Chiến lược kinh doanh của công ty trách nhiệm hữu hạn Hibrand Việt Nam đến năm 2020

VIỆN HÀN LÂM
KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

LÊ BÁ DŨNG

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM
HỮU HẠN HIBRAND VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020

Ngành

: Quản trị kinh doanh

Mã số : 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS NGÔ XUÂN BÌNH

Hà Nội, 2016


LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu khoa học của riêng tôi. Các số
liệu, ví dụ và trích dẫn trong luận văn đảm bảo độ tin cậy, chính xác và trung
thực. Những kết luận khoa học của luận văn chưa từng được công bố trong bất
kỳ công trình khoa học nào khác.
Tác giả luận văn

LÊ BÁ DŨNG

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU ........................................................................................................................... 1
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ... 5
1.1. Tổng quan về chiến lược và chiến lược kinh doanh .......................................... 5
1.2. Nội dung chủ yếu của chiến lược kinh doanh .................................................... 11
1.3. Kinh nghiệm thực tiễn chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty Đầu tư Phát
triển Nhà và Đô thị (HUD)........................................................................................ 27
Tiểu kết chương 1 ............................................................................................................ 29
Chương 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY
TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN HIBRAND VIỆT NAM ................................................ 30
2.1. Giới thiệu chung ................................................................................................. 30
2.2. Thực trạng chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Hibrand Việt Nam ....... 32
2.3. Tình hình kinh doanh của công ty TNHH Hibrand Việt Nam ........................... 35
Tiểu kết chương 2 ............................................................................................................ 58
Chương 3: ĐÁNH GIÁ CHUNG, CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỄM HỮU HẠN HIBRAND 59
3.1. Đánh giá chung .................................................................................................. 59
3.2. Các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh ............................................... 60
Tiểu kết chương 3 ............................................................................................................ 73
KẾT LUẬN, KIẾN NGHỊ .............................................................................................. 78
TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................................................... 79


DANH MỤC VIẾT TẮT
1. BBN

Bộ, ban, ngành

2. BXD

Bộ Xây dựng

3. CP

Chính phủ

4. DN

Doanh nghiệp

5. LKDBĐS

Luật Kinh doanh Bất động sản

6. LXD

Luật Xây dựng

7. NHNN

Ngân hàng Nhà nước

8. SXKD

Sản xuất kinh doanh

9. SWOT

Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức

10. TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

11. TW

Trung ương

12. UBND

Ủy ban nhân dân

13. WB

Ngân hàng Thế giới

14. WTO

Tổ chức Thương mại Thế giới


DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG, HÌNH VẼ
Sơ đồ, bảng,
hình vẽ

Tên hình vẽ, sơ đồ

Trang

Sơ đồ 1.1

Các yếu tố của môi trường bên ngoài

15

Sơ đồ 1.2

Các yếu tố thuộc môi trường tác nhân

17

Sơ đồ 1.3

Các nội dung chủ yếu của phân tích về đối thủ cạnh tranh

19

Sơ đồ 1.4

Chuỗi giá trị của Micheal Porter

22

Sơ đồ 1.5

Phân tích Ma trận SWOT

25

Sơ đồ 2.6

Sơ đồ tổ chức công ty TNHH Hibrand Việt Nam

31

Bảng 2.1

Bảng 2.2

Bảng đánh giá tình hình kinh doanh của công ty TNHH Hibrand
Việt Nam năm 2013 – 2015
Bảng đánh giá tình hình tài chính của công ty TNHH Hibrand
Việt Nam năm 2013 – 2015

39

40

Bảng 2.3

Hệ số thanh toán ngắn hạn

41

Bảng 2.4

Hệ số tỷ số nợ

41

Bảng 2.5

Khả năng thanh toán lãi vay

42

Bảng 2.6

Vòng quay hàng tồn kho

42

Bảng 2.7

Kỳ thu tiền bình quân

43

Bảng 2.8

Vòng quay vốn cố định

43

Bảng 2.9

Vòng quay toàn bộ vốn

44

Bảng 2.10

Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu

44

Bảng 2.11

Tỷ suất lợi nhuận trên chi phí

45

Bảng 2.12

Tỷ suất lợi nhuận trên vốn lưu động

45

Bảng 2.13

Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu

46

Bảng 2.14

Doanh lợi tài sản

46

Bảng 2.15

Tiền lương bình quân năm 2015

47

Bảng 2.16

Tốc độ tăng trưởng của doanh thu qua các năm 2013 – 2015

49

Bảng 2.17

Cơ cấu lao động chính thức

50


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong nền kinh tế thị trường, mọi doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đều
phải lựa chọn và tổ chức có hiệu quả các hoạt động kinh doanh của mình. Kinh doanh
trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, mỗi doanh nghiệp chọn cho mình một con được
đi, cách đi độc đáo, vững chắc và mang bản sắc riêng, Hình ảnh những tập đoàn lớn,
các thương hiệu lớn thành công đểu do họ có chiến lược kinh doanh đúng đắn. Trong
nền kinh tế thị trường, hội nhập kinh tế ngày càng sâu rộng của Việt Nam, các doanh
nghiệp đứng trước nhiều cơ hội thuận lợi cũng như đang phải đối mặt với nhiều khó

khăn, thách thức gay gắt. Các doanh nghiệp nói chung, đặc biệt là các doanh nghiệp
hoạt động trong lĩnh vực xây dựng đang phải đối mặt với những khó khăn về nâng cao
trình độ quản lý, đổi mới phương thức, mô hình hoạt động, sản xuất kinh doanh. Đồng
thời, các doanh nghiệp xây dựng vừa trải qua một thời kỳ khủng hoảng và đang trong
quá trình tái cấu trúc, đổi mới mô hình hoạt động để vượt qua khó khăn và phát triển
cùng với xu hướng đang phục hồi của thị trường bất động sản. Nhiều chủ đầu tư, nhiều
doanh nghiệp đã thất bại và phá sản trong thời kỳ này, một phần lớn là do chiến lược
đầu tư, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp chưa đúng đắn, chưa hợp thời. Hoạch
định, nghiên cứu, lựa chọn và triển khai có hiệu quả các hoạt động kinh doanh có tính
chất quyết định sự sống còn, sự tồn tại, sự phát triển của bất cứ doanh nghiệp nào.
Trong bối cảnh nhiều biến động, những thời cơ và thách thức đan xen, ngành xây
dựng, đặc biệt lĩnh vực xây dựng dân dụng đã và đang có những bước phát triển mạnh
mẽ, hòa mình vào xu hướng chung của nền kinh tế quốc gia. Các doanh nghiệp cũng
kịp thời nắm bắt xu thế, nhanh chóng tham gia vào tiến trình hội nhập này. Tuy nhiên
để kinh doanh hiệu quả, phát huy nội lực của doanh nghiệp thì việc xây dựng chiến
lược kinh doanh đúng đắn để tồn tại và phát triển là điều kiện tiên quyết đối với mọi
doanh nghiệp.
Công ty TNHH Hibrand Việt Nam là một doanh nghiệp trong lĩnh vực đầu tư,
xây dựng dân dụng và công nghiệp cũng đã và đang trên con đường phát triển chiến
lược kinh doanh của mình để mong đạt được những thành công. Nghiên cứu, hoàn
thiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp này có ý nghĩa thực tiễn, phù hợp trong
bối cảnh hiện nay. Xuất phát từ những vấn đề trên cùng với việc nhận thức được tầm
quan trọng, cấp thiết về mặt lý luận và thực tiễn của chiến lược kinh doanh đối với
doanh nghiệp trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay, học viên đã quyết định

1


chọn vấn đề: “Chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Hibrand Việt Nam đến năm
2020” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn của mình.

2. Tình hình nghiên cứu đề tài
2.1. Tình hình nghiên cứu: Việc nghiên cứu hoạch định chiến lược kinh doanh
đã được đề cập khá nhiều trong các công trình nghiên cứu, có thể kể đến như sau:
Các công trình nghiên cứu khoa học nước ngoài:
Khái luận về Quản trị chiến lược của tác giả Fred David
Lãnh đạo chiến lược và quản trị chiến lược của tác giả Shand Stringham
Chiến lược kinh doanh hiệu quả của nhiều tác giả do Nhà xuất bản Tổng hợp
thành phố Hồ Chí Minh phát hành năm 2011
Chiến lược kinh doanh của các tập đoàn kinh tế thế giới của tác giả Nguyễn
Đình Nhơn do Nhà xuất bản Đồng Nai phát hành năm 2007
Các công trình nghiên cứu khoa học trong nước:
Quản trị chiến lược của GS.TS. Đỗ Thị Hồng Vân do Nhà xuất bản tổng hợp
thành phố Hồ Chí Minh phát hành năm 2011
Quản trị chiến lược của PGS. TS. Hoàng Văn Hải do Nhà xuất bản Đại học
Quốc gia phát hành năm 2011.
Quản trị chiến lược của PGS. TS. Ngô Kim Thành do Nhà xuất bản Trường Đại
học Kinh tế Quốc dân phát hành năm 2012
Một số khóa luận, luận văn thạc sỹ:
Luận văn tốt nghiệp “Hoạch định chiến lược kinh doanh Eximbank đến năm
2015” của học viên Trần Minh Khoa thực hiện năm 2010
Luận văn thạc sĩ “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần phát
triển công trình viễn thông giai đoạn 2010 – 2020” của học viên Vũ Minh Yên thuộc
trường Đại học Ngoại thương thực hiện năm 2011.
2.2. Đánh giá chung: Các công trình khoa học, các luận văn nghiên cứu về
hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp khá phong phú, đa dạng, được
nghiên cứu, đề cập nhiều nội dung như: các cơ chế chính sách, hệ thống tổ chức, các
khía cạnh quản lý, chất lượng sản phẩm và dịch vụ, kế hoạch marketing... Các công
trình nghiên cứu trên đã có những đóng góp chính sau:
Một là, các công trình trên đã hệ thống được một số vấn đề lý luận cơ bản về
chiến lược kinh doanh trong điều kiện kinh tế thị trường và hội nhập quốc tế

2


Hai là, các công trình nghiên cứu đã trình bày, phân tích và đánh giá được thực
trạng chiến lược kinh doanh tại một số doanh nghiệp mà công trình nghiên cứu đã nếu,
các nguyên nhân chủ yếu cũng như công tác, các giải pháp hoạch định chiến lược kinh
doanh mà các tác giả đã nghiên cứu
Ba là, các công trình nghiên cứu đã đề xuất được một số giải pháp chủ yếu
nhằm hoàn thiện các chiến lược kinh doanh tại các doanh nghiệp được nghiên cứu
trong các công trình khoa học.
Nhưng chưa có một công trình nào nghiên cứu một cách toàn diện về vấn đề
Chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Hibrand Việt Nam đến năm 2020 hoặc tính
cập nhật chưa cao. Những vấn đề đặt ra đối với việc nghiên cứu luận văn cần phải trả
lời, đó là: Chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Hibrand Việt Nam là gì và được
đánh giá theo những tiêu chí nào? Thực trạng hoạt động kinh doanh công ty TNHH
Hibrand Việt Nam? Những đề xuất, giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh nhằm
nâng cao năng lực kinh doanh của công ty TNHH Hibrand Việt Nam.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục đích nghiên cứu: nhằm tìm ra các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược
kinh doanh của công ty TNHH Hibrand Việt Nam từ đó đưa ra những đề xuất, giải
pháp điều chỉnh chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Hibrand Việt Nam
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh
Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh công ty TNHH Hibrand Việt Nam
Phân tích, đánh giá môi trường môi trường bên trong và bên ngoài của công ty
TNHH Hibrand Việt Nam
Những đề xuất, giải pháp nhằm điều chỉnh chiến lược kinh doanh của công ty
TNHH Hibrand Việt Nam
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1. Đối tượng nghiên cứu: Lý luận về chiến lược kinh doanh và thực tiễn
chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Hibrand Việt Nam khi tham gia hoạt động
thị trường bất động sản.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
Về mặt thời gian: Nghiên cứu và đáng giá hoạt động kinh doanh của của công
ty TNHH Hibrand Việt Nam trong những năm gần đây.
Về mặt không gian: Ngành kinh doanh bất động sản, cụ thể là lĩnh vực kinh

3


doanh xây dựng dân dụng
Về mặt nội dung: Lựa chọn cấp độ xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp.
5. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu
5.1. Cách tiếp cận: Vận dụng những kiến thức chuyên ngành quản trị kinh
doanh làm kim chỉ nam, định hướng cho việc nghiên cứu và hoàn thiện đề tài này.
5.2. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp thống kê, thu thập số liệu
Số liệu thứ cấp: Thu thập số liệu và thông tin từ các phòng ban chức năng như
phòng Hành chính - Tổ chức, phòng Marketing - Kinh doanh, phòng Kế hoạch, phòng
Tài chính - Kế toán…. Bên cạnh đó, một số thông tin có liên quan sẽ được thu thập
thông qua tham khảo các nghiên cứu trước đây mà được đăng tải trên các ấn phẩm
khoa học hay các báo cáo hoặc trên website của công ty.
Số liệu sơ cấp: Thu thập thông qua điều tra về chiến lược kinh doanh của công
ty TNHH Hibrand Việt Nam.
Phương pháp phân tích: bao gồm phương pháp hệ thống hóa, phương pháp đối
chiếu, so sánh, phương pháp tổng hợp, mô hình hóa, đồ thị hóa, kết hợp giữa phương
pháp định tính và định lượng.
Phương pháp chuyên gia: sử dụng phương pháp phỏng vấn có chuẩn bị trước,

phỏng vấn không chuẩn bị trước, trao đổi trực tiếp, trao đổi qua điện thoại…..
6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn
6.1. Ý nghĩa lý luận khoa học: Luận văn bổ sung cơ sở lý luận về hoạch định
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
6.2. Ý nghĩa về mặt thực tiễn: Luận văn có thể được sử dụng làm luận cứ
khoa học cho công ty TNHH Hibrand Việt Nam để đề ra các giải pháp hoạch định
chiến lược của công ty nhằm hướng đến mục tiêu trung và dài hạn.
7. Cơ cấu luận văn: Bố cục của đề tài, bao gồm:
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn chiến lược kinh doanh
Chương 2: Thực trạng chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Hibrand
Việt Nam
Chương 3: Đánh giá chung, các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh
doanh của công ty TNHH Hibrand Việt Nam

4


Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. Tổng quan về chiến lược và chiến lược kinh doanh
1.1.1. Khái niệm cơ bản
1.1.1.1. Khái niệm chiến lược
Theo nghĩa thông thường, chiến lược xuất phát từ tiếng Hy Lạp với từ “stratos”
(quân đội, bầy, đoàn), và ogos (lãnh đạo, điều khiển) là một thuật ngữ được dùng để
chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lượng với mục tiêu chiến thắng kẻ thù. Theo
Johnson và Scholes: “Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt
động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua
việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt
nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến
tổ chức”. Theo Michael Porter thì “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các

hoạt động của một công ty. Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến
hành tốt nhiều việc và kết hợp chúng với nhau. Cốt lõi của chiến lược là “lựa chọn cái
chưa được làm”. Trong những năm 60 của thế kỷ 20, người ta bắt đầu ứng dụng chiến
lược vào lĩnh vực kinh doanh – kể từ đó thuật ngữ: chiến lược kinh doanh ra đời và
quan điểm về chiến lược kinh doanh phát triển theo xu thế chung.
“Các chiến lược tuy khác nhau về cách diễn đạt nhưng nhìn chung chiến lược là
tập hợp những mục tiêu và chính sách cũng như kế hoạch chủ yếu để đạt được các
mục tiêu đó, nó cho thấy công ty đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì
và công ty sẽ hoặc phụ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh gì” [4, tr.6]
1.1.1.2. Khái niệm chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh là phác thảo hình ảnh tương lai cho doanh nghiệp trong
lĩnh vực hoạt động trên cơ sở khai thác các lợi thế cạnh tranh. Chiến lược kinh doanh
đề cập đến các mục tiêu cơ bản, dài hạn cũng như lựa chọn các phương án hành động,
triển khai và phân bổ các nguồn tài nguyên để thực hiện mục tiêu đã xác định.
Lợi thế cạnh tranh là đặc tính quan trọng của doanh nghiệp so với các đối thủ
cạnh tranh trong việc cung cấp sản phẩm/dịch vụ cho khách hàng. Nhiệm vụ của chiến
lược là việc khai thác cái “riêng” đem lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Micheal
Porter cho rằng: “Chiến lược cạnh tranh là bàn về sự khác biệt. Điều đó có nghĩa là
việc cẩn thận lựa chọn các hoạt động khác biệt sẽ tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo”
Tấn công là đặc tính thứ hai của chiến lược. Chiến lược có nhiệm vụ chủ động
tìm ra và tận dụng các lợi thế, khắc phục và làm triệt tiêu các bất lợi mà doanh nghiệp
5


đối mặt trong thời kỳ chiến lược xác định. Muốn chủ động tìm ra các đặc tính vượt
trội, triệt tiêu các yếu điểm, hoạch định phải đặc biệt coi trọng công tác dự báo, chủ
động lường trước các thay đổi của môi trường.
Ngoài ra, chiến lược còn mang tính “động”. Tính chất “động” của chiến lược thể
hiện ở chỗ bản chiến lược không phải là bất biến mà có thể biến đổi. Do vậy các nhà
quản trị không bao giờ được phép hài lòng với bản chiến lược đã xây dựng mà phải

liên tục rà soát, đánh giá chiến lược còn thích ứng với môi trường kinh doanh luôn
biến động để kịp thời điều chỉnh
Chiến lược kinh doanh là sự tập hợp một cách thống nhất các mục tiêu, các chính
sách và sự phối hợp các hoạt động của một đơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng
thể nhất định. Chiến lược kinh doanh phản ánh các hoạt động của đơn vị kinh doanh
bao gồm quá trình đặt ra mục tiêu và các biện pháp, các phương tiện sử dụng để đạt
được mục tiêu đó.
1.1.2. Các loại hình chiến lược
Các loại hình chiến lược cơ bản là: (1) Chiến lược tổng quát; (2) Chiến lược kết
hợp; (3) Chiến lược chuyên sâu; (4) Chiến lược mở rộng hoạt động và (5) Các loại
chiến lược khác.
1.1.2.1. Chiến lược tổng quát: có nhiệm vụ xác định hướng đi cùng với những mục
tiêu chủ yếu cần đạt tới. Nội dung chiến lược tổng quát thường tập trung vào ba mục
tiêu chủ yếu là khả năng sinh lợi, thế lực trên thị trường và an toàn trong kinh doanh.
Khả năng sinh lợi: Mục đích của kinh doanh là lợi nhuận. Do vậy một trong
những mục tiêu chủ yếu của chiến lược kinh doanh là lợi nhuận có khả năng sinh ra.
Đứng trên góc độ của doanh nghiệp, lợi nhuận là sự dôi ra của giá bán so với chi phí
bỏ ra (bao gồm cả thuế và các khoản phải nộp cho Nhà nước). Trong chiến lược kinh
doanh, lợi nhuận được đo lường bằng các chỉ tiêu tương đối như tỷ suất lợi nhuận, tốc
độ tăng trưởng của lợi nhuận và bằng chỉ tiêu tuyệt đối là tổng lợi nhuận.
Thế lực trên thị trường: Cạnh tranh là quy luật phổ biến, cạnh tranh luôn gắn liền
với kinh doanh. Thế lực trên thị trường của doanh nghiệp được đo bằng các chỉ tiêu thị
phần doanh nghiệp kiểm soát được, tỷ trọng hàng hóa của doanh nghiệp trong tổng
lượng cung về hàng hóa, dịch vụ đó trên thị trường, mức độ tích tụ và tập trung của
doanh nghiệp, khả năng liên doanh, uy tín của doanh nghiệp trên thị trường.
An toàn trong kinh doanh: Kinh doanh luôn gắn liền với may rủi. Chiến lược
kinh doanh càng táo bạo, khả năng thu lợi càng lớn thì rủi ro cũng càng nhiều. Rủi ro
là sự bất trắc trong kinh doanh, vì thế khi xây dựng chiến lược trong kinh doanh,

6

doanh nghiệp không nên chỉ nghĩ đến việc chấp nhận nó mà phải tìm biện pháp ngăn
ngừa, né tránh, hạn chế sự hiện diện của nó hoặc nếu rủi ro có thể xảy ra thì thiệt hại sẽ
ở mức thấp nhất. Các phương pháp thường được sử dụng để phòng ngừa rủi ro là đa
dạng hóa đầu tư, đa dạng hóa sản phẩm, bảo hiểm và phân tích hoạt động kinh doanh.
1.1.2.2. Các chiến lược kết hợp
Chiến lược kết hợp về phía trước: Kết hợp về phía trước liên quan đến việc tăng
quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các nhà phân phối hoặc các nhà bán lẻ. Một
phương cách hiệu quả để thực thi chiến lược kết hợp này là nhượng quyền.
Chiến lược kết hợp về phía sau: Kết hợp về phía sau là một chiến lược tìm kiếm
quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát của các nhà cung cấp, đặc biệt trong trường họp
khi các nhà cung cấp hiện tại của doanh nghiệp không thể tin cậy được, quá đắt, hoặc
không thể thỏa mãn đòi hỏi của công ty.
Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: Kết hợp theo chiều ngang là một chiến
lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh. Có thể xem
chiến lược kết hợp theo chiều ngang dưới dạng một chiến lược tăng trưởng, tăng các
nguồn tài nguyên và năng lực.
1.1.2.3. Các chiến lược chuyên sâu
Chiến lược thâm nhập vào thị trường: Chiến lược này nhằm làm tăng thị phần
cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có trong các thị trường hiện có bằng những nỗ lực
tiếp thị lớn hơn như tăng số lượng nhân viên bán hàng, tăng chi phí quảng cáo, tăng
các sản phẩm khuyến mãi.
Chiến lược phát triến thị trường: Phát triển thị trường liên quan đến việc đưa
những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có vào những khu vực địa lý mới.
Chiến lược phát triển sản phẩm: Phát triển sản phẩm nhằm tăng doanh thu bằng
việc cải tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại, thường đòi hỏi chi
phí nghiên cứu và phát triển lớn.
1.1.2.4. Chiến lược mở rộng hoạt động
Chiến lược đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm là

thêm vào những sản phẩm hay dịch vụ mới nhưng có liên hệ với nhau.
Chiến lược đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: Đa dạng hóa hoạt động
theo chiều ngang là thêm vào những sản phẩm hoặc dịch vụ mới, không liên hệ gì với
nhau cho những khách hàng hiện có.
Chiến lược đa dạng hóa hoạt động kiểu hỗn hợp: Đa dạng hóa hoạt động kiểu
hỗn hợp là thêm vào những sản phẩm hoặc dịch vụ mới, không liên hệ gì với nhau.

7


1.1.2.5. Các chiến lược khác
Chiến lược liên doanh: sự kết hợp giữa hai hay nhiều doanh nghiệp thành lập nên
một công ty hợp danh hay hoạt động dựa trên một hợp đồng hợp tác, nhằm mục tiêu
khai thác một cơ hội nào đó.
Chiến lược thu hẹp bớt hoạt động: doanh nghiệp tổ chức lại hoạt động thông qua
việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi nhuận đang sụt
giảm, nhằm chỉ củng cố những năng lực đặc biệt cơ bản của doanh nghiệp trong điều
kiện bị giới hạn bởi các nguồn lực hạn chế.
Chiến lược cắt bỏ bớt hoạt động: bán đi một bộ phận hay một phần của doanh
nghiệp, để tăng vốn cho các hoạt động đầu tư hay mua lại có tính chiến lược.
Chiến lược thanh lý: bán đi tất cả các tài sản của doanh nghiệp từng phần một với
giá trị thực của chúng.
Chiến lược tổng hợp: kết hợp hai hay nhiều chiến lược cùng một lúc.
Chiến lược tập trung vào một khúc thị trường nhất định: “Chiến lược này là tập
trung vào một nhóm người mua, một phân đoạn của ngành hàng hoặc một thị trường
về mặt địa lý” [5, tr.46]
1.1.3. Bản chất của chiến lược kinh doanh
Bản chất của chiến lược kinh doanh được thể hiện trên năm mặt, đó là:
Một là, chiến lược kinh doanh là sự thể hiện vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Khi xây dựng chiến lược kinh doanh, cần phải phân tích hoàn cảnh khách quan của

mình để tìm hiểu những cơ hội và thách thức, nghiên cứu những điều kiện chủ quan để
biết được những điểm mạnh và điểm yếu của mình. Chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp phải kết hợp tốt những cơ hội mà hoàn cảnh khách quan mang lại với những
điểm mạnh của doanh nghiệp, đồng thời phải có các giải pháp khắc phục cho những
thách thức và điểm yếu của doanh nghiệp. Chỉ có như vậy mới có thể đưa ra chiến
lược kinh doanh đúng. Nếu xác định không đúng vị thế cạnh tranh thì không thể đề ra
chiến lược kinh doanh đúng.
Hai là, chiến lược kinh doanh là một mô thức kinh doanh của doanh nghiệp, là
cương lĩnh hoạt động của doanh nghiệp, là phương thức sử dụng các nguồn lực, là căn
cứ để xử lý mọi vấn đề của doanh nghiệp.
Ba là, chiến lược kinh doanh là sự thể hiện quan niệm giá trị, tinh thần tiến thủ, ý
chí ngoan cường của người lãnh đạo doanh nghiệp, phản ánh sự đánh giá của người
lãnh đạo về hoàn cảnh khách quan, điều kiện chủ quan của doanh nghiệp. Chỉ khi
người lãnh đạo đánh giá đúng hoàn cảnh khách quan và điều kiện chủ quan của doanh

8


nghiệp mới có thể đề ra chiến lược kinh doanh đúng đắn. Nếu không, chiến lược kinh
doanh sẽ sai lầm.
Bốn là, chiến lược kinh doanh là sự sáng tạo trong quản lý doanh nghiệp. Sự sáng
tạo trong quản lý có nghĩa là doanh nghiệp căn cứ vào mục tiêu nhất định, sắp xếp,
hình thành một hệ thống quản lý mới hữu hiệu, có khả năng cạnh tranh. Đồng thời, sự
sáng tạo về quản lý phải kết hợp chặc chẽ với sự sáng tạo về chế độ, sáng tạo về tổ
chức, sáng tạo về kỹ thuật mới có thể phát huy tác dụng của chiến lược kinh doanh.
Năm là, chiến lược kinh doanh là kế hoạch hành động của doanh nghiệp. Xây
dựng chiến lược kinh doanh là quan trọng nhưng thực hiện chiến lược còn quan trọng
hơn nhiều. Nếu có chiến lược nhưng không thực hiện thì chiến lược đó trở thành vô
nghĩa. Muốn thực hiện được chiến lược thì toàn thể công nhân viên phải nắm vững
chiến lược, phải biến chiến lược đó thành kế hoạch hàng năm, kế hoạch của từng bộ

phận, thành hành động và phải có tính khả thi.
1.1.4. Vai trò của chiến lược kinh doanh
Trong môi trường kinh doanh hiện đại, chiến lược ngày càng đóng vai trò quan
trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Vai trò đó được thể hiện:
Chiến lược là công cụ thể hiện tổng hợp các mục tiêu dài hạn của tổ chức, doanh
nghiệp. Việc thể chế hoá bằng văn bản các mục tiêu của doanh nghiệp thông qua chiến
lược sẽ giúp cho các thành viên trong doanh nghiệp, tổ chức nhận thức rõ họ muốn đi
tới đâu, vì vậy họ biết họ cần làm gì. Chính điều đó giúp cho các doanh nghiệp thực
hiện được các mục tiêu của mình một cách dễ dàng hơn.
Chiến lược gắn liền các mục tiêu phát triển trong ngắn hạn ở bối cảnh dài hạn.
Trong môi trường kinh doanh hiện đại, các doanh nghiệp luôn phải vận động một cách
linh hoạt để thích nghi với môi trường. Tuy nhiên sự vận động có thể làm lệch pha và
làm triệt tiêu sự phát triển lâu dài. Chính chiến lược với các mục tiêu chiến lược sẽ
đem lại cho các nhà quản trị một định hướng dài hạn, việc giải quyết các vấn đề ngắn
hạn trong khuôn khổ của định hướng dài hạn sẽ đem lại sự phát triển vững chắc cho
doanh nghiệp. Các mục tiêu dài hạn cũng là cơ sở cho các mục tiêu ngắn hạn.
Chiến lược góp phần đảm bảo cho việc thống nhất và định hướng các hoạt động
của doanh nghiệp. Trong quá trình tồn tại và phát triển, với xu hướng phân công lao
động ngày càng mạnh mẽ theo cả chiều sâu và bề rộng, chính vì vậy các công việc của
tổ chức được thực hiện ở nhiều bộ phận khác nhau. Chính vì thế có khi các hoạt động
lại cản trở nhau gây thiệt hại cho mục tiêu của tổ chức, đó là nguyên nhân của tình
trạng thiếu một chiến lược của tổ chức. Do đó chiến lược góp phần cung cấp một quan

9


điểm toàn diện và hệ thống trong việc xử lý các vấn đề nảy sinh trong thực tiễn kinh
doanh nhằm tạo nên một sức mạnh cộng hưởng của toàn bộ các bộ phận, các cá nhân
trong doanh nghiệp hướng tới một mục tiêu duy nhất của doanh nghiệp.
Chiến lược giúp cho các doanh nghiệp, các tổ chức nắm bắt được các cơ hội thị

trường và tạo thế cạnh tranh trên thương trường. Thống nhất quá trình hoạt động nhằm
đạt đến các mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp, và như vậy sẽ thúc đẩy
doanh nghiệp sử dụng các nguồn lực hữu hạn có hiệu quả nhất. Do đó các doanh
nghiệp cần phải nắm bắt được nhanh nhất các cơ hội trên thương trường, tận dụng tối
đa khả năng sẵn có để tạo ra các lợi thế cạnh tranh mới.
Những vai trò cơ bản của chiến lược đã khẳng định sự cần thiết khách quan của
chiến lược trong hoạt động quản trị nói chung và quản trị kinh doanh nói riêng.
1.1.5. Các cấp độ của chiến lược kinh doanh
Chiến lược công ty: Đây chính là chiến lược cao cấp nhất cho quá trình phát triển
và tương lai hoạt động của doanh nghiệp. Thường thì chiến lược công ty chịu ảnh
hưởng rất lớn bởi sự biến động của cơ cấu ngành kinh doanh của doanh nghiệp. Điều
đó ảnh hưởng không nhỏ tới kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Doanh
nghiệp cần phải tính đến những yếu tố này trong quá trình xây dựng chiến lược kinh
doanh của công ty. Từ đó có những điều chỉnh cụ thể phù hợp với cơ cấu ngành kinh
tế trong hiện tại và tương lai. Chiến lược công ty phải được đưa ra bởi những nhà lãnh
đạo có năng lực để có thể có những chiến lược hiệu quả và thiết thực.
Chiến lược cạnh tranh: Đây là chiến lược cấp thấp hơn so với chiến lược công ty với
mục đích chủ yếu là xem xét doanh nghiệp có nên tham gia hay tiến hành cạnh tranh với
các doanh nghiệp khác trong một lĩnh vực cụ thể. Chiến lược cạnh tranh được đưa ra
trong từng giai đoạn cụ thể, phù hợp với sự cạnh tranh trên thị trường kinh tế và những
yếu tố bên ngoài tác động vào doanh nghiệp. Chiến lược cạnh tranh cần được xây dựng
dựa trên những hiểu biết vững chắc của nhà quản trị, không chỉ về doanh nghiệp mình mà
còn về doanh nghiệp đối thủ trên thị trường.
Chiến lược chức năng: Là chiến lược cấp thấp nhất của một doanh nghiệp gồm
tập hợp những quyết định và hành động hướng mục tiêu trong ngắn hạn (thường dưới
1 năm) của các bộ phận chức năng khác nhau trong doanh nghiệp. Chiến lược chức
năng giữ một vai trò quan trọng bởi khi thực hiện chiến lược này các nhà quản trị sẽ
khai thác được những điểm mạnh của các nguồn lực trong doanh nghiệp. Chiến lược
này được đưa ra trong từng giai đoạn cụ thể, cần được đánh giá thường xuyên hơn.

10


1.2. Nội dung chủ yếu của chiến lược kinh doanh
1.2.1. Xác định tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu kinh doanh
Tầm nhìn là hướng đi dài hạn của doanh nghiệp, sự định hướng vào khách hàng, sản
phẩm hay công nghệ mà doanh nghiệp đang và sẽ theo đuổi và lĩnh vực kinh doanh trong
tương lai của doanh nghiệp. Tầm nhìn phản ánh khát vọng về hoạt động kinh doanh, đưa
ra một tầm nhìn bao quát kiểu như “chúng ta về đi đến đâu” và cho thấy công việc kinh
doanh trong tương lai của doanh nghiệp. Tóm lại tầm nhìn cho thấy con đường đi của một
doanh nghiệp và đưa ra một cong đường chiến lược để theo đuổi.
Sứ mệnh của doanh nghiệp chính là câu trả lời “chúng ta là ai và chúng ta làm gì”.
Sứ mệnh nhấn mạnh đế sản phẩm và dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp, các loại khách
hàng mà doanh nghiệp đang cung cấp sản phẩm và dịch vụ, khả năng kinh doanh và công
nghệ hiện tại mà doanh nghiệp đang sở hữu. Hiểu theo cách khác, điểm khác nhau cơ bản
giữa tầm nhìn và sứ mệnh doanh nghiệp nằm ở chỗ: tầm nhìn mô tả mục tiêu tương lai –
chúng ta sẽ đi đến đâu, còn sứ mệnh mô tả mục tiêu trước mắt của doanh nghiệp – chúng
ta là ai và chúng ta làm cái gì. “Sứ mệnh đóng vai trò rất lớn trong việc hình thành mục
tiêu chiến lược: Sứ mệnh lớn nảy sinh mục tiêu cao” [6, tr.16]
Mục tiêu của doanh nghiệp là để chuyển những tuyên bố về tầm nhìn và sứ mạng
thành những mục tiêu cụ thể - tức là kết quả mà tổ chức muốn đạt được, hay nói cách
khác, mục tiêu chính là thước đo kết quả và sự phát triển của mọi doanh nghiệp. “Các
mục tiêu cụ thể thường liên quan đến lợi ích của người sáng lập, người sở hữu, các
nhà quản trị và tập thể những người lao động và vì vậy nó thường phải là kết quả của
sự thỏa hiệp giữa các đại diện của họ” [6, tr.95]
1.2.2. Yêu cầu, căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh
1.2.2.1. Yêu cầu đối với chiến lược kinh doanh
Phải nhằm vào mục đích tăng thế lực của doanh nghiệp và giành lợi thế cạnh
tranh, nghĩa là chiến lược phải triệt để khai thác lợi thế so sánh của doanh nghiệp, tập
trung các biện pháp để tận dụng thế mạnh, khai thác được sức mạnh tiềm năng đồng

thời khắc phục, hạn chế những điểm yếu có tính sống còn.
Phải đảm bảo sự an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp, nghĩa là chiến lược kinh
doanh phải có vùng an toàn, trong đó nếu rủi ro xảy ra thì doanh nghiệp vẫn sản xuất
kinh doanh ở mức bình thường bằng các biện pháp phòng ngừa rủi ro như bảo hiểm,
lập quỹ dự phòng.
Phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực
hiện mục tiêu. Xác định mục tiêu kinh doanh đòi hỏi chiến lược kinh doanh phải đảm

11


bảo không có tính dàn Mi nguồn lực hoặc sử dụng không hết nguồn lực. Xác định mục
tiêu phải phù hợp với các điều kiện cụ thể và phải chỉ ra những mục tiêu cơ bản nhất,
then chốt nhất.
Phải dự đoán được môi trường kinh doanh trong tương lai. Dự đoán càng chính
xác, chiến lược kinh doanh càng phù hợp.
Phải có chiến lược dự phòng vì chiến lược kinh doanh là để thực thi trong tương
lai mà tương lai luôn luôn là những gì chưa chắc chắn.
1.2.2.2. Căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh
Để có được các sản phẩm, dịch vụ cung cấp cho khách hàng, doanh nghiệp cần
phải sử dụng các yếu tố đầu vào, quy trình công nghệ để sản xuất ra chúng hay nói
cách khác doanh nghiệp phải sử dụng tốt các yếu tố bên trong của mình. Tuy nhiên,
không phải chỉ riêng có doanh nghiệp sản xuất những hàng hoá và dịch vụ đó, mà cũng có
những doanh nghiệp khác cũng sản xuất (đối thủ cạnh tranh). Vì vậy, để thu hút khách
hàng nhiều hơn thì những sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp phải có mẫu mã, chất
lượng hơn sản phẩm của đối thủ cạnh tranh hay nói cách khác họ giành được thắng lợi
trong cạnh tranh. Khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải xuất phát từ nhiều căn cứ khác
nhau. Trong đó, ba căn cứ chủ yếu thường được gọi là tam giác chiến lược là khách hàng,
khả năng của doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh.
 Khách hàng:

Đại diện cho nhân tố "cầu" của thị trường, khái niệm khách hàng chứa đựng trong
đó vô số nhu cầu, động cơ, mục đích khác nhau của những nhóm người khác nhau.
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải căn cứ vào khách hàng có nghĩa là nó
phải tìm ra trong tập hợp khách hàng một hoặc một số nhóm khách hàng hình thành
nên một khúc vào thị trường đủ lớn cho việc tập trung nỗ lực doanh nghiệp vào việc
đáp ứng nhu cầu của khách hàng trên thị trường đó. Để làm được điều đó, doanh
nghiệp phải phân chia tập hợp khách hàng thành từng nhóm, những khúc khác nhau
theo các tiêu thức như: trình độ văn hoá, thu nhập, lối sống... qua đó xác định được
khúc thị trường mục tiêu để tập trung nguồn lực nhằm thoả mãn nhu cầu thị trường.
 Doanh nghiệp (thực lực của doanh nghiệp)
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp cần phải căn cứ vào thực lực của doanh
nghiệp nhằm khải thác tối đa các nguồn lực và sử dụng nó vào các lĩnh vực, chức năng
có tầm quan trọng quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp trong việc kinh
doanh các sản phẩm, dịch vụ đã xác định. Các lĩnh vực chức năng cần phải xác định có
thể lựa chọn theo các căn cứ cụ thể như sau:

12


Đầu tư vào sản phẩm, dịch vụ nào?
Đầu tư vào giai đoạn công nghệ nào?
Tập trung mở rộng quy mô hay phấn đấu giảm thấp chi phí?
Tổ chức sản xuất đồng bộ hay mua bán thành phẩm về lắp ráp?
Việc xác định đúng lĩnh vực, chức năng của doanh nghiệp sẽ tạo điều kiện để
doanh nghiệp hướng mọi nỗ lực của mình vào các khâu then chốt nhằm tạo ra ưu thế
của doanh nghiệp trên thị trường đã chọn.
 Đối thủ cạnh tranh
Điều dễ hiểu là các đổi thủ cạnh tranh cũng có những tham vọng, những phương
sách, những thủ đoạn như doanh nghiệp đã trù liệu. Do vậy, chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp cần hướng vào việc tạo sự khác biệt so với các đối thủ của mình trên

những lĩnh then chốt bằng cách so sánh các yếu tố nói trên của doanh nghiệp với các
đối thủ cạnh tranh. Sự khác biệt chủ yếu cần xác định được là những ưu thế mà doanh
nghiệp đã có hoặc có thể tạo ra bao gồm cả những giá trị hữu hình và vô hình.
Các giá trị hữu hình gồm: Năng lực sản xuất sản phẩm; Hệ thống cơ sở vật chất
phục vụ sản xuất kinh doanh; Hệ thống kênh phân phối, tiếp thị.
Các giá trị vô hình gồm: Danh tiếng và sự tín nhiệm của khách hàng; Chất lượng,
kiểu dáng sản phẩm; Bí quyết công nghệ; Lợi thế về địa điểm kinh doanh, vị trí sản xuất
gắn nguồn nguyên vật liệu; Các bạn hàng truyền thống, các mối quan hệ với chính quyền
các cấp; Trình độ lành nghề của công nhân, kinh nghiệm của cán bộ quản lý.
Trên cơ sở những căn cứ trong bộ ba chiến lược nêu trên thì chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp có độ tin cậy cần thiết. Song môi trường kinh doanh chỉ có
những nhân tố mà từng trường hợp cụ thể doanh nghiệp còn phải xét thêm các nhân tố
khác thuộc môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp như: các nhân tố chính trị, pháp
luật, khoa học công nghệ… trong việc xác định và lựa chọn phương án chiến lược kinh
doanh có độ tin cậy cao hơn.
Khi xây dựng chiến lược kinh doanh cần quán triệt những quan điểm sau đây:
Xây dựng chiến lược kinh doanh phải căn cứ vào việc khai thác các yếu tố then
chốt của doanh nghiệp để giành thắng lợi.
Xây dựng chiến lược kinh doanh dựa vào việc phát huy các ưu thế và các lợi thế
so sánh.Chiến lược kinh doanh được xây dựng dựa trên cơ sở khai thác những nhân tố
mới, những nhân tố sáng tạo.
Xây dựng chiến lược kinh doanh dựa trên cơ sở khai thác triệt để các nhân tố bao
quan nhân tố then chốt.

13


1.2.3. Hoạch định chiến lược
1.2.3.1. Môi trường kinh doanh
Doanh nghiệp là một hệ thống (bao gồm nhiều khâu và quá trình hoạt động nội

tại có quan hệ chặt chẽ và tương hỗ lẫn nhau) có sự tương tác với môi trường bên
ngoài. Doanh nghiệp phải thích ứng và có những điều chỉnh phù hợp với môi trường
để có thể duy trì và phát triển một cách hiệu quả. Do vậy, sự thành công của một
doanh nghiệp trên thị trường đang hoạt động phụ thuộc rất nhiều vào khả năng nhận ra
những xu hướng tương ứng trong môi trường hoạt động kinh doanh của mình, phân
tích được những xu thế này và xử lý chúng kịp thời, chính xác sẽ tạo khả năng cạnh
tranh to lớn cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh cho
phù hợp, khai thác và phát huy khả năng hiện có và khả năng tiềm ẩn, tận dụng mọi cơ
hội kinh doanh, đồng thời ngăn ngừa và hạn chế được những rủi ro có khả năng hay tất
yếu gặp phải trong quá trình hoạt động kinh doanh. Phân tích môi trường kinh doanh
của doanh nghiệp nhằm xác định được các cơ hội cần nắm bắt, các thách thức cần né
tránh, tìm ra các điểm mạnh và các điểm yếu để có những biện pháp đương đầu một
cách có hiệu quả. Môi trường kinh doanh bao gồm tất cả các yếu tố bên ngoài và bên
trong có ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
1.2.3.2. Đánh giá môi trường bên ngoài
a) Mục đích và những vấn đề gặp phải khi phân tích môi trường bên ngoài: “Mục
tiêu của phân tích môi trường bên ngoài là để xác định các cơ hội và những đe dọa
mang tính chiến lược trong môi trường hoạt động của công ty” [7, tr.68]
Doanh nghiệp cần phải thực hiện quá trình kiểm tra, theo dõi, đánh giá những
thay đổi bên ngoài và những xu thế đang xảy ra một cách liên tục. Phân tích môi
trường bên ngoài cung cấp thông tin mà doanh nghiệp sử dụng khi lập kế hoạch, ra
quyết định và xây dựng chiến lược, điều này càng có ý nghĩa hơn vì:
Môi trường là nguồn gốc của mọi nguồn lực. Do đó, khả năng nắm bắt và kiểm
soát được các nguồn lực cần thiết phụ thuộc vào việc có những chiến lược tận dụng
được những nguồn lực sẵn có của môi trường và những chiến lược để đối phó với
nguồn tài nguyên hạn chế của môi trường hay không. Tổ chức lệ thuộc vào môi trường
bởi môi trường vừa là nguồn đầu vào vừa là đầu ra của tổ chức.
Môi trường bên ngoài hiện nay ngày càng biến động.
Thực hiện phân tích môi trường bên ngoài mang lại sự thay đổi theo chiều hướng
tốt trong kết quả hoạt động của doanh nghiệp.

Tuy nhiên, quá trình tiến hành phân tích sẽ gặp nhiều vấn đề thử thách

14


Môi trường có thể thay đổi nhanh hơn khả năng nắm bắt thực sự của
doanh nghiệp.
Phân tích môi trường bên ngoài là quá trình liên tục nên sẽ chiếm rất nhiều thời
gian của những nhà quản lý.
b) Những thành phần của môi trường bên ngoài
Môi trường vĩ mô
Môi trường chung:
+ Yếu tố nhân khẩu.
+ Yếu tố kinh tế vĩ mô.
+ Yếu tố chính trị, pháp luật.
+ Yêu tố văn hóa.
+ Yêu tố tự nhiên.
Môi trường ngành:
+ Xu hướng phát triển công nghệ
của ngành.
+ Xu hướng toàn cầu hóa và hội
nhập quốc tế.

Môi trường vi mô

Doanh
nghiệp

- Đối thủ cạnh tranh hiện tại.
- Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.

- Khách hàng.
- Nhà cung cấp.
- Sản phẩm thay thế và sản
phẩm bổ sung.

Sơ đồ 1.1. Các yếu tố của môi trường bên ngoài
* Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô có thể được phân chia theo các cấp độ:
 Môi trường chung: gồm các yếu tố như kinh tế, chính trị, văn hóa, xã hội... có
ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Mức
độ tác động và tính chất tác động của môi trường này khác nhau theo từng ngành và
bao gồm các yếu tố:
 Yếu tố nhân khẩu: Yếu tố nhân khẩu rất có ý nghĩa đối với quá trình phân tích
môi trường kinh doanh. Dân số tăng kéo theo nhu cầu của con người tăng theo và
doanh nghiệp phải thỏa mãn những nhu cầu đó, điều này có ý nghĩa là thị trường cũng
tăng cùng với sức mua khá lớn. Các xu thế nhân khẩu như gia tăng dân số, xu hướng
già hóa hoặc trẻ hóa dân cư, sự thay đổi cách sống của gia đình dân cư, biển động dân
số cơ học (nhập cư, xuất cư), sự gia tăng số người đi làm, sự nâng cao trĩnh độ văn hóa
đều có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
 Yếu tố kinh tế vĩ mô: Các yếu tố kinh tế có tác động rất lớn và nhiều mặt đến
môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, chúng có thể trở thành cơ hội hoặc nguy
hiểm đối với hoạt động của doanh nghiệp. Các yếu tố kinh tế chủ yếu gồm: tốc độ tăng
trưởng của nền kinh tế, xu hướng GNP, GDP, lãi suất ngân hàng và xu hướng của lãi
15


suất, chính sách tài chính tiền tệ của Nhà nước, mức độ làm việc và tình hình thất
nghiệp, xu hướng tăng giảm thu nhập, lạm phát, thuế.... Khi phân tích các yếu tố kinh
tế cần lưu ý đến tình hình phân bố thu nhập của dân cư. Sự phân bố thu nhập thường
không đều, từ đó kéo theo khả năng tiêu dùng của các tầng lớp dân cư khác nhau.
Doanh nghiệp cần tập trung nỗ lực của mình vào những vùng đang mở ra những khả

năng triển vọng nhất.
 Yếu tố chính trị và pháp luật: Yếu tố chính trị thể hiện bằng ảnh hưởng của
luật pháp Nhà nước đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Nền kinh tế thị
trường, tuy một mặt có các ưu điểm như kích thích sản xuất phát triển, năng động, có
lượng hàng hóa dồi dào nhưng mặt khác lại chứa đựng mầm mống của khủng hoảng,
thất nghiệp, lạm phát, cạnh tranh không lành mạnh... Nghiên cứu phân tích yếu tố
chính trị, cụ thể là các văn bản pháp luật, hành lang pháp lý, xu hướng chính trị, đối
ngoại và các chính sách của chính phủ sẽ giúp cho doanh nghiệp nhận ra được hành
lang và giới hạn cho phép đối với quyền và nghĩa vụ trong hoạt động sản xuất kinh
doanh của mình.
 Yếu tố văn hóa: Con người lớn lên trong một xã hội cụ thể và chính xã hội đó
đã hình thành những quan điểm cơ bản của con người về các giá trị chuẩn mực đạo
đức. Những giá trị văn hóa cơ bản được thể hiện qua thái độ của con người đối với bản
thân mình, đối với người khác, đối với các chế độ tồn tại trong xã hội, đối với toàn xã
hội, tự nhiên và vũ trụ. Nghiên cứu phân tích yếu tố văn hóa giúp cho các doanh
nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp với đặc điểm văn hóa xã hội và có
phương thức kinh doanh phù hợp với các đối tượng có phong cách sống và quan điểm
tiêu dùng khác nhau, để đủ sức chinh phục người tiêu dùng.
 Yếu tố tự nhiên: Yếu tố tự nhiên gồm những nguồn lực tự nhiên, tài nguyên
thiên nhiên, môi trường sinh thái. Nghiên cứu phân tích các yếu tố tự nhiên giúp cho
doanh nghiệp xây dựng một chiến lược kinh doanh vừa đảm bảo tính hiệu quả về mặt
kinh tế vừa bảo đảm không làm cạn kiệt các nguồn tài nguyên thiên nhiên.
* Môi trường ngành: xu hướng phát triển của ngành trên quy mô toàn cầu cũng là
nhân tố chung ảnh hưởng lớn đến mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.
Xu hướng phát triển công nghệ của ngành: Công nghệ là một yếu tố năng động,
gây nên những áp lực cũng như cơ hội đối với doanh nghiệp như sự ra đời của công
nghệ mới làm tăng ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, đe dọa các sản phẩm
truyền thống, làm cho các công nghệ hiện tại bị lỗi thời, buộc doanh nghiệp phải đổi
mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh. Sự ra đời của công nghệ mới làm

16


cho vòng đời công nghệ rút ngắn, phải rút ngắn thời gian khấu hao và tạo điều kiện
cho những đối thủ mới tham gia thị trường. Sự ra đời của công nghệ mới làm giá thành
sản phẩm rẻ hơn, chất lượng cao hơn, sản phẩm có nhiều tính năng hơn, có tính cạnh
tranh hơn. Và cuối cùng, sự ra đời của công nghệ mới tạo ra khả năng chuyển giao
công nghệ vào các ngành khác.
Xu hướng toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế: Tính phụ thuộc lẫn nhau về nhiều
mặt giữa các quốc gia ngày càng rõ rệt. Vì vậy xu hướng quốc tế của ngành chắc chắn
có những tác động làm thay đổi môi trường trong nước. Bên cạnh đó, áp lực từ các tổ
chức, hiệp hội thương mại và chuyên ngành quốc tế: khi doanh nghiệp có tham gia vào
các tổ chức chuyên ngành phải tuân theo điều lệ, quy định và xu hướng của các tổ
chức đó.
Các yếu tố thuộc môi trường vi mô bao gồm: khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ
cạnh tranh, sản phẩm thay thế, các hiệp hội, tổ chức có áp lực lớn, (còn gọi là môi
trường tác nhân) là phần môi trường có ảnh hưởng trực tiếp tới quá trình đạt mục tiêu
của doanh nghiệp. Phần môi trường này doanh nghiệp cần phải tập trung nghiên cứu vi
nó tạo ra các ảnh hưởng mạnh tích cực hay tiêu cực đến hiệu quả kinh doanh của
doanh nghiệp. Môi trường tác nhân của mỗi doanh nghiệp khác nhau và phụ thuộc vào
lĩnh vực kinh doanh của từng doanh nghiệp trong khi những yếu tố thuộc môi trường
vĩ mô trên nhìn chung vẫn có tính tương đồng, đặc biệt là các doanh nghiệp trong cùng
một ngành.
Môi trường tác nhân bao gồm các nhân tố chính: đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối
thủ cạnh tranh tiềm ẩn, khách hàng, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế và sản phẩm bổ
sung. Khi phân tích 5 nhân tố này cần chú ý đến những điểm sau:
CÁC VẤN ĐỀ CHÍNH

LỰC LƯỢNG
Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Sản phẩm thay thế
Khách hàng
Nhà cung ứng

Quy mô và sức mạnh
Bản chất sản phẩm
Các vấn đề mang tính chiến lược
Các rào cản để nhập cuộc
Chức năng của các sản phẩm thay thế
Sức mua
Thị hiếu và nhu cầu
Khách hàng truyền thống và lôi kéo khách hàng của đối
thủ cạnh tranh, khách hàng mới.
Khác biệt hóa sản phẩm Mức độ tập trung

Sơ đồ 1.2. Các yếu tố thuộc môi trường tác nhân
17


Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Chủ yếu là các đối thủ cạnh tranh trực tiếp - là
những đối thủ cung cấp cho thị trường cùng một loại sản phẩm, dịch vụ. Ngoài ra, còn
có đối thủ cạnh tranh có khả năng thay thế (cung cấp các sản phẩm, dịch vụ có tính
thay thế với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp). Khi nghiên cứu đối thủ cạnh tranh,
cần trả lời các câu hỏi sau:
Mục tiêu của đối thủ là gì?
Chiến lược hiện tại của đối thủ?
Điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì?
Phản ứng của đối thủ cạnh tranh như thế nào?
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: đối với những đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, có thể

rút ra các nhận định sau:
Điểm mạnh của đối thủ: khai thác các năng lực sản xuất với mong muốn giành
được những thị phần và nguồn lực cần thiết. Đặc biệt trong bối cảnh chống độc quyền,
đôi khi đối tượng này được hưởng những chính sách ưu đãi của Chính phủ.
Điểm yếu của đối thủ mới: còn non yếu, khó đương đầu với sự chống trả quyết
liệt của các doanh nghiệp chủ đạo đã tồn tại từ lâu.
Vì vậy để đối mặt với đối tượng này cần có biện pháp để ngăn cản sự xâm nhập
như tạo ra rào cản bằng cách tạo lợi thế do sản xuất lớn, đa dạng hoá sản phẩm, quy
mô tài chính, tạo ưu thế về giá mà đối thủ không thể có được.

18


Điều gì đối thủ cạnh tranh muốn đạt
được tới

Điều gì đối thủ cạnh tranh đang
làm và có thể làm được

Mục đích tương lai
Ở tất cả các cấp quản trị và
đa chiều

Chiến lược hiện tại
Doanh nghiệp hiện tại đang
cạnh tranh như thế nào

Vài vấn đề cần giải đáp
về đối thủ cạnh tranh
- Đối thủ có bằng lòng

với hiện tại không?
- Khả năng đối thủ
chuyển dịch và đổi
hướng chiến lược như
thế nào?
- Điểm yếu của đối thủ
cạnh tranh là gì?
- Điều gì có thể giúp đối
thủ cạnh tranh trả đũa
một cách mạnh mẽ và
hiệu quả nhất?
Nhận định
Ảnh hưởng của nó và ngành

Các tiềm năng
Cả mặt mạnh và mặt yếu

Sơ đồ 1.3. Các nội dung chủ yếu về phân tích đối thủ cạnh tranh
Sản phẩm thay thế và sản phẩm bổ sung: Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết
quả của sự phát triển của khoa học công nghệ. Vì vậy để tránh tụt hậu và để thành
công, doanh nghiệp cần chú ý dành nguồn lực để phát triển hoặc vận dụng công nghệ
mới vào chiến lược của mình. Một ngành theo nghĩa rộng thì cũng là cạnh tranh với
ngành khác. Sản phẩm bổ sung sẽ có tác dụng cộng hưởng với sản phẩm chính.
Khách hàng: Khách hàng là bộ phận không thể tách rời của môi trường cạnh
tranh. Mục tiêu của doanh nghiệp là thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng để
giành được sự tín nhiệm của khách hàng đối với sản phẩm hay dịch vụ của mình hơn
là của đối thủ cạnh tranh. Khách hàng là nhân tố có ảnh hưởng mạnh mẽ và trực tiếp
đến chiến lược. Nhìn chung, có các dạng thị trường khách hàng như sau:
 Thị trường cá nhân và hộ gia đình: sử dụng dịch vụ và mua sản phẩm để thỏa
mãn nhu cầu sử dụng cho cá nhân và cho gia đình.

 Thị trường các nhà sản xuất: bao gồm các tổ chức mua sản phẩm, dịch vụ để sử
dụng vào quá trình sản xuất của tổ chức.
19


 Thị trường các nhà buôn bán trung gian: bao gồm các cá nhân và tố chức mua
hàng hóa, dịch vụ nhằm mục đích bán lại.
 Thị trường các cơ quan nhà nước: bao gồm các cơ quan, tổ chức của nhà nước
mua hàng hóa và dịch vụ để sử dụng trong lĩnh vực công cộng hoặc cung cấp
cho các đối tượng cần đến nó.
 Thị trường quốc tế bao gồm các khách mua hàng ở nước ngoài: người tiêu
dùng, nhà sản xuất, các cơ quan nhà nước.
Khi nghiên cứu về khách hàng, cần chú ý:


Mức độ tập trung của khách hàng: ở đâu tập trung nhiều khách hàng thì ở đó

mức độ cạnh tranh càng gay gắt.
 Tỷ trọng mua sắm của khách hàng: là tỷ lệ giữa số tiền mua sắm và tổng chi
phí của khách hàng. Khi giá trị mua càng lớn thì khách hàng có xu hướng đòi
hỏi giá thấp và như vậy càng làm cho các công ty phải cạnh tranh nhiều hơn.
 Sự khác biệt về sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh và khả năng chuyển đổi tò
nhà cung cấp này sang nhà cung cấp khác.


Một vấn đề mấu chốt khác là khả năng thanh toán của khách hàng.

Các nhà cung ứng: Trong nền kinh tể thị trường, quá trình hoạt động của doanh
nghiệp phải có mối quan hệ mật thiết với các nguồn cung ứng các yếu tố đầu vào cơ
bản như: vật tư, nguyên vật liệu, lao động, vốn, thông tin, công nghệ. Số lượng và chất

lượng các nguồn cung ứng các yếu tố có ảnh hưởng rất lớn đến khả năng lựa chọn và
xác định phương án thỏa mãn nhu cầu đối với các yếu tố đầu vào của quá trình sản
xuất để từ đó xây dựng phương án hữu hiệu nhất trong việc tận dụng các nguồn cung
ứng này.
1.2.3.3. Đánh giá môi trường bên trong
a) Vai trò của việc phân tích môi trường bên trong: Để tìm ra những chiến lược
hợp lý và có hiệu quả nhất thì điều quan trọng là phải biết một doanh nghiệp đang có
và không có những tài sản gì (nguồn lực), trong đó những tài sản nào là cơ bản và hữu
dụng nhất (năng lực cốt lõi), doanh nghiệp có thể và không thể làm tốt những gì (tiềm
lực). Phân tích môi trường bên trong là một quá trình xem xét, đánh giá những đặc tính
cụ thể của doanh nghiệp, bao gồm: nguồn lực, tiềm lực và năng lực cốt lõi, từ đó đưa
ra những thông tin quan trọng về những tài sản cụ thể, các kỹ năng và các hoạt động
thực tế để xác định được những điểm mạnh, điểm yếu của những vấn đề này. Điểm
mạnh là các nguồn lực doanh nghiệp sở hữu và tiềm lực mà doanh nghiệp có thể phát
triển, cả hai yếu tố này đều có thể khai thác và phát triển thành một lợi thế cạnh tranh

20