Ứng dụng lean manufacturing tại cảng PVGAS vũng tàu

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn Thạc sỹ: “Ứng dụng Lean Manufacturing tại
cảng PVGAS Vũng Tàu’’là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu khoa học,
độc lập và nghiêm túc.
Tôi xin cam đoan các số liệu trong luận văn là trung thưc, có nguồn gốc rõ
ràng, được trích dẫn và có tính kế thừa, phát triển từ các tài liệu, tạp chí, các công
trình nghiên cứu đã được công bố, các website…
Tôi xin cam đoan các ứng dụng trong luận văn được rút ra từ cơ sở lý luận
và quá trình nghiên cứu về Lean Manufacturing và các quy trình sản xuất tại
Cảng PV Gas Vũng Tàu.

Hà nội, ngày tháng

năm 2016

Đào Văn Thủy

I


LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cám ơn các thầy cô giáo thuộc viện kinh tế và quản lý
trường ĐH Bách khoa Hà nội, Ban giám đốc , Ban Quản Đốc Cảng PVGas Vũng
Tàu và các phòng ban thuộc công ty chế biến khí Vũng Tàu, các anh chị cùng lớp
13BQTKD –DK khóa 2013-2015, các đồng nghiệp đã giúp đỡ tôi trong quá trình
hoàn thành luận văn.
Đặc biệt tôi xin chân thành cám ơn TS Nguyễn Ngọc Điện – giảng viên
Viện Kinh tế và Quản lý trường ĐH Bách khoa Hà nội đã trực tiếp hướng dẫn và
tận tình giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn Thạc

sỹ này.
Trong quá trình nghiên cứu, mặc dù đã có sự cố gắng của bản thân, song
do khả năng và kinh nghiệm có hạn nên khó tránh khỏi một số thiếu sót ngoài
mong muốn. Vì vậy tôi rất mong được quý thầy cô giáo, các đồng nghiệp góp ý
để các nghiên cứu trong luận văn này trở nên có giá trị.

Hà nội, tháng 3 năm 2016

II


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ........................................................................................... I
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................... II
MỤC LỤC ....................................................................................................III
DANH MỤC HÌNH VẼ .............................................................................. VI
DANH MỤC CÁC BẢNG .......................................................................... VI
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT .......................................................... VII
LỜI MỞ ĐẦU ........................................................................................... VIII
CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG SẢN XUẤT LEAN
MANUFACTURING .................................................................................... 1
Định nghĩa về Hệ thống sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing). .1
1.1.1 Mục tiêu của Lean Manufacturing. ...................................................1
1.1.2 Các nguyên tắc chính của Lean Manufacturing. ..............................3
1.1.3 Lịch sử của Lean Manufacturing. .....................................................3
1.1.4 Trọng tâm của Lean Manufacturing. ................................................4
1.1.5 So sánh hệ thống sản xuất Lean Manufacturing và hệ thống sản
xuất thông thường. ..............................................................................5
1.2.
Cáckhái niệm trong Lean Manufacturing. ........................................5

1.2.1 Việc tạo ra giá trị và sự lãng phí.......................................................5
1.2.2 Những loại lãng phí chính. ................................................................6
1.2.3 Sản xuất Pull (Lôi Kéo). ..................................................................10
1.2.4 Quy trình liên tục. ............................................................................15
1.2.5 Phối hợp quy trình liên tục và không liên tục. ................................16
1.2.6 Cải tiến liên tục/ Kaizen. .................................................................16
1.2.7 Sự tham gia của công nhân. ............................................................17
1.2.8 Quy hoạch mô phỏng dạng tế Bào (Cellular Layout). ....................18
1.2.9 Administrative Lean (Lean cho công tác hành chính). ...................19
1.3.
Công cụ và phƣơng pháp trong Lean Manufacturing. ...................20
1.3.1 Chuẩn hoá quy trình (Standard Work). ...........................................20
1.3.2 Truyền đạt quy trình chuẩn cho nhân viên. .....................................21
1.3.3 Quy trình chuẩn và sự linh hoạt. .....................................................21
1.3.4 Quản lý bằng công cụ trực quan (Visual Management). ................22
1.3.5 Chất lượng từ Gốc (hay “Làm đúng ngay từ đầu”). .......................23
1.3.6 Sơ đồ chuỗi giá trị (Value Stream Mapping). .................................24
1.3.7 Phương pháp 5S. .............................................................................25
1.3.8 Bảo trì ngăn ngừa (Preventative Maintenance). .............................25
1.3.9 Bảo trì sản xuất tổng thể (Total Productive Maintenance). ............26
1.3.10 Thời gian chuyển đổi/Chuẩn bị (Changeover/setup time). .............26
1.3.11 Giảm thiểu quy mô lô sản xuất. .......................................................27
1.3.12 Quy hoạch mặt bằng xưởng và vật tư tại nơi sử dụng. ...................27
1.1

III


1.3.13 Kanban. ...........................................................................................28
1.3.14 Cân bằng sản xuất. ..........................................................................28

1.3.15 Người giữ nhịp (Pacemaker). ..........................................................29
1.3.16 Mức hữu dụng thiết bị toàn phần (Overall Equipment
Effectiveness). .............................................................................................29
1.4.
Triển khai Lean. .................................................................................30
1.4.1 Sự tham gia của lãnh đạo cấp cao. .................................................30
1.4.2 Bắt đầu bằng việc triển khai Lean từng phần. ................................30
1.4.3 Bắt đầu với quy mô nhỏ. ..................................................................31
1.4.4 Nhờ chuyên viên. .............................................................................31
1.4.5 Lập kế hoạch. ..................................................................................31
1.5.
Kết hợp Lean với các hệ thống khác. ................................................31
1.5.1 Hệ thống sản xuất Toyota. ...............................................................31
1.5.2 Lean Six Sigma. ...............................................................................32
1.5.3 Lean và ERP. ...................................................................................32
1.5.4 Lean và ISO 9001:2008. ..................................................................33

TÓM TẮT CHƢƠNG 1 .............................................................................. 34
CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG HỆ THỐNG SẢN XUẤT TẠI CẢNG
PVGAS VŨNG TÀU ................................................................................... 35
2.1
Giới thiệu về Công ty mẹ - Tổng công ty Khí Việt Nam – CTCP
(PVGAS) ...........................................................................................................35
2.1.1. Các công ty trực thuộc và công ty cổ phần của Tổng công ty Khí Việt
Nam....................................................................................................35
2.1.2. Quá trình hình thành, phát triển. ....................................................35
2.2.
Giới thiệu về công ty Chế Biến Khí Vũng Tàu. ...............................38
2.2.1. Giới thiệu chung. .............................................................................38
2.2.2 Chức năng, nhiệm vụ. ......................................................................38

2.2.3. Tình hình hoạt động sản xuất, kinh doanh. .....................................39
2.2.4. Cơ cấu tổ chức bộ máy hoạt động KVT. .........................................41
2.3.
Giới thiệu về Cảng PV Gas Vũng Tàu. .............................................41
2.3.1. Giới thiệu Cảng PV Gas Vũng Tàu. ................................................41
2.3.2. Chức năng nhiệm vụ của Cảng PV Gas Vũng Tàu. ........................42
2.3.3. Sơ đồ tổ chức. ..................................................................................44
2.3.4. Cơ cấu tổ chức. ...............................................................................45
2.3.5. Tình hình hoạt động sản lượng thông qua Cảng qua các năm. ......45
2.3.5. Thông số kỹ thuật Cảng. ..................................................................46
2.3.7 Cơ cấu lực lượng nhân sự. ..............................................................47
2.4
Thiết bị công nghệ và năng lực sản xuất. .........................................49
2.5
Phân tích những tồn tại của cảng PVgas Vũng Tàu thời gian qua.52
2.5.1 Lãng phí sản xuất thừa, thiếu. .........................................................52
2.5.2 Lãng phí chờ đợi.............................................................................54
2.5.3 Lãng phí do thời gian di chuyển dòng sản phẩm. ...........................58
IV


2.5.4 Lãng phí thao tác. ............................................................................61
2.5.5 Lãng phí do chất lượng sản phẩm kém. ..........................................61
2.5.6 Lãng phí nhân công công lao động. ................................................62
2.6.
Một số nhận xét. ..................................................................................62

TÓM TẮT CHƢƠNG 2 .............................................................................. 64
CHƢƠNG 3 ÁP DỤNG HỆ THỐNG SẢN XUẤT LEAN
MANUFACTURING TẠI CẢNG PVGAS VŨNG TÀU ........................ 65

3.1
Mục tiêu áp dụng hệ thống sản xuất Lean Manufacturing tại
Cảng PVGAS Vũng Tàu. ............................................................................65
3.2
Quan điểm áp dụng hệ thống sản xuất Lean Maunufacturing. .....65
3.3
Giải pháp áp dụng hệ thống sản xuất Lean Manufacturing. .........66
3.4
Kế hoạch cải tiến. ................................................................................66
3.5
Thực hiện cải tiến................................................................................68
3.5.1 Thành lập ban Lean. ........................................................................68
3.5.2 Phương hướng cải tiến. ...................................................................68
3.6
Tiến hành cải tiến. ..............................................................................69
3.6.1 Áp dụng 5S trong toàn Cảng PVGas Vũng Tàu. .............................69
3.6.2 Thực hiện chuẩn hóa quy trình làm việc và hướng dẫn chi tiết,
trực quan cho công nhân. ...........................................................................76
3.6.3 Áp dụng chương trình cải tiến liên tục ở khắp các bộ phận (Kaizen).81
3.6.4 Thực hiện cải thiện thủ tục hành chính giấy tờ, giảm thiểu thời
gian cấp giấy phép. .....................................................................................82
3.7
Kiến nghị và kết luận. .........................................................................84
3.7.1 Kiến nghị với Nhà nước...................................................................84
3.7.2 Kiến nghị đối với PV Gas. ...............................................................84
3.7.3 Kiến nghị đối với Ban lãnh đạo Cảng PV Gas VT. .........................84

TÓM TẮT CHƢƠNG 3 .............................................................................. 86
KẾT LUẬN .................................................................................................. 87
TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................... 88

PHỤ LỤC ..................................................................................................... 89

V


DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1 1: Vấn đề tồn kho trong sản xuất ......................................................................... 9
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty Chế Biến Khí Vũng Tàu ................................ 41
Hình 2.2 Sơ đồ tổ chức Cảng PVGas Vũng Tàu ............................................................. 44
Hình 2.3: Sơ đồ thông tin liên lạc trong Cảng PVGas Vũng Tàu ....................................... 52
Hình 2.4 Sơ đồ phối hợp Bảo dưỡng sửa chữa................................................................ 55
Hình 2.5 Lưu đồ nhập LPG tại Trạm Nạp Thị Vải .......................................................... 59
Hình 2.6 Sơ đồ xuất hàng cho tàu, TK-1601 .................................................................. 60
Hình 3.1 Kế hoạch cải tiến.......................................................................................... 67
Hình 3.2 Mô hình ban Lean ........................................................................................ 68
Hình 3.3: Các bước áp dụng........................................................................................ 70
Hình 3.4 Sàng lọc ..................................................................................................... 71
Hình 3.5 Chuẩn hóa quy trình ..................................................................................... 76
Hình 3.6 Biểu mẫu phân tích công việc ......................................................................... 77
Hình 3.7 Sơ đồ cải tiến bơm LPG Trạm nạp Thị Vải. ...................................................... 78
Hình 3.8 Sơ đồ cải tiến xuất LPG cho tàu từ kho lạnh...................................................... 80
Hình 3.9: Lưu đồ kế hoạch làm việc sau khi áp dụng Lean. .............................................. 83

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1 Trọng tâm của Lean Manufacturing .................................................................. 4
Bảng 1.2 So sánh lợi ích sản xuất Lean với sản xuất thông thường....................................... 5
Bảng 2.1: Tình hình hoạt động SXKD của Cảng qua các năm ( tấn) .................................. 45
Bảng 2.2: Bảng thông số kỹ thuật Cảng ........................................................................ 46
Bảng 2.3: Thống kê lao động của Cảng PV Gas Vũng. .................................................... 47

Bảng 2.4 Công suất thiết bị kho LPG Lạnh .................................................................... 51
Bảng 2.5 Công suất xuất xe bồn................................................................................... 51
Bảng 2.6 Số lượng đơn hàng bị hủy trong quý IV năm 2015 ............................................. 53
Bảng 2.7 Thời gian trễ tàu quý IV năm 2015 ................................................................. 53
Bảng 2.8 Các bước thực hiện khi cấp giấy phép làm việc. ................................................ 56
Bảng 2.9 Thống kê số lượng giấy phép: ........................................................................ 56
Bảng 2.10 Thống kê các công việc BDSC trong quý 4/2015 ............................................. 57
Bảng 2.11 . Các bước nhập/ xuất LPG tại Trạm nạp Thị Vải............................................. 58
Bảng 2.12 Các hao phí khi xuất 1000 tấn LPG ............................................................... 61
Bảng 2.13 Thống kê số sản phẩm không đạt chất lượng ................................................... 62
Bảng 3.1 Quy định về phân loại các vật dụng cần thiết. ................................................... 71
Bảng 3.2 Quy định về phân loại các vật dụng không cần thiết. .......................................... 72
Bảng 3.3 Quy định về thực hiện S3 .............................................................................. 73
Bảng 3.4 Các bước thực hiện bơm LPGsang Trạm Nạp ................................................... 78

VI


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
PVGAS

Tổng Công ty Khí Việt Nam

KVT
Cảng PV Gas VT
PMPC
PVOIL PM
TNK
Cond BH
Cond NCS

LPG
HTSX
ANĐĐ
PĐK
LNG
HSE
CBCNV
POCBĐ
VSP
BSR
HTMT
ƯCKC
BDSC
KCTV
KDK
DVK
BHLĐ
ATVSLĐ

Công ty Chế biến khí Vũng Tàu
Cảng PV Gas Vũng Tàu
Công ty nhựa và hóa chất Phú Mỹ
Công ty chế biến dầu dầu khí Phú Mỹ
Công ty Condensade
Condensade Bạch hổ
Condensade Nam Côn Sơn
Khí hóa lỏng
Hỗ trợ sản xuất
An ninh điều độ
Phòng điều khiển

Khí tự nhiên
An toàn sức khỏe môi trường
Cán bộ công nhân viên
Công ty Biển Đông
Vietsovpetro
Công ty lọc hóa dầu Bình Sơn
Hải thạch mộc tinh
Ứng cứu khẩn cấp
Bảo dưỡng sửa chữa
Kho cảng thị vải
Công ty Kinh doanh Khí
Công ty Dịch vụ Khí
Bảo hộ lao động
An toàn vệ sinh lao động

VII


LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài.
Sản xuất, kinh doanh các sản phẩm Khí hóa lỏng ( LPG, Condensate)
đang ngày càng phát triển và chiếm một tỷ trọng lớn của nền kinh tế do đó việc
phát triển Cảng chuyên dụng về dầu khi là không thể thiếu đối với thị trường nói
chung và ngành dầu khí nói riêng.
Đặc biệt trong hoàn cảnh giá dầu sụt giảm như hiện nay, việc áp dụng các
biện pháp nhằm tiết giảm lãng phí trong sản xuất của các doanh nghiệp Dầu khí
là hết sức cần thiết. Một trong những phương pháp sản xuất được áp dụng nhằm
giảm thiểu các lãng phí trong sản xuất là phương pháp Lean Manufacturing ( sản
xuất tinh gọn).
Cảng PV Gas Vũng Tàu là một Cảng chuyên dụng về dầu khí, nó giữ vai

trò quan trọng trong quá trình khai thác dầu khí, và phân phối sản phẩm Dầu mỏ
cho toàn Việt Nam. Việc áp dụng các biện pháp cải tiến, giảm thiểu hao phí,
nâng cao năng suất của Cảng có vai trò hết sức quan trọng trong việc nâng cao
hiệu quả kinh tế của ngành.
Hiện nay tôi đang làm việc tại Cảng PV Gas Vũng Tàu thuộc Công ty Chế
Biến Khí Vũng Tàu - là chi nhánh của Tổng công ty Khí Việt Nam (PV GAS) là
đơn vị thành viên của Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam, là một trong những
doanh nghiệp có uy tín và kinh nghiệm trong lĩnh dầu khí. Để có thể giảm thiểu
hao phí trong quá trình sản xuất, nâng cao năng suất lao động, sử dụng hiệu quả
nguồn năng lực của người lao động. Do vậy, tôi đã chọn đề tài “Ứng dụng Lean
Manufacturing tại cảng PVGAS Vũng Tàu’’làm luận văn cho mình. Với mong
muốn từ thực tế nghiên cứu tình hình hoạt động sản xuất của Cảng sẽ đưa ra giải
pháp nhằm đóng góp một số ý kiến của mình tạo thêm cơ sở cho các quyết định
nhằm giảm hao phí và nâng cao năng suất sản xuất của Cảng.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài.
Nhằm hệ thống hóa các cơ sở lý luận về Lean Manufacturing, nghiên cứu
các ứng dụng của Lean Manufacturing, các công cụ của Lean từ đó tìm ra các tồn
VIII


tại, hao phí điểm mạnh và điểm yếu của Cảng PV Gas Vũng Tàu, để từ đó đề
xuất một số giải pháp áp dụng Lean manufacturing tại Cảng PV Gas Vũng Tàu.
3. Đối tƣợng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu của đề tài.
Đối tượng nghiên cứu: Hệ thống sản xuất Lean Manufacturing.
Phạm vi nghiên cứu: vận dụng những lý luận cơ bản Lean Manufacturingđể
đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất của Cảng PV Gas Vũng Tàu giai đoạn
hiện nay. Từ đó đưa ra những ứng dụng của Lean Manufacturing để có thể đưa
vào áp dụng nhằm giảm thiểu hao phí trong quá trình sản xuất tại cảng PVGas
Vũng Tàu.
Giai đoạn nghiên cứu: từ số liệu và kết quả thu thập qua đánh giá sản xuất

kinh doanh, đưa ra biện biện pháp áp dụng Lean Manufacturing tại Cảng PVGas
Vũng Tàu.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu của đề tài.
Tìm hiểu về Lean Manufcturing và các ứng dụng của Lean
Phân tích các quy trình sản xuất tại Cảng PV Gas Vũng Tàu.
Phân tích dựa trên các số liệu thống kê, tổng hợp và đánh giá, tìm ra các
nguyên nhân tồn tại, đề xuất các giải pháp áp dụng nhằm giảm thiểu hao phí.
5. Nội dung kết cấu của luận văn.
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, luận văn bao gồm 3
chương:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về hệ thống sản xuất Lean Manufacturing.
- Chương 2: Thực trạng hệ thống sản xuất tại Cảng PVGas Vũng Tàu.
- Chương 3: Áp dụng hệ thống sản xuất Lean Manufacturing tại Cảng
PVGas Vũng Tàu.

IX


CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG SẢN XUẤT
LEAN MANUFACTURING
1.1

Định nghĩa về Hệ thống sản xuất tinh gọn (LeanManufacturing).
Lean manufacturing tập trung loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình

sản xuất. Khoa thực nghiệm thiết kế Hệ thống sản xuất của Trường Đại Học
Massachusetts (Mỹ) đã đưa ra định nghĩa như sau: “Kỹ thuật Lean là sự tập trung
vào việc loại bỏ những lãng phí tại mọi khu vực của sản xuất bao gồm: Những
mối liên hệ với khách hàng, thiết kế sản phẩm, hệ thống phân phối và hoạt động

quản lý của nhà máy. Mục tiêu của kỹ thuật Lean là kết hợp nguồn nhân lực ít,
hiệu quả, giảm thiểu tồn kho, giảm thiểu thời gian phát triển sản phẩm, ít không
gian thừa để dễ dàng đáp ứng được yêu cầu của khách hàng trong khi vẫn sản
xuất ra sản phẩm có chất lượng tốt trong việc sử dụng hiệu quả những nguồn lực
hạn chế của doanh nghiệp.”
1.1.1 Mục tiêu của Lean Manufacturing.
Lean Manufacturinglà một hệ thống các công cụ và phương pháp nhằm
liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất. Lợi ích chính của
hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng, và rút ngắn thời gian sản
xuất. Cụ thể hơn, các mục tiêu bao gồm:
Phế phẩm và sự lãng phí - Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình không cần
thiết, bao gồm sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào, phế phẩm có thể
ngăn ngừa, chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm, và các tính năng trên sản
phẩm vốn không được khách hàng yêu cầu;
Chu kỳ sản xuất - Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách giảm
thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị cho quy
trình và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm;
Mức tồn kho - Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất, nhất là
sản phẩm dở dang giữa các công đoạn. Mức tồn kho thấp hơn đồng nghĩa với yêu
cầu vốn lưu động ít hơn;
1


Năng suất lao động - Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm thời
gian nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất
cao nhất trong thời gian làm việc (không thực hiện những công việc hay thao tác
không cần thiết);
Tận dụng thiết bị và mặt bằng - Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu quả
hơn bằng cách loại bỏ các trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất
trên các thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy;

Tính linh động – Có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau một cách
linh động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất;
Sản lƣợng – Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động, giảm
thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy, công ty có thể gia tăng sản lượng một cách
đáng kể từ cơ sở vật chất hiện có.
Hầu hết các lợi ích trên đều dẫn đến việc giảm giá thành sản xuất – ví dụ
như, việc sử dụng thiết bị và mặt bằng hiệu quả hơn dẫn đến chi phí khấu hao
trên đơn vị sản phẩm sẽ thấp hơn, sử dụng lao động hiệu quả hơn sẽ dẫn đến chi
phí nhân công cho mỗi đơn vị sản phẩm thấp hơn và mức phế phẩm thấp hơn sẽ
làm giảm giá vốn hàng bán.
Trong một bài điều tra của tạp chí Industry Week, các công ty Mỹ đang
triển khai lean manufacturing cho biết trung bình có thể giảm 7% giá vốn hàng
bán nhờ áp dụng Lean. Mức tiết kiệm chi phí còn có thể cao hơn cho các công ty
Việt Nam vì mức độ lãng phí ở đây thường cao hơn các nhà sản xuất ở Mỹ.
Một cách hiểu khác về Lean Manufacturing đó là việc nhắm đến mục tiêu:
với cùng một mức sản lượng đầu ra nhưng có lượng đầu vào thấp hơn – ít thời
gian hơn, ít mặt bằng hơn, ít nhân công hơn, ít máy móc hơn, ít vật liệu hơn và ít
chi phí hơn.
Khi công ty Lantech, một công ty sản xuất thiết bị của Mỹ hoàn tất việc
triển khai Lean năm 1995, công ty cho biết đã đạt được các cải tiến sau so với hệ
thống sản xuất theo lô sản phẩm trong năm 1991:
• Mặt bằng sản xuất trên mỗi máy giảm 45%;
• Mặt bằng sản xuất trên mỗi máy giảm 45%;
• Phế phẩm giảm 90%
2


• Chu kỳ sản xuất giảm từ 16 tuần xuống còn 5 ngày 14 giờ; và
• Thời gian giao hàng giảm từ 4-20 tuần xuống còn 1-4 tuần.
1.1.2 Các nguyên tắc chính của Lean Manufacturing.

Các nguyên tắc chính trong Lean Manufacturing có thể được tóm tắt như
sau:
Nhận thức về sự lãng phí – Bước đầu tiên là nhận thức về những gì có và những
gì không làm tăng thêm giá trị từ góc độ khách hàng. Bất kỳ vật liệu, quy trình
hay tính năng nào không tạo thêm giá trị theo quan điểm của khách hàng được
xem là thừa và nên loại bỏ. Ví dụ như việc vận chuyển vật liệu giữa các phân
xưởng là lãng phí và có khả năng được loại bỏ;
Chuẩn hoá quy trình – Lean đòi hỏi việc triển khai các hướng dẫn chi tiết cho
sản xuất, gọi là Quy Trình Chuẩn, trong đó ghi rõ nội dung, trình tự, thời gian và
kết quả cho tất các thao tác do công nhân thực hiện. Điều này giúp loại bỏ sự
khác biệt trong cách các công nhân thực hiện công việc;
Quy trình liên tục – Lean thường nhắm tới việc triển khai một quy trình sản
xuất liên tục, không bị ùn tắc, gián đoạn, đi vòng lại, trả về hay phải chờ đợi. Khi
được triển khai thành công, thời gian chu kỳ sản xuất sẽ được giảm đến 90%;
Sản xuất “Pull” – Còn được gọi là Just-in-Time (JIT), sản xuất Pull chủ trương
chỉ sản xuất những gì cần và vào lúc cần đến. Sản xuất được diễn ra dưới tác
động của các công đoạn sau, nên mỗi phân xưởng chỉ sản xuất theo yêu cầu của
công đoạn kế tiếp;
Chất lƣợng từ gốc – Lean nhắm tới việc loại trừ phế phẩm từ gốc và việc kiểm
soát chất lượng được thực hiện bởi các công nhân như một phần công việc trong
quy trình sản xuất;
Liên tục cải tiến – Lean đòi hỏi sự cố gắng đạt đến sự hoàn thiện bằng cách
không ngừng loại bỏ những lãng phí khi phát hiện ra chúng. Điều này cũng đòi
hỏi sự tham gia tích cực của công nhân trong quá trình cải tiến liên tục;
1.1.3 Lịch sử của Lean Manufacturing.
Nhiều khái niệm về Lean Manufacturing bắt nguồn từ Hệ thống sản xuất
Toyota (TPS) và đã được dần triển khai xuyên suốt các hoạt động của Toyota từ
3

những năm 1950. Từ trước những năm 1980, Toyota đã ngày càng được biết đến
nhiều hơn về tính hiệu quả trong việc triển khai hệ thống sản xuất Just-In-Time
(JIT). Ngày nay, Toyota thường được xem là một trong những công ty sản xuất
hiệu quả nhất trên thế giới và là công ty đã đưa ra chuẩn mực về điển hình áp
dụng Lean Manufacturing. Cụm từ “Lean Manufacturing” hay “Lean
Production” đã xuất hiện lần đầu tiên trong quyển Cỗ máy làm thay đổi Thế giới
(The Machine that Changed the World)xuất bản năm 1990.
Lean Manufacturing đang được áp dụng ngày càng rộng rãi tại các công ty sản
xuất hàng đầu trên toàn thế giới, dẫn đầu là các nhà sản xuất ôtô lớn và các nhà
cung cấp thiết bị cho các công ty này. Lean Manufacturing đang trở thành đề tài
ngày càng được quan tâm tại các công ty sản xuất ở các nước phát triển khi các
công ty này đang tìm cách cạnh tranh hiệu quả hơn đối với khu vực châu Á.
1.1.4 Trọng tâm của Lean Manufacturing.
Bảng 1.1 Trọng tâm của Lean Manufacturing
Sản xuất hàng loạt

Lean manufacturing

Định hướng

Theo nhà cung cấp

Theo khách hàng

Hoạch định

Các đơn hàng được đưa Các đơn hàng được đưa
đến nhà máy dưa trên đến nhà máy dựa trên yêu
hoạch định/dự báo sản cầu của khách hàng hoặc
xuất.

nhu cầu của các công
đoạn kế tiếp

Quy mô lỗi

Lớn

Nhỏ

Kiểm soát chất lượng

Nhân viên kiểm soát chất Công nhân kiểm tra trên
lượng kiểm tra lấy mẫu dây chuyền
ngẫu nhiên

Hàng tồn kho

Tập hợp sản phẩm dở Không có hoặc có rất ít
dang giữa các công đoạn sản phẩm dở dang giữa
trong sản xuất

các công đoạn trong sản
xuất

4


1.1.5 So sánh hệ thống sản xuất Lean Manufacturing và hệ thống sản xuất
thông thƣờng.

Với những đòi hỏi ngày càng cao và ngày càng da dạng của khách hàng hiện nay,
các doanh nghiệp luôn tìm ra cái mới, cải tiến sản phẩm, quy trình sản xuất để
thích nghi với những đòi hỏi đó. Do vậy, các doanh nghiệp khi chuyển đổi sang
mô hình sản xuất Lean sẽ có được khả năng đáp ứng khách hàng cao hơn do
những lợi nhuận mà hệ thống sản xuất Lean mang lại ( xem bảng 1.2)
Bảng 1.2 So sánh lợi ích sản xuất Lean với sản xuất thông thường.
Hệ thống sản xuất thông thường.

Hệ thống sản xuất Lean.

Chu kỳ sản xuất dài, mức tồn kho cao.

Chu kỳ sản xuất được rút gọn.

Mức tồn kho cao, đọng vốn.

Mức tồn kho được giảm thiểu.

Năng suất lao động thấp do làm nhiều Năng suất lao động được nâng cao
công việc không cần thiết và công nhân bằng việc loại bỏ công việc không cần
có nhiều thời gian nhàn rỗi.

thiết và giảm thời gian nhàn rỗi của
công nhân.

Chưa tận dụng được thiết bị và mặt Tận dụng hiệu quả thiết bị, mặt bằng.
bằng của nhà xường.
Đáp ứng chậm nhu cầu thay đổi ngày Linh hoạt hơn trong việc đáp ứng yêu
càng đa dạng của khách hàng.

cầu của khách hàng.

Sản lượng thấp.

Sản lượng được tăng cao.

1.2.

Cáckhái niệm trong Lean Manufacturing.

1.2.1 Việc tạo ra giá trị và sựlãng phí.
Trong Lean Manufacturing, giá trị của một sản phẩm được xác định hoàn
toàn dựa trên những gì khách hàng thật sự yêu cầu và sẵn lòng trả tiền để có
được. Các hoạt động sản xuất có thể được chia thành ba nhóm sau đây: Các hoạt
động tạo ra giá trị tăng thêm (Value-added activities) là các hoạt động chuyển
hoá vật tư trở thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu.
Các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm (Non value-added activities)
là các hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hoá vật tư thành sản phẩm mà
khách hàng yêu cầu. Bất kỳ những gì không tạo ra giá trị tăng thêm có thể được
định nghĩa là lãng phí. Những gì làm tăng thêm thời gian, công sức hay chi phí
5


không cần thiết đều được xem là không tạo ra giá trị tăng thêm. Một cách nhìn
khác về sự lãng phí đó là bất kỳ vật tư hay hoạt động mà khách hàng không sẵn
lòng trả tiền mua. Thử nghiệm và kiểm tra nguyên vật liệu cũng được xem là
lãng phí vì chúng có thể được loại trừ trong trường hợp quy trình sản xuất được
cải thiện để loại bỏ các khuyết tật
Các hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm (Necessary
non value-added activities) là các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm từ

quan điểm của khách hàng nhưng lại cần thiết trong việc sản xuất ra sản phẩm
nếu không có sự thay đổi đáng kể nào từ quy trình cung cấp hay sản xuất trong
hiện tại. Dạng lãng phí này có thể được loại trừ về lâu dài chứ không thể thay đổi
trong ngắn hạn. Chẳng hạn như mức tồn kho cao được yêu cầu dùng làm kho
“đệm” dự phòng có thể dần dần được giảm thiểu khi hoạt động sản xuất trở nên
ổn định hơn.
Theo nghiên cứu của Trung Tâm Nghiên Cứu Doanh Nghiệp Lean (Lean
Enterprise Research Centre) tại Anh Quốc cho thấy trong một công ty sản xuất
đặc trưng thì tỷ lệ giữa các hoạt động có thể được chia ra như sau:
Hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm 5%
Hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm 60%
Hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm 35%
Tổng các hoạt động 100%
Nghiên cứu này chỉ ra rằng có đến 60% các hoạt động ở tại một công ty
sản xuất đặc trưng có khả năng được loại bỏ. (nguồn Peter Hines & David
Taylor: Going Lean . Lean Enterprise Research Centre, tháng Giêng 2000)
1.2.2 Những loại lãng phí chính.
Bảy loại lãng phí trong sản xuất:
Lãng phí do sản xuất thừa (thiếu): Sản xuất thừa là sản xuất quá lượng yêu
cầu của khách hàng. Và hậu quả của sản xuất thừa là:
 Tồn kho nhiều
 Nguy cơ lỗi thời cao hơn
 Sửa chữa nhiều hơn nếu có vấn đề về chất lượng.
6


 Nguyên vật liệu, sản phẩm xuống cấp.
 Phát sinh công việc giấy tờ.
Cách giải quyết:
 Tăng độ chính xác của dự báo.

 Tăng cường trao đổi thông tin
 Tăng khả năng linh hoạt.
 Đào tạo tốt hơn.
Lãng phí do thời gian chờ đợi (do chậm trễ): Chậm trễ bình thường và bất
thường.
Nguyên nhân:
 Hoạch định, tổ chức kém.
 Không được đào tạo hợp ly.
 Thiếu kiểm tra, lười nhác.
 Thiếu kỷ luật.
Cách giải quyết:
 Nhận thức, tạo sự rõ ràng.
 Xem lại mọi sự chậm trễ.
 Chuyển chậm trễ bất thường thành bình thường.
 Giảm cả hai loại chậm trễ.
Lãng phí khi vận chuyển:
 Vận chuyển hoặc di chuyển một cách không cần thiết.
 Xử lý lặp lại.
Ví dụ:
Nguyên liệu để ở một nơi xa chuyền sản xuất.
Hậu quả: Phải chỉ cho người vận chuyển chỗ lấy nguyên liệu
Phải tốn thêm chỗ để nguyên liệu
Phải tốn thêm nhân lực, máy móc để vận chuyển
Cách giải quyết:
 Cải tiến cách bố trí
 Cải tiến phương thức vận chuyển.
7


 Cải tiến cách tổ chức quản lý công việc, nơi sản xuất.

 Phối hợp qui trình tốt hơn.
Lãng phí trong quá trình chế tạo:
 Nảy sinh từ chính phương pháp chế tạo, tồn tại trong quá trình và thiết kế
sản phẩm.
Cách giải quyết:
 Xem xét lại các sản phẩm bị loại.
 Sửa đổi sản phẩm và/hoặc thiết kế lại quy trình.
 Nâng cao chất lượng cung cấp.
 Kiểm tra qui trình.
 Đào tạo.
 Cơ khí hóa, tự động hóa.
Lãng phí kho (bán thành phẩm): Như đã nói trong sản xuất thừa, tồn kho quá
nhiều kéo theo những chi phí để vận chuyển và bảo quản.
 Tồn kho nhiều, tăng chi phí sản phẩm, tăng khả năng lỗi thời.
 Vượt an toàn phòng cháy, chữa cháy.
 Tốn mặt bằng, xử lý thêm, lãi suất, công việc giấy tờ nhiều.
 Vận chuyển nhiều hơn.
Cách giải quyết:
 Nhận thức rõ về lãng phí.
 Cải tiến luồng thông tin.
 Đào tạo.
 Hoạch định hiệu quả..
 Tồn kho quá nhiều làm cho khó phát hiện các vấn đề trong sản xuất.

8


Hình 1 1: Vấn đề tồn kho trong sản xuất
Lãng phí thao tác: Các động tác không cần thiết  không tăng giá trị sản phẩm
 lãng phí.

Cách giải quyết:
 Cải tiến cách bố trí nơi sản xuất
 Tổ chức nhà xưởng và quản lý cơng việc tốt.
 Dùng thiết bị gá lắp và cố định
 Tự động hóa.
 Giảm thời gian di chuyển của công nhân.
Thao tác trong công việc mà không tạo thêm giá trị cho sản phẩm phải được
giảm thiểu càng nhiều càng tốt.
Lãng phí do chất lƣợng sản phẩm kém: Khi một công đoạn nào đólàm ra sản
phẩm bị hư, công nhân ở những công đoạn sau phải chờ đợi do không có chi
tiết để làm, và vì vậy lm tăng thêm giá thành và kéo dài thời gian tạo ra sản
phẩm đây là lãng phí,
Hơn nữa, nếu hàng hư sửa được thì phải tốn chi phí để sửa, hay nếu không
sửa được thì phải bị loại bỏ.
Nếu một sản phẩm hư được phát hiện ở cuối chuyền, phải cần có người tháo
chi tiết bị hư ra, thay chi tiết bị hư bằng một chi tiết mới, rồi thì lại tốn thêm
người để ráp lại.
9


Sản phẩm chất lượng thấp, khuyết tật lãng phí
Sai sót sản phẩm gây ra giao hàng bị chậm trễ.
Cách giải quyết.
 Phải xác định được nguyên nhân
 Phân công trách nhiệm sửa chữa.
 Sản xuất với dung sai nhỏ.
Ngoài ra những người thực hành Lean đưa ra :
Kiến thức rời rạc (Knowledge Disconnection): Đây là trường hợp khi thông
tin và kiến thức không có sẵn tại nơi hay vào lúc được cần đến. Ở đây cũng bao
gồm thông tin về các thủ tục quy trình, thông số kỹ thuật và cách thức giải quyết

vấn đề, v.v.... Thiếu những thông tin chính xác thường gây ra phế phẩm và tắc
nghẽn luồng sản xuất. Ví dụ, thiếu thông tin về công thức phối trộn nguyên liệu,
pha màu có thể làm đình trệ toàn bộ quy trình sản xuất hoặc tạo ra các sản phẩm
lỗi do các lần thử-sai tốn rất nhiều thời gian.
1.2.3 Sản xuất Pull (Lôi Kéo).
Khái niệm trọng tâm của Lean Manufacturing là Pull Production (Sản xuất
lôi kéo), trong đó luồng sản xuất trong nhà máy được điều tiết bởi yêu cầu từ
công đoạn cuối quy trình “lôi kéo” hoạt động của các công đoạn đầu quy trình,
vốn trái ngược với hoạt động sản xuất truyền thống theo lô sản phẩm mà trong đó
hoạt động sản xuất được thúc đẩy từ đầu quy trình đến cuối quy trình dựa trên
một lịch sản xuất định kỳ. Điều này có nghĩa rằng chỉ khi nào có nhu cầu (tín
hiệu) ở công đoạn sau thì công đoạn trước mới tiến hành gia công nguyên liệu.
Ví dụ trong hệ thống pull, một đơn đặt hàng tạo ra nhu cầu về thành phẩm, sau
đó lần lượt tạo ra nhu cầu cho công đoạn lắp ráp hoàn chỉnh, rồi lắp ráp sơ bộ và
đi tiếp ngược dòng chuỗi cung cấp. Việc triển khai cụ thể được tiến hành như
sau:
Đơn hàng bắt đầu từ công đoạn cuối cùng: Khi một đơn hàng được nhận từ
khách hàng và thông tin cho xưởng sản xuất, lệnh sản xuất trước tiên được đưa
đến công đoạn ở cuối quy trình sản xuất (như đóng gói hay lắp ráp hoàn chỉnh)
trái ngược với các công đoạn đầu của quy trình (chẳng hạn như sơ chế nguyên
liệu). Cách làm này đòi hỏi một hệ thống thông tin hết sức hiệu quả để đảm bảo
10


rằng các công đoạn cung cấp ở thượng nguồn liên tục nắm bắt được nhu cầu của
khách hàng ở các công đoạn về sau của quy trình sản xuất.
Sản phẩm đƣợc “lôi kéo” trong quá trình sản xuất dựa trên nhu cầu của
công đoạn sau: Mỗi công đoạn sản xuất được xem là một khách hàng của công
đoạn gần kề trước nó. Không có sản phẩm nào được gia công bởi công đoạn
trước nếu công đoạn đứng sau (khách hàng) không yêu cầu.

Tốc độ sản xuất đƣợc điều phối bởi tốc độ tiêu thụ của các công đoạn
sau: Mức độ sản xuất ở từng công đoạn hay tổ bằng với mức nhu cầu/tiêu thụ
của công đoạn theo sau (khách hàng).
Phương pháp pull tương tự như khái niệm sản xuất Just-in-Time (vừa đúng lúc)
có nghĩa là nguyên vật liệu hay bán thành phẩm được giao đúng số lượng và
“vừa đúng lúc” khi khâu sau cần dùng đến.
Trường hợp lý tưởng của hệ thống sản xuất pull là nguyên vật liệu sẽ được nơi
cung cấp (công đoạn trước) chuẩn bị sẵn đúng lúc công đoạn sau cần đến. Điều
này có nghĩa rằng toàn bộ lượng nguyên liệu tồn kho đều đang trong tình trạng
được xử lý, chứ không phải đang chờ để được xử lý, và khách hàng thường phải
hoạch định trước bằng cách dự đoán sẽ cần gì dựa trên thời gian đáp ứng của nhà
cung cấp. Ví dụ, nếu nhà cung cấp cần 2 giờ để cung cấp nguyên liệu kể từ lúc
được khách hàng yêu, khách hàng sẽ phải đặt lệnh yêu cầu 2 giờ trước khi
nguyên liệu cần được sử dụng đến.
Các mô hình khác nhau của Hệthống sản xuất Pull.
Nhiều nhà sản xuất áp dụng lean duy trì một lượng tồn kho có tính toán
cho nguyên liệu, bán thành phẩm và thành phẩm nhằm:
•

Phòng khi nhu cầu khách hàng thay đổi;

•

Phòng khi nhà cung cấp giao nguyên vật liệu chậm hơn dự tính hay
hoạt động sản xuất bị chậm trễ;

•

Điều hoà luồng sản xuất bằng cách sản xuất liên tục một số sản phẩm
dù khách hàng chưa yêu cầu;

• Thích ứng với thực tế rằng nguyên liệu phải được giao theo lô và thành
phẩm phải được xuất theo lô;

11


• Thích ứng với thực tế rằng việc gia công ở một vài công đoạn sản xuất
phải được thực hiện theo lô do bản chất của thiết bị hay quy trình.
Nhìn chung, càng ít khả năng dự đoán các đơn đặt hàng, quá trình sản xuất
càng bất ổn định (như là những chậm trễ và tắc nghẽn ngoài dự tính), hay mức độ
tin cậy của các nhà cung cấp nguyên liệu càng thấp thì mức tồn kho được yêu cầu
càng cao phòng khi có những biến động đột ngột trong nhu cầu của khách hàng,
sự bất ổn định của sản xuất hay thiếu hụt nguyên vật liệu. Trong những trường
hợp trên, các chuyền sản xuất lean cố ý duy trì lượng tồn kho nguyên liệu, bán
thành phẩm hay thành phẩm làm vùng “đệm” dự phòng trước những thay đổi
không lường trước được.
Để thích ứng với những tình huống vừa nêu, một số hệ thống khác nhau có
thể được áp dụng cho mô hình sản xuất pull như sau:
Hệ thống Pull cấp đầy (Replenishment Pull System): Trong hệ thống này,
công ty cố ý duy trì một lượng tồn kho thành phẩm cho từng chủng loại hay
nhóm sản phẩm và chỉ khi tồn kho của một loại sản phẩm thấp hơn mức xác định
thì một lệnh làm đầy kho được ban hành yêu cầu sản xuất thêm sản phẩm. Hệ
thống cấp đầy tồn kho được áp dụng phổ biến hơn ở công ty có nhiều khách hàng
nhỏ thường đặt mua các sản phẩm có quy cách chuẩn. Trong hệ thống này, lịch
sản xuất được biết trước khá lâu nên mức tồn kho nguyên liệu cũng được quy
định cụ thể.
Hệ thống Pull sản xuất theo đơn hàng (Sequential Pull System): Trong hệ
thống này, các lệnh sản xuất chỉ được gởi đến xưởng sản xuất khi khách hàng
bên ngoài yêu cầu. Tất cả sản phẩm được làm theo đơn đặt hàng. Hệ thống này

được áp dụng phổ biến ở công ty có ít khách hàng nhưng là khách hàng lớn, mua
các sản phẩm có yêu cầu đặc biệt. Mặc dù các công ty áp dụng hệ thống này nên
có lượng kho thành phẩm thấp hơn, họ vẫn cần có kho nguyên liệu hay bán thành
phẩm lớn hơn do lịch sản xuất không được biết trước (vì khó đoán trước chính
xác khách hàng sẽ cần gì và vào khi nào).
Hệthống Pull phức hợp (Mixed Pull System): Trong hệ thống phức hợp,
một số thành phần của hệ thống cấp đầy và sản xuất theo đơn hàng được sử dụng
hỗ trợ lẫn nhau.
12


Ví dụ một công ty có thể sản xuất một số sản phẩm trên cơ sở cấp đầy tồn
kho trong khi sản xuất một số sản phẩm khác với hệ thống làm theo đơn đặt
hàng.
Một chọn lựa khác, một công ty có thể áp dụng hệ thống cấp đầy tồn kho cho
một phần của quy trình sản xuất và dụng hệ thống làm theo đơn hàng cho phần
khác của quy trình sản xuất. Ví dụ như một công ty duy trì một mức quy định tồn
kho cho một số loại bán thành phẩm và chỉ sản xuất ra thành phẩm khi được
khách hàng yêu cầu. Trong trường hợp này, công ty áp dụng hệ thống cấp đầy
tồn kho cho quá trình sản xuất bán thành phẩm và áp dụng quy trình làm theo
đơn hàng cho phần còn lại của chuyền sản xuất. Trong Hệ Thống Sản Xuất
Toyota, quá trình sản xuất được kích hoạt cấp đầy một số loại thành phẩm để
chúng có sẵn khi được cần đến.
Lý do mức tồn kho cao làm tăngphế phẩm và lãng phí.
Pull production (sản xuất lôi kéo) giúp loại bỏ tồn kho không cần thiết
giữa các công đoạn. Mức tồn kho cao giữa các công đoạn sản xuất dẫn đến tỷ lệ
khuyết tật sản phẩm cao hơn vì những lý do sau:
Kiểm soát lỗi kém trong sản xuất theo lô: khi sản xuất theo lô, sẽ có nhiều
sản phẩm lỗi được tạo ra trước khi bị phát hiện ở công đoạn sản xuất tiếp theo. Ví
dụ, nếu kích thước mỗi lô ở công đoạn in bao là ba ngàn bao trước khi chuyển

cho công đoạn kế tiếp, đồng thời nhân viên kiểm phẩm không phát hiện được lỗi
(do chỉ kiểm xác suất), sẽ có rất nhiều khả năng là vô số bao in lỗi được tạo ra
trước khi sai xót được phát hiện ở công đoạn sản xuất kế tiếp.
Hƣ hỏng và lãng phí do lƣu kho và di chuyển: một số lỗi phát sinh trong
quá trình di chuyển và trong thời gian lưu kho. Ví dụ trong ngành sản xuất đồ gỗ,
việc bán thành phẩm bị tăng độ ẩm do tiếp xúc với môi trường ẩm trong quá trình
gia công cũng được xem là lỗi. Trong khi đó, việc lưu kho cần thêm lao động,
năng lượng và mặt bằng.
Trách nhiệm trực tiếp: khi bán thành phẩm nằm chờ xử lý giữa các công
đoạn sản xuất, tức mất đi mối liên hệ trực tiếp giữa hai công đoạn. Công đoạn sau
có rất ít khả năng phân biệt được một sản phẩm cụ thể do một công nhân hay
nhóm nào sản xuất. Khi công nhân hay tổ ở công đoạn trước chịu trách nhiệm ít
13


hơn sẽ càng có nhiều khả năng gây ra sản phẩm lỗi hay sai quy cách so với yêu
cầu của khách hàng. Ngược lại, việc bàn giao trực tiếp và sử dụng ngay vật
tư/bán thành phẩm bởi công đoạn theo sau sẽ giúp đảm bảo rằng công nhân hay
tổ ở công đoạn trước nhận lãnh trách nhiệm hoàn toàn trong việc chỉ làm ra
những sản phẩm tốt được công đoạn sau chấp nhận.
Tuy nhiên, như đã đề cập trong phần trước, có một số trường hợp tồn kho là
điều thiết yếu đảm bảo điều hoà sản xuất vì vậy một số loại tồn kho nên được
duy trì ở mức độ cho phép để quá trình sản xuất không bị gián đoạn.
Tác động của hệthống Pull đối với việc hoạch định sản xuất.
Phần lớn các doanh nghiệp sản xuất ở Việt Nam đều sử dụng hệ thống
hoạch định trung tâm trong đó Trưởng Phòng Kế Hoạch Sản Xuất xây dựng lịch
sản xuất và phân bổ lệnh sản xuất đến các phân xưởng để xử lý theo lô sản phẩm.
Đây là hệ thống sản xuất Push (thúc đẩy), có nghĩa rằng nguyên vật liệu được
đẩy đi qua quy trình sản xuất dựa vào lịch sản xuất. Mô hình Hoạch Định Yêu
Cầu Nguyên Vật Liệu (Materials Requirements Planning hay MRP) của phần lớn

các hệ thống Hoạch Định Nguồn Lực Doanh Nghiệp (Enterprise Resource
Planning hay ERP) hoạt động trên cơ sở này.
Trong một hệ thống sản xuất Push, nếu hệ thống dự báo sản xuất không
chính xác (vốn phổ biến ở các doanh nghiệp sản xuất ở Việt Nam) hoặc Trưởng
Phòng Kế Hoạch Sản Xuất không có thông tin đầy đủ về tình hình sản xuất và
nhu cầu ở từng công đoạn hoặc không có công cụ hữu hiệu để phân tích nhu cầu
(đây cũng là trường hợp đặc thù ở các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam), người
phụ trách có thể phân bổ quá nhiều hoặc quá ít việc cho các tổ và công đoạn khác
nhau, vì vậy sẽ dễ dẫn đến tắc nghẽn luồng sản xuất, dư thừa về tồn kho, rất ít
khả năng triển khai sản xuất trên cơ sở quy trình liên tục và nói chung là kém
hiệu quả trong việc sử dụng tài nguyên.
Ngược lại, ngoại trừ việc cân bằng sản xuất, yếu tố chính của hệ thống sản
xuất pull đó là việc phân bổ luồng công việc cho xưởng sản xuất được xác định
dựa trên nhu cầu của chuyền sản xuất chứ không phải lịch sản xuất hay hệ thống
phân bổ sản xuất được hoạch định bởi hệ điều hành trung tâm.

14


Mặc dù các doanh nghiệp sản xuất áp dụng lean vẫn có một kế hoạch sản
xuất, kế hoạch này chủ yếu được sử dụng cho các mục tiêu sau:
• Hoạch định yêu cầu năng suất thiết bị, bao gồm những thay đổi đối với
thông số của các chuyền hay các cell (ô/ngăn gia công sản phẩm);
• Hoạch định yêu cầu nhân lực;
•Điều hoà các lệnh sản xuất cho xưởng và hoạch định nhu cầu nguyên vật
liệu.
1.2.4 Quy trình liên tục.
Quy trình liên tục là việc phối hợp các thao tác và hoạt động của thiết bị
trở thành một luồng hài hoà hoàn hảo, trong đó bán thành phẩm liên tục ở trong
trạng thái chuyển đổi và không bao giờ phải nằm ứ đọng trong tình trạng chờ đợi

để được xử lý. Quy trình liên tục loại trừ thời gian chờ đợi của bán thành phẩm,
thiết bị hay công nhân.
Trong quy trình liên tục, điều kiện lý tưởng là chuỗi một sản phẩm (onepiece flow) hay các lô gia công có số lượng nhỏ có thể được xử lý mà không tốn
thời gian chờ đợi giữa các công đoạn sản xuất.
Quy trình liên tục có thể yêu cầu việc tái thiết kế mặt bằng sản xuất từ
việc sắp đặt các nhóm hay công đoạn tương tự nằm gần kề nhau trở thành các
chuyền sản xuất phối hợp, trong đó bán thành phẩm có thể di chuyển nhanh
chóng và dễ dàng từ công đoạn này sang công đoạn khác.
Quy trình liên tục có thể giúp giảm thiểu đáng kể tổng thời gian chu trình
sản xuất. Ví dụ:
• Công ty Simms Fishing Products, chuyên sản xuất trang phục dành cho
ngư dân có cơ sở ở Mỹ, khi áp dụng Lean Manufacturing, tổng thời gian
quy trình sản xuất của họ giảm xuống từ 17 ngày xuống chỉ còn 2-3 ngày.
( />nt_id=2010873)
• Công ty Woodland Furniture, chuyên sản xuất đồ gỗ cao cấp có cơ sở ở
Mỹ, sau khi áp dụng Lean đã rút ngắn thời gian giao hàng từ 12 tuần
xuống chỉ còn 1tuần.
( />15


1.2.5 Phối hợp quy trình liên tục và không liên tục.
Đôi khi quy trình liên tục không khả thi đối với một số công đoạn trong
quy trình sản xuất. Trong trường hợp này thì quy trình liên tục chỉ có thể được
triển khai ở một số khâu trong quy trình sản xuất. Một số điển hình trong đó quy
trình liên tục không phù hợp đối với một vài công đoạn sản xuất như sau:
• Thời gian chu kỳ không đồng bộ giữa một số công đoạn trong đó một
số quy trình vận hành với chu kỳ rất nhanh và phải chuyển đổi để đáp
ứng nhiều chủng loại sản phẩm khác nhau.
• Khoảng cách giữa các công đoạn là điều không tránh khỏi trong một
vài trường hợp và có nghĩa rằng việc di chuyển nguyên vật liệu phải

được thực hiện theo từng lô tương đối lớn.
• Một số quy trình có độ tin cậy quá thấp nên không thể dự báo về hiệu
suất và có thể gây gián đoạn cho hoạt động của quy trình liên tục.
• Một số công đoạn phải được thực hiện theo lô lớn. Ví dụ lò sấy gỗ hoạt
động theo chu kỳ với các lô lớn nên gỗ ra lò sau đó sẽ được lưu trữ
trong kho một thời gian vì lượng gỗ không thể được dùng hết ngay một
lần.
Đôi lúc phế phẩm hay vật liệu thải ra sau khi gia công được giữ lại dưới
dạng tồn kho để sử dụng về sau nhằm gia tăng hiệu suất sử dụng vật tư.
Ví dụ một số mẩu gỗ còn dư sau khi cắt có thể được sử dụng lại về sau
khi có nhu cầu sử dụng gỗ với quy cách tương ứng các mẩu nhỏ còn lại.
Điều này có nghĩa là một số tồn kho bán thành phẩm có thể được tạo ra
một cách có chủ ý ở các công đoạn mà phế phẩm có thể dùng lại được.
Trong trường hợp này, một luồng sản xuất liên tục hoàn toàn sẽ dẫn
đến mức lãng phí cao hơn so với cách tối đa hiệu suất mà trong đó phế
phẩm hay các mẫu thừa được cố ý giữ lại để sử dụng trong tương lai.
• Trong một số trường hợp khác, công ty có thể cố ý duy trì lượng tồn
kho bán thành phẩm ở một số công đoạn của quy trình sản xuất.
1.2.6 Cải tiến liên tục/ Kaizen.
Vì khó có một công ty nào có thể đạt đến mức hiệu quả tuyệt đối, Lean
Manufacturing đòi hỏi một cam kết cải tiến liên tục, và tốt nhất là có một quy
16