XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BIA NADA NAM ĐỊNH GIAI ĐOẠN 2011 - 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

NGUYỄN THỊ HƯƠNG LAN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BIA NADA
NAM ĐỊNH GIAI ĐOẠN 2011 - 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI – 2012


LỜI CAM ĐOAN
Tác giả của đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần
bia NaDa Nam Định giai đoạn 2011 - 2020” xin cam đoan: Luận văn này là công
trình nghiên cứu của riêng tôi, được tập hợp từ nhiều tài liệu, tự thu thập các
thông tin liên quan và liên hệ thực tế trong công tác quản lý để đưa ra các giải
pháp chiến lược với mong muốn góp phần nhỏ bé của mình nhằm thúc đẩy hoạt
động kinh doanh của công ty.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung của luận văn.
Tác giả

Nguyễn Thị Hương Lan

i

LỜI CẢM ƠN
Sau một thời gian làm việc nghiêm túc, luận văn thạc sỹ của tôi đã được
hoàn thành dưới sự hướng dẫn tận tình của TS. Nguyễn Tiên Phong. Tôi xin bày tỏ
lòng biết ơn sâu sắc đến thầy giáo (TS) Nguyễn Tiên Phong trong suốt quá trình
nghiên cứu và viết đề tài đã nhiệt tình chỉ bảo phương hướng nghiên cứu và
truyền đạt cho tôi những kinh nghiệm, kiến thức quý báu để tôi hoàn thành đề tài
này.
Tôi xin chân thành cảm ơn tập thể các thầy giáo, cô giáo trong khoa Kinh
tế và Quản lý - trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đã tận tình hướng dẫn, đóng
góp ý kiến giá trị cho luận văn của tôi.
Bên cạnh đó, tôi xin chân thành cảm ơn Viên đào tạo sau Đại học Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, Ban giám đốc và cán bộ, nhân viên công ty
cổ phần bia NaDa Nam Định đã tạo điều kiện cho tôi nghiên cứu và cung cấp số
liệu thực tế để tôi hoàn thành luận văn thạc sỹ này.
Cuối cùng, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới sự quan tâm, động viên
của gia đình, bạn bè và đồng nghiệp trong thời gian vừa qua đã giúp tôi có thời
gian và nghị lực đề hoàn thành tốt nhất luận văn tốt nghiệp này.
Tác giả

Nguyễn Thị Hương Lan

ii


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU - CHỮ VIẾT TẮT
- DN

: Doanh nghiệp

- SX

: Sản xuất

- HĐ

: Hoạt động

- NHNN : Ngân hàng nhà nước
- NĐ

: Nam Định

- KD

: Kinh doanh

- TNDN

: Thu nhập doanh nghiệp

- BH

: Bán hàng

- DV

: Dịch vụ

- ĐVT

: Đơn vị tính

- SD

: Sử dụng

- GT

: Giá trị

- HĐQT

: Hội đồng quản trị

- GĐ

: Giám đốc

- CBCNV : Cán bộ công nhân viên
- CP

: Cổ phần

iii


DANH MỤC BẢNG BIỂU – SƠ ĐỒ
STT

Tên biểu

Trang
20
21

1

Bảng 1.1 : Ma trận BCG

2

Bảng 1.2: Ma trận SWOT

3

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Bia NADA 32

4

Bảng 2.2: Vốn đầu tư toàn xã hội thực hiện năm 2010

5

Bảng 2.3: Lãi suất huy đông VND một số kỳ hạn tại một số thời 40

36

điểm năm 2010
6

Bảng 2.4: Lãi suất huy động USD một số kỳ hạn tại một số thời 40

điểm năm 2010

7

Bảng 2.5: Đối thủ cạnh tranh chính của Công ty bia NaDa

46

8

Bảng 2.6: Phân đoạn thị trường của sản phẩm bia

46

9

Bảng 2.7: Thị phần của Công ty Bia NADA

55

10

Bảng 2.8: Hệ thống các cửa hàng giới thiệu SP của công ty

57

11

Bảng 2.9: Sản lượng tiêu thụ bia hơi theo từng thị trường của 58
công ty

12

Bảng 2.10: Sản lượng tiêu thụ bia chai theo từng thị trường của 59
công ty

13

Bảng 2.11: Bảng giá bán năm 2010 của Công ty so với một số đối 60
thủ cạnh tranh chính.

14

Bảng 2.12: Tăng trưởng của số lao động

61

15

Bảng 2.13: Tỷ trọng trình độ công nhân viên trong công ty Bia 61
NADA

16

Bảng 2.14: Danh mục các loại thiết bị chủ yếu

63

17

Bảng 2.15: Tỷ lệ sai hỏng trong sản xuất của Công ty

64

18

Bảng 2.16. Tổng hợp các điểm mạnh và điểm yếu của công ty 67
cổ phần bia NaDa

iv


19

Bảng 2.17: Tổng hợp các cơ hội và nguy cơ của công ty CP bia NaDa

68

20

Bảng 3.1: Ma trận SWOT

73

21

Bảng 3.2: Dự báo tỷ trọng trình độ lao động của công ty Bia 83
NADA năm 2011

22

23

Sơ đồ 1.1: Sơ đồ mô hình bốn bước
Sơ đồ 1.2: Mối quan hệ giữa các cấp độ môi trường

10
12

24
25

Sơ đồ 1.3: Mô hình 5 yếu tố cạnh tranh của Michael Porter
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ phận quản lý

14
27

26

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Bia NADA 32

27

Sơ đồ 2.2: Hệ thống thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty

53

28

Sơ đồ 2.3: Hình thức tiêu thụ của Công ty Bia NADA

56

29

Biểu đồ 2.1: Biểu đồ doanh thu của công ty giai đoạn 2009 - 2010

33

30

Biểu đồ 2.2: Biểu đồ tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn 35
2006-2010

31

Biểu đồ 2.3: Biểu đồ tốc độ lạm phát của Việt Nam giai đoạn 37
2006-2010

32

Biểu đồ 2.4: Cơ cấu nhân lực của công ty năm 2010

v

61


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN .................................................................................................... i

LỜI CẢM ƠN......................................................................................................... ii
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU - CHỮ VIẾT TẮT.............................................. iii
DANH MỤC BẢNG BIỂU – SƠ ĐỒ................................................................... iv

MỤC LỤC ..................................................................................................... vi
LỜI MỞ ĐẦU................................................................................................. 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHƯƠNG PHÁP XÂY DỰNG CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH………………………………………………………….. 4
1.1. Những vấn đề cơ bản về chiến lược và chiến lược kinh doanh…………. 4
1.1.1. Khái niệm ……………………………………………………………….… 4
1.1.2. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh ………………………………….… 5
1.1.3. Phân loại chiến lược kinh doanh ………………………………………….. 6
1.2. Quản trị chiến lược kinh doanh …………..………………………….…… 8
1.2.1. Khái niệm quản trị chiến lược ………………………………………..……8
1.2.2 Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh…………………………………8
1.3. Quy trình hoạch định chiên lược kinh doanh …………………..…….… 10
1.3.1. Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp.............................................11
1.3.2. Phân tích môi trường kinh doanh................................................................12
1.3.3.Phân tích môi trường nội bộ.........................................................................17
1.3.4. Hình thành và lựa chọn chiến lược..............................................................19
TÓM TẮT CHƯƠNG 1...................................................................................... 24
CHƯƠNG 2 : PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN BIA NADA NAM ĐỊNH................................................................. 25
2.1. Giới thiệu về công ty Cổ phần Bia NADA ...................................................25
2.1.1.Giới thiệu về công ty Cổ phần Bia NADA....................................................25
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của công ty........................................... 26
2.1.3. Đặc điểm tổ chức…………………………………………………..………27
2.1.4. Chức năng và nhiệm vụ của công ty.................. ......................................... 28
2.1.5. Hình thức pháp lý và các sản phẩm sản xuất kinh doanh........................... 30

vi


2.1.6. Quy trình sản xuất sản phẩm bia NaDa...................................................... 30
2.1.7. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty……………………………….…. 32
2.2. Phân tích các nhân tố chiến lược ………………………………………… 34
2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô ……………………………………...……….34
2.2.2. Phân tích môi trường ngành……………………………………...………. 45
2.2.3.Phân tích môi trường nội bộ .........................................................................52
2.3. Tổng hợp các điểm mạnh và điểm yếu, cơ hội và nguy cơ........................ 67
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 .....................................................................................69
Chương III: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY
CỔ PHẦN BIA NADA NAM ĐỊNH GIAI ĐOẠN 2011 – 2020...................... 70
3.1. Cơ sở để xây dựng chiến lược ……………………………………………..70
3.1.1.Mục tiêu dài hạn .......................................................................................... 70
3.1.2. Mục tiêu trước mắt ......................................................................................71
3.2. Hình thành ma trận SWOT và lựa chọn chiến lược .................................72
3.2.1. Cơ sở lựa chọn ma trận SWOT....................................................................72
3.2.2. Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược...............................................73
3.3 Các giải pháp để thực hiện chiến lược....................................................... 75
3.3.1. Giải pháp 1: Tăng cường các chi nhánh và nhân viên phục vụ ................ 75
3.3.2. Giải pháp 2: Tăng cường hoạt động Marketing và các hoạt động quảng cáo
xúc tiến bán hàng ................................................................................................. 77
3.3.3. Giải pháp 3: Nâng cao chất lượng lao động của Công ty Bia NADA…….81
3.3.4. Một số giải pháp khác ………………………………………………….…84
3.6. Kiến nghị Nhà nước…………………………………………………..……87
3.6.1. Giảm thuế………………………………………………………….………87
3.6.2. Hỗ trợ về vốn……………………………………………………….……..87
3.6.3. Tăng cường công tác quản lý………………………………………..……87
TÓM TẮT CHƯƠNG 3………………………………………………………..88

KẾT LUẬN ..........................................................................................................89
TÀI LIỆU THAM KHẢO………………………………………………….…..91

vii


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học BK - HN
LỜI MỞ ĐẦU

1. Sự cần thiết của đề tài
Hiện nay khi Việt Nam đã là thành viên của các tổ chức quốc tế và thực hiện
các cam kết quốc tế, môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp đã, đang và sẽ
được mở rộng với nhiều nhân tố mới và nhiều biến động mới. Để đối mặt với những
biến động đó của môi trường kinh doanh, các doanh nghiệp cần phải có những
chiến lược kinh doanh cụ thể để ứng phó kịp thời với mọi tình huống, dự đoán được
những thay đổi. Vì vậy việc xây dựng chiến lược kinh doanh là vô cùng cần thiết
đối với các doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh có vai trò đặc biệt quan trọng đối
với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp
Cùng với tốc độ tăng trưởng kinh tế của đất nước, mức sống của người dân
ngày càng được nâng cao, bia trở thành thứ đồ uống phổ biến không thể thiếu đối
với nhu cầu giải khát của mọi người. Và hiện nay ngành bia đang là ngành tạo ra
nguồn thu lớn cho ngân sách nhà nước, mang lại hiệu quả kinh tế cao. Tuy nhiên
với sự biến động không ngừng của môi trường kinh doanh, các doanh nghiệp ngành
bia phải xây dựng những chiến lược kinh doanh riêng cho mình không những trong
hiện tại mà cả trong tương lai.
Đối với công ty cổ phần bia NaDa cũng vậy, chiến lược kinh doanh là một
nhân tố có ý nghĩa hết sức to lớn đối với thành công của doanh nghiệp. Nhận thức
được điều đó và xuất phát từ thực tiễn đó tôi xin chọn đề tài : “Xây dựng chiến

lược kinh doanh của công ty cổ phần bia NaDa Nam Định giai đoạn 2011 –
2020’’.
2. Mục đích nghiên cứu của đề tài
- Đề tài nhằm góp phần làm rõ một số vấn đề lý luận và phương pháp luận chủ
yếu về xây dựng chiến lược trên cơ sở phân tích đánh giá tình hình sản xuất kinh
doanh của công ty
- Phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh tại công ty cổ phần bia NADA Nam
Định

1


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học BK - HN

- Đề xuất một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần bia
NADA Nam Định giai đoạn 2011 – 2020
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Đề tài đi sâu nghiên cứu, phân tích, đánh giá và đưa
ra định hướng xây dựng chiến lược kinh doanh dựa trên những cơ sở lý luận chung
về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
- Phạm vi nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu mô hình chiến lược kinh doanh áp
dụng cho Công ty cổ phần bia NaDa Nam Định, phát triển các loại hình dịch vụ
khác đến năm 2020 và các giải pháp thực hiện chiến lược đó
4. Phương pháp nghiên cứu
Người viết nghiên cứu các vấn đề trong luận văn bằng các phương pháp như :
- Phân tích thực trạng hoạt động cuả Công ty cổ phần bia NaDa Nam Định.
- Tham khảo ý kiến cuả nhiều tác giả khác về những vấn đề có liên quan đến
đề tài của luận văn.

- Suy luận vấn đề trên cơ sở phù hợp với thực tiễn của đề tài.
Ngoài ra người viết còn sử dụng các phương pháp như: thống kê, phân tích, dự
báo để phân tích, đánh giá và đưa ra các chiến lược kinh doanh của công ty.
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
Luận văn được thực hiện với mong muốn hệ thống hoá và phát triển một số
vấn đề lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty, nghiên cứu các đặc
điểm cạnh tranh mang tính đặc thù của ngành kinh doanh các sản phẩm bia. Trên cơ
sở đó, luận văn phân tích và đánh giá thực trạng, nêu ra những ưu, nhược điểm,
những cơ hội, thách thức của công ty trong môi trường cạnh tranh hiện nay cũng
như trong tương lai.
Luận văn nghiên cứu kết hợp lý luận với thực tiễn về vấn đề kinh doanh và
thực hiện chiến lược kinh doanh cho công ty đến năm 2020. Tác giả hy vọng luận
văn sẽ trở thành một tài liệu hữu ích cho các nhà hoạch định chiến lược của công ty
sau này.

2


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học BK - HN

6. Kết cấu của luận văn
Luận văn bao gồm 3 phần cơ bản sau đây:
Chương I: Cơ sở lý luận về phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh.
Chương II: Phân tích các nhân tố chiến lược của công ty cổ phần bia NADA
Nam Định.
Chương III: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần bia NADA
Nam Định giai đoạn 2011 – 2020.

3


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học BK - HN

CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHƯƠNG PHÁP
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. Những vấn đề cơ bản về chiến lược và chiến lược kinh doanh
1.1.1. Khái niệm
Thuật ngữ ‘‘chiến lược’’ đã có nguồn gốc từ rất lâu và lần đầu tiên được sử
dụng trong lĩnh vực quân sự. Và bây giờ thuật ngữ này đã được sử dụng lan rộng,
du nhập vào đời sống kinh tế, chính trị, xã hội ...
Một số quan niệm chủ yếu về chiến lược thường được các sách và các nhà
nghiên cứu đề cập đó là:
+ Theo Michael Porter (giáo sư nổi tiếng về chiến lược kinh doanh của trường
Đại học Harvard): “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững
chắc để phòng thủ”.
+ Theo Alfred Chandler: “Chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu
cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành
động nhằm phân bổ các quyền lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó”
+ Theo cách tiếp cận kế hoạch hoá của James B Quinn cho rằng: ‘‘Chiến lược
kinh doanh là một dạng thức hay một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các
chính sách và các chương trình hành động thành một tổng thể kết dính lại với
nhau”.
+ Còn William J.Glueck lại cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch
mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng
các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”.
+ Theo một cách tiếp cận khác, chiến lược là một phương tiện để doanh

nghiệp trả lời các câu hỏi:
- Chúng ta muốn đi đâu?
- Chúng ta có thể đi đến đâu? và đi đến đó như thế nào?
- Chúng ta có những gì?
- Những người khác có những gì?

4


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học BK - HN

Gerry Johnson và Kevan Scholes (2002) đã đưa ra định nghĩa “Chiến lược
kinh doanh là khuynh hướng đi và phạm vi dài hạn của một tổ chức để tạo ra lợi thế
của tổ chức đó thông qua cấu trúc của các nguồn lực trong một môi trường thay đổi
và thực hiện những mong muốn của các nhà đầu tư và cổ đông”.
Như vậy có thể khái quát: Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một
nghệ thuật thiết kế, tổ chức các phương tiện nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn
của doanh nghiệp với việc phân bổ nguồn lực nhằm tạo một lợi thế cạnh tranh tốt
nhất cho doanh nghiệp.
1.1.2. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh là một bộ phận của chiến lược nên nó mang đầy đủ các
đặc trưng của chiến lược như: Tính lâu dài, tình toàn diện, tính hệ thống, tính đột
phá và tính hiệu quả. Song vì chiến lược kinh doanh cũng là chiến lược phát triển
của các doanh nghiệp nên các đặc trưng đó cũng được thu hẹp hơn và ta chỉ xem xét
nó trong phạm vi của các doanh nghiệp, những đặc trưng đó là:
- Chiến lược kinh doanh thường xác định rõ những mục tiêu cơ bản, những
phương hướng kinh doanh của từng doanh nghiệp trong từng thời kỳ, và được quán
triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh

nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững.
- Chiến lược kinh doanh bảo đảm huy động tối đa, kết hợp tối đa việc khai
thác và sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai, phát huy
những lợi thế và nắm bắt cơ hội để giành ưu thế trên thương trường. Và phải được
phản ánh trong suốt một quá trình liên tục từ việc hình thành chiến lược, tổ chức
thực hiện, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược.
- Chiến lược kinh doanh luôn được lựa chọn và thực thi dựa trên cơ sở lợi thế
so sánh của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải đánh giá đúng thực
trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
- Chiến lược kinh doanh phải được phản ánh trong suốt một quá trình liên tục
từ việc xây dựng chiến lược, tổ chức thực hiện, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh
chiến lược.

5


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học BK - HN

- Chiến lược kinh doanh thường được xây dựng cho một thời kỳ tương đối dài,
xu hướng rút ngắn xuống tuỳ thuộc vào đặc thù của từng ngành hàng.
- Chiến lược kinh doanh trước hết và chủ yếu cho các ngành nghề kinh doanh,
các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hóa, truyền thống, thế mạnh của doanh nghiệp.
Điều đó đặt doanh nghiệp vào thế phải lựa chọn và thực thi chiến lược cũng như
tham gia kinh doanh trên thương trường đã có chuẩn bị và có thế mạnh. Có thể dễ
nhận thấy rằng đặc trưng nổi bật nhất của chiến lược là tính định hướng và xác định
những giải pháp, chính sách lớn ở những mục tiêu chủ yếu. Cùng với kế hoạch, tính
cân đối định hướng là chủ đạo, tất cả các mục tiêu đều được lượng hóa, liên kết với
nhau thành một hệ thống chỉ tiêu phản ánh toàn diện hoạt động sản xuất kinh doanh

của doanh nghiệp. Tuy nhiên, rất dễ nhầm lẫn giữa chiến lược với các kế hoạch dài
hạn vì chúng cũng được lập ra trong một thời kỳ tương đối dài đó là các kế hoạch 5
năm, kế hoạch 10 năm. Sự khác nhau giữa chiến lược và kế hoạch dài hạn là
phương pháp, trong khi các kế hoạch dài hạn chủ yếu trên cơ sở phân tích nguồn lực
“có dự đoán tương lai” để đề ra các giải pháp sử dụng các nguồn lực đó nhằm đạt
tới mục tiêu xác định, ngược lại chiến lược chú trọng tới việc xác định mục tiêu
mong muốn, sau đó mới tiến hành sử dụng các nguồn lực cần thiết để đạt tới mục
tiêu đó.
1.1.3. Phân loại chiến lược kinh doanh
1.1.3.1. Căn cứ vào phạm vi chiến lược kinh doanh
Căn cứ vào phạm vi tác dụng của chiến lược, ta có thể phân biệt các loại hình
chiến lược như sau:
- Chiến lược chung (chiến lược Công ty): Chiến lược chung thường đề cập
những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài. Chiến lược
chung quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp.
- Chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh hoặc lĩnh vực kinh doanh: Chủ yếu là
các chiến lược cạnh tranh, cạnh tranh bằng giá thấp, bằng khác biệt của sản phẩm và
dịch vụ, hoặc tạo ra một khúc chiến lược riêng

6


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học BK - HN

- Chiến lược bộ phận: Là các chiến lược chức năng bao gồm: chiến lược sản
xuất, chiến lược tài chính, chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến lược
marketing, chiến lược nghiên cứu và phát triển....
1.1.3.2. Căn cứ vào hướng tiếp cận thị trường

- Chiến lược tập trung giải quyết một vấn đề then chốt, không dàn trải nguồn
lực mà tập trung cho những hành động có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh dựa trên sự phân tích so sánh tương đối lợi thế của
doanh nghiệp với các doanh nghiệp khác sản xuất kinh doanh cùng loại sản phẩm từ
đó tìm điểm mạnh cho mình để kinh doanh.
- Chiến lược sáng tạo tấn công khám phá các sản phẩm dịch vụ mới.
- Chiến lược khai phá các khả năng có thể có của các môi trường xung quanh
để tìm yếu tố then chốt.
1.1.3.3. Căn cứ vào tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh
+ Chiến lược kinh doanh kết hợp: bao gồm kết hợp phía trước, kết hợp phía
sau, kết hợp theo chiều ngang, kết hợp theo chiều dọc.
+ Chiến lược kinh doanh chuyên sâu: thâm nhập thị trường, phát triển thị
trường, phát triển sản phẩm...
+ Chiến lược kinh doanh mở rộng: đa dạng hoá hoạt động theo kiểu hỗn hợp.
+ Các chiến lược kinh doanh đặc thù, bao gồm: liên doanh, thu hẹp hoạt động,
thanh lý...
1.1.3.4. Căn cứ theo quá trình chiến lược
+ Chiến lược định hướng: bao gồm những định hướng lớn về chức năng,
nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược trên cơ sở phán đoán môi trường và phân tích nội bộ
doanh nghiệp. Chiến lược định hướng là phương án chiến lược cơ bản của doanh
nghiệp.
+ Chiến lược hành động: bao gồm các phương án hành động trong những tình
huống khác nhau và những điều chỉnh trong quá trình triển

7


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học BK - HN

Tóm lại, khi xây dựng chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp phải căn cứ vào
những định hướng phát triển kinh tế xã hội, chế độ, chính sách pháp luật của nhà
nước, kết quả điều tra nghiên cứu dự báo nhu cầu thị trường, kết quả phân tích tính
toán, dự báo vế nguồn lực mà doanh nghiệp có thể khai thác. Chiến lược kinh doanh
luôn được hoàn thiện và sửa đổi khi có những biến động lớn về chủ trương và sự
thay đổi lớn tình hình thị trường.
1.2. Quản trị chiến lược kinh doanh
1.2.1. Khái niệm quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là tập hợp các bước mà các thành viên của tổ chức phải
thực hiện như: phân tích tình hình hiện tại, quyết định những chiến lược, đưa những
chiến lược này vào thực thi và đánh giá, điều chỉnh, thay đổi chiến lược khi cần
thiết. Nó bao gồm tất cả các chức năng cơ bản của quản lý: lập kế họach, tổ chức,
chỉ đạo và kiểm soát.
Như vậy quản trị chiến lược là một quá trình sắp xếp và vận dụng linh hoạt các
mô hình chiến lược, tình hình hoạt động và kết quả kinh doanh, nó bao gồm lãnh
đạo, nhân lực, kỹ thuật và cả phương pháp xử lý.
Cần đề cập đến quản trị chiến lược là vì sự kết hợp có hiệu quả của những
nhân tố này sẽ sẽ trợ giúp cho phương hướng chiến lược và cung cấp dịch vụ hoàn
hảo. Đây là một hoạt động liên tục để xác lập, duy trì phương hướng chiến lược và
hoạt động kinh doanh của một tổ chức; quá trình ra quyết định hàng ngày để giải
quyết mọi tình huống đang thay đổi và những thách thức trong môi trường kinh
doanh.
1.2.2 Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh
Trong nền kinh tế thị trường theo xu thế hội nhập,việc sản xuất kinh doanh sản
phẩm dịch vụ gì không do doanh nghiệp quyết định mà do thị trường quyết định.
Song thị trường thế giới thường xuyên biến đổi bởi các nhóm yếu tố môi trường
kinh tế,tài chính tiền tệ,chính trị xã hội văn hoá quốc tế.
Do đó,nếu doanh nghiệp không dự báo chính xác sự diễn biến của các yếu tố

môi trường quốc tế,khu vực ảnh hưởng tới qui mô thị trường thì gặp rủi ro trong sản

8


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học BK - HN

xuất kinh doanh.Để tránh rủi ro doanh nghiệp buộc phải xây dựng chiến lược.Hoạch
định chiến lược mới có khả năng tránh được rủi ro kinh doanh trong toàn cầu hoá
kinh tế.
Ở Việt Nam,từ khi chuyển sang nền kinh tế thị trường,nhất là trong xu thế hội
nhập các doanh nghiệp đã bắt đầu phân cực.Một số thích ứng với cơ chế mới,xây
dựng chiến lược kinh doanh đúng đắn đã nhanh chóng thành công.Ngược lại nhiều
doanh nghiệp đã trở nên lúng túng không tìm được lối ra,dẫn đến làm ăn ngày càng
thua lỗ.
Về lý thuyết trong nền kinh tế hội nhập,việc thiết lập và thực thi chiến lược
chiến lược kinh doanh sẽ mang lại một số lợi ích sau :
-Giúp doanh nghiệp định hướng trong tương lai quyết định tổ chức theo hướng
nào và khi nào đạt mục tiêu nhất định.
-Giúp doanh nghiệp nhìn thấy rõ cơ hội,nguy cơ xảy ra trong kinh doanh trong
nền kinh tế hội nhập ,đồng thời giúp phân tích đánh giá dự báo các môi trường
trong điều kiện tương lai,tận dụng cơ hội,giảm nguy cơ vượt qua cạnh tranh.
-Giúp doanh nghiệp đưa ra các quyết định đối phó với từng môi trường kinh
doanh một,nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
-Giúp doanh nghiệp tăng doanh số bán ra,tăng năng suất lao động av2 hiệu quả
SXKD,tránh rủi ro về tài chính,tăng khả năng phòng ngưà,ngăn chặn các nguy cơ
mà công ty sẽ gặp phải trong thời gian kinh doanh
Greenly nhấn mạnh lợi ích cuả chiến lược kinh doanh như sau :

- Nó cho phép tự nhận biết ưu tiên và tận dụng các cơ hội.
- Cho cách nhìn khách quan về vấn đề SXKD.
- Nó biểu hiện cơ cấu cuả việc hợp tác và kiểm soát được cải thiện đối với các
hoạt động.
- Tối thiểu hoá tác động cuả những điều kiện và những thay đổi có hại.
- Nó cho phép có những quyết định chính yếu trong việc hỗ trợ hơn các mục
tiêu đã thiết lập.

9


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học BK - HN

- Nó thể hiện sự phân phối có hiệu quả hơn thời gian,nguồn tài nguyên cho các
cơ hội kết quả đã xác định.
- Nó khuyến khích các suy nghĩ tương lai
- Nó khuyến khích thái độ tích cực đối với sự đổi mới.
Tuy nhiên chiến lược kinh doanh cũng có một số tác hại :
- Doanh nghiệp phải mất nhiều thời gian và chi phí cho xây dựng chiến lược .
- Chiến lược sẽ phải luôn phù hợp với môi trường,nếu cứng nhắc sẽ ruỉ ro.
- Giới hạn sai sót trong việc dự báo môi trường dài hạn đôi khi có thể rất
lớn.Nếu không khắc phục được sự sai sót đó sẽ có nguy cơ ruỉ ro.
- Tổ chức thực hiện không tốt chiến lược thì sẽ thất bại.
Doanh nghiệp nên khắc phục những khuyết điểm và tận dụng tốt mặt tích cực
sẽ mang lại nhiều thành công .Vì vậy chiến lược kinh doanh trở thành nhu cầu tất
yếu cuả doanh nghiệp.
1.3. Quy trình hoạch định chiên lược kinh doanh
Quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp được khái quát qua mô

hình bốn bước ở hình 1.1.
Sơ đồ 1.1: Sơ đồ mô hình bốn bước
Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp

Phân tích môi trường kinh doanh

Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Hình thành và lựa chọn chiến lược

( Nguồn: Garry D. Smith, Danny R..Arnold, Boby R..Bizzell, Chiến lược và sách
lược kinh doanh, NXB Thống kê , 2003)

10


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học BK - HN

1.3.1. Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp
a. Bản chất mục tiêu của chiến lược
Xác định mục tiêu chiến lược là bước đầu tiên trong quá trình hoạch định
chiến lược và là bước rất quan trọng. Bởi vì, việc xác định đúng mục tiêu chiến lược
sẽ là căn cứ, định hướng chỉ đạo cho các bước tiếp theo của quá trình hoạch định
chiến lược của doanh nghiệp. Mặt khác, nó còn là căn cứ để đánh giá và điều chỉnh
chiến lược.
Mục tiêu chiến lược được hiểu là những gì mà doanh nghiệp cần vươn tới, cần
đạt được những gì trong một khoảng thời gian nhất định. ở đây cần phân biệt giữa
mục tiêu chiến lược và dự đoán, dự đoán được hiểu như là một chỉ dẫn cái có thể

đạt được trong hoạt động tương lai có tính đến hoạt động trong quá khứ của doanh
nghiệp.
b. Hệ thống mục tiêu chiến lược và yêu cầu của mục tiêu chiến lược
Hệ thống mục tiêu trong doanh nghiệp tuỳ thuộc vào từng thời kỳ, nó bao gồm
mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn.
Mục tiêu dài hạn bao gồm:
+ Thị phần của doanh nghiệp.
+ Lợi nhuận của doanh nghiệp.
+ Vấn đề giải quyết công ăn việc làm và đời sống người lao động.
+ Một số lĩnh vực khác.
Mục tiêu ngắn hạn thường đề cập đến lĩnh vực cụ thể và các chức năng quản
trị của doanh nghiệp.
Để xác định mục tiêu đúng đắn và hợp lý, doanh nghiệp cần căn cứ vào:
+ Căn cứ vào đối tượng hữu quan của doanh nghiệp như: Khách hàng, chủ sở
hữu, giới giám đốc, người lao động, nhà nước, cộng đồng xã hội.
+ Căn cứ vào lịch sử hình thành và phát triển của doanh nghiệp.
+ Căn cứ vào quyết định của ban giám đốc điều hành của doanh nghiệp và chủ
sở hữu.
+ Căn cứ vào khả năng nguồn lực và các lợi thế của doanh nghiệp khi xác định

11


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học BK - HN

hệ thống mục tiêu
1.3.2. Phân tích môi trường kinh doanh
Việc xây dựng chiến lược tốt phụ thuộc vào sự am hiểu tường tận các điều

kiện môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp đang phải đương đầu. Các yếu tố môi
trường có một ảnh hưởng sâu rộng vì chúng ảnh hưởng đến toàn bộ các bước tiếp
theo của quá trình xây dựng chiến lược.
Môi trường kinh doanh bao gồm ba mức độ: môi trường nội bộ doanh nghiệp;
môi trường ngành kinh doanh; môi trường nền kinh tế. Ba cấp độ môi trường được
khái quát hoá qua hình 1.2.
Sơ đồ 1.2: Mối quan hệ giữa các cấp độ môi trường
Môi trường vĩ mô
1. Các yếu tố kinh tế.
2. Các yếu tố chính trị.
3. Các yếu tố xã hội.
4. Các yếu tố tự nhiên.
5. Các yếu tố công nghệ.
Môi trường ngành.
1. Các đối thủ cạnh tranh.
2. Khách hàng.
3. Người cung cấp.
4. Đối thủ tiềm ẩn.
5. Hàng thay thế.
Môi trường nội bộ doanh nghiệp.
1. Nhân lực.
2. Nghiên cứu và phát triển.
3. Sản xuất.
4. Tài chính, kế toán
5. Marketing
6. Nền nếp tổ chức

( Nguồn: Garry D. Smith, Danny R..Arnold, Boby R..Bizzell, Chiến lược và sách
lược kinh doanh, NXB Thống kê , 2003)

12


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học BK - HN

a. Phân tích môi trường vĩ mô
* Các yếu tố kinh tế
Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các doanh nghiệp. Các yếu
tố kinh tế bao gồm:
+ Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế làm phát sinh các nhu cầu đổi mới cho
sự phát triển của các ngành kinh tế.
+ Tỷ lệ lạm phát ảnh hưởng đến lãi suất, đến tỷ lệ đầu tư.
+ Tỷ lệ thất nghiệp ảnh hưởng đến việc tuyển dụng và sa thải.
+ Tỷ giá hối đoái.
+ Lãi suất ngân hàng.
+ Kiểm soát giá tiền công.
+ Cán cân thanh toán.
* Các yếu tố chính trị
Các yếu tố chính trị và luật pháp có ảnh hưởng ngày càng to lớn đối với các
doanh nghiệp, bao gồm:
+ Sự ổn định về chính trị.
+ Các quy định về quảng cáo đối với các doanh nghiệp.
+ Quy định về các loại thuế, phí, lệ phí.
+ Quy chế tuyển dụng và sa thải nhân công.
+ Quy định về an toàn và bảo vệ môi trường.
* Các yếu tố tự nhiên
Tác động của điều kiện tự nhiên đối với các quyết sách của doanh nghiệp từ
lâu đã được thừa nhận. Ngày nay các vấn đề về ô nhiễm môi trường, thiếu năng

lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các
nguồn lực có hạn khiến cho các doanh nghiệp phải thay đổi các quyết định và biện
pháp hoạt động liên quan.
* Các yếu tố khoa học, công nghệ
Đây là loại yếu tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp đến chiến lược kinh doanh của
các doanh nghiệp. Thực tế trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi công nghệ đã làm

13


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học BK - HN

chao đảo nhiều lĩnh vực, nhưng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều công nghệ tiên
tiến tiếp tục ra đời, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với các doanh nghiệp.
* Các yếu tố văn hóa xã hội
Tất cả các doanh nghiệp cần phải phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm
nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra.
Các yếu tố xã hội bao gồm:
+ Mức sống có ảnh hưởng đến việc mở rộng hay thu hẹp quy mô sản xuất.
+ Phong tục tập quán,văn hóa vùng, thói quen tiêu dùng.
+ Tâm lý hay lối sống.
b. Phân tích môi trường ngành
Môi trường ngành bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh
đối với các hãng quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành đó. Theo
M.Porter "Môi trường kinh doanh luôn luôn có 5 yếu tố tác động đến hoạt động của
doanh nghiệp", mối quan hệ giữa 5 yếu tố này thể hiện ở hình 1.3 như sau:
Sơ đồ 1.3: Mô hình 5 yếu tố cạnh tranh của Michael Porter
Các đối thủ mới tiềm ẩn

Nguy cơ có các đối
thủ

Đối thủ trong ngành
Nhà cung
cấp

Khả năng
ép giá

Sự tranh đua giữa các
doanh nghiệp hiện có

Nguy cơ do sản phẩm
và dịch vụ thay thế

Hàng hoá thay thế

14

Khả năng
ép giá

Khách
hàng


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học BK - HN

(Nguồn: Garry D. Smith, Danny R..Arnold, Boby R..Bizzell, Chiến lược và sách
lược kinh doanh, NXB Thống kê , 2003)
* Khách hàng
Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh.
Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp. Sự
tín nhiệm đó đạt được do doanh nghiệp đã thoả mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của
khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh.
Một vấn đề mấu chốt ở đây là khả năng ép giá của khách hàng hoặc đòi hỏi
chất lượng cao hơn và nhiều dịch vụ hơn. Khách hàng có thể ép giá trong các tình
huống sau: Khách hàng độc quyền mua sản phẩm của doanh nghiệp, khách hàng
mua khối lượng lớn, khách hàng quen sản phẩm, không được phân phối trong các
hợp đồng tiêu thụ sản phẩm, không có điều kiện ràng buộc; khách hàng có quá đủ
thông tin; khách hàng có đủ khả năng khép kín sản xuất... Tuy nhiên, ở đây doanh
nghiệp không phải ở thế thụ động mà cần phải tác động đến khách hàng, giữ mối
quan hệ tốt với họ thông qua giá cả, chất lượng, giao nhận, dịch vụ sau bán của sản
phẩm hoặc dịch vụ. Từ đó, coi khách hàng như là người cộng tác với doanh nghiệp,
cung cấp thông tin cần thiết cho doanh nghiệp.
* Người cung ứng
Để đảm bảo cho quá trình sản xuất được diễn ra ổn định, liên tục doanh
nghiệp cần phải có mối quan hệ với các nhà cung cấp các yếu tố đầu vào như vật tư,
thiết bị, lao động và tài chính. Doanh nghiệp nên có quan hệ lâu dài ổn định với các
nhà cung cấp. Tuy nhiên, vì mục tiêu lợi nhuận mà các nhà cung cấp luôn tìm cách
gây sức ép cho doanh nghiệp trong những trường hợp sau: Nhà cung cấp độc quyền,
nhà cung cấp vật tư cung cấp số lượng lớn hoặc cung cấp một chủng loại đặc biệt
không thể thay thế được, ta chỉ là khách hàng thứ yếu của họ, trong hợp đồng không
có điều khoản ràng buộc, họ có khả năng khép kín sản xuất...
* Đối thủ cạnh tranh
Khi xem xét về đối thủ cạnh tranh trong ngành chúng ta cần phải xem xét hai
vấn đề sau:

15


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học BK - HN

Thứ nhất: Cường độ cạnh tranh trong ngành phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố
khác nhau:
+ Số lượng các đối thủ cạnh tranh: số lượng các đối thủ cạnh tranh ngang
sức, kết cấu các đối thủ cạnh tranh trong ngành.
+ Tốc độ tăng trưởng của ngành: tốc độ tăng trưởng cao thì cường độ cao và
ngược lại.
+ Đối với một số ngành có chi phí cố định và chi phí dự trữ lớn thì cường độ
cạnh tranh rất lớn.
+ Sự khác biệt về mức độ phức tạp giữa các đối thủ cạnh tranh .
+ Những hàng rào cản trở rút lui khỏi ngành.
Thứ hai: Phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp
Trước hết chúng ta nhận biết được các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình
là ai? Thông thường chúng ta nhận biết các đối thủ cạnh tranh trực tiếp qua các tín
hiệu trên thị trường. Sau khi nhận biết được các đối thủ cạnh tranh trực tiếp, ta sẽ
phân tích các mặt mạnh, mặt yếu của các đối thủ cạnh tranh, phân tích mục đích cần
đạt được của họ là gì? Phân tích chiến lược của họ, tiềm năng có thể khai thác của
họ.
Cụ thể ta cần đi sâu phân tích những khả năng sau của đối thủ:
+ Khả năng tăng trưởng của đối thủ cạnh tranh hiện nay quy mô sản xuất là
lớn hay nhỏ?
+ Khả năng thích nghi?
+ Khả năng phản ứng, khả năng đối phó với tình hình?

+ Khả năng chịu đựng, kiên trì?
Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh trực tiếp có tầm quan trọng đến mức có
thể cho phép đề ra các thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh, duy trì các hồ sơ về
đối thủ và từ đó có cách ứng xử cho phù hợp.
* Hàng hóa thay thế
Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn nhu cầu của khách
hàng nhưng lại có đặc trưng tương tự khác. Sức ép sản phẩm thay thế làm hạn chế

16


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học BK - HN

thị trường, lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế, do vậy mà doanh
nghiệp cần chú ý đến nhu cầu, giá cả của sản phẩm thay thế và đặc biệt là phải biết
vận dụng công nghệ mới vào sản phẩm của mình.
* Các đối thủ tiềm ẩn
Chúng ta không thể coi thường các đối thủ tiềm ẩn bởi vì họ sẽ có ưu thế hơn
như họ có công nghệ mới, khả năng tài chính. Do vậy, khi họ xâm nhập vào ngành
họ sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh vô cùng nguy hiểm. Chính vì vậy mà hãng cần
phải có biện pháp để phản ứng. Các biện pháp thường được sử dụng là: Mưu kế,
liên kết với tất cả các đối thủ cạnh tranh để bảo vệ thị trường, tạo ra hàng rào cản
trở xâm nhập...
1.3.3.Phân tích môi trường nội bộ
Phân tích nội bộ doanh nghiệp hay còn gọi là phân tích các yếu tố bên trong bao
gồm phân tích văn hóa công ty, uy tín sản phẩm, danh tiếng thương hiệu, bản quyền
và bí mật thương mại, thị phần, kinh nghiệm đã có, năng lực sản xuất, các nguồn
lực tài chính, nhân lực, trình độ cán bộ quản lý , trình độ công nghệ hiện có của

doanh nghiệp để xác định vị trí của mình để đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp
với khả năng và có hiệu quả nhất.
* Công tác marketing
Nội dung nghiên cứu marketing bao gồm nghiên cứu về môi trường hoạt động
marketing của doanh nghiệp, dự báo thị trường và nhu cầu, nghiên cứu qui mô và
cơ cấu thị trường, hành vi mua sắm, nghiên cứu về sản phẩm, giá, phân phối, quảng
cáo và khuyến mại.
* Công tác tài chính kế toán
Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích lập kế hoạch và kiểm
tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp. Bộ
phận tài chính có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn doanh nghiệp. Khi phân tích các
yếu tố tài chính kế toán, nhà quản trị cần chú trọng những nội dung: khả năng huy
động vốn ngắn hạn và dài hạn; tổng nguồn vốn của doanh nghiệp; tính linh hoạt của
cơ cấu vốn đầu tư; khả năng tận dụng các chiến lược tài chính; khả năng kiểm soát

17