Tiểu luận môn sáp nhập và mua lại công ty sự chuẩn bị về phía tổ chức mua khi thỏa thuận

SỰ CHUẨN BỊ VỀ PHÍA TỔ CHỨC MUA KHI
THOẢ THUẬN
Bản chất của giao dịch chiến lược là sự kết hợp của phức tạp và quan trọng, do đó
cần thiết phải phát triển các khả năng và đội ngũ để thực hiện sự thỏa thuận tốt và hiệu
quả. Nếu chuẩn bị đúng cách, thậm chí một tác động nhỏ của giá trị lời bắt nguồn từ một
thỏa thuận, cũng dễ dàng chi trả cho chính nó. Để làm cho điều đó xảy ra, đạt được hơn
50 điểm cơ sở (0,5%) của giá trị trên một thỏa thuận giá $1 tỷ đô chuyển thành 5 triệu đô
la giá trị. Hiệu ứng này thậm chí trở nên kịch tính hơn khi xét trong điều kiện tránh một
thỏa thuận xấu hoặc trong bối cảnh thực hiện nhiều giao dịch theo thời gian. Cho dù bạn
là một người mua hoặc người bán, phát triển khả năng phù hợp để thực hiện một thỏa
thuận không chỉ đảm bảo rằng thỏa thuận này diễn ra trôi chảy, mà hoàn toàn có thể thêm
giá trị cho các giao dịch.
PHÁT TRIỂN MỘT CHIẾN LƯỢC
Những thỏa thuận thường mang lại cơ hội cho người mua, dù là chủ đầu tư tạo ra,
mối quan hệ công nghiệp mang lại trực tiếp cho các bên, hoặc mục tiêu lạnh (còn gọi là
một nhà điều hành cấp cao). Không có quy tắc nào nói rằng một thỏa thuận cơ hội hoàn
toàn không thể là cái tốt nhất. Ngoài sức mạnh tổng hợp tài chính hoàn toàn, một thỏa
thuận "tìm thấy" thực sự có thể mang ý nghĩa lâu dài cho một người mua và trở thành
một đầu tư vốn và nguồn lực tuyệt hảo. Tuy nhiên, đối với hầu hết các phần, làm một vụ
mua lại mà không có một chiến lược cơ bản thì đầy rủi ro. Việc mua lại hiệu quả nhất
thường là những dòng chảy từ một chiến lược của ủy ban tập thể công ty và sau đó từ một
chiến lược mua lại. Đó cũng là những giao dịch đã được ủng hộ rộng rãi và mua trữ từ cả
ban giám đốc và quản lý điều hành.
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH MỞ RỘNG
Tôi sẽ không bận tâm để đưa ra lập luận để phát triển một chiến lược kinh doanh
rộng lớn, bởi vì đã có số lượng lớn lý thuyết và khóa học Quản trị Kinh doanh. Thông
thường sẽ là khá khôn ngoan khi mà một công ty được phục vụ tốt bằng cách duy trì và
liên tục thích nghi một chiến lược mà chiến lược này cung cấp một chủ đề bao quát và
định hướng cho việc kinh doanh. Chiến lược này giúp chỉ đạo một loạt các nhóm và

1

những nỗ lực một cách hiệu quả và đồng bộ, phối hợp các công ty với nhiều ngành nghề
kinh doanh.
Nếu thừa nhận rằng chiến lược của công ty là một yếu tố quan trọng trong việc
điều hành công ty một cách hiệu quả, đồng thời bất kỳ giao dịch chiến lược cần phải
hướng dẫn và giúp chiến lược đó. Thỏa thuận là một trong số những quyết định độc lập
ảnh hưởng mạnh nhất hay nói cách khác hành động của một công ty có thể thực hiện, và
vì vậy nó là đặc biệt quan trọng mà họ kết nối tốt với các chiến lược kinh doanh. Quan
trọng hơn, giao dịch chiến lược là một trong những công cụ mạnh nhất để thực hiện chiến
lược công ty và đặc biệt cho việc tạo ra một sự thay đổi lớn, điều cần thiết từ một hướng
chiến lược mới. Lấy ví dụ về phát triển sản phẩm. Nếu một hướng chiến lược mới yêu
cầu sự phát triển và công bố của một dòng sản phẩm mới, một công ty có thể chọn phát
triển tự nhiên trong khoảng thời gian tháng hoặc nhiều năm, hoặc nó có thể lựa chọn yêu
cầu từ thông qua việc mua lại. Khi chiến lược giao dịch phù hợp với chiến lược công ty,
nó là những công cụ mạnh mẽ. Ngược lại, ở mức độ ít nó có thể làm phân tán và ở mức
cao hoàn toàn có thể làm chệch hướng của công ty.
Cũng giống như bạn sẽ không chọn thiết kế của một ngôi nhà dựa trên sở thích của
bạn như là sử dụng một cái búa như là công cụ của bạn lựa chọn, như trái ngược với lựa
chọn một tuốc nơ vít, chiến lược không nên được thúc đẩy bởi mục đích của việc thực
hiện giao dịch. Tuy nhiên, tiềm năng để làm giao dịch, hoặc thiếu, có thể giúp thông báo
cho các quyết định chiến lược về những gì có thể. Ví dụ, nếu một công ty muốn thúc đẩy
tăng trưởng và có sự lựa chọn ngày càng tăng tại châu Âu hay châu Á, thực tế là có một
số lượng lớn các mục tiêu yêu cầu mua lại ở châu Á và ít hơn ở châu Âu và có thể đẩy
chiến lược theo hướng đó. Lập kế hoạch cho việc mua lại có thể tương tác với chiến lược
kinh doanh rộng bằng cách chỉ ra nơi mà những công cụ phổ biến có thể được sử dụng
hiệu quả nhất và ở nơi nó được giới hạn.
CHIẾN LƯỢC GIAO DỊCH CHIẾN LƯỢC
Sau khi một chiến lược kinh doanh được thành lập, công ty cần phải quyết định
nơi nó sẽ sử dụng Chiến lược giao dịch như là công cụ thực hiện chiến lược đó. Một loạt

các yếu tố cần được xem xét. Mỗi khu vực cụ thể xứng đáng là một sự xây dựng đối

2


chiếu với so sánh mua, nhờ đó công ty so sánh các tùy chọn để có được nhờ vào tăng
trưởng hữu cơ. Trong từng lĩnh vực mua lại tiềm năng, các công ty cần phải xem xét một
số yếu tố. Các tính khả dụng của các mục tiêu có thể khác nhau và cần phải được xem
xét. Thường kết nối với điều này là thị trường giá cả cho các mục tiêu. Trong một không
gian với vài người chơi độc lập, giá trị kiếm được có thể rất cao, khiến cho công ty tìm
các tùy chọn xây dựng hấp dẫn hơn.
Dễ dàng tích hợp là một yếu tố để xem xét. Một số tính năng hay tài sản rất khó để
tích hợp và hiệu quả hơn khi chỉ cần xây dựng họ từ đầu. Tương tự như vậy, chúng ta cần
phải xem xét khả năng chuyển giao các giá trị cốt lõi của tài sản, năng lực một cách hiệu
quả. Ví dụ, nó thường rất khó để chuyển lòng trung thành với thương hiệu và hình ảnh
trên thị trường vào một thâu tóm lớn hơn. Những hình ảnh của một "kẻ nổi loạn" có thể
làm hư hỏng đáng kể một vụ mua lại như vậy. Khi xem xét nơi có thể sử dụng sự mua lại
như một công cụ, một công ty cần phải xem xét tất cả các yếu tố này và xác định nơi giao
dịch chiến lược sẽ có hiệu quả nhất. Ngoài việc xem xét xây dựng hay mua lựa chọn
trong từng trường hợp, các công ty cần phải xem xét trong tổng hợp. Vốn, cũng như khả
năng, sẽ hạn chế khối lượng giao dịch chiến lược mà công ty có thể làm. Thậm chí người
yêu cầu năng động, chẳng hạn như Cisco, cũng có một giới hạn về số lượng giao dịch mà
họ có thể làm trong một khoảng thời gian. Đặc biệt, khi chú trọng về các quản lý cấp cao
về giao dịch, điều quan trọng là không để tình trạng quá tải các giao dịch và có nguy cơ
không nhận được tất cả các thành phần cần thiết của một chiến lược tại chỗ.
Một khi bạn đã xác định các khu vực chung của tập trung cho một nỗ lực mua lại,
bạn cần để phát triển một chiến lược cụ thể cho từng khu vực như vậy. Chiến lược này sẽ
bao gồm một phân tích về các yêu cầu quan trọng của một giao dịch thành công. Những
yêu cầu quan trọng sẽ được thúc đẩy bởi cơ bản chiến lược kinh doanh và có thể khác
nhau đáng kể và có thể khác nhau đáng kể giữa công ty này với công ty khác, giữa thỏa

thuận này với thỏa thuận khác. Trong một số trường hợp, tốc độ thị trường sẽ là tối quan
trọng, và trong những trường hợp khác, nó có thể tối đa hóa số liệu tài chính, chẳng hạn
như lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu. Trong hầu hết trường hợp, sẽ có một số yêu cầu khác
nhau mà phải được cân bằng và ra lệnh. Điều, một cách hy vọng, nổi lên là một hình ảnh

3


rõ ràng của một mục tiêu hấp dẫn nhất và các mục tiêu chính của thỏa thuận. Ví dụ: Hãy
tưởng tượng một nhà sản xuất quần áo với một chiến lược kinh doanh nhắm vào thị
trường trẻ tuổi hơn. Một chiến lược mua lại có thể liên quan đến việc mua lại công ty
thiết kế quần áo cửa hàng nhỏ với thiết kế tiên tiến. Mục tiêu chủ yếu sẽ là để tìm một
công ty với đúng thiết kế và phong cách. Một mục tiêu thứ cấp sẽ là chọn một công ty mà
sản xuất có thể dễ dàng được đưa lên bởi người mua hiện tại và lớn hơn các hoạt động
sản xuất. Trong trường hợp này, người mua có thể là tương đối không quan tâm đến lợi
nhuận của khách hàng hoặc các mối quan hệ, kể từ khi có kế hoạch bán các thiết kế thông
qua các mạng hiện có của các nhà bán lẻ. Cuối cùng, sẽ có một yếu tố mạnh mẽ đưa ra
trên thị trường nếu người mua muốn tích hợp dây chuyền mới này trong thời gian tiếp
theo. Thiết lập ra những mục tiêu này không chỉ đảm bảo rằng các thỏa thuận tiềm năng
ăn khớp với chiến lược của công ty mà còn cung cấp cho hướng cho nhóm thỏa thuận, về
mục tiêu tìm nguồn cung ứng cũng như về ưu tiên các vấn đề trong quá trình đàm phán.
Trong trường hợp này, có một sở thích cho sự độc đáo thậm chí nếu không có lợi nhuận,
các cửa hàng thiết kế, với một tập trung vào duy trì các nhà thiết kế và đội ngũ nhân viên
hơn là các khách hàng hiện tại.
Được trang bị kế hoạch chi tiết cho giao dịch lý tưởng, đội ngũ phát triển doanh
nghiệp của người mua bây giờ có thể xây dựng một danh sách mục tiêu và sắp xếp dựa
trên các yêu cầu. Tất nhiên, họ cũng cần phải xem xét tính khả dụng vì trong hầu hết
trường hợp, không phải tất cả các sản phẩm tiềm năng có thể bán, và chắc chắn không
phải tất cả là để bán tại một mức giá hợp lý. Người mua có thể tham gia với các mục tiêu
tiềm năng khác nhau và cố gắng để xây dựng một thỏa thuận. Trong một số trường hợp,

họ có thể chủ động hơn, đạt đến thay thế (được thảo luận dưới đây) và trực tiếp đến các
mục tiêu tiềm năng. Trường hợp này, họ có thể chủ động hơn, thiết lập các tiêu chuẩn và
sau đó chờ đợi cho các thuộc tính để trở thành có sẵn.
Điều này là do không có nghĩa là cách duy nhất để có được một thỏa thuận đã thực
hiện, hy vọng rằng, chỉ ra một số khó khăn trong hoạt động mà không cần xem xét chiến
lược kinh doanh rộng và phát triển một chiến lược cụ thể việc mua lại. Các phương pháp
tiếp cận có thể khác nhau từ công ty và lĩnh vực cho ngành, nhưng sự cần thiết để phát

4


triển một kế hoạch có ý thức và cách tiếp cận là luôn luôn ở đó nhưng cần phải phát triển
một kế hoạch có ý thức và phương pháp tiếp cận luôn luôn ở đó. Cuối cùng, điều quan
trọng cần nhớ rằng đây không phải là một môi trường tĩnh. Nhiều hơn so với nhiều phần
khác của công ty, doanh nghiệp phát triển trên thế giới và thực tế mô hình có thể thay đổi
nhanh chóng. Một chiến lược mua lại phải có khả năng tiếp thu những thay đổi trong môi
trường và thích ứng với chúng, trong khi sống đúng với những mục tiêu cơ bản của công
ty và chiến lược của mình. Ví dụ, một công ty bánh có thể tìm cách để có được một chuỗi
bán lẻ thực phẩm để bán sản phẩm bánh ngọt như một món tráng miệng. Tuy nhiên, nếu
nó tìm thấy vài mục tiêu, hoặc nếu một đối thủ lớn hơn bắt đầu cạnh tranh cho mỗi giao
dịch, nó có thể thay đổi chiến lược mua lại của mình để mua lại một chuỗi quán cà phê,
mà còn cung cấp một kênh để bán sản phẩm của mình.
HỘI ĐỒN QUẢN LÝ VÀ QUẢN LÝ TÔN
Như với chiến lược của công ty rộng, một chiến lược mua lại cần sự chấp thuận và
hỗ trợ của hội đồng quản trị và quản lý. Trong một số cách, nó thậm chí còn quan trọng
hơn khi lên kế hoạch đối phó. Mua lại là những sự kiện rủi ro khác thường mà các nhà
sản xuất quyết định cần phải có một mức độ cao của sự tiện nghi. Trong khi đó là chắc
chắn có thể là không có bất kỳ trước thông báo trước, ủy ban hoặc các giám đốc điều
hành có thể chấp thuận một thỏa thuận lớn, dựa trên một bài thuyết trình đơn, nó được
thêm rất nhiều khả năng là họ sẽ gặp khó khăn ở mạo hiểm như vậy. Phát triển hỗ trợ cho

một chiến lược mua lại thường là rất quan trọng, mang theo một thỏa thuận cụ thể lên phê
duyệt. Ngay cả các nhà lãnh đạo kinh doanh thường mất thời gian để đạt được sự thoải
mái với một động thái mạnh mẽ như một việc mua lại lớn. Một cuộc thảo luận lặp đi lặp
lại rằng cung cấp cho họ cơ hội để đặt câu hỏi và đưa ra phản hồi thường xuyên có thể
giúp thay đổi họ từ cảnh giác tích cực hỗ trợ. Vào cuối ngày, rất khó để có được một giao
dịch lớn thực hiện mà không hỗ trợ khá mạnh mẽ từ các nhà sản xuất quyết định. Và tất
nhiên đến mức mà chúng được thiết lập vững chắc chống lại các chiến lược mua lại, một
nghiên cứu sớm sẽ giúp những đội trong hằng tuần hoặc tháng nỗ lực lãng phí và cho
phép họ tập trung vào trang bị lại các chiến lược để đáp ứng sự chấp thuận của hội đồng
quản trị và quản lý điều hành

5


Trong khi ở giai đoạn sớm này, bạn có thể không có khả năng để giải thích các chi
tiết của một thỏa thuận trong tương lai, bạn sẽ ít nhất có thể đặt ra một số các thông số
phát triển trong chiến lược mua lại và nhận được từ các nhà sản xuất quyết định thoải mái
với những vấn đề then chốt. Tầm quan trọng chủ yếu sẽ là các biến số như kích thước của
thỏa thuận, các loại hình kinh doanh được mua lại, làm thế nào nó phù hợp với chiến lược
của công ty rộng, và có khả năng phản ứng của công chúng và thị trường. Chi tiết hơn có
thể được cung cấp trong các giai đoạn đầu, ít có khả năng các nhà sản xuất làm hỏng ở
quyết định thỏa thuận. Tất nhiên, nguy cơ chống lại là sự không chắc chắn tự nhiên của
một chiến lược mua lại, có thể gây một số thay đổi giữa dòng trong các biến này và rời
khỏi nhóm thỏa thuận tìm kiếm không đáng tin cậy. Như vậy, chìa khóa chính là để cân
bằng mức độ chi tiết được cung cấp với sự cần thiết phải cố gắng phát triển vững chắc
trong chiến lược mua lại.
XÂY DỰNG NĂNG LỰC
Cho dù một người mua đang có kế hoạch để khởi động một chương trình duy trì
mua lại hoặc chỉ làm một thỏa thuận, xây dựng khả năng phải là một điều kiện tiên quyết
cần thiết để làm một việc và đảm bảo rằng nó được xứng với giá mua. Một người mua mà

không được lên kế hoạch một chương trình bền vững của việc mua lại có thể ngần ngại
đưa một nội lực lớn tại chỗ. Rõ ràng, nó không có ý nghĩa để xây dựng nội bộ lớn trong
phát triển công ty cho một hợp đồng duy nhất. Sự cân bằng giữa nguồn lực nội bộ và cố
vấn bên ngoài cho phép người mua để tạo ra một phương pháp cân bằng để thực hiện một
thỏa thuận, tùy thuộc vào hay không và làm thế nào thường xuyên các kế hoạch của họ là
làm tiếp tục mua lại trong tương lai. Tuy nhiên, nó là quan trọng cần lưu ý rằng có giới
hạn như thế nào đến nay một trong những có thể tận dụng các cố vấn bên ngoài. Một số
kiến thức cụ thể công ty luôn luôn là cần thiết để làm một đối phó có hiệu quả. Vì vậy,
ngay cả khi một người mua chắc chắn rằng không không có giao dịch chiến lược tiếp
theo, nó sẽ cần phải dành một nguồn tài nguyên nội lực nhất định để thực hiện được một
thỏa thuận.
Tuy nhiên, điều quan trọng là cần lưu ý có một giới hạn của việc tận dụng đòn bẩy bên
ngoài.Lượng kiến thức chuyên môn nhất định về công ty là luôn luôn cần thiết để đạt

6


được một thỏa thuận hiệu quả. Vì vậy, ngay cả khi người mua là chắc chắn rằng sẽ không
dựa vào các giao dịch chiến lược, sẽ cần dành một lượng nhất định nguồn lực từ bên
trong để thỏa thuận được thực hiện.
NHÓM PHÁT TRIỂN DOANH
Như đã thảo luận, các thành viên của nhóm phát triển doanh nghiệp không chỉ là chuyên
gia về các kỹ năng cụ thể, như định giá và đàm phán mà còn đóng một vai trò lớn hơn
như là "giám sát thực thi" của một giao dịch chiến lược => Để quản lý tất cả các nguồn
lực, cả bên trong và bên ngoài công ty, việc phải chịu trách nhiệm. Ngay cả đối với một
kế hoạch của người mua để thực hiện đàm phán cá nhân, điều quan trọng là có một người
trong công ty đứng vào vai trò này và có khả năng quản lý tiến trình, tổng thể và sự tín
nhiệm để làm cho mọi việc thực hiện trôi chảy trong nhiều bộ phận khác nhau của công
ty. Đối với các công ty đang có kế hoạch về một chương trình chấp nhận mua lại, nhóm
phát triển doanh nghiệp thường sẽ tạo ra mẫu các điều kiện cơ bản và nó cũng tạo ra

nhiều cuộc tranh luận. Khi xây dựng một đội ngũ phát triển doanh nghiệp, điều quan
trọng là phải nhớ không chỉ các kỹ năng chuyên nghiệp của các thành viên trong nhóm
cần phải có nhưng cũng có nhiều sự không bền vững, nhưng dù sao cũng rất cần thiết,
Những tính cách và sự tin tưởng họ cần phải có trong bộ máy công ty để đạt được kết quả
công việc đã làm. Đội ngũ phát triển của công ty giống như những điểm tựa, cho phép
các công ty để sử dụng nguồn lực đa dạng và kỹ năng toàn bộ tổ chức, và trừ khi nó đủ
mạnh và có đủ khả năng để thực hiện vai trò rộng lớn hơn, họ sẽ gặp khó khăn để một
cuộc đàm phán thực hiện hiệu quả.
NHỮNG KỸ NẶNG/KHẢ NĂNG CHỦ YẾU (PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP) Có
thể chia thành hai nhóm: (1) các kỹ năng cụ thể và (2) khả năng tổng quát.
+ Trong giới hạn các kỹ năng cụ thể (1), phát triển doanh nghiệp cần phải có:
- Sự nhạy bén tài chính để thực hiện các bài định giá phức tạp (xem xét, hiểu và đánh giá
báo cáo tài chính, hiểu toàn bộ quá trình giao dịch và các bước quan trọng diễn ra trong
một thỏa thuận, các điểm cao của kế hoạch hội nhập và những thách thức vốn có trong
giao dịch đó)

7


- Không cần họ phải là luật sư, nhưng cần phải có một sự hiểu biết sâu về cơ cấu pháp lý
và các vấn đề liên quan của một giao dịch chiến lược, do sẽ trao đổi quyền lợi và trách
nhiệm cho bản thỏa thuận kinh doanh, dựa vào đó các luật sư sẽ thực hiện giải quyết
tranh chấp.
- Họ cũng cần phải có một sự hiểu biết tổng quát tốt của người kinh doanh và các hoạt
động, như là các lĩnh vực kinh doanh trong đó họ đang tìm kiếm để mua.
Vậy: Mỗi thành viên của nhóm phát triển doanh nghiệp không cần phải có tất cả những
kỹ năng này, nhưng phải có hiệu quả mà tổ chức cần, trong tổng hợp, có tất cả chúng và
để có hiệu quả như cá nhân đã phải có được những kỹ năng cơ bản trong tất cả các lĩnh
vực này.
+ Ngoài những lĩnh vực kỹ năng riêng biệt, các nhân viên phát triển doanh nghiệp cần

phải có kỹ năng tổng quát (2) để:
- thích ứng với tình huống và các vấn đề mới
- làm giảm nhẹ những tình huống căng thẳng và có nhịp độ nhanh (do giao dịch chiến
lược thường xảy ra tăng nhanh dần, chứ không phải chậm trong thời kỳ dài của thời gian)
- Cần phải được thoải mái, và có khả năng, thuyết trình trước mặt giám đốc điều hành cấp
cao và đàm phán với họ (vì họ có thể được trình bày những đàm phán cho giám đốc điều
hành của họ và đàm phán với những người đối tác).
- Khó khăn nhất để lập kế hoạch và thực hiện, đội ngũ phát triển doanh nghiệp cần phải
có sự tín nhiệm và thẩm quyền trong công ty. Phát triển doanh nghiệp thường là một bài
giám sát và quản lý công việc từ những người không báo cáo với bạn nhưng được cử đến
từ các bộ phận khác của công ty, họ thường thự hiện liên tục một "công việc trong ngày,"
và được thưởng công và thăng tiến dựa trên công việc chính này.
- Để đạt hiệu quả cần phải có đủ khả năng và quyền lực chỉ đạo giữa các giám đốc điều
hành cấp cao để có được những nguồn lực cần thiết và để thúc đẩy họ hành động, có sự
khuyến khích nhân viên làm việc nhanh hơn, khó hơn, và trong điều kiện căng thẳng hơn
họ phải thể hiện vai trò hiện hữu của họ (Nên lựa chọn những người có tính cách đúng
đắn và cương nghị đúng vai trò phát triển doanh nghiệp, để tiến xa hơn), cần phải thấm
nhuần các vai trò và những giao dịch của mình với sự phán đoán đúng tầm quan trọng

8


xuyên suốt của tổ chức. Trong một số trường hợp, điều này có thể được khá dễ dàng. Để
những nhà quản lý mở rộng lộ trình đánh giá là thuyết phục việc mua lại được thực hiện,
họ sẽ giúp chỉ ra các đặc tích cấp bách và tầm quan trọng từ những nhân viên. Trong một
số trường hợp, đội ngũ quản lý điều hành phải bước vào các vấn đề. Điều này sẽ đặc biệt
đúng đối với sự mua lại mà không có một sự tồn tại riêng họ trong tổ chức hiện tại và, do
đó, không có người quản lý dòng tài trợ.
Như một kết quả của tập hợp đa dạng của các kỹ năng cần thiết, nhân viên phát triển
doanh nghiệp có thể được tuyển chọn từ một loạt các đặc điểm. Trong mỗi trường hợp,

họ có thể sẽ đến với một số điểm yếu và một số điểm mạnh trong kỹ năng của họ và sẽ
cần phải "lấp" những điểm yếu. Kết quả đôi khi không quan trọng bằng việc điều hành
phát triển doanh nghiệp tiềm năng có một nền tảng cụ thể và quan trọng hơn là người đó
được thông minh và chuyên nghiệp góp nhặt những kỹ năng mới và học tập từ cấp trên.
Như đã thảo luận ở trên, nguồn lực phổ biến cho nhân viên Phát triển Công ty bao gồm,
nhưng là không có sự giới hạn, ngân hàng đầu tư, luật sư, tư vấn, giám đốc điều hành tài
chính, và thậm chí cả các nhà quản lý dòng chung.
VAI TRÒ TRONG TÔT CHỨC
Như đã thảo luận ở Chương 2, các chức năng nhóm phát triển doanh nghiệp như dây dẫn
của một dàn nhạc, mang cùng một loạt các tài nguyên nội bộ và bên ngoài và dẫn họ vào
một trang duy nhất của âm nhạc trong sự hòa hợp và nhịp điệu. Trong thực tế, điều này
có nghĩa là rất nhiều bản danh sách, hình thức, cuộc họp, các nhà hoạch định cuộc gọi, và
sắp xếp thời hạn. Hình thức chắc chắn có ý nghĩa hơn cả vật chất. Giao dịch chiến lược
đòi hỏi một số lượng rất lớn từ những điều xảy ra ở trong trạng thái thống nhất và theo
trình tự trong thời gian rất ngắn. Vai trò người chỉ huy là rất quan trọng và có lẽ là giống
nhiều hơn đối với người chỉ huy phải đối mặt với một dàn nhạc có, nếu chưa bao giờ chơi
với nhau, và trong nhiều trường hợp, hoàn toàn xa lạ với âm nhạc được chơi. Vai trò quản
lý dự án Phát triển doanh nghiệp là rất quan trọng.
Phát triển Công ty có công việc của riêng họ để làm là tốt. Nói chung, họ có trách nhiệm
xây dựng các cuộc đàm phán trong công ty và nhận được sự phê chuẩn. Trong khi ở các
công ty nhỏ có thể là một nhiệm vụ nhẹ nhàng dễ dàng hơn, trong các tập đoàn lớn, phổ

9


biến nhất là hoạt động thâu tóm - nó thường tốn nhiều thời gian và nhiệm vụ phức tạp.
Trong một công ty lớn, sự phê chuẩn có thể cần thiết từ một số nhà quản lý cấp trên,
thường bao gồm, ban giám đốc. Các công ty khác nhau sẽ đòi hỏi phải phân tích khác
nhau được thực hiện như một phần của quá trình phê duyệt, và thường là những bài
thuyết trình chính phải đặt ra không chỉ tiêu tài chính cơ bản mà còn là câu chuyện đầy

đủ và trường hợp cho việc mua lại, bao gồm cả các chiến lược cơ bản, kế hoạch tài chính,
và các kế hoạch hội nhập. Trong khi một số yếu tố sẽ chắc chắn đến từ các nguồn lực
khác, đặc biệt là quản lý chuyên ngành, phát triển doanh nghiệp nói chung có trách nhiệm
củng cố nguyên vật liệu và cách sắp xếp khéo léo. chúng cũng thường trực tiếp diễn ra.
Phát triển doanh nghiệp đôi khi có trách nhiệm chính trong việc thực hiện các mô hình tài
chính, mặc dù trong một số công ty vai trò này được trao cho các tài chính nhóm và hầu
hết luôn có trách nhiệm thực hiện việc định giá. Họ hầu như luôn luôn đi đầu sự siêng
năng tích cực, và trong khi họ thường có thể kéo các nguồn lực, các chuyên gia đặc biệt
trong các lĩnh vực như công nghệ, hoạt động, và tiếp thị, họ có trách nhiệm cuối cùng
đảm bảo kịp thời và siêng năng tận tâm là để hoàn thành công việc. Phát triển doanh
nghiệp sẽ ít khi có trách nhiệm liên tục cho việc tích hợp một bài kinh doanh mua lại
đóng, nhưng họ thường chịu trách nhiệm cho khếch đại kế hoạch hội nhập ban đầu hoặc
ít nhất là làm việc với quản lý chuyên ngành để đảm bảo rằng nó được thực hiện. Trong
hầu hết các tổ chức, công việc này sẽ là một điều kiện tiên quyết để có được sự chấp
thuận cuối cùng để hoàn thành một việc đàm phán, và vì tổ chức phát triển doanh nghiệp
thường tìm cách sự chấp thuận đó, một cách tự nhiên rơi vào những bảo đảm rằng tất cả
các thành phần "Nhóm" là cùng một đường lối thống nhất một cuộc đàm phán được phê
duyệt. Vì điều này, doanh nghiệp phát triển một cách tự nhiên kết thúc như là phá giá sàn
với sự không cân bằng và kết thúc mà xuyên qua các kẻ hở của quá trình này. Vì họ là
những nhà lãnh đạo và những người chấp thuận của việc đàm phán, họ sẽ đi vào để gánh
vác công việc và dự án bằng cách nào đó lấy được những công việc không thực hiện, và
tráp đó đã lấy được kiểm soát.
Như một kết quả của tất cả điều này, khi xây dựng một đội ngũ phát triển doanh nghiệp,
nó cũng quan trọng để xem xét rộng rãi của các kỹ năng thiết lập như là xem xét các kỹ

10


năng riêng biệt. Lãnh đạo phát triển của công ty là đúng nghề nghiệp của tất cả các doanh
nhân, họ cần phải linh hoạt và dễ thích nghi. Họ cần phải quyết đoán và đủ mạnh để đàm

phán, nhưng chính trị đủ để sắp xếp các nguồn lực bên trong toàn thể công ty. M & A
thường được nhấn hoặc bỏ lỡ các bài tập, và vì vậy khi xây dựng một đội ngũ phát triển
doanh nghiệp, bạn cần phải xem xét không chỉ khối lượng công việc của một thỏa thuận
trực tiếp nhưng cũng có những công việc liên quan đến việc theo đuổi vào giao dịch tiềm
năng hàng năm và hàng chục giao dịch không thường xay ra trước và thực hiện theo mọi
thỏa thuận thành công. Đây không phải là để nói rằng nhóm phát triển doanh nghiệp cần
phải được là vĩ đại. Đối với hầu hết các công ty, thậm chí những người khá hám lại, nhóm
nghiên cứu được tạo thành ít hơn 10 chuyên gia với một cấu trúc hỗ trợ nhỏ.
Đội phát triển của công ty là, do bản chất tự nhiên của họ, tốp nặng nề. Vì hầu hết các
nặng nề có thể có nguồn lực từ các bộ phận khác của công ty, nhóm nghiên cứu phát triển
doanh nghiệp sẽ có xu hướng được điều hành bởi các chuyên gia dày dạn kinh nghiệm
với cấp độ nhà phân tích và hỗ trợ hành chính. Hầu hết các đội phát triển doanh nghiệp
trông giống như một kim tự tháp ngược với một số lượng lớn các chuyên gia cao cấp và
một số lượng nhỏ những chuyên gia cơ sở. Như vậy, trong khi các đội thường nhỏ, mức
bồi thường là thường cao. Điều này đặc biệt đúng vì nền tản của các thành viên trong
nhóm. Nhiều thành viên trong nhóm phát triển doanh nghiệp là một trong hai thuê từ các
công ty tư vấn, ngân hàng đầu tư, hoặc tuyển chọn từ dân số rất thành công và tốt bù đắp
nội bộ "các sao." Chi phí đi lại và giải trí cũng có thể rất cao, bởi vì các đội phát triển
doanh nghiệp dành nhiều thời gian về phiên họp trên đường với mục tiêu tiềm năng.
Giống như một đội SWAT, đội ngũ phát triển doanh nghiệp sẽ có xu hướng trở thành một
nhóm nhỏ nhưng tinh hoa của các chuyên gia được tài trợ kêu gọi hành động nhanh
chóng và quyết liệt, khoa trương nhưng sự thật.
CỐ VẤN
Trong hầu hết các trường hợp, bạn sẽ không thuê cố vấn cho đến khi bạn tốt khi thực hiên
quá trình của một giao dịch chiến lược, nhưng trong một số trường hợp, bạn sẽ muốn
được giúp đỡ của họ trước đó trong quá trình này, và ngay cả khi họ được thuê trong cái
nóng của một thỏa thuận, bạn cần phải biết trước người mà bạn sẽ gọi. Điều quan trọng là

11

thiết lập một mạng lưới các mối quan hệ với các cố vấn tiềm năng tốt trước khi giao dịch
trở nên nóng. Tư vấn thường được thuê để giúp phát triển các chiến lược tổng quát cho
một nỗ lực phát triển doanh nghiệp. Trong trường hợp khác, họ được đưa về để hỗ trợ
một giao dịch cụ thể. Tương tự như vậy, trong khi ngân hàng đầu tư là hầu như luôn luôn
trả tiền trên cơ sở phí thành công cho các giao dịch, chúng thường được tuyển dụng sau
một loạt các cuộc họp dài và thảo luận với các công ty trong khoảng thời gian vài tháng
hoặc thậm chí nhiều năm. Trong trường hợp của ngân hàng đầu tư, và đến một chuyên
gia tư vấn mức độ thấp hơn, một phần của lý do cho rất nhiều tương tác đàm phán lại là
"pro bono" công việc họ làm khi ở chế độ bán hàng trước khi một thỏa thuận hoặc tham
gia đại diện cho một số lượng đáng kể các giá trị họ mang lại. Ngân hàng đầu tư, đặc biệt,
thường được thuê làm nhiều để bù đắp cho công việc thực hiện trước khi tham gia như
cho công việc họ sẽ làm trên các thỏa thuận chính nó.
Tuy nhiên, có một lý do quan trọng hơn để làm việc với các chuyên gia tư vấn trước của
một thỏa thuận trực tiếp. Khi một giao dịch trực tiếp đi vào, tất cả mọi người sẽ cần phải
di chuyển một cách nhanh chóng và hiệu quả. Là quen thuộc với khả năng cố vấn của bạn
và nhân viên trước khi bắt đầu công việc là quan trọng. Bằng cách làm việc với các
chuyên gia tư vấn trước khi một thỏa thuận, bạn sẽ có thể để đảm bảo rằng họ hiểu công
ty của bạn, kinh doanh và các hoạt động, mục tiêu của mình, và thậm chí cả văn hóa của
nó. Tương tự như vậy, bạn sẽ có thể đánh giá chất lượng và khả năng của các nhóm được
phục vụ bạn. Điều này sẽ giúp bạn lựa chọn một cố vấn và xây dựng niềm tin vào quan
điểm và phân tích của chuyên gia tư vấn đó.
Ngoài tư vấn và ngân hàng đầu tư, một loạt các cố vấn chuyên môn có thể được sử dụng
trên giao. Trong một số trường hợp, đây là những chuyên gia, bạn có thể không có khả
năng nhận biết trước khi thỏa thuận. Trong tình huống này, nó thường là tốt nhất để trì
hoãn việc cho người có chuyên môn để chọn công ty đúng hay người. Thông thường, một
công ty sẽ chuyển sang thành lập mối quan hệ tư vấn bên ngoài của nó để lựa chọn khác
"cố vấn trung học." Ví dụ, một công ty có thể phụ thuộc vào tư vấn pháp lý của mình để
thuê các công ty tư vấn môi trường, hoặc công ty sulting con của mình để thuê một

12


chuyên gia công nghệ tích hợp, hoặc ngân hàng đầu tư của mình để thuê một chuyên gia
định giá tài sản.
Thường thì công ty sẽ hướng về các mối quan hệ tư vấn hình thành bên ngoài nó để chọn
"cố vấn phụ" khác. Chẳng hạn như, công ty có thể dựa vào luật sư của nó để thuê công ty
tư vấn môi trường, hoặc về các công ty tư vấn để thuê chuyên gia về hợp nhất công nghệ,
hay dựa vào ngân hàng đầu tư để thuê chuyên viên đánh giá tài sản.
NGUỒN LỰC CÔNG TÝ KHÁC
Xây dựng nhóm Phát triển Công ty là một khởi đầu tốt, nhưng nó chỉ là phần nổi
của tảng băng liên quan đến nguồn lực cần thiết để thực hiện Giao dịch Chiến lược.
Nguồn lực từ khắp công ty sẽ cần được khai thác triệt để để chuẩn bị và thực hiện nỗ lực
Phát triển Công ty. Chiến lược ban đầu thúc đẩy nguồn nội lực sẽ cần kéo theo nhóm lập
kế hoạch chiến lược cũng như lãnh đạo doanh nghiệp và quản lý điều hành. Mỗi lần một
chiến lược được xây dựng, tìm nguồn cung ứng thoả thuận tiềm năng sẽ cần sự giúp đỡ từ
thành viên của đội ngũ quản lý đơn vị nghiệp vụ đặc biệt biết rõ lĩnh vực, sản phẩm, và
công ty dựa trên đó mà chiến lược được tập trung. Mỗi lần một thoả thuận trở nên hiệu
lực, nguồn lực sẽ được yêu cầu từ đơn vị nghiệp vụ liên quan cũng như các chức năng đội
ngũ nhân viên cho nhiều vai trò, bao gồm có việc hoạch định chi tiết và quan trọng hơn
sự cân trọng, chu đáo. Trong khi nhu cầu cụ thể sẽ thay đổi từ thoả thuận đến thoả thuận
khác, họ có thể bao gồm đội ngũ nhân viên với sự thành thạo trong công nghệ, phát triển
sản phẩm, tiếp thị và hoạt động bán hàng, tài chính, nguy cơ, bất động sản, và nhiều lĩnh
vực khác. Đặc biệt, Việc hợp pháp và tài chính cấp doanh nghiệp và chuyên viên kế toán
sẽ đóng vai trò then chốt trong mọi Giao dịch Chiến lược. Một tuỳ chọn là để cán bộ đội
Phát triển Công ty với sự thê hiện khôn ngoan của chuyên gia trong chủ đề từ tiếp thị đến
công nghệ. Trong hầu hết các trường hợp, đây là giải pháp không hiệu quả rất và nữa là
vẫn không cung cấp được cho nhóm Phát triển Công ty với hiểu biết cụ thể về chuyện
đơn vị nghiệp vụ có liên quan đang làm. Cùng lúc, để có hiệu quả nhóm Phát triển Công
ty cần truy cập vào nguồn lực như vậy trên coq sở đều đặn có hệ thống khi nó xem xét lại

các cơ hội, tham gia trong việc điều tra chi tiết, và cố đóng thoả thuận. Một xu thế là để

13


tạo nhóm ảo, nơi nhân viên từ đơn vị nghiệp vụ liên quan được phân công lo như mọi
người "đi-đến" khi Phát triển Công ty cần sự hỗ trợ.
THIẾT KẾ QUY TRÌNH
Quản lý nguồn nội lực Công ty Phát triển hiệu quả và hiệu lực cũng giống như
điều khiển dàn nhạc. Bạn không những cần phải tập hợp các người chơi mà còn từng giai
điệu từ tất cả các người chơi đó. Tìm nguồn cung ứng cơ hội thật sự là phù hợp, rồi thực
hiện trên những cơ hội này yêu cầu nhiều nguồn lực khác, quy trình, và phân tích tất cả
phải cùng được thực hiện đồng bộ. Khi không có quy trình có kế hoạch chu đáo được làm
riêng cho sự đáp ứng nhu cầu và văn hoá của Người mua, nguồn nội lực Phát triển Công
ty có thể không được thúc đẩy một cách hiệu quả thoả thuận và thậm chí làm gây thiệt hại
đến công ty.
Thông thạo Đòn bẩy tài chính
Khi phát triển nguồn nội lực Phát triển Công ty, cần thực hiện đánh giá về tầm
quan trọng, khả năng, và ảnh hưởng của luồng cơ hội đầu tư từ nguồn nội lực đó. Trong
nguồn lực nội bộ Phát triển công ty lớn và chủ động , nguồn lực từ khắp công ty sẽ cần
được khai thác triệt để để thực hiện vụ thoả thuận. Thêm vào đó các nguồn lực được sắp
xếp và tận dụng trong đổi mới, nguồn nội lực sẽ hiệu quả hơn. Tuy nhiên, yêu cầu nguồn
lực bên ngoài nhóm Phát triển Công ty trong thoả thuận đang thực hiện là sự thất thoát
trên bộ phận khác của kinh doanh. Chẳng hạn như, trong một điều tra chi tiết có thể cần
chuyên gia về công nghệ từ bộ phận CNTT ; tuy nhiên, nguồn lực đó tất cả có "công việc
hàng ngày" quan trọng đối với hoạt động cốt lõi của kinh doanh. Các nguồn lực đó được
kéo về phía thoả thuận càng nhiều và sớm, tác động lớn đến kinh doanh.
Đối với một công ty với đủ chủ động và nguồn nội lực phát triển Phát triển công
ty, Các bộ phận khác của công ty có thể thực sự dự thảo ngân sách và lập kế hoạch cho sự
tiêu hao nguồn lực này, vì nó trở nên có thể tiên đoán được một cách tương đối. Trong

trường hợp xấu nhất, các bộ phận sẽ bố trí nhân viên để đề chuẩn bị trước cho luồng
khách hàng thường xuyên về thoả thuận và kỳ vọng là, tại một thời điểm nhất định, nhất
định số thành viên trong nhóm của họ sẽ làm việc theo giao ước. Đối với hầu hết các
công ty với việc ít chủ động hơn, trưởng thành, và nguồn nội lực Phát triển Công ty có

14


thể tiên đoán được, thật khó mà cam kết ngân sách cần thiết để tạo loại dự phòng trong
tuyển dụng nhân viên và xoay sở khắp tổ chức. Tuy nhiên, sự không cố gắng làm bất cứ
sự nỗ lực nào để lập kế hoạch cho việc sử dụng nguồn lực công ty sẽ làm cho gần như
không thể thực hiện thoả thuận một cách nhanh chóng và hiệu quả. Đối với hầu hết các
công ty, có dung hoà. Phát triển công ty có thể phát triển kế hoạch cho nguồn lực sẽ cần
trong giao ước sắp tới và chia sẻ kế hoạch này với các bộ phận của công ty có khả năng
phải đóng góp nguồn lực. Phát triển công ty cũng có thể giữ lãnh đạo trong những bộ
phận khác của kinh doanh thông báo về tiến bộ của thoả thuận tiềm năng. Cuối cùng,
Phát triển Công ty có thể đào tạo lãnh đạo doanh nghiệp không những về nguồn lực nào
sẽ cần mà còn cụ thể những gì nguồn lực đó sẽ làm. Làm vậy sẽ giúp lãnh đạo doanh
nghiệp khắp tổ chức để lập kế hoạch tốt hơn đối với ảnh hưởng mâu thuẫn đột ngột của
giao ước sẽ thực hiện.
Lấy ví dụ, một doanh nghiệp nơi thương hiệu là tài sản quan trọng - via dụ công
nghiệp thời trang. Khi xem xét tiếp nhận công ty thời trang, chất lượng và sức mạnh của
nhãn hiệu có thể là biến số đáng kể trong giá trị của nó, và thậm chí chính lý do để thu
mua, công ty mục tiêu. Khi việc mua lại đi vào hoạt động, nhóm Phát triển Công ty sẽ
cần yêu cầu nguồn lực từ tiếp thị và/hoặc nhóm phát triển sản phẩm để xác định và đánh
giá nhãn hiệu của công ty mục tiêu. Đánh giá này phải tính đến không những giá trị của
nhãn hiệu như công ty độc lập mà còn giá trị của nhãn hiệu khi hợp nhất thành danh mục
đầu tư nhãn hiệu của bên tiếp nhận. Việc thiết lập đòi hỏi này trước sẽ cho phép nhà lãnh
đạo của nhóm tiếp thị xem xét mọi người trênđội ngũ nhân viên của cô ấy nhất có thể
đánh giá giá trị này và thông tin những gì họ sẽ cần có toàn quyền sử dụng. Nhà lãnh đạo

có thể cần phải kết hợp các chuyên gia trong giá trị của nhãn hàng với thành viên của
nhóm của cô ấy với hiểu biết về chiến lược xây dựng thương hiệu tương lai của công ty.
Chẳng hạn như, nếu Gap có chiến lược sẽ "niêm yết lên thị trường", bạn có thể tưởng
tượng được giá trị của nhãn hiệu Ralph Lauren đặc biệt quan trọng để chúng như Mục
tiêu mua lại. Đặt lãnh đạo doanh nghiệp vào suy nghĩ và hoạch định quy trình cho thoả
thuận thực hiện làm họ có thể hỗ trợ tốt hơn giao dịch khi nó đi vào hoạt động.

15


Trong thực tế, Phát triển Công ty có thể bắt đầu bằng cách tổ chức hội nghị với các
lãnh đạo kinh doanh then chốt và cho họ ý thức về chiến lược phát triển Công ty tổng thể.
Cũng cần phải xem xét lại quy trình giao dịch, vì nhiều người quản lý kinh doanh, thậm
chí những người rất cao cấp, có thể chưa bao giờ từng tham gia vào một Giao dịch Chiến
lược nào. Phát triển công ty có thể cung cấp cơ cấu và cái nhìn tổng thể về loại nguồn lực
sẽ cần, cũng như cụ thể vật chuyển giao và lịch trình. Nó có thể hữu ích để tạo hình thức
chuẩn do báo cáo điều tra chi tiết và dòng thời gian của một giao dịch. Tất nhiên, nhu cầu
được mua lại và việc điều phối nguồn lực từ lãnh đạo doanh nghiệp phải được cân nhắc
với nhu cầu cần bảo mật. Do các Giao dịch Chiến lược bản chất của chúng là tối mật,
thậm chí trong nội bộ công ty, và có thể có giới hạn đối với những gì lãnh đạo doanh
nghiệp cao cấp thậm chí có thể được báo cho biết về kế hoạch phát triển Công ty, nhưng
hơn thế có thể chia sẻ, sự chuẩn bị tốt hơn mà các nhà lãnh đạo này có thể.
Đặc biệt không nên quên một số nguồn lực quan trọng những nguồn đối với Giao
dịch Chiến lược. Tính hợp pháp và tài chính/chuyên viên kế toán cần được đặt trong
phạm trù tách biệt khỏi nguồn lực công ty khác. Nói cách khác, họ thực sự thành viên
chính của nhóm Phát triển Công ty và cần chặt chẽ hơn tương xứng với mọi nguồn nội
lực Phát triển Công ty. Đây là đặc biệt đúng đối với đội ngũ pháp chế, người sẽ làm, một
cách hiệu quả, bên cạnh Sự phát triển Công ty trong đàm phán về bất cứ cuộc giao dịch
nào.
Trong khi lãnh đạo doanh nghiệp công ty khác cần được theo kịp nguồn nội lực

Phát triển Công ty, đội ngũ pháp chế cần được tường tận hơn nữa những gì liên quan ở
nhiều giai đoạn trước đây. Từ điểm của liên lạc ban đầu với bên đối tác tiềm năng (và đôi
khi thậm chí trước đây), ban pháp chế cần được đặt vào quy trình.
Quy trình chấp thuận
Một giao dịch Chiến lược là trong số những quyết định đơn lẻ ấn tượng nhất và
đáng kể nhất công ty có thể làm. Kết quả là một không thể đánh giá quá cao tầm quan
trọng của quy trình chấp thuận. Điều quan trọng hơn nữa là rất cần vạch ra và thiết kế
quy trình chấp thuận để bảo đảm rằng nó không làm trì trệ, hoặc thậm chí cản trở, một
giao dịch thành công. Đây không phải là việc không liên quan. Đâu có gì lạ khi tìm thấy

16


người đấu giá tiềm năng trên mua lại rút ra khỏi quy trình vì phê chuẩn nội bộ cần thiết
không thể được nhận đúng lúc. Để chắc chắn, điều này hầu như không bao giờ là lý do
chính đưa ra cho phía bên kia, nhưng nó là chuyện thường lệ. Đây không phải là một vấn
đề giới hạn đối với các công ty đa quốc gia lớn. Công ty nhỏ hơn thậm chí có thể thấy
phê chuẩn một thử thách. Thực ra, vì họ ít có khả năng hợp thức hoá cấu trúc và hệ thống
cấp bậc, đôi khi công ty nhỏ hơn sẽ tìm thấy quy trình phê chuẩn cồng kềnh hơn chứ
không phải là ít hơn.
Nhu cầu phê chuẩn hợp pháp cho Giao dịch Chiến lược không được thảo luận chi
tiết trong quyển sách này nhưng điều quan trọng là phải nhớ mọi thoả thuận có thể có yếu
tố tác động đến công ty, và chắc chắn tất cả hoạt động bán hàng của các công ty, chịu sự
chi phối của yêu cầu về pháp lý kiểm soát hoạt động của các công ty 3. Một số giao dịch
sẽ cần phê chuẩn của cổ đông, những người khác có thể được chấp thuận bởi Hội đồng
quản trị, và những người khác có quyền yêu cầu phê chuẩn chỉ từ quản lý điều hành. Mức
độ phê chuẩn sẽ thường tương quan đến quy mô giao dịch, mặc dù các yếu tố khác có thể
vào thành sự cân bằng. Chẳng hạn như, nếu một công ty công 100 tỷ đô-la Mỹ đang thu
mua một công ty tư nhân 20 triệu đô-la Mỹ nó sẽ không cần sự phê chuẩn của cổ đông
cũng cần bảng phê chuẩn. Thực ra, đối với giao dịch như thế này, mà đại diện cho một

phần nhỏ về giá trị công ty thu mua, quyền hành có lẽ là sẽ được giao phó đến tổng giám
đốc của công ty con hoặc đơn vị thực hiện giao dịch. Chắc chắn là, ai như Bill Gates sẽ
thường không được chấp thuận, có lẽ thậm chí cũng không nhận ra, thoả thuận cỡ này.
Tuy nhiên, các yếu tố khác, như Quan hệ công chúng (PR) và tiếp xúc hợp pháp, chắc
chắn sẽ ảnh hưởng đến mức độ phê chuẩn. Nếu mục tiêu đạt được hoạt động trong đặc
biệt gây tranh cãi hoặc mạo hiểm kinh doanh, nơi mua lại có thể được cho là sẽ tạo ra bản
tin báo chí tiêu cực hoặc một số rủi ro đáng kể khác đến công ty, phê chuẩn cao cấp hơn
có thể cần đến. Chẳng hạn như, khi có được công ty trong kinh doanh gây tranh cãi như
sách báo khiêu dâm hay có thể là thuốc lá, hoặc khi có được công ty hoạt động trong thị
trường mạo hiểm như, có lẽ, một số quốc gia ở Châu Phi với chính trị bất ổn, mức cao
hơn của phê chuẩn của công ty có thể cần đến.

17


Ở đâu tính hợp pháp và cấp độ quản lý về kết thúc phê chuẩn, tiêu chuẩn kinh
doanh nội bộ tiếp quản. Trong khi Giám đốc Điều hành rốt cuộc có thể sẽ lại cho phê
duyệt cuối cùng cao nhất đến giao dịch, cô ấy chắc chắn không muốn xem giao dịch tiềm
năng tất cả được đề nghị bất cứ nơi đâu trong tổ chức. Giao dịch thường cần một loạt phê
chuẩn, hành động không những để đảm bảo đúng quyền hành và sự phù hợp với văn bản
dưới luật công ty mà còn như là một sự chọn lọc đối với các giao dịch sao cho sự phê
chuẩn cao hơn trong tổ chức giao dịch, hơn nữa nhân viên cao cấp trước đây đã kiểm tra
chặt chẽ nó và được phê duyệt nó. Mỗi công ty sẽ có cấp độ và quy trình phê chuẩn khác
nhau, nhưng tất cả bọn họ đều có khuynh hướng đi theo một số hệ thống xếp thành bậc
trong đó các giao dịch khác nhau cần cấp độ phê chuẩn khác nhau, và cao hơn trong công
ty phê chuẩn bắt đầu, càng nhiều người phải chấp thuận nó trong thời gian ấy. Điều hết
sức quan trọng là hình thành trước những gì tiêu chuẩn dành cho phê chuẩn và ai là người
có quyền từng cấp độ. Nếu không thiết lập trước một cách rõ ràng, có một mối nguy lớn
mà giao dịch hoặc sẽ sa lầy khi nhóm giao dịch tìm kiếm tổ chức để tìm người thích hợp
hoặc, thậm chí tệ hơn, sẽ tiến hành mà không có phê chuẩn phải được đưa ra. Ví dụ :

- Các giao dịch cần sự phê chuẩn của người đứng đầu Phát triển công ty hoặc
người quản lý những người mà sẽ sở hữu công ty.
- Các giao dịch đòi hỏi sự phê duyệt từ pháp luật.
- Các giao dịch liên quan đến tài sản chung lớn đòi hỏi phải phê duyệt rủi ro.
- Các giao dịch trên 10 triệu USD và không có người quản lý (các doanh nghiệp
mới sẽ chấp thuận dựa vào bản thân nó) đòi hỏi phê chuẩn bổ sung từ giám đốc điều hành
chia tách.
- Các giao dịch trên 100 triệu USD đòi hỏi phê duyệt bổ sung từ giám đốc điều
hành công ty.
Đây chỉ là một ví dụ và quy trình phê chuẩn cần được làm riêng cho mỗi công ty
và, đặc biệt, đối với bản chất của kinh doanh của nó. Chẳng hạn như, trong hầu hết công
ty, sở hữu trí tuệ là vấn đề tương đối thứ yếu, nhưng cho xưởng phim hay nhà xuất bản
lớn, quyền sở hữu tài sản trí tuệ và do đó, lời khuyên là sở hữu trí tuệ là cốt lõi của bất cứ
thoả thuận. Chủ yếu là để thiết lập trước thật sớm những tiêu chuẩn phê chuẩn là gì và

18


người phê chuẩn được uỷ quyền là ai. Phụ lục D cung cấp một ví dụ về quy trình phê
chuẩn công ty có thể sử dụng cho Giao dịch Chiến lược
Bước tiếp theo là xem xét làm thế nào để có được phê duyệt. Bất cứ ai cũng phê duyệt
một thỏa thuận là sẽ muốn được trình bày khá chi tiết về thỏa thuận này. Trong khi mỗi
bài thuyết trình như vậy có thể được phát triển trên một một cơ sở, điều này sẽ làm chậm
quá trình này và thường dẫn đến một tình huống trong đó người duyệt là không nhận
được những thông tin cần thiết. Lý tưởng nhất, một công ty nên thiết lập hình thức trình
bày khá chuẩn để được sử dụng khi trình bày một thỏa thuận và xác định các loại phân
tích mà cần phải được thực hiện. Như đã thảo luận ở Chương 8, các công ty khác nhau có
những cách khác nhau để xem các tác động tài chính của một giao dịch. Khi trình bày
một thỏa thuận, quan trọng là để xác định các chỉ số quan trọng có liên quan nhất cho
công ty và bao gồm trong bất kỳ trình bày đối phó. Điều tương tự cũng có thể nói cho sự

tích cực, hội nhập, và sự biện minh chiến lược rộng rãi cho thương vụ này.
Trong một thế giới hoàn hảo, công ty sẽ thiết lập một trình bày tiêu chuẩn và hình thức
phân tích, có thể được sử dụng ở mọi cấp của chính với sự điều chỉnh đảm bảo quá trình
sắp xếp hợp lý nhất để phê duyệt. Trong thực tế, chính là hiếm khi có được sự phối hợp
tốt trong một công ty, và một người có thể cho rằng, với các biến thể từ thỏa thuận để đối
phó, sẽ luôn cần điều chỉnh. Tuy nhiên, một số tiêu chuẩn hóa các hình thức và phân tích
sẽ đi một chặng đường dài hướng tới việc ngăn chặn sự phát triển doanh nghiệp và đảm
bảo rằng những kỳ vọng người phê duyệt được đáp ứng về mặt vật chất cho họ khi được
yêu cầu chấp nhận một thỏa thuận. Phụ lục E cung cấp một ví dụ về các chủ đề chính
được trình bày trong một bài thuyết trình chính cho một vụ mua lại.
Tổ chức mua
Thực hiện có hiệu quả các giao dịch chiến lược đòi hỏi cả việc chấp thuận chính
thức. Chấp thuận của công ty chính thức là sự một cần thiết, nhưng không có nghĩa là đủ,
điều kiện để một giao dịch chiến lược thành công. Như đã thảo luận ở trên, trong khi
nhóm phát triển doanh nghiệp có thể dẫn đến một thỏa thuận, đại đa số nhân lực và nỗ
lực cần thiết để có được một thỏa thuận thực hiện được đóng góp từ các doanh nghiệp
trong ngành và các lĩnh vực khác của nhân sự công ty. Có lẽ quan trọng hơn, hiệu quả

19


hội nhập đó, như đã nói, là yếu tố quyết định quan trọng nhất trong sự thành công
hay thất bại của một đối phó gần như hoàn toàn được xử lý bởi đội ngũ nhân viên trong
các ngành nghề kinh doanh và với một chút từ nhóm phát triển doanh nghiệp.
Còn những điều đáng ngạc nhiên của các nhân viên có liên quan để hoàn thành một giao
dịch chiến lược. Hầu hết các chức năng nhân viên công ty, chẳng hạn như pháp lý, tài
chính, bất động sản, và nguồn nhân lực, sẽ rất quan trọng. Việc quản lý, nhiều cán bộ cao
cấp của ngành nghề kinh doanh có liên quan cũng sẽ rất quan trọng.
Các số lượng lớn các nhân viên cần thiết để làm thẩm định và lập kế hoạch hội nhập cũng
sẽ rất cần thiết. Như đã thảo luận trong Chương 7, hầu như mọi lĩnh vực đặc biệt trong

một doanh nghiệp trực tuyến sẽ được tham gia vào một trong hai sự tích cực hoặc tích
hợp của một doanh nghiệp mua lại. Các đơn vị liên quan khác, chẳng hạn như các công
đoàn lao động, cũng cần được hỗ trợ, hoặc ít nhất là không phản đối, một thỏa
thuận. Trong số hàng chục hoặc hàng trăm người tham gia vào một giao dịch chiến
lược, chỉ có một số ít thực sự là thành viên của các công ty phát triển. Nếu không có sự
hỗ trợ từ vô số các thành viên khác, các nhân viên phát triển sẽ giống như cảnh sát cố
gắng để quản lý một đám nhân viên ngang bướng.
Chắc chắn, nó hiếm khi thấy sự nổi loạn trong một công ty. Nếu các giám đốc điều
hành chấp thuận một thỏa thuận, không chắc rằng bất cứ điều gì công khai sẽ từ chối
tham gia, nhưng như chúng ta đã biết, có một sự khác biệt rất lớn giữa sự tham gia miễn
cưỡng và hỗ trợ tích cực. Sự chậm trễ công việc đã từ lâu đã được sử dụng bởi các công
đoàn lao động để cản trở những nỗ lực của công ty, trong khi tránh một cuộc tấn công
chính thức. .Vì vậy, nó là điều cần thiết để không chỉ nhận được sự chấp thuận chính thức
thông qua các kênh truyền hình mà còn để có được mở rộng hơn trong tổ chức mua đó sẽ
làm cho người lao động không chỉ sẵn sàng nhưng cũng nhiệt tình tham gia vào. Đây
không phải là điều luôn luôn có thể. Giao dịch chiến lược bản chất là mang lại sự hỗn
loạn và thay đổi cho một tổ chức, và có hầu như luôn luôn có kẻ chiến thắng và kẻ thua
cuộc. Không phải ai cũng được hạnh phúc về một thỏa thuận, và nhiều người có thể phản
đối nó, hoặc vì lý do cá nhân Một số nhân viên có thể quan ngại rằng thỏa thuận này sẽ
làm hỏng sự nghiệp của họ hoặc thậm chí có nguy cơ mất công việc của họ. Ví dụ, nếu

20


một công ty với một đơn vị nhỏ cung cấp các dịch vụ tư vấn tìm cách để có được một
công ty tư vấn lớn hơn, các nhân viên trong bộ phận tư vấn có thể lo lắng rằng họ sẽ bị lu
mờ, hoặc thậm chí hoàn toàn thay thế bằng nhân viên khác, các đơn vị lớn hơn đang được
tích hợp. Nhân viên có thể có nhiều sự phản đối lý thuyết một thỏa thuận, chỉ cần tin
tưởng rằng nó là cách tiếp cận sai cho một công ty. Chắc chắn, nó có thể là khi Ben &
Jerry đã được bán cho Unilever, nhiều nhân viên phản đối thỏa thuận này vì sợ rằng nó sẽ

làm giảm hoặc thậm chí loại trừ một số mạnh mẽ nền tảng văn hóa của công ty, chẳng
hạn như tập trung vào từ thiện và nguyên nhân môi trường.thỏa thuận.
Trong khi bạn không thể làm hài lòng tất cả mọi người trong mọi lúc, và ít nhất từ các
nhà quản lý của họ, trước khi làm một việc rất quan trọng để thực hiện thành công của
nó. Theo quan điểm của tôi, chìa khóa đ là thông tin liên lạc và các ưu đãi thích
hợp. Giao tiếp logic cấp cao và chiến lược đằng sau một giao dịch chiến lược không
chỉ giúp nhân viên hiểu được vai trò của họ và làm cho nó tốt hơn mà còn mang lại cho
họ một cảm giác sở hữu trong giao dịch. Giao dịch chiến lược được, bởi họ tự nhiên, bí
mật, vì vậy sẽ hạn chế đáng kể của một người có khả năng giao tiếp. Tuy nhiên, sự tạo ra
một sự hiểu biết rộng của chung mục tiêu đằng sau giao dịch chiến lược và mục đích để
làm cho họ sẽ đi một chặng đường dài để nhận được các nhân viên thoải mái. Đối với
một người mua, các trọng tâm của thông điệp này nên được trên các giá trị mà nó mang
lại cho toàn bộ công ty và đơn vị kinh doanh cụ thể của nhân viên. Trong khi một công ty
sẽ không thể giao tiếp các chi tiết của chiến lược M&As của nó, nó có thể để giao tiếp ý
định xem xét giao dịch Chiến lược và nói với nhân viên như thế nào và tại sao điều này
sẽ nâng cao kinh doanh. Một khi một thỏa thuận bắt đầu và nhân viên được mang theo
thông tin bí mật, điều quan trọng là để giao tiếp những mục tiêu của thỏa thuận rõ ràng.
Ngoài làm cho nhân viên cảm thấy an tâm tham gia, bạn cần phải xem xét các biện pháp
khuyến khích người lao động. Trong phạm vi có thể, kết nối sự thành công của các thỏa
thuận để khuyến khích người lao động sẽ đảm bảo rằng họ đang nhiệt tình tham gia. Trên
một mức độ rộng lớn, đến mức mà bạn có thể giảm bớt lo ngại về việc sa thải và dư thừa,
bạn sẽ làm được gì nhiều để thu hút sự ủng hộ của nhân viên. Biết rằng thỏa thuận này sẽ
không gây tổn hại cho sự nghiệp của họ sẽ vô cùng quan trọng với họ. Chỉ ra những thỏa

21


thuận này sẽ giúp tổ chức họ mua cũng sẽ rất quan trọng. Như vậy, quan trọng để liên kết
các thỏa thuận ưu đãi rất cá nhân. Hãy nhớ rằng, đối với hầu hết nhân viên, một giao dịch
chiến lược không phải là một vai trò lâu dài. Nó là một việc bên lề của "ngày công việc"

của họ và thường được xem như là một sự xao lãng. Các công ty làm giao dịch chiến
lược, đặc biệt là những người muốn duy trì một duy trì nỗ lực phát triển công ty đang
diễn ra, sẽ là khôn ngoan để đảm bảo rằng nhân viên được khen thưởng cho họ tham gia
vào giao dịch thành công. Trong một số trường hợp, điều này có thể là một cơ cấu tiền
thưởng chính thức và những người khác chỉ đơn giản là một mạnh mẽ thông điệp đến các
nhà quản lý có hiệu suất trên một thỏa thuận cần được xem xét và đánh giá hiệu suất
hàng năm. Thông thường, các phần thưởng có thể đến qua vai trò mới. Trong nhiều công
ty, một sự chuyển đổi sẽ tạo cơ hội cho các chương trình khuyến mãi như nhân viên được
đưa vào bộ phận mua, thường là trong vai trò với trách nhiệm lớn hơn nhiều. Nó cần phải
được thông báo cho người lao động trước của thỏa thuận này. Nó là không sử dụng để
thưởng cho nhân viên công ty cũ cho công việc tốt về một thỏa thuận; họ cần phải biết
trước rằng các phần thưởng là sắp tới. Sự cần thiết cho thích hợp khuyến khích tăng lên
thông qua tổ chức. Ngay cả giám đốc điều hành cấp cao cần như được khuyến khích
đúng. Thông thường, tổng giám đốc của một doanh nghiệp có một động lực tích hợp để
làm một vụ mua lại, vì nó sẽ cho kết quả trong việc quản lý của mình một doanh nghiệp
lớn hơn. Quản lý khác cần phải được xem xét. Thậm chí giám đốc điều hành có động cơ
cá nhân dày dạn, mà cần phải được quản lý, và từ quan điểm của họ về một tác động thỏa
thuận ưu đãi của tất cả các bên dưới họ, nó là đặc biệt quan trọng là họ được hỗ trợ. Nếu
một người quản lý đơn vị là không tích cực ủng hộ một thỏa thuận, không chắc rằng bất
kỳ nhân viên của mình, có tiền thưởng và sự nghiệp được định hướng bởi các ý kiến của
mình, đặc biệt sẽ được hỗ trợ. Giống như kinh tế thời Reagan (ít nhất là trên lý thuyết),
hỗ trợ quản lý của một thỏa thuận theo lý thuyết dòng chảy nhỏ giọt xuống.
KẾ HOẠCH THÔNG ĐIỆP
Là một trong những hành động kịch tính hơn một công ty có thể mất, giao dịch chiến
lược sẽ có xu hướng gợi lên một phản ứng mạnh mẽ từ các bên liên quan nhất, cả bên
trong và bên ngoài. Trong một số trường hợp, ấn tượng mà mọi người có một thỏa thuận

22

có thể cũng quan trọng như những tác động thực tế nó sẽ có cuối cùng . Cho dù đó là
phản ứng của thị trường và tác động trực tiếp của nó trên giá cổ phiếu, hoặc phản ứng của
nhân viên và các tác động dẫn về tinh thần, ấn tượng và phản ứng của người dân phải là
một giao dịch chiến lược có thể có ngay lập tức tác động và tài liệu về một công ty lâu
trước khi tài chính thực sự tác động của một thỏa thuận được xác định. Một khi một thỏa
thuận sẽ xảy ra, một công ty cần quản lý các tin nhắn về cả nội bộ và bên ngoài (và chúng
tôi sẽ thảo luận này thêm dưới đây); Tuy nhiên, có rất nhiều điều được thực hiện trước
khi công bố một thỏa thuận để lập kế hoạch và thậm chí bắt đầu để thông báo. Trong
khi một công ty có thể không thể tiết lộ các chi tiết của các cuộc đàm phán đang diễn
ra hoặc thậm chí chiến lược mua lại nó được phát triển, nó có thể đặt nền móng bởi cả hai
kế hoạch thông điệp cuối cùng và gửi ban đầu thông điệp tổng quát hơn.
Các mục tiêu của những tin nhắn này đến các cử tri khác nhau được thảo luận chi tiết hơn
trong chương 9 và 11, nhưng, trong nghĩa rộng, người ta có thể nghĩ về những thông báo
như làm giảm bớt mối quan tâm và xây dựng sự lạc quan về thỏa thuận. Trước sự được
chuẩn bị để gửi một thông điệp về một thỏa thuận, bạn vẫn có thể thiết lập các cơ chế đó
sẽ làm như vậy ở thời điểm thích hợp. Nó rất hữu ích để xác định người chịu trách nhiệm
soạn thảo cả thông điệp nội bộ và bên ngoài. Điều này thường sẽ có một ai đó trong công
chúng quan hệ và / hoặc đầu tư nhóm quan hệ. Nó cũng hữu ích để xác định các nhóm
khác nhau mà sẽ có đầu vào hoặc cần phải chấp thuận những thông điệp đó và cố gắng
xác định một điểm tiếp xúc. Điều này thường sẽ là cùng một người từ các nhóm tham gia
vào thỏa thuận của chính nó. Nó cũng có thể hữu ích để bắt đầu nói chuyện về rộng về
các loại thông điệp mà bạn muốn gửi.
Làm tất cả những điều này cũng trước sẽ giúp đảm bảo rằng, trong quá trình nhiệt của
một thỏa thuận trực tiếp, nhắn hiệu quả được thực hiện tốt và một cách kịp thời. Ví dụ,
nếu thỏa thuận được công bố tại 7:00 vào buổi sáng thứ hai, một thông cáo báo chí phác
thảo các thỏa thuận và giải thích giá trị của nó đối với công ty đã tốt hơn tin báo trước khi
thị trường mở cửa. Nếu không, thị trường có thể có một cái nhìn tiêu cực của các thỏa
thuận và trừng phạt những cổ phiếu của các công ty trước khi nó có cơ hội để kể câu
chuyện của thỏa thuận này

23


Ngoài việc chuẩn bị cho các thông báo về những giao dịch đặc biệt, có một số thông điệp
có thể được thực hiện trước. Một công ty đang có kế hoạch duy trì nỗ lực phát triển
doanh nghiệp, hoặc thậm chí một mà chỉ là kế hoạch cho một thỏa thuận duy nhất, nhưng
một trong những nơi tin tức là có khả năng bị rò rỉ, có thể xem xét việc gửi một thông
điệp lớn hơn về các mục tiêu chung của nó trước của một thỏa thuận cụ thể. Nếu
một công ty đang có kế hoạch tham gia vào một loạt các vụ mua lại, nó có thể cũng phục
vụ bằng cách giải thích lý do cho các chiến lược rộng thị trường cũng trước công bố thỏa
thuận đầu tiên của nó. Cung cấp các lời giải thích tương tự cho các khách hàng quan
trọng hoặc cho nhân viên cũng có thể giúp ngăn chặn sự ngạc nhiên và lo ngại khi một
thỏa thuận được công bố. Ví dụ, một công ty có kế hoạch mở rộng về mặt địa lý bằng
cách mua lại các doanh nghiệp tương tự tại các thị trường mới nên xem xét một số nhắn
tin tiên tiến. Giải thích chiến lược rộng lớn này để thị trường thực sự có thể thúc đẩy hình
ảnh của mình và chắc chắn sẽ cung cấp cho các thị trường thời gian để hấp thụ các ý
tưởng của một chiến lược hám tại các thị trường mới. Rà soát chiến lược với nhân viên sẽ
giúp làm giảm bớt lo ngại, trong một số trường hợp, rằng chiến lược này sẽ dẫn đến một
công ăn việc làm của họ. Trình bày chiến lược cho khách hàng như là một cách để mở
rộng tầm với của công ty để phục vụ tốt hơn nhu cầu của quốc tế của họ sẽ là một lợi thế
và sẽ tránh được mối lo ngại rằng các công ty đang chuyển tập trung đi từ thị trường nhà
của họ.
Lưu ý
1 Có thể lập luận rằng việc nhượng lại mô hình tài chính vào nhóm tài chính là một cách
tốt để chống lại các "thỏa thuận ủng hộ" thiên vị cố hữu trong công ty phát triển. Các tập
đoàn tài chính không có quyền lợi trong sự thành công hay thất bại của một thỏa thuận và
được miễn phí để biến một con mắt hoài nghi đối với các dự báo tài chính và các giả định
sức mạnh tổng hợp của dự. Đối với các công ty có phức tạp chính sách kế toán, điều này
cũng sẽ đảm bảo rằng các tài chính pro forma bày chính xác đại diện như thế nào công ty
mua lại sẽ ảnh hưởng đến tài chính của người mua.

2 Một bài báo trích dẫn một nghiên cứu gần đây của Ernst & Young, lưu ý rằng "nhiều
công ty đang di chuyển về hướng sử dụng những gì E & Y gọi 'các đội ảo.' " Ken

24


Klee,"Vì vậy, những người nào là nhóm của bạn ?," công ty Dealmaker (9 tháng 12 năm
2004).
3 Đối với một cuộc thảo luận về các yêu cầu pháp lý chính của một giao dịch chiến
lược, hãy xem J. Fred Weston, Kwang S. Chung, và Susan Hoag, sáp nhập, tái cơ cấu và
kiểm soát doanh nghiệp (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1990), và cho một cuộc
thảo luận kỹ thuật chi tiết hơn xem Ronald J. Gilson và Bernard S. Black, Luật pháp và
Tài chính

25