Một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại công ty CP quản lý và kinh doanh bất động sản hà nội (HPM) đến năm 2020

I

T

Tôi xin cam kết Luận văn tốt nghiệp của tôi với đề tài “Một số giải pháp nhằm
nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Quản lý và Kinh doanh
bất động sản Hà Nội (HPM) đến năm 2020” là công trình nghiên cứu của riêng tôi với sự
hƣớng dẫn của Giảng viên TS. Trần Thị Bích Ngọc.
Các số liệu trong đề tài này đƣợc thu thập và sử dụng một cách trung thực. Kết quả
nghiên cứu đƣợc trình bày trong luận văn này không sao chép của bất cứ luận văn nào và
cũng chƣa đƣơc trình bày hay công bố ở bất cứ công trình nghiên cứu khác trƣớc đây.
Hà Nội, tháng .... năm 2016
Tác giả luận văn

Vũ Sinh

i


I Ả

ƠN

Là một học viên cao học lớp 13BQTKD4, thuộc chƣơng trình đào tạo Thạc sỹ
Quản trị Kinh doanh do Viện

ào tạo Sau

ại học – Trƣờng

ại học Bách khoa Hà Nội

tổ chức, trong suốt thời gian kh a học (2013 – 2015) tôi đ đƣợc các giảng viên truyền
đạt một lƣợng lớn kiến thức cả lý thuyết, thực tế và các kỹ năng về l nh vực quản trị phục
vụ rất hữu ích cho quá trình công tác của tôi hiện nay cũng nhƣ sau này.
Tôi xin bày tỏ lời cảm ơn chân thành và sâu s c nhất đến các thầy cô giáo của
trƣờng

ại học Bách khoa Hà Nội đ tận tình giảng dạy, hƣớng dẫn, giúp đỡ trong suốt

quá trình học để tôi c đƣợc những kiến thức ứng dụng trong công tác và là cơ sở thực
hiện luận văn này, đ c biệt là giáo viên hƣớng dẫn PGS.TS. Trần Thị Bích Ngọc đ trực
tiếp hƣớng dẫn, g p ý và giúp đỡ tôi hoàn thành bản Luận văn của mình.
Tôi xin đƣợc cảm ơn các nhân viên tại Công ty Cổ phần Quản lý và Kinh doanh
bất động sản Hà Nội (HPM) đ tham gia trả lời các câu hỏi điều tra, cũng nhƣ cung cấp số
liệu, tài liệu cho tôi trong quá trình xây dựng luận văn.
Bản luận văn này c thể c n chƣa đƣợc hoàn thiện do hạn chế về thời gian và
phƣơng thức thực hiện, rất mong nhận đƣợc những đ ng g p ý kiến của các thầy cô, của
các anh chị và các bạn, để giúp tôi hoàn thiện hơn nữa đề tài nghiên cứu của mình.
Xin chân thành cảm ơn!

ii


DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1: Tháp nhu cầu Maslow

7

Hình 1.2: Năm nguyên t c để Thiết lập mục tiêu của Edwin Locke

11

Hình 1.3: Mô hình thuyết kỳ vọng VROOM

14

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của HPM

29

Hình 2.2: Mức độ hài l ng của ngƣời lao động về quy định, nội quy nội bộ

37

Hình 2.3: Mức độ hài l ng của ngƣời lao động về quy định kiểm tra, giám sát

38

Hình 2.4: Mức độ ảnh hƣởng của điều kiện làm việc đến động lực làm việc

39

Hình 2.5: iều kiện làm việc của ngƣời lao động

40

Hình 2.6: Sự tác động của môi trƣờng làm việc đến động lực làm việc

41

Hình 2.7: Sự tác động của tiền lƣơng đến nâng cao động lực làm việc của ngƣời lao động

44

Hình 2.8: Mức độ hài l ng của ngƣời lao động về chính sách tiền lƣơng

44

Hình 2.9: Tiền lƣơng lao động đƣợc nhận g n với kết quả thực hiện công việc

45

Hình 2.10: Mức tiền lƣơng của lao động so với mức trung bình chung

46

Hình 2.11: Chu trình khen thƣởng hoàn thiện

47

Hình 2.12: Mức độ hài l ng của ngƣời lao động về công tác khen thƣởng

48

Hình 2.13: Hiệu quả và thành tích thực hiện công việc trong khen thƣởng

49

Hình 2.14: Giá trị phần thƣởng tác động đến động lực lao động

49

Hình 2.15: Sự phù hợp giữa năng lực và công việc tác động đến động lực làm việc

50

Hình 2.16: Sự phù hợp giữa công việc đƣợc giao với năng lực lao động

51

Hình 2.17: Mức độ hài l ng về công việc đƣợc giao

51

Hình 2.18: Tính thách thức trong công việc tác động đến động lực làm việc

52

Hình 2.19: Tính thách thức trong công việc của ngƣời lao động hiện nay

52

Hình 2.20: Mức độ hài l ng của ngƣời lao động về tính thách thức trong công việc

53

Hình 2.21: Cơ hội thăng tiến trong công việc tác động đến động lực làm việc

53

Hình 2.22: Cơ hội thăng tiến trong công việc của ngƣời lao động

54

Hình 2.23: Mức độ hài l ng về điều kiện phát triển và cơ hội thăng tiến

55

Hình 2.24: Cơ hội đào tạo, phát triển thúc đẩy động lực làm việc

55

Hình 2.25: Cơ hội đào tạo phát triển của ngƣời lao động tại công ty

57

Hình 2.26: Mức độ hài l ng về công tác đào tạo và phát triển

57

Hình 2.27: ánh giá thực hiện công việc tác động đến động lực làm việc

58

Hình 2.28: Mức độ hài l ng của ngƣời lao động về công tác đánh giá thực hiện công việc

59

Hình 2.29: Tiêu chí đánh giá thực hiện công việc phù hợp nội dung công việc

60

Hình 2.30: Mức độ ngƣời lao động nhận đƣợc thông tin phản hồi sau đánh giá

60

iii


Hình 2.31: Thực hiện công bằng trong đánh giá thực hiện công việc

61

Hình 2.32: Mức độ hài l ng với công việc của ngƣời lao động

62

DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: Thống kê số lƣợng lao động qua các năm

32

Bảng 2.2: Cơ cấu nhân sự theo giới tính

33

Bảng 2.3. Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn

33

Bảng 2.4: Số lƣợng lao động nghỉ việc qua các năm

34

Bảng 2.5: Tỷ lệ biến động về số lƣợng lao động trong tổng lao động

34

Bảng 2.6: Biến động nhân sự nội bộ

35

Bảng 2.7: Tình hình doanh thu, lợi nhuận

35

Bảng 2.8: Tổng hợp kết quả điều tra cảm nhận của ngƣời lao động về môi trƣờng làm việc

41

tại Công ty
Bảng 2.9: Tiền lƣơng bình quân lao động

43

Bảng 2.10: Mức độ hài l ng với công việc chia theo chức vụ đảm nhận

63

Bảng 2.11: Mức độ hài l ng với công việc theo giới tính

63

Bảng 2.12: Mức độ hài l ng với công việc theo thâm niên công tác

64

Bảng 2.13: Bảng t m t t các kết quả phân tích đ đạt đƣợc

64

Bảng 2.14: Bảng t m t t các kết quả phân tích công tác nâng cao động lực c n hạn chế

66

iv


MỤC LỤC:
LỜI CAM K T ..................................................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ...................................................................................................................................... ii
DANH MỤC HÌNH ............................................................................................................................ iii
DANH MỤC BẢNG.......................................................................................................................... iiv
PHẦN MỞ ẦU.................................................................................................................................. 1
1.

Lý do chọn đề tài ...................................................................................................................... 1

2.

Mục đích nghiên cứu ................................................................................................................ 1

3.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................................................ 1

4.

Phương pháp nghiên cứu ......................................................................................................... 2

5.

tc uc

u n v n................................................................................................................ 2

CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUY T VỀ

ỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO

ỘNG TRONG

DOANH NGHIỆP ............................................................................................................................... 3
1.1. Các khái niệm cơ bản về động ực cho người

o động........................................................... 3

1.1.1. Nhu cầu, Lợi ích............................................................................................................. 3
1.1.2.
ộng lực lao động và nâng cao động lực lao động........................................................ 4

1.2. Sự cần thi t phải nâng c o động ực trong o động ............................................................... 5
1.3. Các học thuy t iên qu n nâng c o động ực

o động............................................................ 6

1.3.1. Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow .................................................................... 6
1.3.2. Học thuyết cổ điển của Taylor ....................................................................................... 9
1.3.3. Thuyết nhu cầu thúc đẩy của David ............................................................................... 9
1.3.4. Thuyết mục tiêu của Edwin Locke .............................................................................. 10
1.3.5. Thuyết hai nhân tố của HERZBERG ........................................................................... 12
1.3.6. Thuyết kỳ vọng của VROOM ...................................................................................... 13
1.4. Các nhân tố tác động đ n động ực cho người o động c người o động. ...................... 16
1.4.1. Nh m yếu tố thuộc về tổ chức ..................................................................................... 16
1.4.2. Nh m yếu tố thuộc về ngƣời lao động......................................................................... 22
1.4.3. Nh m yếu tố thuộc về bên ngoài ................................................................................. 23
1.5. Những nội dung ch y u c công tác nâng c o động ực àm việc cho người o động
trong do nh nghiệp ........................................................................................................................ 23
1.5.1. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện nhiệm vụ cho ngƣời lao động ................. 23
1.5.2. Tạo điều kiện để ngƣời lao động hoàn thành nhiệm vụ ............................................... 25
1.5.3.
ánh giá thực hiện công việc của ngƣời lao động ....................................................... 26
Kết luận chƣơng 1 .............................................................................................................................. 27
CHƢƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO

ỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO

ỘNG

TRONG CÔNG TY CP QUẢN LÝ VÀ KINH DOANH BẤT ỘNG SẢN HÀ NỘI .................... 28
2.1. Giới thiệu tổng qu n về Công ty cổ phần quản ý và kinh do nh b t động sản Hà Nội ....... 28

2.1.1.
2.1.2.

Lịch sử hình thành và quá trình phát triển ................................................................... 28
Tổ chức bộ máy ........................................................................................................... 29
v


2.1.3.
2.1.4.
2.1.5.
2.1.6.
2.2. Thực

Ngành nghề kinh doanh và dịch vụ.............................................................................. 30
HPM- những thành tựu nổi bật trên con đƣờng phát triển ........................................... 30
c điểm nguồn nhân lực ............................................................................................ 32
Kết quả kinh doanh của công ty ................................................................................... 35
trạng công tác nâng c o động ực và nâng c o động ực àm việc tại công ty cổ

phần quản ý và kinh do nh b t động sản Hà Nội. ........................................................................ 36
2.2.1.
iều kiện để ngƣời lao động hoàn thành nhiệm vụ ..................................................... 36
2.2.2.
ộng viên, khuyến khích ngƣời lao động ................................................................... 42
2.2.3.
ánh giá việc thực hiện công việc ............................................................................... 58
2.3. Đánh giá về công tác nâng c o động ực àm việc tại công ty hiện n y ............................... 61
2.3.1. Những m t tích cực ...................................................................................................... 64
2.3.2. Hạn chế ........................................................................................................................ 66

t u n chương 2 .......................................................................................................................... 67
CHƢƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ỘNG TẠI CÔNG
TY CP QUẢN LÝ VÀ KINH DOANH BẤT ỘNG SẢN HÀ NỘI ............................................... 69
3.1. Định hướng phát triển c

Công ty ....................................................................................... 69

3.2. Hoàn thiện công tác nâng c o động ực cho người

o động tại Cổ phần Quản ý và inh

do nh b t động sản Hà Nội đ n n m 2020.................................................................................... 69
3.2.1. Giải pháp về hoàn thiện công tác phân tích công việc ................................................. 69
3.2.2. Hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của ngƣời lao động .......... 71
3.2.3. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển .................................................................... 73
3.2.4.
ổi mới, nâng cao hiệu quả chính sách tiền lƣơng, thƣởng cho ngƣời lao động ........ 76
t u n chương 3 .......................................................................................................................... 78
K T LUẬN........................................................................................................................................ 79
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................... 80
PHỤ LỤC 1: BẢNG CÂU HỎI IỀU TRA, KHẢO SÁT ............................................................... 81

vi


PHẦN

Ở ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Nhân viên luôn là tài sản quý giá nhất của công ty vì vậy nếu c một đội ngũ tốt và
hết mình vì công việc thì công ty sẽ nhƣ “hổ mọc thêm cánh”. Nhƣng làm thế nào để c
đội ngũ nhân viên tốt và hết mình vì công việc? Câu trả lời là nhà quản lý phải biết cách
động viên khích lệ ngƣời lao động, phải biết cách nâng cao động lực lao động ( LL )
cho nhân viên của mình.
Các nhà kinh tế đ chỉ ra rằng hiệu quả làm việc của ngƣời lao động phụ thuộc vào
rất nhiều yếu tố nhƣ khả năng, năng lực của ngƣời lao động, phƣơng tiện và các nguồn
lực để thực hiện công việc và động lực lao động... trong đ động lực lao động là yếu tố
quan trọng ảnh hƣởng thúc đẩy ngƣời lao động hăng hái, nhiệt tình, nỗ lực làm việc. Do
đ để nâng cao hiệu quả làm việc của ngƣời lao động, yêu cầu đối với doanh nghiệp là
phải quan tâm đến công tác nâng cao động lực cho ngƣời lao động.
Với Công ty Cổ phần Quản lý và Kinh doanh bất động sản Hà Nội (HPM) không
phải là ngoại lệ, nâng cao động lực cho ngƣời lao động đ và đang là vấn đề quan trọng,
cần quan tâm giải quyết. Trong những năm qua, HPM đ c nhiều cố g ng trong việc
nâng cao động lực cho ngƣời lao động. Tuy nhiên công tác nâng cao động lực cho ngƣời
lao động của công ty c n tồn tại một số bất cập. M t khác nâng cao động lực đ i hỏi phải
thƣởng xuyên quan tâm cho phù hợp với sự thay đổi. Vì vậy tác giả lựa chọn đề tài “Một
số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần
Quản lý và Kinh doanh bất động sản Hà Nội (HPM) đến năm 2020” làm đề tài luận
văn cao học của mình.
2. Mục đích nghiên cứu
ề tài đƣa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác nâng cao động lực làm việc
cho ngƣời lao động của công ty Cổ phần Quản lý và Kinh doanh bất động sản Hà Nội
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
ối tƣợng nghiên cứu: Công tác nâng cao động lực cho ngƣời lao động tại Công ty Cổ
phần Quản lý và Kinh doanh bất động sản Hà Nội.
Phạm vi về m t không gian: Nghiên cứu tại Công ty Cổ phần Quản lý và Kinh doanh
bất động sản Hà Nội
Phạm vi về m t thời gian: Số liệu phân tích đƣợc tổng hợp trong giai đoạn 2013 2015 và giải pháp xem xét đến năm 2020.
1

4. Phương pháp nghiên cứu
Phƣơng pháp thống kê: Áp dụng trong việc thống kê số liệu từ bảng biểu của nhà
trƣờng liên quan đến nội dung của đề tài. Số liệu báo cáo, thống kê đƣợc thu thập thông
qua các tài liệu thống kê, báo cáo….
Phƣơng pháp điều tra, khảo sát thông qua các phiếu điều tra, thăm d các đối tƣợng
liên quan trực tiếp và gián tiếp.
Phƣơng pháp phân tích tổng hợp số liệu, xử lý và phân tích, từ đ đƣa ra những đánh
giá về vấn đề nghiên cứu.

5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, Luận văn đƣợc kết cấu bao gồm 03 chƣơng nhƣ dƣới
đây:
Chương 1: Cơ sở lý luận về nâng cao động lực làm việc cho ngƣời lao động trong
doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng công tác nâng cao động lực làm việc cho ngƣời lao động tại
Công ty Cổ phần Quản lý và Kinh doanh bất động sản Hà Nội.
Chương 3: Giải pháp nâng cao động lực cho ngƣời lao động tại Công ty Cổ phần
Quản lý và Kinh doanh bất động sản Hà Nội.

2


HƢƠNG I: Ơ SỞ Ý THUY T VỀ ĐỘNG Ự

HO NGƢ I

O ĐỘNG

TRONG DO NH NGHIỆP

1.1.

Các khái niệm cơ bản về động lực cho người lao động

1.1.1. Nhu cầu, ợi ích
1.1.1.1. Nhu cầu
Con ngƣời khi thực hiện bất cứ hoạt động nào đều nhằm thỏa m n nhu cầu của
bản thân. Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con ngƣời cảm thấy thiếu thốn, không thỏa m n
về một cái gì đ và mong đƣợc đáp ứng n . Nhu cầu g n liền với sự tồn tại và phát triển
của con ngƣời, cộng đồng, tập thể và x hội.
Nhu cầu c nhiều loại nhƣ: nhu cầu sinh lý (ăn uống, nghỉ ngơi), nhu cầu lao động
(việc làm...), nhu cầu giao tiếp (các mối quan hệ x hội...), nhu cầu yêu thƣơng và đƣợc
yêu thƣơng (tình cảm gia đình, tình anh em, tình đồng nghiệp,...), nhu cầu đƣợc kính
trọng (uy tín, địa vị x hội,...), nhu cầu thẩm mỹ (làm đẹp,...),... Nhƣ vậy, hệ thống nhu
cầu của con ngƣời hết sức phức tạp, song cơ bản n đƣợc chia làm 3 nh m chính: Nhu
cầu vật chất, nhu cầu tinh thần và nhu cầu x hội.
Nhu cầu vật chất là nhu cầu cần sự thỏa m n trƣớc tiên, đảm bảo cho con ngƣời c
thể tồn tại. X hội càng phát triển thì nhu cầu vật chất của con ngƣời ngày càng tăng lên
về số lƣợng và chất lƣợng. Nhu cầu tinh thần thƣờng đƣợc nảy sinh khi các nhu cầu về
vật chất đảm bảo cho con ngƣời tồn tại đ đƣợc thỏa m n. Nhu cầu tinh thần là những
nhu cầu làm cho đời sống tinh thần của con ngƣời phong phú hơn. Ngày nay, khi các nhu
cầu vật chất đƣợc thỏa m n thì nhu cầu tinh thần đ ng một vai tr vô cùng quan trọng để
ngƣời lao động nỗ lực thực hiện công việc.
Nhu cầu của con ngƣời hầu nhƣ không bao giờ c điểm dừng. Con ngƣời thƣờng
đ t cho mình những mục tiêu và nỗ lực để thực hiện các mục tiêu này. Các mục tiêu đ
cũng chính là những nhu cầu của con ngƣời cần thỏa m n. Khi mục tiêu này đ đạt đƣợc,
con ngƣời sẽ c xu hƣớng đ t các mục tiêu khác, các mục tiêu sau bao giờ cũng cao hơn
mục tiêu trƣớc.

1.1.1.2. Lợi ích
Lợi ích là những gì mà con ngƣời nhận đƣợc khi tham gia vào một hoạt động nào
đ . N c thể đƣợc thể hiện bằng vật chất ho c tinh thần ho c cả hai.
Lợi ích chính là phƣơng tiện để thỏa m n nhu cầu. Nhu cầu của con ngƣời tạo ra
động lực thúc đẩy họ tham gia lao động, song chính lợi ích của họ mới là động lực trực
3


tiếp thúc đẩy họ làm việc đạt hiệu quả cao. N tạo ra động lực mạnh mẽ cho các hoạt
động của con ngƣời, n buộc con ngƣời phải động n o, cân nh c, tìm t i các phƣơng thức
thực hiện c hiệu quả nhất các mục tiêu, thỏa m n nhu cầu của mình. Khi lợi ích thỏa
m n các nhu cầu của con ngƣời thì con ngƣời càng c động lực lao động và ngƣợc lại.

1.1.2. Động lực lao động và nâng cao động lực lao động
1.1.2.1. Động lực lao động
Bất kỳ một tổ chức nào cũng mong muốn ngƣời lao động của mình hoàn thành
công việc với hiệu quả cao để g p phần thực hiện thành công các mục tiêu của tổ chức.
Tuy nhiên trong tập thể lao động luôn c những ngƣời lao động làm việc hăng say nhiệt
tình, c kết quả thực hiện công việc cao nhƣng cũng c những ngƣời lao động làm việc
trong trạng thái uể oải, thiếu hứng thú trong lao động, thờ ơ với công việc, thâm chí bỏ
việc, kết quả thực hiện công việc thấp.
C nhiều khái niệm khác nhau về động lực lao động chẳng hạn nhƣ:

ộng lực lao

động là những nhân tố bên trong kích thích con ngƣời làm việc, cho phép tạo ra năng
suất hiệu quả. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt
đƣợc mục tiêu của tổ chức cũng nhƣ bản thân ngƣời lao động. Ho c động lực lao động là
tất cả những gì tác động đến con ngƣời, thôi thúc con ngƣời làm việc. C tác giả định

ngh a động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của ngƣời lao động để tăng cƣờng
nỗ lực nhằm hƣớng tới việc đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức [5, Tr134].
Từ các khái niệm về động lực lao động nhƣ trên, chúng ta c thể rút ra đƣợc các
đ c điểm của động lực lao động, đ là:
*

ộng lực lao động thƣờng xuất phát từ các nhu cầu, khi con ngƣời c nhu cầu

thỏa m n thì đ chính là động lực thúc đẩy con ngƣời hoạt động.
* ộng lực lao động g n liền với một công việc, một tổ chức, một môi trƣờng làm
việc cụ thể và một cá nhân cụ thể.
*

ộng lực lao động không bất biến mà luôn luôn thay đổi. Trong các điều kiện,

hoàn cảnh khác nhau thì động lực lao động của ngƣời lao động là khác nhau.
*

ộng lực lao động mang tính tự nguyện, xuất phát từ sự mong muốn cống hiến,

mong muốn làm việc của ngƣời lao động. Bản chất của con ngƣời là thích đƣợc chủ động
trong mọi công việc chứ không muốn bị động. Vậy chỉ khi nào ngƣời lao động cảm thấy
bản thân họ muốn hành động nhƣ vậy thì họ mới hành động c hiệu quả. Nhà quản trị cần

4


phải c nghệ thuật để tăng cƣờng sự tự nguyện nỗ lực của ngƣời lao động, làm cho họ tự
cảm thấy họ cần phải làm việc hiệu quả.
* ộng lực lao động là nhân tố ảnh hƣởng quan trọng đến tăng năng suất lao động

cá nhân và hiệu quả sản xuất trong điều kiện các yếu tố khác không đổi.
T m lại, động lực lao động ảnh hƣởng quan trọng đến kết quả lao động. Nếu ngƣời
lao động c động lực lao động, họ sẽ hoàn thành công việc tốt và ngƣợc lại. Trong tổ
chức, mỗi lao động ở những vị trí khác nhau họ sẽ c nhu cầu, lợi ích và động lực lao
động khác nhau. Do đ nhà quản trị cần c cách tác động phù hợp với từng đối tƣợng lao
động để tạo đƣợc động lực cho họ.

1.1.2.2. Nâng cao động lực lao động
Trong doanh nghiệp, vai tr của các nhà quản trị là phải làm sao tạo ra đƣợc động
lực để ngƣời lao động c thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho doanh nghiệp.
Thông qua hệ thống các chính sách, các biện pháp, các nghệ thuật quản trị, ngƣời l nh
đạo, quản lý c thể kích thích động cơ làm việc của ngƣời lao động dựa vào việc tạo cho
họ cơ hội làm thoả m n, đáp ứng các nhu cầu của họ, từ đ làm cho ngƣời lao động c
đƣợc động lực làm việc. Nhà quản trị trong doanh nghiệp muốn nhân viên của mình nỗ
lực hết sức vì doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích, đ i
ngộ vật chất lẫn tinh thần cho ngƣời lao động, đồng thời tạo mọi điều kiện cho họ hoàn
thành công việc một cách tốt nhất. Nhƣ vậy động lực lao động là sự nỗ lực, cố g ng của
mỗi ngƣời thì nâng cao động lực lao động chính là sử dụng những biện pháp khuyến
khích, đ i ngộ kích thích ngƣời lao động làm việc thông qua đ doanh nghiệp đạt đƣợc
mục tiêu của mình.

1.2.

Sự cần thiết phải nâng cao động lực trong lao động
Dƣới áp lực cạnh tranh, doanh nghiệp muốn đứng vững trên thƣơng trƣờng, thì

không một doanh nghiệp nào lại c thể coi thƣờng hay bỏ qua công tác nâng cao động lực
cho ngƣời lao động trong doanh nghiệp. Việc nâng cao động lực cho ngƣời lao động
trong doanh nghiệp sẽ giải quyết đƣợc lợi ích kép cho bản thân ngƣời lao động và doanh
nghiệp:



ối với ngƣời lao động:



ối với doanh nghiệp:

là cơ hội làm thoả m n nhu cầu của mình
là sự phát triển nhằm đạt đƣợc mục tiêu, nâng cao hiệu

quả sử dụng lao động.

5


Lợi ích đối với cá nhân người lao động: Con ngƣời luôn c những nhu cầu cần
đƣợc thoả m n về cả hai m t vật chất và tinh thần. Khi ngƣời lao động cảm nhận những
nhu cầu của mình c thể đƣợc đáp ứng khi hoàn thành tốt công việc, ngƣời lao động sẽ c
trạng thái tâm lý thích làm việc hăng say hơn. Thực tế cho thấy ngƣời lao động chỉ làm
việc tích cực, hăng hái tự nguyện khi mà họ đƣợc thoả m n một cách tƣơng đối những
nhu cầu của bản thân, cụ thể hơn là các lợi ích mà họ đƣợc hƣởng. Lợi ích là phƣơng tiện
để thoả m n nhu cầu nên lợi ích mà ngƣời lao động nhận đƣợc phải tƣơng xứng với
những gì họ cống hiến thì mới làm cho ngƣời lao động nỗ lực vì công việc, mới tạo ra
động lực cho nhân viên làm việc. ộng lực lao động ngoài việc làm thoả m n nhu cầu cơ
bản cho ngƣời lao động, n c n giúp cho ngƣời lao động c thể tự hoàn thiện mình. Khi
c đƣợc động lực trong lao động ngƣời lao động c đƣợc nỗ lực lớn hơn để lao động học
hỏi, đúc kết đƣợc những kinh nghiệm trong công việc, nâng cao kiến thức, trình độ để tự
hoàn thiện mình.
Lợi ích cho doanh nghiệp: Nâng cao động lực làm việc cho nhân viên sẽ giúp cho

ngƣời lao động c tâm trạng hứng thú, thoải mái thực hiện công việc, cá nhân ngƣời lao
động sẽ hoàn thành công việc hiệu quả nhất, đồng thời sẽ làm cho ngƣời lao động yên
tâm công tác, g n b lâu dài với tổ chức, do đ giúp doanh nghiệp tăng hiệu quả lao động
của nhân viên, cũng nhƣ nâng cao năng suất lao động n i chung. Vấn đề kích thích lao
động hiện đang là mối quan tâm của nhiều nhà l nh đạo và quản lý. C thể kích thích lao
động bằng vật chất, bằng tinh thần để thoả m n các nhu cầu khác nhau của con ngƣời,
qua đ tạo ảnh hƣởng đến hành vi, cụ thể là n c thể định hƣớng, điều chỉnh hành vi của
cá nhân mỗi ngƣời lao động theo mục tiêu chung của doanh nghiệp.

1.3.

Các học thuyết liên quan nâng cao động lực lao động

1.3.1. Học thuyết nhu cầu của braham

aslow

Nhu cầu của con ngƣời là một cảm giác trống trải, một trạng thái thiếu thốn về m t
vật chất và tinh thần mà họ mong muốn đƣợc đáp ứng.
Abraham Maslow (1908-1970) – Nhà tâm lý học ngƣời Hoa Kỳ, đ nghiên cứu
và cho rằng hành vi của con ngƣời b t nguồn từ nhu cầu của họ. Các nhu cầu này đƣợc
s p xếp theo một thứ tự ƣu tiên từ thấp tới cao, khi những nhu cầu cấp thấp đƣợc thoả
m n, một nhu cầu cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện và trở thành tác lực thúc đẩy hành vi của
con ngƣời, thúc đẩy con ngƣời thực hiện những công việc để thoả m n nhu cầu đ . Các
nhu cầu đƣợc phân chia thành 5 bậc từ thấp đến cao nhƣ sau:
6


Hình 1.1: Tháp nhu cầu Maslow
(Nguồn: A.H. Maslov, A Theory of Human Motivation, Psychological

Review 50 (1943): 370-96)
Giải thích về các nhu cầu này nhƣ sau:
 Nhu cầu sinh học: (hay nhu cầu sinh lý) là những nhu cầu cần thiết và tối thiểu
nhất đảm bảo cho con ngƣời tồn tại nhƣ ăn, uống, nhà ở, nghỉ ngơi, đi lại, quần áo
m c, tồn tại và phát triển n i giống và các nhu cầu khác của cơ thể...; Tại nơi làm
việc ngƣời lao động cần đƣợc thoả m n nhu cầu tồn tại của mình, anh ta cần đƣợc
nghỉ ngơi sau những giờ làm việc căng thẳng, cần thời gian ăn trƣa, uống nƣớc,
anh ta cần đƣợc công ty, doanh nghiệp trả lƣơng hợp lý để c thể nuôi sống anh ta
và gia đình.v..v.
 Nhu cầu an toàn: C thể hiểu là những nhu cầu về đảm bảo an toàn cho bản thân,
không bị đe doạ về tính mạng, tài sản, công việc, cuộc sống gia đình... Liên hệ với
môi trƣờng doanh nghiệp, ngƣời lao động c nhu cầu về môi trƣờng làm việc an
toàn, ổn định công việc. iều này giải thích tại sao ngƣời lao động không muốn làm
việc tại những nơi nguy hiểm nhƣ công trƣờng xây dựng cao tầng, hầm mỏ, các nhà
7


máy hoá chất độc hại, ho c tại những quốc gia c chiến tranh, biểu tình, bạo lực,
mất an ninh....nếu trang thiết bị bảo hộ sức khoẻ, tính mạng cho họ không đƣợc đảm
bảo đến mức tối đa nhất.
 Nhu cầu x hội: Là những nhu cầu về tình cảm, kết nối bạn bè, chia sẻ quan điểm,
tâm tƣ, duy trì quan hệ với những ngƣời khác, mong muốn đƣợc tham gia vào một
đoàn thể nào đ , xây dựng quan hệ cộng đồng x hội. Trong tổ chức, các nhu cầu
này phản ánh ngƣời lao động muốn xây dựng các quan hệ tốt đẹp với đồng sự,
ngƣời giám sát, muốn đƣợc tham gia vào các hoạt động phong trào, tham gia nhóm
làm việc, các tổ chức trong doanh nghiệp.
 Nhu cầu tôn trọng: Là những mong muốn khẳng định hình ảnh tốt đẹp của bản
thân để nhận đƣợc sự quan tâm, công nhận, khen ngợi, đánh giá cao của ngƣời
khác. Trong môi trƣờng của doanh nghiệp, tổ chức, nhu cầu về sự tôn trọng phản
ánh mong muốn đƣợc đánh giá cao, đƣợc thừa nhận, đƣợc thăng tiến trong sự

nghiệp, hay những phần thƣởng, khen ngợi cho những ý tƣởng quan trọng, cho
việc đ ng g p tài năng, phấn đấu hoàn thành xuất s c công việc của cá nhân.
 Nhu cầu tự thể hiện: Là những nhu cầu phát triển khả năng bản thân, nhu cầu tự
hoàn thành ƣớc nguyện của bản thân đ là chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài
hƣớc, mong muốn phát triển toàn diện cả về thể lực và trí tuệ..Trong môi trƣờng
doanh nghiệp cấp độ nhu cầu này đƣợc thể hiện thông qua mong muốn đƣợc tự
chủ công việc, làm các công việc c tính chất thách thức, đ i hỏi phát huy sáng
tạo, c cơ hội phát triển theo năng khiếu, sở thích cá nhân.
Ý nghĩa của học thuyết đối với nhà quản trị trong việc nâng cao động lực cho
người lao động.
 Thuyết cấp bậc nhu cầu của A. Maslow giúp cho nhà quản trị biết đƣợc cách thức
tác động hiệu quả đến hành vi nhân viên cấp dƣới, lựa chọn giải pháp phù hợp để
kích thích, nâng cao động lực làm việc cho nhân viên của mình thông qua việc
phân loại và đánh giá nhu cầu hiện tại của từng đối tƣợng đang ở cấp độ nào trong
5 nấc thang phân cấp của tháp nhu cầu. Từ đ c các biện pháp thỏa m n nhu cầu,
g p phần nâng cao động lực làm việc cho từng đối tƣợng ngƣời lao động.

8


1.3.2. Học thuyết cổ điển của Taylor
F.W.Taylor (1856 – 1915) là tác giả với những nghiên cứu và lý thuyết khá nổi
tiếng về quản trị trong thời gian từ 1890 đến 1930. Lý thuyết này đƣợc phát triển dựa trên
quan điểm cho rằng: công nhân lƣời biếng; nhà quản trị hiểu biết hơn công nhân.
Theo Taylor, công việc là sự phối hợp của các nhiệm vụ nhằm đem lại hiệu suất
tối ƣu với các nhân viên hoạt động theo dây chuyền sản xuất. Quan điểm này cho rằng,
nhân viên là những ngƣời lƣời biếng và không đáng tin cậy nên chỉ c thể thúc đẩy họ
bằng tiền lƣơng và nỗi lo sợ bị sa thải hay thất nghiệp. Vì thế, nên dạy công nhân cách
làm việc tốt nhất và động viên bằng yếu tố kinh tế.
Những nguyên tắc cơ bản trong lý thuyết của Taylor là:

- Xây dựng các phƣơng pháp khoa học để thực hiện công việc, nhiệm vụ của từng
công nhân.
- Lựa chọn công nhân một cách khoa học và huấn luyện họ phƣơng pháp khoa học
để thực hiện công việc.
-Tổ chức giáo dục và giám sát công nhân để đảm bảo họ thực hiện theo đúng
phƣơng pháp.
- Xây dựng và củng cố quan hệ giữa ngƣời lao động và nhà quản trị.
Biện pháp thực hiện: để thực hiện những nguyên t c của mình, Taylor tiến hành:
- Nghiên cứu các loại thời gian làm việc của công nhân theo từng công việc.
- Phân chia công việc của từng công nhân thành những công việc, bộ phận nhỏ để
cải tiến và tối ƣu h a.
- Xây dựng hệ thống khuyến khích ngƣời lao động làm việc, thực hiện trả công
theo lao động.
Những kết quả qua áp dụng lý thuyết của Taylor là năng suất lao động tăng lên rất
nhanh và khối lƣợng sản phẩm tăng nhiều. Tuy nhiên, lý thuyết của Taylor nghiêng về “
kỹ thuật h a, máy m c h a ” con ngƣời, sức lao động bị khai thác kiệt quệ làm cho công
nhân đấu tranh chống lại các chính sách về quản trị.

1.3.3. Thuyết nhu cầu thúc đẩy của David
David Mc Clelland (1917-1998)- Nhà lý thuyết tâm lý học ngƣời Hoa kỳ, đ đ ng
g p vào quan niệm động cơ thúc đẩy bằng cách xác định 3 loại nhu cầu thúc đẩy con
ngƣời trong tổ chức nhƣ sau:
9


 Nhu cầu quyền lực: C thể hiểu là nhu cầu tác động, gây ảnh hƣởng lên ngƣời
khác, tác động tới hoàn cảnh, kiểm soát và thay đổi hoàn cảnh.
 Nhu cầu liên kết: Là các nhu cầu về quan hệ x hội, quan hệ giúp đỡ qua lại với
nhau.
 Nhu cầu thành tích: Là nhu cầu vƣơn tới thành tựu và th ng lợi

Mc Clelland đ nghiên cứu nhu cầu của con ngƣời và ý ngh a của các nhu cầu đ đối với
công tác quản lý. Ông đƣa ra các đánh giá sau:
 Ngƣời c nhu cầu thành tích cao c xu hƣớng trở thành doanh nhân: Họ luôn theo
đuổi việc tìm cách giải quyết công việc tốt hơn, thích vƣợt qua các đối thủ cạnh
tranh. Họ muốn vƣợt qua các kh khăn, trở ngại, thƣờng đ t ra các mục tiêu cao
cho chính họ, thích các công việc mang tính thách thức.
 Ngƣời c nhu về liên kết thƣờng trở thành những “ngƣời điều phối” thành công.
Ngƣời điều phối bao gồm giám đốc quản lý thƣơng hiệu, giám đốc dự án, cán bộ
dự án ...Họ sẽ phát huy đƣợc thế mạnh của mình và làm việc tốt ở những loại công
việc tạo ra sự thân thiện và các quan hệ x hội, các công việc cần sự liên kết giữa
các nh m, bộ phận khác nhau.
 Ngƣời c nhu cầu quyền lực cao thƣờng g n liền với sự thành công của những
ngƣời ở vị trí quản lý cao nhất trong bộ máy quyền lực. Ngƣời c nhu cầu quyền
lực cao c xu hƣớng phấn đấu không ngừng để nhằm đạt đƣợc thăng tiến sự
nghiệp.
Ý nghĩa của học thuyết đối với nhà quản trị trong việc nâng cao động lực cho
người lao động.
Trong việc s p xếp tổ chức nhân sự hay giao việc cho nhân viên cấp dƣới, Nhà
quản trị cần n m đƣợc đ c điểm sở trƣờng, cá tính của nhân viên cấp đƣới để:
 Bổ nhiệm, đƣa ngƣời lao động vào vị trí công việc thích hợp nhất với sở trƣờng,
năng khiếu của họ.
 Tạo điều kiện, phát triển nhân viên cũng nhƣ giúp họ thăng tiến khi c cơ hội.

1.3.4. Thuyết mục tiêu của Edwin ocke
Nhà nghiên cứu Edwin Locke cho rằng, mục tiêu càng cụ thể và kh khăn thì năng
lực và kết quả thực hiện thƣờng tốt hơn nhiều so với các mục tiêu mơ hồ ho c dễ dàng.

10

ộng viên chung chung sẽ ít hiệu quả hơn khuyến khích ngƣời khác bằng một mục
tiêu cụ thể. Tƣơng tự, mục tiêu kh khăn thƣờng c động lực thúc đẩy cao hơn so với
mục tiêu dễ dàng bởi vì ngƣời ta phải hoàn thành nhiều điều để đạt đƣợc mục tiêu đ .

R ràng

Thách thức

Cam kết

Phản h i

Độ phức tạp của công việc

Hình 1.2: Năm nguyên tắc để Thiết lập mục tiêu của Edwin Locke
(Nguồn: “Học thuyết về Thiết lập mục tiêu và Hiệu suất làm việc”, Locke, 1990)
Ý nghĩa của học thuyết trong việc nâng cao động lực cho người lao động.
 Rõ ràng
Mục tiêu rõ ràng luôn cân đo và đ ng đếm đƣợc. Một mục tiêu rõ ràng đi kèm với
thời gian cụ thể ch c ch n sẽ mang lại thành công cho ngƣời thực hiện vì bạn biết rõ
những gì sẽ đạt đƣợc và sử dụng chính kết quả đ làm động lực cho mình. C n khi đ t ra
một mục tiêu mơ hồ ho c chỉ là chỉ dẫn chung chung nhƣ “H y chủ động”, bạn sẽ nhận
đƣợc ít động lực hơn.
 Thách thức
Một trong những đ c điểm quan trọng nhất của mục tiêu là mức độ thách thức bởi
vì mọi ngƣời ai cũng phấn khích trƣớc thành công và thƣờng đánh giá một mục tiêu dựa
trên ý ngh a của thành quả đạt đƣợc. Một khi biết rằng thành công đ sẽ đ n nhận nồng
nhiệt, bạn sẽ c một động lực tự nhiên để làm tốt việc đ .
Mục tiêu càng kh , phần thƣởng càng cao. Nếu bạn ngh mình sẽ đƣợc tƣởng
thƣởng xứng đáng khi chinh phục xong một mục tiêu kh nhằn, bạn sẽ nhiệt tình và hăng

hái hơn.
 Cam kết
Mục tiêu muốn hiệu quả phải đƣợc mọi ngƣời hiểu rõ và thông qua vì nhân viên
chỉ thấy hứng thú với một mục tiêu nếu họ c tham gia tạo ra mục tiêu đ . Khái niệm về

11


quản lý sự tham gia cũng dựa trên ý tƣởng này trong đ nhấn mạnh phải yêu cầu nhân
viên tham gia thiết lập mục tiêu và đƣa ra quyết định.
iều đ không c ngh a là mục tiêu nào cũng phải đƣợc toàn thể nhân viên tham
gia và đồng thuận mà chỉ c ngh a là mục tiêu phải nhất quán và phù hợp với kỳ vọng và
mối quan tâm của tổ chức. Miễn là nhân viên tin rằng mục tiêu này phù hợp với các mục
tiêu của công ty và ngƣời đƣợc giao mục tiêu là đáng tin cậy, lúc đ sẽ c sự cam kết.
iều thú vị là cam kết thực hiện mục tiêu và sự kh khăn lại c liên quan tới nhau.
Mục tiêu càng kh khăn thì càng phải c nhiều cam kết. Nếu đ t ra mục tiêu dễ dàng, bạn
không c nhiều động lực để thực hiện trong khi nếu đƣợc giao một mục tiêu kh khăn,
bạn c thể phải cần tới một nguồn cảm hứng sâu s c hơn để hoàn thành mục tiêu đ .
 Phản h i
ể thiết lập một mục tiêu hiệu quả, ngoài việc chọn đúng mục tiêu thì phải sử
dụng thêm thông tin phản hồi để làm rõ kỳ vọng, điều chỉnh độ kh của mục tiêu và nhận
đƣợc sự đồng thuận.

cũng là thông tin quan trọng giúp đánh giá cơ hội và mục tiêu để

mỗi cá nhân c thể xác định cách làm cho riêng mình.
Khi mục tiêu cần thực hiện trong thời gian dài, bạn cần phải lập báo cáo tiến độ đo
lƣờng cụ thể thành công trên từng ch ng đƣờng hoàn thiện, nhằm chia mục tiêu thành
nhiều phần nhỏ hơn và g n kết phản hồi vào từng cột mốc.
 Độ phức tạp của nhiệm vụ

Yếu tố cuối cùng trong lý thuyết thiết lập mục tiêu giới thiệu thêm hai yêu cầu cần
thiết cho thành công. Cần đ c biệt chú ý đến những mục tiêu ho c nhiệm vụ phức tạp để
không bị quá tải trong công việc.
Những ai đang gánh vác những nhiệm vụ phức tạp thƣờng đ c sẵn động cơ làm
việc rất cao. Tuy nhiên, c thể họ sẽ ép mình quá sức nếu không tính thêm yếu tố “đo
lƣờng” vào kỳ vọng mục tiêu nhằm tính toán độ phức tạp của nhiệm vụ. Do đ cần thực
hiện những bƣớc sau:
• Cho ngƣời này thêm thời gian để đáp ứng mục tiêu ho c cải thiện hiệu suất làm
việc.
• Cho ngƣời này thêm thời gian để thực hành hay học hỏi thêm.

1.3.5. Thuyết hai nhân tố của HERZBERG
F. Herzberg (1923-2000) - Nhà tâm lý học ngƣời Mỹ và các đồng nghiệp của
mình, sau khi thực hiện các cuộc phỏng vấn với hơn 200 nhân viên và kế toán của ngành
12


công nghiệp khác nhau và đ rút ra nhiều kết luận rất bổ ích. Ông đ t các câu hỏi về các
loại nhân tố đ ảnh hƣởng đến ngƣời lao động nhƣ: Những nhân tố làm họ cảm thấy hài
l ng và c tác dụng động viên họ làm việc và ngƣợc lại, những yếu tố nào làm họ không
hài l ng, làm họ chán nản với công việc. Kết quả phỏng vấn cho thấy các nhân tố g n liền
với sự không hài l ng khác xa với những nhân tố làm cho ngƣời lao động thấy hài l ng.
Qua đ ông chia các nhu cầu c ảnh hƣởng khác nhau tới hành vi làm việc của nhân viên
thành 2 nh m độc lập gồm nh m nhân tố duy trì và nh m nhân tố nâng cao động lực.
 Các nhân tố duy trì:

iều kiện làm việc, hệ thống phân phối thu nhập, chính sách

của doanh nghiệp, quan hệ với đồng nghiệp, phƣơng pháp giám sát công việc.
 Các nhân tố nâng cao động lực: Sự thách thức của công việc, các cơ hội thăng tiến,

đƣợc mọi ngƣời trân trọng thành tích và ghi nhận trách nhiệm đối với công việc.
Các nhân tố duy trì nếu không đƣợc đáp ứng tốt sẽ làm cho nhân viên nản l ng,
không hăng say tập trung trong quá trình thực hiện công việc của mình. Tuy nhiên nhân
tố duy trì tốt sẽ dễ dàng loại bỏ đƣợc sự chán nản và không hài l ng, tự nhân tố đ không
làm cho mọi ngƣời trở nên rất hài l ng ho c c động lực cao trong làm việc.
Khi không c các nhân tố nâng cao động lực, ngƣời lao động không chán nản công
việc, cũng không hào hứng hăng say làm việc nhƣng khi c các nhân tố này ngƣời lao
động trở nên hăng hái hơn nhiều, họ rất hài l ng cống hiến sức lực, thời gian vì công việc.
Ý nghĩa của học thuyết đối với nhà quản trị trong việc nâng cao động lực cho
người lao động.
 Những nhân tố làm thoả m n ngƣời lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự thoả
m n. Vì vậy, ngƣời quản trị không thể mong đợi sự thoả m n ngƣời lao động bằng
cách đơn giản là đáp ứng, làm thoả m n các nguyên nhân gây ra sự bất m n.
 Nhân tố duy trì sẽ loại bỏ đƣợc sự chán nản, không hài l ng của nhân viên trong
công việc nhƣng không phải là yếu tố căn bản tạo ra động lực cho nhân viên đạt
đƣợc các thành tích cao hơn. Do đ việc quản lý nhân viên c hiệu quả đ i hỏi nhà
quản trị phải giải quyết thỏa đáng đồng thời cả 2 nh m nhân tố duy trì và nâng cao
động lực, chứ không nên chỉ chú trọng vào một nh m nào.

1.3.6. Thuyết kỳ vọng của VROO
Victor Vroom (1932) - Ngƣời gốc Canada, Giáo sƣ trƣờng quản trị kinh doanh
Yale, đạt học vị tiến s khoa học tại trƣờng đại học Michigan đ nghiên cứu ra lý thuyết
kỳ vọng vào năm 1964, sau đ đƣợc sửa đổi, bổ sung bởi một số học giả khác, bao gồm
13


cả Porter và Lawler (1968). Theo Vroom, hành vi và động cơ làm việc của con ngƣời
không nhất thiết đƣợc quyết định bởi hiện thực mà n đƣợc quyết định bởi nhận thức của
con ngƣời về những kỳ vọng của họ trong tƣơng lai.
Thuyết kỳ vọng của V. Vroom đƣợc xây dựng theo công thức:

(Motivation = Expectancy * instrumentality * Valence )
Động lực = Kỳ vọng x Tính chất công cụ x Giá trị
Nỗ Lực

Kỳ vọng

Hành động
Tính chất
công cụ

Phần thưởng

Giá trị

Mục tiêu

Hình 1.3: Mô hình thuyết kỳ vọng VROOM
Expectancy (Kỳ vọng): Là niềm tin của nhân viên nếu họ nỗ lực, tập trung vào công việc
thì họ sẽ hoàn thành công việc cũng nhƣ đạt kết quả tốt. Khái niệm này giải đáp cho nhân
viên câu hỏi liệu tôi phải làm việc kh khăn, vất vả nhƣ thế nào thì sẽ hoàn thành đƣợc
công việc? Kết quả công việc đƣợc cải thiện nhƣ thế nào nếu tôi cố g ng, chăm chỉ hơn?
Kỳ vọng này ảnh hƣởng bởi các nhân tố nhƣ:
 Sự sẵn c của các nguồn lực phù hợp (Thời gian, con ngƣời, máy m c, phƣơng
tiện làm việc…).
 Trình độ, kinh nghiệm, kỹ năng để thực hiện.
 Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (Thông tin liên quan đến công việc, định
hƣớng chỉ dẫn, sự hợp tác của đồng nghiệp …).
Instrumentality (Tính chất công cụ): Là niềm tin rằng khi nhân viên hoàn thành công
việc, đạt kết quả tốt thì đi kèm với kết quả này họ sẽ nhận đƣợc phần thƣởng đ i ngộ
xứng đáng. Khái niệm này giải thích cho mối quan tâm của ngƣời lao động liệu cấp trên,

đồng nghiệp c biết đến những kết quả do tôi nỗ lực thực hiện? Tính chất công cụ đƣợc
thể hiện qua mối quan hệ giữa hành động đạt mục tiêu công việc và phần thƣởng khuyến
khích ghi nhận thành tích này, cụ thể bị ảnh hƣởng bởi các nhân tố nhƣ:
 Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thƣởng cho ngƣời lao
động đƣợc nhận
 Tin tƣởng vào sự công bằng của ngƣời c quyền quyết định thƣởng/phạt
 Tin tƣởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thƣởng/phạt
14


Valence (Giá trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thƣởng đối với ngƣời thực hiện
công việc. Giá trị là câu trả lời cho ngƣời lao động về lợi ích thực sự bản thân họ nhận
đƣợc là gì? Khái niệm này thể hiện qua mối quan hệ giữa phần thƣởng và mục tiêu cá
nhân. Các nhân tố ảnh hƣởng đến giá trị nhƣ:
 Mỗi ngƣời lao động cảm nhận ý ngh a, tầm quan trọng của phần thƣởng là không
giống nhau, chịu sự ảnh hƣởng của tuổi tác, trình độ học vấn, kiểu công việc, vị trí
công tác....
 Sự quan tâm đến những kết quả/phần thƣởng mà cá nhân nhận đƣợc.
Vroom cho rằng ngƣời lao động chỉ đƣợc động viên khi nhận thức của họ về cả ba khái
niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. N i cách khác là khi họ tin rằng nỗ lực của họ
sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đ dẫn đến phần thƣởng xứng đáng và phần thƣởng đ
c ý ngh a và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.
Ý nghĩa của học thuyết đối với nhà quản trị trong việc nâng cao động lực cho
người lao động.
 Các nhà quản trị nên tăng cƣờng kỳ vọng của nhân viên cấp dƣới thông qua lựa
chọn giao việc phù hợp với năng lực của nhân viên đảm bảo nhân viên cấp dƣới c
thể đạt đƣợc các mức hiệu quả của công việc, ngoài ra hƣớng dẫn, giám sát cấp
dƣới để giúp họ hoàn thiện các mục tiêu công việc.
 Nhà quản trị phải đảm bảo hệ thống đ i ngộ, trao giải thƣởng cần trung thực và cơ
chế này phải đƣợc xây dựng theo các chuẩn mực trong tổ chức. Nhà quản trị cần

giám sát quá trình đánh giá trao giải thƣởng, đảm bảo tính minh bạch, loại trừ sự
mất công bằng. Nhân viên xứng đáng cần phải nhận đƣợc sự đ i ngộ tƣơng xứng
cho việc hoàn thành tốt công việc của họ.
 Nhà quản trị cần hiểu đƣợc các cấp độ của các đ i ngộ c ý ngh a nhƣ thế nào đối
với các nhân viên cấp dƣới, g n liền các giải thƣởng với sự nhận thức của ngƣời
lao động nhằm làm cho giá trị đ i ngộ đƣợc tăng lên. Ví dụ, một nhân viên có
mong muốn thăng tiến trong công việc, thì việc thăng chức c ý ngh a cao đối với
nhân viên này. Một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt sẽ đƣợc đánh giá cao,
thì nhân viên đ c mức mong đợi cao về thu nhập và sự tín nhiệm cao, hay ngƣợc
lại, ngƣời nhân viên sẽ không xây dựng đƣợc hình ảnh tốt cho mình nếu không tin
tƣởng rằng kết quả công việc của mình sẽ đƣợc l nh đạo ghi nhận.

15


1.4.

Các nhân tố tác động đến động lực cho người lao động của người lao động.
ể c thể tạo đƣợc động lực cho ngƣời lao động một cách hiệu quả, nhà quản trị

cần hiểu đƣợc các yếu tố tác động đến động lực lao động. Các yếu tố này bao gồm:
-

Nh m yếu tố thuộc về tổ chức

-

Nh m yếu tố thuộc về cá nhân ngƣời lao động

-

Nh m yếu tố thuộc về môi trƣờng bên ngoài

1.4.1. Nhóm yếu tố thuộc về tổ chức
1.4.1.1.

Nh m yếu tố thuộc về công việc

Các yếu tố thuộc về công việc đều c ảnh hƣởng đến động lực làm việc của ngƣời
lao động. Các yếu tố đ bao gồm:
- Mức độ chuyên môn hóa của công việc: Chuyên môn h a ra đời cùng với sự
phân công lao động x hội. Chuyên môn h a làm cho mỗi ngƣời lao động chỉ đảm nhận
đƣợc một phần trong quá trình sản xuấ sản phẩm, làm tăng sự thành thạo của ngƣời lao
động do vậy năng suất lao động tăng lên. Tuy nhiên một công việc c mức độ chuyên
môn hóa cao thì thƣờng gây ra sự nhàm chán. Chuyên môn h a càng cao thì số lƣợng
thao thác trong một công việc càng ít dẫn đến tần số l p lại cho các thao tác trong một
đơn vị thời gian là lớn, gây nên mệt mỏi, căng thẳng thần kinh. Vì vậy khi thiết kế công
việc không nên c sự chuyên môn h a quá sâu, và nên để ngƣời lao động c sự luân
chuyển công việc để giảm sự nhàm chán.
- Mức độ phức tạp của công việc: Một công việc đơn giản sẽ gây nên tâm lý
nhàm chán ở ngƣời lao động, họ không cần phải chú ý nhiều, không phải suy nhiều trong
quá trình thực hiện công việc, dần dà trở nên thụ động, không khích thích đƣợc ngƣời lao
động. Tuy nhiên nếu công việc quá phức taph vƣợt xa khả năng của ngƣời lao động thì họ
cũng sẽ chán nản vì thấy mình kém cỏi không thể hoàn thành công việc. Vì vậy khi thiết
kế công việc, với một khối lƣợng công việc c trƣớc cần phân chia mức độ phức tạp hợp
lý cho từng công việc.
- Sự mạo hiểm và mức độ rủi ro của công việc (an toàn trong công việc):
Những công việc c sự mạo hiểu và mức độ rủi ro lớn thì thƣờng ảnh hƣởng xấu đến
động lực của ngƣời lao động. Bởi lẽ con ngƣời sinh ra ai cũng c nhu cầu an toàn. Vì thế
những công việc nguy hiểm nhƣ làm việc trong hầm l , ngoài biển khơi,... thƣờng không

đƣợc con ngƣời ƣu ái. Vì thế trong chừng mực c thể nhà quản lý h y gạt tất cả những gì
mạo hiểm, rủi ro trong công việc cho ngƣời lao động.
16


- Mức độ hao phí về trí lực: Những công việc c mức độ hao phí về thể lực cao
thƣờng tốn nhiều năng lƣợng, gây ra mệt mỏi. Tuy nhiên, hao phí về thể lực ở một mức
độ nào đ sẽ giúp cơ thể vận động tốt hơn do đ con ngƣời cảm thấy khỏe mạnh, thƣ thái
hơn. Nếu công việc hao phí trí lực nhiều sẽ gây ra căng thẳng thần kinh. Vì vậy khi thiết
kế công việc cần chú ý sự kết hợp giữa hao phí trí lực và thể lực sao cho sự mệt mỏi ở
ngƣời lao động là ít nhất.
- Khả năng thăng tiến và phát triển: Thăng tiến là quá trình một ngƣời lao động
đƣợc chuyển lên một vị trí cao hơn trong doanh nghiệp, việc này thƣờng đƣợc đi kèm với
việc lợi ích vật chất của ngƣời lao động sẽ đƣợc tăng lên đồng thời cái tôi của họ cũng
đƣợc thăng hoa. Nhƣ vậy thăng tiến cũng là một nhu cầu thiết thực của ngƣời lao động vì
sự thăng tiến tạo cơ hội cho sự phát triển cá nhân, tăng địa vị, uy tín cũng nhƣ quyền lực
của ngƣời lao động. Chính sách về sự thăng tiến c ý ngh a trong việc hoàn thiện cá nhân
ngƣời lao động đồng thời đối với doanh nghiệp n là cơ sở để giữ gìn và phát huy lao
động giỏi và thu hút lao động khác đến với doanh nghiệp.
- Quan hệ trong công việc: ây chính là nhu cầu x hội của ngƣời lao động trong
quá trình làm việc. Môi trƣờng làm việc trong doanh nghiệp luôn đƣợc các cá nhân trong
doanh nghiệp quan tâm và để ý vì môi trƣờng làm việc là yếu tố chủ yêu liên quan đến sự
thuận tiện cá nhân và n cũng là nhân tố giúp ngƣời lao động hoàn thiện tốt nhiệm vụ của
họ. Môi trƣờng làm việc bao gồm các điều kiện vật chất kỹ thuật và những ngƣời lao
động xung quanh môi trƣờng đ .

iều kiện vật chất kỹ thuật bao gồm những yếu tố nhƣ:

điều kiện làm việc, vấn đề về tổ chức nơi làm việc, máy m c trang thiết bị kỹ thuật trong
doanh nghiệp… và những ngƣời lao động xung quanh chính là những ngƣời lao động

trong và ngoài doanh nghiệp, mối quan hệ giƣa những ngƣời này cũng ảnh hƣởng lớn đến
sự thực hiện công việc của công nhân. Trong con ngƣời thì tính x hội là rất cao vì vậy
ngƣời lao động trong tổ chức luôn muốn c đƣợc môi quan hệ tốt với mọi ngƣời trong
cùng một tổ chức đ .
1.4.1.2.

Nh m yếu tố khác

- Mục tiêu, chiến lược của tổ chức: Nếu mục tiêu chiến lƣợc của tổ chức phù hợp
với mục tiêu của cá nhân thì sẽ tạo ra

LL . Chẳng hạn, công ty theo đuổi chiến lƣợc

khác biệt h a sản phẩm thì những ngƣời lao động c sức sáng tạo, c khiếu thiết kế mẫu
mới và ƣa thích cái mới sẽ c

LL hơn là những ngƣời khác.

ể mục tiêu cá nhân phù

hợp với mục tiêu của tổ chức bạn cần biết mục tiêu, chiến lƣợc của tổ chức là gì, quá trình
17


tuyển chọn sẽ giúp bạn tìm đƣợc những cá nhân c mục tiêu phù hợp với mục tiêu của tổ
chức.
- Văn hóa của tổ chức: Văn h a của tổ chức là hệ thống những giá trị, những
niềm tin, những quy phạm đƣợc chia sẻ bởi các nhân viên trong tổ chức và hƣớng dẫn
hành vi của những ngƣời lao động trong tổ chức. Văn h a tổ chức thực chất là một hệ
thống các giá trị, giá trị này xác định hành vi nào tốt và c thể chấp nhận đƣợc và các

hành vi nào là xấu hay không thể chấp nhận đƣợc. Văn h a thể chức nhấn mạnh đến sự
chấp nhận rộng r i của ngƣời lao động với những giá trị đ . Sự chấp nhận càng rộng r i
thì văn h a càng mạnh. Và ngƣời lao động chấp nhận đƣợc văn h a tổ chức thì c động
lực làm việc rất lớn- ngƣợc lại một khi họ thấy không thẻ hợp đƣợc với văn h a tổ chức
và kh chấp nhận về giá trị của văn h a thì họ sẽ rất chán nản và thất vọng. Họ c xu
hƣởng rời khỏi tổ chức.
Chẳng hạn một tổ chức c văn h a đƣợc đ c trƣng bởi tính hiếu th ng rất cao tức
là mức độ nhân viên của tổ chức này tỏ ra hiếu th ng và cạnh tranh với nhau là rất lớn.
Nếu một ngƣời lao động nào đ c tính bằng l ng và dễ d i thì không thể chấp nhận đƣợc
kiểu cạnh tranh nhau nhƣ thế. Họ sẽ thấy chán nản và mong muốn rời khỏi tổ chức. Vì
vậy muốn tạo và nâng cao động lực cho ngƣời lao động thông qua khía cạnh văn h a tổ
chức, nhà quản lý khi tuyển dụng thì ngoài xem xét khả năng trình độ của ngƣời lao động
cần phải xem xét tính cách của ngƣời lao động c thích hợp với văn h a tổ chức không.
Tìm đƣợc ngƣời phù hợp với văn h a tổ chức sẽ ảnh hƣởng tốt đến động lực làm việc của
những ngƣời đ và cả những ngƣời khác trong tổ chức bởi vì những ngƣời này sẽ dễ dàng
chấp nhận những giá trị văn h a tổ chức, không làm x i m n hay đảo lộn văn h a tổ
chức.
-Phong cách lãnh đạo: Trên thực tế, m c dù c nhiều hình thái l nh đạo khác
nhau, nhƣng theo các nhà nghiên cứu chỉ c ba phong cách l nh đạo cơ bản là: l nh đạo
độc tài, l nh đạo dân chủ và l nh đạo tự do.
Phong cách lãnh đạo độc tài: Nhà l nh đạo thƣờng ra lệnh, áp đ t cho nhân viên
rằng họ phải làm gì, làm nhƣ thế nào và khi nào thì phải hoàn thành. Họ phân công vai tr
và g n trách nhiệm cho từng ngƣời, thiết lập các tiêu chuẩn và dự kiến kết quả mà họ
mong muốn đạt đƣợc. Mối quan hệ của họ với nhân viên trong công việc theo kiểu nhà
quản lý n i, nhân viên l ng nghe và làm theo, nhà quản lý là ngƣời chỉ huy thực hiện
nhiệm vụ, cấp dƣới làm đúng những gì đƣợc yêu cầu. Khi muốn nhận thông tin phản hồi
18


từ nhân viên, họ thƣờng chỉ hỏi nhân viên đ hiểu chỉ đạo của anh ta chƣa? Phong cách

quản lý này cũng thích hợp trong trƣờng hợp các nhân viên c n hạn chế về kinh nghiệm
ho c thiếu những kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc.
Phong cách l nh đạo dân chủ: Những nhà l nh đạo sử dụng phong cách này
thƣờng tận dụng thời gian để thảo luận với nhân viên cấp dƣới các vấn đề cần giải quyết.
Nhân viên c quyền đƣa ra các ý kiến phản biện, đ t câu hỏi, trao đổi với cấp trên. Vai tr
của nhà l nh đạo nhƣ là một nhân tố đảm bảo cho các cuộc thảo luận đi đúng hƣớng và
tất cả mọi nhân viên đều c cơ hội g p ý kiến. Cách thức giao tiếp của họ với nhân viên
cấp dƣới c đ c điểm giao tiếp hai chiều giữa l nh đạo và nhân viên, họ tạo cho mọi
ngƣời c cơ hội đƣợc thảo luận về ý kiến của mình. Nhà quản lý cùng hội thoại với nhân
viên và chia sẻ các ý kiến của mình, họ thƣờng đề cao sự trao đổi sôi nổi trong các cuộc
thảo luận.
Phong cách l nh đạo tự do: Những nhà l nh đạo sử dụng phong cách này thƣờng
giải thích ho c c những cam kết về các công việc cần đƣợc thực hiện và khi nào phải
hoàn thành công việc đ . C n cách thức làm việc thì toàn quyền do ngƣời nhân viên
quyết định. Cách thức giao tiếp của họ với nhân viên dƣới cấp c đ c điểm giao tiếp để
xem xét lại những gì đ đƣợc thực hiện và cách ngăn ngừa những cản trở trong quá trình
thực hiện.
ối với trƣờng hợp nhà l nh đạo c kiến thức chuyên môn sâu, kỹ năng quản lý
tốt, nhân viên cấp dƣới là những nhân viên mới, thì áp dụng phong cách l nh đạo độc tài
cho phép nhân viên cấp dƣới c đƣợc các hƣớng dẫn chi tiết, cụ thể trong quá trình triển
khai thực thi công việc và do đ phong cách l nh đạo này đem lại hiệu quả nhất định, tuy
nhiên trong doanh nghiệp ngày nay thƣờng c nhiều nhân viên với các kinh nghiệm hiểu
biết sâu rộng nhất định, hiểu biết đa l nh vực. Việc áp dụng phong cách l nh đạo dân chủ
ho c tự do đối với các nhân viên này sẽ giúp nhà l nh đạo phát huy sức mạnh tập thể, c
đƣợc các giải pháp xử lý phù hợp c hiệu quả cao, đồng thời việc ra quyết định sẽ c tính
chất toàn diện. Không c phong cách l nh đạo nào là tốt hay xấu, mỗi phong cách l nh
đạo đều c những điểm tích cực và hạn chế nhất định. Việc áp dụng đúng lúc, phù hợp
môi trƣờng, hoàn cảnh sẽ đem lại hiệu quả nhất định cho doanh nghiệp.
Áp dụng phong cách l nh đạo dân chủ và tự do sẽ cho phép và tạo điều kiện cho
nhân viên thể hiện nhu cầu „Cái tôi‟ của con ngƣời.

ây là điều mà các nhà quản lý cần

quan tâm, khai thác và áp dụng vào công việc điều hành hàng ngày. iều này mang lại lợi
19