lương” [4,72].
Theo giáo trình Quản trị nhân lực, trường Đại học Kinh tế Quốc dân do
Ths. Nguyễn Văn Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân chủ biên (2004) thì
khái niệm này được hiểu như sau: “Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm:
Tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được
hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí
lực” [2,8]. Khái niệm này chưa nêu rõ sức mạnh tiềm ẩn của nguồn nhân lực
trong một tổ chức nếu họ được động viên, phối hợp tốt với nhau.
Vì vậy trong báo cáo này, nguồn nhân lực được hiểu như sau: Nguồn
nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong
tổ chức đó, có sức khỏe và trình độ khác nhau, họ có thể tạo thành một sức
mạnh hoàn thành tốt mục tiêu của tổ chức nếu được động viên, khuyến khích
phù hợp.
- Đào tạo nguồn nhân lực: Đào tạo là quá trình cung cấp các kỹ năng
cụ thể cho các mục tiêu cụ thể.
Hiểu theo cách khác: Đào tạo là những cố gắng của tổ chức được đưa
ra nhằm thay đổi hành vi và thái độ của nhân viên để đáp ứng các yêu cầu về

14


hiệu quả của công việc.
Theo tạp chí KH&CN, ĐH Đà Nẵng – số 5(40).2010 “ Một số vấn đề về
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực” của Võ Xuân Tiến thì: “ Đào tạo nguồn
nhân lực là hoạt động làm cho con người trưởng thành có năng lực theo tiêu
chuẩn nhất định. Là quá trình học tập để làm cho người lao động có thể thực

hiện chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ [7,2].
Theo Báo cáo chuyên đề của Nguyễn Văn Hà – 8C QTKDHN thì: “
Đào tạo nguồn nhân lực là một loại hoạt động có tổ chức, được thực hiện
trong một thời gian nhất định và nhằm đem đến sự thay đổi nhân cách và
nâng cao năng lực của con người” [3,3].
Từ đó cho thấy, đào tạo nguồn nhân lực:
Là quá trình học tập để chuẩn bị con người cho tương lai, để họ có thể
chuyển tới công việc mới trong thời gian thích hợp.
Là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân một công việc mới dựa
trên những định hướng tương lai của tổ chức. Theo quan niệm này, khi nói
đến đào tạo nguồn nhân lực là nói đến việc trang bị cho người lao động kiến
thức phổ thông, kiến thức chuyên nghiệp, kiến thức quản lý…
2.1.2. Mục đích, ý nghĩa của công tác đào tạo nguồn nhân lực
Mục đích của đào tạo nguồn nhân lực
- Đối với tổ chức, trước hết nó phục vụ nhu cầu đáp ứng trình độ của
công việc đòi hỏi hay nói cách khác là để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát
triển của tổ chức. Đối với một công ty mới thành lập với những máy móc,
thiết bị mới, tinh vi đòi hỏi người lao động phải có trình độ mới có thể vận
hành được, do đó phải đào tạo cấp bách. Ngược lại, đối với công ty đã tồn tại
lâu đời đã có bản phân tích công việc, mô tả công việc thì vấn đề đào tạo lúc
này là đào tạo lại những công nhân cũ hoặc đào tạo mới cho công nhân mới
được tuyển vào hoặc công nhân cũ làm công việc mới.
Ngày nay, cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt giữa các doanh nghiệp.
Do đó, doanh nghiệp nào mạnh mẽ sẽ đứng vững, doanh nghiệp nào yếu sẽ bị

15


loại trừ. Để đứng vững trên thương trường, để đáp ứng nhu cầu xã hội, doanh
nghiệp chỉ còn cách đào tạo người lao động của mình để thao kịp trình độ

phát triển nhanh chóng. Vậy tác dụng của đào tạo là giúp doanh nghiệp tạo ra
lợi thế cạnh tranh cho mình.
Khi người lao động đã đủ trình độ để thực hện công việc của mình, nó
sẽ làm cho năng suất lao động tăng thêm cả về số lượng và chất lượng. người
lao động ý thức được hành vi lao động của mình, điều đó sẽ giúp cho doanh
nghiệp giảm bớt được số lượng cán bộ trong bộ phận giám sát – điều mà mọi
tổ chức luôn mong đợi vì nó giảm chi phí cho tổ chức.
- Đối với người lao động, sau khi được đào tạo họ sẽ làm việc tự tin
hơn với tay nghề của mình. Trình độ tay nghề của họ được cải thiện và nâng
cấp để đáp ứng nhu cầu của công việc.
Việc đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ cho người lao động tạo ra tính
chuyên nghiệp cho họ. Nói tóm lại là người lao động được trang bị thêm kiến
thức tạo ra sự thích ứng với công việc hiện tại cũng như trong tương lai. Đào
tạo và phát triển lao động không chỉ có tác dụng với doanh nghiệp và lao
động mà nó còn có tác dụng to lớn đối với nền kinh tế. Một nền kinh tế phát
triển là nền kinh tế có ngành công nghiệp phát triển. Vì nó sẽ tạo ra nhiều của
cải vật chất cho xã hội, làm giàu cho xã hội. Và điều quan trọng hơn cả là nó
nâng cao trình độ tay nghề cho đội ngũ lao động trong cả nước, làm cho nền
kinh tế không bị tụt hậu mà theo kịp với thời đại.
Ý nghĩa của đào tạo nguồn nhân lực
- Đối với doanh nghiệp: Đào tạo nguồn nhân lực là để đáp ứng được
yêu cầu công việc của tổ chức, nghĩa là đáp ứng được nhu cầu tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp. Đồng thời mối quan hệ giữa tổ chức và người lao
động sẽ được cải thiện, gắn kết nhau hơn, nâng cao tính ổn định và năng động
của tổ chức, tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Và nó còn có ý nghĩa
vô cùng lớn đối với doanh nghiệp đó là có thể đạt được mục tiêu tối đa hóa lợi
nhuận của mình.

16

- Đối với người lao động: Được đi đào tạo họ cảm thấy mình có vai trò
quan trọng trong tổ chức, từ đó tạo ra một sự gắn bó giữa họ với tổ chức. Điều
quan trọng là nó đã tạo động lực làm việc cho người lao động vì nó đã đáp
ứng nhu cầu, nguyện vọng phát triển họ.
Đào tạo nguồn nhân lực sẽ giúp họ nâng cao kiến thức và tay nghề
giúp họ làm việc có hiệu quả hơn. Phát huy khả năng đáp ứng sự thay đổi của
môi trường làm việc. Tạo cho người lao động cách nhìn, cách tư duy mới và
đó cũng là cơ sở phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc.
- Đối với nền kinh tế: đào tạo nguồn nhân lực có ý nghĩa thiết thực đó
là tạo ra một nề kinh tế phát triển, khẳng định vị thế cạnh tranh của mình với
các nước trong và ngoài khu vực. trong giai đoạn hội nhập này, càng đòi hỏi
người lao động phải có trình độ cao, muốn vậy, phải đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực.
2.1.3. Nội dung công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Nhìn chung, quy trình đào tạo chuẩn bao gồm 4 giai đoạn: đánh giá nhu
cầu đào tạo, thiết kế chương trình đào tạo, thực hiện chương trình đào tạo và đánh
giá kết quả của công tác đào tạo. Các giai đoạn trên được sơ đồ hóa như sau:
Đánh giá nhu cầu đào tạo

Thiết kế chương trình đào tạo

Thực hiện chương trình đào
tạo
Đánh giá kết quả đào tạo
Sơ đồ 2.1 Các giai đoạn đào tạo nguồn nhân lực

17

Việc đánh giá nhu cầu đào tạo là bước đầu tiên trong quy trình đào tạo.
Đánh giá đúng nhu cầu đào tạo đồng nghĩa với việc xác định đúng nội dung,
đối tượng cần đào tạo sẽ dẫn đến việc thực hiện thuận lợi các bước sau trong
quy trình đào tạo. Trong đánh giá nhu cầu đào tạo cần tránh hiện tượng “bốc
thuốc” hoặc “phân bổ chỉ tiêu”. Như trên đã trình bày, một trong những cách
thức giúp cho việc đánh giá nhu cầu đào tạo mang tính thực tiễn đó là dựa
trên đánh giá kết quả công việc của từng nhân viên.
Trên cơ sở đánh giá đúng nhu cầu đào tạo, bước tiếp theo là phải thiết
kế chưong trình đào tạo phù hợp. Tính phù hợp ở đây thể hiện ở các yếu tố:
nội dung, thời lượng, thời điểm và nơi đào tạo cần phải tập trung.
Thiết kế nội dung đào tạo phải thỏa mãn nhu cầu của người đi học. Đáp
ứng đúng các kỹ năng, kiến thức người được đào tạo đang thiếu, cần cập nhật
hoặc nâng cao trình độ. Nội dung đào tạo không nên chỉ mang tính chất lý
thuyết, thiên về các định nghĩa, nguyên tắc, yêu cầu mà cần nhấn mạnh vào
giải thích các kỹ năng: làm gì, làm như thế nào, trong điều kiện hoàn cảnh
nào,.v.v. Yếu tố thời lượng đào tạo cũng được xem xét trên các khía cạnh:
người đi học đang đảm nhận những công việc nhất định trong hoạt động của
doanh nghiệp nhưng cũng cần phải tiếp thu được kiến thức qua lớp học; họ là
những người “Vừa học, vừa làm”, do vậy thời lượng không nên quá ngắn
hoặc quá dài. Thời điểm đào tạo cần tránh các kỳ bận rộn của nhân viên, ví dụ
các thời điểm cuối tháng hoặc cuối năm.
Trong khâu thực hiện chương trình đào tạo, một vấn đề cần cải cách
nằm ở phương pháp giảng dạy. Một phương pháp truyền thống vẫn được ưa
chuộng hiện nay là giáo viên chủ yếu giảng, diễn giải, cung cấp nội dung đã
được chuẩn bị trước mà thường ít giao tiếp với học viên trong quá trình giảng
dạy. Rất ít thời gian dành cho việc thảo luận, trao đổi học tập lẫn nhau của
học viên. Việc học trên lớp rất thụ động, học viên chủ yếu ngồi nghe, ngại đặt

18

các câu hỏi cho giáo viên, ngại suy nghĩ... Việc ít trao đổi cũng làm giáo viên
có hạn chế cơ hội nhận được các thông tin phản hồi để kiểm tra quá trình học
tập của học viên ngay trên lớp học và ít có sự điều chỉnh cần thiết. Giảng dạy
một chiều cũng làm học viên ít có điều kiện chia sẻ kinh nghiệm làm việc với
nhau, giáo viên ít có cơ hội thâm nhập thực tế qua sự chia sẻ kinh nghiệm của
học viên, đây cũng là sự thiệt thòi đối với cả giáo viên và học viên. Vì vậy,
kết hợp giữa lý thuyết với thực hành, giữa diễn giải và trao đổi, thảo luận;
tăng cường làm việc theo nhóm… được xem là một phương pháp đào tạo tích
cực.
Công việc cuối cùng là đánh giá kết quả đào tạo. Có 4 mức đánh giá kết
quả của đào tạo:
Mức 1: đánh giá mức độ tham gia của học viên, được tổ chức thường
xuyên với giả định là nếu học viên hứng thú với lớp học thì sẽ không bỏ lớp.
Mức 2: đánh giá phản ứng nhanh của học viên trong khóa học, xem
nhận xét của học viên về nội dung, phương pháp và công tác tổ chức lớp học
thông qua các phiếu điều tra, với giả định là nếu học viên thích thú với lớp
học thì thường tiếp thu được nhiều hơn.
Mức 3: đánh giá sự thay đổi trong công việc của học viên, thường thực
hiện sau khóa học vài ba tháng với giả định rằng nếu học viên tiếp thu tốt các
kiến thức được trang bị trong lớp học thì công việc sẽ được thực hiện tốt hơn.
Mức 4: đánh giá ảnh hưởng của khóa đào tạo tới kết quả kinh doanh
của doanh nghiệp.
Khi việc đánh giá kết quả đào tạo không được tổ chức bài bản, chính
thức, thì việc rút ra bài học kinh nghiệm cũng sẽ bị hạn chế. Như vậy, khó có
thể đúc rút được bài học kinh nghiệm đầy đủ và toàn diện cho những lần kế
tiếp. Ngoài ra, cần phải xem công tác đào tạo như một đầu tư, và cần phải
đánh giá xem hiệu quả đầu tư như thế nào, để có phương án đầu tư tiếp cho có

19

lợi hơn.
Công tác ĐT cần được coi trọng trong một doanh nghiệp, nhất là trong
điều kiện cạnh tranh và hội nhập hiện nay. Đầu tư vào ĐT là hoạt động đầu tư
cho tương lai. Để thực sự phát huy hiệu quả của công tác này trước hết cần có
đủ nhận thức và sự quan tâm của mọi cấp lãnh đạo và mỗi một cán bộ nhân
viên trong doanh nghiệp.
2.2. Thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty trong những năm qua
2.2.1. Đặc điểm nguồn nhân lực
Lực lương lao động là nhân tố chính trong quá trình sản xuất kinh
doanh của bất cứ một doanh nghiệp nào và đặc điểm của lực lượng lao động
cũng là nhân tố quan trọng tác động trực tiếp đến công tác đào tạo nguồn nhân
lực và là căn cứ để lựa chọn các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực cho
hợp lý.
Công ty CP thời trang phát triển cao là một doanh nghiệp thuộc Tổng
công ty may Đức Giang, lực lượng lao động đông đảo bao gồm nhiều thành
phần như lãnh đạo cấp cao, nhân viên các phòng ban chức năng, đội ngũ nhân
viên bán hàng, đội ngũ công nhân sản xuất trực tiếp. Mỗi người lại có trình độ
khác nhau và có nhu cầu đào tạo khác nhau nên phải cân nhắc, xem xét để có
phương pháp đào tạo và phát triển phù hợp.
Hiện tại, số lượng lao động trong công ty HDF là hơn 1000 lao động.
Là một công ty thành viên của Tổng công ty lớn trong ngành dệt may Việt
Nam, lực lượng lao động khá đông, công ty đã vượt qua nhiều khó khăn để
tiếp tục sản xuất kinh doanh và đạt được doanh thu cao.
Hàng năm, Công ty cũng tổ chức các hoạt động tuyển dụng để bổ sung
lực lượng lao động tạo điều kiện giải quyết việc làm cho người lao động.
Về trình độ của lao động, qua tài liệu tham khảo của Công ty ta có bảng
sau:

20


Bảng 2.1: Kết cấu lao động theo trình độ của Công ty HDF (năm 2015)
STT

Trình độ

Số lượng

Tỷ lệ (%)

1

Trên đại học

2

0.19

2

Đại học

34

3.34

3

Cao đẳng

47

4.63

4

Trung cấp

155

15.26

5

Lao động phổ thông

778

76.58

(Nguồn: Phòng Nhân sự )
Qua bảng trên ta thấy, đội ngũ lao động trong công ty chủ yếu là lao
động phổ thông do Công ty HDF là một công ty sản xuất, nên đội ngũ lao
động là công nhân sẽ chiếm tỷ lệ lớn, số lượng lao động có trình độ từ cao
đẳng trở lên chiếm số lượng khá khiêm tốn và chủ yếu nằm ở bộ phận văn
phòng, cán bộ lãnh đạo, quản lý.
Bảng 2.2: Tỷ lệ lao động về mặt cơ cấu theo giới tính (năm 2015)
Nam

291

28.6 %

Nữ

725

71.4 %
(Nguồn: Phòng Nhân sự)

Nhìn vào bảng trên ta thấy tỷ lệ lao động là nữ chiếm khá nhiều, phần
lớn là do đặc thù của ngành dệt may. Lực lượng lao động trong Công ty là lao
động trẻ, tổng số lao động trẻ dưới 35 tuổi chiếm khoảng 65% tập trung chủ
yếu ở bộ phận sản xuất. Với đội ngũ lao động trẻ như vậy có ưu điểm dễ nắm
bắt và tiếp cận với khoa học công nghệ tiên tiến và đặc biệt rất có lợi cho
công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Công ty. Tuy nhiên, lao
động thường nghỉ việc sau một thời gian làm việc. Điều này có thể ảnh hưởng

21


đến hoạt động sản xuất kinh doanh do thiếu lao động lành nghề, lao động mới
còn thiếu kinh nghiệm và cần phải được đào tạo lại. Mặc dù vậy, lao động
trong Công ty đều là những người nhiệt tình, say mê sáng tạo với công việc.
Đây là một trong những lợi thế cho các hoạt động của doanh nghiệp được
diễn ra một cách bình thường và hiệu quả.
Với đội ngũ nhân viên đông đảo như vậy sẽ tạo điều kiện cho hoạt
động sản xuất kinh doanh của Công ty trong hiện tại cũng như tương lại, đồng

thời cũng đặt ra yêu cầu cho công tác đào tạo nguồn nhân lực làm sao để có
một đội ngũ nhân viên đạt yêu cầu cả về chất và lượng một cách nhanh chóng,
kịp thời đáp ứng nguồn nhân lực thiếu hụt trong thời gian ngắn nhất có thể.
2.2.2. Các chính sách lao động đang được áp dụng tại Công ty
Chính sách đối với người lao động của Công ty được tuân thủ theo
đúng chính sách mà Tổng công ty đề ra
- Thời gian làm việc: Tất cả công nhân làm việc theo giờ hành chính,
kết thúc ngày làm việc không quá 17giờ. Chủ nhật nghỉ làm việc. Nếu làm
thêm không quá 1,5giờ/ngày (khi cần giao hàng gấp).
-Tiền lương: Công nhân được trả lương theo sản phẩm trực tiếp cá nhân
không hạn chế. Công nhân được bù lương nếu không đạt mức lương tối thiểu
do Nhà nước quy định theo từng thời kỳ. Riêng cán bộ kỹ thuật giỏi, cán bộ
thiết kế, cán bộ quản lý mức lương theo thoả thuận.
- Lương thêm giờ được nhân hệ số 150%.
- Hàng tháng được thưởng thường xuyên trên bảng lương theo phân
loại A,B,C.
- Được Công ty hỗ trợ 100% tiền ăn ca trưa.
- Được cấp phát Bảo hộ lao động miễn phí; làm việc trong môi trường
tốt(điều hoà không khí trung tâm).
- Được tham gia BHXH và BHYT, BH thất nghiệp 100%. Nếu công

22