Hoạch định chiến lược kinh doanh của tổng công ty PVGas đến năm 2030

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-------------------------

LÊ TIẾN DŨNG

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA TỔNG CÔNG TY PVGAS ĐẾN NĂM 2030

LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN VĂN NGHIẾN

HÀ NỘI – 2016


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh của Tổng Công
ty PVGAS đến năm 2030” này là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu trong luận văn hoàn toàn trung thực, chính xác và có nguồn gốc rõ
ràng.
Vũng Tàu, ngày 21 tháng 03 năm 2016
Ngƣời thực hiện

Lê Tiến Dũng


LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành luận văn và chƣơng trình cao học, tôi xin chân thành cảm ơn các

quý thầy cô trƣờng Đại học Bách Khoa Hà Nội và trƣờng Cao đẳng nghề Dầu khí tỉnh
Bà Rịa - Vũng Tàu đã tận tình hƣớng dẫn và giúp đỡ.
Đặc biệt xin chân thành cảm ơn thầy TS. Nguyễn Văn Nghiến đã tận tình chu
đáo, hƣớng dẫn và giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp này.
Tôi cũng xin chân thành cảm ơn Ban Giám hiệu trƣờng Cao đẳng nghề Dầu khí
tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu, cùng quý thầy cô trong Viện Kinh tế và Quản lý, Viện Đào
tạo sau đại học đã tạo rất nhiều điều kiện để tôi học tập và hoàn thành tốt khóa học.
Đồng thời, tôi cũng xin cảm ơn Ban lãnh đạo, các Phòng ban chức năng của
Tổng công ty khí Việt Nam đã tạo điều kiện cho tôi thu thập thông tin, dữ liệu để thực
hiện luận văn.
Mặc dù đã có nhiều cố gắng để thực hiện đề tài một cách hoàn chỉnh nhất, song
do buổi đầu mới làm quen với công tác nghiên cứu, hoạch định chiến lƣợc cũng nhƣ
hạn chế về kinh nghiệm nên không thể tránh khỏi một số thiếu sót nhất định mà bản
thân chƣa thấy đƣợc. Tôi rất mong nhận đƣợc những góp ý quý báu của quý thầy cô và
bạn bè để luận văn đƣợc hoàn chỉnh hơn.
Tôi xin chân thành cảm ơn.
Ngày 21 tháng 03 năm 2016
Học viên

Lê Tiến Dũng


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ........................................................................................................ i
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................. ii
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC ................... 3
1.1.

Khái niệm về chiến lƣợc .......................................................................................... 3

1.2.

Khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh ...................................................................... 3

1.3.

Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh.......................................................................... 5

1.3.1. Khái niệm, m c đích ý ngh a của hoạch định chiến lƣợc kinh doanh .................. 5
1.3.2. Quy trình hoạch định chiến lƣợc kinh doanh ......................................................... 5
1.3.3. Xác định sứ mệnh, m c tiêu của công ty ................................................................ 6
1.3.3.1.

Khái niệm sứ mệnh .......................................................................................... 6

1.3.3.2.

M c tiêu ............................................................................................................ 6

1.3.4. Các căn cứ để hoạch định chiến lƣợc ...................................................................... 6
1.3.4.1.

Môi trƣờng v mô ............................................................................................. 7

1.3.4.2.

Phân tích môi trƣờng ngành .......................................................................... 10

1.3.4.3.

Phân tích nội bộ .............................................................................................. 13

1.4.

Hình thành các chiến lƣợc ..................................................................................... 15

1.4.1. Hình thành m c tiêu chiến lƣợc tổng thể .............................................................. 15
1.4.2. Hình thành các chiến lƣợc bộ phận ....................................................................... 16
1.4.2.1.

Mô hình phân tích SWOT ............................................................................. 17

1.4.2.2.

Mô hình McKinsey ........................................................................................ 21

1.4.2.3.

Mô hình BCG (Boston Consulting Group) .................................................. 26

1.5.

Phân loại chiến lƣợc ............................................................................................... 29

KẾT LUẬN CHƢƠNG I .................................................................................................. 32
CHƢƠNG 2:

PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC

CHO TỔNG CÔNG TY KHÍ ........................................................................ 33
2.1.

Giới thiệu về tổng công ty khí việt nam ................................................................ 33

2.1.1. Quá trình hình thành, phát triển ............................................................................. 33


2.1.2. Chức năng, nhiệm v của Tổng công ty Khí ........................................................ 34
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Tổng Công ty khí................................................................... 35
2.1.4. Kết quả hoạt động sản xuất, kinh doanh ............................................................... 36
2.1.5. Vị trí của Tổng Công ty Khí Việt Nam........................................................................ 41
2.2.

Phân tích môi trƣờng v mô ................................................................................... 41

2.2.1. Phân tích môi trƣờng kinh tế ................................................................................. 41
2.2.1.1.

Phân tích ảnh hƣởng của tốc độ tăng trƣởng GDP....................................... 41

2.2.1.2.

Phân tích ảnh hƣởng của tỷ lệ lạm phát, lãi suất và tỷ giá ........................... 42

2.2.1.3.

Phân tích ảnh hƣởng của đầu tƣ nƣớc ngoài ................................................ 44

2.2.2. Phân tích ảnh hƣởng của các sự kiện chính trị ..................................................... 45

2.2.3. Phân tích ảnh hƣởng của điều kiện tự nhiên - xã hội ........................................... 47
2.2.4. Phân tích sự ảnh hƣởng của chính sách, luật pháp ............................................... 48
2.2.5. Phân tích ảnh hƣởng của sự thay đổi công nghệ .................................................. 50
2.3.

Phân tích môi trƣờng ngành................................................................................... 50

2.3.1. Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện hữu ................................................................... 50
2.3.1.1.

Phân tích đối thủ cạnh tranh về sản phẩm khí .............................................. 50

2.3.1.2.

Phân tích đối thủ cạnh tranh của Dịch v bảo dƣỡng sửa chữa công trình dầu

khí 57
2.3.1.3.

Phân tích đối thủ cạnh tranh của Dịch v vận chuyển sản phẩm khí.......... 58

2.3.2. Phân tích áp lực của nhà cung ứng ........................................................................ 58
2.3.2.1.

Áp lực của các nhà cung cấp khí ................................................................... 58

2.3.2.2.

Áp lực của các Nhà thầu xây dựng, nhà cung ứng vật tƣ thiết bị và dịch v 60

2.3.3. Phân tích áp lực của khách hàng ........................................................................... 60
2.3.3.1.

Khách hàng tiêu th khí hóa lỏng (LPG) ...................................................... 60

2.3.3.2.

Các khách hàng tiêu th khí khô ................................................................... 61

2.3.4. Phân tích áp lực của sản phẩm mới thay thế......................................................... 63
2.3.5. Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn ..................................................................... 63
2.4.

Phân tích nội bộ tổng công ty khí việt nam .......................................................... 64

2.4.1. Năng lực sản xuất ................................................................................................... 64
2.4.1.1.

Công nghệ thu gom, vận chuyển và phân phối sản phẩm khí, lỏng ........... 65


2.4.1.2.

Công nghệ chế biến và xử lý khí ................................................................... 69

2.4.1.3.

Hệ thống kho chứa, xuất sản phẩm lỏng....................................................... 69

2.4.2. Nghiên cứu và phát triển. ....................................................................................... 71

2.4.3. Trình độ nhân lực ................................................................................................... 72
2.4.3.1.

Đặc điểm nhân lực.......................................................................................... 72

2.4.3.2.

Cơ cấu nhân lực .............................................................................................. 72

2.4.3.3.

Chính sách nhân lực: ...................................................................................... 76

2.4.3.4.

Năng lực cán bộ quản lý ................................................................................ 78

2.4.4. Hoạt động Marketing ............................................................................................. 78
2.4.4.1.

Chính sách sản phẩm ..................................................................................... 78

2.4.4.2.

Chính sách giá: ............................................................................................... 79

2.4.4.3.

Chính sách phân phối sản phẩm: ................................................................... 80

2.4.4.4.

Chính sách xúc tiến bán hàng: ....................................................................... 82

2.4.5. Tiềm lực tài chính ................................................................................................... 83
2.4.5.1.

Cơ chế tài chính .............................................................................................. 83

2.4.5.2.

Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ........................................................ 84

2.4.5.3.

Cân đối kế toán của PVGAS năm 2014 ....................................................... 84

2.4.5.4.

Khả năng huy động vốn ................................................................................. 87

2.4.6. Thƣơng hiệu PVGAS ............................................................................................. 87
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2.................................................................................................. 88
CHƢƠNG 3:

HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN TỔNG CÔNG TY

KHÍ ĐẾN NĂM 2030.................................................................................... 90
3.1.

Hình thành m c tiêu tổng quát của công ty .......................................................... 90

3.1.1. Sứ mệnh của Tổng Công ty Khí ............................................................................ 90
3.1.2. M c tiêu chiến lƣợc tổng quát đến năm 2030 ...................................................... 91
3.1.3. Dự báo nhu cầu về các sản phẩm khí đến năm 2030 ........................................... 91
3.2.

Lập ma trận SWOT và hình thành chiến lƣợc bộ phận ....................................... 97

3.3.

Đề xuất các giải pháp triển khai chiến lƣợc .......................................................... 98

3.3.1. Giải pháp tăng trƣởng thị trƣờng tiêu th khí và các sản phẩm khí .................... 98
3.3.2. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh và đa dạng hóa sản phẩm .................... 99


3.4.

Các biện pháp để thực hiện giải pháp ................................................................... 99

3.5.

Các đề xuất và kiến nghị ...................................................................................... 114

KẾT LUẬN ............................................................................................................ 116
TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................................... 118


DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Bảng đánh giá vị thế cạnh tranh của các đối thủ ..........................................11
Bảng 1.2: Ma trận SWOT để hình thành chiến lƣợc .....................................................18
Bảng 2.1:Kết quả hoạt động SXKD của PVGAS các năm 2012-2014 ......................... 37
Bảng 2.2: Thị phần của các công ty liên kết và đối thủ cạnh tranh ............................... 38
Bảng 2.3: Doanh thu của các công ty liên kết giai đoạn từ năm 2010-2015 .................39
Bảng 2.4: Trữ lƣợng khí các bể trầm tích của Việt Nam ..............................................48
Bảng 2.5: Cách tính điểm theo từng tiêu chí cạnh tranh ...............................................54
Bảng 2.6: Bảng đánh giá vị thế cạnh tranh của PVGAS và Gas Petrolimex ................56
Bảng 2.7: Thống kê lao động PV Gas theo chuyên ngành và trình độ đào tạo tại thời
điểm 30/06/2015 ............................................................................................................74
Bảng 2.8: Thống kê lao động PV Gas theo độ tuổi tại thời điểm 30/06/2015 ..............75
Bảng 2.9: Thống kê lao động PV Gas theo giới tính tại thời điểm 30/06/2015 ............76
Bảng 2.10: Các Tổng đại lý /Đại lý và cửa hàng bán lẻ LPG của PVGAS...................82
Bảng 2.11: Bảng cân đối kế toán năm 2014 của PVGAS .............................................84
Bảng 3.1: Dự báo nhu cầu LPG của thị trƣờng giai đoạn 2016-2030 ........................... 91
Bảng 3.2: Dự báo nhu cầu khí của các Nhà máy Đạm giai đoạn 2016-2025 ...............91
Bảng 3.3: Dự báo nhu cầu khí của các Nhà máy điện giai đoạn 2016-2030 ................92
Bảng 3.4: Dự báo nhu cầu khí của các hộ thấp áp giai đoạn 2016-2030 ......................93
Bảng 3.5: Dự báo Tổng nhu cầu khí toàn thị trƣờng giai đoạn 2016-2030 ..................94
Bảng 3.6:Dự báo nguồn cung cấp khí giai đoạn 2016-2030 (ĐVT: tỷ m3) ..................95
Bảng 3.7: M c tiêu của PVGAS cho giai đoạn 2016 đến 2030 ....................................96
Bảng 3.8: Ma trận SWOT và hình thành chiến lƣợc bộ phận .......................................97
Bảng 3.9: Kế hoạch đầu tƣ kho chứa LPG ..................................................................106
Bảng 3.10: Nhu cầu vốn đầu tƣ hệ thống thu gom khí ................................................107
Bảng 3.11: Nhu cầu vốn đầu tƣ cho phát triển thị trƣờng khí .....................................108


DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ
Hình 1.1: Những căn cứ để hoạch định chiến lƣợc kinh doanh ......................................7
Hình 1.2 Các yếu tố của môi trƣờng ngành ...................................................................10

Hình 1.3 Mô hình 7S của McKinsey .............................................................................22
Hình 1.4: Ma trận BCG .................................................................................................28
Hình 1.5: Phân loại chiến lƣợc kinh doanh và mỗi quan hệ giữa chiến lƣợc tổng quát,
chiến lƣợc bộ phận, giải pháp và biện pháp ..................................................................30
Hình 2.1: Ma trận BCG xác định vị thế của các công ty thành viên ............................. 39
Hình 2.2: Tốc độ tăng trƣởng GDP của Việt Nam giai đoạn 2004-2014 ......................42
Hình 2.3: Tổng vốn đầu tƣ FDI vào Việt Nam qua các năm 2004-2014 ......................45
Hình 2.4 Hoạt động sản xuất tại PVGAS ......................................................................64
Hình 2.5. Lƣu đồ của dòng khí tại GDC, GDS ............................................................. 65
Hình 2.6: Sơ đồ kênh phân phối LPG của PV Gas (nguồn PVGAS) ............................ 81


DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

ASEAN

Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á

CBCNV Cán bộ công nhân viên
CNG

Khí tự nhiên nén áp cao

EU

Liên minh Châu Âu

EVN

Tập đoàn Điện lực Việt Nam

FDI

Đầu tƣ trực tiếp nƣớc ngoài

LNG

Khí tự nhiên hóa lỏng

LPG

Khí hóa lỏng

PVGAS

Tổng Công ty Khí Việt Nam

PVN

Tập Đoàn Dầu khí Quốc gia Việt nam

PV-Oil

Tổng Công ty Dầu Việt nam

TPP

Hiệp định Đối tác Thƣơng mại Xuyên Thái Bình Dƣơng

WTO

Tổ chức thƣơng mại thế giới


PHẦN MỞ ĐẦU
1.

Tính cấp thiết của đề tài
Vì m c tiêu lợi nhuận, các doanh nghiệp trên khắp thế giới đang cố gắng

vƣơn ra khỏi phạm vi thị trƣờng một quốc gia để tranh thủ các cơ hội kinh doanh
mà nền kinh tế toàn cầu mang lại. Các doanh nghiệp Việt Nam cũng không nằm
ngoài xu thế này, nhất là trong tình hình hiện nay, khi Việt Nam đang phấn đấu để
có thê đứng vững và phát triển khi Hiệp định mậu dịch tự do ASEAN đang ngày
càng có hiệu lực sâu hơn, quá trình gia nhập WTO, TPP đã hoàn tất.
Các doanh nghiệp Việt Nam không còn nằm trong khuôn khổ của những kế
hoạch cứng nhắc mà chịu tác động chi phối bởi các quy luật của kinh tế thị trƣờng.
Thực tế kinh doanh trong cơ chế thị trƣờng cho thấy môi trƣờng kinh doanh luôn
luôn biến đổi. Sự phát triển ngày càng phức tạp hơn của môi trƣờng kinh doanh đòi
hỏi doanh nghiệp phải hoạch định và triển khai một công c kế hoạch hoá hữu hiệu,
đủ linh hoạt để ứng phó với những thay đổi của môi trƣờng kinh doanh, công c đó
chính là chiến lƣợc kinh doanh. Chiến lƣợc kinh doanh giúp cho doanh nghiệp có
một cái nhìn tổng thể về bản thân mình cũng nhƣ về môi trƣờng kinh doanh bên
ngoài để hình thành nên những m c tiêu chiến lƣợc và sách lƣợc, giải pháp thực
hiện thành công những m c tiêu đó.
Trải qua hơn 40 năm xây dựng và phát triển, ngành dầu khí Việt Nam đã
vƣợt qua nhiều trở ngại để vƣơn lên thành ngành công nghiệp quan trọng hàng đầu,
có ảnh hƣởng sâu rộng đến mọi mặt của đời sống kinh tế - xã hội và có vai trò quan
trọng trong sự nghiệp công nghiệp hóa – hiện đại hóa đất nƣớc.
Trong giai đoạn hiện nay ngành Dầu Khí nói chung và ngành Khí nói riêng

đang đối mặt với nhiều thách thức và khó khăn do giá dầu đang xuống thấp kỷ l c,
đòi hỏi phải tiếp t c duy trì và phát triển bền vững để đảm bảo sự ổn định, phát triển
của đất nƣớc và góp phần đảm bảo an ninh năng lƣợng quốc gia.
Do vậy mỗi đơn vị trong ngành Dầu Khí phải xây dựng và triển khai thực hiện
chiến lƣợc kinh doanh của đơn vị mình để nhằm đạt các m c tiêu của ngành. Nhận
thức đƣợc vai trò, tầm quan trọng và sự cấp thiết phải hoạch định chiến lƣợc kinh
doanh đối với doanh nghiệp cũng nhƣ xuất phát từ nhu cầu thực tế tôi quyết định
chọn đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh của Tổng công ty PVGAS đến

1


năm 2030” để nghiên cứu, với mong muốn từ lý luận đến thực tế nghiên cứu tình
hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty sẽ đƣa ra giải pháp với m c
đích đóng góp một số ý kiến của mình tạo thêm cơ sở cho các quyết định chiến lƣợc
liên quan đến sự phát triển bền vững của Tổng công ty.
Mục đích nghiên cứu của đề tài

2.

Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho Tổng Công ty Khí Việt Nam nhằm
phát triển bền vững, lâu dài trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết về chiến lƣợc và hoạch
định chiến lƣợc cũng nhƣ phân tích môi trƣờng kinh doanh của Tổng Công ty.
Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu

3.

Đối tƣợng nghiên cứu: Tổng Công ty Khí Việt Nam - CTCP
Phạm vi nghiên cứu: Đánh giá những yếu tố ảnh hƣởng, liên quan để hoạch
định chiến lƣợc phát triển c thể cho Tổng Công ty Khí Việt Nam - CTCP đến năm

2030.
4.

Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn sử d ng tổng hợp các phƣơng pháp nghiên cứu: phƣơng pháp diễn

giải, phƣơng pháp phân tích, đánh giá từ cơ sở lý luận đến thực tiễn, phƣơng pháp
thống kê, tổng hợp, dựa trên cơ sở số liệu đã đƣợc thống kê của Tổng Công ty Khí
Việt Nam - CTCP để nghiên cứu.
5.

Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Nhằm giúp Tổng Công ty Khí Việt Nam - CTCP nhận diện rõ hơn về tình

hình tài chính, hoạt động sản xuất kinh doanh của mình; để xác định đƣợc những
điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức để có những chiến lƣợc kinh doanh c
thể trong quá trình phát triển của mình nhằm đáp ứng nhu cầu về năng lƣợng để
phát triển nền kinh tế Việt Nam đến năm 2030.
6.

Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, ph l c và danh m c tài liệu tham khảo, phần

nội dung của luận văn gồm 3 chƣơng với kết cấu nhƣ sau:
Chương 1: Khái niệm và cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược.
Chương 2: Phân tích các căn cứ để hoạch định chiến lược cho Tổng Công ty Khí
Chương 3: Hoạch định chiến lược phát triển Tổng Công ty khí Việt Nam đến
năm 2030.

2

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC
1.1. Khái niệm về chiến lƣợc
Thuật ngữ “Chiến lƣợc” (Strategy) xuất phát từ l nh vực quân sự với ý ngh a
“khoa học về hoạch định và điều khiến các hoạt động quân sự” (theo Webster’s new
world dictionary).
Một cách nói khác: Chiến lƣợc trong quân sự là nghệ thuật sử d ng binh lực
của các nhà chỉ huy cao cấp nhằm xoay chuyển tình thế, biến đổi tình trạng so sánh
lực lƣợng quân sự trên chiến trƣờng từ yếu thành mạnh, từ bị động sang chủ động
để giành chiến thắng chung cuộc.
Nhƣ vậy, trong l nh vực quân sự, thuật ngữ “chiến lƣợc” nói chung đƣợc quan
niệm nhƣ một nghệ thuật chỉ huy của bộ phận tham mƣu cao nhất nhằm giành thắng
lợi trong cuộc chiến tranh, nó mang tính nghệ thuật nhiều hơn tính khoa học.
Alfred Chandler (thuộc đại học Havard) định ngh a “Chiến lƣợc là quá trình
xác định các m c tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc
phƣơng hƣớng của hành động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các
m c tiêu đó”.
1.2. Khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh
Đối với việc sản xuất kinh doanh, nguồn lực của doanh nghiệp bao giờ cũng
hữu hạn, môi trƣờng kinh doanh lại luôn biến động. Trong bất cứ thời điểm nào,
doanh nghiệp luôn phải đối mặt với nhiều đối thủ cạnh tranh. Kinh doanh trên
thƣơng trƣờng cũng chẳng khác gì chiến đấu trên chiến trƣờng. Từ đó nghệ thuật
điều hành kinh doanh ở nhiều khía cạnh nào đó tƣơng tự nhƣ trong quân sự.
Trong kinh doanh, nguồn lực của doanh nghiệp bao giờ cũng hữu hạn, môi
trƣờng kinh doanh lại luôn biến động, trong lúc đó một doanh nghiệp lại phải đối
mặt với nhiều nhà cạnh tranh. Kinh doanh trên thƣơng trƣờng cũng chẳng khác gì
chiến đấu trên chiến trƣờng. Từ đó nghệ thuật điều hành kinh doanh ở nhiều khía
cạnh nào đó tƣơng tự nhƣ trong quân sự. Từ đó khái niệm về “chiến lƣợc kinh
doanh” ra đời với những quan niệm nhƣ sau:

-

Tiếp cận về phía “cạnh tranh”, một nhóm tác giả có quan điểm coi chiến lƣợc
kinh doanh là một nghệ thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh:



Theo Micheál.E.Porter: “Chiến lƣợc kinh doanh là một nghệ thuật xây dựng

3


các lợi thế cạnh tranh để phòng thủ”


Theo K.Ohmae: “M c đích của chiến lƣợc là mang lại những điều thuận lợi
nhất cho mọi phía, đánh giá thời điểm tấn công hay rút lui, xác định đúng ranh
giới của sự thỏa hiệp” và ông nhấn mạnh: “Không có đối thủ cạnh tranh thì
không cần chiến lƣợc, m c đích duy nhất của chiến lƣợc là đảm bảo giành
thắng lợi bền vững đổi với đối thủ cạnh tranh”.

-

Theo hƣớng tiếp cận khác, có một nhóm tác giả cho rằng chiến lƣợc là tập hợp
các kế hoạch làm cơ sở hƣớng dẫn các hoạt động:



Theo James.B.Quinn: “Chiến lƣợc là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối
hợp các m c tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một

tổng thể kết dính với nhau”.



Theo William J.Guech: “Chiến lƣợc là một kế hoạch mang tính thống nhất,
tính toàn diện và tính phối hợp, đƣợc thiết kế để đảm bảo rằng các m c tiêu cơ
bản của một ngành sẽ đƣợc thực hiện”.



Theo Alfred Chandler: “Chiến lƣợc bao hàm việc ấn định các m c tiêu cơ bản
dài hạn của ngành, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và
phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các m c tiêu đó”.
Từ những phân tích trên, theo tôi có thê đƣa ra định ngh a về chiến lƣợc hay

chiến lƣợc kinh doanh của một doanh nghiệp nhƣ sau:
"Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là sự lựa chọn tối ưu việc
phối hợp giữa các biện pháp (sử dụng sức mạnh của doanh nghiệp) với thời gian
(thời cơ, thách thức), với không gian (lĩnh vực và địa bàn hoạt động) theo sự phân
tích môi trường kinh doanh và khả năng nguồn lực của doanh nghiệp để đạt được
những mục tiêu cơ bản lâu dài phù hợp với khuynh hướng của doanh nghiệp".
Để hiểu hơn hơn định ngh a và các quan niệm trên, có thể c thể hoá nhƣ sau:
Chiến lƣợc là một kế hoạch, trong đó phải bao gồm:
-

Những m c tiêu cơ bản, dài hạn (3 năm, 5 năm, 10 năm,...), chỉ rõ những định
hƣớng phát triển của doanh nghiệp trong tƣơng lai.

-

Các quyết định về những biện pháp chủ yếu để đạt đƣợc những m c tiêu đó.

-

Những chính sách lớn, quan trọng nhằm thu hút các nguồn lực, phân bổ và sử
d ng tối ƣu các nguồn lực đó.

4


Tất cả những nội dung trên phải đƣợc xây dựng trong khuôn khổ môi trƣờng
cạnh tranh sôi động và những biến cố bên ngoài đã đƣợc dự đoán trƣớc.
Tính định hƣớng của chiến lƣợc nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển
liên t c, vững chắc trong môi trƣờng kinh doanh thƣờng xuyên biến động.
Các quyết định chiến lƣợc nhất thiết phải đƣợc đƣa ra từ cấp lãnh đạo cao nhất
của doanh nghiệp mới có thể đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn (về
sản phẩm, thị trƣờng, đầu tƣ, đào tạo, ...), sự bí mật về thông tin và cạnh tranh trên
thị trƣờng.
Chiến lƣợc luôn có tƣ tƣởng tấn công để giành ƣu thế trên thị trƣờng. Chiến
lƣợc phải đƣợc hoạch định và thực thi trên cơ sở nhận thức đúng đắn các cơ hội
kinh doanh và nhận thức đƣợc lợi thế so sánh của doanh nghiệp so với các đối thủ
mới có thể thu đƣợc thành công lớn nhất trong hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp.
1.3. Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh
1.3.1. Khái niệm, mục đích
-

nghĩa của hoạch định chiến lƣợc kinh doanh

Khái niệm: Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh là quá trình sử d ng các

phƣơng pháp, công c và kỹ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lƣợc kinh
doanh của doanh nghiệp và từng bộ phận của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến
lƣợc xác định.

-

M c đích ý ngh a: M c đích của hoạch định chiến lƣợc kinh doanh là dự kiến
tƣơng lai trong hiện tại.

-

Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh thực chất là hƣớng vào trả lời 4 câu hỏi
quan trọng sau:


Hiện nay doanh nghiệp đang ở đâu?



Doanh nghiệp muốn đến đâu?



Doanh nghiệp sẽ đến đó bằng cách nào?



Làm thế nào để kiểm soát đƣợc tiến triển của doanh nghiệp?

1.3.2. Quy trình hoạch định chiến lƣợc kinh doanh

Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh là một quá trình qua đó các chiến lƣợc
đƣợc hình thành, nó đảm bảo sự thực hiện lâu dài những m c đích và m c tiêu
trọng yếu của doanh nghiệp. Quy trình hoạch định chiến lƣợc theo bƣớc dƣới đây:

5


-

Bƣớc 1: Xác định “Sứ mệnh – M c tiêu”

-

Bƣớc 2: Phân tích các căn cứ để hình thành chiến lƣợc.

-

Bƣớc 3: Lựa chọn phƣơng án chiến lƣợc.

-

Bƣớc 4: Xác định nguồn lực, cơ sở để thực hiện chiến lƣợc

1.3.3. Xác định sứ mệnh, mục tiêu của công ty
1.3.3.1. Khái niệm sứ mệnh
Sứ mệnh chính là triết lý kinh doanh của Công ty hoặc là xác định công việc
kinh doanh của công ty, bản sứ mệnh kinh doanh cho thấy tầm nhìn lâu dài của một
tổ chức liên quan đến những gì mà họ mong muốn trong tƣơng lai. Nó có giá trị lâu
dài về m c đích và phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác.
1.3.3.2. Mục tiêu

M c tiêu chỉ định những đối tƣợng riêng biệt hay những kết quả kinh doanh
mà doanh nghiệp muốn đạt tới. Sau khi đề ra sứ mệnh (nhiệm v ) làm định hƣớng
phải tiến hành hoạch định các m c tiêu dài hạn và m c tiêu ngắn hạn. Mọi m c tiêu
đề ra cần phải c thể, linh hoạt, định lƣợng đƣợc, có tính khả thi, nhất quán và hợp
lý.
- Mục tiêu dài hạn: là m c tiêu cho thấy những kết quả mong muốn trong một
thời gian dài. M c tiêu dài hạn thƣờng thiết lập cho những vấn đề: Khả năng
kiếm lợi nhuận, năng suất, vị trí cạnh tranh, phát triển nguồn nhân lực, quan hệ
nhân viên, dẫn đạo kỹ thuật, trách nhiệm với xã hội
- Mục tiêu ngắn hạn: là những m c tiêu rất biệt lập và đƣa ra những kết quả một
cách chi tiết. Chúng là những kết quả riêng biệt mà công ty kinh doanh có ý định
phát sinh trong vòng chu kỳ quyết định tiếp theo.
1.3.4. Các căn cứ để hoạch định chiến lƣợc
Các vấn đề cần phải phân tích để làm căn cứ cho kế hoạch hóa chiến lƣợc
gồm: phân tích môi trƣờng v mô; phân tích môi trƣờng ngành và phân tích nội bộ
doanh nghiệp. Ta có thể khái quát các cơ sở để hoạch định chiến lƣợc kinh doanh ở
hình 1.1

6


Yếu tố
tự
nhiên –
xã hội

Môi trƣờng v mô
Yếu tố
kinh tế
Môi trƣờng ngành

Yếu tố
Chính phủ
- chính trị

Đối thủ cạnh tranh
Sản
phẩm
thay thế

Yếu tố nội bộ DN
Nguồn nhân lực;
R&D; Tiềm lực tài
chính; Marketing; Văn
hóa doanh nghiệp

Nhà
cung
cấp

Yếu tố
Công
nghệ

Khách
hàng

Đối thủ tiềm ẩn
Yếu tố
Luật pháp – chính sách

Nguồn: Thomas L. Wheelen and J. David Hunger, “Strategic Management and

Business Policy”, 8th edition, 2002, Prentice Hall, p. 9
Hình 1.1: Những căn cứ để hoạch định chiến lƣợc kinh doanh
1.3.4.1. Môi trƣờng vĩ mô
Phân tích môi trƣờng v mô sẽ chỉ rõ cho thấy doanh nghiệp đang đối diện
với những vấn đề gì? Đâu sẽ là cơ hội hay đe doạ cho công việc kinh doanh của
doanh nghiệp trong tƣơng lai? Sau đây là 5 yếu tố chủ yếu thuộc môi trƣờng v mô
mà doanh nghiệp phải quan tâm khi vạch ra chiến lƣợc kinh doanh:
-

Môi trƣờng kinh tế;

-

Các yếu tố Chính phủ và chính trị;

-

Các yếu tố Luật pháp, chính sách;

-

Các yếu tố xã hội và tự nhiên;

-

Các yếu tố công nghệ.
Để phân tích một cách khoa học và đạt đƣợc m c tiêu phân tích thì quy trình

7


phân tích mỗi yếu tố của môi trường vĩ mô phải đƣợc tiến hành theo trình tự sau
đây:
-

Mô tả thực trạng về vấn đề phân tích.

-

Nhận xét thực trạng đó ảnh hƣởng gì đến nền kinh tế, đến ngành kinh tế, kỹ
thuật liên quan tới doanh nghiệp.

-

Phân tích sự ảnh hƣởng của hiện trạng đó đến doanh nghiệp của mình: nó tạo ra
cơ hội phát triển hay nguy cơ đe dọa doanh nghiệp kinh doanh không hiệu quả.



Môi trƣờng kinh tế
Các yếu tố kinh tế ảnh hƣởng lớn đến doanh nghiệp trên mọi mặt, hoạt động

sản xuất kinh doanh, bao gồm tốc độ tăng trƣởng GDP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân
hàng, tỷ giá hối đoái, chỉ số chứng khoán, tỷ lệ thất nghiệp, việc làm và đầu tƣ nƣớc
ngoài,... Mỗi yếu tố kinh tế nói trên đều có thể là cơ hội hoặc nguy cơ cho doanh
nghiệp. Việc phân tích các yếu tố của môi trƣờng kinh tế giúp cho nhà quản lý tiến
hành các dự báo và đƣa ra kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi môi

trƣờng tƣơng lai, là cơ sở cho việc hình thành chiến lƣợc kinh doanh.
GDP tăng trƣởng là tốt cho cơ hội phát triển cho tất cả các tổ chức.
Tỷ giá hối đoái thay đổi là cơ hội tốt cho doanh nghiệp này nhƣng lại là nguy
cơ hoặc khó khăn cho doanh nghiệp khác, cũng có khi tỷ giá thay đổi mà không gây
ảnh hƣởng.
Chỉ số chứng khoán giảm là nguy cơ cho các công ty cổ phần, cho nhà đầu tƣ
này nhƣng lại là cơ hội cho nhà đầy tƣ khác vì đúng thời điểm họ chọn mua vào thì
giá cổ phiếu giảm.
Nhiệm v của phân tích môi trƣờng v mô là tìm xem sự thay đổi của các yếu
tố kinh tế tạo ra cơ hội cho tổ chức mình hay là mối đe dọa, thuận lợi hoặc khó khăn
cho doanh nghiệp để đƣa ra chiến lƣợc kinh doanh phù hợp, tận d ng các cơ hội và
khắc ph c các nguy cơ đe dọa.


Luật pháp-chính sách
Luật pháp của mỗi quốc gia là nền tảng tạo ra môi trƣờng kinh doanh của

nƣớc đó. Các quy định luật pháp của mỗi nƣớc cũng tác động trực tiếp đến hoạt
động kinh doanh của các doanh nghiệp khi tham gia kinh doanh tại quốc gia đó.
Môi trƣờng kinh doanh quốc tế và tại từng khu vực lại ph thuộc vào luật pháp

8


và các thông lệ quốc tế của từng khu vực đó. Việt Nam là một thành viên của
ASEAN, tham gia vào các thỏa thuận khu vực thƣơng mại tự do theo lộ trình
CEPT/AFFTA. Các thỏa thuận này vừa tạo ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp
Việt Nam đƣợc giao lƣu kinh tế, mở rộng hợp tác với các doanh nghiệp ở các nƣớc
trong khu vực, đẩy mạnh thu hút vốn đầu tƣ nƣớc ngoài cũng nhƣ tạo điều kiện thúc
đẩy đầu tƣ ra nƣớc ngoài; tuy nhiên nó cũng đƣa các doanh nghiệp trong nƣớc đứng

trƣớc thử thách cạnh tranh khốc liệt của nền kinh tế thị trƣờng.


Điều kiện tự nhiên-xã hội.
Các yếu tố tự nhiên nhƣ khí hậu, tài nguyên thiên nhiên, nguồn năng lƣợng,

môi trƣờng tự nhiên đƣợc coi là những yếu tố quan trọng đối với sự phát triển nhiều
ngành công nghiệp và các doanh nghiệp.
Tài nguyên thiên nhiên cạn kiệt cũng đặt ra cho các doanh nghiệp những định
hƣớng nhƣ thay thế nguồn nguyên liệu, tiết kiệm và sử d ng có hiệu quả cao nguồn
tài nguyên thiên nhiên của nền kinh tế.
Các điều kiện nhƣ dịch bệnh, thị hiếu, xu hƣớng tiêu dùng... có ảnh hƣởng khá
nhiều đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp hay tổ chức.


Sự thay đổi công nghệ
Phân tích ảnh hƣởng của sự thay đổi công nghệ cần trả lời các câu hỏi sau:

-

Công nghệ của công ty đang dùng là loại công nghệ nào, lạc hậu hay hiện
đại?

-

Công nghệ của các ngành sản sản xuất của doanh nghiệp trong nƣớc và trên
thế giới đã đạt tới trình độ nào?

-

Tình trạng công nghệ hiện của của công ty gây nguy cơ trong cạnh tranh hay
là cơ hội phát triển?
Trong điều kiện công nghệ ngày nay phát triển mạnh mẽ, những doanh nghiệp

không thƣờng xuyên cập nhật đổi mới công nghệ sẽ dần bị đẩy xuống hạng thấp
trong vị thế kinh doanh, khó mà tồn tại phát triển đƣợc. Nhƣ vậy công nghệ lạc hậu,
chậm thay đổi là nguy cơ đe dọa sự phát triển của doanh nghiệp. Lựa chọn công
nghệ phù hợp với khả năng của doanh nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp tận d ng hiệu
quả các nguồn lực của mình, không bị t t hậu và mất lợi thế cạnh tranh so với đối
thủ.

9




Các sự kiện chính trị
Các sự kiện chính trị nhƣ Đại hội Đảng toàn quốc, sắp xếp lại Chính phủ trong

nhiệm kỳ mới, khủng bố, bạo lực, Việt Nam gia nhập các tổ chức kinh tế trong khu
vực và quốc tế,... đều có ảnh hƣởng đến doanh nghiệp hay tổ chức nhất định.
Tóm lại, khi phân tích môi trƣờng v mô phải tìm ra ảnh hƣởng của yếu tố môi
trƣờng đến doanh nghiệp nhƣ thế nào. Đó cơ hội thuận lợi cho doanh nghiệp hay là
mối đe dọa kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp trong tƣơng lai.
1.3.4.2. Phân tích môi trƣờng ngành
M c đích phân tích môi trƣờng ngành là đƣa ra đƣợc các chuẩn mực yêu cầu
của ngành, để doanh nghiệp làm căn cứ so sánh từ đó tìm ra điểm mạnh, điểm yếu.
Theo mô hình của Michael Porter, phân tích môi trƣờng ngành bao gồm 5
phân tích sau:
-

Phân tích đối thủ cạnh tranh trong ngành

-

Phân tích áp lực nhà cung ứng

-

Phân tích áp lực của khách hàng

-

Phân tích áp lực của sản phẩm thay thế

-

Phân tích mối đe dọa của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Hình 1.2 Các yếu tố của môi trƣờng ngành

(Nguồn: Michael E. Porter, “Corporate Strategy: Techniques for Analyzing
Industries and Competitors”, 1980, The Free Press)

10




Phân tích đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh là các doanh nghiệp đang hoạt động cùng ngành kinh

doanh với doanh nghiệp, hiện họ đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi
nhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp.
Vì dung lƣợng thị trƣờng có hạn, các doanh nghiệp “cạnh tranh” giành nhau thị
phần bằng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mãi, thuyết ph c khách hàng,
cải tiến nâng cao chất lƣợng sản phẩm, tạo ra những nét khác biệt trong cung cấp
sản phẩm và dịch v , tạo ra giá trị cho khách hàng.
Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện có nhằm xác định vị thế cạnh tranh của
doanh nghiệp mình. Để làm đƣợc điều này phải thực hiện các bƣớc sau:
-

Bƣớc 1: Lập danh m c đối thủ cạnh tranh

-

Bƣớc 2: Chọn tiêu chí đánh giá khả năng cạnh tranh của các đối thủ

-

Bƣớc 3: Giải thích cách cho điểm từng tiêu chí đã chọn.

-

Bƣớc 4: Tóm tắt các điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh theo
tiêu chí đã lựa chọn. Nhƣ vậy để có thể xếp hạng từng đối thủ cạnh tranh, phải
tiến hành cho điểm theo từng tiêu chí đã chọn.
Bƣớc 5: Lập bảng đánh giá vị thế cạnh tranh của các đối thủ

-

Bảng 1.1: Bảng đánh giá vị thế cạnh tranh của các đối thủ
STT

Tiêu chí

1

Tiêu chí A

2

Tiêu chí B

3

Tiêu chí C

4

Tổng điểm

Điểm số đánh giá của từng công ty
Công ty M

Công ty N

Công ty O

Công ty P

Xếp hạng
Trong trƣờng hợp doanh nghiệp sản xuất nhiều loại hình sản phẩm hoặc dịch
v

khác biệt nhau, có thể đánh giá đối thủ cạnh tranh theo từng loại hình dịch v

(hoặc nhóm sản phẩm). Vì mỗi loại hình dịch v , sản phẩm có những đối thủ cạnh
tranh khác nhau.
Trong trƣờng hợp ở một số doanh nghiệp, nếu đối thủ cạnh tranh rất nhiều thì
việc phân tích cạnh tranh lại tiến hành theo nhóm đối thủ cạnh tranh chứ không thể

11


thực hiện theo từng đối thủ riêng biệt đƣợc.


Phân tích áp lực của khách hàng
Khách hàng là những ngƣời mua sản phẩm của doanh nghiệp, là nhân tố quan

trọng của hoạt động kinh doanh. Kinh doanh phải đảm bảo lợi ích cho khách hàng
và tìm mọi biện pháp đê thỏa mãn cao nhất nhu cầu của khách hàng. Tuy nhiên
trong khi mua hàng, khách hàng cũng thƣờng sử d ng quyền lực của mình để đƣa ra
những đòi hỏi bất lợi cho ngƣời bán về giá mua, điều kiện giao hàng, chất lƣợng sản
phẩm, điều kiện thanh toán... tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Vì
vậy khách hàng vừa là thƣợng đế, vừa là đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp,
khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhƣng cũng có thê lấy đi
lợi nhuận của doanh nghiệp.


Phân tích áp lực của nhà cung ứng
Các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố sản xuất cho doanh nghiệp nhƣ máy

móc thiết bị, vật tƣ, ph tùng thay thế, dịch v tƣ vấn thiết kế, dịch v vận chuyển...
trong thƣơng thuyết kinh doanh cũng có thể tạo ra những sức ép về giá, về phƣơng
thức cung cấp và phƣơng thức thanh toán có nguy cơ đe dọa lợi ích của doanh
nghiệp. Nhƣng nhiều khi cũng tạo ra những cơ hội kinh doanh tốt cho công ty. Tạo
ƣu thế cạnh tranh trong quá trình cung cấp, liên minh chiến lƣợc, hợp đồng cung
ứng là những giải pháp giảm bớt sức ép của yếu tố môi trƣờng này.


Phân tích áp lực của sản phẩm thay thế
Phân tích áp lực của các sản phẩm thay thế nhằm m c đích tìm ra áp lực mà

những sản phẩm phẩm này gây ra, có ngh a là làm giảm thị phần của doanh nghiệp
trong tƣơng lai khi xuất hiện những sản phẩm này thay thế.
Một sản phẩm hay dịch v làm thoả mãn một nhu cầu nào đó của khách hàng
trên thị trƣờng không phải là duy nhất, các sản phẩm thay thế ngày càng làm cho
vòng đời sản phẩm ngắn lại và cũng gây nhiều khó khăn cho công ty về cập nhật
thông tin, đổi mới công nghệ. Thƣờng các sản phẩm mới nhờ những cải tiến, sáng
kiến, áp d ng những thành tựu mới của khoa học – công nghệ cho nên có ƣu điểm
làm thoả mãn tốt hơn nhu cầu của ngƣời tiêu dùng.
Sức ép của sản phẩm mới thay thế làm hạn chế khả năng làm ra lợi nhuận
của sản phẩm hiện có và thu hẹp thị phần của doanh nghiệp, đẩy sản phẩm hiện có

12


nhanh đến thời kỳ suy thoái, vì thế để hạn chế ảnh hƣởng của nguy cơ này thì doanh
nghiệp cũng phải đầu tƣ thích đáng vào nghiên cứu và phát triển.

Phân tích mối đe dọa của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Ở những thị trƣờng hấp dẫn, khả năng sinh lợi cao, trong tƣơng lai gần sẽ
xuất hiện các đối thủ cạnh tranh mới, tuy hiện tại chƣa có mặt, nhƣng nhà chiến
lƣợc phải nhìn thấy trƣớc khả năng này. Khi họ đã xuất hiện thì họ sẽ cạnh tranh với
doanh nghiệp trên 3 mặt sau:
-

Giành giật thị trƣờng tiêu th sản phẩm

-

Tranh thủ mua nguồn nguyên liệu với doanh nghiệp bằng những chính sách
mềm dẻo, hấp dẫn hơn.

-

Lôi kéo lực lƣợng lao động có trình độ và tay nghề giỏi bằng các chính sách
đãi ngộ hấp dẫn,...
Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng sẽ gặp đối thủ tiềm tàng,

nhƣng khi phân tích môi trƣờng kinh doanh phải tính đến họ, và nếu có, thì phải tìm
cách tạo ra các rào chắn vô hình hợp pháp để bảo vệ vị thế cạnh tranh hiện tại của
doanh nghiệp
1.3.4.3. Phân tích nội bộ
Phân tích nội bộ doanh nghiệp là nghiên cứu những gì thuộc về bản thân
doanh nghiệp tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh
với những đặc trƣng mà nó tạo ra thƣờng đƣợc gọi là những điểm mạnh và điểm
yếu của doanh nghiệp.
Phƣơng pháp phân tích nội bộ dùng ma trận các yếu tố bên trong. Những
điểm mạnh và điểm yếu bên trong cùng với những cơ hội và nguy cơ bên ngoài

cùng với nhiệm v rõ ràng là những điểm cơ bản cần quan tâm khi thiết lập các m c
tiêu và chiến lƣợc. Các m c tiêu và chiến lƣợc đƣợc xây dựng nhằm lợi d ng những
điểm mạnh và khắc ph c những điểm yếu bên trong doanh nghiệp - những yếu tố
mà nhà quản trị có thể kiểm soát đƣợc nhằm đạt đƣợc lợi thế tối đa. Những yếu tố
chính trong quá trình đánh giá môi trƣờng nội bộ là: năng lực quản trị, kỹ thuật
công nghệ, đội ngũ nhân viên, khả năng tài chính, nghiên cứu phát triển, công tác
marketing,…
Trình tự phân tích gồm các bƣớc sau đây:

13


-

Bƣớc 1: Mô tả thực trạng vấn đề cần nghiên cứu

-

Bƣớc 2: Nhận xét điểm mạnh, điểm yếu trong các hoạt động nêu trên, tìm
nguyên nhân của những điểm yếu.

 Năng lực sản xuất.
Khả năng sản xuất là yếu tố quan trọng ảnh hƣởng lớn đến hoạt động sản xuất
kinh doanh. Khả năng sản xuất thƣờng tập trung chủ yếu vào các vấn đề năng lực
sản xuất nhƣ quy mô, cơ cấu, trình độ kỹ thuật sản xuất... Các nhân tố trên tác động
trực tiếp đến chi phí kinh doanh cũng nhƣ thời hạn sản xuất và đáp ứng về sản
phẩm. Đây là một trong các điều kiện không thể thiếu để tạo ra lợi thế cạnh tranh
cho doanh nghiệp.
 Nghiên cứu và phát triển
Nghiên cứu và phát triển là hoạt động có m c đích sáng tạo sản phẩm (dịch

v ) mới và khác biệt hóa sản phẩm, sáng tạo cải tiến hoặc áp d ng công nghệ, trang
thiết bị kỹ thuật, sáng tạo vật liệu mới... Nghiên cứu và phát triển không chỉ giúp
doanh nghiệp củng cố đƣợc vị trí hiện tại mà nó còn giúp doanh nghiệp vƣơn tới vị
trí cao hơn trong ngành. Do đó những thông tin về nghiên cứu và phát triển rất cần
thiết cho việc phân tích và dự báo chiến lƣợc
 Trình độ nhân lực
Đây là nhân tố tác động rất mạnh và mang tính chất quyết định đến mọi hoạt
động của doanh nghiệp. Việc sử d ng các nguồn lực có hiệu quả và hợp lý hay
không ph thuộc vào trình độ năng lực của đội ngũ nhân viên; chính vì vậy doanh
nghiệp cần có biện pháp thu hút lao động có năng lực phù hợp với chuyên môn,
quan tâm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, khuyến khích động viên nhân viên
phát huy hết khả năng của mình cho sự phát triển của doanh nghiệp.
 Năng lực quản trị:
M c đích của việc phân tích năng lực quản trị của doanh nghiệp là xác định
khả năng hiện tại và tiềm năng của từng nhà quản trị để so sánh nguồn lực này với
các công ty khác trong ngành, nhất là các công ty hàng đầu nhằm biết đƣợc vị thế
cạnh tranh hiện tại và triển vọng so với đối thủ trên thị trƣờng. Đây chính là cơ sở
để chuẩn bị cho các chiến lƣợc nhân sự thích nghi với nhu cầu của các bộ phận
trong doanh nghiệp.

14


 Tiềm lực tài chính:
Khả năng tài chính vô cùng quan trọng trong quá trình phát triển của doanh
nghiệp, nó tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh trong mọi giai
đoạn phát triển của doanh nghiệp. Mọi hoạt động đầu tƣ, mua sắm, dự trữ cũng nhƣ
khả năng thanh toán của doanh nghiệp ở mọi thời điểm đều ph thuộc vào khả năng
tài chính. Khi đánh giá tình hình tài chính doanh nghiệp cần tập trung vào các vấn
đề chủ yếu nhƣ: cầu về vốn và khả năng huy động vốn, việc phân bổ vốn, hiệu quả

sử d ng vốn, các chỉ tiêu tài chính tổng hợp …
 Hoạt động marketing
M c tiêu của công tác marketing là thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của
khách hàng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, đảm bảo cung cấp sản phẩm hoặc
dịch v ổn định với chất lƣợng theo yêu cầu của sản xuất và giá cả phù hợp giúp
doanh nghiệp giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt đƣợc lợi nhuận cao trong dài
hạn.
 Vị thế thƣơng hiệu của công ty
Vị thế của công ty nói lên vị trí của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh
xếp hạng thứ mấy trong tổng điểm các tiêu chí đánh giá cạnh tranh.
Thƣơng hiệu là cảm nhận tổng thể về chất lƣợng, môi trƣờng, uy tín và giá trị
đằng sau một cái tên, một cái logo của doanh nghiệp. Thƣơng hiệu là tài sản vô
cùng giá trị và lâu bền của doanh nghiệp gắn với thƣơng hiệu phải là chất lƣợng và
uy tín. Thƣơng hiệu đại diện cho nhƣng gì đặc trƣng tinh túy của doanh nghiệp.
Với thƣơng hiệu mạnh, quyền năng thị trƣờng của doanh nghiệp sẽ rất lớn.
Thƣơng hiệu mạnh có khả năng điều khiển thị trƣờng nhƣ thay đổi giá, kiểm soát
kênh phân phối, đồng thời xâm nhập nhanh và sâu hơn vào các khu vực thị trƣờng
mới.
1.4. Hình thành các chiến lƣợc
1.4.1. Hình thành mục tiêu chiến lƣợc tổng thể
Mồi chiến lƣợc đều hoạch định tƣơng lai phát triển của tổ chức. Chiến lƣợc
kinh doanh của doanh nghiệp vạch ra m c tiêu phát triển doanh nghiệp trong
khoảng thời gian dài, đó chính là chiến lƣợc tổng thể
 Chiến lược tống thể bao gồm các nôi dung sau :

15