Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển đội ngũ giảng viên trường đại học sao đỏ
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.11 MB, 114 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
VŨ THỊ ÁNH TUYẾT
GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN CHỨC TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC SAO ĐỎ
LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
Giáo viên hướng dẫn:
PGS. TS. TRẦN VĂN BÌNH
Hà Nội – 2016
Viện Kinh tế & Quản lý
LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực hiện Luận văn này, tôi đã nhận được sự quan tâm giúp đỡ
của Quý Thầy Cô, bạn bè và tập thể cán bộ giảng viên trường Đại học Sao Đỏ
Xin trân trọng cảm ơn các vị lãnh đạo và tập thể cán bộ giảng viên trường Đại học
Sao Đỏ đã cung cấp thông tin, tài liệu và hợp tác trong quá trình thực hiện Luận văn.
Xin trân trọng cảm ơn Ban giám hiệu, Viện đào tạo sau đại học và các thầy cô
giáo trong viện Kinh tế và Quản lý trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội đã giúp đỡ tôi
trong thời gian học tập và nghiên cứu tại trường.
Xin trân trọng cảm ơn Quý Thầy Cô trong Hội Đồng Chấm Luận Văn đã có những
góp ý về những thiếu sót của Luận văn này, giúp Luận văn càng hoàn thiện hơn.
Đặc biệt xin trân trọng cảm ơn PGS.TS. Trần Văn Bình, người trực tiếp hướng
dẫn và dành thời gian, công sức giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này.
Mặc dù bản thân đã cố gắng, tuy nhiên do hạn chế về thời gian và kiến thức nên
luận văn không tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong nhận được những ý kiến đóng
góp của quý thầy cô và các bạn để luận văn được hoàn thiện hơn. Tôi xin chân thành
cảm ơn!
Hà Nội, ngày 30 tháng 3 năm 2016
TÁC GIẢ LUẬN VĂN
Nguyễn Thị Thu
Nguyễn Thị Thu
1
2014B QTKD3
Viện Kinh tế & Quản lý
LỜI CAM ĐOAN
- Tôi xin cam đoan rằng số liệu và kết quản nghiên cứu trong luận văn này là
trung thực và chưa hề được sử dụng để bảo vệ một học vị nào.
- Tôi xin cam đoan rằng các thông tin trích dẫn trong luận văn này đều đã chỉ rõ
nguồn gốc.
Hà Nội, ngày 30 tháng 3 năm 2016
TÁC GIẢ LUẬN VĂN
Nguyễn Thị Thu
Nguyễn Thị Thu
2
2014B QTKD3
Viện Kinh tế & Quản lý
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN..................................................................................................................... 1
LỜI CAM ĐOAN ............................................................................................................... 2
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT ................................................ 7
PHẦN MỞ ĐẦU................................................................................................................. 8
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN ĐẠI HỌC ............................................................................. 10
1.1. Lý luận chung về đào tạo và phát triển nhân lực................................................10
1.1.1. Các khái niệm cơ bản ......................................................................................10
1.1.2. Vai trò, mục tiêu của đào tạo và phát triển nhân lực.........................................13
1.1.2.1. Vai trò .......................................................................................................13
1.1.2.2. Mục tiêu.....................................................................................................13
1.1.2.3. Mối quan hệ giữa đào tạo phát triển nhân lực trong tổ chức ....................14
1.2. Nội dung của đào tạo và phát triển nhân lực .......................................................15
1.2.1. Các phương pháp đào tạo và phát triển .......................................................15
1.2.2. Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo/phát triển ................................19
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực ..................23
1.3.1. Các nhân tố bên ngoài..................................................................................24
1.3.2. Các nhân tố bên trong ..................................................................................25
1.4. Đặc điểm của đội ngũ giảng viên ........................................................................26
1.4.1. Yêu cầu và tiêu chuẩn của đội ngũ giảng viên..............................................26
1.4.2. Các tiêu chí đánh giá chất lượng giảng viên ................................................28
1.4.3. Phương pháp đánh giá chất lượng đội ngũ giảng viên.................................33
1.4.3.1. Công tác tuyển dụng ..................................................................................33
1.4.3.2. Công tác đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ giảng viên .......................................33
1.4.3.3. Cơ chế, chính sách sử dụng đội ngũ giảng viên ........................................35
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN ĐỘI
NGŨ GIẢNG VIÊN TRƯỜNG ĐẠI HỌC SAO ĐỎ .................................................. 39
2.1.Khái quát về trường Đại học Sao Đỏ....................................................................39
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ...............................................................39
Nguyễn Thị Thu
3
2014B QTKD3
Viện Kinh tế & Quản lý
2.1.2. Sơ đồ cơ cấu tổ chức ....................................................................................41
2.1.3. Ngành nghề và quy mô đào tạo ....................................................................46
2.2. Đánh giá thực trạng giảng viên của trường Đại học Sao Đỏ ...............................49
2.2.1. Thực trạng giảng viên của trường Đại học Sao Đỏ...........................................49
2.2.1.1. Theo giới tính ................................................................................................49
2.2.1.2. Theo độ tuổi...............................................................................................50
2.2.1.3. Theo học hàm, học vị .................................................................................50
2.2.1.3.Theo trình độ ngoại ngữ, tin học ................................................................53
2.2.1.4.Theo phẩm chất, kỹ năng giảng dạy ...........................................................53
2.2.1.5. Đánh giá chất lượng đội ngũ giảng viên theo thông tin phản hồi của
Doanh nghiệp về chất lượng đào tạo của Nhà trường ...........................................56
2.2.2.Thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực tại Nhà trường ............... 57
2.2.3. Nhận xét về chất lượng đội ngũ giảng viên trường Đại học Sao Đỏ.................59
2.3. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng về chất lượng đội ngũ giảng viên của trường Đại
học Sao Đỏ .................................................................................................................61
2.3.1. Chất lượng đội ngũ giảng viên, giáo viên.....................................................62
2.3.2. Chất lượng công tác xây dựng và phát triển đội ngũ....................................66
2.3.2.1. Các hình thức đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ giảng viên trường
Đại học Sao Đỏ. .....................................................................................................70
2.3.2.2. Kết quả của việc đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ giảng viên trường
Đại học Sao Đỏ. .....................................................................................................71
2.3.2.3. Đánh giá các mặt hạn chế của công tác đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ giảng
viên của Trường Đại học Sao Đỏ ..........................................................................73
2.3.3. Phân tích thực trạng cơ chế, chính sách đãi ngộ về công tác đào tạo và phát
triển đội ngũ. ..............................................................................................................75
2.3.3.1. Đãi ngộ vật chất ........................................................................................75
2.3.3.2. Đãi ngộ tinh thần.......................................................................................79
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO
VÀ PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN TRƯỜNG ĐẠI HỌC SAO ĐỎ ........... 81
3.1. Sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu chiến lược của trường Đại Học Sao Đỏ.............81
Nguyễn Thị Thu
4
2014B QTKD3
Viện Kinh tế & Quản lý
3.1.1. Sứ mệnh - tầm nhìn và mục tiêu chiến lược giai đoạn 2015 - 2020 ..............81
3.1.2. Mục tiêu chiến lược giai đoạn 2015 - 2020 ..................................................81
3.2. Giải pháp 1: Hoàn thiện công tác đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ giảng viên trường
Đại học Sao Đỏ ..........................................................................................................83
3.2.1. Cơ sở của giải pháp: ....................................................................................83
3.2.2. Mục tiêu của giải pháp .................................................................................84
3.2.3. Nội dung của giải pháp ................................................................................85
3.3. Giải pháp 2: Đổi mới chính sách đãi ngộ giảng viên trường Đại học Sao Đỏ ...102
3.3.1. Cơ sở của giải pháp ...................................................................................... 102
3.3.2. Mục tiêu của giải pháp .................................................................................. 103
3.3.3. Nội dung giải pháp ........................................................................................ 103
KẾT LUẬN ..................................................................................................................... 107
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................... 109
PHỤ LỤC ........................................................................................................................110
Phụ lục 1:.........................................................................................................................110
phụ lục 2: ................................................................................................................. ...112
Nguyễn Thị Thu
5
2014B QTKD3
Viện Kinh tế & Quản lý
DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH VẼ
Bảng 1.1: So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .....................................12
Bảng 1.2. Các phương pháp đào tạo phổ biến trong doanh nghiệp .............................21
Bảng 2.1. Bảng số lượng sinh viên trường ĐHSĐ từ năm 2012 – 2015 .......................48
Bảng 2.2. Tình hình giảng viên của trường giai đoạn 2012 – 2015 .............................51
Bảng 2.3. Thống kê trình độ ngoại ngữ, tin học của giảng viên Trường Đại học Sao
Đỏ (tính đến hết 31/12/2015) ........................................................................................53
Bảng 2.4. Tổng hợp kết quả lấy ý kiến của sinh viên ....................................................54
Bảng 2.5.Tổng hợp điều tra chất lượng đào tạo của Nhà trường .................................56
Bảng 2.6. Tổng hợp kết quả điều tra mức độ phù hợp với công việc ............................59
Bảng 2.7. Tổng hợp kết quả điều tra khả năng phát triển của đội ngũ giảng viên .......59
Bảng 2.8. Tổng hợp kết quả điều tra những khó khăn chủ yếu của các giáo viên trong
công tác nghiên cứu khoa học .......................................................................................60
Bảng 2.9. Tổng hợp kết quả điều tra về nhu cầu hỗ trợ kinh phí cho quá trình học ....60
Bảng 2.10. Kết quả phân loại giáo viên theo 3 tiêu chuẩn ...........................................64
Bảng 2.11. Ý kiến đánh giá về công tác quản lý đội ngũ giảng viên ............................66
Bảng 2.12. Bảng thống kê số đề tài NCKH từ năm 2012 – 2015 ..................................69
Bảng 2.13: Bảng tổng hợp kết quả đào tạo theo hình thức đào tạo năm học 2013 -2014......71
Bảng 2.14: Kết quả đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ giảng viên (từ năm 2012 ÷ 2014) .....72
Bảng 2.15: Bảng thu nhập bình quân tháng .................................................................75
Bảng 2.16. Kết quả tổng hợp các chính sách đãi ngộ đối với đội ngũ giảng viên
trường đại học Sao Đỏ ..................................................................................................79
Hình 1.1: Sơ đồ trình tự xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển ................19
Hình 2.1. Cơ cấu giảng viên trường Đại học Sao Đỏ phân theo giới tính ...................49
Hình 2.2. Cơ cấu giảng viên trường Đại học Sao Đỏ phân theo độ tuổi ......................50
Hình 2.3. Số lượng giáo viên đạt danh hiệu GVDG giai đoạn 2007-2014 ...................64
Nguyễn Thị Thu
6
2014B QTKD3
Viện Kinh tế & Quản lý
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
BHXH
: Bảo hiểm xã hội
BHTN
: Bảo hiểm thất nghiệp
BHYT
: Bảo hiểm y tế
CBCNV
: Cán bộ công nhân viên
GV
: Giảng viên
NNL
: Nguồn nhân lực
QTNL
: Quản trị nhân lực
KTQD
: Kinh tế quốc dân
CĐ
: Cao đẳng
ĐH
: Đại học
NCS
: Nghiên cứu sinh
TS
: Tiến sĩ
GS
: Giáo sư
PGS
: Phó giáo sư
HS - SV
: Học sinh sinh viên
XH
: Xã hội
KHCN
: Khoa học công nghệ
NCKH
: Nghiên cứu khoa học
CNC
: Công nghệ cao
GVDG
: Giáo viên dạy giỏi
GVCNG
: Giáo viên chủ nhiệm giỏi
XS
: Xuất sắc
HTQT
: Hợp tác quốc tế
VNĐ
: Việt nam đồng
Nguyễn Thị Thu
7
2014B QTKD3
Viện Kinh tế & Quản lý
PHẦN MỞ ĐẦU
I. Lý do chọn đề tài
Trong bất kỳ Tổ chức nào, nguồn nhân lực luôn được xem là vốn quý nhất, là
“chìa khóa” làm nên mọi sự thành công. Để có 1 nguồn nhân lực mạnh, đòi hỏi Tổ
chức cần thực hiện tốt công tác quản trị nguồn nhân lực với 1 chiến lược xuyên suốt kể
từ khâu tuyển chọn đầu vào đến khâu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 1 Tổ chức
muốn tạo nên sự phát triển bền vững, nếu chỉ đơn thuần sở hữu 1 đội ngũ nhân lực
giỏi, có trình độ cao thì chưa đủ, mà quan trọng hơn là khi nhân lực được tuyển về theo
đúng yêu cầu, cần được bố trí và sắp xếp công việc đúng vị trí, phù hợp với năng lực,
đồng thời tiếp tục đào tạo, bồi dưỡng để phát huy sở trường, thế mạnh hoặc bổ sung
những yếu điểm để hoàn thiện hơn. Cuối cùng, Tổ chức đó cần xây dựng được 1 chính
sách đãi ngộ tốt, giúp tạo động lực cho người lao động, tăng cường hiệu quả công việc.
Quá trình đó sẽ giúp cho người lao động hăng say cống hiến, gắn bó lâu dài với tổ chức
và làm việc hết mình vì sự phát triển của Tổ chức đó.
Hiện nay, thị trường Việt Nam đang sở hữu một nguồn nhân lực dồi dào, đa
dạng, tuy nhiên trình độ kỹ năng còn nhiều hạn chế, vấn đề về cập nhật kiến thức mới,
công nghệ mới chưa thường xuyên. Thực trạng đó đòi hỏi người đứng đầu các Tổ chức
cần có tầm nhìn chiến lược về quản trị và phát triển nguồn nhân lực để sàng lọc và bồi
dưỡng, tạo nên nguồn lực mạnh, đủ sức cạnh tranh và đứng vững trên thị trường. Xuất
phát từ thực trạng và các yêu cầu cấp thiết đó, tôi đã lựa chọn đề tài “Đề xuất một số
giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển đội ngũ giảng viên
trường Đại học Sao Đỏ’’ với mong muốn đóng góp 1 phần nhỏ bé cho việc hoàn thiện
công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Trường Đại học Sao Đỏ vì mục tiêu
phát triển bền vững của Nhà trường.
II. Mục đích nghiên cứu của đề tài
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác đào tạo và phát triển nhân lực trong tổ chức.
- Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển đội ngũ giảng viên trường
Đại học Sao Đỏ
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển đội ngũ
giảng viên trường Đại học Sao Đỏ.
Nguyễn Thị Thu
8
2014B QTKD3
Viện Kinh tế & Quản lý
III. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Đội ngũ cán bộ giảng viên trường Đại học Sao Đỏ
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về không gian: Giới hạn nghiên cứu tại Trường Đại học Sao Đỏ.
+ Về thời gian: Nghiên cứu số liệu giai đoạn 2012-2014
IV. Phương pháp nghiên cứu
Trong quá trình nghiên cứu tác giả dùng kết hợp một số phương pháp nghiên cứu sau:
+ Phương pháp quan sát, phân tích, thống kê số liệu
+ Phương pháp hỏi ý kiến chuyên gia
+ Sử dụng bảng hỏi: Tác giả sử dụng bảng hỏi để điều tra về thực trạng công tác
đào tạo và phát triển đội ngũ giảng viên Trường Đại học Sao Đỏ.
V. Những đóng góp mới của đề tài
Thứ nhất, hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác đào tạo và phát triển nhân lực
trong tổ chức.
Thứ hai, phân tích có hệ thống thực trạng công tác đào tạo và phát triển đội ngũ
giảng viên trường Đại học Sao Đỏ, qua đó đánh giá toàn diện những kết quả đạt được,
những tồn tại của đơn vị.
Thứ ba, đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển
đội ngũ giảng viên trường Đại học Sao Đỏ.
VI. Kết cấu của luận văn
Ngoài lời mở đầu và kết luận, đề tài có kết cầu gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác đào tạo và phát triển đội ngũ giảng viên
trường Đại học.
Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển đội ngũ giảng viên trường
Đại học Sao Đỏ.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển đội
ngũ giảng viên trường Đại học Sao Đỏ.
Nguyễn Thị Thu
9
2014B QTKD3
Viện Kinh tế & Quản lý
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN ĐẠI HỌC
1.1. Lý luận chung về đào tạo và phát triển nhân lực
1.1.1. Các khái niệm cơ bản
* Khái niệm về nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực có nhiều định nghĩa cũng như cách hiểu khác nhau. Theo định
nghĩa của liên hợp quốc trong đánh giá về những tác động toàn cầu hoá đến nguồn
nhân lực (2009): “Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của
toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế, xã
hội trong một cộng đồng”
Theo định nghĩa tương tự, nguồn nhân lực được hiểu theo nghĩa “bao gồm kinh
nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo và sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ điểm nào khác tạo
ra giá trị gia tăng và năng lực cạnh tranh cho tổ chức của những người lao động”
(George Milkovich và John Boudreau, Quản trị nguồn nhân lực, trang 9) Nguồn nhân
lực của doanh nghiệp bao gồm toàn bộ người lao động tham gia bất cứ một hoạt động
của tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì.
Như vậy, cho dù hiểu theo nghĩa nào thì nguồn nhân lực cũng được coi như là
sức mạnh tổng hợp từ sức mạnh của các loại lao động như cũng như từ khả năng
lao động của từng cá nhân trong tổ chức như sức khoẻ, trình độ, sự hiểu biết, kinh
nghiệm, lòng tin, nhân cách...
* Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
Cũng tương tự như khái niệm về nguồn nhân lực, khái niệm về quản trị nguồn nhân
lực cũng có những định nghĩa khác nhau. Để đi đến định nghĩa về quản trị nguồn nhân
lực, điều chính là tìm hiểu các nhà quản trị nguồn nhân lực thực hiện các chức năng chủ
yếu nào và ý nghĩa của việc thực hiện cấc chức năng này như thế nào đối với tổ chức.
“Quản trị nguồn nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch
định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi
cho tài nguyên nhân lực thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định
hướng viễn cảnh của tổ chức” (Nguyễn Hữu Tân, 2009)
Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt
Nguyễn Thị Thu
10
2014B QTKD3
Viện Kinh tế & Quản lý
động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức bao gồm các
lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, chiêu mộ, và
lựa chọn, đào tạo và phát triển, đánh giá thành tích và thù lao, sức khoẻ và an toàn lao
động và tương quan lao động... (Lưu Trường Văn, 2008)
Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực bao gồm các chức năng chủ yếu là phân tích công
việc, hoạch định nhân sự, tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo và phát triển, tạo điều kiện cho
con người trong tổ chức được đánh giá thành tích và được trả thù lao, được đảm bảo sức
khoẻ và an toàn lao động và mục tiêu cuối cùng của nhà quản trị nhân sự là mang lại lợi
ích cho người lao động và đạt được mục tiêu tổ chức đề ra.
Như vậy, dù hiểu theo nghĩa nào thì trọng tâm của phát triển nguồn nhân lực là
phát triển lực lượng lao động một cách tốt nhất để tổ chức và cá nhân người lao động
có thể thực hiện được các mục tiêu công việc của họ.
* Khái niệm về đào tạo và phát triển nhân lực
Đào tạo và phát triển nhân lực là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và
thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Do đó trong các công tác tổ chức, công tác đào
tạo và phát triển cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch.
Đào tạo: Là các hoạt động học tập nhằm giúp người lao động có thể thực hiện hiệu
quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao
động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao
trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn.
Hiểu theo cách khác: “Đào tạo là những cố gắng của tổ chức được đưa ra nhằm thay
đổi hành vi và thái độ của nhân viên để đáp ứng các yêu cầu về hiệu quả của công việc.
Phát triển nguồn nhân lực theo từ điển Long man Business dictionary (2007) là “Một bộ
phận của quản trị nguồn nhân lực chú trọng đến khâu đào tạo và phát triển đội ngũ nhân viên.
Phát triển nhân sự bao gồm việc đào tạo các cá nhân sau khi họ được thu nhận vào làm việc cho
tổ chức, cung cấp cho họ những cơ hội học tập các kỹ năng mới, tạo điều kiện để cá nhân họ
thực hiện nhiệm vụ của mình trong tổ chức cùng với các hoạt động mang tính phát triển khác”.
Theo một định nghĩa khác, phát triển nguồn nhân lực là những hoạt động giúp cho
nhân viên phát triển những kỹ năng cá nhân và kỹ năng tổ chức, phát triển kiến thức,
Nguyễn Thị Thu
11
2014B QTKD3
Viện Kinh tế & Quản lý
hiểu biết và những khả năng. Phát triển nguồn nhân lực bao gồm những hoạt động như
huấn luyện đào tạo, phát triển sự nghiệp, thúc đẩy và kiểm soát việc thực hiện nhiệm vụ,
huấn luyện, lập kế hoạch liên tục, xác định những nhân viên chủ chốt, hỗ trợ tài chính và
phát triển tổ chức. (http//hrd.sagepub.com)
Theo Robert Rouda và Mitchell Kusy (Human resource development Rewiew,
2006): “Phát triển nguồn nhân lực là những hoạt động huấn luyện được sắp xếp trong tổ
chức nhằm mục đích đẩy mạnh hoạt động và sự phát triển của các cá nhân và tổ chức.
Phát triển nguồn nhân lực bao gồm những lĩnh vực như đào tạo và phát triển, phát triển
sự nghiệp, phát triển tổ chức”.
Dù cho hiểu theo định nghĩa như thế nào thì trọng tâm của phát triển nguồn nhân
lực là phát triển thể lực lao động một cách tốt nhất để tổ chức và cá nhân người lao động
có thể thực hiện được các mục tiêu công việc của họ.
Như vậy, đào tạo và phát triển nhân lực là hai nội dung cơ bản trong vấn đề huấn
luyện, nâng cao trình độ, tinh thông nghề nghiệp cho người lao động. Đào tạo bao gồm
các hoạt động nhằm nâng cao tay nghề hay kỹ năng của một cá nhân đối với công việc
hiện hành. Đào tạo giúp các cá nhân phát triển tri thức, kỹ năng, kỹ xảo tạo tiền đề cho
việc nâng cao năng suất, chất lượng công việc. Còn phát triển bao gồm các hoạt động
nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với cơ cấu, tổ chức khi nó thay đổi và phát triển.
Đó là quy trình cập nhật những kiến thức còn thiếu và bồi dưỡng nâng cao kỹ năng nghề
nghiệp để có thể thực hiện công việc mới một cách hiệu quả.
Bảng 1.1: So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo
Phát triển
1. Tập trung
Công việc hiện tại
Công việc tương lai
2. Phạm vi
Cá nhân
Cá nhân và tổ chức
3. Thời gian
Ngắn hạn
Dài hạn
4. Mục đích
Khắc phục sự thiếu hụt về
kiến thức và kỹ năng hiện tại
Chuẩn bị cho tương lai
(Nguồn: Trích Giáo trình QTNL- Trường ĐH KTQD)
Nguyễn Thị Thu
12
2014B QTKD3
Viện Kinh tế & Quản lý
1.1.2. Vai trò, mục tiêu của đào tạo và phát triển nhân lực
1.1.2.1. Vai trò
Có nhiều lý do để nói rằng công tác đào tạo và phát triển là quan trọng và cần thiết
được quan tâm đúng mức trong tổ chức. Trong đó có ba lý do chủ yếu là:
Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói cách khác là để đáp ứng nhu cầu
tồn tại và phát triển tổ chức
Để đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của người lao động.
Đào tạo và phát triển là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh
của doanh nghiệp.
Nói cách khác, để người lao động có thể trở thành vốn nhân lực thì không còn con
đường nào khác ngoài việc tiến hành công tác đào tạo nghề cho họ. Hiện nay khi khoa
học, kỹ thuật, công nghệ đã có những thành tựu vượt bậc và phát triển một cách nhanh
chóng thì công tác đào tạo và phát triển nhân lực càng trở lên quan trọng vì chỉ có đào
tạo mới đảm bảo cho doanh nghiệp thích ứng kịp thời với sự phát triển của khoa học kỹ
thuật; nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Nó là một trong
những yếu tố cơ bản góp phần thực hiện thắng lợi các mục tiêu của doanh nghiệp thông
qua việc nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh, giảm chi phí, giảm
tai nạn lao động, tạo ra bầu không khí làm việc thoải mái.
1.1.2.2. Mục tiêu
Đào tạo và nâng cao trình độ nghề nghiệp cho người lao động là một tất yếu khách
quan và có ý nghĩa hết sức lớn lao đối với các doanh nghiệp, với từng người lao động
cũng như với toàn xã hội. Nhận thức được vai trò đó, các doanh nghiệp cũng xác định
cho mình mục tiêu cho hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực trong tổ chức.
Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn
nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người
lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện
chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng
cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai.
Mục đích cuối cùng của công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực
là đạt được hiệu quả cao nhất về tổ chức. Vì vậy đào tạo và phát triển nhân lực liên
Nguyễn Thị Thu
13
2014B QTKD3
Viện Kinh tế & Quản lý
quan chặt chẽ đến qúa trình phát triển, mục tiêu của tổ chức trong tương lai
1.1.2.3. Mối quan hệ giữa đào tạo phát triển nhân lực trong tổ chức
Có thể nói tuyển dụng, đào tạo và phát triển là hai trong số những hoạt động quản
trị nhân lực có quan hệ tác động lẫn nhau, gắn bó mật thiết với nhau.
Mục đích của tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực là xây dựng, hình thành
đội ngũ lao động chất lượng tốt phục vụ cho sự nghiệp phát triển tổ chức. Nếu như tuyển
dụng là điều kiện tiên quyết thì đào tạo và phát triển lại là điều kiện quyết định để một tổ
chức có thể tồn tại và đi lên trong cạnh tranh. Thực vậy, tổ chức chỉ có thể tồn tại và đi
lên khi có người thực hiện những nhiệm vụ, mục tiêu đã đề ra một cách tốt nhất, muốn
vậy thì người thực hiện phải có trình độ chuyên môn để đảm bảo khả năng hoàn thành
tốt công việc của mình, của tổ chức. Để có những người giúp được tổ chức thực hiện
chức năng nhiệm vụ của mình như vậy thì việc đầu tiên tổ chức phải làm đó là tiến hành
tuyển mộ, tuyển chọn những người tài về làm cho tổ chức. Sau khi đã có đủ đội ngũ lao
động đáp ứng nhu cầu, bản thân tổ chức cần phải có những biện pháp để đội ngũ lao
động được nâng cao trình độ có thể hoàn thành tốt mục tiêu ngày càng cao của tổ chức.
Trong khi những đòi hỏi, thách thức, rủi ro bên ngoài với tổ chức ngày càng nhiều mà
chất lượng đội ngũ lao động không được nâng cao để thực hiện công việc phức tạp hơn
đòi hỏi nhiều hơn thì tổ chức đó sẽ tức khắc bị đào thải theo quy luật khách quan. Nói
cách khác, tuyển dụng quyết định chất lượng đội ngũ lao động cao hay thấp ngay từ đầu
vào thì đào tạo nhân lực chính là quá trình duy trì, nâng cao chất lượng của lao động
trong tổ chức.
Bản thân công tác tuyển dụng cũng ảnh hưởng tới công tác đào tạo. Vì nếu đầu vào
lao động tốt tức là họ đã được sàng lọc kỹ càng trong quá trình tuyển chọn, họ sẽ đòi hỏi
ít phải đào tạo hơn những người không có tay nghề, chuyên môn thấp. Tuyển được nhân
sự là một việc song việc giúp nhân viên làm quen với môi trường, công việc, giúp họ
nâng cao trình độ chuyên môn và ngày càng gắn bó với tổ chức còn quan trọng hơn – đó
chính là nhiệm vụ hoạt động của đào tạo và phát triển nhân lực.
Không chỉ ảnh hưởng qua lại lẫn nhau, hoạt động tuyển dụng và đào tạo, phát triển
nhân lực cũng chịu ảnh hưởng và bị chi phối bởi kết quả công tác kế hoạch hoá nhân lực,
phân tích công việc, mô tả công việc và đánh giá thực hiện công việc. Kết quả của công
Nguyễn Thị Thu
14
2014B QTKD3
Viện Kinh tế & Quản lý
tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực, phân tích công việc ,mô tả công việc và đánh giá thực
hiện công việc là cơ sở để xác định nhu cầu, đối tượng, nhiệm vụ, nội dung chương trình
tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực trong tổ chức.
Chính vì mối quan hệ qua lại giữa công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển nhân
lực cũng như tầm quan trọng của hai hoạt động này đối với hoạt động quản trị nhân lực
trong tổ chức, mỗi tổ chức phải quan tâm, chú trọng việc ngày càng hoàn thiện hơn công
tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực trong tổ chức của mình.
1.2. Nội dung của đào tạo và phát triển nhân lực
1.2.1. Các phương pháp đào tạo và phát triển
Có nhiều phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, mỗi một phương
pháp có cách thức thực hiện, ưu nhược điểm riêng mà các tổ chức cần cân nhắc để lựa
chọn phù hợp với điều kiện công việc, đặc điểm lao động và về nguồn tài chính của
mình. Sau đây, chúng ta nói tới các phương pháp đào tạo và phát triển nhân lực chủ yếu
đang được thực hiện ở các nước và ở nước .
a) Đào tạo trong công việc
Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong
đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua
thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động
lành nghề hơn.
Nhóm này bao gồm các phương pháp như:
Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc
Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho hầu
hết các công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý. Quá trình đào tạo bắt đầu
bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ,
theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới
sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy.
Đào tạo theo kiểu học nghề
Trong phương pháp này, chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở
trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân
Nguyễn Thị Thu
15
2014B QTKD3
Viện Kinh tế & Quản lý
lành nghề trong một vài năm, được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới
khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề. Phương pháp này dùng để dạy một nghề
hoàn chỉnh cho công nhân.
Các phương pháp này thực chất là sự kèm cặp của công nhân lành nghề đối với
người học và là phương pháp thông dụng ở Việt Nam.
Kèm cặp và chỉ bảo
Phương pháp này thường dùng cho các cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát có
thể học được các kiên thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc tương
lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của người quản lý giỏi hơn. Có ba cách kèm cặp là
- Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp
- Kèm cặp bởi một cố vấn
- Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn
Luân chuyển và thuyên chuyển công việc
Luân chuyển và thuyên chuyển công việc là phương pháp chuyển người quản lý từ
công việc này sang công việc khác nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở
nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức. Những kinh nghiệm và kiến thức thu được qua
quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện được những công việc cao hơn trong
tương lai. Có thể luân chuyển và thuyên chuyển công việc theo ba cách:
- Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phận khác trong tổ
chức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ
- Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên
môn của họ
- Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ một nghề
chuyên môn
Những ưu điểm của đào tạo trong công việc :
- Đào tạo trong công việc thường không yêu cầu một không gian hay những trang
thiết bị đặc thù.
- Đào tạo trong công việc có ý nghĩa thiết thực vì học viên được làm việc và có thu
nhập trong khi học.
- Đào tạo trong công việc mang lại một sự chuyển biến gần như ngay tức thời trong
Nguyễn Thị Thu
16
2014B QTKD3
Viện Kinh tế & Quản lý
kiến thức và kỹ năng thực hành (mất ít thời gian đào tạo).
- Đào tạo trong công việc cho phép học viên thực hành những gì mà tổ chức trông
mong ở họ sau khi quá trình đào tạo kết thúc.
- Đào tạo trong công việc tạo điều kiện cho học viên được làm việc cùng với những
đồng nghiệp tương lai của họ và bắt chước những hành vi lao động của những đồng nghiệp.
Những nhược điểm của các phương pháp đào tạo trong công việc
- Lý thuyết được trang bị không có hệ thống.
- Học viên có thể bắt chước những kinh nghiệm, thao tác không tiên tiến của người dạy.
- Các điều kiện để đào tạo trong công việc đạt hiệu quả là:
- Các giáo viên dạy nghề phải được lựa chọn cẩn thận và phải đáp ứng những yêu
cầu chương trình đào tạo về trình độ chuyên môn, mức độ thành thạo công việc và khả
năng truyền thụ.
- Quá trình (chương trình) đào tạo phải được tổ chức chặt chẽ và có kế hoạch.
b) Đào tạo ngoài công việc
Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi
sự thực hiện các công việc thực tế.
Các phương pháp đó bao gồm:
Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp
Đối với những nghề tương đối phức tạp, hoặc các công việc có tính đặc thù, thì việc
đào tạo bằng kèm cặp không đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng và chất lượng. Các
doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với các phương tiện và thiết bị dành riêng
cho học tập. Trong phương pháp này chương trình đào tạo gồm hai phần: Lý thuyết và
thực hành. Phần lý thuyết được giảng tập trung do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ trách.
Còn phần thực hành thì được tiến hành ở các xưởng thực tập do các kỹ sư hoặc công
nhân lành nghề hướng dẫn. Phương pháp này giúp cho học viên học tập có hệ thống hơn.
Cử đi học các trường chính quy
Các doanh nghiệp cũng có thể cử người lao động đến học tập ở các trường dạy
nghề hoặc quản lý do các Bộ, ngành hoặc do Trung ương tổ chức. Trong phương pháp
này, người học sẽ được trang bị tương đối đầy đủ cả kiến thức lý thuyết lẫn kỹ năng thực
hành. Tuy nhiên phương pháp này tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo.
Nguyễn Thị Thu
17
2014B QTKD3
Viện Kinh tế & Quản lý
Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo
Các buổi giảng bài hay hội nghị có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một hội
nghị bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác.
Trong các buổi thảo luận, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của
người lãnh đạo nhóm và qua đó họ học được các kiến thức, kinh nghiệm cầm thiết.
Đào tạo theo kiểu chương trình hoá, với sự giúp đỡ của máy tính
Đây là phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại ngày nay mà nhiểu công ty ở nhiều
nước đang sử dụng rộng rãi. Trong phương pháp này, các chương trình đào tạo được viết
sẵn trên đĩa mềm máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo các hướng dẫn của máy
tính, phương pháp này có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không cần có
người dạy.
Đào tạo theo phương thức từ xa
Đào tạo từ xa là phương thức đào tạo mà giữa người dạy và người học không trực
tiếp gặp nhau tại một địa điểm và cùng thời gian mà thông qua phương tiện nghe nhìn
trung gian. Phương tiện trung gian này có thể là sách, tài liệu học tập, băng hình, băng
tiếng, đĩa CD và VCD, internet. Cùng với sự phát triển của khoa học, công nghệ thông
tin các phương tiện trung gian ngày càng đa dạng.
Phương thức đào tạo này có ưu điểm là người học có thể chủ động bố trí thời gian
học tập cho phù hợp với kế hoạch của cá nhân, người học ở các địa điểm xa trung tâm
đào tạo vẫn có thể tham gia khoá học, chương trình đào tạo có chất lượng cao. Tuy
nhiên, hình thức đào tạo này đòi hỏi các cơ sở đào tạo phải có tính chuyên môn hoá cao,
chuẩn bị bài giảng và chương trình đào tạo phải có sự đầu tư lớn.
Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm
Phương pháp này bao gồm các cuộc hội thảo học tập trong đó sử dụng các kỹ thuật
như: bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý hoặc là các
bài tập giải quyết vấn đề. Đây là cách đào tạo hiện đại ngày nay nhằm giúp cho người
học thực tập giải quyết các tình huống giống như trên thực tế.
Mô hình hoá hành vi
Đó cũng là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch được thiết kế sẵn để mô hình
hoá các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt.
Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ
Đây là một kiểu bài tập, trong đó người quản lý nhận được một loạt các tài liệu, các
Nguyễn Thị Thu
18
2014B QTKD3
Viện Kinh tế & Quản lý
bản ghi nhớ, các tường trình, báo cáo, lời dặn dò của cấp trên và các thông tin khác mà
một người quản lý có thể nhận được khi vừa tới nơi làm việc và họ có trách nhiệm phải
xử lý nhanh chóng và đúng đắn. Phương pháp này giúp cho người quản lý học tập cách
ra quyết định nhanh chóng trong công việc hàng ngày.
1.2.2. Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo/phát triển
Để xây dựng và thực hiện một chiến lược tổng thể về đào tạo và phát triển, tổ chức
cần phải xem xét các vấn đề sau:
Tại sao tổ chức cần đầu tư cho đào tạo và phát triển?
Phải tiến hành loại chương trình đào tạo và phát triển nào?
Ai cần được đào tạo?
Ai sẽ là người cung cấp chương trình đào tạo và phát triển?
Làm thế nào để đánh giá chương trình đào tạo và phát triển?
Việc xây dựng một chương trình đào tạo hoặc phát triển có thể được thực hiện theo
7 bước:
Xác định nhu cầu đào tạo
Các
quy
trình
đánh
giá
được
xác
định
phần
nào
bởi sự
có thể
đo
lường
được
các
mục
tiêu
Xác định mục tiêu đào tạo
Lựa chọn đối tượng đào tạo
Xác định chương trình đào tạo và
lựa chọn phương pháp đào tạo
Đánh
giá lại
nếu
cần
thiết
Lựa chọn và đào tạo giáo viên
Dự tính chi phí đào tạo
Thiết lập quy trình đánh giá
(Nguồn: Trích Giáo trình QTNL- Đại học KTQD)
Hình 1.1: Sơ đồ trình tự xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển
Nguyễn Thị Thu
19
2014B QTKD3
Viện Kinh tế & Quản lý
Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo
Là xác định khi nào? Ở bộ phận nào? Cần phải đào tạo, đào tạo kỹ năng nào, cho
loại lao động nào và bao nhiêu người. Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên phân tích
nhu cầu lao động của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho việc thực
hiên các công việc và phân tích trình độ, kiến thức, kỹ năng hiện có của người lao động.
Cũng có thể căn cứ vào bản phân tích công việc và việc đánh giá tình hình thực hiện
công việc, căn cứ vào cơ cấu tổ chức, công ty sẽ xác định được số lượng, loại lao động
và loại kiến thức, kỹ năng cần đào tạo.
Xác định nhu cầu đào tạo là một nội dung quan trọng của kế hoạch đào tạo nhân
viên. Tuỳ thuộc vào các chiến lược và chính sách phát triển của doanh nghiệp trong từng
điều kiện cụ thể, người phụ trách bộ phận đào tạo dưới sự chỉ đạo của giám đốc doanh
nghiệp, tổ chức cho các nhân viên của mình xác định nhu cầu về đào tạo đối với ba loại
lao động như sau:
- Đối với cán bộ lãnh đạo: Cần phải đáp ứng với những chiến lược phát triển nào
của doanh nghiệp về kỹ thuật - công nghệ, về tổ chức…
- Đối với các cán bộ nghiệp vụ chuyên môn: Cần phải căn cứ vào kế hoạch dự kiến
về lao động như sự thay thế, sự thăng tiến và sự thuyên chuyển ở tất cả các bộ phận sản
xuất và phòng ban chức năng…
- Đối với các công nhân và nhân viên: Dựa vào kế hoạch đào tạo và nâng cao trình
độ nghề nghiệp, đào tạo lại, đào tạo bổ sung để nâng lương…
- Để xác định nhu cầu đào tạo, cần phải biết kết hợp các phương pháp nghiên cứu
và thu thập các thông tin từ các nguồn sau :
- Nhu cầu dự kiến về quản lý dự kiến nhân lực
- Mong muốn của các nhân viên trong doanh nghiệp
- Một số chỉ tiêu thống kê về hành vi lao động
- Sự phân tích thực hiện công việc và khả năng của nhân viên
Bước 2: Xác định mục tiêu đào tạo
- Đây là việc xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo. Bao gồm:
- Những kỹ năng cụ thể cần đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào tạo
- Số lượng và cơ cấu học viên
- Thời gian đào tạo
Mục tiêu đào tạo phải nhằm mục tiêu của doanh nghiệp trong từng giai đoạn phát
Nguyễn Thị Thu
20
2014B QTKD3
Viện Kinh tế & Quản lý
triển. Tuỳ thuộc vào các nhu cầu đac được xác định, người phụ trách đào tạo và các cán
bộ lãnh đạo của doanh nghiệp phải được xác định các mục tiêu đào tạo nhân viên của
doanh nghiệp cần đạt tới trình độ mong muốn nào. Theo các kinh nghiệm của các doanh
nghiệp Pháp, trình độ của nhân viên có 4 mức độ sau đây từ thấp đến cao: Có hiểu biết,
biết làm, biết ứng xử và biết tiến hoá.
Bước 3: Lựa chọn đối tượng đào tạo
Là lựa chọn người cụ thể để đào tạo, dựa trên nghiên cứu và xác định nhu cầu,
động cơ đào tạo của người lao động, tác dụng của đào tạo đối với người lao động và khả
năng nghề nghiệp của từng người.
Bước 4: Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo
Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho thấy
những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu. Trên cơ sở đó lựa
chọn phương pháp đào tạo phù hợp.
Trên thế giới hiện nay có rất nhiều phương pháp đào tạo cho các đối tượng khác
nhau: cán bộ quản lý, chuyên viên và công nhân trực tiếp sản xuất.
Dưới đây cho biết một số phương pháp đào tạo đang được sử dụng rộng rãi trong
các doanh nghiệp ở các nước phát triển:
Bảng 1.2. Các phương pháp đào tạo phổ biến trong doanh nghiệp
Áp dụng cho
Thực hiện tại
Cán bộ quản
lý,chuyên
viên
Công nhân
Nơi làm
việc
Ngoài nơi
làm việc
1. Dạy kèm
X
X
X
O
2. Tình huống
X
O
O
X
3. Trò chơi kinh doanh
X
O
O
X
4. Hội nghị- thảo luận
X
O
O
X
5. Mô hình ứng xử
X
O
O
X
6. Huấn luyện tại bàn
X
X
X
X
7. Thực tập
X
X
X
X
8. Giảng dạy nhờ máy tính hỗ trợ
X
X
O
X
Phương pháp
Nguyễn Thị Thu
21
2014B QTKD3
Viện Kinh tế & Quản lý
Ghi chú: X: Áp dụng
O: Không áp dụng
(Nguồn: Trích Giáo trình QTNL- Đại học KTQD)
• Đối với các cán bộ quản lý và chuyên viên
- Phương pháp dạy kèm cặp
- Các trò chơi kinh doanh
- Nghiên cứu tình huống
- Phương pháp hội nghị- thảo luận
- Phương pháp mô hình ứng xử
- Phương pháp đào tạo tại chỗ làm việc
- Phương pháp thực tập
- Phương pháp giảng dạy nhờ có sự trợ giúp của máy tính
Doanh nghiệp cũng có thể tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp hoặc cũng có thể cử
cán bộ theo học ở các trường chính quy.
• Đối với công nhân
- Đào tạo tại chỗ
- Đào tạo tại các trường dạy nghề, các lớp ngoài doanh nghiệp
Ngoài các phương pháp đào tạo đã giới thiệu trên, các doanh nghiệp còn có một số
phương pháp và hoạt động nhằm nâng cao nhận thức cũng như kịp thời bổ sung các kiến
thức mới, các quy định mới trong sự biến động và tiến hoá của môi trường, kỹ thuật
công nghệ và pháp luật. Đó là hình thức tổ chức các cuộc hội nghị, hội thảo, các chuyên
đề, tham quan các cơ sở tiên tiến trong và ngoài nước về các mặt có liên quan đến sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Bước 5: Dự tính chi phí đào tạo
Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn phương án đào tạo, bao gồm các chi phí
cho việc học, chi phí cho việc giảng dạy.
Bước 6: Lựa chọn và đào tạo giáo viên
Có thể chọn giáo viên từ những người trong biên chế của doanh nghiệp hoặc thuê
ngoài (giảng viên của các trường đại học, trung tâm đào tạo…). Để có thể thiết kế nội
dung chương trình đào tạo phù hợp nhất với thực tế tại doanh nghiệp, có thể kết hợp giáo
viên thuê ngoài và những người có kinh nghiệm lâu năm trong doanh nghiệp. Việc kết
Nguyễn Thị Thu
22
2014B QTKD3
Viện Kinh tế & Quản lý
hợp này cho phép người học tiếp cận với kiến thức mới, đồng thời không xa rời với thực
tiễn tại doanh nghiệp. Các giáo viên cần phải được tập huấn để nắm vững mục tiêu và cơ
cấu của chương trình đào tạo chung.
Bước 7: Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo
Sau mỗi lần thực hiện đào tạo cần phải đánh giá chương trình đào tạo để xem
chương trình đó có đáp ứng được mục tiêu đào tạo đưa ra hay không ( nghĩa là hiệu quả
làm việc của các học vên sau khi được đào tạo có thay đổi theo hướng mong muốn
không) và những thay đổi đó về hiệu quả công tác của học viên có phải là do đào tạo
mang lại hay không?
Việc đánh giá này phải được tiến hành trên các chương trình đào tạo và mục tiêu
đào tạo. Tiêu chuẩn về kết quả và hiệu quả của đào tạo cần được xác định trước khi
chương trình đào tạo được bắt đầu. Kết quả và hiệu quả của học viên trước và sau khoá
đào tạo cần phải được so sánh để xác định liệu chương trình đào tạo có đáp ứng được các
mục tiêu đào tạo hay không…Và đem lại những kết quả gì?
Mỗi một tổ chức đều phải có sự quy hoạch về nhân sự và các cán bộ trong doanh
nghiệp để mỗi một cá nhân có cơ hội thử sức mình, bộc lộ các năng lực của mình để có
cơ hội thăng tiến. Phát triển nhân sự là việc làm thường xuyên của mỗi tổ chức xuất phát
từ yêu cầu mục tiêu hoạt động của tổ chức, giúp tổ chức có đủ nguồn nhân lực. Ngoài ra
phát triển nhân sự còn giúp cho người lao động tìm ra được hướng đi cho mình, tạo cho
họ môi trường thuận lợi để họ làm việc tốt hơn.
Nội dung của công tác phát triển nhân sự:
- Thăng tiến và bổ nhiệm nhân sự vào các chức vụ quản trị.
- Giải quyết chế độ cho nhân viên, quản trị viên khi họ rời bỏ tổ chức.
- Tuyển dụng đội ngũ lao động mới.
Nguồn lực con người là một yếu tố quan trọng nhất trong tổ chức. Muốn phát triển
tổ chức thì các nhà quản trị phải chú ý đến công tác phát triển nguồn lực con người trong
tổ chức.
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực
Có rất nhiều các nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực
trong tổ chức, trong đó nổi trội là một số các nhân tố sau:
Nguyễn Thị Thu
23
2014B QTKD3
Viện Kinh tế & Quản lý
1.3.1. Các nhân tố bên ngoài
Bối cảnh kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực
trong tổ chức. Trong thời kỳ suy thoái, các công ty có xu hướng thu hẹp quy mô sản xuất
hoặc chỉ sản xuất để duy trì sự tồn tại do đó không cần tuyển dụng thêm nữa. Ngược lại
trong thời kỳ phát triển có chiều hướng ổn định các công ty tăng cường mở rộng quy mô
sản xuất, đa dạng hóa sản phẩm nên tuyển thêm nhiều lao động hơn. Hơn thế nữa khi
nền kinh tế phát triển đòi hỏi người lao động phải nâng cao trình độ năng lực để thích
nghi với yêu cầu của công việc. Đây là một yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm
của tất cả các nhà quản trị. Sự tác động của các yếu tố của môi trường này có tính chất
trực tiếp và năng động hơn so với một số các yếu tố khác của môi trường tổng quát.
Những diễn biến của môi trường kinh tế bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe dọa
khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và có ảnh hưởng tiềm
tàng đến các chiến lược nhân lực của doanh nghiệp.
- Dân số và lực lượng lao động trong xã hội: Lao động xã hội bao gồm những
người có khả năng lao động, đang có hoặc chưa có việc làm. Cơ cấu lao động được thể
hiện qua tuổi tác, giới tính, trình độ dân trí, sự hiểu biết của các tầng lớp dân cư, trình độ
học vấn và chuyên môn tay nghề cũng như các nguồn lao động bổ sung, số lượng và cơ
cấu lao động xã hội ảnh hưởng trực tiếp đến số lượng, chất lượng và cơ cấu nhân lực
trong doanh nghiệp. Nước ta đang trong quá trình chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường
có sự điều tiết của nhà nước. Nền kinh tế mới chỉ thoát khỏi lạc hậu chứ chưa phát triển
mạnh để trở thành một nước công nghiệp mới. Trong khi đó dân số phát triển rất nhanh,
lực lượng lao động hằng năm cần việc làm ngày càng gia tăng thì cơ hội cho các doanh
nghiệp tuyển dụng lao động càng nhiều. Tuy nhiên, lực lượng lao động trong công ty
cũng sẽ dần phải thay thế, doanh nghiệp dần mất đi những lao động giỏi, chi thêm những
chi phí cho tuyển dụng và đào tạo phát triển nhân lực trong tổ chức.
- Đối thủ cạnh tranh: Các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm toàn bộ
các doanh nghiệp cùng ngành nghề và cùng khu vực thị trường (thị trường bộ phận) với
ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp. Cạnh tranh về lao động khi cung quá ít buộc
doanh nghiệp phải có chính sách và các biện pháp để cạnh tranh thắng lợi trên thị trường
lao động, nhằm thu hút người lao động giỏi về doanh nghiệp mình đồng thời phải đưa ra
Nguyễn Thị Thu
24
2014B QTKD3
