Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty xăng dầu Quảng Bình giai đoạn 2007 – 2010

MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài

Nền kinh tế nước ta hiện nay đang vận động mạnh mẽ theo cơ chế thị trường
có sự quản lý của nhà nước, tích cực hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới.
Trên phạm vi vĩ mô nền kinh tế nhà nước phải xây dựng, ban hành và điều
hành toàn bộ nền kinh tế theo định hướng chiến lược đúng đắn, phù hợp với xu
thế phát triển của khu vực và thế giới mới đưa đất nước tiến triển hoàn thành sự
nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa nhanh chóng. Yêu cầu đòi hỏi có tính bức
thiết trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho mỗi doanh nghiệp là hết sức
quan trọng. Chiến lược kinh doanh giúp cho các nhà quản trị và tất cả nhân viên
trong doanh nghiệp nhận thức rõ được mục đích và hướng đi của doanh nghiệp.
Qua đó mọi thành viên của doanh nghiệp sẽ biết mình cần phải làm gì và khuyến
khích họ phấn đấu đạt được những thành tích, đồng thời cải thiện tốt hơn lợi ích
lâu dài của doanh nghiệp. Nó giúp nhà quản trị doanh nghiệp nhanh chóng nắm
bắt, tận dụng các cơ hội và hạn chế bớt các rủi ro do sự biến động của môi trường
kinh doanh mang lại đóng vai trò quyết định sự thành công của doanh nghiệp
trong nền kinh tế thị trường
Thực tế kinh doanh trong cơ chế thị trường đã chứng tỏ thị trường hay nói
rộng hơn là môi trường kinh doanh luôn vận động, biến đổi phá vỡ sự cứng nhắc
của các kế hoạch ngắn hạn cũng như dài hạn của các doanh nghiệp. Vận hành
hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp không còn nằm trong khuôn
khổ của những kế hoạch cứng nhắc mà chịu tác động và chi phối bởi các quy luật
kinh tế thị trường. Các yếu tố vốn có của nền kinh tế thị trường xuất hiện và tác
động đa chiều và ngày càng phức tạp, tạo ra nhiều thách thức và cơ hội đối với
toàn bộ nền kinh tộ nói chung và trực tiếp tác động mạnh mẽ đến sự tồn tại và
1
phát triển của mỗi doanh nghiệp. Vì vậy các doanh nghiệp cần thiết phải hoạch
định và triển khai một công cụ kế hoạch hoá hữu hiệu đủ linh hoạt ứng phó với
những thay đổi của môi trường kinh doanh. Chiến lược kinh doanh nhằm giải
quyết các vấn đề cơ bản của doanh nghiệp trên cơ sở phân tích và dự đoán các cơ

hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp giúp doanh nghiệp có một
cái nhìn tổng thể về bản thân mình cũng như về môi trường kinh doanh bên ngoài
để hình thành nên các mục tiêu chiến lược và các chính sách các giải pháp lớn
thực hiện thành công các mục tiêu đó.
Quá trình chuyển động để thích ứng với nền kinh tế thị trường những năm
qua và hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp ở nước ta còn xa lạ với mô hình quản
lý chiến lược chưa xây dựng được các chiến lược hoàn chỉnh và hữu hiệu phục
vụ cho quản lý và điều hành hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Công xăng dầu Quảng Bình là đơn vị thành viên của Tổng công ty xăng
dầu Việt Nam (PETROLIMEX), kinh doanh các mặt hàng xăng dầu với vị trí là
mặt hàng chiến lược thiết yếu phục vụ cho mọi nhu cầu kinh tế - xã hội,
PETROLIMEX luôn giữ vai trò chủ đạo cung cấp nguồn xăng dầu cho toàn bộ
nền kinh tế, thị phần chiếm giữ trên 60% thị trường nội địa toàn quốc. Tuy nhiên,
trước xu thế phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế nước ta; đặc biệt là nước ta gia
nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), tham gia Diễn đàn Châu Á Thái
Bình Dương (APEC) và Diễn đàn kinh tế Á – Âu (AEAM), Mỹ chính thức thông
qua Dự luật bình thường hoá quan hệ vĩnh viễn với Việt Nam, Nhiều cơ hội và
thách thức mới đang và sẽ xuất hiện tác động mạnh và trực tiếp đối với sự tồn tại
của các doanh nghiệp trong toàn bộ nền kinh tế, trong đó có Tổng công ty xăng
dầu Việt Nam và đương nhiên tác động đến Công ty xăng dầu Quảng Bình. Trong
điều kiện mới, bên cạnh sự cạnh tranh vốn có và ngày càng gay gắt của
PETROLIMEX với các đầu mối xăng dầu trong nước như Petec, Công ty xăng
dầu Quân đội, Petrovietnam, Petromekong,... sẽ xuất hiện các hãng xăng dầu
2
quốc tế có quy mô và năng lực cạnh tranh mạnh tham gia kinh doanh thị trường
nội địa nước ta, điều kiện kinh doanh ngày càng khó khăn và khắc nghiệt;
PETROLIME và chính bản thân Công ty xăng dầu Quảng Bình phải khẩn trương
hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp đúng đắn, khoa học và phù hợp xu
thế vận động của nền kinh tế nhằm khai thác và huy động mọi nguồn lực nâng
cao sức cạnh tranh mới tồn tại và phát triển bền vững trong điều kiện mới.

Xuất phát từ những đòi hỏi bức thiết đó, tôi đã chọn đề tài “Hoạch định
chiến lược kinh doanh của Công ty xăng dầu Quảng Bình giai đoạn 2007 – 2010”
làm tài nghiên cứu luận văn thạc sỹ kinh tế.
2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của luận văn: những vấn đề lý luận về hoạch định
chiến lược kinh doanh cấp độ doanh nghiệp, các căn cứ, nội dung và phương
pháp hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
- Phạm vi nghiên cứu của luận văn: Công ty xăng dầu Quảng Bình – Tổng công
ty xăng dầu Việt Nam. Hiện nay Công ty đang kinh doanh một số ngành nghề phụ
như dầu nhờn, gas các ngành hàng thương mại, đề tài chỉ giới hạn nghiên cứu ngành
nghề chính của Công ty là kinh doanh xăng dầu từ năm 2003 – 2006 và dự báo đến
năm 2010.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1.Mục đích nghiên cứu
Nghiên cứu thực trạng và đề xuất các giải pháp cơ bản hoàn thiện công tác
hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty xăng dầu Quảng Bình
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Nghiên cứu và hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược
kinh doanh và hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp.
- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở
Công ty xăng dầu Quảng Bình.
3
- Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty xăng dầu Quảng Bình giai
đoạn 2007-2010.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Luận văn vận dụng lý luận của chủ nghĩa Mác - Lênin kết hợp với quan
điểm của Đảng ta về phương hướng, mục tiêu phát triển ngành xăng dầu.
- Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn chủ yếu bao
gồm: tiếp cận hệ thống, quan sát thực tiển; tổng hợp, phân tích thống kê, so sánh
và sử dụng một số phương pháp khác.

5. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, tài liệu tham khảo và phụ lục, luận
văn đựơc chia làm 4 chương:
Chương1: Những vấn đề lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh
trong doanh nghiệp
Chương 2: Đặc điểm địa bàn và phương pháp nghiên cứu
Chương3: Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công
ty xăng dầu Quảng Bình
Chương4: Xây dựng chiến lược kinh doanh xăng dầu của Công ty xăng dầu
Quảng Bình giai đoạn 2007-2010.
4
CHƯƠNG 1
NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH
NGHIỆP
1.1.1. Định nghĩa và bản chất của chiến lược kinh doanh
1.1.1.1. Định nghĩa chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ chiến lược xuất hiện đầu tiên từ trong lĩnh vực quân sự, được sử
dụng để biểu thị nghệ thuật chỉ huy các hoạt động quân sự để giành thắng lợi
trong chiến tranh. Các yếu tố cơ bản của chiến lược là sức mạnh và bất ngờ,
muốn chiến thắng đối phương phải có sức mạnh và các yếu tố bất ngờ.
Theo chiều dài lịch sử, thuật ngữ chiến lược không những sử dụng trong các
hoạt động quân sự mà được sử dụng rộng rãi trong đời sống kinh tế - xã hội ở cả
phạm vi vĩ mô và vi mô. Thuộc phạm vi hoạt động của doanh nghiệp trong nền
kinh tế, đặc biệt là trong nền kinh tế thị trường ta thường gặp thuật ngữ chiến
lược kinh doanh hay chiến lược công ty. Thuật ngữ chiến lược xuất hiện trong
hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp do đòi hỏi khách quan của
công tác quản trị doanh nghiệp để đảm bảo sự tồn tại và phát triển trước những
điều kiện ngày càng phức tạp và khó khăn hơn.

Chiến lược kinh doanh (CLKD) của doanh nghiệp được xem xét theo hai
cách: truyền thống và hiện đại.
5
Theo quan điểm truyền thống, chiến lược được xem như là kế hoạch tổng
thể dài hạn của một tổ chức nhằm đạt tới các mục tiêu lâu dài. Có nhiều học giả
đề cập đến chiến lược, trong đó Alfred Chandler, trường Đại học Havard cho
rằng: chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp,
lựa chọn các cách thức, phương thức hành động và phân bổ các nguồn lực thiết
yếu để thực hiện các mục tiêu đó. Doanh nghiệp được mô tả dưới dạng lựa chọn
những mục đích cho mình, xác định phương hướng hoạt động để hoàn thành tốt
nhất các mục đích đã xác định cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết. Với
cách tiếp cận này có ưu điểm giúp doanh nghiệp dễ hình dung những công việc
cần làm để hoạch định chiến lược, và cũng cho doanh nghiệp thấy được tầm quan
trọng của chiến lược với tư cách là kế hoạch dài hạn. Tuy nhiên, nhược điểm cách
tiếp cận này là doanh nghiệp có thể lúng túng, bị động trước sự biến động đa
dạng và phức tạp của môi trường kinh doanh hiện đại.
Quan điểm hiện đại về CLKD của doanh nghiệp cho rằng: chiến lược có thể
rộng lớn hơn những gì mà doanh nghiệp dự định hoặc đặt kế hoạch thực hiện.
Tiêu biểu cho quan điểm này là Henry Mintzberg của trường đại học McGill.
Henry Mintzberg đã định nghĩa [ ] chiến lược là một mô thức bao gồm một loạt
các quyết định và chương trình hành động. Mô thức đó là sản phẩm kết hợp giữa
chiến lược có chủ định và thực tế tiến hành ngoài dự kiến ban đầu của nhà hoạch
định chiến lược gọi là chiến lược đột biến. Tư tưởng đó được thể hiện ở hình 1.1.
Chiến lược có cân nhắc
Chiến lược không Chiến lược
được thực hiện đột biến
Hình 1.1: Mô hình chiến lược theo quan điểm hiện đại (tác giả H.Mintzberg)
6
Chiến lược
dự định

Chiến lược
thực hiện
Cách tiếp cận hiện đại về CLKD có ưu điểm là tạo cho doanh nghiệp khả năng
phản ứng linh hoạt trước những biến đổi của môi trường kinh doanh, đồng thời cho
phép tận dụng mọi khả năng sáng tạo trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, nhược điểm của
nó là đòi hỏi ở nhà quản trị khả năng đánh giá được giá trị của các chiến lược đột
biến. Có nghĩa là chiến lược đột biến có thể không được lựa chọn do hạn chế về trình
độ, khả năng thu thập thông tin của lãnh đạo doanh nghiệp.
Quan điểm hiện đại đã bổ sung vào vấn đề chiến lược, một phát hiện quan
trọng đó là chiến lược của doanh nghiệp phải mang ''tính động'’ nhằm thích nghi
với môi trường kinh doanh sôi động ngày nay. Thực tế cũng đã chứng minh
CLKD của hầu hết các doanh nghiệp đều có sự kết hợp giữa dự định và đột biến.
Trên cơ sở kế thừa hai quan điểm nêu trên, có thể đưa ra khái niệm sau đây
về chiến lược kinh doanh: chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là kế hoạch
tổng quát, toàn diện và thống nhất nhằm định hướng phát triển và tạo ra thay đổi
về chất bên trong doanh nghiệp. Khái niệm này ngoài sự kế thừa hai quan niệm
truyền thống và hiện đại còn làm rõ vai trò thực sự của chiến lược kinh doanh.
Nó không chỉ giúp cho doanh nghiệp giành thắng lợi trong cạnh tranh mà xa hơn
nữa phải làm cho doanh nghiệp phát triển hơn. Chính vì vậy, trong thực tiễn
người ta thường gọi chiến lược kinh doanh là chiến lươc sản xuất kinh doanh
1.1.1.2. Bản chất của chiến lược kinh doanh
Bản chất của chiến lược kinh doanh được thể hiện trên năm mặt.
- Một là, chiến lược kinh doanh là sự thể hiện vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp:
Khi xây dựng chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần phải phân tích hoàn cảnh
khách quan của mình để tìm hiểu những cơ hội và thách thức mà hoàn cảnh
khách quan mang lại cho doanh nghiệp. Đồng thời cũng phải nghiên cứu những
điều kiện chủ quan của doanh nghiệp nắm vững những điểm mạnh và điểm yếu
của mình. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp vừa phải kết hợp tốt những
cơ hội mà hoàn cảnh khách quan mang lại với những điểm mạnh của doanh
nghiệp, vừa phải có các giải pháp khắc phục cho những thách thức và điểm yếu

của doanh nghiệp. Vì vậy, phải nghiên cứu sâu sắc vị thế cạnh tranh của doanh
7
nghiệp. Có như vậy mới có thể đưa ra chiến lược kinh doanh đúng đắn. Và ngược
lại nếu không xác định đúng vị thế cạnh tranh thì không thể xác lập được chiến
lược kinh doanh đúng.
- Hai là, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một mô thức kinh doanh
của doanh nghiệp
Chiến lược kinh doanh là cương lĩnh hoạt động của doanh nghiệp, là phương
thức sử dụng các nguồn lực, là căn cứ để xử lý mọi vấn đề của doanh nghiệp. Do
đó, xét theo khía cạnh này, chiến lược kinh doanh là mụ thức kinh doanh của
doanh nghiệp.
- Ba là, chiến lược kinh doanh là sự thể hiện quan niệm giá trị của doanh
nghiệp.
Chiến lược kinh doanh là sự thể hiện quan niệm giá trị, tinh thần tiến thủ, ý
chí ngoan cường của người lãnh đạo doanh nghiệp, phản ánh sự đánh giá của
người lãnh đạo về hoàn cảnh khách quan, điều kiện chủ quan của doanh nghiệp.
Nếu quan niệm giá trị của người lãnh đạo khác nhau thì trọng tâm chiến lược
kinh doanh của mỗi người họ sẽ khác nhau. Chỉ khi người lãnh đạo đánh giá
đúng hoàn cảnh khách quan và điều kiện chủ quan của doanh nghiệp mới có thể
đề ra chiến lược kinh doanh đúng đắn. Nếu không, chiến lược kinh doanh sẽ sai
lầm.
- Bốn là chiến lược kinh doanh là sự sáng tạo trong quản lý doanh nghiệp
Sự sáng tạo trong quản lý có nghĩa là doanh nghiệp căn cứ vào mục tiêu nhất
định, sắp xếp, hình thành một hệ thống quản lý mới hữu hiệu, có khả năng cạnh
tranh. Nếu một doanh nghiệp chỉ đơn thuần bắt chước doanh nghiệp khác thì
không thể có được sự phát triển và phồn vinh thật sự. Do đó việc xây dựng chiến
lược kinh doanh phải xuất phát từ tình hình thực tế của doanh nghiệp. Hai doanh
nghiệp ở cùng một khu vực, sản phẩm giống nhau, quy mô giống nhau nhưng
chiến lược kinh doanh không thể hoàn toàn giống nhau vì điều kiện chủ quan của
họ khác nhau. Đồng thời, sự sáng tạo về quản lý phải kết hợp chặc chẽ với sự

8
sáng tạo về chế độ, sáng tạo về tổ chức, sáng tạo về kỹ thuật mới có thể phát huy
tác dụng của chiến lược kinh doanh.
- Năm là, chiến lược kinh doanh là kế hoạch hành động của doanh nghiệp
Xây dựng chiến lược kinh doanh là quan trọng nhưng thực hiện chiến lược
cũng quan trọng hơn nhiều. Nếu có chiến lược nhưng không thực hiện thì chiến
lược đó trở thành vô nghĩa. Muốn thực hiện được chiến lược thì toàn thể công
nhân viên phải nắm vững chiến lược, phải biến chiến lược đó thành kế hoạch
hàng năm, kế hoạch của từng bộ phận, thành hành động của mọi người và phải có
tính khả thi.
1
.1.1.3.Tính tất yếu phải hoàn thiện các chiến lược kinh doanh
Bản thân các sự vật hiện tượng luôn luôn vận động biến đổi từ thấp đến cao,
từ chưa hoàn thiện đến hoàn thiện. Nhận thức của con người cũng vận động trong
quá trình tiếp cận chân lý. Chiến lược kinh doanh và vấn đề mang tính định
hướng lâu dài gắn liền với nhiều nguồn lực nhất định và tuỳ theo những điều kiện
cụ thể. Vì thế việc hoàn thiện chiến lược kinh doanh là vấn đề sống còn là yếu
cầu đổi mới gắn liền với quá trình phát triển doanh nghiệp dưới góc độ quản trị
kinh doanh.
Đồng hành với sự phát triển của doanh nghiệp là sự thay đổi cả môi trường
bên ngoài lẫn môi trường bên trong mà đây là những yếu tố tác động đến mục
tiêu kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Với một chiến lược kinh doanh hôm
nay chỉ đúng và tạo ra hiệu quả kinh tế cao trong thời điểm này nhưng trong
tương lai khi các yếu tố ảnh hưởng có thể thay đổi sẽ tác động tiêu cực đến chiến
lược kinh doanh đó vạch ra trước đó. Do vậy công tác hoàn thiện chiến lược kinh
doanh luôn đặt ra, ngay cả trong quá trình thực hiện chiến lược kinh doanh cũng
đòi hỏi có bước kiểm tra và điều chỉnh chiến lược. Tính tất yếu của việc hoàn
thiện chiến lược kinh doanh cũng thể hiện ở việc đem lại cho đơn vị những thuận
lợi sau :
9

- Giúp cho các tổ chức kinh doanh định ra nhiệm vụ và các mục tiêu trong
thời gian nhất định, từ đó có hướng điều chỉnh và hoàn thiện chiến lược để thích
nghi với môi trường;
- Giúp cho nhà quản trị kịp thời ra các quyết định nhằm khai thác các cơ hội
và ngăn chặn hoặc hạn chế các rủi ro ở môi trường bên ngoài, phát huy điểm
mạnh và giảm thiểu các điểm yếu trong nội bộ;
- Việc hoàn thiện chiến lược kinh doanh cũng giúp cho doanh nghiệp đạt
hiệu quả cao hơn.
Môi trường hoạt động ngày càng phức tạp, các yếu tố bên ngoài lẫn bên
trong thay đổi nhanh và có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp, thì công tác hoàn thiện chiến lược kinh doanh là điều tất yếu. Điều
này càng thực sự bức thiết đối với các nền kinh tế đang phát triển, các doanh
nghiệp đang trong quá trình hình thành và phát triển, các ngành nhạy cảm dễ bị
tác động bởi môi trường kinh doanh.
1.1.4. Nội dung của chiến lược kinh doanh
Có nhiều tiêu chí để phân loại chiến lược kinh doanh, nhưng trên thực tế
trong cùng một giai đoạn, doanh nghiệp chỉ có thể lựa chọn một chiến lược chung
để theo đuổi. Các chiến lược bộ phận phải thống nhất với chiến lược chung để
hợp thành một thể thống nhất. Các chiến lược kinh doanh thường rất đa dạng và
phức tạp. Doanh nghiệp cần phải chọn những chiến lược phù hợp với nguồn lực
hiện tại của mình để có thế triển khai đạt được kết quả mình mong muốn. Mỗi
doanh nghiệp do môi trường tác động khác nhau, tính chất hoạt động SX-KD
cũng khác nhau trong từng thời kỳ, nên cũng sẽ có những phương án chiến lược
kinh doanh khác nhau. Tùy theo mục tiêu của mình mà doanh nghiệp có thể chọn
một hay phối hợp các loại chiến lược tổng quát chủ yếu sau:
1.1.4.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung
Chiến lược này dựa trên cơ sở tập trung mọi nguồn lực của doanh nghiệp
vào các hoạt động sở trường và truyền thống để phát triển các sản phẩm hiện có
10
trên những thị trường hiện có bằng cách tăng cường chuyên môn hóa sản xuất,

đổi mới công nghệ, phát triển thị phần và gia tăng doanh số, lợi nhuận. Chiến
lược tăng trưởng tập trung được triển khai theo 3 hướng chiến lược cụ thể sau:
- Chiến lược thâm nhập thị trường
- Chiến lược phát triển thị trường
- Chiến lược phát triển sản phẩm
1.1.4.2. Chiến lược phát triển hội nhập
Chiến lược này dựa trên cơ sở thiết lập và mở rộng mối quan hệ liên kết với
các trung gian và đối thủ cạnh tranh trong một số lĩnh vực nhất định. Thường
được triển khai theo 3 hướng sau:
- Chiến lược hội nhập pha trộn (ngược chiều): tìm kiếm sự tăng trưởng bằng
cách thâm nhập và thu hút những người nhà cung cấp (các yếu tố đầu vào của
doanh nghiệp) để tăng doanh số, lợi nhuận và kiểm soát thị trường cung ứng
nguyên vật liệu.
- Chiến lược hội nhập bên dưới (thuận chiều): tìm kiếm sự tăng trưởng trên
cơ sở thâm nhập và thu hút những trung gian phân phối và tiêu thụ sản phẩm của
doanh nghiệp.
- Chiến lược hội nhập ngang: hướng đến sự liên kết và thu hút các đối thủ
cạnh tranh nhằm phân chia thị phần và kiểm soát thị trường kinh doanh của mình.
1.1.4.3. Chiến lược phát triển đa dạng hóa
Chiến lược tăng trưởng dựa trên sự thay đổi một cách cơ bản về công nghệ,
sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo lập những cặp sản phẩm - thị trường
mới cho doanh nghiệp. Có thể đa dạng hoá theo các hướng sau:
- Đa dạng hóa đồng tâm: dựa trên cơ sở đầu tư và phát triển những sản
phẩm, dịch vụ mới hướng đến khách hàng, thị trường mới. Nhưng những sản
phẩm mới, dịch vụ mới có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất các sản
phẩm, dịch vụ hiện có và hệ thống marketing hiện tại của doanh nghiệp.
- Đa dạng hóa ngang: dựa trên cơ sở đầu tư và phát triển những sản phẩm,
dịch vụ mới hoàn toàn khác với những sản phẩm, dịch vụ hiện có của doanh
11
nghiệp về công nghệ sản xuất, mục đích sử dụng nhưng vẫn cùng lĩnh vực kinh

doanh và hệ thống phân phối, marketing hiện có của doanh nghiệp.
- Đa dạng hóa hỗn hợp: dựa trên sự đổi mới và mở rộng hàng loạt những
sản phẩm, dịch vụ mới hoàn toàn khác biệt với những sản phẩm, dịch vụ hiện có
của doanh nghiệp về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh, đối tượng khách
hàng với một hệ thống các chương trình phân phối, định giá, quảng cáo, khuyến
mãi hoàn toàn đổi mới. Chiến lược này thường được sử dụng nhằm tăng quy mô
và thị phần nhanh chóng, khắc phục những khiếm khuyết và có thể vượt ra khỏi
bế tắc hiện tại. Tuy nhiên, nó đòi hỏi chi phí lớn, nhiều rủi ro và có sự đổi mới rất
cơ bản trong sản xuất và quản lý tiêu thụ sản phẩm.
1.1.4.4. Một số chiến lược khác
Chiến lược liên doanh liên kết: thực hiện trên cơ sở thỏa thuận sát nhập một
số doanh nghiệp nhỏ để thành lập một doanh nghiệp mới có quy mô lớn hơn cùng
khai thác thị trường.
Chiến lược thu hẹp hoạt động kinh doanh: tiến hành tổ chức lại hoạt động
kinh doanh trên cơ sở cắt giảm chi phí và tài sản nhằm cứu vãn tình thế bế tắc,
tập trung hơn cho việc củng cố những năng lực đặc biệt cơ bản của doanh nghiệp.
Tùy theo mức độ thu hẹp mà doanh nghiệp lựa chọn các chiến lược cụ thể như:
cắt giảm chi phí hiện tại, rút bớt đầu tư, loại bỏ một số lĩnh vực kém hiệu quả,
thanh lý tài sản, thu hoạch và chuyển hướng đầu tư.
1.2. CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG
DOANH NGHIỆP
1.2.1. Khái niệm và vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh
1.2.1.1. Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh
Hoạch định có nghĩa là phác thảo, phác họa, ấn định. Quá trình quản trị
doanh nghiệp bao gồm bốn chức năng chính: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và
kiểm soát. Hoạch định là một chức năng quan trọng đóng vai trò nền tảng. Xem
xét dưới gốc độ này, hoạch định là một quá trình liên quan đến tư duy và ý chí
12
của con người, bắt đầu bằng việc xác định mục tiêu và các biện pháp để đạt được
mục tiêu; nó cho phép hình thành và thực hiện các quyết định, không phải là một

hành động tức thời mà là một quá trình mang tính liên tục.
Hoạch định chiến lược là tiến trình đặt ra những đường lối và chính sách
cho phép doanh nghiệp giữ vững, thay đổi hoặc cải thiện vị thế cạnh tranh của
mình trên thị trường sau một thời gian nhất định. Nó là quá trình xây dựng nhiệm
vụ kinh doanh, điều tra nghiên cứu để phát hiện những khó khăn, thuận lợi bên
ngoài, các điểm yếu, điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp, đề ra các mục tiêu
chiến lược, xây dựng và lựa chọn một chiến lược kinh doanh tối ưu.
Như vậy, hoạch định chiến lược là quá trình chủ yếu tập trung làm rõ mục
tiêu của doanh nghiệp trong tương lai và lựa chọn các phương thức tốt nhất để đạt
được mục tiêu cho phép doanh nghiệp. Quá trình đó mang tính hệ thống cao, gồm
các khâu và các nội dung được xem xét trong mối qua lại với nhau; là giai đoạn
khởi đầu của quá trình hoạch định trong doanh nghiệp, trên nền tảng đó doanh
nghiệp mới tiến hành hoạch định các nội dung khác như: chính sách, thủ tục, quy
tắc, kế hoạch, chương trình hành động. Hoạch định chiến lược diễn ra liên tục;
trong đó, các giai đoạn có tác động qua lại với nhau tạo thành một chu kỳ chiến
lược.
1.2.1.2. Vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh
Các nhà nghiên cứu thường đề cập những lợi ích của công tác quản trị chiến
lược gắn liền với vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh. Trên cơ sở các
công trình nghiên cứu khác nhau và xuất phát từ bản chất của hoạch định chiến
lược kinh doanh, có thể nhìn nhận vai trò của hoạch định CLKD chủ yếu sau:
- Hoạch định chiến lược giúp doanh nghiệp phác thảo được chiến lược để
đạt được lợi thế cơ bản trong kinh doanh. Sản phẩm chủ yếu của quá trình hoạch
định CLKD chính là chiến lược kinh doanh. Chính nhờ có chiến lược mà doanh
nghiệp có thể thực hiện quản trị một cách hiệu suất hơn, tăng thế lực và lợi thế
cạnh tranh để đạt được hiệu quả kinh doanh một cách chủ động.
13
- Hoạch định chiến lược cho phép hình dung và trình bày tương lai của doanh
nghiệp. Trên cơ sở phân tích và dự báo thay đổi của môi trường, các nhà hoạch định
cho thấy tương lai của doanh nghiệp từ hiện tại. Hoạch định chiến lược làm cho

doanh nghiệp luôn giữ vững được hướng đi của mình mà không sợ bị lệch hướng.
- Hoạch định chiến lược cũng giúp doanh nghiệp làm sáng tỏ những dữ liệu
quan trọng nhất, nguyên nhân và những bài học kinh nghiệm. Nhờ thực hiện việc
phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp và các thông tin, dữ liệu, làm
rõ tác động của môi trường đến sự phát triển của doanh nghiệp. Bằng cách này
doanh nghiệp có thể thẩm định, đo lường, đánh giá được chính mình (điểm mạnh,
điểm yếu) và các yếu tố tác động như cơ hội và nguy cơ trong hiện tại và tương
lai.Trên cơ sở đó tạo điều kiện để doanh nghiệp chủ động ứng phó, đối đầu với sự
biến động của môi trường kinh doanh.
- Hoạch định chiến lược cho phép giảm bớt sự chồng chéo trong hoạt động
của các cá nhân và tập thể. Sự tham gia quá trình hoạch định chiến lược làm cho
các cá nhân và nhóm thấy rõ được sự khác nhau về vai trò của mình trong sự
nghiệp chung.
- Hoạch định chiến lược góp phần nâng cao niềm tin và ý chí cho các
thành viên trong doanh nghiệp. Tất cả các thành viên từ người lao động đến nhà
quản lý sẽ có được niềm tin vào tương lai của doanh nghiệp khi họ biết rằng
tương lai đó đã được cân nhắc và tính toán kỹ lưỡng. Khi đã có niềm tin họ sẽ
phấn khởi và hăng say hơn trong công việc tích cực hơn. Trong điều kiện môi
trường kinh doanh hiện đại thì điều kiện này càng quan trọng.
- Hoạch định chiến lược là kim chỉ nam cho các hoạt động trong doanh
nghiệp, cho phép xác lập một ngôn ngữ chung, một hướng đi chung, hạn chế
nguy cơ hiểu sai thông tin nội bộ tạo thuận lợi cho việc ra quyết định và thực hiện
quyết định.
Như vậy, hoạch định chiến lược giúp doanh nghiệp thuận lợi và có điều
kiện thực hiện các hoạt động kiểm soát. Hoạch định chiến lược đúng đắn là tiền
đề làm gia tăng lợi nhuận, tăng cường tính hợp tác, là công cụ để động viên, là cơ
14
sở tin cậy để ra các quyết định tối ưu, giúp doanh nghiệp trở nên năng động hơn,
chủ động trước các thay đổi phức tạp của môi trường.
1.2.2. Các căn cứ để hoạch định chiến lược kinh doanh

Hoạch định chiến lược trong bất kỳ doanh nghiệp nào cũng được tiến hành
dựa trên những căn cứ chủ yếu là: cơ hội và nguy cơ kinh doanh của doanh
nghiệp, điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, hệ thống giá trị và ước vọng
của giới lãnh đạo doanh nghiệp.
1.2.2.1. Môi trường kinh doanh bên ngoài
Cơ hội và mối đe dọa đến từ môi trường kinh doanh bên ngoài. Các yếu tố bên
ngoài ngày càng trở nên quan trọng đối với hoạch định chiến lược, đó là các thông
tin về kinh tế, văn hóa, xã hội, chính trị, luật pháp, cạnh tranh, công nghệ… Khi xem
xét sự chi phối của nó đến hoạch định CLKD của doanh nghiệp môi trường kinh
doanh bên ngoài được chia làm hai phần môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.
Các yếu tố này ổn định, đồng bộ thì công tác hoạch định chiến lược diễn ra thuận lợi
hơn và ngược lại sẽ gây ra khó khăn cho công tác hoạch định chiến lược. Việc nhận
diện các yếu tố và ảnh hưởng của chúng đến hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp trong tương lai giúp doanh nghiệp có khả năng ứng phó một cách chủ động
hoặc có tính phòng vệ đối với các vận hội hoặc các mối đe dọa tiềm năng. Tuy
nhiên, để nhận định chính xác cơ hội nào là của doanh nghiệp, nguy cơ nào đe dọa
doanh nghiệp thì cần kết hợp xem xét cơ hội và nguy cơ từ môi trường kinh doanh
với điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp.
1.2.2.2. Điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp
Điểm mạnh và điểm yếu thể hiện năng lực của doanh nghiệp trên thường
trường bao gồm trong các nguồn lực vật chất và phi vật chất của doanh nghiệp
như: quy mô của doanh nghiệp, văn hóa của doanh nghiệp...
Quy mô doanh nghiệp chỉ rõ sức mạnh về nguồn lực vật chất là căn cứ quan
trọng trong hoạch định chiến lược. Doanh nghiệp có quy mô nhỏ thường có sự
khác biệt trong hoạch định CLKD so với doanh nghiệp lớn. Các doanh nghiệp
nhỏ và vừa thường bị hạn chế về năng lực, tiền bạc nên công tác hoạch định
15
CLKD ít hình thức hơn, dựa chủ yếu vào kinh nghiệm người lãnh đạo. Trong đó
các doanh nghiệp quy mô lớn thường có điều kiện về tài chính, thời gian nên thực
hiện hoạch định CLKD bài bản hơn, các doanh nghiệp này còn có đội ngũ

chuyên gia phân tích theo dõi thông tin chiến lược.
Văn hóa của doanh nghiệp là toàn bộ giá trị tinh thần mang đặc trưng riêng
biệt của doanh nghiệp có tác động đến tình cảm, lý trí và hành vi của tất cả các
thành viên doanh nghiệp; được hình thành cùng với quá trình hoạt động và phát
triển mỗi doanh nghiệp nó bao gồm nhiều yếu tố hợp lại như: tập quán, tác
phong, triết lý kinh doanh, chuẩn mực chung, thương hiệu... Nó có ảnh hưởng rất
lớn đến định hướng chiến lược cho hoạt động của doanh nghiệp. Chính vì vậy,
văn hóa của doanh nghiệp cũng là căn cứ của công tác hoạch định CLKD. Đối
với nhà quản trị, văn hóa doanh nghiệp là định hướng để đưa ra các quyết định
quản lý quan trọng vì nhà quản trị cũng là một phần của nền văn hóa ấy.
1.2.2.3. Hệ thống giá trị và ước vọng của giới lãnh đạo doanh nghiệp
Hệ thống giá trị và ước vọng của giới lãnh đạo doanh nghiệp là hệ thống
niềm tin, triết lý của họ. Đây là yếu tố sẽ quyết định việc chấp thuận chiến lược
kiểu nào, bởi vì giới lãnh đạo doanh nghiệp sẽ quyết định mục tiêu và quyết sách
trong việc soạn thảo CLKD. Nếu nhà quản trị có tầm nhìn, có tư duy rộng, có khả
năng bao quát, nói ngắn gọn là có năng lực hoạch định thì kết quả sẽ có một
chiến lược thành công, còn ngược lại sẽ có một chiến lược yếu kém, thiếu tính
cạnh tranh. Năng lực của nhà quản trị thể hiện ở khả năng phân tích và dự báo về
xu hướng chủ yếu của quá trình kinh doanh liên quan đến doanh nghiệp của mình
trên cơ sở hệ dữ liệu thông tin chiến lược. Chất lượng của hoạch định phụ thuộc
rất nhiều vào công tác dự báo và khả năng phân tích của nhà quản trị.
Như vậy, các chiến lược được xây dựng dựa trên cơ sở kết hợp các cơ hội,
nguy cơ đến từ môi trường bên ngoài, điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.
Trong tiến trình đó hoạch định chiến lược cũng cần phải căn cứ vào hệ thống giá
trị của các nhà quản trị bao gồm các yếu tố thuộc về năng lực, phẩm chất, các
mong muốn của họ bởi vì chính các yếu tố tưởng rằng chủ quan đó lại tác động
16
rất lớn đến quyết định chiến lược. Sự tương tác các yếu tố này doanh nghiệp có
thể đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp với yếu tố khả thi.
1.2.3. Nguyên tắc, yêu cầu đối với công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh

1.2.3.1. Các nguyên tắc cần tuân thủ khi hoạch định CLKD
Để có CLKD hợp lý, công tác hoạch định chiến lược của doanh nghiệp phải
tuân thủ những nguyên tắc sau:
- Một chiến lược muốn thành công phải tạo một mức độ phù hợp, sự thừa
món tốt hơn với nhu cầu của khách hàng mà đối thủ cạnh tranh có thể đưa ra.
Chiến lược phải vạch ra được cách thức tạo ra sự phân biệt tích cực hơn đối thủ
cạnh tranh do biết sử dụng sức mạnh tương đối của mình để làm thoả mãn hơn
nhu cầu của khách hàng.
- Phải biết những điểm mạnh yếu của mình trong quan hệ với các biến động
ngoại vi. Các biến động này có thể là những cơ hội hay nguy cơ đe doạ trực tiếp
hoặc gián tiếp đối với doanh nghiệp.
Cần nghiên cứu khách hàng của mình: Họ là ai? Họ cần gì? Nhu cầu của họ
có thể đáp ứng được? Doanh nghiệp cần dùng phương tiện hoặc công nghệ nào
để phục vụ khách hàng tốt nhất? Nhu cầu của khách hàng luôn luôn tồn tại mãi
mãi trong khi sản phẩm mà doanh nghiệp sản xuất ra hoặc cung ứng cho khách
hàng có thể mai một trong tương lai.
1.2.3.2. Yêu cầu đối với công tác hoạch định chiến lược kinh doanh
Từ những nguyên tắc cơ bản trên đây, có thể đa ra các yêu cầu cụ thể đối với
hoạch định chiến lược của doanh nghiệp như sau:
- Phải tạo được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp: Việc lập chiến lược
phải đảm bảo công ty dành được ưu thế bền vững và ít nhất là cầm cự được lâu
dài đối với đối thủ cạnh tranh.
- Đảm bảo an toàn trong kinh doanh: các tác động của môi trường kinh
doanh thường mang lại rủi ro đe dọa hơn là tạo cơ hội cho các hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp. Xây dựng được chiến lược phải đề ra được các
17
biện pháp nhằm hạn chế hay giảm đến mức thấp nhất những bất lợi, giúp doanh
nghiệp đảm bảo an toàn trong kinh doanh.
- Xác đinh các mục tiêu và khả năng thực hiện mục tiêu: chiến lược công ty
nếu không triển khai thành hệ thống các mục tiêu cụ thể sẽ không thể thực hiện

được.
- Dự đoán môi trường kinh doanh sắp tới: Dự đoán môi trường kinh doanh
giúp doanh nghiệp hoạt động hữu hiệu hơn trong tương lai. Doanh nghiệp phải
thu thập, phân tích và xử lý các thông tin thị trường, thông tin về nhà cung cấp về
đối thủ và nhất là về nhu cầu của khách hàng để dự báo tình hình của doanh
nghiệp một cách cá hiệu quả.
- Đề ra các giải pháp, biện pháp hổ trợ hữu hiệu cho các chiến lược đã chọn:
chiến lược mà doanh nghiệp chọn thường do Ban Giám đốc doanh nghiệp mà cao
nhất là giám đốc quyết định lựa chọn. Tuy nhiên những biến động trong thực tế
kinh doanh khiến cho các giải pháp, biện pháp đó chọn khó phát huy tác dụng,
nếu chúng ta không dự trù các giải pháp, biện pháp thay thế.
- Kết hợp hai loại chiến lược có chủ định và chiến lược phát khởi trong quá
trình thực hiện. Mô thức đó là một sản phẩm kết hợp giữa chiến lược có chủ định
và chiến lược phát khởi ngoài dự kiến ban đầu của nhà hoạch định chiến lược.
Đây là quan điểm hiện đại của khái niệm chiến lược
1.2.5. Qui trình và nội dung cơ bản của hoạch định chiến lược kinh doanh
18
Phân tích môi trường
KD bên ngoài
Xác nhận định hướng phát
triển và mục tiêu của DN
Dự tính phương án chiến
lược
Phân tích nội lực
của doanh nghiệp
Hình 1.2: Mô hình hoạch định CLKD của doanh nghiệp

Hoạch định CLKD là một quá trình bao gồm các nội dung có mối liên hệ
chặt chẽ với nhau. Về cơ bản các nội dung của hoạch định chiến lược được mô tả
trong hình 1.2 gồm:

1.2.5.1. Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài
Trong quá trình hoạt động tồn tai và phát triển doanh nghiệp luôn chịu tác
động của môi trường kinh doanh, các yếu tố môi trường biến động có ảnh hưởng
sâu rộng đến toàn bộ các bước của quá trình xây dựng chiến lược. Do đó phải
phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài của doanh nghiệp. Đây là công việc
tiến hành nghiên cứu để dự báo được những ảnh hưởng của các yếu tố này đến
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong chu kỳ chiến lược. Trước hết phải
nắm bắt được các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh bên ngoài, bao gồm môi
trường vĩ mô và vi mô.
1.2.5.1.1. Môi trường vĩ mô
Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần cho câu
hỏi: doanh nghiệp đang trực diện với những gì?
Mặc dù có nhiều yếu tố của môi trường vĩ mô cần được nghiên cứu đến,
nhưng có năm yếu tố chủ yếu không thể không nghiên cứu: yếu tố kinh tế, yếu tố
chính phủ và chính trị, yếu tố xã hội, yếu tố tự nhiên và yếu tố công nghệ. Ngoài
ra, các khía cạnh môi trường vĩ mô quốc tế cũng cần được quan tâm xem xét.
- Các yếu tố kinh tế: Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có
ảnh hưởng đế thành công và chiến lược của một doanh nghiệp. Các ảnh hưởng
chủ yếu về kinh tế bao gồm các yếu tố như: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế,
lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát, các chính sách kinh tế của một số khu
vực kinh tế quan trọng.
19
Lựa chọn chiến lược kinh
doanh
- Các yếu tố chính trị và pháp luật: Nhân tố này có thể tạo ra những cơ hội
hoặc nguy cơ cho các doanh nghiệp, bao gồm: sự ổn định về chính trị, các quy
định về quảng cáo, các loại thuế, phí, lệ phí, quy định về an toàn và bảo vệ môi
trường...
- Các yếu tố xã hội: Tất cả các doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các yếu
tố xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xẩy ra. Khi một hay nhiều

yếu tố thay đổi chúng có thể tác động đến doanh nghiệp, như xu hướng nhân
chủng học, sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức và quan điểm về mức
sống, cộng đồng kinh doanh và lao động nữ… Các yếu tố xã hội thường biến đổi
hoặc tiến triển chậm nên đôi khi thường khó nhận biết.
- Các yếu tố tự nhiên: Tác động của điều kiện tự nhiên tới các quyết sách
trong kinh doanh từ lâu đã được các doanh nghiệp thừa nhận. Ví dụ, lợi thế về vị
trí địa lý và điều kiện tự nhiên của địa phương nơi doanh nghiệp kinh doanh xây
lắp các công trình điện, tạo nhiều thuận lợi để doanh nghiệp giảm các khoản chi
phí như di chuyển nhân sự, lán trại, di chuyển thiết bị, quản lý trong quá trình
thực hiện dự án và phát sinh các nhu cầu vật tư hàng hóa theo mùa vụ định kỳ
hàng năm, nhu cầu từng vùng thị trường
- Các yếu tố công nghệ: Môi trường công nghệ ảnh hưởng lớn và tác động mạnh
mẽ trực tiếp tới chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp. Đặc biệt là trong giai
đoạn hiện nay nền kinh tế thế giới đang diễn ra may chóng cuộc cách mạng khoa học
và công nghệ nhanh như vũ bão và đang trở thành lực lượng sản xuất trực tiếp, làm
chao đảo nhiều lĩnh vực nhưng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh
doanh mới, hoàn thiện hơn. Sự biến đổi công nghệ mới xuất hiện sẽ tạo ra cơ hội
cũng như nguy cơ đối với các doanh nghiệp
1.2.5.1.2. Môi trường vi mô
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh
đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành
kinh doanh đó. Theo M. Porter [ ] “ môi trường kinh doanh luôn luôn có năm yếu
20
tố tác động đến hoạt động của doanh nghiệp”. Mối quan hệ năm yếu tố này được
thể hiện trong hình 1.3.
- Khách hàng: Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi
trường cạnh tranh. Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất
của doanh nghiệp. Đó là lợi thế của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh.
Một vấn đề mấu chốt ở đây là khả năng ép giá của khách hàng hoặc đòi hỏi chất
lượng cao hơn, tiến độ nhanh hơn và nhiều dịch vụ hơn trong việc bảo hành công

trình. Tuy nhiên ở đây doanh nghiệp không phải ở thế thụ động mà cần phải tác
động đến khách hàng, giữ mối quan hệ tốt với họ thông qua giá cả, chất lượng,
tiến độ bàn giao, dịch vụ sau bán sản phẩm hoặc dịch vụ, từ đó coi khách hàng
như là người cộng tác với doanh nghiệp, cung cấp thông tin cần thiết cho doanh
nghiệp.
- Các đối thủ cạnh tranh: Trước hết chúng ta phải nhận biết được đối thủ
cạnh tranh của mình là ai thông qua các tín hiệu trên thị trường, sau đó sẽ tiến
hành phân tích các mặt yếu, mặt mạnh của các đối thủ cạnh tranh, phân tích mục

Nguy cơ có các đối thủ
cạnh tranh mới
Khả năng Khả năng
ép giá ép giá

Nguy cơ do sản phẩm
và dịch vụ thay thế
21
Các đối thủ
tiềm ẩn
Các đối thủ trong ngành
Sự ganh đua của các
doanh nghiệp hiện có
Nhà
cung cấp
Khách
hàng
Hàng thay thế
Hình 1.3: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh [ ]
đích cần đạt được của họ là gì, phân tích chiến lược hiện tại của họ, tiềm năng họ
có thể khai thác. Cụ thể là phân tích những khả năng của đối thủ như khả năng

tăng trưởng, khả năng thích nghi, khả năng phản ứng, khả năng đối phó với tình
hình, khả năng chịu đựng, kiên trì. Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh có tầm
quan trọng đến mức có thể đề ra các thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh, duy
trì các hồ sơ về các đối thủ và từ đó đề ra cách ứng xử cho phù hợp.
- Các nhà cung cấp: Để đảm bảo cho quá trình sản xuất được diễn ra ổn
định, liên tục doanh nghiệp cần phải có quan hệ với các nhà cung cấp các yếu tố
đầu vào như: vật tư, thiết bị, lao động và tài chính... Doanh nghiệp cần có quan
hệ lâu dài, ổn định với các nhà cung cấp. Tuy nhiên, vì mục tiêu lợi nhuận mà các
nhà cung cấp luôn tìm cách gây sức ép cho doanh nghiệp, trong những trường
hợp sau: nhà cung cấp độc quyền, nhà cung cấp vật tư cung cấp một số lượng lớn
hoặc cung cấp một chủng loại đặc biệt không thể thay thế được, doanh nghiệp chỉ
là khách hàng thứ yếu của họ, trong hợp đồng cung cấp không có điều khoản
ràng buộc, họ có khả năng ép giá doanh nghiệp...
- Các đối thủ tiềm ẩn: Doanh nghiệp không thể coi thường các đối thủ tiềm
ẩn, bởi vì họ sẽ có ưu thế hơn như họ có công nghệ mới, có khả năng tài chính.
Do vậy, khi xâm nhập vào ngành, họ sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh vô cùng
nguy hiểm. Chính vì vậy mà doanh nghiệp cần phải có biện pháp để phản ứng,
các biện pháp thường được sử dụng là: mưu kế, liên kết với tất cả các đối thủ
cạnh tranh để bảo vệ thị trường, tự tạo ra hàng rào cản trở xâm nhập...
- Các sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là sản phẩm có thể thỏa mãn
nhu cầu tương tự của khách khàng nhưng nó lại có đặc trưng khác với sản phẩm
hiện có. Sức ép do sản phẩm thay thế làm hạn chế thị trường, lợi nhuận của
ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Bởi vậy, doanh nghiệp cần chú ý đến
nhu cầu, giá cả của sản phẩm thay thế và đặc biệt là phải biết vận dụng công nghệ
mới vào sản phẩm của mình.
22
Như vậy, ảnh hưởng của môi trường kinh doanh bên ngoài có thể làm thay
đổi phương thức quản trị, phương thức kinh doanh cũng như thị trường của
doanh nghiệp. Đưa ra dự báo về cơ hội và thách thức mà môi trường kinh doanh
sẽ tạo ra cho doanh nghiệp trong tương lai. Khi phân tích phải lưu ý đến cơ hội và

nguy cơ có mối quan hệ biện chứng với nhau. Cơ hội đến mà doanh nghiệp
không nắm bắt được thì cơ hội lúc đó trở thành nguy cơ và ngược lại nếu khắc
phục được nguy cơ thì doanh nghiệp có động lực làm xuất hiện cơ hội mới. Để đi
đến nhận định cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp chính xác cần phải kết hợp
phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài với đánh giá năng lực nội tại của
doanh nghiệp
1.2.5.2. Phân tích nội lực của doanh nghiệp
Nội lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong
nội bộ của doanh nghiệp. Các yếu tố nộ bộ của doanh nghiệp bao gồm các lĩnh
vực như:nguồn nhân lực, công tác quản trị, công tác marketing, công tác tài chính
kế toán, công tác tổ chức vận hành sản xuất kinh doanh, công tác nghiên cứu và
phát triển, công nghệ thông tin. Việc hiểu biết môi trường nội bộ có một ý nghĩa
rất to lớn trong việc thiếp lập chiến lược; giúp cho việc nhận định, đánh giá điểm
mạnh, điểm yếu trong doanh nghiệp để tìm cách phát huy mặt mạnh và hạn chế
mặt yếu của mình ,từ đó xác định năng lực to lợi thế cạnh tranh cho công ty.
1.2.5.2.1. Nguồn nhân lực
Là yếu tố quan trọng có vai trò đặc biệt chủ yếu trong mọi hoạt động của
bất kỳ một doanh nghiệp nào. Khi phân tích, cần xem xét đến các chỉ tiêu như:
trình độ văn hóa, khả năng linh động, sáng tạo, mức độ hài lòng trong công việc
hiện tại.
1.2.5.2.3. Kinh doanh - tác nghiệp
Kinh doanh tác nghiệp là chức năng tạo ra các dịch vụ đảm bảo tăng thêm
niềm tin của khách hàng và giá trị của doanh nghiệp. Đó là sự kết hợp các yếu
tố đầu vào để thực hiện đầu ra một cách có hiệu quả nhất. Nội dung của việc
phân tích kinh doanh - tác nghiệp là phân tích tính hợp lý của quy trình công
23
nghệ, công suất hoạt động, chất lượng lao động phục vụ cho quy trình hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp
1.2.5.2.3. Công tác marketing
Hoạt động marketing được mô tả là quá trình xác định, dự báo, thiết lập và

thỏa mãn những nhu cầu mong muốn của khách hàng đối với sản phẩm của
doanh nghiệp. Phân tích hoạt động marketing phải tập trung vào việc phân tích
các chính sách về sản phẩm, giá cả, phân phối và giao tiếp của doanh nghiệp.
Những phân tích trên cho phép doanh nghiệp đánh giá được khả năng riêng
biệt của mình về mức độ thích ứng của sản phẩm với nhu cầu thị trường và vị thế
của doanh nghiệp trên thị trường đó.
1.2.5.2.4. Công tác tài chính kế toán
Đối với các doanh nghiệp kinh doanh, phân tích tình trạng tài chính doanh
nghiệp có vai trò quan trọng trong quá trình chuẩn bị thông tin trong xây dựng
chiến lược. Nội dung đánh giá cần tập trung các vấn đề:
Thực trạng nhu cầu vốn và cơ cấu các nguồn vốn trong doanh.
Thực trạng phân bổ vốn (cơ cấu vốn thực tế trong doanh nghiệp).
Thực trạng về hiệu quả sử dụng vốn sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Thực trạng các chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vị thế của doanh nghiệp
trên thị trường.
1.2.5.2.5. Công tác tổ chức vận hành kinh doanh
Công tác tổ chức vận hành kinh doanh bao gồm tất cả các hoạt động nhằm
đảm bảo tiết kiệm nguồn lực của doanh nghiệp, đầu vào của sản phẩm hàng hóa
thấp. Việc nghiên cứu tổ chức vận hành kinh doanh được tiến hành trên các mặt:
quy trình tổ chức hệ thống mạng lưới phục vụ kinh doanh, hàng tồn kho, lực
lượng lao động và chất lượng đọi ngủ thực hiện nhiệm vụ kinh doanh. Đây là một
nội dung phân tích khả năng bên trong rất quan trọng. Nhờ có bộ máy sản xuất
kinh doanh thích ứng mới có khả năng tiết giảm được chi phí đầu vào thấp nhất,
đáp ứng nhu cầu đa dạng và phức tạp của của thị trường. Đó là ưu thế cạnh tranh
chủ yếu của sản phẩm dịch vụ trên thị trường.
24
1.2.5.2.6. Nề nếp tổ chức
Nề nếp văn hoá của doanh nghiệp là tổng hợp các kinh nghiệm, có tính và
phong thái sinh hoạt, phương thức hoạt động phối hợp trong quá trình thực hiện
nhiệm vụ của các bộ phận cũng như các cá nhân là thành viên của doanh nghiệp;

trong đó nỗi bật là quan hệ phối hợp chặt chẽ của bộ máy điều hành sản xuất kinh
doanh đảm bảo liên hoàn và tạo thành những động thái hoặc phương cách ứng
xử tiến bộ trong doanh nghiệp. Nề nếp tổ chức yếu hay mạnh đều gây ảnh hưởng
tiêu cực hoặc tích cực đến tiến trình thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp.
1.2.5.2.7. Hệ thống thông tin
Đánh giá hệ thống thông tin của doanh nghiệp, cần xem xét tới các mặt như
sự đầy đủ, độ tin cậy, kịp thời của thông tin, tính tiên tiến của hệ thống. Thông tin
hiện nay được coi là chất liên kết hoạt động của tất cả các bộ phận kinh doanh
với nhau, cung cấp các dữ liệu quan trọng cho tất cả các hoạt động quản trị. Để
tìm ra điểm mạnh, điểm yếu của hệ thống thông tin, nhà quản trị phải trả lời được
câu hỏi: hệ thống thông tin hiện có đã cung cấp đầy đủ thông tin cho các quyết
định chưa?
1.2.5.3. Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược
Sau khi đó có những nhận định cụ thể về tình hình công ty cần xét đến một
yếu tố rất quan trọng trong việc quản trị chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp;
đó là chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược.
1.2.5.3.1. Xác định chức năng
Xác định được chức năng chiến lược sẽ góp phần vào việc lựa chọn đúng
đắn các mục tiêu, sự thành công của tổ chức và chiến lược của công ty. Đồng thời
có tác động tạo lập hình ảnh của công ty trước công chúng, xã hội và tạo ra sự
hấp dẫn đối với các đối tượng hữu quan (khách hàng, nhà cung cấp, nhà chức
trách).
1.2.5.3.2. Xác định nhiệm vụ
25