Thực trạng và giải pháp nhằm tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH phát triển thông tin Việt Nam

MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
Từ viết tắt
TNHH
NLĐ
CBCNV

Nội dung đầy đủ
Trách nhiện hữu hạn
Người lao động
Cán bộ công nhân viên


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1 Cơ cấu lao động theo giới tính tại Công ty TNHH phát triển
thông tin Việt Nam từ năm 2013 đến năm 2015
Bảng 1.2 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn của Công ty
TNHH phát triển thông tin Việt Nam.
Bảng 2.1 Mức độ phù hợp của công việc với ngành nghề đào tạo
Bảng 2.2: Mức độ chính xác của công tác đánh giá thực hiện công việc


PHẦN MỞ ĐẦU
1 Lý do chọn đề tài
Trong giai đoạn phát triển hiện nay, cùng với sự phát
triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật và sự hội nhập của nền
kinh tế toàn cầu, các doanh nghiệp để đạt được hiệu quả cao

trong quá trình sản xuất kinh doanhđều phải thừa nhận vai trò
của công tác quản trị nguồn nhân lực. Trước một môi trường
luôn luôn biến động, với nhiều cơ hội nhưng cũng không ít
thách thức như hiện nay, câu hỏi đặt ra là làm thế nào để biến
nguồn nhân lực của tổ chức thành một vũ khí đủ mạnh cả về
số lượng và chất lượng cũng như có sự linh hoạt nhất định để
duy trì và phát triển hoạt động của tổ chức. Tuy nhiên để sử
dụng có hiệu quả nguồn nhân lực không phải là vấn đề đơn
giản, một sớm một chiều. Nó đòi hỏi các nhà lãnh đạo, quản
lý phải có một cái nhìn thông suốt, nắm chắc bản chất, nội
dung vấn đề cũng như các học thuyết, mô hình quản lý để có
thể tìm ra cho tổ chức một phương án phù hợp với đặc điểm,
điều kiện của họ. Từ đó có thể phát huy hết khả năng, tiềm
năng nguồn nhân lực của mình. Trong quản trị nhân lực, điều
quan trọng nhất vẫn là làm cách nào để duy trì, khuyến khích,
động viên nhân viên làm việc hết mình một cách có hứng thú
với hiệu quả cao. Vì vậy, muốn lãnh đạo nhân viên thành
công, muốn cho họ an tâm nhiệt tình công tác, nhà quản trị
phải biết cách động viên họ. Chế độ lương bổng, đãi ngộ,…
phải công bằng và khoa học là nguồn động viên lớn nhất đối
với người lao động trong giai đoạn hiện nay. Nhưng về lâu dài,
chính các kích thích phi vật chất như bản thân công việc,
khung cảnh môi trường làm việc… là nguồn cổ vũ lớn lao,
giúp cho nhân viên thoải mái, hãnh diện, thăng tiến, hăng
say, tâm huyết và nhiệt tình với công việc. Vì vậy, vấn đề tạo
động lực lao động trong giai đoạn hiện nay cần phải được
quan tâm và đầu tư một cách đúng mức và kịp thời.

4

-

-

-

Qua thời gian kiến tập cũng như tiếp xúc thực tế tại Công ty TNHH
phát triển thông tin Việt Nam tôi nhận thấy Ban lãnh đạo rất quan tâm tới việc
tạo động lực làm việc cho người lao động. Tuy nhiên công tác này tại công ty
vẫn còn một số điểm chưa được thỏa đáng cần phải hoàn thiện. Chính vì vậy,
tôi chọn đề tài cho báo cáo kiến tập của mình là: “Thực trạng và giải pháp
nhằm tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH phát triển thông tin
Việt Nam”. Đây là một đề tài không còn mới, đã có nhiều người nghiên cứu
nhưng tại nơi tôi kiến tập đó là vấn đề cần chú ý và có tầm ảnh hưởng quan
trọng đến công ty.
2 Đối tượng nghiên cứu
Tạo động lực lao động trong doanh nghiệp
3 Phạm vi nghiên cứu
+ Về nội dung: Đề tài nghiên cứu về công tác tạo động
lực cho người lao động.
+ Về không gian: Đề tài tìm hiểu về công tác đào tạo
động lực cho người lao động tại Công ty TNHH phát triển thông tin
Việt Nam.
+ Về thời gian: Đề tài sử dụng số liệu để phân tích từ
năm 2013 - 2015 nhằm đảm bảo việc phân tích có độ tin cậy
cao.
4 Phương pháp nghiên cứu
Để tìm hiểu về đề tài nghiên cứu của mình, em đã tiến hành các phương
pháp :

Phương pháp thống kê: Từ các số liệu do Công ty cung cấp, và số liệu thu
thập được từ điều tra bảng hỏi, tiến hành thống kê lại để có các kết quả.
Phương pháp phân tích và tổng hợp: Từ các thông tin, số liệu,… thu thập
được, tiến hành phân tích và tổng hợp để có được các nhận xét, đánh giá về
vấn đề đề tài nghiên cứu.
Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi: Bảng hỏi được thiết kế sẵn và được phát
cho nhiều đối tượng lao động để thu thập thông tin.
5 Ý nghĩa của báo cáo
Hệ thống hóa lý luận khoa học về công tác tạo động lực lao động cho gười lao
động tại các doanh nghiệp, để chứng minh động lực lao động là yếu tố quan

5


-

-

trọng góp phần vào sự thành công của doanh nghiệp hiện nay.
Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực lao động tại Công ty
TNHH phát triển thông tin Việt Nam nhằm đánh giá thành công của Công ty
đã đạt được và chỉ ra những hạn chế, nguyên nhân của những hạn chế đó.
Trên cơ sở đó, đưa ra hệ thống các giải pháp để hoàn thiện công tác tạo động
lực lao động tại Công ty TNHH phát triển thông tin Việt Nam, từ đó góp phần
vào thực hiện thành công mục tiêu kinh doanh của công ty đã đề ra.
6 Bố cục của báo cáo
Ngoài phần mở đầu, mục lục, danh mục viết tắt thì báo cáo gồm 3
chương:
Chương 1: Khái quát về Công ty TNHH phát triển thông tin Việt Nam
Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực lao động tại Công ty

TNHH phát triển thông tin Việt Nam
Chương 3: Một số giải pháp và khuyến nghị nhằm tạo động lực cho
người lao động tạo Công ty TNHH phát triển thông tin Việt Nam.

6


Chương 1:KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH PHÁT TRIỂN THÔNG
TIN VIỆT NAM
1.1 Khái quát chung về Công ty TNHH phát triển thông tin Việt Nam.
1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển.
Tên công ty : Công ty TNHH phát triển thông tin Việt Nam
Địa chỉ : Số 14/12 phố Trần Qúy Kiên, phường Mai Dịch, quận Cầu
Giấy, Hà Nội
Mã số thuế:0106005960
Điện thoại: 043 999 4896
Email :
Website :
Người đại diện pháp luật : Bùi Thanh Toàn
Lĩnh vực kinh doanh : Quảng cáo.
Công ty TNHH phát triển thông tin Việt Nam hoạt động chính thức vào
ngày 04/10/2012 với hoạt động kinh doanh các dịch vụ như thiết kế website,
hosting, tạo miền,... ( phụ lục số 1)
Công ty TNHH phát triển thông tin Việt Nam được thành lập vào tháng
10 năm 2012. Trong thời gian đầu mới thành lập, Công ty chủ yếu hoạt động
trong lĩnh vực quảng cáo và thiết kế web. Mặc dù là một công ty nhỏ mới
thành lập nhưng công ty đã tạo được một thương hiệu riêng, đặt lợi ích của
khách hàng gắn liền với lợi ích của công ty nên công ty đã nhận được sự tin
tưởng của nhiều khách hàng.
Sau một năm thành lập Công ty đã tham gia vào lĩnh vực tổ chức sự

kiện, làm đa dạng các lĩnh vực kinh doanh, tăng hiệu quả kinh doanh và từng
bước phát triển Công ty bền vững, tạo nên chỗ đứng vững chắc cho công ty
trong thị trường.
Sau khi thử sức với nhiều lĩnh vực kinh doanh, Công ty đã nghiên cứu
và đưa ra kế hoạch với phát triển kinh doanh, nhận thấy lĩnh vực quảng cáo
là lĩnh vực tiềm năng, nhiều cơ hội phát triển. Công ty đã xác định đây sẽ là
hướng đi chủ đạo của Công ty trong tương lai, đồng thời Công ty cũng đẩy
mạnh các lĩnh vực kinh doanh.
Bước sang năm 2016, với tinh thần làm việc hăng say và cống hiến hết

7


mình của các nhân viên, công ty đã xác định được mục tiêu trước mắt của
công ty. Trước những thuận lợi và khó khăn đang ở phía trước, công ty đã đặt
rõ mục tiêu phát triển là trở thành một công ty quảng cáo lớn mang lại những
giá trị và sự hài lòng bằng chất lượng tốt nhất. Tạo dựng nên môi trường làm
việc chuyên nghiệp, năng động và sáng tạo.
Tuy là một công ty mới được thành lập, nhưng công ty cũng đã gặt hái
được nhiều thành tích như: đơn vị đạt danh hiệu thương hiệu phát triển bền
vững sản phẩm chất lượng cao Việt Nam năm 2014, giải thưởng 100 doanh
nghiệp tiêu biểu ASEAN, lãnh đạo công ty nhận danh hiệu Nhà công thương
Việt Nam suất sắc ....( phụ lục số 2)
1.1.2 Sơ đồ bộ máy tổ chức

Ban giám đốc

Phó giám đốc

Phòng hành chính -nhân

sự

Phòng kế toán

Phó giám đốc

Phòng kinh doanh

Phòng quảng cáo và

Phòng thiết kế - tạo

trang trí

mẫu

Phòng lập trình Web

1.1.3 Số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực
1.1.3.1.Số lượng
Công ty TNHH phát triển thông tin Việt Nam khi mới thành lập chỉ với
21 thành viên, nhưng đến cuối năm 2013 và đầu năm 2014 công ty đã có 34
thành viên. Với hoạt động kinh doanh hiệu quả, để đáp khối lượng công việc
ngày càng nhiều Công ty đã thêm tăng số thành viên lên đến 42 thành viên
tính đến thời điểm cuối năm 2015. Hiện tại, Công ty đang hoạt động hiệu quả
với 6 phòng được phân chia công việc, chức năng nhiệm vụ rõ ràng.

8

1.1.3.2.Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính
Bảng 1.1 Cơ cấu lao động theo giới tính tại Công ty TNHH phát triển
thông tin Việt Nam từ năm 2013 đến năm 2015
Chỉ tiêu

Tổng số lao
động
Lao động nam
Lao động nữ

Năm 2013
Tuyệt
Tương
đối
đối (%)
(người)
21
100
12
9

Năm 2014
Tuyệt
Tương
đối
đối (%)
(người)
34
100

57.1
42.9

19
15

55.8
44.2

Năm 2015
Tuyệt
Tương
đối
đối (%)
(người)
42
100
23
19

54.7
45.3

Qua bảng trên, có thể thấy cơ cấu nguôn lao động theo giới tính của
Công ty là tương đối cân bằng. Tỷ lệ chênh lệch giữa lao động nam và lao
động nữ nhỏ, tuy nhiên tỷ lệ lao động nam luôn chiếm ưu thế hơn lao động
nữ.
Với tỷ lệ lao động nam và lao động nữ gần cân bằng như trên đòi hỏi
công ty phải có những chính sách phù hợp và công bằng trong việc đối xử với
nhân viên, xây dựng mối quan hệ hài hòa trong công việc và mối quan hệ

đồng nghiệp. Đặc biệt đối với người lao động là nữ, công ty cần có những
chính sách phù hợp, tránh tình trạng gây bất tiện cho lao động nữ đồng thời
nó cũng ảnh hưởng lớn đến hoạt động của công ty. Do lao động nữ còn có các
đặc điểm tâm sính lý khác như ốm nghén, thai sản ...
1.1.3.3 Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ chuyên môn
Phần lớn lao động trong công ty là những lao động có trình độ văn hóa
và trình độ chuyên môn. Với đặc thù công việc liên quan đến thiết kế, sáng
tạo và nhiều kỹ thuật, do đó đòi hỏi người lao động phải là người có kiến
thức, có trình độ chuyên môn vững chắc và có tính sáng tạo.

9


Bảng 1.2 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn của Công ty
TNHH phát triển thông tin Việt Nam.
Chỉ tiêu
Năm 2013
Năm 2014
Năm 2015
Tuyệt Tương Tuyệt Tương Tuyệt Tương
đối
đối
đối
đối
đối
đối
(người
(%)
(người
(%)

(người
(%)
)
)
)
Tổng số lao động
21
100
34
100
42
100
Trên đại học và đại học
9
42.8
15
44.1
19
45.2
Cao đẳng
7
33.3
12
35.2
14
33.3
Trung cấp
4
19
5

14.7
7
16.6
Lao động phổ thông
1
4.9
2
6
2
4.9
Số lao động có trình độ cao đẳng, đại học chiếm tỷ lệ lớn trong công ty
và có xu hướng ngày càng tăng từ 76.1 % năm 2013 lên 79.3 % năm 2014 và
năm 2015 là 78.5%. Với yêu cầu công việc ngày càng cao đòi hỏi có trình độ
cao hơn, dưới sức ép của thị trường ngày càng gay gắt nên Công ty cần xây
dựng được đội ngũ nhân viên có trình độ phù hợp với yêu cầu công việc, năng
động và sáng tạo trong công việc. Tỷ lệ người lao động có trình độ trung cấp
cũng có xu hướng tăng nhưng không đáng kể. Còn đối với lao động phổ thông
thì vẫn chiếm tỷ lệ nhỏ nhất trong Công ty.
Với đội ngũ nhân viên có trình độ cao đem lại nhiều lợi thế cho Công
ty trong công việc nhưng là một Công ty mới thành lập do đó đội ngũ nhân
viên còn trẻ, Công ty cần có những chính sách làm việc, đào tạo và phát triển
nhân viên hợp lý để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Công ty và có
chính sách hợp lý để giữ chân những người tài , kích thích tinh thần làm việc
của họ đồng thời họ cũng sẽ gắn bó và cống hiến hết mình để thực hiện mục
tiêu của công ty đề ra, góp phần vào sự phát triển của Công ty.
1.1.4 Phương hướng hoạt động của công ty trong thời gian tới.
Thông qua kế hoạch kinh doanh và thực trạng hoạt động của công ty về
cơ cấu tổ chức, lĩnh vực kinh doanh, nguồn lao động.... kết hợp với những cơ
hội và thách thức, thuận lợi và khó khăn và sự phát triển không ngừng thị
trường. Công ty đã đưa ra phương hướng hoạt động cho Công ty mới trong

năm 2016 như sau:
- Duy trì hoạt động kinh doanh ổn định và phát triển.
- Quản lý tập trung và sử dụng nguồn vốn có hiệu quả

10


-

-

-

Thực hiện tốt các công tác quản trị, tạo môi trường phát triển nghề nghiệp lâu
dài. Xây dựng và phát triển nguồn nhân lực về cả số lượng và chất lượng
Thực hiện tốt các chính sách, chế độ ngày càng tốt đối với người lao động
theo quy định của pháp luật.
Mở rộng thêm lĩnh vực kinh doanh và phát triển thêm về quy mô của công ty.
1.2Thực trạng một số hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty
TNHH phát triển thông tin Việt Nam.
1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực của Công ty.
Công tác hoạch định nguồn nhân lực có ý nghĩa quan trọng đối với các
chiếm lược kinh doanh của Công ty. Đối với Công ty TNHH phát triển thông
tin Việt Nam thì công tác hoạch định nhân sự được tiến hành vào đầu năm
trong khoảng từ thàng 1 đến 2 tháng. Công tác hoạch định nguồn nhân lực
được tiến hành theo quy trình sau:
Bước 1: Dự đoán nhu cầu nhân lực trong năm.
Bước 2 : Phân tích thực trạng nguồn nhân lực hiện có của Công ty.
Bước 3 : Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực.
Bước 4: Lập kế hoạch thực hiện

Bước 5 : Đánh giá việc thực hiện kế hoạch.
Đánh giá, xác nhận tính chính xác của kế hoạch, xác định các sai lệch
giữa kế hoach và hiện thực, chỉ rõ nguyên nhân và biện pháp khắc phúc.
Công tác hoạch định nguồn nhân lực được Công ty chú trọng, được
thực hiện đầy đủ theo quy trình và đạt được hiệu quả khá cao. Nó được thể
hiện qua kết quả kinh doanh tăng qua các năm, để có được điều đó Công ty đã
dự đoán được các nhu cầu về nhân lực, đảm bảo nguồn nhân lực đầy đủ và có
chất lượng không làm gián đoạn hoạt động của Công ty.
1.2.2 Công tác tuyển dụng.
Hiện nay Công ty TNHH phát triển thông tin Việt Nam chưa xây dựng
được quy chế tuyển dụng riêng. Công tác tuyển dụng nhân lực hiện giờ chỉ
dừng lại ở việc sau khi phân tích đánh giá công việc từ đó cân đối nhu cầu
nhân lực của từng phòng ban, vị trí rồi đưa ra biện pháp tuyển dụng nhân viên
mới.
Quy trình tuyển dụng của Công ty TNHH phát triển thông tin Việt Nam
được tiến hành qua các bước sau:
Bước 1 : Bộ phận tuyển dụng của phòng Hành chính – nhân sự xây dựng kế

11


-

-

-

-

hoạch tuyển dụng cho Công ty theo định kỳ

Bước 2 : Bộ phận tuyển dụng sẽ phát phiếu yêu cầu tuyển dụng đến phòng
chức năng. Sau đó bộ phận chức năng sẽ xem xét tình hình thức tế của phòng
rồi đưa ra yếu cầu tuyển dụng của phòng về số lượng nhân viên, vị trí, công
việc, trình độ...
Bước 3: Phòng Hành chính - nhân sự tổng hợp các yêu cầu của phòng chức
năng và xét duyệt các yêu cầu đó.
Bước 4: Sau khi tổng hợp và xét duyệt các yếu cầu, phòng Hánh chính nhân
sự trình Ban giám đốc biên bản đã tổng hợp được để phê duyệt và đưa ra
quyết định tuyển dụng.
Bước 5 : Bộ phận tuyển dụng đưa ra thông báo tuyển dụng thông qua các
trung tâm giới thiệu việc làm, mạng internet, trang web nội bộ của Công ty...
Bước 6: Tiếp nhận và xét hồ sơ, loại bỏ những hồ sơ không đạt yêu cầu.
Công việc nay do bộ phận tuyển dụng đảm nhận.
Bước 7 : Bộ phận tuyển dụng phối hợp các phòng chức năng kiểm tra sơ vấn
các hồ sơ ứng viên đạt yêu cầu.
Bước 8 : Tổ chức phỏng vấn trực tiếp các ứng viên về trình độ chuyên môn,
kỹ năng...các phòng chức năng sẽ phỏng vấn trực tiếp các ứng viên và bộ
phận tuyển dụng sẽ hỗ trợ phỏng vấn.
Bước 9 : Phòng Hành chính nhân sự sẽ mời các ứng viên sau khi đã vượt qua
phỏng vấn đến để nhận việc.
Bước 10 : Bộ phận quản lý trực tiếp tiếp nhận các ứng vên đến thử việc và
đánh giá ứng viên sau khi thử việc.
Bước 11 : Phòng Hành chính nhân sự đưa ra quyết định tuyển đối với các ứng
viên có đánh giá tốt phù hợp và đáp ứng các yêu cầu của công việc tuyển
dụng.
1.2.3 Công tác đào tạo và phát triển nhân lực.
Hiện nay, Công ty TNHH phát triển thông tin Việt Nam chưa có quy
chế đào tạo và phát triển nhân lực. Công ty mới chỉ dừng lại ở việc nghiên
cứu nhu cầu đào tạo và lập kế hoạch đào tạo.
* Căn cứ lập kế hoạch.

- Kế hoạch kinh doanh trong năm
- Kỹ năng và kiến thức cần đào tạo
- Kinh phí đào tạo

12


- Thời gian và địa điểm đào tạo
- Cơ sở vật chất phục vụ công tác đào tạo
- Đội ngũ giảng viên đào tạo
- Số lượng người .
* Tổ chức thực hiện.
- Quy định chức năng nhiệm vụ quyền hạn của cá nhân và bộ phận phụ
trách việc tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo. Chịu trách nhiệm chính là
phòng Hành chính – nhân sự còn các bộ phận khác hỗ trợ.
- Đôn đốc các nhân viên có liên quan đến kế hoạch đào tạo.
- Xác định đũng người cần đào tạo.
- Kiểm tra, giám sát quá trình đào tạo
- Phối hợp với các phòng chức năng đánh giá kết quả đào tạo.
Do kinh phí đào tạo còn hạn chế nên công tác đào tạo và phát triển
nhân lực của Công ty TNHH phát triển thông tin Việt Nan còn nhiều hạn chế.
Công ty mới chỉ tạo điều kiện cho nhân viên có cơ hội nâng cao trình độ năng
lực chưa chú trọng đến đầu tư chiều sâu của công tác này.
1.2.4 Đánh giá thực hiện công việc.
Là một công ty mới thành lập và quy mô ở mức vừa nên Công ty
TNHH phát triển thông tin Việt Nam vẫn chưa ban hành được quy chế đánh
giá thực hiện công việc. Công tác đánh giá thực hiện công việc của Công ty
được gia cho bộ phận nhân sự phụ trách. Các nhân viên nhân sự lập kế hoạch
đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên trong Công ty và trực
tiếp tham gia công tác đánh giá. Hiện nay Công ty sử dụng phương pháp đánh

giá chủ yếu là phương pháp cho điểm, tổng số điểm quy định được phân chia
cho các nhân viên trong bộ phận sao cho khi cộng điểm có kết quả đúng bằng
tổng điểm quy định. Các bước tiến hành đánh giá thực hiện công việc :
Bước 1 : Xác định điểm được đánh giá của từng người theo các tiêu chí
đánh giá.
Gọi Đan là điểm đánh gía của người thứ a theo tiêu chí đánh giá n. Ta
có điểm Đa của người thức n được đánh giá theo thang điểm của tiêu chí là :
Đa = Tổng Đan
Bước 2 : Tính hệ số điều chỉnh của các nhân viên trong bộ phận.

13


Gọi hệ số điều chỉnh điểm, ta có:
Hđc = N / Đa
Trong đó: N là tổng điểm quy định của bộ phận
Đa là tổng số điểm đánh giá theo các tiêu chí của các thành viên
trong bộ phận.
Bước 3 : Tính điểm được phân bổ của từng nhân viên
Điểm được phân bổ cho từng nhân viên ( Đ i ) là tích điểm đánh giá theo
thang điểm của tiêu chí đánh giá với hệ số điều chỉnh.
Đi = Hđc × Đa
Bước 4 : Nhân viên nhân sự tổng hợp điểm đánh giá, lập báo cáo gửi
lên trưởng phòng Hành chính - nhân sự. Trưởng phòng xem xét, kiểm tra kết
quả đánh giá và công bố kết quả đánh giá cho tòan thể nhân viên và lấy ý kiến
phản hồi từ nhân viên. Sau đó, kết quả được trình lên Ban giám đốc công ty.
Có thể nói, công tác đánh giá thực hiện công việc của Công ty TNHH
phát triển thông tin Việt Nam còn đơn giản, chưa đáp ứng được nhu cầu thực
tế song bước đầu cũng có mộ số kết quả đó là Công ty có thể nắm bắt được
chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, chất lượng công việc nhân viên đang

làm việc tại Công ty. Từ đó, Công ty cũng dần hoàn thiện quy chế đánh giá
thực hiện công việc riêng cho Công ty.

14


Chương 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY TNHH PHÁT TRIỂN THÔNG TIN VIỆT NAM
2.1 Cơ sở lí luận về tạo động lực lao động
2.1.1 Một số khái niệm liên quan
2.1.1.1 Động lực lao động
Theo TS Bùi Anh Tuấn, giáo trình Hành vi tổ chức thì : “ Động lực của
người lao động là nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc
trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao”. Nó được biểu hiện ở
sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.
ThS Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, giáo trình
Quản trị nhân lực thì: “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của
người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả
nao đó”.
Khi tổ chức có những nhân viên làm việc tích cực và sáng tạo thì sẽ
đem lại hiệu quả làm việc và năng suất lao động cao. Để đạt được điều đó, sẽ
phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mà người quản lý sử dụng để tạo
động lực lao động cho người lao động.
Động lực, nó không phải là đặc điểm tính cách của mỗi cá nhân mà nó
gắn liề với công việc, với tổ chức. Khi có động lực lao động, trong điều kiện
các nhân tố khác không đổi, sẽ làm tăng hiệu quả công việc, tăng năng suất
lao động.
2.1.1.2. Tạo động lực cho người lao động.
Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật
quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động

lực trong công việc. Tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm và mục
tiêu của quản lý.
Các nhà quản trị nhân lực từng nói: “ Sự thành công hay thất bại của tổ
chức thường phụ thuộc vào việc sử dụng người lao động trong tổ chức hợp lý
như thế nào ? Một tổ chức muốn đạt được năng suất cao thì phải có những
người lao động làm việc tích cực và sáng tạo trong công việc. Điều đó phụ
thuộc rất nhiều vào cách mà người quản lý sử dụng để tạo động lực làm việc
cho người lao động. Nếu người lao động có động lực làm việc thì tổ chức sẽ
có năng suất lao động cao và ngược lại.

15


Để có thể tạo được động lực cho người lao động thì người quản lý cần
nắm bắt được các nhu cầu cần thiết của người lao động. Nhu cầu là những đòi
hỏi, mong ước của con người xuất phát từ những nguyên nhân khách quan.
Khi nhu cầu không được thỏa mãn sẽ tạo ra sự căng thẳng, con người sẽ tìm
cách để thỏa mãn nhu cầu nhằm giảm sự căng thẳng của bản thân thông qua
hành vi tìm kiếm. Từ đó, người quản lý sẽ có những chính sách, biện pháp để
đáp ứng phần nào các nhu cầu của người lao động, giảm đi sự căng thẳng,
người lao động sẽ có những hành vi tích cực trong công việc, tâm lý làm việc
sẽ tốt hơn, góp phần làm cho tổ chức ngày càng phát triể bền vững.
Động lực có vai trò quan trọng trong việc quyết định hành vi của người
lao động. Vì vậy, tạo động lực lao động cho người lao động luôn là một vấn
đề đặt ra với các nhà quản lý hiện nay. Công việc có phù hợp với người lao
động hay không? Chính sách lương, thưởng có phù hợp và đáp ứng được nhu
cầu của người lao động hay không? Cách sắp xếp, bố trí, phân công công việc
đã hợp lý với từng người hay chưa?....... Tất cả những yếu tố này quyết định
việc người lao động làm việc như thế nào?
2.1.2 Một số học thuyết về tạo động lực

2.1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Maslow.
Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu mong muốn được thỏa
mãn và được sắp xếp theo thứ tự nhất định. Theo ông con người có năm nhu
cầu cần được thỏa mãn và được sắp xếp theo thứ tự thỏa mãn từng nhu cầu.
Học thuyết của Maslow cho rằng khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu
trên được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng hơn. Sự thỏa mãn
nhu cầu của các cá nhân sẽ di theo thứ bậc như trên và mặc dù không có nhu
cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn nhưng một nhu cầu đã được thỏa mãn thì
không còn tạo ra động lực được nữa. Do vậy Maslow cho rằng để tạo ra được
động lực cho nhân viên người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang nằm
trong thứ bậc nào của nhu cầu.
2.1.2.2.Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner
Ông cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu
hướng được lặp lại, những hành vi không được thưởng hoặc bị
phạt thì có xu hướng không lặp lại.

16


Có ba loại hành vi tăng cường mà người lãnh đạo, quản
lý có thể thực hiện để tạo động lực cho người lao động đó là:
Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính): người
lãnh đạo, quản lý khuyến khích nhân viên làm lại những gì mà
anh ta làm tốt trước đó. Phần thưởng có thể là những lời khen
ngợi, bằng tiền hoặc bằng những quyết định khen thưởng, đề
bạt.
Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): người lãnh đạo,
quản lý phê bình nhân viên về khuyết điểm anh ta đã mắc
phải, chỉ cho nhân viên biết những gì họ không được làm và
cụ thể họ cần sửa chữa những gì.

Làm ngơ: người lãnh đạo, quản lý có thể làm ngơ, coi
như không biết việc làm sai của nhân viên. Sự lựa chọn này
chỉ thích hợp khi người lãnh đạo, quản lý cho rằng việc làm sai
đó của nhân viên chỉ là nhất thời, nó không nghiêm trọng đến
mức sử dụng hình phạt.
Ông khuyến cáo rằng, trong tổ chức, người lãnh đạo,
quản lý không nên quá tập trung vào những thiếu sót, khuyết
điểm của nhân viên, thay vào đó cần sử dụng các biện pháp
khen thưởng, giúp đỡ cải thiện và nâng cao hiệu quả công
việc. Người lãnh đạo, quản lý cần sử dụng nhiều phương thức
để công khai khen ngợi nhân viên. Phê bình cần đi đôi với tán
dương, hạn chế tối đa phê bình nhân viên một cách trực diện
trước tập thể.
2.1.3 Các yếu tố tạo động lực cho người lao động.
2.1.3.1 Các yếu tố thuộc về công việc.
2.1.3.1.1. Tính hấp dẫn của công việc.
Người lao động sẽ phản ứng như thế nào khi họ nhận được công việc
không được như mong muốn của họ, ngược lại ho sẽ cảm thấy như thế nào
khi nhận đươc công việc phù hợp với khả năng, chuyên môn, sở trường của
họ....những điều này sẽ ảnh hưởng lớn đến năng suất lao động, hiệu quả làm
việc của người lao động. Vì vậy các nhà quản lý cần quan tâm đến nhu cầu,

17


khả năng của người lao động để vừa phát huy khả năng của người lao động,vừa
thỏa mãn nhu cầu thiết yếu của người lao động, vừa tạo đều kiện thuận lợi cho
người lao động làm việc. Ngoài ra người quản lý cần dựa vào đặc điểm tâm lý,
tính cách các nhân của người lao động để sắp xếp công việc phù hợp với họ.
Những công việc có tính thách thức là động cơ tốt cho người lao động. Người

lao động trong tổ chức sẽ cảm thấy thỏa mãn hơn khi các chính sách như
lương, thưởng, trợ cấp, phúc lợi, phù hợp với các nhu cầu của họ.
Tính hấp dẫn của công việc tạo nên sự thỏa mãn đối với công việc của
người lao động, sự thỏa mãn sẽ được thể hiện ở thái độ của họ trong quá trình
làm việc. Người lao động sẽ phát huy năng lực làm việc của họ một cách tối
đa dù trong điều kiện bình thường nhất khi họ nhận được công việc phù hợp
với khả năng, sở trường của họ.
2.1.3.1.2. Khả năng thăng tiến.
Thăng tiến là quá trình người lao động được chuyển lên một vị trí cao
hơn trong tổ chức, đi kèm với nó là lợi ích vật chất và địa vị, tiếng nói trong
tổ chức cũng được tăng lên.
Với những người lao động giỏi họ luôn có tinh thần cầu tiến, luôn có
khát khao tìm kiếm cơ hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp của mình. Bởi nó
là một nhu cầu thiết yếu của người lao động, thăng tiến tạo cơ hội cho sự phát
triển cá nhân, tăng địa vị, uy tín cũng như quyền lực của người lao động. Nắm
được nhu cầu đó, người quản lý nên vạch ra những nấc thang vị trí nhảy vọt
kế tiếp cho họ, đồng thời lên chương trình đào tạo phù hợp đi kèm. Các chính
sách về sự thăng tiến có ý nghĩ trong việc hoàn thiện cá nhân người lao động
đồng thời đối với doanh nghiệp nó còn là cơ sở để giữ chân các lao động giỏi
và thu hút lao động khác đến với doanh nghiệp.
2.1.3.1.3. Quan hệ trong công việc.
Quan hệ trong công việc là nhu cầu xã hội của tất cả người lao động
trong quá trình làm việc. Nó bao gồm môi trường làm việc, mối quan hệ với
cấp trên, cấp dưới, mối quan hệ với đồng nghiệp.
Môi trường làm việc bao gồm các điều kiện về cơ sở vật chất kỹ thuật
và những người lao động xung quanh. Điều kiện về cơ sở vật chất kỹ thuật là
các yếu tố về điều kiện làm việc, nơi làm việc, máy móc trang thiết bị ...

18

những người lao động xung quanh đó chính là mối quan hệ giữa đồng nghiệp
với nhau, cấp trên với cấp dưới.
Tính xã hội trong mỗi con người là rất cao, vì người lao động trong tỏ
chức luôn muốn có những mối quan hệ tốt với mọi người xung quanh. Nhu
cầu quan hệ thường bao gồm một phần của nhu cầu tự trọng mà muốn thỏa
mãn được nhu cầu tự trọng thì các nhà quản lý cần phải tìm cách thỏa mãn nó
từ bên ngoài, và nhu cầu đó chỉ thể hiện rõ nhất khi người lao động tồn tại
trong một tổ chức, họ muốn được là thành viên của một nhóm xã hội nào đó,
có thể là chính thức hoặc phi chính thức. Các nhà quản lý cần khuyến khích
người lao động tạo không khí làm việc thân thiện, vui vẻ. Thường xuyên tổ
chức các buổi đi chơi dã ngoại, các bữa tiệc cho người lao động ...mang nhiều
giá trị tình thần cho người lao động.
Đây cũng là một yếu tố tạo nên động lực làm việc cho người, nếu các
mối quan hệ này tốt sẽ thúc đẩy người lao động làm việc và ngược lại người
lao động sẽ không có hứng thú làm việc dẫn tới việc rời bỏ tổ chức là vấn đề
sớm muộn.
2.1.3.2 Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động.
Đặc điểm cá nhân của NLĐ: Như giới tính, độ tuổi, mục
tiêu, nguyện vọng, sở thích, điều kiện sống… của từng NLĐ
cũng tác động không nhỏ đến động lực lao động. Nếu biết rõ
đặc điểm cá nhân của NLĐ để bố trí công việc hợp lý sẽ có tác
dụng to lớn đến việc tạo động lực cho NLĐ. Mặt khác nếu nhà
quản lý biết kết hợp giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ
chức, hướng mục tiêu cá nhân vào mục tiêu của tổ chức sẽ
khiến cho NLĐ gắn bó, 15 tận tụy với tổ chức và công việc.
Trong đó đặc biệt là mục tiêu cá nhân. Do vậy tổ chức cần
phải hiểu rõ mục tiêu của mỗi cá nhân và phải có những biện
pháp để để hướng mục tiêu cá nhân phù hợp vói mục tiêu của
tổ chức. Vì vậy mà các nhà quản lý phải luôn quan tâm, tiếp

cận và tìm hểu đến những NLĐ của mình.
Năng lực thực tế của NLĐ: Năng lực thực tế của NLĐ là
tất cả những kiến thức, kinh nghiệm mà NLĐ đã đúc kết được

19


trong suốt quá trình học tập và lao động. Mỗi người lao động
có những khả năng riêng nên động lực khiến họ làm việc tích
cực hơn cũng khác nhau, khi họ có đầy đủ điều kiện để phát
huy khả năng của mình thì động lực lao động sẽ tăng lên.
Năng lực vừa là yếu tố di truyền vừa là kết quả của sự rèn
luyện. Năng lực là cơ sở để tạo ra khả năng cho con người.
Đánh giá đúng năng lực của nhân viên là cơ sở để nhà quản lý
sử dụng tốt nhân viên trong doanh nghiệp. Vì vậy, trong quá
trình làm việc các nhà quản lý luôn thiết kế công việc, bố trí
NLĐ vào công việc phù hợp với năng lực, khả năng của họ để
có điều kiện duy trì và phát triển năng lực chuyên môn của
mình.
Tính cách cá nhân của NLĐ: Đây là yếu tố cá nhân bên
trong mỗi con người và được thể hiện quan điểm của họ trước
một sự việc, sự kiện nào đó. Quan điểm của NLĐ có thể mang
tính tích cực hoặc tiêu cực do vậy tạo động lực cho NLĐ còn
chịu một phần ảnh hưởng từ tính cách của họ.
Thái độ của NLĐ đối với công ty và công việc của mình:
Quá trình tạo động lực lao động cần phải chú ý đến yếu tố
này. Khi NLĐ có quan điểm, thái độ đúng đắn thì hành vi của
họ sẽ theo chiều hướng tích cực, qua đó họ sẽ nâng cao được
năng suất lao động và chất lượng công việc.
2.1.3.3 Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp.

2.1.3.3.1. Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ,
báo cáo và quyền lực nhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức.
Cơ cấu tổ chức có vai trò quyết định đến toàn bộ hoạt động
của tổ chức. Cơ cấu tổ chức hợp lý, quyền hạn và trách nhiệm
của mỗi bộ phận cũng như mỗi thành viên được phân chia rõ
ràng, linh hoạt, không chồng chéo, phù hợp với yêu cầu của
tổ chức sẽ làm cho người lao động thấy rõ được vị trí của mình
trong tổ chức và từ đó sẽ chủ động thực hiện nhiệm vụ một

20


cách nhanh chóng và hiệu quả cao. Ngược lại, nếu cơ cấu tổ
chức không hợp lý dẫn đến sự trì trệ, làm việc kém hiệu quả.
2.1.3.3.2. Các chính sách quản trị nhân lực
Mỗi doanh nghiệp, cơ quan, tổ chức…sẽ có những chính
sách trong quá trình thực hiện công tác quản trị nhân lực khác
nhau: Chính sách tiền lương, thưởng, chế độ đãi ngộ, chính
sách đào tạo, giữa chân nhân tài… Các chính sách được ban
hành và áp dụng trong tổ chức sẽ tác động trực tiếp đến
quyền lợi, trách nhiệm cá nhân người lao động. Mỗi chính
sách sẽ tác động đến động lực của mỗi cá nhân người lao
động. Nếu những chính sách phù hợp, phát huy được hết tiềm
năng, sở trường của người lao động và có chế độ đãi ngộ
tương xứng với công sức người lao động thì sẽ tạo ra động lực
làm việc NLĐ.
2.1.3.3.3.Văn hóa của doanh nghiệp
Văn hóa tổ chức là hệ thống các ý nghĩa, giá trị niềm tin và thói quen
được chia sẻ trong phami vi một tổ chức được mọi thành viên của tổ chức

đồng thuận và có ảnh hưởng rộng đến cách thức hành động của các thành viên
tạo ra các chuẩn mực hành vi.
Mỗi tổ chức đều có một văn hóa riêng, theo đó các hành vi ứng xử đều
phải tuân theo một chuẩn mực chung. Những người muốn làm việc tại các tổ
chức này thì đều phải tuân thủ nét văn hóa của tổ chức.
2.1.3.3.4.Mục tiêu và chiến lược phát triển của doanh nghiệp
Mỗi tổ chức đều đặt ra những mục tiêu và chiếm lược phát triển của
mình. Những mục tiêu chiếm lược này có thể được đặt ra trong ngắn hạn,
trung hạn hoặc dài hạn. Muốn đạt được mục tiêu đó, cần phải phát huy cao độ
yếu tố con người trong điều kiện các nguồn lực khác có hạn. Điều này có
nghĩa là, muốn đạt được mụa tiêu và hoàn thành các chiếm lược phát triển,
các chính sách quản trị nhân sự nói chung và các chính sách tạo động lực nói
riêng của tổ chức cần phải hướng tới việc đạt được mục tiêu và chiếm lược
trên.
2.1.3.4 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

21


2.1.3.4.1. Đặc điểm, cơ cấu thị trường lao động.
Yếu tố cơ cấu thị trường lao động có ảnh hưởng gián tiếp đến việc tạo
động lực lao động trong doanh nghiệp. Nếu thị trường lao động dư thừa loại
lao động nào đó, những người lao động thuộc loại lao động này đang có việc
làm trong doanh nghiệp sẽ cảm thấy an toàn bởi họ sẽ cảm nhận được nguy
cơ mất việc làm. Họ sẽ có động lao động cao hơn với mục đích được giữ lại
làm việc. Còn đối với loại lao động khan hiếm trên thị trường , những người
đó sẽ có cơ hội tìm kiếm việc làm với mức thu nhập cao và điều kiện làm việc
tốt, do đó tổ chức phải điều chỉnh chính sách tạo động lự phù hợp để thu hút
nhân lực và giữ chân họ.
2.1.3.4.2. Chính sách pháp luật, Chính phủ

Mọi chính sách pháp luật của nhà nước liê quan đến lao động đề có ảnh
hưởng đến động lực lao động của người lao động : chế độ tiền lương, chế độ
phụ cấp làm thêm, làm đêm, phụ cấp độc hại, quy định về bảo hiểm xã hội, an
toàn lao động... Nếu các quy định này có lợi cho người lao động thì động lực
làm việc làm việc càng cao do nó có tính pháp lý và mọi tổ chức đều phải
tuân thủ. Trước những chính sách đó, doanh nghiệp thực hiện tốt thì sẽ tạo
động lực rất lớn đối với người lao động.
2.1.4 Các công cụ tạo động lực cho người lao động.
2.1.4.1 Công cụ tài chính.
2.1.4.1.1. Tiền lương.
Tiền lương là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và
thường xuyên theo một đơn vị thời gian (tuần, tháng, năm). Tiền lương
thường được trả cho các cán bộ quản lý và các nhân viên chuyên môn, kỹ
thuật.
Tiền lương luôn là vấn đề được mọi người quan tâm, nó không chỉ là
phương tiện để người lao động có khả năng duy trì cuộc sống mà nó còn là sự
công nhận của doanh nghiệp, của xã hội về những đóng góp của người lao
động vào tổ chức. Đối với doanh nghiệp thì tiền lương là khoản chi phí mà họ
cần bỏ ra để trả cho người lao động còn đối với người lao động đó là phần thu
nhập của họ. Sử dụng tiền lương để khuyến khích người lao động là hình thức
khích thích lao động cơ bản giúp người lao động làm việc tốt hơn không vì
mục tiêu cá nhân mà còn vì mục tiêu chung của tổ chức.

22


• Có hai hình thức trả lương cơ bản trong các doanh nghiệp là tiền
luơng trả theo thời gian và tiền lương trả theo sản phẩm:
Hình thức trả lương theo thời gian là hình thức trả lương cho công nhân
được tính toán dựa trên mức tiền công đã được xác định cho công việc và số

đơn vị thời gian (giờ hoặc ngày) làm việc thực tế với điều kiện họ phải đáp
ứng các tiêu chuẩn thực hiện công việc tối thiểu đã được xây dựng trước đó.
Hình thức này thường áp dụng cho những vị trí công việc khó định mức cụ
thể; những công việc đòi hỏi chất lượng cao nên không muốn người lao động
chạy theo năng suất; những công việc có năng suất lao động phụ thuộc rất lớn
vào công suất máy móc, thiết bị hay các hoạt động tạm thời, sản xuất thử. Có
hai chế độ trả lương theo thời gian là: trả công theo thời gian đơn giản và trả
công theo thời gian có thưởng.
Hình thức trả lương theo sản phẩm là hình thức trả lương cho người lao
động dựa trên khối lượng sản xuất thực tế trong kỳ và đơn giá sản phẩm sản
xuất ra. Ưu điểm của hình thức này là đã lượng hóa được sự nỗ lực của người
lao động vào trong phần tiên công mà họ nhận được. Chính nhờ đặc điểm này
mà năng suất lao động trong doanh nghiệp được tăng cao. Tuy nhiên nhược
điểm của nó là không lưu tâm đến chất lượng sản phẩm, việc sử dụng tiết
kiệm nguyên vật liệu và máy máy, thiết bị một cách hợp lý. Hình thức này áp
dụngchi những vị trí công nhân sản xuất trực tiếp trong phân xưởng hoặc
những vị trí công việc mà kết quả của nó có thể dễ dàng nhìn thấy và đo
lường được.
2.1.4.1.2. Tiền thưởng
Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần
(thường vào cuối quý hoặc cuối năm) để thù lao cho sự thực hiện công việc
của người lao động. Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất để ghi
nhận những thành tích xuất sắc như hoàn thành dự án công việc trước thới
hạn, tiết kiệm ngân sách hoặc có sáng kiến cải tiến có giá trị.
Tiền thưởng là hình thức kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối
với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Trong
thực tế, các doanh nghiệp có thể áp dụng một số hoặc tất cả các loại thưởng:
thưởng tiết kiệm nguyên vật liệu, thưởng tăng năng suất, thưởng sáng kiến,

23

thưởng hoàn thành vượt kế hoạch, thưởng tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ, ký
kết hợp đồng mới; thưởng về lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
Cách tính tiền thưởng rất đa dạng, thông thường các loại tiền thưởng
năng suất; thưởng tiết kiệm; thưởng sáng kiến, thưởng cho nhân viên tìm
được các khách hàng mới được xác định bằng tỷ lệ phần trăm so với phần lợi
ích mà nhân viên đem lại cho doanh nghiệp.
Ngoài tiền lương thì tiền thưởng là một trong những yếu tố góp phần
khuyến khích người lao động giỏi, những người cống hiến nhiều mang lại
nguồn lợi cho doanh nghiệp. Bên cạnh đó tiền thưởng cũng là mục tiêu phấn
đấu của mỗi người lao động.
2.1.4.1.3. Phúc lợi xã hội
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc
sống của người lao động như: bảo hiểm sức khỏe; bảo đảm xã hội; tiền lương
hưu; tiền trả cho những ngày nghỉ; nghỉ lễ, nghỉ phép; các chương trình giải
trí, nghỉ mát; nhà ở; phương tiện đi lại và các phúc lợi khác gắn liền với các
quan hệ làm việc hoặc là thành viên trong tổ chức.
Các loại phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng và phụ
thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau như quy định của chính phủ, tập quán trong
nhân dân, mức độ phát triển kinh tế và khả năng tài chính, hoàn cảnh cụ thể
của doanh nghiệp. Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời
sống người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với
doanh nghiệp.
Xây dựng và quản lý chương trình phúc lợi và dịch vụ hợp lý nhằm tạo
động lực làm việc cho người lao động.
Như vậy, có thể nói một phần thù lao trả cho người lao động dựa trên
kết quả thực hiện công việc của bản thân họ. Phần thù lao này không cố định
mà có thể thay đổi tùy theo tình hình thực hiện công việc của người lao động.
Như vậy, người lao động sẽ nhận thấy mối liên hệ chặt chẽ giữa thù lao mà họ

nhận được với kết quả thực hiện công việc của bản thân, từ đó kích thích họ
làm việc tốt hơn để có khoản thù lao cao hơn.
2.1.4.2 Công cụ phi tài chính
Bên cạnh các công cụ tạo động lực về tài chính thì các công cụ phi tài
chính cũng đóng một vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao

24


động. Các công cụ tạo động lực phi tài chính nhằm để thỏa mãn các nhu cầu
tinh thần đang ngày càng cao của người lao động, kích thích người lao động
làm việc hăng say hơn,tích cực hơn, hiệu quả và đạt năng suất cao hơn. Người
quản lý có thể tạo động lực tinh thần lao động thông qua các yếu tố sau:
2.1.4.2.1 Bản thân công việc
Công việc luôn gắn với mục đích và động cơ làm việc của người lao
động. Nếu người lao động yêu thích công việc của họ thì đó sẽ là động cơ để
họ làm việc hết mình hoàn thành xuất sắc công việc. Tuy nhiên, nếu họ không
thích công việc đó thì đó cũng là nguyên nhân làm trì hoãn hoặc hoàn thành
công việc không tốt.
Bản thân mỗi công việc chỉ tạo động lực cho người lao động khi công
việc đó mang lại thu nhập chính đáng với công sức mà người lao động bỏ ra
để hoàn thành công việc đó, và công việc đó phải phù hợp với trình độ cũng
như tạo được hứng thú cho người lao động ; người lao động sẽ không thể
hiện hết khả năng của mình khi làm những công việc không phù hợp với trình
độ của bản thân, khi đó người lao động sẽ không có hứng thú làm việc.
2.1.4.2.2 Môi trường làm việc
Môi trường làm việc bao gồm những nhân tố ảnh hưởng
tới công việc của NLĐ như : Cơ sở vật chất, địa điểm làm việc,
văn hóa doanh nghiệp…. Nếu điều kiện làm việc không đảm
bảo sẽ làm giảm năng suất lao động, gây tâm lý không tốt

cho NLĐ. Một môi trường làm việc lý tưởng sẽ là nguồn động
lực to lớn cho NLĐ làm việc với tinh thần cao nhất.
Văn hóa doanh nghiệp tốt sẽ tạo được bầu không khí
thân thiện, các thành viên trong Doanh nghiệp cùng góp sức
xây dựng Doanh nghiệp ngày càng phát triển. Qua đó, Doanh
nghiệp sẽ đạt được những kế hoạch đã đặt ra và người lao
động sẽ thấy tâm lý thoải mái, cống hiến hết mình cho Doanh
nghiệp. Hơn nữa, văn hóa Doanh nghiệp phù hợp với NLĐ thì
họ sẽ hòa nhập rất nhanh với văn hóa chung và làm việc tốt
hơn.
2.1.5 Sự cần thiết của tạo động lực cho người lao động trong doanh
nghiệp.
2.1.5.1. Đối với người lao động

25