Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty altus logistics việt nam giai đoạn 2015 2020

LỜI CẢM ƠN
Trong suốt thời gian nghiên cứu và học tập tại Vi

Ki h t & Qu

-

Trườ g Đại Học Bách Khoa Hà Nội, tôi đã ti p thu được nhiều ki n thức bổ ích để
vận dụng vào công vi c hi n tại.
Luậ vă thạc sỹ Qu n trị ki h doa h “Hoạch định Chi

ược ki h doa h

c a Công ty Altus Logistics Vi t Nam giai đoạ 2015-2020” à k t qu c a quá
trình nghiên cứu trong nhữ g ăm học vừa qua.
Xin tr

trọ g c m ơ Thầy TS.L Hi u Học đã tậ tì h hướng dẫ , giúp đỡ

về mọi mặt để tôi có thể hoàn thành tốt luậ vă thạc sỹnày.
Xin trân trọng c m ơ Ba Giám đốc Công ty Altus Logistics Vi t Nam đã
tạo điều ki n về thời gian, công vi cvà cung cấp các nguồn thông tin, tài li u; cũ g
hư sự hỗ trợ nhi t tình c a gười th

và các đồng nghi p đã giúp đỡ tôi rất nhiều

trong suốt thời gian tôi theo học ở bậc cao học và thực hi n luậ vă .
Xin gửi lời c m ơ tới toàn thể học viên Lớp Cao học Qu n trị kinh doanh
13BQTKD-DK1 tại Vũ g Tàu đã động vi

và giúp đỡ tôi trong quá trình học tập

và hoàn thành luậ vă .
Xin tr n tr n


LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoa đ y à cô g trì h ghi
nghiên cứu trong luậ vă

cứu c a b n thân tôi, các k t qu

à xác thực và chưa từ g được công bố tro g các chươ g

trình khác.
Tác gi

Nguyễn Trung Hiếu


MỤC LỤC
Trang
Lời c m ơ
Lời cam đoa
Mục lục
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................1
1.

Sự cần thiết của đề t

n

n cứu ...................................................................1

2.

Mục tiêu nghiên cứu..........................................................................................1

3.

Đố tƣợng và phạm vi nghiên cứu ....................................................................2

4.

P ƣơn p áp n

5.

Kết cấu đề tài .....................................................................................................3

6.

Ýn

n cứu..................................................................................2

ĩa t ực tiễn của đề tài ..............................................................................3

CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUY T VỀ XÂY DỰNG CHI N LƢỢC KINH

DOANH CỦA DOANH NGHIỆP ...........................................................................5
1.1. Khái niệm chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc..................................................5
1.1.1.

Khái niệm chiến lược ......................................................................5

1.1.2.

Khái niệm quản trị chiến lược........................................................6

1.1.3.

Vai trò của chiến lược kinh doanh.................................................6

1.2. Các loại hình chiến lƣợc kinh doanh ...............................................................7
1.2.1.

Chiến lược cấp Công ty...................................................................7

1.2.2.

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU) ......................................8

1.2.3.

Chiến lược cấp chức năng ..............................................................8

1.3. Vai trò xây dựng chiến lƣợc k n doan đối với tổ chức ..............................9
1.4. Các bƣớc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh ..................................................10

1.4.1.

Xác định nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh ..............................10


P

n tíc các căn cứ để hình thành chiến lƣợc .........................13

1.4.2.1. P

n tíc mô trƣờn vĩ mô ........................................................13

1.4.2.2. P

n tíc mô trƣờng ngành .......................................................16

1.4.2.3. P

n tíc năn lực nội bộ ............................................................21

1.4.2.

1.5. Hình thành chiến lƣợc ....................................................................................22
1.5.1

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE matrix) ................24

1.5.2.

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE matrix) ..................25

1.5.3.

Ma trận hình ảnh cạnh tranh.......................................................26

1.5.4.

Ma trận SWOT ..............................................................................27

1.5.5.

Ma trận QSPM ..............................................................................30

1.6. Hạn chế của quy trình xây dựng chiến lƣợc và giải pháp khắc phục ........31
TÓM TẮT CHƢƠNG 1 ..........................................................................................33
CHƢƠNG 2
V

THỰC TR NG HO T Đ NG SẢN XUẤT

INH DOANH

C C C N CỨ X Y DỰNG CHI N LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG

TY ALTUS LOGISTICS VIỆT NAM ..................................................................34
2.1. Giới thiệu về Công ty Altus Logistics Việt Nam...........................................34
2.1.1.

Lịch sử hình thành và phát triển..................................................34

2.1.2.

Cơ cấu tổ chức...............................................................................36

2.1.3.

hạm vi kinh doanh v hoạt đ ng................................................38

2.1.4.

Triết lý kinh doanh ........................................................................39

2.2. Các kết quả oạt độn sản uất k n doan c ủ ếu của Công ty Altus
Logistics Việt Nam tron các năm ần đ

..........................................................40

2.2.1.

Tình hình tài chính và kết quả kinh doanh .................................40

2.2.2.

Tình hình thực hiện các dự án .....................................................44


2.3. T n

n chiến lƣợc kinh doanh

ện tạ của Công ty Altus Logistics Việt

Nam...........................................................................................................................48
2.3.1.

Tình hình chiến lược kinh doanh hiện tại ...................................48

2.3.2.

Đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại ....................................48

2.4. Sứ mạng

ện tạ của Côn t Altus Lo st cs V ệt Nam.............................50

2.5. Mô trƣờng kinh doanh của Công ty Altus Logistics Việt Nam .................50
2.5.1.

Môi trường vĩ mô...........................................................................50

2.5.2.

hân tích môi trường ngành ........................................................55

2.5.2.1 Tổng quan tình hình cung ứng dịch vụ logistics ở Vi t Nam56
2.5.2.2 Các nhà cung cấp ...................................................................56
2.5.2.1 Khách hàng ............................................................................64
2.5.2.2 Các đối th tiềm ă g ............................................................65
2.5.3.

Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) ............................................65

2.5.4.

Ma trận đánh giá n i b (IFE) .....................................................69

TÓM TẮT CHƢƠNG 2 ..........................................................................................72
CHƢƠNG 3

X Y DỰNG CHI N LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY

ALTUS LOGISTICS VIỆT NAMGIAI ĐO N 2015 - 2020 ...............................73
3.1 Mục tiêu của Công ty Altus Logistics Việt Nam đến năm 2020..................73
3.1.1.

Căn cứ để xây dựng mục tiêu .......................................................73

3.1.2

Mục tiêu đến năm 2020.................................................................73

3.2 Đề xuất và lựa ch n chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty Altus Logistics
Việt Namđến năm 2020 ...........................................................................................74
3.3 Ma trận SWOT ................................................................................................74
3.4 Ma trận QSPM ................................................................................................77
3.5 Chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty đến năm 2020 .....................................85


3.5.1

Chiến lược tổng quát.....................................................................85

3.5.2

Các giải pháp để thực hiện chiến lược cung cấp dịch vụ toàn

diện trong lĩnh vực logistics dầu khí .......................................................................86
3.5.2.1 Chi

ược mở rộ g đầu tư x y dự g cơ sở hạ tầng..............86

3.5.2.2 Chi

ược tái cấu trúc cơ cấu & đào tạo phát triển nguồn

nhân lực.

...............................................................................................86

3.5.2.3 Chi

ược đầu tư phát triển h thống kiểm soát hàng hóa. ..87

3.5.2.4 Chi

ược mở rộng hợp tác kinh doanh ...............................88

3.5.2.5 Chi

ược marketing phát triển thị trường ...........................89

3.5.3

L trình thực hiện chiến lược tổng quát và chức năng ..............89

3.5.4

Thị trường mục tiêu ......................................................................90

3.6 Một số iải pháp thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Altus
Logistics Việt Namđến năm 2020 ..........................................................................91
3.6.1

Nhóm giải pháp mở r ng đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng ..........91

3.6.2

Nhóm giải pháp tái cấu trúc lại Công ty và nâng cao chất lượng

nguồn nhân lực. .......................................................................................................92
3.6.2.1 Nâng cao chất ượng nguồn nhân lực, đặc bi t là nguồn lực
khai h i quan.

...............................................................................................92

3.6.2.2 Tái cấu trúc lại mô hình qu n lý Công ty ..............................93
3.6.3

Chiến lược đầu tư phát triển hệ thống kiểm soát hàng hóa .......95

3.6.4

Nhóm giải pháp mở r ng hợp tác liên doanh, liên kết ................96

3.6.5

Nhóm giải pháp phát triển thị trường ..........................................97

K T LUẬN ............................................................................................................100
TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................................101


DANH SÁCH HÌNH ẢNH, ĐỒ THỊ
Hình 1.1 Những cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh ..................................... 13
Hình 1.2: Mô hình 5 áp lực của M. Porter .............................................................. 17
Hình 2.1 :Văn phòng và chi nhánh Altus/Swire toàn cầu ........................................ 35
Hình 0.2: Tốc độ tăng GDP thực của các nước trong khu vực ............................... 52
Hình 2.3: Lạm phát ở các nước trong khu vực ........................................................ 52


DANH SÁCH BẢNG BIỂU
Bảng 1.1 Khung ph n t ch h nh thành chiến lược ................................................... 23
Bảng 1.2 :M h nh ma tr n EFE .............................................................................. 24
Bảng 1.3 : M h nh ma tr n IFE .............................................................................. 25
Bảng 1.4 M h nh ma tr n h nh ảnh cạnh tranh ..................................................... 26
Bảng 1.5 : M h nh ma tr n S OT ......................................................................... 28
Bảng 1.6 : M h nh ma tr n QSPM ......................................................................... 30
Bảng 2.1: Phòng ban và các xưởng chức năng (c p nh t 12/2015)........................ 36
Bảng 2.2: Doanh thu và lợi nhu n (trước thuế) của Công ty TNHH Tiếp V n

Altus Việt Nam từ năm 2012-2014 ........................................................................... 41
Bảng 2.3: Các chỉ số tài chính từ năm 2012 – 2014 ................................................ 41
Bảng 2.4 : Các dự án trọng điểm mà Công ty Altus Logistics Việt Namđãthực
hiện ........................................................................................................................... 45
Bảng 2.5 :Các dự án mà Công ty Altus Logistics Việt Namđang thực hiện ............ 47
Bảng 2.6 :Các dự án mà Công ty Altus Logistics Việt Namđang đầu thầu ............. 48
Bảng 2.7: thông số của các nhóm cảng biển trong Quy hoạch phát triển hệ
thống cảng biển Việt Nam đến năm 2020, định hướng đến năm 2030 .................... 53
Bảng 2.8: Dự đoán giá dầu tới 2024 ....................................................................... 55
Bảng 2.9 : Thống kê đội tàu của 10 Hãng tàu lớn nhất trên thế giới ...................... 57
Bảng 2.10: Đội Tàu thuộc Tổng công ty Hàng Hải Việt Nam ................................. 58
Bảng 2.11: Ma tr n hình ảnh cạnh tranh Nh m 2 ................................................... 63
Bảng 2.12: Ma tr n các yếu tố bên ngoài (EFE) ..................................................... 65
Bảng 2.13: Ma tr n các yếu tố bên trong (IFE) ...................................................... 69
Bảng 3.1: Ma tr n SWOT của Công ty Altus Logistics Việt Nam ........................... 74
Bảng 3.2: Ma tr n QSPM nhóm S-O ....................................................................... 77
Bảng 3.3: Ma tr n QSPM nhóm S-T ........................................................................ 79
Bảng 3.4: Ma tr n QSPM nhóm W-O ...................................................................... 81
Bảng 3.5: Ma tr n QSPM nhóm W-T ...................................................................... 83
Bảng 3.6: Danh mục đầu tư phát triển hệ thống kiểm soát hàng hóa ..................... 95


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài n

n cứu

Trong xu th toàn cầu hoá đi iền với vi c mở cửa, hội nhập kinh t quốc t ,
để có thể tồn tại, cạnh tranh trên thị trường th giới đòi hỏi mỗi quốc gia cần ph i
đưa ra được chi

ược phát triển tổng thể hay cho một ngành, một ĩ h vực cụ thể.

Trên bình di n vi mô, vi c xây dựng các chi

ược ki h doa h cũ g à một điều h t

sức cần thi t và quan trọng cho các doanh nghi p. Vi c đưa ra các chi
đắn sẽ góp phần giúp doanh nghi p phát triể và gược lại, n u chi

ược đú g
ược sai lầm

sẽ làm cho doanh nghi p lâm vào tình th khó khă , có thể sẽ dẫ đ n phá s n.
Logistics hi n là một ĩ h vực khá phát triển ở các ước phát triể điển hình
là ở các ước Tây Âu, Mỹ, Si gapore, Đài Loa ,… Tuy hi

tại Vi t Nam, hi n

ay ĩ h vực logistics vẫn còn khá mới mẻ. Nhiều công ty hi n vẫn còn rất bỡ ngỡ
với hoạt động này, thi u kinh nghi m tro g phươ g pháp tổ chức cũ g hư tro g
nghi p vụ. Vi c cung ứng dịch vụ logistics trong các công ty Vi t Nam vẫn mang
tính nhỏ lẻ, chưa bài b , và chưa cô g ty ào có chi

ược phát triển dịch vụ

logistics một cách rõ ràng, cụ thể.
Với đà tă g trưởng ổ định c a nền kinh t

ước ta tro g các ăm qua, triể

vọ g phát triển c a nền kinh t hi n nay, cùng với xu th hội nhập kinh t th giới
ngày càng sâu rộng thì hoạt động dịch vụ logistics càng ph i phát triển và cần có
tính chuyên nghi p cao. Bên cạnh yêu cầu sẵ sà g đáp ứng, hoạt động dịch vụ
logistics luôn ph i c i ti n về chất ượng và hi u qu phục vụ nhằm tho mãn tối đa
nhu cầu c a khách hàng. Do đó vi c x y dự g chi

ược ki h doa h cho các công

ty logistics à rất cầ thi t để ph hợp với tình hình mới và sự phát trển kinh t nói
chung c a c

ước.

Xuất phát từ nhu cầu và để phù hợp với chi

ược phát triển chung c a toàn

ngành logistics nên cần thi t ph i xây dựng chi

ược kinh doanh c a Công ty

Altus Logistics Vi t Nam giai đoạ 2015-2020.
2. Mục tiêu nghiên cứu

-1-


-

Tổng hợp cơ sở
chi

-

Ph

thuy t về chi

ược, qu

trị chi

ược và x y dự g

ược.
tích các că cứ hoạch định chi

ược ki h doa h c a Cô g ty Altus

Logistics Vi t Nam.
-

X y dự g chi

ược ki h doa h c a Công ty Altus Logistics Vi t Nam giai

đoạ 2015-2020.
-

Đề xuất các bi n pháp cụ thể nhằm thực hi n chi

ược kinh doa h c a

Công ty Altus Logistics Vi t Namgiai đoạ 2015-2020.
3. Đố tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu
-

Nghiên cứu cơ sở lý luận về chi

ược kinh doanh c a một tổ chức.

-

Đá h giá thực trạng và các y u tố môi trường

h hưở g đ n hoạt động c a

Công ty Altus Logistics Vi t Nam. Qua đó, x y dựng chi

ược kinh doanh

c a Công ty cho giai đoạn 2015 - 2020.
Phạm vi nghiên cứu
-

Đề tài nghiên cứu có i

qua đ n nhiều ĩ h vực khoa học, kinh t , pháp

luật, tài chính, những vấ đề hội nhập kinh t quốc t … Tuy nhiên, luậ vă
chỉ giới hạn trong phạm vi nghiên cứu về hoạt động s n xuất kinh doanh c a
Công ty Công ty Altus Logistics Vi t Namnhữ g ăm gầ đ y sau đó x y
dựng chi

ược phát triển kinh doanh dịch vụ ogistics và đưa ra cá bi n

pháp đẻ thực hi n chi n lực đó.
4. P ƣơn p áp n

n cứu

Là một đề tài nghiên cứu ứng dụng khoa học kinh t vào một doanh nghi p
cụ thể, vì vậy các phươ g pháp ghi

cứu được sử dụng trong luậ vă gồm:

Phươ g pháp ứng dụng lý thuy t h thống, phân tích tổng hợp (k t hợp định tính và
đị h ượng), thống kê so sánh. Cụ thể như sau:
 P ƣơn p áp ứng dụng lý thuyết hệ thống: được áp dụng trong vi c thi t
lập quy trình xây dựng chi

ược kinh doanh theo mô hình qu n trị chi n

ược toàn di n và khung phân tích hình thành chi
-2-

ược.

 P ƣơn p áp p

n tíc tổng hợp:được áp dụng trong đá h giá môi trường

ki h doa h và xác đị h điểm phân loại c a các y u tố trong ma trận c a
khung phân tích hình thành chi

ược.

 P ƣơn p áp t ống kê so sánh: được áp dụng trong vi c thu thập và xử lý
số li u, các báo cáo tài chính, các k t qu điều tra sau đ y được gọi chung là
cơ sở dữ li u trong vi c ph

tích môi trườ g ki h doa h, ph

tích đối th

cạnh tranh, phân tích nội bộ.
Các số li u sơ cấp được thu thập tại Công ty Altus Logistics Vietnamcác
Công ty khác à đối th cạnh tranh c a Công ty Altus Logistics Vietnam. Bên cạnh
đó uậ vă cò sử dụng một số tài li u c a Hi p hội Doanh nghi p Logistics Vi t
Nam.
Các số li u sơ cấp được thu thập theo phươ g pháp xi

ki n chuyên gia

nhằm mục đích: (1) Xác định y u tố môi trường, y u tố nội bộ có
k t qu s n xuất kinh doanh c a Công ty, các y u tố có

h hưở g đ n

h hưởng quy t đị h đ n

ă g ực cạnh tranh c a Công ty;và 2) Xác định mức độ quan trọng và phân loại
c a các y u tố.
5. Kết cấu đề tài
Đề tài có k t cấu gồm 03 chươ g
-

goài phầ mở đầu và k t uậ ). Cụ thể:

C ƣơn 1: Cơ sở lý thuy t về xây dựng chi

ược kinh doanh c a

doanh nghi p;
-

C ƣơn 2:Thực trạ g hoạt độ g s
dựng chi

- C ƣơn

xuất kinh doanh và các că cứ xây

ược kinh doanh c a Công ty Altus Logistics Vi t Nam;
3:Hoạch định chi

ược kinh doanh c a Công ty Altus

Logistics Vi t Nam giai đoạn 2015– 2020.
6. Ý n

ĩa t ực tiễn của đề tài

Luậ vă ma g ại một số
àm cô g tác qu

ghĩa về

thuy t và thực ti

cho hữ g gười

điều hà h doa h ghi p ói chu g và Công ty Altus Logistics

Vi t Nam ói ri g. Cụ thể:

-3-


-

Luậ vă có thể giúp hữ g gười àm cô g tác qu

và điều hà h

doa h ghi p tro g gà h logistics ói chu g và Công ty Altus Logistics
Vi t Nam ói ri g có cái hì tổ g thể Chi

ghi p, c

g cố ki

ược ki h doa h c a doa h

thức và kỹ ă g x y dự g và trì h bày chi

ược

ki h doa h c a doa h ghi p.
-

Luậ vă cu g cấp cho Công ty Altus Logistics Vi t Nam một guồ tài
i u tham kh o tốt và một chi

ược ki h doa h cụ thể tro g giai đoạ

2015-2020, à giai đoạ phục hồi đà tă g trưở g sau cuộc suy thoái ki h
t toà cầu

vi c x y dự g chi

là rất cần thi t để
-

Luậ vă

ày

ược kinh doanh tro g giai đoạ

ày

g cao ă g ực cạnh tranh c a Công ty.
g tầm qua trọ g và mức

ghĩa tro g vi c ph

tích

và dự báo môi trườ g ki h doa h c a doa h ghi p, vấ đề ượ g hóa
mức độ
b

h hưở g c a các y u tố môi trườ g b

tro g doa h ghi p tro g x y dự g và ph

khu g ph

tích hì h thà h chi

-4-

ược.

goài, y u tố ội bộ
tích các ma trậ , tro g

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUY T VỀ XÂY DỰNG CHI N LƢỢC KINH
DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1.

Khái niệm chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc

1.1.1. Khái niệm chiến lược
Từ rất lâu, thuật ngữ “chi
sự.Một xuất b

ược” được d

g trước ti

trước đ y c a từ điển Larousse xuất b

ược là ngh thuật chỉ huy các phươ g ti
đấu ở vị trí ưu th .Một cách nói khác: Chi

tro g ĩ h vực quân

ăm 1866 cho rằng: Chi n

để chi n thắ g, đó à gh thuật chi n
ược trong quân sự là ngh thuật sử
đổi tình

dụng binh lực c a các nhà chỉ huy cao cấp nhằm xoay chuyển tình th , bi

trạng so sánh lực ượng quân sự trên chi

trường từ y u thành mạnh, từ bị động

sang ch động để giành chi n thắng chung cuộc.
Khi dùng thuật ngữ “chi

ược” với chức ă g à một tính từ để minh hoạ

tính chất c a những quy t định, k hoạch, phươ g ti ... à gười ta muố

ói đ n

tầm quan trọ g đặc bi t, tác dụng lớn lao, tính lợi hại, tinh nhu ... c a những thứ đó,
và đươ g hi

ó sẽ đem ại lợi th cho một bên tham chi n, làm cho cán cân so

sánh lực ượng tổng hợp nghiêng hẳn về phía mì h, đ m b o thắng lợi cuối cùng
c a cuộc chi n tranh.
Như vậy, tro g ĩ h vực quân sự, thuật ngữ “chi

ược” ói chu g được

quan ni m hư một ngh thuật chỉ huy c a bộ phậ tham mưu cao hất nhằm giành
thắng lợi trong cuộc chi n tranh, nó mang tính ngh thuật nhiều hơ tí h khoa học
Ngày nay, các tổ chức ki h doa h cũ g áp dụng khái ni m chi
tự như tro g qu

đội. Chi

tổ chức hư co

gười, tài s , tài chí h… hằm mục đích

ược tươ g

ược là k hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực c a
g cao và b o đ m

những quyền lợi thi t y u c a mình.
Theo Giáo sư ịch sử kinh t học A fred Cha d er, Đại học Harvard (Mỹ),
“Chi

ược bao gồm những mục ti u cơ b n dài hạn c a một tổ chức, đồng thời lựa

-5-


chọn cách thức hoặc ti

trì h hà h động, phân bổ nguồn lực thi t y u để thực hi n

các mục ti u đó” [1].
Theo Wi iam J.G ueck: “Chi

ược là một k hoạch mang tính thống nhất,

tính toàn di n và tính phối hợp, được thi t k đ m b o rằng các mục ti u cơ b n c a
tổ chức sẽ được thực hi ” [1].

Theo Fred R. David: “Chi
tiêu dài hạn. Chi

ược là nhữ g phươ g ti

đạt tới những mục

ược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa

, đa dạng

hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển s n phẩm, thâm nhập thị trường, cắt gi m chi
ti u, tha h

và i

doa h”. [2]

Theo Michae E. Porter “Chi

ược là ngh thuật xây dựng các lợi th cạnh

tra h” [1].Tuy nhiên, dù ti p cận theo cách nào thì b n chất c a chi
kinhdoanh vẫn là phác th o hình
hoạtđộng và kh

h tươ g ai c a doanh nghi p tro g ĩ h vực

ă g khai thác. Theo cách hiểu này, thuật ngữ chi

kinhdoa h được dùng theo ba

ược
ược

ghĩa phổ bi n nhất. Đó à:

 Xác lập mục tiêu dài hạn c a doanh nghi p;
 Đưa ra các chươ g trì h hà h động tổng quát; và
 Lựa chọ các phươ g á hà h động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực
hi n mục ti u đó.
Qua điểm phổ bi n hi n nay cho rằ g: “Chi

ược kinh doanh là ngh

thuật phối hợp các hoạt độ g và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn c a
doanh nghi p”.
1.1.2. Khái niệm quản trị chiến lược
Qu n trị chi

ược là quá trình nghiên cứu các môi trường hi n tại cũ g hư

tươ g ai, hoạch định các mục tiêu c a tổ chức; đề ra, thực hi n và kiểm tra vi c
thực hi n các quy t đị h để đạt được các mục ti u đó tro g môi trường hi n tại
cũ g hư tươ g ai hằm tă g th lực cho doanh nghi p.
1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh

-6-

Chi n ược ki h doa h đó g vai trò đặc bi t quan trọng trong vi c quy t định
sự thành bại, hi u qu hoạt độ g cũ g hư mức độ vững chắc c a Công ty trên thị
trường:
 Chi

ược kinh doanh giúp Công ty nhận rõ mục đích, hướ g đi c a mình

làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động c a Cô g ty, đạt được các mục tiêu
trước mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận
 Chi

ược kinh doanh giúp cho Công ty nắm bắt và tận dụng tốt các cơ hội

kinh doanh, chỉ ra được những lợi th và bất lợi c a Cô g ty, đồng thời tìm
ra các bi n pháp khắc phục guy cơ đe doạ đối với Công ty.
 Chi

ược kinh doanh giúp cho Công ty nắm bắt và tận dụng nâng cao hi u

qu sử dụng nguồn lực, đ m b o tă g cường vị th cạnh tranh c a doanh
nghi p, đ m b o cho doanh nghi p phát triển liên tục bền vững.
 Chi

ược kinh doanh tạo nhữ g că cứ vững chắc cho vi c đề ra các chính

sách, quy t định về s n xuất kinh doanh phù hợp với sự bi

động c a thị

trường.

 Ngoài ra chi

ược kinh doanh còn là chất gắn k t các nhân viên trong tổ

chức. Nó à cơ sở hoạt động c a các bộ phận, tạo nên sự thống nhất trong
hà h động - một sức mạnh to lớ thúc đẩy Cô g ty đ n thành công. Các ý
chí chi

ược sẽ khuy n khích phát huy mọi kh

ă g sá g tạo, hướng các

nỗ lực c a cá nhân vào mục tiêu chung.
1.2.

Cácloạihình chiến lƣợc kinh doanh
Trong một tổ chức, chi

ược có thể ti n hành ở 3 cấp cơ b n: Cấp Công ty,

cấp đơ vị kinh doanh và cấp bộ phận chức ă g.
1.2.1. Chiến lược cấp Công ty
Chi

ược cấp Cô g ty xác định các hoạt độ g ki h doa h mà tro g đó

Công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt độ g ki h doa h đó
trong dài hạn nhằm hoàn thành các mục tiêu c a Công ty. Ví dụ: Chi

ược tă g

trưởng tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển s n phẩm

-7-


mới), chi
ược i

ược tă g trưở g đa dạ g hóa đồng tâm, hàng ngang, hỗn hợp), chi n
doa h …

1.2.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU)
Đơ vị kinh doanh chi

ược (SBU: Strategic Business Unit) trong một

công ty có thể là một hoặc một vài ngành kinh doanh hay ch ng loại s n phẩm nhất
định. Chi

ược cấp đơ vị kinh doanh được xây dựng nhằm đị h hướng phát triển

từng ngành hay từng ch ng loại s n phẩm và góp phần vào vi chình thành nên
chi

ược cấp công ty.
Trong chi

ược cấp đơ vị kinh doanh, công ty ph i xác định rõ lợi th c a

từng ngành hoặc s n phẩmc a mình so với đối th cạ h tra h để đưa ra chi
phù hợp với chi
khác bi t, chi

ược cấp công ty, ví dụ: chi
ược chi phí thấp, chi

ược marketing, chi

ược

ược tạo sự

ược phòng th để c ng cố thị trường, chi n

ược tấ cô g để phát triển thị trường, v.v.
Trong nền kinh t thị trường luôn tồn tại sự cạnh tranh gay gắt thì chi
marketi g được xem là chi
liên k t các chi
thành nên chi

ược

ược cốt lõi c a cấp đơ vị ki h doa h, đó g vai trò

ược c a các bộ phận chức ă g khác hau và góp phần hình
ược cấp công ty.

Theo luậ điểm c a Derek F. Abe ’s về quá trình ra quy t đị h, để xây dựng
chi n ược cấp kinh doanh ph i bao gồm ba y u tố, đó à: 1) Nhu cầu khách hàng;

2) Các nhóm khách hàng; và 3) Các kh

ă g khác bi t hóa. Ba y u tố quy t định

ày xác định cách thức mà một công ty sẽ cạnh tranh trong một hoạt động kinh
doanh hay một ngành.
1.2.3. Chiến lược cấp chức năng
Các Cô g ty đều có các bộ phận chức ă g hư: Marketi g, h
chính, s n xuất, nghiên cứu và phát triể …các bộ phậ
để hội tụ thực hi n chi

sự, tài

ày đều cần có chi

ược

ược cấp đơ vị kinh doanh và cấp Công ty. Chi

ược

cấp chức ă g thường có giá trị trong từng thời kỳ c a quá trình thực hi n cấp đơ
vị kinh doanh và cấp Công ty.

-8-


Như vậy các chi

ược c a ba cấp cơ b

ày khô g độc lập mà có mối

quan h chặt chẽ với nhau.
1.3.

Vai trò xây dựng chiến lƣợc k n doan đối với tổ chức
Do vai trò đặc bi t quan trọng nên vi c xây dựng chi

ược kinh doanh từ

lâu đã được xem à bước khởi đầu c a một quá trình kinh doanh ở một doanh
nghi p. Tro g giai đoạn hi n nay, với cơ ch kinh t thị trường, và sự hội nhập sâu
rộ g vào s

chơi quốc t thì công tác xây dựng chi

ược kinh doanh càng trở nên

một y u tố quan trọng bậc nhất do vai trò c a nó trong sự tồn tại và phát triển c a
các doanh nghi p.
Chi

ược kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghi p, tầm quan

trọng c a nó được thể hi n ở những mặt sau:
Thứ nhất, công tác xây dựng chi

ược kinh doanh giữ vai trò then chốt và

là y u tố đị h hướng cho mọi hoạt động kinh doanh c a doanh nghi p tro g điều
ki n áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt hư hi n nay. Với xu th hội nhập ngày
càng sâu rộ gđã dẫ đ n sự mở rộng c a thị trường về mặt quy mô và mức độ yêu
cầu c a khách hà g gày cà g tă g về chất ượng s n phẩm, dịch vụ. Điều này làm
cho các doanh nghi p ph i chuyển từ đị h hướng s n phẩm sa g đị h hướng khách
hàng, tìm mọi bi

pháp để thỏa mãn nhu cầu c a khách hàng.

Do vậy, các nhà qu n trị doanh nghi p buộc ph i xác định mục tiêu và chi n
ược kinh doanh phù hợp với môi trườ g b

goài và môi trường nội bộ c a doanh

nghi p trước khi đưa ra các quy t định cụ thể nhằm tránh sai lầm, hạn ch r i rovà
góp phầ thúc đẩy quá trình tìm ki m cơ hội kinh doanh mới.
Thứ hai,chi

ược kinh doanh là cầu nối giữa hi n tại với tươ g ai c a

doanh nghi p, qua vi c thi t lập những mục tiêu ngắn hạn và dài hạn với những
bước đi cụ thể nhằm hướng tới mục tiêu đã được thi t lập.
Thứ ba,chi

ược kinh doanh là kim chỉ nam giúp nhà qu n trị có thể nhận

ra và tận dụ g các cơ hội sẵ có cũ g hư có thể thích nghi và ứng phó với những
thay đổi với tốc độ chóng mặt c a môi trường kinh doanh hi n nay.
Thứ tƣ,chi

ược kinh doanh à đị h hướng giúp cho doanh nghi p xác

đị h được phươ g hướng hoạt động c a mì h, ĩ h vực nào là ch y u cần tập trung
-9-


cao sức lực và ĩ h vực nào là thứ y u. Chi

ược kinh doanh còn chỉ rõ được điểm

mạ h, điểm y u, các lợi th và r i ro c a doanh nghi p, từ đó đưa ra các bi n pháp
nhằm phát huy sức mạnh, c i thi

điểm y u, nắm bắt cơ hội, phòng ngừa r i ro,

giúp cho doanh nghi p có được kh

ă g cạnh tranh cao nhất trong quá trình tham

gia kinh doanh.
Thứ năm,chi

ược kinh doanh là công cụ để kiểm tra mức độ hi u qu

trong hoạt động qu n trị c a doanh nghi p. Hi u qu c a công tác qu n trị, hà điều
hành doanh nghi p ph i được đo ườ g và đá h giá để tìm ra nguyên nhân nh
hưở g đ n hoạt động kinh doanh. Và hi u qu c a công tác qu n trị có được khi
doanh nghi p hoạt động hi u qu . Từ đó, doa h ghi p có thể tìm ki m các bi n
pháp thích hợp để ch động xây dựng và phát triển kh

ă g qu n trị c a doanh

nghi p.
1.4.

Các bƣớc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
Xây dựng hay hoạch định chi

quá trình qu n trị chi
Xây dựng chi
thực hi

ược ki h doa h à giai đoạ đầu tiên trong

ược.
ược kinh doanh là quá trình thi t lập sứ m nh kinh doanh,

điều tra nghiên cứu môi trườ g b

y u; nghiên cứu môi trườ g b

tro g để xác định các mặt mạnh, mặt

goài để xác đị h cơ hội và guy cơ, từ đó, đề ra

các mục tiêu dài hạn, xây dựng và chọn lựa các chi
Quy trình xây dựng chi

ược thay th .

ược kinh doanh c a một doanh nghi p thông

thường sẽ bao gồm 4 bước:
 Bước 1: xác địnhnhi m vụ và mục tiêu kinh doanh;
 Bước 2: ph

tích môi trường bên ngoài;

tình hình nội bộ
 Bước 3: phân tích và lựa chọn chi

ược kinh doanh phù hợp.

1.4.1. Xác định nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh
Hi m có doanh nghi p ào độc chi m c một thị trường rộng lớn mà không
vấp ph i sự cạnh tranh c a nhiều đối th cùng ngành. Tự do ki h doa h tro g cơ
ch thị trường làm cho thị trường bị xé lẻ ra cho nhiều doanh nghi p. Vì vậy, vi c
- 10 -


xác định hi m vụ và mục tiêu kinh doanh là cần thi t, rất quan trọ g đối với một
doanh nghi p.Cơ cấu thị trườ g uô thay đổi, vi c tìm tòi và phát hi

cơ hội kinh

doanh cần ph i được nghiên cứu và phân tích kỹ ưỡ g, đặc bi t là nghiên cứu dự
báo nhu cầu thị trường.
Xác định hi m vụ và mục tiêu chi

ược kinh doanh c a doanh nghi p là

giai đoạn mở đầu vô cùng quan trọng trong toàn bộ quá trình qu n trị chi
2 câu hỏi nền t g được đặt ra đối với các nhà chi

ược.Có

ược c a doanh nghi p.Một là,

doanh nghi p kinh doanh tro g ĩ h vực nào?Hai là, vì sao doanh nghi p chúng ta
tồn tại và ki h doa h tro g ĩ h vực đó?
Tr lời cho câu hỏi thứ nhất yêu cầu doanh nghi p ph i xác đị h được nhi m
vụ kinh doanh c a mình hoặc nới rộng ra là các hoạt động mà doanh nghi p thực
hi n.Y u tố đầu tiên c a B n tuyên ngôn sứ m nh c a doanh nghi p à xác định rõ
nhi m vụ kinh doanh c a doanh nghi p.Như vậy, xác định nhi m vụ c a doanh
nghi p thực chất à xác đị h ĩ hvực kinh doanh. Nhi m vụ c a doanh nghi p thể
hi n qua s n phẩm dịch vụ, thịtrườ g và cũ g có thể ở công ngh ch tạo.Vi c xác
định nhi m vụ c a doanh nghi p ph i b o đ m một số yêu cầu sau:
 Nhi m vụ xác định rõ ràng ph i được thông báo cho toàn doanh nghi p(bên
trong) và công chúng bên ngoài bi t;
 Nhi m vụ ph i được xác định rõ rà g, đú g đắn và hợp

. Điều đó cho phép

tạo ra đị h hướng cho hoạt động c a doanh nghi p;
 Ph i thể hi

được tầm nhìn chi

ược c a doanh nghi p, tầm nhìn xavà

rộ g đ m b o cho sự phát triển bền vững c a doanh nghi p; và
 Xác định nhi m vụ c a doanh nghi p khô g được quá rộng và chungchung.
N u nhi m vụ xác định quá rộng có thể làm mất đi hì h

nh c a

doanhnghi p và công chúng khó nhận bi t doanh nghi p. Trái lại, nhi m vụ
cũ gkhô g

xác định quá hẹp. Điều đó có thể đưa doa h ghi p vào ngõ

cụt chosự phát triể tro g tươ g ai.
Còn câu hỏi thứ hai yêu cầu ph i thể hi

được các mục tiêu mà doanh

nghi p theo đuổi. Theo ghĩa chu g hất, tầm nhìn và mục tiêu chi

ược thể hi n

trong B n tuyên ngôn sứ m nh là lời phát ngôn rõ ràng về tham vọng mà doanh
- 11 -


nghi p theo đuổi. Như vậy, mục tiêu chi

ược là nhữ g đích mo g muố đạt tới

c a doanh nghi p. Nó là sự cụ thể hóa mục đích c a doanh nghi p về hướng, quy
mô, cơ cấu và ti n trình triển khai theo thời gian.

Trong nền kinh t thị trường, nhìn chung các doanh nghi p theo đuổi ba mục
đích ch y u. Đó à tồn tại, phát triể và đa dạng hóa.Cần phân bi t mục tiêu chi n
ược cũ g hư mục tiêu chung c a doanh nghi p với dự báo. Một dự báo là một chỉ
dẫn cái có thể đạt được trong hoạt độ g tươ g ai có tí h đ n hoạt động quá khứ c a
doanh nghi p. Dự báo trên sự tí h toá , hư g hì chu g ó biểu hi n một xu
hướng. Chẳng hạn, dự báo bá hà g để ước tính doanh số c a doanh nghi p.Cụ thể
hơ

à dựa vào mức bán c a quá khứ và gi đị h môi trường ổ đị h, ghĩa à

không bỏ th m đối th nào trên thị trường và giá c ổ đị h.Tro g khi đó mục tiêu
thể hi n ý chí muố vươ

c a doanh nghi p và cần ph i đạt được.Vi c xác định

các mục tiêu dựa vào doanh nghi p đ n chỗ ă g độ g hơ , tự nguy n và có tổ
chức hơ .
Hai vấ

đề được nêu ra trong B n tuyên ngôn sứ m nh c a doanh

nghi p.Mục tiêu c a ó à đưa ra bối c h để từ đó có các quy t định chi n
ược.Nói cách khác, B n tuyên ngôn sứ m nh tạo ra trọ g t m và đị h hướng cho
doanh nghi p.
Quá trì h ph

tích và phá đoá , ựa chọn, vận dụ g và đá h giá chi

ược

đều đi từ điểm xuất phát ày. Thô g thườngB n tuyên ngôn sứ m h xác đị h ĩ h
vực kinh doanh c a doanh nghi p, nêu rõ tầm nhìn, mục ti u theo đuổi và thể hi n
các giá trị pháp

, đạo đức ki h doa h cơ b n.

Peter Drucker cho rằng vi c đặt câu hỏi: “Cô g vi c kinh doanh c a chúng ta
à gì?” đồ g ghĩa với câu hỏi: “Sứ mạng (nhi m vụ) c a chú g ta à gì?”. B ng sứ
m h kinh doanh nhằm tuyên bố lý do tồn tại c a một tổ chức doanh nghi p. Đ y à
cơ sở quan trọ g để thi t lập mục tiêu kinh doanh và qu n trị các chi

ược một

cách có hi u qu .
Mục tiêu kinh doanh là những k t qu kinh doanh mà doanh nghi p muốn
đạt tới. Mặc dù những mục tiêu xuất phát từ sứ m h, chúng ph i được riêng bi t và
cụ thể hơ . Có hai oại mục tiêu: dài hạn và ngắn hạn. Mục tiêu dài hạn cho thấy
- 12 -


những k t qu mong muốn trong một thời gia dài. Nó thường thi t lập cho những
vấ đề: kh

ă g ki m lời, ă g suất, vị trí kinh doanh, phát triển nhân viên, quan

h nhân viên, trách nhi m xã hội v.v.Mục tiêu ngắn hạn là bi t lập và đưa ra hững
k t qu nhằm đạt tới một cách chi ti t. Chúng là những k t qu riêng bi t mà doanh
nghi p có

định phát sinh trong vòng chu kỳ quy t định k ti p.

1.4.2. Phân tích các căn cứ để hình thành chiến lƣợc
Trước khi hoạch định chi
loạt các phân tích giúp cho chi
cần ph i ph

ược kinh doanh, nhà qu n trị ph i ti n hành một
ược hì h thà h có că cứ khoa học. Các vấ đề

tích để àm că cứ cho k hoạch hóa chi

trườ g vĩ mô; ph

ược gồm: phân tích môi

tích môi trường ngành và phân tích nội bộ.
Mô trƣờn vĩ
mô
Yếu tố xã hội ,
tự nhiên

Mô trƣờng
ngành

Yếu tố kinh
tế

Đối thủ cạnh tranh
Nhà cung
cấp

Yếu tố chính
phủ và chính
trị

Sản phẩm mới
thay thế

Môi trƣờng nội
bộ DN

Yếu tố
công
nghệ

Khách
hàng

Đối thủ tiềm ẩn

2. Hình1.1 Những cơ sở đểxây dựng chiến lược kinh doanh
(Nguồn:Thomas L. Wheelen and J. David Hunger, “Strategic Management
and Business Policy”, 8th edition, Prentice Hall, 2002, p. 9)
1.4.2.1. P

n tíc mô trƣờn vĩ mô

- 13 Communites

Ph

tích môi trườ g vĩ mô sẽ chỉ rõ cho thấy doanh nghi p đa g đối di n

với những vấ đề gì? Đ u sẽ à cơ hội hay đe doạ cho công vi c kinh doanh c a
doanh nghi p tro g tươ g ai? Sau đ y à 5 y u tố ch y u thuộc môi trườ g vĩ mô
mà doanh nghi p ph i quan tâm khi vạch ra chi


ược kinh doanh:

hân tích ảnh hưởng của môi trường kinh tế vĩ mô

Các y u tố kinh t

hư: Mức độ thị h vượng c a nền kinh t th giới (GDP,

nhịp độ tă g trưởng kinh t , thu nhập quốc d

bì h qu

đầu gười/ ăm, tốc độ

tă g trưởng GDP, tỷ l lạm phát, lãi suất ngân hàng, tỷ giá hối đoái, chỉ số chứng
khoán, tỷ l thất nghi p, vi c làm, đầu tư ước goài… Mỗi y u tố kinh t nói trên
đều có thể à cơ hội hoặc guy cơ cho doa h ghi p và tác động mạnh mẽ đ n hoạt
động kinh doanh c a các doanh nghi p ở mọi quốc gia tham gia vào quá trình toàn
cầu hóa nền kinh t . Vi c phân tích các y u tố c a môi trường kinh t giúp cho các
nhà qu n lý ti n hành các dự báo và đưa ra k t luận về những xu th chính c a sự
bi

đổi môi trườ g tươ g ai, à cơ sở cho các dự báo ngành và dự báo thươ g mại.


hân tích ảnh hưởng của các yếu tố chính trị - luật pháp

Mỗi sự thay đổi trong chính sách phát luật đều có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy
cơ khô g chỉ cho riêng từng doanh nghi p mà có thể

h hưở g đ n toàn bộ ngành

mà doanh nghi p đa g cạnh tranh. Thí dụ hư thay đổi ưu đãi về thu xuất nhập
khẩu.
Hơ

ữa, các doanh nghi p hoạt độ g được à vì điều ki n xã hội cho phép.

Chừng nào xã hội không còn chấp nhậ các điều ki n và bối c nh thực t nhất định,
thì xã hội sẽ rút lại sự cho phép đó bằ g cách đòi hỏi chính ph can thi p bằng ch
độ chính sách hoặc thông qua h thống pháp luật. Thí dụ, mối quan tâm c a xã hội
đối với vấ đề ô nhi m môi trường hoặc ti t ki m ă g ượ g được ph n ánh trong
các bi n pháp c a chính ph . Vấ đề then chốt là chỉ tuân th các quy định hi n
hành vẫ chưa đ mà các doanh nghi p còn ph i tí h đ n vi c tự mình gây nh
hưở g đối với các quy định có thể được ban hành. Vi c tự mì h đặt ra các quy định
còn cần thi t hơ so với các quy định c a chính ph .

- 14 -


Ngoài ra trong vi c hoạch định chi

trị, sự ổ định c a chính ph có

ược c a doanh nghi p, tình hình chính

ghĩa rất quan trọng.

Các y u tố sau đ y cần ph i được phân tích khi hoạch định chi
-

ược:

Sự ổ định c a h thống chính trị, thể ch không chỉ tro g ước mà còn
trong khu vực và doanh nghi p cung cấp s n phẩm, dịch vụ

-

H thống luật pháp nói chung và các luật có liên quan

-

Chí h sách đối ngoại và kinh t đối ngoại c a Nhà ước: xu th hợp tác
kinh t - thươ g mại với các ước, khuy n khích xuất khẩu, khuy n khích
đầu tư ước ngoài...

-

Quan h giữa các tổ chức đoà thể, chính trị, giữa chính quyề các địa
phươ g với chính ph tru g ươ g...



hân tích ảnh hưởng của các yếu tố xã h i – văn hóa

Các doanh nghi p cần phân tích rộng rãi các y u tố xã hội nhằm nhận bi t
các cơ hội và guy cơ có thể x y ra. Tuy nhiên các y u tố xã hội thường bi n đổi
hoặc ti n triển chậm

đôi khi thường khó nhận bi t.

Nói chung, khi phân tích
chi

h hưởng c a các y u tố xã hội tới vi c hoạch định

ược c a doanh nghi p, có thể quan tâm phân tích các y u tố sau:
-

Tình hình nhân khẩu: tỷ l tă g d

-

Chất ượng cuộc sống c a d

số, cơ cấu d

cư

cư, sở thích vui chơi gi i trí c a các tầng

lớp xã hội

-

Các chuẩn mực về đạo đức và phong cách sống.

-

Tình hình về nhân lực hư: ực ượ g ao động nữ, tình hình dự trữ lao
động.

-

Trì h độ vă hoá và ghề nghi p c a d

-

Truyền thố g vă hoá và các tập tục xã hội

-

Các tô giáo, vai trò các tô giáo tro g đời sống xã hội, các xu g đột tôn
giáo.

- 15 -

cư và c a gười ao động.




hân tích ảnh hưởng của các yếu tố tự nhiên

Trong vi c hoạch định chi
cũ g có hững

ược c a doanh nghi p, các y u tố tự nhiên

h hưởng quan trọng do ngày nay gười ta nhận thức rất rõ ràng:

Các hoạt động s n xuất, khai thác tài nguyên c a co

gười đã àm thay đổi rất

nhiều hoàn c nh tự nhiên.
Do đó, ph

tích môi trường thiên nhiên, nhà chi

ược ph i quan t m đ n

những vấ đề sau:
-

Điều ki

địa lý thuận lợi hay khó khă ?

-

Dự trữ tài nguyên làm nguyên li u hoạt động c a doanh nghi p hư th
nào?

-

Nguồn cung cấp ă g ượ g và ước có dồi dào không?

-

Các chính sách c a Nhà ước về b o v môi trường và tài nguyên



hân tích ảnh hưởng của các yếu tố công nghệ

Ngày nay, kỹ thuật – công ngh phát triển rất ha h đã chi phối mạnh mẽ sự
phát triển kinh t c a nhiều ước theo hướ g cà g đổi mới công ngh nhanh thì
hi u qu trong s n xuất kinh doanh càng cao. Bởi vì, một công ngh mới ra đời ưu
vi t hơ bao giờ cũ g g y ra sự suy vong c a công ngh cũ.
Đối với các doanh nghi p, các y u tố công ngh

hư: B n quyề , đổi mới

công ngh , khuy h hướng tự độ g hoá, đi n tử hoá, tin học hoá... sẽ làm cho chu kỳ
sống c a s n phẩm bị rút ngắn rất nhiều, s n phẩm mới ra đời có tí h ă g tác dụng
tốt hơ

hư g chi phí s n xuất lại thấp hơ . Bởi vậy, để hạn ch

guy cơ tụt hậu về

công ngh và chớp cơ hội trong kinh doanh, các doanh nghi p ph i thường xuyên

đá h giá hi u qu công ngh đa g sử dụng, theo dõi sát sao di n bi n sự phát triển
c a công ngh và thị trường công ngh , tập trung ngày càng nhiều cho hoạt động
nghiên cứu và phát triển.
1.4.2.2. P

n tíc mô trƣờng ngành

Môi trường ngành bao gồm các y u tố trong ngành và là các y u tố ngoại
c h đối với doanh nghi p, quy t định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành
s n xuất ki h doa h đó. Có 5 y u tố cơ b

à: đối th cạ h tra h, gười mua, gười

- 16 -


cung cấp, các đối th mới tiềm ẩn và s n phẩm thay th . Các y u tố này có quan h
và tươ g tác lẫn nhau,

h hưởng chung c a các y u tố ày thường là một sự thực

ph i chấp nhậ đối với tất c các doanh nghi p, để đề ra một chi

ược thành công

thì ph i phân tích từng y u tố ch y u đó. Sự hiểu bi t các y u tố này giúp doanh
nghi p nhận ra các mặt mạnh và mặt y u c a mì h i

qua đ

các cơ hội và nguy

cơ mà gà h ki h doa h đó gặp ph i. Các y u tố môi trường ngành có thể khái quát
hư hì h dưới đ y.
Đối thủ cạnh tranh
tiềm ẩn

Sự đe d a
c a gười
nhập mới

Quyền lực
c a nhà
cung cấp

Đối thủ cạnh tranh
hiện có

Quyền lực
của khách
hàng

Nhà cung cấp

Khách hàng
Cƣờn độ cạnh
tranh

Sự đe dọa c a
s n phẩm/dịch

vụ thay th

Sản phẩm thay thế

Hình 1.2: Mô hình 5 áp lực của M. Porter
(Nguồn: Thomas L. heelen and J.David Hunger, “Strategic management
and business policy”, 8th edition, 2002, Prentice Hall, p61)
 Phân tích mức đ cạnh tranh trong ngành
Các đối th cạ h tra h uô ph

tích, qua t m đặc bi t đ

đoá các hà h động c a đối th và ph n ứng c a doanh nghi p mình.

- 17 -

hau, đưa ra dự