Thực trạng và giải pháp nâng cao việc quản lý chất lượng dịch vụ nhà hàng brasserie le pavillon tại khách sạn mercure la gare hà nội

VIỆN
ỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI
KHOA DU LỊCH
_______________________________

Họ và
à tên : Trần
Tr Phương Thảo – K20QT

KHOÁ LUẬN
ẬN TỐT
T
NGHIỆP ĐẠI HỌC
H

NGÀNH
: QUẢN TRỊ KINH DOANH (DU LỊCH)
ỊCH)
MÃ NGÀNH
: 52340101
CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ DU LỊCH,
CH, KHÁCH SẠ
SẠN

HÀ NỘI, 5 - 2016


VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI
KHOA DU LỊCH
_______________________________

Họ và tên : Trần Phương Thảo– K20QT

KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

Đề tài :
Thực trạng và giải pháp nâng cao việc quản lý chất lượng
dịch vụ nhà hàng Brasserie Le Pavillon tại khách sạn
Mercure La Gare Hà Nội

NGÀNH
: QUẢN TRỊ KINH DOANH (DU LỊCH)
MÃ NGÀNH
: 52340101
CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ DU LỊCH, KHÁCH SẠN

Giáo viên hướng dẫn

: Thạc sĩ Trần Thị Mỹ Linh

(Chữ ký kèm theo) :…………………………

Hà Nội, 05 – 2016

2


Lời cảm ơn
Lời đầu tiên, em xin được gửi lời cảm ơn tới cô giáo, thạc sỹ Trần Thị Mỹ
Linh, người đã hướng dẫn và đồng hành cùng em trong thời gian thực hiện
khoá luận tốt nghiệp. Em cũng xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo đang

công tác tại Khoa Du Lịch, Viện đại học Mở Hà Nội đã nhiệt tình giúp đỡ và
chỉ dạy cho em trong bốn năm học vừa qua.
Em cũng xin gửi lời cảm ơn tới các anh chị đang công tác và làm việc tại
khách sạn Mercure La Gare Hà Nội đã tạo điều kiện cho em được có cơ hội
thực tập tại khách sạn và truyền đạt cho em nhiều tài liệu, kiến thức để trên cơ
sở đó hoàn thành khoá luận.
Em xin chân thành cảm ơn!

Sinh viên tốt nghiệp

Họ và Tên

Trần Phương Thảo

3


VIỆN ĐH MỞ HÀ NỘI
KHOA DU LỊCH

CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập - Tự do - Hạnh phúc
----------------------------------

------***------

NHIỆM VỤ THIẾT KẾ KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP
Họ và tên : Trần Phương Thảo
Lớp - Khoá : A1K20

ĐT : 01694751994
Ngành học : Quản trị Du Lịch, Khách sạn

1. Tên đề tài: Thực trạng và giải pháp nâng cao việc quản lý chất lượng dịch vụ

nhà hàng Brasserie Le Pavillon tại khách sạn Mercure La Gare Hà Nội
2. Các số liệu ban đầu (Lý thuyết đã học và tư liệu thu thập tại cơ sở nơi thực hiện Khoá luận) :
Hệ thống giáo trình các môn học chuyên ngành của Khoa Du Lịch, sách chuyên ngành,
báo, tạp chí,… và các tài liệu, thông tin thu thập từ các phòng ban của khách sạn
Mercure La Gare Hà Nội.
3. Nội dung các phần thuyết minh và tính toán (chi tiết đến chương, mục) :
Chương 1: Cơ sở lý luận của đề tài
1.1. Một số lý thuyết về khách sạn và kinh doanh khách sạn
1.2. Kinh doanh nhà hàng trong khách sạn
1.3. Quản lý chất lượng dịch vụ du lịch
Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ trong nhà hàng Brasserie Le Pavillon
2.1. Giới thiệu chung về khách sạn Mercure La Gare Hà Nội
2.2. Giới thiệu về nhà hàng Brasserie Le Pavillon
2.3. Thực trạng kinh doanh và công tác quản lý chất lượng tại nhà hàng Brasserie Le
Pavillon
Chương 3: Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ nhà hàng Brasserie Le Pavillon
3.1. Tính cấp thiết của việc nâng cao chất lượng dịch vụ tại nhà hàng Brasserie Le
Pavillon
3.2. Một số giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ tại nhà hàng
4. Giáo viên hướng dẫn (toàn phần hoặc từng phần)

: Toàn phần

5. Ngày giao nhiệm vụ Khoá luận tốt nghiệp

: 14/12/2015

6. Ngày nộp Khoá luận cho VP Khoa (hạn cuối)

: 09/05/2016

Hà Nội, ngày … / 05 / năm 2016
Giáo viên Hướng dẫn
(Ký & ghi rõ họ tên)

4


Mục lục
PHẦN MỞ ĐẦU ......................................................................................................... 8
1. Tính cấp thiết của đề tài. ...................................................................................... 8
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài. ............................................................................ 9
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu. ....................................................................... 9
4. Phương pháp nghiên cứu. ................................................................................... 10
5. Kết cấu của Khoá luận. ...................................................................................... 10
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI ......................................................... 11
1.1. Một số lý thuyết về khách sạn và kinh doanh khách sạn .................................. 11
1.1.1. Khái niệm khách sạn ................................................................................ 11
1.1.2. Khái niệm kinh doanh khách sạn .............................................................. 12
1.1.3. Sản phẩm của kinh doanh khách sạn. ....................................................... 13
1.2. Kinh doanh nhà hàng trong khách sạn ............................................................. 13
1.2.1. Đặc điểm của kinh doanh nhà hàng trong khách sạn ................................. 13
1.2.2. Vai trò của kinh doanh nhà hàng trong khách sạn ..................................... 14
1.2.3. Quy trình phục vụ tại nhà hàng trong khách sạn ....................................... 15

1.3. Quản lý chất lượng dịch vụ du lịch .................................................................. 17
1.3.1. Dịch vụ và chất lượng dịch vụ. ................................................................. 17
1.3.2. Quản lý chất lượng dịch vụ trong du lịch .................................................. 20
1.3.3. Quản lý chất lượng dịch vụ trong kinh doanh khách sạn ........................... 25
Kết luận chương 1 ..................................................................................................... 33
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG KINH DOANH VÀ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG DỊCH
VỤ NHÀ HÀNG BRASSERIE LE PAVILLON TẠI KHÁCH SẠN MERCURE LA
GARE HÀ NỘI ......................................................................................................... 34
2.1. Giới thiệu chung về khách sạn Mercure La Gare Hà Nội................................. 34
2.1.1 Giới thiệu chung về khách sạn ................................................................... 34
5


2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của khách sạn .......................................... 34
2.1.3. Các loại hình kinh doanh của khách sạn Mercure La Gare Hà Nội ........... 36
2.1.4. Cơ cấu tổ chức của khách sạn Mercure La Gare Hà Nội ........................... 39
2.1.5. Tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn Mercure La Gare Hà Nội
trong giai đoạn từ 2013-2015 ............................................................................. 40
2.2. Giới thiệu về nhà hàng Brasserie Le Pavillon .................................................. 42
2.2.1. Giới thiệu chung về nhà hàng Brasserie Le Pavillon ................................. 42
2.2.2. Cơ cấu tổ chức nhà hàng Brasserie Le Pavillon ........................................ 42
2.2.4. Cơ cấu thị trường khách tại nhà hàng Brasserie Le Pavillon ..................... 47
2.2.5. Kết quả hoạt động kinh doanh của bộ phận nhà hàng ............................... 48
2.3. Thực trạng công tác quản lý chất lượng dịch vụ nhà hàng Brasserie Le Pavillon
.............................................................................................................................. 49
2.3.1. Cơ sở vật chất kỹ thuật tại nhà hàng Brasserie Le Pavillon ....................... 49
2.3.2. Cơ cấu nhân viên ...................................................................................... 51
2.3.3. Mức độ hài lòng của khách hàng .............................................................. 54
Kết luận chương 2 ..................................................................................................... 58
CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ NHÀ HÀNG

BRASSERIE LE PAVILLON ................................................................................... 59
3.1. Tính cấp thiết của việc nâng cao chất lượng dịch vụ tại nhà hàng nhà hàng
Brasserie Le Pavillon ............................................................................................. 59
3.1.1. Điểm mạnh của nhà hàng ......................................................................... 59
3.1.2. Điểm yếu của nhà hàng ............................................................................ 60
3.2. Một số giải pháp nâng cao quản lý chất lượng dịch vụ nhà hàng ..................... 62
3.2.1. Nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật tại nhà hàng .......................................... 62
3.2.3. Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên .................................................... 64
3.2.4. Nâng cao quy trình phục vụ tại nhà hàng Brasserie Le Pavillon................ 67
Kết luận chương 3 ..................................................................................................... 70
6


MỘT SỐ KHUYẾN NGHỊ ........................................................................................ 71
KẾT LUẬN KHOÁ LUẬN ....................................................................................... 72
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................... 73
PHỤ LỤC .................................................................................................................. 75

7


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài.
Ngành kinh doanh khách sạn trong hàng thập kỉ qua đã được mệnh danh là “ngành
công nghiệp không khói” với những chuyển mình đầy mạnh mẽ trên khắp thế giới nói
chung cũng như tại Việt Nam nói riêng. Số lượng cơ sở lưu trú tại Việt Nam đang phát
triển cả về chất lượng và số lượng nhằm đáp ứng nhu cầu của lượng khách du lịch tiềm
năng từ nước ngoài và trong nước. Tính tới đầu năm 2016, trong phân khúc khách sạn
cao cấp từ 3-5 sao, cả nước có 747 cơ sở lưu trú với 82325 buồng. Theo số liệu của
Tổng cục thống kê, trong năm 2015 Việt Nam đón 7.943.651 lượt khách, tăng 0,9% so

với năm 2014 và vẫn đang trên đà tăng trưởng tiếp.Trước sự phát triển đó, Hà Nội với
tư cách là thành phố thủ đô, là trung tâm văn hoá chính trị, du lịch lớn nhất cả nước
cũng đang từng bước thay đổi, phát triển, hoà nhập với xu thế chung của cả nước. Tính
tới đầu năm 2016, Hà Nội có 15 khách sạn 5 sao, 14 khách sạn 4 sao và 44 khách sạn 3
sao với công suất phòng luôn ổn định ở trong khoảng 65-70%.
Tuy nhiên, thời cơ luôn đi liền với thách thứctrong thời kì đổi mới này. Các khách sạn
hoạt động trên địa bàn Hà Nội luôn nằm trong một môi trường cạnh tranh khốc liệt,
nếu không tận dụng các điểm mạnh và khắc phục các điểm yếu thì không thể tồn tại
được lâu dài. Chính vì các yếu tố trên mà sự cấp thiết của việc nâng cao chất lượng
dịch vụ trong lĩnh vực nhà hàng-khách sạn ngày càng được chú trọng nghiên cứu và
triển khai, đáp ứng nhu cầu sử dụng dịch vụ du lịch ngày càng lớn và chuyên sâu của
du khách.
Chất lượng dịch vụ tốt chính là chìa khoá để nắm giữ thị trường, là điểm mấu chốt để
tạo nên sự khác biệt trong một rừng các sản phẩm cùng loại trong ngành khách sạn vốn
nở rộ tại Hà Nội những năm gần đây.
Khách sạn 4 sao Mercure La Gare Hà Nộihiện đang hoạt động dưới sự giám sát của
tập đoàn Accor danh tiếng, với gần 7 năm ra mắt trên thị trường Việt Nam, thương
hiệu Mercure đã từng bước khẳng định vị trí của mình trong lòng du khách khi đến với
Hà Nội. Khách sạn mang đến trải nghiệm tuyệt vời không chỉ về lưu trú mà còn đáp
ứng nhu cầu ăn uống tại nhà hàng Brasserie Le Pavillon với đội ngũ phục vụ chuyên
nghiệp cùng các món ăn tinh tế mang đậm phong cách Châu Âu, cũng như những món
8


ăn truyền thống giàu hương vị Châu Á. Tuy nhiên, những năm gần đây, do sự phát
triển của ngành khách sạn ngày càng rộng rãi, các tập đoàn nước ngoài như Starwood,
InterContinental.. đồng loạt xây dựng và khai trương nhiều khách sạn mới, thương
hiệu Mercure đang đứng giữa một thị trường cạnh tranh khốc liệt đòi hỏi sự đổi mới
liên tục và nâng cấp cơ sở vật chất cũng như chất lượng dịch vụ để giữ vững danh
tiếng và có kết quả kinh doanh tốt trong những năm sắp tới. Ngoài ra, sau thời gian

thực tập tại nhà hàng Brasserie le Pavillon, bản thân em nhận thức đượcmột số yếu
kém trong việc quản lý chất lượng dịch vụ vẫn còn tồn tại trong nhà hàng. Vì vậy, việc
lựa chọn đề tài “Thực trạng và giải pháp nâng cao việc quản lý chất lượng dịch vụ nhà
hàng Brasserie Le Pavillontại khách sạn Mercure La Gare Hà Nội” làm khoá luận tốt
nghiệp vô cùng quan trọng với bản thân em và vô cùng cấp thiết đối với khách sạn
Mercure Hà Nội.

2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài.
Hệ thống các khái niệm về nhà hàng-khách sạn, chất lượng dịch vụ trong khách sạn từ
đó hình thành cơ sở lý luận vững chắc cho việc nâng cao việc quản lý chất lượng dịch
vụ.
Thu thập và điều tra các số liệu về khách hàng cũng như nhà hàng để đánh giá thực
trạng của nhà hàng Brasserie Le Pavillon từ đó đưa ra các lý do chủ quan, khách quan
khiến chất lượng dịch vụ tại nhà hàng chưa hoàn hảo.
Đề xuất các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống dựa trên tình hình thực tế
chất lượng dịch vụ và cách quản lý chất lượng dịch vụ tại nhà hàng.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
Đề tài tập trung nghiên cứu về dịch vụ ăn uống và chất lượng dịch vụ ăn uống tại nhà
hàng Brasserie Le Pavillon, khách sạn Mercure La Gare Hà Nội.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài: đánh giá chất lượng dịch vụ ăn uống từ đó nêu ra thực
trạng và giải pháp nâng cao việc quản lý chất lượng dịch vụ tại nhà hàng.
Phạm vi về khồng gian: thực hiện trong khuôn khổkhách sạn Mercure La Gare Hà Nội.

9


4. Phương pháp nghiên cứu.
- Phương pháp quan sát, đánh giá.
- Phương pháp thống kê, so sánh.

- Phương pháp phỏng vấn.
- Phương pháp thu thập và phân tích số liệu sơ cấp.
- Phương pháp biểu đồ, bảng biểu.

5. Kết cấu của Khoá luận.
Khoá luận bao gồm 3 phần chính nằm trong 3 chương:
Chương 1. Cơ sở lý luận của đề tài
Chương 2. Thực trạng kinh doanh và quản lý chất lượng dịch vụ nhà hàng Brasserie
Le Pavillon
Chương 3. Giải pháp nâng caoviệc quản lý chất lượng dịch vụ nhà hàng Brasserie Le
Pavillon.
Ngoài ra, khoá luận còn có các phần khác như Lời mở đầu, kết luận, khuyến nghị, phụ
lục và tài liệu tham khảo.

10


CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI
1.1. Một số lý thuyết về khách sạn và kinh doanh khách sạn
1.1.1. Khái niệm khách sạn
Khái niệm khách sạn được định nghĩa trong rất nhiều sách về du lịch và giáo trình học
tập của ngành du lịch lưu trữ tại các trường đại học trên toàn thế giới. Từ thế kỉ 18,
thuật ngữ khách sạn “Hotel” đã được hình thành tại Pháp dùng để chỉ những kiến trúc
xa hoa được nâng cấp từ những quán rượu có kết hợp dịch vụ lưu trú và ăn uống, đối
tượng phục vụ chính là những thương nhân nước ngoài, những du khách có khả năng
chi trả cao và có nhu cầu nghỉ lại tại nơi lưu trú tạm thời. Từ đó, thuật ngữ “Hotel”
được truyền bá và sử dụng tại hầu hết các quốc gia trên thế giới cho tới ngày nay.
Trong cuốn sách “Welcome to Hospitality” của hai tác giả người Mỹ Thomas A.
Maier và KayeChon tái bản lần thứ 3 năm 2010 đã nói rằng: “Khách sạn là nơi mà bất
kỳ ai cũng có thể trả tiền để thuê buồng ngủ qua đêm ở đó. Mỗi buồng ngủ trong đó

phải có ít nhất hai phòng nhỏ (phòng ngủ và phòng tắm). Mỗi buồng khách đều phải
có giường, điện thoại và vô tuyến. Ngoài dịch vụ buồng ngủ có thể có thêm các dịch
vụ khác như dịch vụ vận chuyển hành lý, trung tâm thương mại (với thiết bị
photocopy), nhà hàng, quầy bar và một số dịch vụ giải trí. Khách sạn có thể được xây
dựng ở gần hoặc bên trong các khu thương mại, khu du lịch nghĩ dưỡng hoặc các sân
bay.”[ 1 ]
Tại Việt Nam, khách sạn cũng được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau, tuy nhiên
chỉ có một vài định nghĩa về khách sạn là chân thực và đáng tin cậy nhất, được trích
dẫn như sau:
Theo điều lệ của Tổ chức và lãnh đạo khách sạn du lịch quốc tế ban hành, theo quyết
định số 365/TCDL ngày 7-2-1998 của Tổng cục Du lịch có nêu: “Khách sạn quốc tế
là một xí nghiệp dịch vụ đã được xếp hạng chuyên kinh doanh lưu trú, giải trí, tổ chức
hội nghị và các dịch vụ cần thiết khác”.
Theo Thông tư số 01/202/TT – TCDL ngày 27/04/2001 của Tổng cục du lịch về
hướng dẫn thực hiện Nghị định số 39/2000/NĐ – CP của Chính phủ về cơ sở lưu trú
du lịch ghi rõ: “Khách sạn (Hotel) là công trình kiến trúc được xây dựng độc lập, có

11


quy mô từ 10 buồng ngủ trở lên, đảm bảo chất lượng về cơ sở vật chất, trang thiết bị,
dịch vụ cần thiết phục vụ khách du lịch”.
Ngoài ra, trong cuốn sách “Giải thích thuật ngữ du lịch và khách sạn” biên soạn bởi
Khoa Du lịch Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân đã bổ sung một định nghĩa về khách
sạn: “Khách sạn là cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú, dịch vụ ăn uống, dịch vụ vui
chơi giải trí và các dịch vụ cần thiết khác cho khách lưu lại qua đêm và thường được
xây dựng tại các điểm du lịch”.[2]
1.1.2. Khái niệm kinh doanh khách sạn
Kinh doanh khách sạn trong thời điểm sơ khai phụ thuộc hoàn toàn vàonhu cầu của
khách hàng, mà tại thời điểm đó họ chưa hình thành các nhu cầu chuyên sâu. Vì vậy,

kinh doanh khách sạn trong những bước ban đầu chủ yếu là kinh doanh dịch vụ lưu trú
và ăn uống một cách đơn thuần nhằm đem lại lợi nhuận cho chủ đầu tư.
Hiện nay với sự phát triển nhanh của ngành du lịch, ngành khách sạn đứng trước cuộc
cạnh tranh không thể tránh khỏi để thu hút khách, từ đó hoạt động kinh doanh khách
sạn không ngừng được mở rộng và đa dạnghoá. Các khách sạn ngoài việc cung cấp hai
dịch vụ cơ bản là lưu trú và ăn uống, họ còn tổ chức các hoạt độngkhác nhằm nâng cao
chất lượng dịch vụ như tổ chức các hội nghị, hội thảo, phục vụ vui chơi, giải trí, làm
đẹp, thể thao,vận chuyển, giặt là...thoả mãn các nhu cầu cấp cao của các đối tượng
phục vụ, hướng tới sự hài lòng và sự trung thành của khách hàng dành cho khách sạn
mình.Trong các dịch vụ khách sạn cung cấp cho khách có những dịch vụ và hàng hoá
khách phải trả tiền, có những dịch vụ và hàng hoá khách không phải trả tiền như dịch
vụ giữ đồ cho khách, dịch vụ khuân vác hành lý.
Định nghĩa cụ thể trong quy chế quản lý lữ hành của Tổng cục du lịch ban hành ngày
29/4/1995 đã công nhận thuật ngữ kinh doanh khách sạn có nghĩa là: “làm nhiệm vụ tổ
chức việc đón tiếp, phục vụ việc lưu trú ăn uống, vui chơi giải trí, bán hàng cho khách
du lịch”.
Ngoài ra, theo Giáo trình quản lý kinh doanh khách sạn Kinh doanh khách sạn biên
soạn bởi TS.Nguyễn Bá Lâm năm 2009, định nghĩa rằng: “kinh doanh khách sạn là

12


hoạt động cung cấp các dịch vụ lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung cho khách
nhằm thu lợi nhuận”[3]
Kết lại, kinh doanh trong ngành du lịch mà cụ thể là kinh doanh khách sạn đang thu
hút một phần không nhỏ trong quỹ tiêu dùng của người dân và góp phầntái cấu trúc
nền kinh tế.
1.1.3. Sản phẩm của kinh doanh khách sạn.
Sản phẩm của kinh doanh khách sạn khác với sản phẩm kinh doanh của các ngành
khác và chủ yếu là các dịch vụ, tồn tại dưới dạng vô hình. Sản phẩm của khách sạn là

tất cả những dịch vụ và hàng hoá mà khách sạn cung cấp nhằm đáp ứng nhu cầu của
khách hàng kể từ khi họ liên hệ với khách sạn lần đầu để đằng ký phòng cho tới khi
tiêu dùng xong và rời khỏi khách sạn.
Sản phẩm của khách sạn được chia làm 2 loại: sản phẩm hàng hoá và sản phẩm dịch
vụ. Sản phẩm hàng hoá mang tính hữu hình, được khách sạn cung cấp cho khách như:
thức ăn, đồ uống, đồ lưu niệm.Sản phẩm dịch vụ là những sản phẩm có giá trị về vật
chất hoặc tinh thần được đánh giá bằng mức độ hài lòng của khách hàng. Sản phẩm
dịch vụ của khách sạn bao gồm 2 loại là dịch vụ chính và dịch vụ bổ sung:Dịch vụ
chínhlà dịch vụ lưu trú và ăn uống, phục vụ những nhu cầu cơ bản nhất của khách
hàng. Dịch vụ bổ sung là các dịch vụ nhằm thoả mãn các nhu cầu cấp cao hơn của
khách du lịch trong tháp nhu cầu Maslowcủa nhà tâm lý học Abraham Maslow.
1.2. Kinh doanh nhà hàng trong khách sạn
1.2.1. Đặc điểm của kinh doanh nhà hàng trong khách sạn
Nhu cầu ăn uống là một nhu cầu thiết yếu của con người, vì vậy, kinh doanh khách sạn
không thể thiếu được dịch vụ ăn uống. Dịch vụ ăn uống được mang đến khách hàng
thông qua hoạt động kinh doanh nhà hàng trong khách sạn. Tại khách sạn, nhà hàng và
quầy bar thường được xếp vào bộ phận Ẩm thực, tuy nhiên, đối với các khách sạn lớn
thì quầy bar và nhà hàng là hai bộ phận tách biệt nhưng vẫn hỗ trợ nhau, còn tại các
khách sạn nhỏ hơn với diện tích không quá lớn thì quầy bar được tích hợp chung với
nhà hàng. Kinh doanh nhà hàng trong khách sạn mang một số đặc điểm đặc trưng cụ
thể:

13


Nhà hàng trong khách sạn đòi hỏi liên tục trong phục vụ, thường mở cửa phục vụ từ 6
giờ đến 24 giờ có loại nhà hàng phục vụ 24/24 giờ (không có chủ nhật, ngày lễ).
Lao động trong nhà hàng chủ yếu là lao động thủ công, nhưng có tay nghề cao đặc biệt
là khâu chế biến.
Đối tượng phục vụ của nhà hàng trong khách sạn rất đa dạng, chia làm hai đối tượng

chính là khách ở tại khách sạn và khách ngoài khách sạn.
Doanh thu của nhà hàng phụ thuộc vào nhu cầu ăn uống của từng khách hàng, của
từng bữa ăn. Kinh doanh nhà hàng trong khách sạn mang lại nguồn doanh thu lớn thứ
hai sau dịch vụ lưu trú và cũng là nơi tạo nên sự khác biệt bằng phong cách ẩm thực để
níu chân khách du lịch quay trở lại lựa chọn khách sạn trong lần tiếp theo. Cá biệt
trong một số khách sạn hướng tới phục vụ các loại hình khác như tiệc, hội nghị, hội
thảo, đám cưới thì doanh thu phục vụ ăn uống lại cao hơn dịch vụ lưu trú.
Trong một khách sạn có đầy đủ dịch vụ, khách sẽ có các nhu cầu khác nhau về ăn
uống. Khách có thể muốn được phục vụ các bữa ăn theo từng thời điểm trong ngày,
một số khác muốn được phục vụ đồ uống và các món ăn nhẹ. Ngoài ra, nhà hàng trong
khách sạn còn phục vụ đồ ăn tận phòng nếu như khách có yêu cầu.
Bộ phận nhà hàng trong khách sạn đảm nhiệm các nhiệm vụ cơ bản như: thiết kế thực
đơn, cung cấp dịch vụ ăn uống cho khách trong và ngoài khách sạn, thanh toán và đảm
bảo an toàn vệ sinh thực phẩm. Ngoài ra còn có các nhiệm vụ khác như: mua hàng,
nhập hàng, lưu trữ và cất giữ hàng hoá, chế biến.
1.2.2. Vai trò của kinh doanh nhà hàng trong khách sạn
Bộ phận nhà hàng tuy là một bộ phận độc lập nhưng vẫn nằm trong bộ máy hoạt động
của toàn khách sạn. Nhà hàng phối hợp với các bộ phận khác trong khách sạn để mang
đến hiệu quả kinh doanh tốt nhất và đem lại chất lượng dịch vụ ăn uống hoàn hảo nhất
tới khách hàng. Bộ phận nhà hàng đóng vai trò cực kì quan trọng, nắm giữ việc phục
vụ một trong hai nhu cầu cơ bản nhất khi khách đến với khách sạn đó là nhu cầu ăn
uống.

14


Chính vì là một phầnn không thể
th tách rời của khách sạn nên bộ phậnn nhà hàng luôn
luôn được ưu tiên một vị trí rộng
r

rãi, đẹp và thuận lợi nhấtt trong khách ssạn. Các bộ
phận khác như bộ phận Buồ
ồng, bộ phận Lễ tân đều phối hợp nhịpp nhàng cùng bbộ phận
nhà hàng trong một số khâu ph
phục vụ như phục vụ tại phòng, nước uốống chào mừng
(welcome drink)…vv.
Nhà hàng là bộ phận tiếp
p xúc trực
tr tiếp với khách nhiều thứ hai so vớii bộ
b phận Lễ tân,
chính vì vậy, nhà hàng cũng
ũng là
l một phần bộ mặt gây ấn tượng đối vớii khách hàng
hàng. Các
món ăn tại nhà hàng sẽ tạo
o ra ssự khác biệt trong hương vị và ghi dấuu trong long khách
lưu trú tại khách sạn.
Uy tín của nhà hàng phần rấất lớn đóng góp vào uy tín chung củaa khách ssạn. Trong một
số trường hợp,
p, nhà hàng trong khách sạn
s còn nổi tiếng và thu hút nhi
nhiều thực khách
hơn bản thân khách sạn,
n, góp phần
ph tạo dựng thương hiệu cho khách sạnn đđó. Các món ăn
được phục vụ trong nhà hàng có thể
th giúp quảng bá nền ẩm thựcc phong phú, giàu
hương vị và đáng thưởng
ng thức
th của Việt Nam ra bản đồ ẩm thực thế giới.

i.
1.2.3. Quy trình phục vụ tạại nhà hàng trong khách sạn
Những quy trình phục vụ trong nhà hàng về
v cơ bản là giống
ng nhau, tuy nhiên yêu ccầu
và kĩ năng phục vụ tại từng
ng nhà hàng phụ
ph thuộc vào số “sao” mà khách ssạn được đánh
giá. Các quy trình tạii nhà hàng 5 sao thường là khắtt khe và chính xác nh
nhất, đòi hỏi
người phục vụ phải nắm vữ
ững cả lý thuyết và thực hành, cùng với sự tỉ mỉ và hiểu ý
khách hàng. Quy trình phụcc vụ
v tại nhà hàng thường có 3 giai đoạnn chính[4].

Chuẩn bị trước khi
phục vụ

Phục vụ khi khách
tới

Thực hiện các công
việc kết thúc ca
làm việc

Sơ đồ 1. Quy trình phục vụ cơ bản
Chuẩn bị trước khi phục vụ bao gồm 4 công việc:
Dọn dẹpp và trang trí nhà hàng:
hàng trước khi nhà hàng mở cửa,
a, nhân viên ph

phải lau dọn,
kiểm tra tình trạng
ng các trang thiết
thi bị và trang trí nhà hàng.

15


Chuẩn bị khu vực làm việc: bổ sung thêm các dụng cụ vào tủ đựng dụng cụ, gấp khan,
lau dao, dĩa, thìa, đũa; điều chỉnh lại bàn ghế; bổ sung thêm gia vị vào các lọ đựng.
Bày bàn: việc bày bàn đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra bối cảnh cho nhà hàng,
góp phần tạo ra cảm giác thư giãn, thoải mái cho thực khách. Công việc này thường
được thực hiện bởi cá nhân trong khu vực làm việc được phân công hoặc thực hiện
theo tổ (mỗi nhân viên phụ trách một hoặc một số công đoạn). Mỗi nhà hàng tại mỗi
khách sạn đều có cách bày bàn khác nhau, tuỳ thuộc vào phong cách, thương hiệu hoặc
kiểu ăn của nhà hàng. Một số kiểu ăn phổ biến tại các nhà hàng trong khách sạn như: à
la carte, buffet, kiểu Anh, kiểu Mỹ, kiểu Pháp, kiểu Âu-Á.
Họp ngắn đầu ca: trước giờ làm việc hoặc trước giờ mở cửa, quản lý nhà hàng thường
tổ chức một buổi họp ngắn kéo dài từ 5-10 phút để thông báo cho toàn thể nhân viên
nhà hàng tình hình chung, những điều cần chú ý trong ca hoặc giới thiệu những món
ăn, đồ uống cần bán trong ngày hoặc không thể phục vụ do thiếu nguyên liệu để thông
báo trước với khách hàng.
Phục vụ khi khách tới:
Đón khách và
dẫn khách
Dọn dẹp bàn
và bày lại bàn
ăn

Dọn dụng cụ

thừa

Tiễn khách ra
về

Lấy yêu cầu
về đồ uống

Mang hoá
đơn cho
khách

Phục vụ đồ
uống
Phục vụ món
ăn theo trình
tự

Lấy yêu cầu
về đồ ăn

Sơ đồ 2. Phục vụ khi khách tới.
16


Các công việc kết thúc ca làm việc:
Kết thúc ca làm việc, nhân viên cần thực hiện một số công việc để chuẩn bị cho ca làm
việc tiếp theo như vệ sinh và sắp xếp lại bàn ghế, lau dao dĩa và cất vào tủ đựng dụng
cụ ăn, gấp khan ăn sạch, đi trả khan ăn bẩn, bổ sung gia vị vào các lọ đựng, kiểm tra và
đổ bỏ các bọc chứa rác để đảm bảo vệ sinh.

Nếu ca làm việc là ca cuối cùng trong ngày, các công việc có thể thay đổi phụ thuộc
vào từng nhà hàng và khách sạn. Một số công việc khác cần làm là: khoá tất cả các cửa
trong nhà hàng, tắt các thiết bị điện, ghi vào sổ giao cao nếu có các tình huống xảy ra (
mất mát, máy móc thiết bị đang sửa, những lời phàn nàn của khác, đồ vật khách bỏ
quên…).
1.3. Quản lý chất lượng dịch vụ du lịch
1.3.1. Dịch vụ và chất lượng dịch vụ.
1.3.1.1. Khái niệm dịch vụ
Kinh tế càng phát triển thì dịch vụ ngày càng trở nên quan trọng hơn và luôn là ngành
có tỷ trọng lớn trong các nền kinh tế mạnh trên thế giới và dịch vụ cũng đang từng
bước khẳng định vị trí trong nền kinh tế Việt Nam những năm trở lại đây (chiếm 40%
GDP). Ngành nhà hàng- khách sạn là ngành kinh doanh chủ yếu các dịch vụ, khi mà
người bán cung cấp loại hàng hoá đặc biệt cho người mua (hàng hoá vô hình, không
mang tính sở hữu).
Dịch vụ được định nghĩa vô cùng đa dạng, mỗi góc nhìn lại có một định nghĩa riêng
nhưng tựu chung vẫn hàm ý theo một hướng nhất định.Định nghĩa về dịch vụ trong
kinh tế học được hiểu là “những thứ tương tự như hàng hoá nhưng phi vật chất”.
Theo quan điểm kinh tế học, bản chất của dịch vụ là sự cung ứng để đáp ứng nhu cầu
như: dịch vụ du lịch, thời trang, chăm sóc sức khoẻ...và mang lại lợi nhuận.Từ góc độ
hàng hoá, dịch vụ là hàng hoá vô hình mang lại chuỗi giá trị thoả mãn một nhu cầu nào
đó của thị trường.Theo Từ điển Tiếng Việt xuất bản năm 2000 của NXB Đà Nẵng thì
“dịch vụ là công việc phục vụ trực tiếp cho những nhu cầu nhất định của số đông, có
tổ chức và được trả công”.[ 5 ]

17


Khái niệm đầy đủ và chính xác nhất được nhắc đến trong Giáo trình Quản lý chất
lượng dịch vụ biên soạn bởi Khoa du lịch, Viện đại học Mở Hà Nội, trong đó nêu ra
như sau: “Dịch vụ là một quá trình hoạt động bao gồm các nhân tố không hiện hữu,

giải quyết các mối quan hệ giữa người cung cấp với khách hàng hoặc tài sản của
khách hàng mà không có sự thay đổi quyền sở hữu. Sản phẩm của dịch vụ có thể trong
phạm vi hoặc vượt quá phạm vi của sản phẩm vật chất”.[ 6 ]
Tóm lại, từ các quan niệm trên có thể suy ra rằng dịch vụ luôn gắn liền với hoạt động
để tạo ra nó và các nhân tố cấu thành nên dịch vụ không tồn tại dưới dạng hiện vật.
Giá trị của dịch vụ gắn với lợi ích mà người mua nhận được từ dịch vụ, được hiểu là
mức độ thoả mãn sự mong đợi của người tiêu dùng.
Dịch vụ được chia ra làm 4 loại chính: dịch vụ cơ bản (cốt lõi), dịch vụ bao quanh,
dịch vụ sơ đẳng và dịch vụ tổng thể.
1.3.1.2. Đặc điểm của dịch vụ
Dịch vụ là một loại hàng hoá đặc biệt vì vậy mà nó mang các nét đặc trưng không
trùng lặp với các loại hàng hoá bình thường.
Đặc điểm đầu tiên dễ nhận thấy nhất đó là dịch vụ có đặc tính không hiện hữu: dịch vụ
không tồn tại dưới dạng vật thể. Từng loại dịch vụ sẽ biểu lộ tính không hiện hữu khác
nhau.
Tiếp theo, đặc điểm thứ hai của dịch vụ là dịch vụ không đồng nhất: sản phẩm tạo ra
từ dịch vụ không thể tiêu chuẩn hoá do đặc trưng của hoạt động cung ứng. Trong quá
trình tạo ra dịch vụ, có nhiều yếu tố chi phối nên không thể tạo ra được các dịch vụ
giống nhau tại các thời điểm khác nhau như hàng hoá bình thường. Tại từng thời điểm,
người tiêu dùng sẽ có những cảm nhận khác nhau, từ đó chất lượng dịch vụ cũng được
đánh giá khác nhau. Chính vì không thể đo lường chính xác được nên dịch vụ luôn
luôn không đồng nhất.
Dịch vụ không tách rời: sản phẩm dịch vụ gắn liền với hoạt động cung cấp dịch vụ.
Qúa trình sản xuất gắn liền với việc tiêu dùng và người tiêu dùng cũng tham gia vào
hoạt động sản xuất ra dịch vụ phục vụ cho bản thân.

18


Dịch vụ không tồn trữ: dịch vụ không thể lưu trữ, cất kho và không thể dịch chuyển từ

nơi này đến nơi khác.
Ngoài 4 đặc trưng cơ bản nhất như đã nêu trên, dịch vụ còn một số đặc trưng như: mau
hỏng, không thể chuyển giao, không thể được sở hữu bởi người tiêu dùng…
1.3.1.3. Khái niệm chất lượng dịch vụ
Chất lượng dịch vụ luôn là một trong những mối quan tâm hàng đầu của các nhà làm
dịch vụ, nó đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút khách hàng và giữ chân họ tiếp
tục sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp. Chất lượng dịch vụ được đánh giá qua cảm
nhận của khách hàng vì vậy nó chỉ mang tính tương đối và chủ quan, phụ thuộc phần
lớn vào nhận thức và sự mong đợi của khách hàng.
Chất lượng dịch vụ rất khó thực hiện và khó xác định. Tuy nhiên, theo Giáo sư người
Phần Lan Christian Grönroos (chuyên ngành dịch vụ và quan hệ bán hàng), ông chỉ ra
sự phân biệt hai hình thức của chất lượng dịch vụ: chất lượng kỹ thuật, cái mà khách
hàng chấp nhận, nội dung của dịch vụ ở trong bản thân nó và chất lượng thuộc về chức
năng, bao gồm thời gian dịch vụ được cung cấp.
Xuất phát từ quan điểm trên của giáo sư Grönroos , “chất lượng dịch vụ được định
nghĩa với nội hàm rộng, mang tính tương đối, bao gồm chất lượng kỹ thuật là những
giá trị vốn có trong dịch vụ và chất lượng chức năng hình thành trong hoạt động cung
ứng và những yếu tố khác nữa”.
Theo ISO 8402, có thể coi chất lượng dịch vụ là: “Tập hợp các đặc tính của một đối
tượng, tạo cho đối tượng đó khả năng thoả mãn những yêu cầu đã nêu hay tiềm ẩn”.[6]
Theo một cách nhìn nhận khác dễ hiểu hơn, chất lượng dịch vụ luôn hướng tới nhu cầu
của người tiêu dùng và mang lại hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp. Chất lượng
dịch vụ liên quan trực tiếp và mật thiết với người tiêu dùng, nó là mức độ hài lòng của
khách hàng trong quá trình tiêu dùng dịch vụ, mang lại chuỗi lợi ích và thoả mãn đầy
đủ nhu cầu mong đợi của khách hàng trong hoạt động sản xuất cung ứng và trong phân
phối dịch vụ ở đầu ra, xứng đáng với chi phí mà khách hàng bỏ ra.
Từ những quan niệm trên, có thể đánh giá chất lượng dịch vụ tốt hay không tốt của
một nhà hàng hay khách sạn thông qua phép tính cơ bản và các phép so sánhkhá đơn
19

giản sau đây trong cuốn sách “Contact: Customer Service In The Hospitality And
Tourism Industry” của tác giả Donald M.Davidoff[7]
“Sự thoả mãn = Sự cảm nhận – Sự mong đợi”
Đánh giá một sản phẩm dịch vụ có chất lượng dịch vụ như thế nào chủ yếu phụ thuộc
vào cảm nhận của khách hàng, vì vậy để đo lường một cách tương đối người ta thường
làm phép so sánh giữa giá trị dịch vụ thực tế nhận được và giá trị mong đợi. Lúc này,
xảy ra 3 trường hợp sau:
Giá trị dịch vụ nhận được lớn hơn giá trị mong đợi, lúc này khách hàng cảm thấy hài
lòng, vui vẻ vì những gì được quảng cáo, những điều họ mong đợi trở thành sự thật và
còn hơn cả những gì họ muốn, từ đó chất lượng dịch vụ của sản phẩm dịch vụ đó được
cho là rất tốt.
Tiếp đó, khi giá trị dịch vụ nhận được bằng với giá trị mong đợi, khách hàng vẫn cảm
thấy hài lòng, vì sản phẩm dịch vụ này đúng với số tiền họ chi trả, tuy không vượt mức
mong đợi nhưng vẫn nằm trong mức chất lượng dịch vụ tốt.
Ngược lại với hai trường hợp trên, khi giá trị dịch vụ thực tế nhận được thấp hơn với
giá trị mong đợi, lúc này khách hàng sẽ cảm thấy không vui, thậm chí bực bội và dễ
dàng cho rằng họ bị lừa bởi doanh nghiệp cung cấp dịch vụ. Đây là mức đánh giá tệ
nhất và là mức đánh giá mà các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ luôn cố tránh mang
đến cho người tiêu dùng.
Như vậy, chất lượng dịch vụ đóng vai trò then chốt trong việc kinh doanh dịch vụ nói
chung và kinh doanh dịch vụ du lịch nói riêng. Mang đến khách hàng chất lượng dịch
vụ tốt luôn là tôn chỉ hàng đầu của các nhà cung cấp dịch vụ, nhất là trong lĩnh vực
kinh doanh nhà hàng- khách sạn.

1.3.2. Quản lý chất lượng dịch vụ trong du lịch
1.3.2.1. Khái niệm chất lượng dịch vụ du lịch
Khái niệm chất lượng dịch vụ du lịch được định nghĩa dựa trên khái niệm của chất
lượng dịch vụ như đã phân tích ở phần trên. Chất lượng dịch vụ du lịch được quan
20

niệm là mức phù hợp của dịch vụ của các nhà cung ứng du lịch thỏa mãn các yêu cầu
của khách du lịch thuộc thị trường mục tiêu. Chất lượng dịch vụ du lịch được nhận biết
bởi 5 khoảng cách nhận thức chi phối trực tiếp chất lượng của dịch vụ du lịch cung cấp
cho người tiêu dùng.
1.3.2.3. Những tiêu chí đánh giá chất lượng dịch vụ du lịch
Đánh giá chất lượng dịch vụ là một việc mang tính trừu tượng, chủ quan và tương đối.
Tuy vậy, dựa trên định nghĩa truyền thống về chất lượng dịch vụ, Parasuraman và các
cộng sự (Zeithaml và Berry) đã xây dựng nên một mô hình đầy quyền lực mang tên
SERVQUAL vào năm 1988 để đánh giá chất lượng dịch vụ. Thang đo SERVQUAL
gồm mười thành phần để đo lường chất lượng kỳ vọng và dịch vụ cảm nhận: tính tiếp
cận, tính tin cậy được, tính sẵn sàng, năng lực, cư xử lịch sự, giao tiếp, uy tín, sự an
toàn, tính hữu hình và sự hiểu biết khách hàng.
Mô hình mười thành phần chất lượng dịch vụ trên có ưu điểm là bao quát hầu hết mọi
khía cạnh của dịch vụ. Tuy nhiên, mô hình này có nhược điểm là phức tạp trong việc
đo lường và mang nặng tính lý thuyết, có thể sẽ có nhiều thành phần của mô hình chất
lượng dịch vụ không thể đo lường được. Chính vì vậy, theo thời gian, các nhà nghiên
cứu này đã nhiều lần kiểm định lại và đưa ra 5 tiêu chíRATER (tiền thân là thang đo
SERVQUAL)[6]:

Độ tin
cậy
Trách
nhiệm

Sự thấu
cảm

Sự đảm

bảo

Tính hữu
hình

Sơ đồ 3. Mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ RATER (Parasuraman)
21


Độ tin cậy (reliability): là một
m trong những tiêu chí khách hàng sử dụụng để đánh giá
chất lượng dịch vụ. Mứcc độ
đ tin cậy của nhà cung cấp có khả năng tạạo dựng đối với
khách hàng và xã hội.
Sự đảm bảo (assuranse): khách hàng muốn có sự đảm bảo về chất lượng
ng ddịch vụ, điều
này được thể hiện ở sự tự tin của
c nhân viên trong quá trình giao tiếpp vvới khách, khả
năng làm khách cảm thấyy yên tâm trong giao dịch
d hoặc có khả năng trảả lời tốt các câu
hỏi của khách.
Tính hữu hình (tangibility):
gibility): đây là tiêu chí duy nhấtt mà khách hàng có th
thể nhìn thấy
được và có thể đánh
ánh giá trư
trước khi sử dụng dịch vụ. Ví dụ như: cơ sở vậật chất kĩ thuật,
thiết kế nội-ngoại thất, đồng
ng phục
ph nhân viên…

Sự thấu cảm (empathy): đây là khả
kh năng thấu hiểu và cảm thông vớii nhu ccầu của mỗi
khách riêng biệt, sự quan tâm đến sở thích của cá nhân mỗi ngườii khi đđến với doanh
nghiệp.
Trách nhiệm
m (responsiveness): có tinh thần trách nhiệm, sẵnn sàng giúp đđỡ khách hàng.
Tại thời điểm những năm
m 1990, khi mô hình
h
đánh giá chất lượng dịch
ch vvụ SERVQUAL
mới đượcc hình thành, nhóm nghiên ccứu của Parasuraman đã tiếnn hành nghiên ccứu để
tìm ra mức độ quan trọng củủa 5 tiêu chí RATER, và nó được thể hiệnn như sau:

RATER

Tính tin ccậy

11%
32%

16%

Trách nhi
nhiệm
Sự
ự đảm bbảo
Sự
ự thấ
thấu cảm

19%
22%

Tính hữ
hữu hình

Sơ đồ 4. M
Mức độ quan trọng của 5 tiêu chí RATER
22


Ngoài thang đo RATER, Parasuraman còn nghiên cứu
c và đưa ranăm
ăm kho
khoảng cách về
nhận thức nhằm nhận biết chất
ch lượng dịch vụ, chúng chi phối trực tiếpp ch
chất lượng của
dịch vụ và cung cấp
p cho khách hàng. Năm khoảng cách càng đượcc thu hhẹp, chứng tỏ
rằng chất lượng dịch vụ càng cao và ngược
ng
lại. Vì vậy, đối vớii các doanh nghi
nghiệp kinh
doanh nhà hàng- khách sạn,
n, việc thu hẹp hoặc xoá bỏ hẳn các khoảng
ng cách vô cùng
quan trọng.

Sơ đồ 5. Mô hình lý thuyết
thuy về khoảng cách chất lượng dịch
ch vvụ[6]
Khoảng cách thứ nhất: Sự khác biệt giữa dịch vụ khách hàng mong đợ
ợi và nhận thức
của nhà quản lý về mong đợi
đ đó. Khi doanh nghiệp nghiên cứu và đưa ra chi
chiến lược
marketing, các chiến lượcc này không phù hợp,
h
không đầy đủ và đánh giá nh
nhầm thị
trường mục tiêu, cùng vớii đó
đ là dịch vụ phục hồi để đền bù lại các lỗỗi dịch vụ được
thực hiện không hiệu quả.. Khoảng
Kho
cách này càng lớn càng chứng tỏ nhà qu
quản lý nhà
23


hàng, khách sạn không hiểu khách hàng muốn gì. Muốn thu hẹp khoảng cách này, nhà
quản lý phải tìm hiểu tận gốc các động cơ, mong muốn thực sự xuất phát từ thị trường
mục tiêu của mình rồi sau đó mới tiến hành tạo dựng sản phẩm và bán sản phẩm dịch
vụ cho khách hàng. Nguyên nhân chính tạo ra khoảng cách này là do marketing thiếu
định hướng, bộ phận marketing của khách sạn làm việc không hiệu quả. Nguyên nhân
tiếp theo là thông tin thu thập từ thị trường không đồng bộ, không đầy đủ, thiếu tính
xác thực.
Khoảng cách thứ hai: Sự khác biệt giữa sự hiểu biết của nhà quản lý và mong đợi của
khách hàng với các đặc tính chi tiếtvề chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp. Nguyên

nhân là do dịch vụ được thiết kế sơ sài, không đạt chuẩn dịch vụ mà khách hàng hướng
tới. Khoảng cách này tồn tại bởi ba nhóm nguyên nhân chính đó là: nguồn lực, thị
trường và các nhà quản lý.
Các nhà quản lý trong trường hợp khoảng cách thứ hai thường quản trị doanh nghiệp
không định hướng theo sự mong đợi của khách hàng mà theo cảm nhận và ý kiến chủ
quan của họ.
Nói đến nguyên nhân về nguồn lực, có thể kể đến các yếu tố như: nguồn lao động, kỹ
năng lao động, trang thiết bị phục vụ lao động,..
Khi nguyên nhân bắt nguồn từ thị trường, các yếu tố như: quy mô cung cầu, mùa vụ,
sự biến động của nhu cầu … là các yếu tố chính làm cho đặc tính của dịch vụ khác với
dịch vụ khách hàng mong đợi và khác với sự nhận biết của các nhà quản lý.
Khoảng cách thứ ba: Sự khác biệt giữa các đặc tính chi tiết chất lượng dịch vụ được
thiết kế với quá trình thực tế phân phối tới khách hàng. Khoảng cách này chủ yếu xảy
ra do vấn đề nhân sự được quản lý không tốt dẫn đến nhân viên thiếu kỹ năng làm
việc, các chính sách nhân viên không đầy đủ, rõ ràng. Ví dụ như tiêu chuẩn công việc,
bảng mô tả công việc, hệ thống quản lý không hiệu quả… Tất cả những yếu tố này sẽ
ảnh hưởng tới đánh giá về chất lượng dịch vụ nhận được của khách hàng.
Khoảng cách thứ tư: Sự khác biệt giữa dịch vụ thực tế phân phối và những thông tin
bên ngoài đến với khách hàng qua các hoạt động truyền thông về dịch vụ đó. Nguyên
nhân là do sự trao đổi thông tin giữa các bộ phận trong khách sạn về marketing kém,
kèm theo đó là sự quảng cáo phóng đại của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường
24


có xu hướng phóng đại lời quảng cáo để thu hút khách hàng và cạnh tranh với các đối
thủ khác, chính vì vậy khi khách hàng tiêu dùng sản phẩm dịch vụ, họ không cảm thấy
sản phẩm dịch vụ đó đúng với những lời hứa hẹn và các thông tin hấp dẫn được nêu ra
trước đó.
Khoảng cách thứ 5: Sự khách biệt giữa dịch vụ khách hàng mong đợi và dịch vụ thực
tế khách hàng nhận được. Khoảng cách này phụ thuộc vào bốn khoảng cách trước đó,

muốn thu hẹp khoảng cách này thì phải thu hẹp cả bốn khoảng cách đã nêu trên.
1.3.3. Quản lý chất lượng dịch vụ trong kinh doanh khách sạn
1.3.3.1. Khái niệm và nguyên tắc quản lý chất lượng
Khái niệm
Quản lý chất lượng đã trở thành một cụm từ được phổ biến rộng rãi, được áp dụng
trong mọi ngành công nghiệp. Trong ngành “công nghiệp không khói”, từ quy mô lớn
đến quy mô nhỏ, dù phục vụ thị trường quốc tế hay nội địa thì quản lý chất lượng vẫn
luôn là một khía cạnh quan trọng trong quản trị nhà hàng, khách sạn. Quản lý chất
lượng đảm bảo cho doanh nghiệp du lịch làm đúng những việc phải làm và thực hiện
các công việc quan trọng đúng thời điểm. Khái niệm về quản lý chất lượng được rất
nhiều học giả và tổ chức đưa ra, tuy nhiên về tính bao quát và chính xác thì có các khái
niệm sau đây:
Theo A.G. Robertson, một chuyên gia người Anh cho rằng: “Quản trị chất lượng là
ứng dụng các phương pháp, thủ tục, kiến thức khoa học kỹ thuật bảo đảm cho các sản
phẩm sẽ hoặc đang sản xuất phù hợp với yêu cầu thiết kế, hoặc yêu cầu trong hợp
đồng kinh tế bằng con dường hiệu quả nhất, kinh tế nhất”.
Trong các tiêu chuẩn công nghiệp Nhật (JIS) có định nghĩa về quản trị chất lượng như
sau: “Hệ thống các phương pháp sản xuất tạo điều kiện sản xuất tiết kiệm những hàng
hoá có chất lượng cao hoặc đưa ra những dịch vụ có chất lượng thoả mãn yêu cầu của
người tiêu dùng”.
Định nghĩa của Philip B.Crosby: “Quản trị chất lượng là một phương tiện có tính chất
hệ thống đảm bảo việc tôn trọng tổng thể tất cả các thành phần của một kế hoạch
hành động”[6]

25