Bai tap tinh huong quan tri kinh doanh

PHÂN CÔNG VÀ CÁCH LÀM
- Thày gửi kèm bài tập nhóm cũng đánh số thứ tự từ 1 đến 11 (thừa bài tập 11).
Mỗi nhóm làm đúng bài tập trùng với số thứ tự của nhóm mình:
- Nhóm 1 làm bài tập 1
....
- Nhóm 12 làm bài tập 12
Các bạn trong từng nhóm:
- Thảo luận
- Phân công từng người làm từng việc:
+ Người đọc và chuẩn bị theo câu hỏi (1-3 bạn chuẩn bị 1 câu hỏi),
+ Người tìm tài liệu đọc thêm.
- Tiếp tục thảo luận theo câu hỏi mà mỗi bạn được phân công chuẩn bị
Sau khi thống nhất câu trả lời thì viết bản word cuối cùng và chuẩn bị slides.
Đến tuần từ thứ 8 trở đi có thể sẽ trình bày theo thứ tự bài tập.
Trong quá trình làm bài tập nhóm phải chấm điểm từng thành viên và mỗi lần
gửi bài cho thày cần gửi kèm bản đánh giá đóng góp hoặc điểm của từng thành
viên.


Tình huống 1
Anh, Dũng và Phong cùng học với nhau tại một trường về khoa học công
nghệ thông tin ở Mỹ. Sau một thời gian về nước và làm việc cho hai công ty
máy tính hàng đầu của Việt Nam cả 3 người quyết định thành lập công ty riêng
kinh doanh máy tính.
Công ty thuê thêm 2 nhân viên (là bạn của Dũng và Phong), một người làm kế
toán và một người khác bán hàng. Vấn đề về tài chính, khai thác nguồn hàng,
tìm kiếm khách hàng là do ba anh tự chia nhau làm tuỳ từng điều kiện cụ thể.
Chiến lược của các anh là kinh doanh mặt hàng giá thấp để cung cấp cho khách
hàng mục tiêu là người Việt Nam và các công ty Việt Nam. Do có mối quan hệ
tốt từ những ngày còn làm việc ở công ty cũ cùng với sự hiểu biết sâu sắc về sản
phẩm của mình nên từ những ngày đầu thành lập công ty đã có những đơn đặt

hàng không nhỏ. Nhưng 1 năm sau đó thị trường máy tính Việt nam bước vào
thời kỳ sôi động, cạnh tranh rất khốc liệt. Duy trì, xây dựng, thiết lập được mối
quan hệ với khách hàng quen và tìm đối tác mua hàng cho công ty là vấn đề khó
khăn nhất. Không thể không cải thiện tình hình, giám đốc công ty - anh Dũng đã
họp bàn và các anh đưa ra quyết định mở thêm dịch vụ sau bán hàng. Ngoài việc
bảo hành công ty còn quyết định lắp đặt và đào tạo sử dụng phần mềm miễn phí
cho khách hàng mua từ 5 máy tính trở lên. Không dừng lại ở đấy các anh còn
mạnh dạn mở rộng thêm dịch vụ dạy kỹ năng sử dụng máy tính ở các trình độ
khác nhau. Thời gian từ 5-15 ngày.
Để tăng cường cho đội ngũ kỹ thuật và mở rộng các dịch vụ công ty tuyển
thêm 9 nhân viên mới là những người tốt nghiệp loại giỏi khoa tin trường Bách
Khoa và trường ĐH Tổng hợp.
Công ty không tổ chức thành các phòng ban và cũng không sử dụng một sơ
đồ tổ chức nào trong thời điểm hiện tại. Ba nhà quản trị của Công ty thực hiện
nhiệm vụ khác nhau và họ gặp nhau thường xuyên để thảo luận công việc kinh
doanh. Những nhà quản trị này duy trì phong cách quản trị năng động để có thể
dễ dàng trao đổi và cùng giám sát các mảng công việc trong Công ty. Một trong
các nhà quản trị đã nhận ra rằng hệ thống kế hoạch và kiểm tra giám sát mà họ


đang áp dụng như động viên khuyến khích nhân viên và điều hành thông qua
các cuộc họp là thực sự hiệu quả trong điều kiện môi trường luôn biến động hiện
nay. Cả ba nhà quản trị của Công ty đều hoàn toàn tin tưởng vào nhân viên của
mình và giao quyền cho họ chủ động ra các quyết định về công việc để đem lại
lợi ích cho Công ty.
Phong cách quản trị là rất linh hoạt không cần có một chính sách cứng nhắc
nào, họ cũng không xác định các mục tiêu và đặt ra nhiều kết quả cần phải đạt
được thậm chí cho một thời gian 6 tháng. Theo các nhà quản trị thì không cần có
một kế hoạch kinh doanh dài hạn để làm cứng nhắc hoá hoạt động của Công ty.
Sự sắp xếp công việc và phong cách quản trị này rất dễ dàng được các thành

viên trong Công ty chấp nhận.
Thỉnh thoảng Công ty có tiến hành đánh giá khả năng làm việc của nhân viên
để bố trí lại công việc một cách hợp lý và có hiệu quả hơn hoặc tiến hành xác
định mức thưởng trong các dịp lễ, tết. Công ty không có một chính sách nào để
ràng buộc nhân viên vì ban giám đốc cho rằng chỉ cần đảm bảo lợi ích về thu
nhập, việc làm và bảo hiểm cho nhân viên thì không có lý do gì nhân viên lại
muốn rời bỏ Công ty cả. Nhưng 2 tháng qua hai nhân viên giỏi nhất của Công ty
xin thôi việc để thành lập Công ty máy tính riêng và kéo theo hai nhân viên khác
nữa của Công ty cũ sang làm cùng họ. Công ty ADP vẫn cho rằng không có gì
khó để tìm được nhân viên mới, nhưng đến nay Công ty vẫn chưa tìm được ai
thay thế cả. Bên cạnh đó số lượng khách hàng và dịch vụ của Công ty ngày càng
nhiều vì Công ty vừa có một chiến lược quảng cáo rộng khắp. Cả ba người trong
ban giám đốc đã lăn lưng làm cùng nhân viên nhưng họ cảm thấy thực sự mệt
mỏi. Họ rất lo lắng và đang cố gắng cải thiện tình hình này.
Câu hỏi thảo luận:
1. Hãy tóm tắt tình huống trên
2. Công ty ADP gặp những thuận lợi/khó khăn gì từ những ngày đầu?
3. ADP là một công ty có qui mô nhỏ nên không cần tổ chức theo mô hình
cụ thể?


4. Hãy đánh giá về cách thức tổ chức, quản trị của ba nhà quản trị Công ty?
5. Hãy bình luận gì về mô hình quản trị của công ty ADP? Nên làm thế nào
cho tốt?
Tình huống 2
Giả sử bạn là một thành viên quản trị cấp trung gian của Công ty sản xuất
dược phẩm E. Số vốn của Công ty là 140 tỉ đồng. Một công trình nghiên cứu đã
khẳng định loại thuốc tân dược X có lợi ích thương mại dùng để chữa một số
bệnh do vi rút gây ra có sử dụng lá của một số thảo dược trồng nhiều ở lưu vực
sông Đà. Sau một thời gian tiến hành nhiều cuộc thử nghiệm loại thuốc tân dược

X đã được Bộ Y tế cho phép sản xuất và bán ra thị trường. Ban giám đốc quyết
định sẽ lập một dự án để phân tích và có thể xây dựng một nhà máy sản xuất
mới ở tỉnh Sơn La. Ban giám đốc cũng quyết định chọn bạn làm giám đốc dự án.
Trong buổi làm việc với Ông Chủ tịch Hội đồng quản trị bạn đã đề nghị ông
ta hoàn toàn ủng hộ dự án và bạn có toàn quyền hành động trong quá trình thực
hiện dự án đó. Ông ta đồng ý và hứa sẽ thông báo với toàn thể công nhân viên
Công ty về vấn đề này.
Câu hỏi thảo luận:
1. Hãy tóm tắt tình huống trên
2. Nhóm sẽ tổ chức nhóm cán bộ dự án của bạn như thế nào? theo hình thức
nào? tại sao?
3. Lưu ý tới chu kỳ sống của dự án nhóm sẽ tiến hành những công việc gì
trước khi bắt đầu dự án?
4. Biết rằng phần lớn công việc xây dựng sẽ phải được tiến hành thông qua
hợp đồng với một công ty sở tại. Nhóm sẽ sử dụng những loại hợp đồng
nào? tại sao?
5. Nếu được bổ nhiệm làm Giám đốc dự án phương châm lãnh đạo của bạn
là gì? Làm thế nào để bạn giải quyết được những mâu thuẫn chắc chắn sẽ
nảy sinh trong tương lai và vượt qua được thử thách trong quá trình ra
quyết định?


Tình huống 3
Công đã làm việc ở một công ty có hệ thống đánh giá 5 năm. Trong năm thứ
3, anh đã được ghi nhận là người làm việc xuất sắc nhất với nhiệt huyết, thực tế,
định hướng của nhóm và các hoạt động từ thiện của mình. Đôn, giám đốc của
Công, đã rất tự hào về nhân viên của mình và thường nêu anh như một nhân
viên kiểu mẫu đối với các đồng nghiệp và các giám đốc khác. Cách đây gần 1
năm, Đôn sang nước ngoài làm ở một văn phòng đại diện của Công ty và vị trí
của Đôn được thay bằng Đạm. Chỉ sau đó 1 thời gian ngắn, phong độ làm việc

của Công bắt đầu giảm sút.
Khi Đạm nhận việc, ông đã được Đôn nói trước rằng Công là một người làm
việc xuất sắc. Đạm đã gặp gỡ Công và nói rằng ông ta rất vui mừng và may mắn
vì có một nhân viên xuất sắc làm việc ở đơn vị mình. Ông ta cũng nói rằng ông
tin tưởng vào Công sẽ đảm bảo mọi việc tiến hành trôi chảy khi ông mới nhận vị
trí ở đây.
Lúc đầu, mọi việc tiến hành suôn sẻ. Đạm nhận thấy hoàn toàn tin tưởng vào
Công với những công việc ở đơn vị khi Đạm phải đi họp hoặc phải đảm nhiệm
những việc khác. Rồi Đạm cũng đã bắt đầu nhận thấy sự giảm sút trong sự thực
hiện công việc của Công. Đầu tiên là sự né tránh trách nhiệm của Công khi Đạm
vắng mặt và đáp lại các nhân viên khác rằng hãy đợi Đạm về giải quyết. Sau đó
Công bắt đầu hay gọi điện thoại đến cáo ốm và hay đi làm muộn. Đạm không
biết được điều gì xảy ra với Công và cho rằng Công có những vấn đề cá nhân.
Vì vậy, Đạm đã không nhắc nhở Công về sự giảm sút trong việc thực hiện công
việc, mà còn cho Công chút ít nghỉ ngơi với ý nghĩ rằng để Công có thể giải
quyết được những vấn đề cá nhân của anh ta. Khi vấn đề về thực hiện công việc
của Công vẫn tiếp tục tồi tệ đến hơn 1 tháng, Đạm cảm thấy cần phải trao đổi
với Công. Đoạn hội thoại sau đã xảy ra ở nơi làm việc của Công khi anh ta lại đi
làm muộn:


Đạm: Tôi đã đợi anh từ 8 giờ sáng và bây giờ đã chậm 12 phút. Dù anh có là
người thực hiện công việc xuất sắc nhất hay không, cũng không được
phép đến muộn như vậy.
Công: Chào anh, Đạm. Anh có khoẻ không?
Đạm: Đừng tỏ ra lãnh đạm như vậy. Đã đến lúc anh cần thay đổi.
Công: Này, có vấn đề gì vậy! Những người khác cũng đến muộn sao không thấy
anh phàn nàn?
Đạm: Tôi biết khả năng của anh, Công ạ. Anh hãy thực hiện hết khả năng của
anh. Tôi sẽ giám sát anh chặt chẽ từ hôm nay và một lần nữa anh đến

muộn hay vắng mặt sẽ bị khiển trách trước toàn đơn vị.
Nói rồi Đạm bước đi. Ông không muốn đe doạ và cuộc tranh luận vừa rồi đã
diễn ra tồi tệ hơn ông tưởng. Nhưng ông ta tự nhủ rằng mình không thể để mọi
thứ cứ tiếp tục như vậy được. Ông hy vọng rằng sự thực hiện công việc của
Công sẽ lại tiến triển tốt như khi ông ta vừa mới đến.
Hai tuần sau, Đạm đã xem bảng chấm công và nhận thấy Công chỉ đến muộn
có 1 ngày. Ông nghĩ: “Đã có sự tiến bộ. Cuối cùng thì cuộc nói chuyện đó đã có
ích”. Những cảm giác ban đầu đó nhanh chóng biến mất khi ông nhận thấy
năng suất của Công chỉ ở mức trung bình trong khi trước đây thường xuyên
đứng đầu. Đạm biết rằng đã có một chút ít thay đổi về thủ tục làm việc nhưng
ông không cho rằng đó là nguyên nhân gây ra vấn đề trong việc suy giảm kết
quả làm việc của Công. Ông đã tiến hành một buổi nói chuyện khác với Công.
Đạm: Công này, kết quả thực hiện công việc của anh trong mấy tuần qua đã
không đạt mức trung bình. Tôi biết rằng anh có thể làm việc tốt hơn nếu
anh cố gắng.
Công: Anh có ý gì khi nói rằng tôi đã không đạt mức trung bình?
Đạm: Dường như anh đã giải quyết được vấn đề đi làm muộn, nhưng năng suất
của anh lại giảm xuống.
Công: Thì sao, trung bình thì có gì tồi đâu.


Đạm: Anh biết câu trả lời. Khả năng của anh có thể làm được tốt hơn. Hãy nghe
tôi đi.
Công: Để xem tôi có thể làm được gì.
Kết quả thực hiện công việc của Công vẫn tiếp tục thấp và những băn khoăn
của Đạm về việc đó vẫn chưa giải đáp được. Cuối năm, Đạm đã phải xếp Công
vào loại kém và đã phải thông báo với Công rằng sự thực hiện công việc của
Công đã đến mức không thể chấp nhận được.
Câu hỏi thảo luận:
1. Hãy tóm tắt tình huống trên.

2. Có điều gì sai trong cách tiếp cận của Đạm trong việc quản trị thực hiện
công việc?
3. Theo nhóm, vì sao sự thực hiện công việc của Công lại giảm sút? Đạm
cần làm gì để biết được nguyên nhân sự giảm sút này? Nếu Đạm tìm ra
được nguyên nhân, ông ta cần làm gì để cải thiện kết quả thực hiện công
việc của Công?
4. Nhóm có đồng ý với cách giải quyết của Đạm là cho Công loại kém và
gửi thông báo đó cho Công không? Vì sao? Nhóm có cách nào giải quyết
khác Đạm trong tình huống này không?
Tình huống 4
Ông Hùng là quản đốc một phân xưởng sản xuất của Nhà máy chế tạo công
cụ chính xác. Phân xưởng gồm 14 công nhân và tất cả đều trẻ hơn ông. Trong số
đó chỉ có 4 công nhân nam, còn lại là nữ. Lan là một nữ công nhân thuộc phân
xưởng sản xuất này và chị đang có thai 5 tháng. Chị đã có những thành tích rất
tốt trong công việc của mình.
Hùng đã nói với các nhân viên dưới quyền rằng họ chịu toàn bộ trách nhiệm
về việc điều khiển và xử lý các sự cố đối với máy móc khi họ đang làm việc.
Công việc đòi hỏi tính kỹ thuật cao và sự tập trung cao độ để máy móc có thể
vận hành tối đa công suất.


Công việc của các công nhân không đòi hỏi vận động mạnh, phần lớn thời
gian chỉ bấm các nút điều khiển. Tuy nhiên, đôi khi cũng phải nhấc 1 số hộp đồ.
Các đồng nghiệp đã giúp Lan làm công việc nhấc các hộp đồ trong suốt thời
gian cô có thai. Nhưng có một hôm mọi người đều hết sức bận rộn và không ai
có thời gian để giúp cô công việc đó nữa. Vì vậy, công việc đã bị ùn tắc lại. Lan
đã bị khiển trách về việc này.
Ngày hôm sau, Lan đến gặp Hùng và nói rằng việc nhấc một vật nặng có thể
gây ra sảy thai, do đó cô đề nghị ông chỉ định các công nhân khác thực hiện tất
cả việc khuân vác thay cho cô. Cô cũng đề nghị ông ngăn cấm các công nhân

khác hút thuốc vì điều đó có hại đến thai nhi. Hùng không biết trả lời như thế
nào vì nhà máy chưa có chính sách về những việc như vậy. Ông không biết các
đồng nghiệp của Lan sẽ phản ứng như thế nào nếu ông giao việc khuân vác cho
họ và cấm họ hút thuốc. Thêm vào đó, ông cũng nghĩ liệu có giải pháp nào hay
hơn không, chẳng hạn như cho Lan nghỉ việc không lương hay chuyển cô sang
một công việc khác. Tuy nhiên, bất kỳ một sự thay đổi nào cũng làm giảm lương
của Lan xuống.
Câu hỏi thảo luận:
1. Hãy tóm tắt tình huống trên.
2. Nếu là quản đốc, bạn sẽ trả lời yêu cầu của Lan như thế nào ? Hùng có
nên yêu cầu các đồng nghiệp thực hiện việc khuân vác cho Lan không?
3. Quản đốc có sai lầm khi cho người có bầu tiếp tục làm công việc như vậy
không? Lan có đáng bị khiển trách về việc làm cho sản xuất bị tắc nghẽn
lại hay không?
4. Liệu có thể thuyết phục Lan nghỉ việc bằng cách nào?
5. Nên như thế nào thì không xảy ra trường hợp ở tình huống này?
Tình huống 5
Hãng hàng không Anh (BA) đã để lại những ấn tượng không tốt đối với
khách hàng trong suốt những năm 1970 và trước đó. Tháng 10 năm 1981, giám


đốc điều hành Roy Watt đã đề cập đến vấn đề tài chính với nhân viên của hãng
như sau: “BA đang đối mặt với một sự khủng hoảng tồi tệ nhất trong lịch sử,...
chúng ta đang thua lỗ ít nhất 100 triệu USD năm nay và dự đoán đến tháng tư
năm sau con số này sẽ lên tới 250 triệu USD. Không một doanh nghiệp nào có
thể tồn tại với một sự thua lỗ lớn như vậy. Nếu chúng ta không có được những
hành động kịp thời và kiên quyết, chúng ta sẽ bị phá sản. Chúng ta cần giảm chi
phí nhanh,...”.
BA rơi vào tình trạng kém hiệu quả năm 1979 chủ yếu là do lịch sử và văn
hoá của hãng. Tháng 8 năm 1971, hãng Hàng không nước Anh hình thành do sự

sáp nhập của hai hãng hàng không quân sự là British European Airways (BEA)
và British Overseas Airways Corporation (BOAC). Về thủ tục hành chính, ban
quản trị của BA sẽ kiểm soát chính sách của toàn hãng; nhưng thực tế BEA và
BOAC lại duy trì hội đồng quản trị, chủ tịch và giám đốc điều hành riêng. Do
đó, sự tách biệt rõ ràng bên trong bộ máy quản trị của BA kéo dài suốt những
năm 1970 và đến giữa những năm 1980.
Sau chiến tranh thế giới thứ hai, BEA đã tiên phong vào lĩnh vực hàng không
dân sự châu Âu. Với vị trí người tiên phong, BEA quan tâm nhiều đến xây dựng
cơ sở hạ tầng hơn là quan tâm đến lợi nhuận. Một giám đốc kỳ cựu của BEA đã
nói: “Văn hoá của BEA định hướng chủ yếu bởi xây dựng những cái chưa có.
Họ đã xây dựng suốt 15 năm, đến tận năm 1960. Họ gần như đơn thương độc
mã mở ra vận tải hành khách ở châu Âu sau chiến tranh. Họ muốn tự tạo nên hệ
thống và mở ra các sân bay”.
BOAC cũng là một trong những người tiên phong khi hãng đưa chiếc máy
bay phản lực đầu tiên vào hoạt động năm 1952, chính thức khởi sự dịch vụ
khách hàng bằng máy bay phản lực. Tuy nhiên, sự đổi mới đó không phải là
không tốn chi phí, và BOAC đã sa vào tình trạng khó khăn về tài chính trong
suốt hai thập kỷ sau chiến tranh.
Việc BEA và BOAC tiên phong vào lĩnh vực vận tải hành khách không đem
lại thu nhập ròng tăng lên mà làm cho hãng tụt hậu đi. Cả hai hãng hàng không


đã từng tham gia vào lĩnh vực quân sự và xem xét lợi nhuận dưới góc độ của
một cơ quan chính phủ. Cựu giám đốc nhân sự của BA đã nói về lịch sử phục vụ
hàng không dân dụng và quân sự của hãng: “Việc kết hợp cả hai lĩnh vực này lại
với nhau tạo nên một tổ chức mà nó chỉ quan tâm duy nhất một việc là đưa máy
bay lên và để nó hạ cánh đúng giờ”.
Tối thiểu hoá chi phí cho quốc gia trở thành tiêu chuẩn để BA đánh giá hoạt
động của hãng. Một giám đốc của hãng đã phát biểu: “Năng suất không phải là
vấn đề lớn. Mọi người đều làm việc với kết quả tốt, nhưng không hiệu quả”.

Việc không đạt được tính kinh tế của quy mô và không giữ được những khách
hàng truyền thống trong quá trình sáp nhập càng làm giảm hiệu quả của BEA và
BOAC. Mặc dù đã sáp nhập, tổ chức vẫn bao gồm những hãng Hàng không tách
biệt nhưng lại chịu chi phí kết hợp. Một giám đốc của BA đã nói: “Vì quá chú
trọng vào việc giải quyết các vấn đề kỹ thuật và giải quyết các mâu thuẫn của tổ
chức, các nhà quản trị đã không dành nhiều thời gian cho việc quản trị môi
trường thay đổi. Làm thế nào để hoà nhập những văn hoá rất khác biệt này với
nhau?”
Năng suất của hãng trong những năm 70 rất thấp. Với cạnh tranh ngày càng
tăng và chi phí lao động cũng ngày càng tăng ở Anh vào cuối những năm 70,
việc kém hiệu quả và dịch vụ yếu kém trở thành mối lo ngày càng lớn. Mùa hè
năm 1979, lượng nhân viên của hãng đã lên tới 58 000. Vấn đề càng trở nên
nguy cấp khi sự suy thoái của nước Anh khiến lượng hành khách giảm đi và chi
phí nhiên liệu lại tăng lên.
John King được chỉ định làm chủ tịch của hãng tháng 2 năm 1981. Ông là
người rất giàu kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh. Đồng thời ông cũng có
mối quan hệ rất tốt với chính phủ và cộng đồng kinh doanh. Ông đã tiến hành
những hoạt động sau:
 Tháng 12 năm 1981, King đưa ra kế hoạch “tồn tại” - biện pháp cấp bách và
cứng rắn nhằm ngăn chặn tình trạng thua lỗ và giữ cho BA tránh khỏi tình
trạng phá sản. Các bước cần thực hiện trong kế hoạch này là giảm lượng


nhân viên 20%, từ 52.000 xuống còn 43.000 chỉ trong vòng 9 tháng; đóng
cửa 16 tuyến bay và 8 sân bay. Kế hoạch này cũng cắt giảm lớn những chi
phí văn phòng, chi phí quản trị và chi phí sinh hoạt của nhân viên.
 Tháng 6 năm 1982, BA tiếp tục áp dụng kế hoạch “tồn tại” trong việc giảm
tiếp 7.000 nhân viên nữa, khiến số nhân viên chỉ còn khoảng 35.000 người.
Báo cáo năm 1982 cho thấy chi phí cho sự dư thừa lao động được tính toán là
100 triệu bảng chưa kể đến chi phí cho 7.000 lao động dư thừa là 98 triệu

bảng. Trong năm này, lỗ trước thuế là 114 triệu bảng.
 Ông cũng chú ý đến việc thay đổi hình ảnh của hãng. Tháng 12 năm 1982,
King thay đổi hãng quảng cáo cho BA trong suốt 36 năm Foote, Cone &
Belding bằng hãng Saatchi & Saatchi. Đây là một trong những thay đổi lớn
nhất của BA nhằm đưa ra một tuyên bố rõ ràng rằng định hướng của BA đã
thay đổi. 1984, BA đưa ra chiến dịch quảng cáo với tên gọi “hãng hàng
không yêu thích của thế giới”, mô tả BA như một hãng vận tải hành khách
toàn cầu. Với bức tranh tài chính có vẻ sáng lạn hơn, BA đã tăng ngân sách
quảng cáo lên từ 19 triệu bảng Anh năm 1982 lên 31 triệu bảng năm 93-94,
đánh dấu sự thay đổi rõ ràng hình ảnh của hãng.
 Chỉ định giám đốc điều hành mới, là một người rất giàu kinh nghiệm về dịch
vụ khách hàng. Giám đốc điều hành này đã thực hiện chiến lược tập trung
vào dịch vụ khách hàng, tạo cho hãng trở thành một môi trường mà mọi
người cảm thấy thực sự có tiếng nói, ý kiến của mọi người đều được lắng
nghe, và họ cảm thấy rằng họ chính là một phần đóng góp vào sự thành công
của công ty.
 Hãng đưa ra chương trình “Con người là trọng tâm” với gần 40.000 nhân
viên của BA tham gia. Chương trình đã yêu cầu các nhân viên tự xem xét lại
quan hệ và hành vi ứng xử xủa họ đối với mọi người, bao gồm cả những
người trong gia đình, bạn bè, và khách hàng.
 Sau chiến dịch “Con người là trọng tâm”, BA đưa ra chiến dịch “Quản trị
con người” 5 ngày dành cho 25 nhà quản trị. Chương trình nhấn mạnh tầm


quan trọng của niềm tin, khả năng lãnh đạo, tầm nhìn, và thông tin phản
hồi,...
 Bên cạnh đó, hãng còn đưa ra nhiều chương trình khác đều nhằm mục đích
tạo một văn hoá mới cho BA tập trung vào dịch vụ khách hàng.
Tháng 6 năm 1990, hãng hàng không nước Anh (BA) báo cáo lợi nhuận tích
luỹ trước thuế của năm thứ ba là 345 triệu USD, một trong những hãng hàng

không có lợi nhuận cao nhất trên thế giới. Kết quả về tài chính đáng ghi nhận đó
đã giúp BA xoá bỏ được hình ảnh thảm hại của hãng những năm trước đó.
Hãng đã lấy lại được niềm tin và sự quan tâm từ phía khách hàng nhờ những
thay đổi. Năng suất đã tăng hơn 67% trong những năm 1980. BA đã đạt được 4
giải thưởng Hàng không trong những năm 1980, được đề cử bởi độc giả của tạp
chí First Executive Travel. Trong năm 1990, tạp chí hàng không đứng đầu của
Mỹ đã trao giải thưởng người chiến thắng trong Dịch vụ Khách hàng cho BA.
Trong vòng một thập kỷ, hãng hàng không nước Anh đã tạo được thế mạnh về
tài chính, tạo được đội ngũ nhân viên đóng vai trò quan trọng trong dịch vụ
khách hàng, và cải thiện đáng kể nhận thức về hãng trên thị trường.
Câu hỏi thảo luận:
1. Hãy tóm tắt tình huống trên.
2. Thay đổi cơ bản nhất của hãng là gì?
3. Hãy nêu những nguyên nhân khiến hãng Hàng không nước Anh phải thay
đổi?
4. Phân tích vì sao hãng lại đạt được sự thành công lớn như vậy vào cuối
những năm 80 và đầu năm những năm 90?
Tình huống 6
Công ty thiết bị số (Digital Equipment Corp-DEC) là một trong những nhà
sản xuất máy tính lớn ở Mỹ. Đầu thập kỷ 90 DEC đã gặp khó khăn rất lớn
không thể điều hành hoạt động của Công ty một cách có hiệu quả. Trước năm
1992 DEC đã phát triển một cơ cấu tổ chức nhiều cấp và quản trị tập trung,


trong đó tất cả các quyết định kinh doanh quan trọng đều do cấp quản trị cao
nhất đề ra. Các trưởng phòng, ban gần như không có quyền được quyết định đến
giá và sản phẩm trong các khu vực thị trường của họ. Các hoạt động nghiên cứu
phát triển cũng được tập trung ở cấp quản trị chóp bu của Công ty. Cơ cấu tổ
chức nhiều cấp quản trị của DEC đã kéo theo sự gia tăng số lượng nhân viên
quản trị ở các ban kinh doanh. Dần dần, khách hàng của DEC đã chuyển sang

mua các sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh. Năm 1992 DEC đã lỗ 2,9 tỷ USD
do không bán được hàng.
Tổng giám đốc điều hành mới của DEC đã nhận rõ vấn đề và đã thay đổi cách
thức điều hành tổ chức. Năm 1993, DEC thông báo tái cơ cấu tổ chức của họ
thành các ban độc lập, mỗi ban tập trung vào sản xuất kinh doanh một sản phẩm
cụ thể hoặc một phân đoạn thị trường. Ngoài ra mỗi ban được xây dựng như một
trung tâm, giám đốc trung tâm sẽ phải chịu trách nhiệm hoàn toàn về hoạt động
điều hành của họ. Trách nhiệm của họ là phải tăng lợi nhuận thông qua việc cắt
giảm mạnh quy mô nhân lực, tinh giản hàng ngàn nhân viên quản trị hoặc phân
công họ về các ban nhằm đảm bảo Công ty bám sát khách hàng. Để thay đổi,
Tổng giám đốc còn tập trung vào việc mở rộng quyền tự quyết cho các phòng
ban, rút ngắn số cấp quản trị của tổ chức nhằm làm tăng khả năng thích ứng với
khách hàng. Vai trò của chủ tịch Công ty là điều phối các nguồn lực giữa các
đơn vị và đặc biệt là việc triển khai các kết quả nghiên cứu và phát triển trong
toàn Công ty để đảm bảo tăng tốc độ phát triển sản phẩm mới. Tuy nhiên, nếu
cấu trúc mới của DEC không hoạt động và họ không thể đưa ra sản phẩm mới
một cách nhanh chóng để thu hút khách hàng trở lại, Công ty có thể bị phá sản.
Câu hỏi thảo luận:
1. Hãy tóm tắt tình huống trên.
2. Theo nhóm, kiểu cơ cấu tổ chức cũ của DEC (trước 1992) có phải là
nguyên nhân làm cho họ bị thua lỗ hay không?


3. Theo nhóm, việc tái cấu trúc của DEC năm 1993 sẽ khắc phục được
những hạn chế gì của cơ cấu tổ chức cũ và ảnh hưởng thế nào đến khả
năng cạnh tranh của Công ty?
4. Theo nhóm, có cách làm nào tốt hơn không?
Tình huống 7
Cuối những năm 90, Công ty thép Bình Điền cũng gặp khó khăn như những
Công ty khác trong nước. Trong một cuộc họp giao ban Ban giám đốc, mọi

người đều nêu vấn đề lương bổng, họ cho rằng vì lương bổng quá thấp nên
không tạo ra tinh thần làm việc đối với công nhân. Nhưng Giám đốc Công ty trả
lời ông không quan tâm đến vấn đề đó, ông cũng nhấn mạnh rằng vấn đề đó là
nhiệm vụ của phó Giám đốc phụ trách nhân sự. Các cán bộ quản lý sau cuộc họp
đều chưng hửng và có những ý kiến bất mãn.
Được biết vị Giám đốc Công ty nguyên là một chuyên viên tài chính giỏi, Hội
đồng quản trị giao chức vụ Giám đốc cho ông với hy vọng tài năng chuyên môn
của ông sẽ giúp cho công ty vượt qua giai đoạn khó khăn tài chính trầm trọng.
Ban đầu thì mọi việc cũng có tiến triển, ông đã dùng các kỹ thuật tài chính để
giải quyết được những món nợ của công ty, nhưng vấn đề sâu xa thì ông vẫn
không giải quyết được.
Là một chuyên viên tài chính cho nên ông thường bối rối khi phải tiếp xúc đối
mặt với những công việc quản trị khác, vì vậy ông thường dùng văn bản giấy tờ
cho các mệnh lệnh chỉ thị hơn là tiếp xúc trực tiếp với mọi người. Ông cũng là
người phó mặc những vấn đề về kế hoạch và nhân sự cho các cấp phó của mình
vì ông quan niệm tài chính là quan trọng nhất. Mọi cố gắng cải tổ của công ty
đều có nguy cơ phá sản. Các quản trị viên cấp giữa ít hợp tác, các quan trị viên
cao cấp thì không thống nhất.
Câu hỏi thảo luận:
1. Hãy tóm tắt tình huống trên.


2. Theo nhóm tại sao Hội đồng quản trị lại bổ nhiệm vị giám đốc mới đó?
Bạn có ý kiến gì về việc này?
3. Qua tình huống trên nhóm nhận xét gì về hoạt động quản trị trong công
ty?
4. Giám đốc công ty đã làm tốt nội dung quản trị nào chưa làm tốt nội dung
nào?
5. Nếu ở cương vị Giám đốc công ty Bình Điền bạn sẽ làm gì để phát triển
công ty?

Tình huống 8
Trạm kinh doanh tổng hợp Đà Nẵng trực thuộc công ty X (có trụ sở chính đặt
tại Hà Nội) được thiết lập tại một địa điểm hết sức thuận tiện cho việc tiếp nhận
và phân phối hàng hóa cho các cửa hàng nằm trong vùng. Trước đây trạm
trưởng là kỹ sư Minh và phụ tá là ông Linh. Kỹ sư Minh là người có nhiều kinh
nghiệm về ngành xây dựng và tổ chức; ông đã có đóng góp đáng kể trong việc
xây cất trạm Đà Nẵng. Khi hoạt động thương mại còn ít thì công việc tiến triển
khá khả quan. Nhưng khi hoạt động thương mại gia tăng thì hiệu năng hoạt động
của trạm giảm sút rõ rệt. Toàn thể nhân viên đều ngày đêm bận rộn, không còn
thì giờ để huấn luyện mà các cửa hàng vẫn than phiền ngày càng nhiều về việc
cung ứng hàng hóa không mau chóng. Công ty phái một Ban thanh tra xuống
quan sát tình hình và ngay sau đó kỹ sư Minh được thuyên chuyển đi phụ trách
việc xây dựng một trạm khác và kỹ sư Chi được điều tới để phụ trách trạm kinh
doanh Đà Nẵng.
Kỹ sư Chi là người có nhiều năm kinh nghiệm trong kinh doanh và đã từng
nắm chức vụ trưởng phòng kho vận của công ty. Đến trạm Đà Nẵng ông được
các nhân viên cho biết tình trạng kém khả quan ở đây. Sau một tuần, ông thấy
rằng điều kiện làm việc tại trạm rất kém, đa số nhân viên là người tốt nhưng
chưa được huấn luyện do vậy họ làm việc không đạt kết quả mong muốn. Và


ông cho rằng điều thiết yếu là phải có thêm nhân viên, tăng cường hoạt động
quản trị và có tổ chức hoàn thiện hơn.
Kỹ sư Chi thảo luận hàng ngày với các thuộc viên then chốt và cùng họ lập ra
một ban tổ chức mà họ tin là sẽ làm cho hoạt động có hiệu quả hơn và đặt các
liên hệ thông đạt rõ rệt hơn. Sau đó ông để tâm lo vấn đề nhân viên quản trị.
Ông đã dành nhiều công sức để tìm người. Ông còn gửi thư cho cán bộ lãnh đạo
của một số trạm kinh doanh khác nhờ họ tìm giúp. Chẳng bao lâu sau ông nhận
được thư phúc đáp của ông Bá – trạm trưởng trạm kinh doanh Cần Thơ có đoạn
như sau:

“ Tôi vui lòng giới thiệu một người mà tôi tin có thể thích ứng với nhu cầu
cần của anh. Người đó là Hà Văn Sơn, đã có đôi lần làm việc với chúng tôi với
tư cách cố vấn. Ông Sơn là một cựu sinh viên Luật, có mở một văn phòng dịch
vụ pháp lý tại Cần Thơ và nghe đâu rất giỏi trong nghề này. Tôi chắc ông ta có
thể giúp anh một cách đắc lực”.
Kỹ sư Chi lập tức đánh điện mời ông Sơn ra làm việc tại trạm Đà Nẵng. Mặc
dù khi đó ông chưa có dự định giao công việc gì cho ông Sơn, nhưng ông tin
chắc có thể tìm một chức vụ xứng đáng với khả năng của người này. Ông Sơn
nhận lời mời và tới nhận việc sau đó độ 10 ngày.
Kỹ sư Chi sau khi gặp gỡ và chỉ định ông Sơn làm việc tại Ban Thanh tra và
hiện trưởng phòng là ông Gấm – một cán bộ vừa tốt nghiệp trường Đại học kinh
tế, làm việc có nhiều kết quả khả quan, được mọi người yêu mến; giúp việc cho
ông Gấm là ông Huy một người có kinh nghiệm trong công việc hành chính.
Nhiệm vụ của Ban Thanh tra là:
-Làm báo cáo thường xuyên về sự tiến triển của công việc cải tiến lên trạm
trưởng.
-Kiểm điểm công việc của các phòng ban thuộc trạm.
-Điều tra và làm rõ những khiếu nại gửi tới trạm tìm ra nguyên nhân và đề xuất
biện pháp giải quyết.


Trưởng phòng Gấm cho đặt một bàn giấy cho ông Sơn tại phòng. Lập tức ông
Sơn sắp đặt các vật dụng cá nhân gồm có văn bằng, chứng chỉ luật được đóng
khung lên tường và giấy phép của tòa án cho quyền mở văn phòng dịch vụ pháp
lý. Ông Sơn không được giao phó một công việc nhất định nào, nhưng trưởng
phòng tin rằng ông sẽ giúp đỡ phòng trong việc điều tra và có những đề nghị bổ
ích cho việc làm báo cáo để trình trạm trưởng.
Một vấn đề nổi cộm tại trạm Đà Nẵng vào thời điểm đó là tình trạng tồn trữ
hàng hóa ở đây. Ban Thanh tra đang lo thảo một báo cáo dùng để làm cơ sở cho
sự cải tổ phòng Kho vận. Trưởng phòng Gấm và ông Huy mời Sơn cho ý kiến

về tình trạng này. Sau khi điều tra hết một buổi sáng ông Sơn cho hai người biết
rằng: muốn cải tiến tình trạng tồn trữ thì phải kiểm kê hàng tồn kho hàng ngày.
Ông Gấm và ông Huy cho rằng làm như vậy rất khó, bởi vì có 12 nhà kho, một
nhà kho dài tới 100 m và chứa đựng hơn 5000 mặt hàng khác nhau. Hơn nữa để
thực hiện được việc kiểm kê thì cần có thêm nhiều nhân viên, mà hiện thời sự
thiếu hụt nhân công, không thể đào đâu ra.
Ông Sơn nhấn mạnh ý kiến của ông là rất hay và ông đề nghị ý kiến đó được
nêu trong báo cáo để trình lên trạm trưởng. Rồi ông lại đem ý kiến đó bàn với
ông Côi – trưởng phòng kho vận, ông Côi không đồng ý, hai người gây lộn với
nhau và ông Côi phải ra lệnh tống cổ ông Sơn ra khỏi phòng mình.
Vài ngày sau, trạm trưởng nhận được báo cáo của trưởng ban Thanh tra rằng
ông Sơn quấy rầy họ và đề nghị những chuyện thiếu thực tế. Các trưởng phòng
khác cũng có ý kiến cho rằng ông Sơn đang gây rối tổ chức. Trạm trưởng đáng
rất đau đầu về việc này: dù ông Sơn là người có năng lực đi nữa, thì với tư cách
khó hòa hợp của ông cũng ngăn trở việc thu lượm tài liệu, không làm cho người
khác nghe theo. Chưa biết định đoạt ra sao thì một hôm ông Chi thấy xôn xao.
Khi tới nơi thì ông Chi thấy tất cả nhân viên trong phòng đang nhìn ông Sơn mà
cười khi ông này đang ngủ gục ngáy o o trên bàn giấy.
Câu hỏi thảo luận:
1. Hãy tóm tắt tình huống trên.


2. Vận dụng lý thuyết quản trị để phân tích tình huống trên.
3. Trách nhiệm của trạm trưởng Chi, trưởng phòng Gấm đối với ông Sơn?
Ông Sơn có làm tròn trách nhiệm đối với ông Chi không?
4. Nếu bạn là trạm trưởng Chi bạn sẽ giải quyết vấn đề với ông Sơn như thế
nào?
Tình huống 9
Nhờ các sản phẩm mới tuyệt vời, chương trình Marketing đầy sáng tạo, dịch
vụ khách hàng trong công ty hoàn hảo, công ty thiết bị kinh doanh Mỹ đã nổi lên

như một người đi đầu trong lĩnh vực này, với doanh số bán trên 1 tỷ USD hàng
năm, năng suất tăng lợi nhuận cao và giá cổ phiếu liên tục tăng lên. Công ty trở
thành một trong những nơi thu hút các nhà đầu tư là những người được hưởng
mức tăng trưởng nhanh và lợi nhuận cao từ công ty. Nhưng chẳng bao lâu chủ
tịch công ty nhận ra rằng cơ cấu tổ chức đã từng giúp công ty thành đạt nay
không còn thích hợp với những đòi hỏi của công ty nữa.
Trong nhiều năm công ty được tổ chức theo tuyến chức năng, các phó chủ
tịch phụ trách tài chính, marketing, sản xuất, nhân lực, mua sắm, kỹ thuật và
nghiên cứu phát triển; trong quá trình phát triển, công ty đã mở rộng các tuyến
sản phẩm ra ngoài phạm vi máy tính kinh doanh mà gồm cả máy chữ điện tính,
máy photocopy, máy quay, chiếu phim, hệ thống kiểm tra bằng máy tính cho
công cụ máy móc, và máy tính tài vụ chạy điện, thời gian trôi qua, đến lúc nảy
sinh vấn đề cần quan tâm là cơ cấu tổ chức của công ty không thể hiện trách
nhiệm về lợi nhuận ở cấp dưới chủ tịch, không phù hợp với bản chất kinh doanh,
đang bị xa rời do bị nước ngoài chỉ đạo và tỏ ra quá chú trọng đến những bức
tường ngăn cản việc hợp tác có hiệu quả giữa các bộ phận chức năng về
marketing, sản xuất và kỹ thuật. Dường như có rất nhiều quyết định được ban ra
ở cấp dưới chứ không phải từ văn phòng chủ tịch. Do đó chủ tịch đã phân chia
công ty thành 15 chi nhánh độc lập ở trong và ngoài nước, mỗi chi nhánh phải
chịu hoàn toàn trách nhiệm về lợi nhuận. Tuy nhiên sau khi việc cải tổ này có
hiệu lực, ông ta bắt đầu cảm thấy rằng không thể kiểm soát thích đáng các chi
nhánh này được. Xuất hiện những trùng lắp đáng kể trong chức năng mua sắm,
nhân lực, nhà quản trị mỗi chi nhánh tiến hành hoạt động riêng của mình của
mình mà không quan tâm gì đến chính sách và chiến lược của công ty và điều


này trở nên rõ ràng với vị chủ tịch là công ty đang phân rã thành một số phần
độc lập với nhau. Chứng kiến một vài công ty lớn rơi vào tình thế khó khăn khi
nhà quản trị một chi nhánh mà mắc sai lầm và chi nhánh đó phải chịu những
thiệt hại lớn, chủ tịch đi đến kết luận là ông ta đã đi quá xa trong việc phân

quyền. Do vậy, ông ta đã thu hồi một số quyền hạn đã giao cho nhà quản trị chi
nhánh và buộc họ phải có sự phê chuẩn của ban quản trị cao cấp nhất của công
ty về những vấn đề quản trị như:
1. Chi tiêu bất kỳ khoản vốn nào quá 10000 USD.
2. Giới thiệu bất kỳ sản phảm mới nào
3. Các chính sách và chiến lược Marketing và giá cả
4. Mở rộng xí nghiệp
5. Thay đổi trong chính sách nhân lực.
Các nhà quản trị chi nhánh không hài lòng khi sự tự quyết đang bị lấy mất.
Họ công khai phàn nàn rằng công ty đang làm trò trẻ con, lúc cần thì phân
quyền, sau lại tập quyền.
Vị chủ tịch này lo sợ cho địa vị của mình nên đã mời ban cố vấn đến khuyên
nhủ ông ta nên làm gì.
Câu hỏi thảo luận:
1. Hãy tóm tắt tình huống trên.
2. Hãy bình luận về việc lập ra 15 chi nhánh độc lập của vị chủ tịch.
3. Khi vị chủ tịch lấy lại quyền kiểm soát là đúng hay sai?
4. Nhóm sẽ làm gì trong hoàn cảnh này?
Tình huống 10
Ông An là giám đốc một công ty một công ty thuộc loại lớn tại thành phố Hồ
Chí Minh, trong quá trình công tác ông thường gặp một vấn nạn "Đó là sự bận
rộn về thời gian". Hằng ngày ông có mặt tại cơ quan 7 giờ sáng cho đến 19 giờ,
tuy nhiên áp lực công việc vẫn không giảm, trái lại ngày càng tăng. Ông An đã
mời một cố vấn đến để nghiên cứu và cho ông những lời khuyên từ vấn đề này.
Sau 10 ngày trực tiếp thống kê và ghi lại những công việc trong ngày của ông
An, người cố vấn đã ghi lại kết quả như sau:
1. Công việc liên quan đến lập kế hoạch chiếm 10% thời gian.
2. Báo cáo và kiểm tra chiếm 8% thời gian.

3. Họp với người cộng tác chiếm 10% thời gian.
4. Làm việc với thư ký chiếm 2% thời gian.
5. Điện thoại 20%.
6. Tiếp khách 20%.
7. Đọc các công văn và báo cáo chiếm 10% thời gian.
8. Đi xuống xí nghiệp trực thuộc công ty chiếm 10% thời gian.
9. Ký giấy tờ trong ngày chiếm 10% thời gian.
Câu hỏi thảo luận:
1. Hãy tóm tắt tình huống trên.
2. Bạn nhận định như thế nào về vấn nạn mà ông An đang gặp phải?
3. Nếu được hỏi ý kiến bạn sẽ đưa ra những lời khuyên như thế nào giúp cho
ông An giải quyết vấn nạn hiện nay về thời gian?
Tình huống 11
Từ Minh, 32 tuổi – Chủ tịch Tập đoàn Dalian Shide được mệnh danh là nhà tỷ
phú trẻ tuổi nhất Trung Quốc, được tạp chí Forbes bình chọn là người đứng thứ
12 trong số 50 người giàu nhất Trung Quốc với tài sản tích lũy trị giá 500 triệu
USD. Tập đoàn Shide được thành lập từ năm 1995, đến nay đã có hệ thống hơn
20 công ty hoạt động trong các lĩnh vực, nhựa PVC, hóa dầu, thiết bị điện và
bảo hiểm, với hơn 5 500 nhân viên. Tốc độ tăng trưởng trung bình mỗi năm của
tập đoàn Dalian Shide đạt 20%.
Không giống như các doanh nghiệp khác là chỉ có một Tổng giám đốc, Từ
Minh thực hiện chiến lược “nhiều Tổng giám đốc” tại tập đoàn Dalian Shide.
Hiện nay, tập đoàn này có đến 05 vị Tổng giám đốc. Với chủ trương “hiểu
người, dùng người, đào tạo rồi mới quản người và dẫn dắt”. Nghĩa là anh phải
biết đuược người nào có năng lực, tận dụng phát huy cái hay, cái tốt của họ rồi
mới căn cứ vào đó để đào tạo một cách hợp lý, bổ sung cho năng lực của họ sâu
hơn. Quan trọng nhất là trong quá trình đào tạo và quản lý, Từ Minh luôn phải
đánh thưc cái Tâm trong họ.
Để đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của công ty, Từ Minh không ngừng
tìm kiếm nhân tài và coi đó là công việc hàng đầu trong chiến lược kinh doanh

của mình. Dựa vào nhu cầu phát triển của Dalian Shide, Từ Minh dự tính sẽ


chọn từ 300 đến 5000 thạc sỹ quản lý (MBA). Với anh “lực lượng chủ yếu của
kinh doanh là con người, vấn đề con người được giải quyết thì những vấn đề
khác tất sẽ được giải quyết đơn giản”. Từ Minh muốn Dalian Shide không chỉ là
một công ty mà phải là một trường học, một khu quân đội, một gia đình để từ đó
từng bước đi vào xã hội. Anh muốn học hỏi tập đoàn Đài Tô của Vương Dũng
Khánh: tự thiết lập một trường đại học, tự bồi dưỡng những hạt giống quân đội.
Từ Minh luôn kiếm tìm nhân tài với 3 điều kiện:
Thứ nhất, phải có sự ham thích đối với công việc;
Thứ hai, phải có năng lực;
Thứ ba, bắt buộc phải có đạo đức.
Câu hỏi thảo luận:
1. Hãy tóm tắt tình huống trên.
2. Theo nhóm, tiêu chí nào được sử dụng để đánh giá nhân tài và nên sử
dụng như thế nào?
3. Làm thế nào để tìm kiếm được người có đủ những tố chất nêu trên?
4. Theo nhóm, tại sao nhiều doanh nghiệp khó thu hút được nhân tài? Và
nên làm gì?